Анализ системы оплаты труда с точки зрения конфликтности, направления совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ЗАО 'Фармакор')

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

113,98 Кб
Опубликовано:

2012-11-01

Все дипломные работы по менеджменту

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Анализ системы оплаты труда с точки зрения конфликтности, направления совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ЗАО 'Фармакор')

Оглавление

Аннотация

Введение

Глава 1. Теоретические основания изучения оплаты труда и конфликтов на работе

1.1 Сущность, содержание и структура оплаты труда

1.1.1 Нормативно-правовое регулирование оплаты труда

1.1.2 Содержание и структура оплаты труда. Компенсационная политика

1.2 Теория изучения трудовых конфликтов

1.2.1 Правовое обоснование содержания понятия "трудовой конфликт" через понятие "трудовой спор"

Глава 2. Анализ применяемых систем оплаты труда с позиций их конфликтности

2.1 Исследование систем оплаты труда в организации с позиции их конфликтности

2.1.1 Практика применяемых систем оплаты труда в зарубежных странах

2.2 Анализ трудовых конфликтов в современных российских организациях

2.3 Забастовка как особая форма проявления и способ разрешения коллективного трудового спора

Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ЗАО "Фармакор")

3.1 Основные характеристики объекта исследования, как конфликтной социальной среды (на примере ЗАО "Фармакор")

3.2 Использование систем оплаты труда как инструмента профилактики трудовых конфликтов в ЗАО "Фармакор"

3.3 Применение дополнительных компенсаций для снижения конфликтности действующей системы оплаты труда в ЗАО "Фармакор"

3.4 Дополнительные направления совершенствования системы управления трудовыми конфликтами в ЗАО "Фармакор"

Заключение

Список использованной литературы

Аннотация

В дипломном проекте были рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом, в частности системы оплаты труда и их влияние на управление трудовыми конфликтами в организации.

Проведен анализ систем оплаты труда, внесены предложения, даны рекомендации в рамках управления трудовыми конфликтами посредством применения прогрессивных систем оплат труда.

Выпускная работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность исследуемой проблемы управления трудовыми конфликтами и использования современных систем оплаты труда, ставятся цели и задачи дипломного проекта.

В главе 1 выпускной работы предметом рассмотрения являются содержание и основные понятия исследуемого направления, даются основные характеристики и типы систем оплаты труда, а также характеристика конфликтов.

В главе 2 проанализированы основные типологии систем оплаты труда, используемые в России и за рубежом, статистика конфликтов и их взаимосвязь с системами оплаты труда, а так же обоснование забастовок, как одного из видов трудовых конфликтов.

В главе 3 дана характеристика системы оплаты труда в ЗАО "Фармакор", проанализированы конфликтные ситуации в организации и предложены рекомендации.

В заключении приведены основные выводы по теме выпускной работы.

Объем данной выпускной работы составляет ____ страницу печатного текста, в том числе 14 таблиц и 1 рисунок. При выполнении дипломного проекта было использовано 26 источников.

Введение

Управление предприятием рассматривается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Перечисленные управленческие функции должны охватывать все сферы деятельности предприятия, в том числе и оплату труда.

Оплата труда является одним из ключевых факторов трудового процесса, поскольку влияет как на эффективность труда, так и на взаимоотношения людей. Поэтому при формировании структуры заработной платы необходимо стремиться к достижению двух основных целей. Первая состоит в том, чтобы уровень оплаты труда в максимальном приближении соответствовал трудовому вкладу работника. Вторая - чтобы применяемая система оплаты труда была доступна для понимания тех работников, которые получают заработную плату. Иными словами, работник должен четко представлять функциональную связь между результатами труда и его оплатой. Непонимание характера подобной зависимости снижает действенность стимулирующей функции заработной платы, и как следствие, может привести к возникновению трудовых конфликтов в организации.

К сожалению, не редки случаи, когда организации пытаются экономить на своем персонале путем неразвитых систем оплаты труда, что в итоге приводит трудовым конфликтам. Так, исследования проведенные в России показывают, что более 70% трудовых конфликтов происходят по причинам, связанным с оплатой труда.

Этими обстоятельствами объясняется актуальность выбранной темы проекта.

Цель дипломной работы - разработка алгоритмов профилактики и управления трудовыми конфликтами посредством использования наиболее эффективных систем оплаты труда.

оплата труд забастовка конфликтность

Основными задачами, обеспечивающими достижение поставленной цели, являются:

) изучить теоретические аспекты системы оплаты труда и трудовых конфликтов;

2) проанализировать роль оплаты труда в образовании конфликтов в организации;

) исследовать динамику и тенденции развития конфликтов в организации, их проявления используя факторный анализ;

) рассмотреть существующие методы использования систем оплаты труда в России и за рубежом;

) разработать рекомендации для управления трудовыми конфликтами путем применения современных систем оплаты труда в ЗАО "Фармакор".

Предметом исследования являются основные характеристики применяемых систем оплаты труда, ведущие к трудовым конфликтам в организации. Объектом исследования выступает организация.

Методология исследования основывается на:

системном подходе, в частности, на рассмотрении предмета исследования как сложной, структурированной подсистемы социально-экономической системы;

институциональном подходе, в соответствии с которым предмет исследования рассматривается как социальный институт, взаимодействующий с другими институтами общества;

междисциплинарном подходе, сочетающем экономический, социологический, правовой и т.д. анализ избранного предмета исследования.

Глава 1. Теоретические основания изучения оплаты труда и конфликтов на работе

1.1 Сущность, содержание и структура оплаты труда

1.1.1 Нормативно-правовое регулирование оплаты труда

Главным источником дохода для работающих по найму людей является заработок по основному месту работы. Для обеспечения своей жизнедеятельности человек сдает в наем свой ресурс - труд. Совокупность этого фактора наряду с другими факторами производства создает в обществе продукт, подлежащий распределению. Одна часть этого продукта используется на развитие производства, другая поступает в личное потребление членов общества, образуя их доходы. Данная система отношений между работником и работодателем называется оплатой труда.

Согласно ст.129 ТК РФ заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) .

Тарифная ставка - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Базовый оклад (базовый должностной оклад), базовая ставка заработной платы - минимальные оклад (должностной оклад), ставка заработной платы работника государственного или муниципального учреждения, осуществляющего профессиональную деятельность по профессии рабочего или должности служащего, входящим в соответствующую профессиональную квалификационную группу, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Существует ограничения заработной платы, а именно минимальный размер оплаты труда, установленный федеральным законом. Согласно статье 133 ТК РФ, минимальный размер оплаты труда устанавливается одновременно на всей территории Российской Федерации федеральным законом и не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения.

Система оплаты труда - способ исчисления размеров вознаграждения, который выплачивается работникам, в соответствии, с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

Системы оплаты труда, размеры окладов и отдельных выплат устанавливаются следующими нормативными документами [ст.135 ТК РФ]:

. в отношении работников организаций, финансируемых из бюджета, - соответствующими законами и иными нормативными правовыми актами;

2. в отношении работников организаций со смешанным финансированием (бюджетное финансирование и доходы от предпринимательской деятельности) - законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций;

. в отношении работников других организаций - коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций, трудовыми договорами.

Рассмотрим системы оплаты труда, их преимущества и недостатки.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативных документов, при помощи которых осуществляется дифференциация и регулирование заработной платы различных групп и категорий работающих в зависимости от их квалификационного уровня, условий, тяжести, ответственности и интенсивности работ.

Она включает следующее:

. Тарифно-квалификационные справочники содержат квалификационные характеристики для соответствующих профессий, специальностей или должностей, сгруппированных в разделы по производствам и видам работ с присвоением соответствующих разрядов.

. Тарифные сетки представляют собой совокупность тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов и тарифных ставок как при 40-часовой, так и при 36-часовой рабочей неделе.

Наиболее в укрупненном виде выделяют повременную и сдельную формы оплаты труда.

Повременная заработная плата - это наиболее распространенная система оплаты труда, рассчитывается, исходя из установленной тарифной ставки или оклада за фактически отработанное время. Применяется практически в любой отрасли. Данную систему можно охарактеризовать простыми терминами. Вознаграждение за труд сотрудник получает после его пребывания на рабочем месте в течение заранее оговоренного периода времени.

Иногда повременная оплата дополняется оплатой на основе результата, при этом временная ставка может так же использоваться в качестве запасного критерия оплаты на случай, если сотрудник не сможет выполнить минимальные нормы результативности.

Простая повременная: часовая тарифная ставка умножается на количество отработанных часов. Используются следующие документы:

личная карточка работника (для определения тарифной, ставки);

табель учета рабочего времени.

Повременно-премиальная: условия коллективного договора (контракта, положения о премировании) устанавливают процентную надбавку (месячную или квартальную премию) к месячной или квартальной заработной плате. Используются следующие документы:

личная карточка работника;

табель учета рабочего времени;

коллективный договор;

трудовой договор (контракт);

положение о премировании.

Сдельная оплата труда - это оплата за количество произведенной продукции (работ, услуг). Сдельную оплату труда следует применять в следующих случаях:

имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ;

имеются значительные заказы на производимую продукцию, а численность рабочих ограничена;

одно из структурных подразделений предприятия (цех, участок) сдерживает выпуск продукции в других технологически взаимосвязанных подразделениях;

применение этой системы не отразится отрицательно на качестве продукции;

существует острая необходимость в увеличении выпуска продукции в целом по предприятию.

Сдельную оплату труда не следует применять в следующих случаях:

ухудшается качество продукции;

нарушаются технологические режимы;

ухудшается обслуживание оборудования;

нарушаются требования техники безопасности;

перерасходуются сырье и материалы.

Сдельная заработная плата рассчитывается, исходя из заранее установленного размера оплаты за каждую единицу качественно выполненной работы или изготовленной продукции.

Сдельные расценки определяются как отношение часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, к часовой (дневной) норме выработки.

ТСi

Рсдi = - ----------------,

Нвырi

где Рсдi - сдельные расценки i-ой работы (руб. за единицу);

ТСi - часовая тарифная ставка i-го разряда работ (руб. /час);

Нвырi - часовая норма выработки на i-ю работу (штук/ час).

Для расчета сдельных расценок, также можно использовать норму времени:

Рсдi = ТСi Х Нврi,

где Рсдi - сдельные расценки i-ой работы (руб. за единицу);

ТСi - часовая тарифная ставка i-го разряда работ (руб. /час);

Нврi - норма времени на единицу i-й работы (час/60 или минута на единицу работ).

Прямая сдельная: заработок определяется по заранее установленной расценке за каждую единицу произведенной продукции соответствующего качества. Используются следующие документы:

наряд на сдельную работу (указывается норма выработки и факт, выполненная работа).

Сдельно-прогрессивная: выработка работника в пределах установленной исходной нормы (базы) оплачивается по основным (неизменным) расценкам, а вся выработка сверх исходной нормы - по повышенным сдельным расценкам. Используются следующие документы:

наряд на сдельную работу;

сдельные расценки на продукцию, произведенную в пределах нормы и сверх нормы.

Сдельно-премиальная: заработная плата работника складывается из заработка по основным сдельным расценкам, начисленного за фактическую выработку, и премии за выполнение и перевыполнение установленных показателей труда. Используются следующие документации:

наряд на сдельную работу;

распоряжение (приказ) о премировании.

Аккордная: размер оплаты выполненных работ устанавливается не за каждую произведенную операцию в отдельности, а за весь комплекс работ. Аккордное задание.

Подрядная форма оплаты труда. При подрядной системе оплаты труда между заказчиком и работником (бригадой) заключается договор, по которому одна сторона (работник) обязуется выполнить определенную работу, берет подряд, а другая сторона (заказчик) обязуется оплатить эту работу после ее окончания. Заработок бригады определяется умножением бригадной расценки за единицу продукции на фактически выполненный бригадой по договору объем работ.

Бестарифная форма оплаты труда. Бестарифная система оплаты труда зависит от: квалификации работника (от рабочего до директора), конкретных результатов работы, работы организации (например, от прибыли).

При бестарифной системе оплаты определяется общий фонд оплаты труда для всех сотрудников отдела или организации в целом (если бестарифная система принята для отдела или целой организации соответственно).

Потом для каждого из сотрудников устанавливается коэффициент трудового участия. Затем фонд оплаты труда надо разделить на сумму коэффициентов трудового участия и умножить на коэффициент трудового участия работника, зарплата которого рассчитывается.

Каждая из перечисленных систем оплаты труда имеет свои преимущества и недостатки, и может применяться для определенной категории персонала.

Для достижения различных управленческих целей организации применяют набор систем оплаты труда.

Однако так же очевидно, что преобладание тех или иных систем оплаты труда на практике зависит от места и времени их применения.

Сравнительные данные представлены в таблице 1.1.1.

Таблица 1.1.1. Преимущества и недостатки существующих систем оплаты труда

Система оплаты труда	Для каких категорий работников может применяться	Преимущества	Недостатки
Повременная	Для всех	Простота расчета заработной платы, экономия зарплаты при увеличении производительности труда, низкая конфликтогенность.	Заработная плата не зависит от результатов работы, не повышает стимулирование производительность труда.
Сдельная	Для работников, чьи трудовые результаты могут быть оценены в натуральных показателях	Сумма заработной платы четко зависит от количества произведенной продукции, высокое стимулирование сотрудников, низкая потребность в контроле, низкие производительные издержки на единицу.	Не учитывается качество произведенной продукции, а только количество
Бестарифная	Для специалистов, работающих в группе и выполняющих сходные функции	Члены группы заинтересованы в повышении зарплаты, а значит, коллективный труд становится более эффективным	Сложно оценить вклад каждого участника группы. Может иметь место "уравниловка"

Приведенные в таблице системы оплаты труда многогранны, и каждый из видов имеет свои достоинства и недостатки, но при этом, они не являются взаимоисключающими. Для достижения различных управленческих целей организации применяют набор систем оплаты труда. Однако так же очевидно, что преобладание тех или иных систем оплаты труда на практике зависит от места и времени их применения.

1.1.2 Содержание и структура оплаты труда. Компенсационная политика

На рынке труда центральное место в отношениях "работник - предприятие" занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые может предоставить предприятие. Существуют два типа вознаграждения на предприятии - внутренние и внешние. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Каждая организация моделирует и применяет свою совокупность факторов, которая позволяет добиться эффективного стимулирования труда своих работников.

Для наглядного представления можно изобразить составные переменные структуры оплаты труда в таблице 1.1.2:

Таблица 1.1.2. Составные переменные оплаты труда

Денежное вознаграждение	Содержание
Постоянная часть	Базовый оклад Надбавки и доплаты
Переменная часть	Премии за промежуточные и промежуточные результаты Бонусы
Социальные льготы	Медстраховки Бесплатные обеды Оплата проезда и др.

Размер базовой зарплаты должен быть величиной значительной, а не носить чисто формальный характер, поскольку, "дешёвый труд", обуславливающий низкий уровень жизни и незначительное удовлетворение работника приводит его к потере ответственности перед компанией и самим собой, а также к утрате интереса к работе. Надбавки доплаты к основному базовому окладу осуществляются в виде начисления дополнительного процента. Главная особенность - справедливое отражение состава тех или иных компетенций сотрудника. Как правило, размер базовой зарплаты остается неизменным на протяжении определенного периода времени. Его увеличение происходит вследствие повышения квалификации сотрудника или увеличение состава компетенций. Надбавки и доплаты могут быть постоянными и переменными.

Все компании относятся к различным типам осуществления предпринимательской деятельности. Таким образом, соотношение постоянной и переменной части заработной платы может быть различным и определяться зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника.

В переменной части используются различные типы премирования. Часто используемые направлениями премирования работников являются:

достижения высоких количественных результатов работы (объёма продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);

эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.д.);

высокое качество продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение сортности, надёжности, улучшение потребительских свойств продукции);

экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых; снижение материалоёмкости, трудоёмкости, энергоёмкости продукции).

Введению системы премирования предшествует тщательный экономический анализ. Определяющим фактором при решении вопроса о введении системы премирования является оценка её влияния на снижение издержек производства и увеличение массы прибыли.

Показатели, на основании которых выплачивается премия:

) объём реализации

2) прибыль

) величина издержек

) рост курса акций компании

) повышение качества.

Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными: пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учётом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация - солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию.

Еще одним, распространенным способом премирования является участие в прибылях. Этот способ вознаграждения подразумевает дополнительные выплаты всем работникам по результатам деятельности организации на конец года. В конце финансового года подводится итог деятельности организации. И как правило, из нераспределенной прибыли формируется премиальная база. Из этой базы, пропорционально проценту вклада в работу компании каждый работник получает дополнительную премию.

Третья составная часть системы оплаты труда - социальные льготы.

Бенефиты - это дополнительные социальные льготы и выплаты персоналу, сверх предусмотренных Трудовым Кодексом РФ. Состав данных льгот варьируется в зависимости от успешности деятельности компании. К бенефитам относятся: социальное и медицинское страхование, аутплейсмент, обучение работников, повышение квалификации, компенсация транспортных расходов, компенсация питания, предоставления ссуд и т.д.

Социальное страхование - это гарантированная государством система обеспечения нетрудоспособного населения за счёт Государственного страхового фонда. Социальное страхование - это объективная необходимость. На определённом этапе развития общество берёт под свою защиту лиц, которые в силу некоторых причин не могут трудиться и получать оплату за труд.

Обоснованная система социального страхования - одна из предпосылок обеспечения социальной справедливости, создания и подержания политической стабильности. Учитывая особую важность социального страхования, его влияние на общественные процессы, многие государства создают системы обязательного государственного социального страхования и обеспечивают надёжной социальной защитой население страны.

Добровольное медицинское страхование - выстроенный механизм возмещения работникам расходов и потерь, связанных с наступлением болезни или несчастного случая. Добровольное медицинское страхование сотрудников предприятия является коллективным добровольным медицинским страхованием. В настоящее время немногие организации заключают договоры со страховыми компаниями на добровольное медицинское страхование своих сотрудников. Этот процесс замедляется необходимостью вложения организацией значительных дополнительных средств и отсутствием чётких государственных льгот предприятиям, застраховавшим своих сотрудников.

Основная цель добровольного медицинского страхования состоит в том, чтобы сотрудники компании имели возможность пройти диагностику, обеспечивающее выявление заболеваний, а также иметь возможность лечиться у квалифицированных врачей. Организация определяет медицинские учреждения, где будут обслуживаться сотрудники и перечень дополнительных услуг, которые там будут оказываться.

Аутплейсмент - относительно новая, пришедшая к нам с запада, система увольнения работников. При данной процедуре увольнения работника работодатель заключает договор с кадровым агентством, по условиям которого увольняемый работник имеет гарантию трудоустройства в оговоренные сроки и на заранее установленных условиях. Данный метод увольнения дорогостоящий, но является хорошим методом профилактики конфликтов в организации.

Российский вариант процедуры аутплейсмента не так эффективен, как в западных странах. Он предполагает усиленную работу с увольняемым сотрудником в самых разных областях. Увольняемый работник в рамках проведения процедуры аутплейсмента получает психологическую, информационную и консультационную помощь. Услуги по аутплейсменту помогают увольняемому сотруднику составить резюме, выработать тактику разговора с будущим работодателем, составить индивидуальный план поиска работы.

Предоставление ссуд работникам. Организация в качестве вознаграждения может предоставлять ссуды на приобретение жилья, автомобилей и т.д. своим сотрудникам. Это способствует удержанию ценных работников в компании и повышает уровень заинтересованности в работе на предприятии. В интересах как работника, так и работодателя при предоставлении работнику ссуды определить в договоре условия предоставления: сумму, процентную ставку за пользование, порядок выплаты процентов, сроки предоставления и возврата, обеспечение обязательств и т.д.

В последнее время, среди успешных компаний просматривается тенденция к увеличению числа разнообразных форм бенефитов и социальных пособий. К числу таких можно отнести:

. программы, связанные с воспитанием и обучением детей;

2. обучение за счет компании;

. оплата жилья;

. оплата телефонной связи;

. организация корпоративных выездов на отдых;

. льготные путевки для сотрудников и др.

Наличие приведенной развитой системы оплаты труда в организации может стать гарантом успешной деятельности организации. На лицо прямая взаимозависимость сотрудников и компании. Удовлетворенные своей оплатой труда сотрудники дорожат своей работой и соответственно пытаются приложить максимум усилий для увеличения своей производительности. В результате этого, компания процветает и достигает поставленных целей.

В настоящее время правительство отошло от прямого регулирования оплаты труда, за исключением организаций, финансируемых из бюджета страны. В соответствии со ст.129 ТК РФ, предприятия сами определяют вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала, и фиксируют их в коллективных договорах, иных локальных нормативных актах.

Зачастую у многих предприятий возникает потребность в разработке "Положения об оплате труда и премированию работников" и непосредственно в выборе оптимальной системы оплаты. Это вызвано рядом причин.

Во-первых, это один из тех документов, который нужен не только для обеспечения работы предприятия, но и для того, чтобы в любой момент послужить оправдательным материалом.

Во-вторых, наблюдается положительная тенденция (по количеству обращений по данной теме) в отношениях руководителя к своим работникам. Он все более четко начинает понимать необходимость грамотно, эффективно воздействовать на персонал для того, чтобы заинтересовать каждого работника выполнять свои должностные обязанности от зари до зари и при этом всегда быть дисциплинированным, исполнительным, ответственным и инициативным (работодатель должен создавать благоприятные условия работы для своего персонала, мотивировать его).

В-третьих, грамотно составленное Положение позволяет премиальные выплаты списывать на себестоимость продукции, тем самым уменьшая налог на прибыль. Именно данное положение служит обоснованием включения в себестоимость продукции (работ, услуг) для целей налогообложения стимулирующих выплат и приходящих на них взносы, так как только этот документ упомянут в Положении о составе затрат. Такая потребность возникает, как правило, после прихода налогового инспектора, выставившего огромные суммы штрафов либо после получения больших сумм прибыли.

В-четвертых, бывает так, что руководитель хочет зафиксировать на бумаге существующую на его предприятии систему оплаты труда. Надо сразу отметить, что типовых положений об оплате труда давно уже не существует, да и в принципе эффективность от таких положений минимальна. Каждый регион, каждая отрасль, каждое предприятие, фирма, имеют свои особенности, культуру, потребности, и поэтому процесс разработки "Положения об оплате труда и премированию работников" очень индивидуален для каждой организации.

Алгоритм работ в данном направлении может выглядеть следующим образом:

) Выбор системы оплаты труда;

2) Определение основных надбавок, доплат и компенсационных выплат;

) Разработка премиального положения;

) Мониторинг заработных плат (анализ рынка труда);

) Разработка и утверждение документа "Положение об аттестации".

1.2 Теория изучения трудовых конфликтов

Изучение конфликта началось еще в VII-VI вв. до н.э. в Китае. Китайские философы полагали, что развитие всего живого заключается именно в борьбе противоположностей. Конфликты изучали и в Древней Греции. В работах Н. Макиавелли, которые были посвящены римской истории, немало места было уделено конфликтам и их положительному влиянию на общественное развитие.

В XVIII в. Адам Смит более основательно рассмотрел конфликт. В одной из своих работ он писал, что классовое деление общества и экономическое соперничество между ними лежат в основе конфликта.

Конфликт был рассмотрен и Гегелем. Он полагал, что одной из его причин является социальная поляризация между "накоплением богатства" и "привязанным к труду классом".

Такие социологи как М. Вебер и Л. Гумпилович полагали, что конфликт идет на пользу обществу, что он неизбежен и что он стимулирует социальное развитие. Карл Маркс и Фридрих Энгельс считали, что в первую очередь социальное неравенство порождает конфликт, который проявляется в классовой борьбе, которая не только неизбежна, то еще и необходима.

В первой четверти XX в. Георгом Зиммелем было сформулировано современное понятие "социального конфликта". Уже в середине XX в. В социологии появилось отдельное направление, которое исследовало проблему социальных конфликтов глубоко и с разных сторон. Одним из исследователей был Ральф Дарендорф, который создал теорию конфликтной модели общества, смысл которой заключался в том, что общество подвержено социальным изменения, и уже вследствие этих изменений возникают социальные конфликты. По мнению Дарендорфа, причина социальных конфликтов кроется в конфликте интересов. Дарендорф делает вывод, что чтобы понять природу конфликта, нужно прежде всего понять природу интереса и то, как его осознают субъекты конфликта. По его мнению, в основе конфликта часто лежат политические цели: желание заполучить власть, престиж, авторитет. Дарендорф относится к той группе ученых, которые полагают, что конфликт развивает общество, вносит в него новую, нужную ему волну, а так же социальные перемены.

Социолог Льюис Козер посвятил социальным конфликтам несколько работ. Он пишет, что в любом обществе можно наблюдать социальное неравенство, которое приводит к появлению напряженности, и именно благодаря конфликтам эта напряженность может быть снята.

Конфликт изучал и американский ученый Кеннет Эварт Боулдинг, который утверждал, что необходимо контролировать конфликты, происходящие в современном обществе. Он так же был сторонником того, что конфликты необходимы для полноценного развития общества.

Советские же ученые в основном развивали марксистскую концепцию материально-экономической и классовой природы конфликта. Конфликты и в наше время продолжают активно исследоваться, поскольку эта тема очень актуальна, в связи с войнами и периодически возникающей напряженностью между разными странами, организациями и т.д.

Под конфликтом (от лат. conflictus, что означает "столкновение") понимают столкновение интересов людей, групп, общностей. Конфликты в работе включают все формы столкновений людей в процессе работы, которые проявляются как трудовые конфликты, профессиональные конфликты, конфликты в организации и эмоциональные (неделовые) конфликты. Первые три типа конфликтов в работе непосредственно касаются работы, дела, независимо от того, насколько эмоционально они выражены. Проявление эмоций со стороны конфликтующих субъектов в деловом конфликте не является основанием называть такое противостояние эмоциональным конфликтом .

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:

) личность-личность (межличностные),

) группа-группа (межгрупповые),

) группа-личность.

Конфликт представляет собой наивысшую стадию противоречия и его сложно остановить. Он может происходить между несколькими индивидами, а может и между группами. В первом случае чаще всего конфликт основан на эмоциях и личной неприязни, во втором конфликт носит безличный характер, хотя, бывают случаи, когда конфликт завязываются между лидерами двух групп и перерастает в межгрупповой конфликт.

Как же появляется конфликт? Когда одну сторону не устраивают действия другой, первая начинает агрессивно действовать, на что вторая дает агрессивную реакцию и в этот момент начинается конфликт - здесь приведены две составляющие конфликта:

недовольство поведением других людей;

ответная агрессивная реакция.

Важным фактором, способствующим возникновению конфликтов в обществе или социальных группах, является дезорганизация, следствием которой является снижение эффективности действия социальных институтов.

Конфликты неизбежны и всегда будут сопутствовать деятельности организации. Различают конфликты конструктивные и деструктивные. Различие между ними состоит в том, что разрешение первых происходит путем споров, дискуссий, и в конечном итоге ведет к укреплению идеи, к прогрессивным изменениям в самой организации, а вторые происходят за счет увеличения числа конфликтующих субъектов и приводят к склокам и дрязгам в коллективе.

Под функцией конфликта понимают влияние конфликтов на отдельные элементы системы (личность, группы, общности, связи и отношения между ними) и на систему в целом, а также возможные последствия такого влияния. Конфликты, как не странно, могут выполнять как негативные, так и позитивные функции. Пример данных функций приведен в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1. Позитивные и негативные функции конфликтов

Позитивные функции	Негативные функции
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений ("шлейф конфликта")

Руководители в любой организации обязаны уметь предотвращать конфликты. Существенную помощь в этом может оказать знание причин конфликтов. Бершова Л.В., социолог, к. э. н., доцент, заведующая кафедрой "Психология предпринимательства и социальной экологии” Международной академии предпринимательства приводит пример объективных и субъективных причин конфликтов в организации. Данные представлены в таблице 1.2.2.

Таблица 1.2.2. Причины трудовых конфликтов в организациях

Объективные		Субъективные
Управленческие факторы	несовершенство организационной структуры предприятия; нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками; несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;	Нарушения служебной этики	неуважительное отношение к подчиненным; навязывание своего мнения; невыполнение обещаний, обязательств; нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников; неумение правильно критиковать действия подчиненных; наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ; замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.
Организационные факторы	нарушение режима труда и отдыха; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях; отсутствие гласности.
Профессиональные факторы	низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий; несовершенство системы подбора и расстановки кадров; неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.	Нарушение трудового законодательства	Нарушение в системе выплат отпусков, больничных, декретных отпусков; нарушение в системе оплаты переработок и т.д.
Социально - гигиенические факторы	неблагоприятные условия труда; нарушение режима работы.
Материально - технические факторы	дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием; старое оборудование и техническое обеспечение	Несправедливая оценка подчиненных и их результатов труда	Отсутствие положительного подкрепления со стороны руководителя; сознательное занижение заслуг подчиненного из-за боязни, что тот "перейдет” дорогу руководителю.
Экономические факторы	несовершенство системы оплаты труда и премирования; задержки в оплате труда; несправедливость системы оплаты труда.

По мнению В.А. Спивака, главными причинами конфликтов являются не "дефекты личности", а четыре фактора:

) индивидуальные различия;

2) недостаток информации;

) несовместимость ролей;

) давление окружающей среды.

Конфликты, порождаемые индивидуальными различиями и несовместимостью ролей, резко усиливаются при возникновении стрессовых ситуаций в среде. Если организации приходится работать со скудным бюджетом, ее работники чаще всего вступают в конфликт друг с другом, поскольку им приходится бороться за собственные требования и необходимые ресурсы. Скудость ведет к росту недоверия, к этноцентризму и к нежеланию сторон участвовать в процессе принятия решений. Эти условия идеально подходят для возникновения межличностного конфликта.

В любом конфликте присутствуют несколько действующих лиц:

) субъект (личность, способная создавать конфликт);

2) участник (личность, принимающие действия в конфликте);

) заинтересованные или незаинтересованные лица;

) активные или пассивные;

) сильные или слабые (по силе влияния);

) реальные или ложные (по искренности к происходящей ситуации).

В конфликтной ситуации могут быть участники, которые первоначально не заинтересованы в возникновении и развитии конфликта. Если каждая из сторон имеет одинаковую значимость для участника или по разным причинам этот участник не может перейти на сторону того или иного конфликтующего субъекта, в этом случае данный участник скорее займет посредническую, примирительную позицию (медиатор) или станет наблюдателем.

Если в конфликтной ситуации субъекту удается привлечь на свою сторону кого-то из незаинтересованных участников, то он перестает быть незаинтересованным участником и превращается в сторонника для этого субъекта и в противника - для другой стороны. Необходимо уточнить, что такое привлечение предусматривает в той или иной степени использование субъектом физических, интеллектуальных, экономических, финансовых, материальных, информационных и временных ресурсов этого, уже бывшего участника в процессе управления конфликтом.

Субъект конфликта заинтересован вовлечь в конфликт как можно больше незаинтересованных участников, для этого им применяются различные манипуляции, в результате чего интересы незаинтересованного участника, выбранного в качестве потенциального сторонника, также могут быть замешаны в данную конфликтную ситуацию, а впоследствии другая сторона для него станет противником.

В каждом конфликте можно выделить несколько основных частей или построить так называемую динамику конфликта, представленную в таблице 1.2.3.

Таблица 1.2.3. Динамика конфликта

Стадии конфликта	Сущность
1) Предконфликтная ситуация	Предшествующая конфликту ситуация. На данной стадии существуют предпосылки конфликта
2) Инцидент	Первое столкновение конфликтующих сторон. Данная стадия выступает моментом завязки конфликта
3) Эскалация	Конфликт как бы "поднимается по ступенькам", реализуясь в серии отдельных актов - действий и противодействий конфликтующих сторон. напряженность отношений то усиливается, то спадает, периоды активного противодействия сменяются затишьями и временным улучшением отношений.
4) Кульминация	Верхняя точка эскалации. При кульминации конфликт достигает такого накала, что обеим сторонам, или, по крайней мере, одной, становится ясно, что продолжать его больше не следует. Кульминация приводит стороны к осознанию необходимости прервать дальнейшее обострение отношений и искать выход из конфликта.
5) Завершение конфликта	Завершение конфликта иногда достигается просто потому, что стороны устают конфликтовать, привыкают друг к другу и приспосабливаются к сосуществованию. Однако гораздо чаще завершение конфликта удается достичь только посредством специальных усилий, направленных на его разрешение.
6) Постконфликтная ситуация	Влияние прошедшего конфликта на возникшую после его завершения ситуацию называется последствием конфликта. Это последствие может быть деструктивным, негативным, отрицательным, а может быть способствующим перемене дел к лучшему

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового.

Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Основная цель управления конфликтами будет заключаться в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных.

Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:

прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;

предупреждение или стимулирование конфликта;

регулирование конфликта;

разрешение конфликта.

1.2.1 Правовое обоснование содержания понятия "трудовой конфликт" через понятие "трудовой спор"

При трудоустройстве между работником и работодателем заключается трудовой договор, в котором указываются основные права и обязанности сторон, содержание которых не должно противоречить нормам Трудового кодекса РФ. Однако в действительности, часто возникают ситуации, когда одна из сторон нарушает по тому или иному пункту заключенный трудовой договор.

В связи с этими событиями, как правило, возникают конфликтные ситуации. В российском законодательстве понятие "трудовой конфликт" заменено более точным юридическим понятием "трудовой спор", который имеет две разновидности: как индивидуальный и как коллективный трудовой спор. Дадим определение трудовым спорам.

Трудовые споры - это разногласия между работником (работниками) и работодателем об установлении и применении действующих норм трудового и иного социального законодательства, которые не были урегулированы при непосредственных переговорах с работодателем и стали предметом разбирательства в специально уполномоченных на это органах.

Главным различием между конфликтом и трудовым спором является то, что трудовой спор - это одна из разновидностей конфликта между работником и работодателем. Трудовой спор возникает тогда, когда разногласия не могут быть устранены путем переговоров, а переносятся на разрешение в юрисдикционный орган.

Трудовые споры различаются по спорящему субъекту: индивидуальные и коллективные. Дадим определения каждому из них.

Согласно ст.381 ТК РФ, индивидуальный трудовой спор - неурегулированные разногласия между работодателем и работником по вопросам применения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, локального нормативного акта, трудового договора, о которых заявлено в орган по рассмотрению индивидуальных трудовых споров.

Смысл индивидуального трудового спора - это разногласия, возникшие непосредственно между отдельным работников и работодателем. Причиной такого трудового спора могут быть: перевод, понижение квалификационного разряда, процедуры приема на работу и увольнения.

Соответственно, согласно ст.398 ТК РФ коллективный трудовой договор - неурегулированные разногласия между работниками (их представителями) и работодателями (их представителями) по поводу установления и изменения условий труда, заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии локальных нормативных актов.

Как правило, представителями работников являются профсоюзы, предназначенные отстаивать и защищать интересы работников. Но зачастую, данные организации не всегда активно и эффективно способствуют разрешению трудовых споров между работниками и организацией.

Для наглядного представления обратимся к таблице 1.2.4.

Таблица 1.2.4. Виды спора

	Индивидуальные	Коллективные
Субъекты спора	Отдельный работник и руководитель	Группы работников (их представители) и организация
Причины спора	Перевод сотрудника; нарушение трудового договора; процедуры найма и увольнения	Изменение коллективных договор, соглашений и иных локально - нормативных актов.

Существует перечень нормативных актов, предназначенных для разрешения индивидуальных и коллективных трудовых споров.

В первую очередь, главным документом выступает Конституция РФ, в которой закреплены основные права человека в области труда. Так же, к числу основным нормативных документов относиться Трудовой Кодекс РФ, в котором в главе 60 и 61 рассмотрены процедуры разрешения индивидуальных и коллективных трудовых споров. Так же, вопросы регулирования трудовых отношений находят отражение и в таких нормативных правовых актах, как указы Президента РФ, постановлениях и распоряжениях правительства РФ.

В досудебном порядке, согласно ст.384 ТК РФ, трудовые споры рассматриваются комиссиями по трудовым спорам. Данные комиссии образуются по инициативе работников и (или) работодателя из равного числа представителей работников и работодателя. Наличие данной комиссии не обязательно для организации, поэтому в наше время они мало распространенны среди работодателей.

Большое значение для рассмотрения трудовых споров имеет судебная практика. Согласно статье 391 ТК РФ, участникам трудовых правоотношений предоставлено право на обращение в суд по вопросам разрешения трудовых споров. В суд могут обратиться как работники, так и работодатели. Чаще всего подобные иски идут со стороны работников. Стандартной причиной подачи заявления в суд со стороны работодателя - это претензии работодателя к работнику в связи с материальной ответственностью и причинением вреда имуществу компании.

В 2010 г. судьи рассмотрели более 823 тыс. трудовых споров. Почти в 94% случаев были удовлетворены иски пострадавших работников. Данная статистика опубликована Судебным департаментом при Верховном Суде России. Большинство исков (чуть менее 740 тыс.) связаны с оплатой труда. В 97,5% случаев суд удовлетворял требования работников, присудив работодателям выплаты в сумме почти 24,5 млрд. руб. Было удовлетворено 6,7 тыс. исков о возмещении ущерба, причиненного при исполнении трудовых обязанностей. А вот что касается споров о восстановлении на работе, то лишь 58% от поданных исков было удовлетворено судом. Также суды признали незаконными 40 забастовок, а с их организаторов в пользу пострадавших работодателей взыскали 1,6 млн. руб. Что касается споров о праве на пенсию, то суды удовлетворили 89 тыс. исков из 95 тыс. граждан к Пенсионному фонду России на сумму в 187 млн. рублей.

Глава 2. Анализ применяемых систем оплаты труда с позиций их конфликтности

2.1 Исследование систем оплаты труда в организации с позиции их конфликтности

Разработка системы оплаты труда является одной из самых трудных задач, с которой приходится иметь дело менеджеру, занимающемуся проблематикой управления человеческих ресурсов. Система оплаты труда должна формироваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

Практика оплаты труда на российских предприятиях в период проведения экономических реформ претерпела кардинальные изменения. Необходимость этих перемен была объективно обусловлена как недостатками предшествующей социально-экономической системы, так и ходом общего реформирования. Предполагалось, что переход к рыночным принципам оплаты труда позволить ликвидировать накопленные за десятилетия существования социалистической экономики негативные явления в данной сфере. Несмотря на то, что на советских предприятиях формально использовались те же системы оплаты труда, что и в западных индустриально развитых странах, фактическое их применение характеризовалось специфичными чертами. Основными из них можно назвать отсутствие связи между уровнем заработной платы и фактической производительностью труда, чрезмерно слабую дифференциацию в заработках работников различного уровня квалификации, превращение премий в способ автоматического увеличения заработка независимо от результатов работы. Формирование уравнительных принципов оплаты труда привело к тому, что выполнение заработной платой своей основной стимулирующей функции стало проблематичным.

Отметим, что в настоящее время наибольшее внимание к проблеме формирования эффективных и справедливых способов оплаты труда уделяется теми предприятиями (независимо от формы их собственности и отраслевой принадлежности), деятельность которых характеризуется определенными чертами. Во-первых, эти предприятия можно назвать экономически успешными, сумевшими найти свою "нишу" в рыночных условиях и определившимися с приоритетными направлениями дальнейшего развития. Во-вторых, их руководство, действуя в интересах развития производства, рассматривает усовершенствование систем заработной платы как необходимое и важнейшее условие повышения эффективности деятельности всего предприятия. Главной задачей при этом является возвращение заработной плате стимулирующей функции путем более тесного увязывания оплаты труда с его результатами. Соответственно, на предприятиях возникает необходимость оптимизации соотношения сдельной и повременной форм оплаты труда, пересмотра действующих норм и нормативов, создания систем учета трудового вклада каждого работника, перевода отдельных категорий персонала на контрактные формы оплаты, т.е. проведения всего комплекса мероприятий, который необходим для реализации эффективной политики стимулирования труда.

По мере стабилизации экономической ситуации число таких предприятий медленно, но неуклонно возрастает, хотя пока нельзя сказать, что принципы и подходы к формированию оплаты труда, которыми они руководствуются в своей деятельности, полностью свободны от недостатков и проблем, проявившихся в данной сфере в период перехода к рыночной экономике.

Освещенные выше проблемы системы оплаты труда могут выступать критерием конфликтности.

Для того, чтобы сделать систему оплаты труда более гибкой по сравнению с традиционной тарифной системой оплаты труда прибегают к системе грейдов. Усовершенствование схемы начисления заработной платы при помощи преобразования ее в систему грейдов процесс достаточно сложный и трудоемкий. К данному методу руководители компаний прибегают в случае острой необходимости оптимизации системы оплаты труда в организации.

Грейды - работы равной ценности или аналогичного содержания, сгруппированные с целью администрирования зарплат. В отличие от тарифных разрядов, грейды - понятие более широкое, включающее, помимо собственно оплаты труда, оценку возможных и необходимых льгот, обучения, продвижения по карьерной лестнице работников разных категорий и т.д.

Первым этапом для реорганизации системы оплаты труда служит переоценка должностей. Для начала сотрудники службы персонала тщательно анализируют тарифную систему: проводят опрос линейного руководства и персонала для выявления недостатков в способах расчета оплаты труда и премий. Затем с помощью списков уволившихся определяют, работники каких профессий уходят из организации чаще всего. Отмечают и вакансии, долго не заполняемые из-за заниженного относительно рыночного уровня предлагаемой зарплаты.

В итоге, идентифицируется основная проблема. Как правило, оценка должностей оказывается не соответствующей целям предприятия и внутренней иерархии. Принимается решение о повторном проведении данной процедуры и соответственно, о решении действовать по следующему алгоритму:

. Оценка работ методом, понятным всем сотрудникам;

. Выделение тарифных групп (построение грейдов);

. Определение "эталонных" работ (наиболее важных для предприятия);

. Сравнение оплаты "эталонных" работ и аналогичных ключевых для других организаций в регионе.

Рассмотрим применение грейдовых систем на примере компании ОАО "Стройматериалы".

В области управления персоналом и оплаты труда ОАО "Стройматериалы" унаследовало традиционные постсоветские проблемы. До 2006 г. тарифная система предприятия состояла из 18 разрядов и была построена фактически на основе тарифной сетки для бюджетных организаций. Недостатки такой системы оплаты труда проявились и в заниженном относительно рыночного уровне доходов работников некоторых профессий, и, соответственно, в хроническом дефиците необходимого персонала, и в бессистемности "вилок" окладов. В некоторых разрядах разброс достигал почти 80% от минимального оклада до максимального. К примеру, зарплаты сотрудников одной и той же профессии и квалификации варьировались от 5500 до 9900 руб. Решение о том, какой оклад назначить новому работнику, принималось "на глазок", на усмотрение директора по персоналу.

Для оценки должностей был выбран аналитический балльно-факторный метод. Такое решение было принято потому, что предыдущие попытки провести более простое ранжирование или классификацию не принесли успеха, т.к. ввиду большого количества работ, профессий, должностей (свыше 290) линейные руководители не пришли к единому мнению относительно распределения работ по категориям (их было предложено 10). А обращение к внешним консультантам было отвергнуто по финансовым причинам.

Факторы и шкалы составлялись специально для предприятия. Сначала была организована экспертная группа. На первой встрече специалисты обсудили, какие факторы являются для компании самыми важными, и определили их "вес" в процентах. Исходя из сферы и особенностей деятельности предприятия, эксперты признали важнейшими факторами опыт, напряженность работы, частотность решения проблем. Им был присвоен наибольший "вес". Остальные баллы распределили по другим факторам. Так возникла балльная матрица оценки работ и шкалы.

Таблица 2.1.1. Бальная матрица оценки работ и шкалы

1	Образование (максимум 100 баллов)
1.1	Достаточно неполного среднего образования	20
1.2	Необходимо среднее образование + курсы с получением сертификата или допуска, либо среднее специальное образование (училище)	40
1.3	Необходимо средне-техническое образование (техникум, колледж)	60
1.4	80
1.5	Необходимо высшее образование + дополнительное обучение, либо образование в узкой отрасли или в сфере управления	100
2	Опыт и навыки (период вхождения в должность, максимум 170 баллов)
2.1	Опыт не обязателен, сотрудник устраивается на работу и после инструктажа начальника выполняет свои обязанности. Периодически он обращается с вопросами к руководителю	34
2.2	Опыт не обязателен, сотрудника обучают на рабочем месте. Через 1 - 5 месяцев обязанности выполняет полностью самостоятельно, если есть вопросы - обращается к руководителю	68
2.3	Сотрудник должен иметь опыт аналогичной работы. После трудоустройства ему объясняют только особенности работы в данной организации, т.к. суть и содержание его функций ему известны, Через 6 - 12 месяцев работает полностью самостоятельно	102
2.4	Необходим опыт аналогичной или близкой по сути работы. Руководитель и коллеги поддерживают, помогают советами, дают разъяснения. Через 1 - 1,5 года сотрудник начинает работать полностью самостоятельно	136
2.5	Необходим опыт аналогичной или близкой по сути работы. Сотрудник начинает работать полностью самостоятельно через 2 года и более	170

Анализируя данную таблицу можно сосчитать для каждой профессии соответствующее количество баллов.

Итак, оплата труда эталонного персонала была явно занижена. Причина утечки кадров определенных профессий получила графическое подтверждение. При анализе значений на графике выяснилось, что рядом группируются в основном те точки, которые соответствуют аналогичным профессиям. Они были объединены в группы, или кластеры (на графике они выделены в красные прямоугольники). Так и были сформированы грейды.

Многие специалисты в области грейдирования предлагают заранее определить, сколько должно быть тарифных групп (грейдов). Например, это можно сделать, назначив определенный диапазон баллов, скажем, каждые 70 баллов соответствуют одному грейду. Можно использовать коэффициенты, например, 20%: 80 баллов (первая оцененная должность) + 20% = 96 баллов, значит, следующий грейд начинается с 97 баллов и т.д.

Однако в нашем случае грейды были построены на основе кластеров профессий, сгруппированных по сложности работы, где должности получили примерно одинаковое количество баллов. Например, в кластере "Обслуживающий персонал" были сгруппировались уборщики, дворники, работники столовой, сторожа; "Младший производственный персонал" - оператор простых механизмов, оператор мостового крана (наименее сложного) и т.д. Поэтому грейды были сформированы с неодинаковыми интервалами баллов. В итоге получилось 8 грейдов.

Параллельно собирались данные о заработных платах на региональных производственных предприятиях по должностям, аналогичным "эталонным" для данной компании. При сравнении окладов были выявлены несоответствия. Так, электрики, работа которых экспертами была оценена выше, получали меньше, чем, скажем, электрогазосварщики, слесари-ремонтники. К тому же среднерыночный уровень доходов по этим профессиям был еще выше. Неудивительно, что с завода уходили в основном электрики, а не слесари. Поэтому было решено перевести эту должность в следующий грейд, ввиду ее особой дефицитности. Также и некоторые другие профессии по результатам сравнения зарплат были переведены как в высшие, так и в низшие грейды.

Естественно, такие перемещения нарушают уже выстроенную систему и носят достаточно субъективный характер. Однако правил без исключений не бывает.

Представляется вполне естественным сравнить внутреннюю систему ценностей должностей с рыночной. Такая "тонкая настройка" до сих пор абсолютно игнорируется на большинстве предприятий. Поэтому многие существующие системы, построенные только на внутренней иерархии работ, неэффективны, негибки и не могут быть "привязаны" к рынку.

Вопреки традиционному подходу, когда вначале рассчитывается минимальная тарифная ставка по первому, самому низшему разряду, было решено в качестве "точки отсчета" (100%) выбрать 4 грейд, куда были отнесены самые массовые профессии, такие как слесарь по ремонту технологического оборудования, зарплату которого удобнее других сравнивать с рыночной. Для определения базовых ставок по другим грейдам были проанализированы данные рынка труда и определены средние зарплаты по "эталонным" профессиям (имеющимся в каждом грейде). Таким образом, базовая ставка в каждом грейде была принята как уровень "С" (распределение коэффициентов между грейдами см. табл.2.1.2)

Таблица 2.1.2. Распределение коэффициентов между грейдами.

Грейды	1	2	3	4	5	6	7	8
Уровни
E	+24% от уровня С данного грейда
D	+12% от уровня С данного грейда
C	37%	61%	91%	100%	122%	129%	140%	175%
B	-12% от уровня С данного грейда
A	-24% от уровня С данного грейда

Далее было необходимо определить диапазоны оплаты. Поскольку качество персонала на предприятии неоднородное, решено было сделать "вилки" достаточно широкими, чтобы иметь возможность справедливо оплачивать труд людей разной квалификации. Диапазоны были рассчитаны как ступени: +/12% и +/24% от базовой ставки уровня "С".

Таким образом, была построена сетка из восьми грейдов с пятью уровнями оплаты в каждом всего 40 окладов. В результате переоценки и перегруппировки профессий, создания новой тарифной сетки предприятие создало более простую, прозрачную, понятную и легко администрируемую систему вознаграждения, которая учитывает колебания уровня рыночного уровня оплаты труда.

Экономический эффект от внедрения состоит в следующем:

. Период начисления заработной платы сократился до трех дней;

. Процесс требует усилий всего двух работников;

. Расчет зарплаты удалось автоматизировать, интегрировав его в новую систему кадрового делопроизводства и оплаты труда;

. Стало возможным точнее планировать ФОТ и не допускать перерасхода фонда зарплаты;

. Принципы установления оклада, его повышения стали более прозрачными, а решения по данному вопросу менее субъективными (рост оклада возможен только на значимую величину минимум 12%: диапазон оплаты +/ 12 и 24%);

. Снизилась социальная напряженность (в том числе и благодаря одобрению новой системы Советом трудового коллектива);

. Уменьшилась текучесть кадров с 17% до 12% за год;

. Вакансии стали заполняться быстрее.

В странах с развитой рыночной экономикой широко применяются разнообразные системы материального поощрения работников. В конечном итоге все основные элементы системы оплаты труда служат для реализации стимулирующей функции заработной платы.

Для определения границ заработной платы конкретной должности (так называемой "вилки" - нижней и верхней границы оплаты), содержащейся в штатном расписании организаций в США используется следующий подход:

- профессии описываются и классифицируются в контексте, применительно только к данной организации.

- производится оценка на основании целого ряда параметров: условия работы, необходимый уровень технических знаний, необходимая управленческая квалификация, а также важность для организации результатов работы на конкретном месте. Рейтинг каждого фактора определяется по стандартной шкале, а общий показатель может быть использован для уточнения места данного вида деятельности в иерархической структуре организации.

- оплата труда осуществляется на основании сопоставления с заработной платой работников, осуществляющих аналогичные функции в других организациях.

- система оплаты формируется с учетом требований законодательства, состояния рынка труда, а также имеющихся у организации возможностей.

Заработная плата конкретного работника в рамках существующей в штатном расписании "вилки" определяется также на основании ряда факторов: стаж на предприятии, опыт, уровень образования и др.; или же на основании комбинации этих и других параметров.

Подобные методы используются в американских компаниях более 50 лет. Они зарекомендовали себя как хороший механизм для поддержания внутреннего и внешнего паритета.

2.1.1 Практика применяемых систем оплаты труда в зарубежных странах

В зарубежной практике используются следующие системы оплаты труда:

) система оплаты, гарантирующая минимальную заработную плату (тарифную ставку) даже при не достижении работником установленного уровня производительности труда (системы Хелси, Рована, Барта, Бедо);

2) система оплаты, изменяющая заработную плату в пределах от минимальной до максимальной, в пропорциях, зависимых от достигнутого уровня производительности труда (системы Тейлора, Меррика, Гантта);

) системы участия работников в прибылях и создании рабочей собственности.

В системе Хелси на выполнение определенной работы устанавливается норма времени. При выполнении работы за меньшее количество времени работник получает процент от величины сэкономленного времени. Прирост заработной платы изменяется соответственно приросту производительности труда в зависимости от принятой фирмой схемы. В системе Рована заработная плата представляет собой долю повременной ставки работника, соответствующую доле сэкономленного времени в норме времени. Заработок рабочего складывается из платы за затраченное время на работу и вознаграждения. Повременная ставка гарантируется, если рабочему не удается достичь требуемой производительности. Система Барта с варьируемым распределением предполагает исчисление заработной платы, исходя из произведения норма-часов на количество часов, реально затраченных на выполнение работы. Система Бедо устанавливает норму времени на выполнение работы, исходя из изучения времени и движений. Время рабочего дня и время выполнения определенного задания разделяются на стандартное количество единиц. Работник, помимо часовой ставки или прямой повременной заработной платы, получает вознаграждение, которое определяется с помощью числа единиц, выполненных рабочим сверх положенных.

Система Тейлора с дифференцированной сдельной ставкой устанавливает низкую сдельную ставку для работы с производительностью выше установленной, но доплачивается 50% вознаграждения от повременной ставки при достижении установленного уровня производительности труда. Система Меррика модифицирует систему Тейлора применением не двух, а трех ставок, с выделением ставок для новичков и работающих со средней производительностью. Система Гантта гарантирует:

- повременную ставку при работе с производительностью ниже установленной;

- вознаграждение 20% от повременной заработной платы при достижении установленного уровня производительности труда;

- расчет заработной платы по высоким сдельным ставкам при превышении установленного уровня производительности труда.

Зарубежные фирмы для усиления мотивации работников успешно применяют различные системы участия работников в прибылях и создания рабочей собственности. Это приводит к росту производительности труда за счет более тесной "привязки" работников к результатам работы фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности. Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в "фонды рабочих" доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы. Участие рабочих в прибылях в различных странах по-разному регламентируется государственным законодательством. В США и Англии традиционно сложилась нерегламентированная форма участия в прибылях, которая характеризует слабое государственное вмешательство в дела фирмы. В скандинавских странах, Франции и Германии существует государственная регламентация финансового участия работников.

Системы коллективного премирования работников получили в последние годы широкое распространение в развитых странах. Чаще всего встречаются системы Скэнлона, Раккера, "Импрошейр". Каждая из них представляет собой зарегистрированный торговый знак, права на который принадлежат соответствующим компаниям и консультативным фирмам.

Система Скэнлона направлена на стимулирование роста производительности труда работников, увеличение выпуска продукции. В качестве основного показателя премирования используется снижение зарплатоёмкости продукции, а источником выплаты премий является экономия расхода заработной платы по сравнению с величиной.

По системе Скэнлона ежемесячные премии выплачиваются по результатам работы за предшествующий месяц. Размер премии зависит от того, насколько будет повышена эффективность работы всех звеньев организации по сравнению с предыдущим периодом. Для внедрения плана Скэнлона необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75% сотрудников. В противном случае, практически любой подобный план окажется неэффективным, а факт его внедрения будет чисто символическим.

Система Раккера предусматривает выплату коллективных премий за снижение доли издержек на персонал в стоимости продукции. Поскольку величина стоимости продукции зависит от многих факторов (стоимость материалов, циклические и сезонные колебания производства), в расчётах по системе Раккера она исчисляется как средняя за предшествующие 3-7 лет.

Характерные черты систем Скэнлона и Раккера - ориентация на сотрудничество работников и работодателей, активизацию инициативы работников по повышению эффективности производства, по сокращению потерь рабочего времени и т.д. Применение подобных систем коллективного премирования ведёт к росту часовой выработки рабочих на фирмах до 30%.

При анализе конкретного трудового вклада каждого работника организации в общий прирост производительности труда выясняется, что на динамику нормативов, являющихся базой коллективного премирования по системам Скэнлона и Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вне непосредственного контроля производственных рабочих. К таким факторам относятся:

- изменение ассортимента выпускаемой продукции;

- изменение цен на готовые изделия и закупаемые ресурсы;

- рост заработной платы;

- изменение производственных процессов;

- совершенствование материально-технической базы производства.

В связи с этим считается, что данные системы трудно применимы в фирмах с широкой диверсификацией производства.

Система "Импрошейр" принципиально отличается от систем Скэнлона и Раккера тем, что критерием производительности труда является не стоимостная его оценка, а трудоёмкость каждого вида выпускаемой продукции. Важной особенностью данной системы является установление "потолка" производительности - 30% сверх нормы. Постоянное превышение "потолка" ведёт к пересмотру норм времени. Это не служит дестимулятором для работников, так как компания производит "выкуп" нормы в виде единовременной премии работникам.

В зарубежных странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных систем оплат труда и вознаграждений. Системы отдельных стран характеризуются отличительными чертами: Швеции - солидарной заработной платой, Японии - оплатой за стаж и рационализаторство, Германии - стимулированием роста производительности, США - оплатой за квалификацию, Великобритании - оплатой по индивидуальным контрактам, Франции - индивидуализацией заработной платы, Италии - выплатой индивидуальных и коллективных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавками в связи с ростом стоимости жизни.

Системы оплаты труда персонала в Западной Европе и США имеют следующие особенности:

в современном менеджменте все большее значение принимают мотивационные аспекты.

для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям.

2.2 Анализ трудовых конфликтов в современных российских организациях

Конфликты присутствуют в любой организации, и данные процессы естественны для рабочих коллективов. Руководители постоянно сталкиваются с конфликтными ситуациями в своих отделах и вынуждены разрешать их, путем выбора той или иной стратегии управления конфликтами.

В своей статье Попов Вадим Михайлович, профессор, доктор экономических наук, действительный член Академии Инвестиций Российской Федерации приводит сведения по данным Американской ассоциации менеджеров, которая провела опрос об их отношениях к управлению конфликтами.

Респондентами данного исследования были сотрудники высшего звена, а именно: 116 главных исполнительных менеджеров, 76 вице-президентов, 66 менеджеров среднего уровня. Данные респонденты подтвердили растущую важность трудовых конфликтов в организациях. Были получены следующие выводы:

. респонденты тратят около 24% своего рабочего времени на устранение трудовых конфликтов;

2. за последние 10 лет возросла значимость возможности управления конфликтами;

. респонденты отметили важность управления конфликтами на уровне с такими организационными аспектами, как планирование, мотивация и принятие решений;

. респонденты отметили, что источником конфликтов в команде, как правило, являются психологические факторы, такие как недостатки в информации, различия в системе ценностей, отсутствие взаимопонимания;

. выявили принципиальные причины конфликтных ситуаций: споры об ответственности, недостаток в кооперации, неудовлетворенность системой оплаты труда, споры о власти, расстройство и раздражение, соревнование за ограниченные ресурсы, несправедливое премирование.

Данное исследование отражает картину конфликтных ситуаций во многих организациях. Разница лишь в том, как руководители справляются с данной проблемой. Существуют пять типов поведения в конфликте по К. Томасу. Реакция людей на межличностную конфронтацию распадаются на пять категорий: принуждение, приспособление, избегание, компромисс и сотрудничество. Данные представлены на рис.1.

Рис.1. Типы поведения в конфликте.

Анализируя данный график типов поведения в конфликте, приведем сравнительную характеристику каждого типа в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1. Сравнение пяти типов при управление конфликтом

Тип	Цель	Последствия	Комментарий
I. Избегание	Избежать конфликта	Проблема конфликта не устраняется, а затягивается, что может привести к долгосрочному конфликту.	Самый нежелательный тип разрешения конфликтов, ни у одной из конфликтующих сторон не удовлетворены интересы
II. Принуждение	Настоять на своем	Путем отстаивания своей точки зрения, происходит процесс принижения оппонента, что так же может привести к последующим конфликтам.	Так же нежелательный способ разрешения конфликта, так как удовлетворяется лишь одна сторона кофликта.
III. Приспособление	Не расстраивать другую сторону	"Прогибание" под оппонента, получение преимущества за ваш счет.	В данном типе разрешения конфликта учтены интересы лишь противоположной стороны, в ущерб своих.
IV. Компромисс	Приход к общему соглашению	Конфликтующие стороны находят допустимые, но не эффективные решения.	Учтены интересы каждой из сторон на среднем уровне.
V. Соглашение	Решение проблемы совместными усилиями	Разрешение проблемы осуществляется путем поиска совместных решений.	Учтены позиции обеих сторон, решение максимально эффективно.

Согласно данной таблице, самый эффективный способ разрешения конфликта это соглашение. Но этот метод затратный и трудоемкий. Исходя из этого, некоторые руководители прибегают к простому решению, как избегания конфликта. Попов Вадим Михайлович считает, что роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют, а для этого существует руководитель, целью которого является управлять им и найти способ сделать его конструктивным.

Стоит отметить, что самое большое количество трудовых конфликтов наступает в организациях в момент кризиса в стране. Так и произошло в России в 2008 и 2009 гг., согласно информационному обзору П.В. Бизюкова, ведущего специалиста социально-экономических программ Центра социально-трудовых прав (ЦСТП), в котором проанализирована информация о трудовых конфликтах за этот период. Для рассмотрения началом экономического кризиса считается сентябрь 2008 и все последующие месяцы до апреля 2009 г. В качестве докризисного периода рассматривается период с января по август 2008 года. Информационной базой исследования стала информация, собранная ЦСТП в рамках мониторинга трудовых конфликтов. Основным источником - информация, полученная из Интернета, т.е. сообщения электронных СМИ, новостных порталов и специализированных сайтов, посвященных социально-трудовой тематике.

Необходимость создания базы данных по трудовым конфликтам была вызвана тем, что в настоящее время в России просто не существует более или менее реальной статистики трудовых конфликтов. Данные Федеральной службы государственной статистики выглядят крайне неубедительными. Так в 2007 г. было зафиксировано всего 7 забастовок, а в 2008 - 4 забастовки. В то же время, в базу данных в 2008 г. попали 47 случаев, когда трудовой конфликт протекал в форме полной или частной остановки работы. Причина таких расхождений в том, что органы государственной статистики регистрируют только те трудовые конфликты, которые соответствуют закону, т.е. протекают в форме коллективного трудового спора.

Данные о числе трудовых конфликтов на основе интернет-мониторинга, приведены в таблице 2.2.2 Кроме общего числа акций здесь фиксируется число конфликтов, проходивших в форме акций с полной или частичной остановкой работы.

Из помесячного сравнения видно, что с момента начала кризиса (сентябрь 2008 г.) число протестов стало нарастать. В целом за восемь докризисных месяцев количество прошло 55 акций, а за 8 кризисных месяцев количество акций увеличилось почти вдвое до 102 (на 85 %).

Таблица 2.2.2. Число трудовых конфликтов, общее и в ходе которых происходила полная или частичная остановка работы предприятия по месяцам в 2008 и 2009 гг

	Янв.	Фев.	Мар.	Апр.	Май	Июн.	Июл.	Авг.	Сен.	Окт.	Ноя.	Дек.	Всего
Общее число конфликтов
2008	4	7	6	7	1	11	10	9	11	8	10	9	93
2009	11	15	16	22	-	-	-	-	-	-	-	-	64
Число конфликтов, ходе которых происходила полная или частичная остановка работы
2008	3	1	3	4	1	8	6	3	3	5	5	5	47
2009	2	5	8	7	-	-	-	-	-	-	-	-	22

Важнейшим параметром уровня конфликтности является их распространенность по территории страны. Данные об этом приведены в таблице 2.2.3.

В докризисной ситуации по уровню конфликтности выделялся Центральный округ. В остальных округах число конфликтов меньше, хотя и ненамного. Важно то, что зон свободных от конфликтов не было и даже не было зон с низким уровнем конфликтности. Если рассматривать более подробно, по субъектам федерации, то в этот период половина всех конфликтов Центрального округа пришлась на Москву и Ярославль. В Сибирском округе выделился Красноярский край.

Таблица 2.3.3. Распространенность трудовых конфликтов по округам

Округ	До кризиса (% от числа случаев)	Во время кризиса (% от числа случаев)	Всего (% от числа случаев)
Центральный	29,1	20,6	23,6
Северо-Западный	9,1	10,8	10,2
Южный	9,1	9,8	9,6
Приволжский	14,5	12,7	13,4
Уральский	9,1	20,6	16,6
Сибирский	16,4	16,7	16,6
Дальневосточный	12,7	8,8	10,2
Всего	100,0	100,0	100,0

В кризисное время ситуация несколько изменилась. Прежде всего, Центральный округ перестал быть лидером по числу конфликтов, с ним сравнялся Уральский, ненамного отстал и Сибирский округ. За счет этого уровень конфликтности в кризисный период стал более равномерным по сравнению с докризисным. Абсолютными лидерами стали два уральских региона - Свердловская и Челябинская область - по 10 конфликтов в каждой. В числе самых конфликтных регионов по-прежнему осталась Москва и Красноярский край. В Северо-Западном округе выделилась Мурманская область.

Причина трудового конфликта характеризует само противоречие, возникшее между работниками и работодателями. Однако, здесь необходимо иметь в виду, что в журналистских сообщениях о трудовых конфликтах причины отражаются не всегда и не всегда полно. Кстати, не всегда это вина журналистов, в условиях стихийных акций работники выдвигают крайне нечеткие требования, позволяя внешним наблюдателям самим интерпретировать причины выступлений и мотивы его инициаторов. Но, тем не менее, довольно часто доступная информация позволяет судить о том, почему работники решились на конфликт, на проведение какой-то акции. По тем причинам, которые описывают журналисты, можно получить представление о самых "горячих" проблемах, лежащих на поверхности. Данные о причинах зафиксированных трудовых конфликтов приводятся в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4. Причины трудовых конфликтов в до и после кризисный период

ПРИЧИНА	До кризиса (% от числа случаев)	Во время кризиса (% от числа случаев)	Всего (% от числа случаев)
Невыплата зарплаты	52,7	62,7	59,2
Низкая зарплата	25,5	9,8	15,3
Изменение систем оплаты труда	7,3	7,8	7,6
Увольнения, сокращения	3,6	19,6	14,0
Изменения режима труда	-	2,9	1,9
Изменение условий труда	7,3	4,9	5,7
Отказ администрации от переговоров	3,6	3,9	3,8
Политика администрации, реорганизация, закрытие	10,9	15,7	1,0
Рост потребительских расходов	-	1,0	0,6
Другое	7,3	6,9	7,0

Безусловной и главной причиной большинства трудовых конфликтов в наблюдаемый период являются невыплаты зарплаты. До кризиса каждый второй конфликт был связан с этой проблемой, а во время кризиса это стало причиной почти двух третей выступлений работников. Тревожным является и доля этой причины среди других и ее рост. Интересным является и тот факт, что значительно снизилось количество конфликтов, связанных с низкой зарплатой. Это говорит о том, что центр тяжести борьбы работников за свою зарплату сместился с ее уровня на ее сохранение.

Другой причиной, заслуживающей пристального внимания, является увольнения и сокращения. До кризиса такая причина встречалась довольно редко, но в условиях кризиса она стала второй по значимости, хотя со значительным отрывом от причины-лидера. В докризисный период эта причина звучала в 3% случаев, а в кризисные месяцы практически каждый пятый конфликт разгорался именно по этой причине. Увеличение числа таких конфликтов в условиях кризисов вполне объяснимо, предприятия сбрасывают численность, и работники пытаются защититься от необоснованных, с их точки зрения, увольнений.

Небольшой рост наблюдается по такой причине конфликтов, как несогласие с политикой администрации в области организации и реорганизации производства. Она не была главной ни раньше, ни теперь, в условиях кризиса

Невыплаты зарплаты, сокращения, низкая зарплата и другие проблемы являются следствиями тех решений, которые принимает руководство, проводя конкретную политику на предприятии. Поэтому работники неизбежно начинают не просто ликвидации негативных последствий, а изменения всей политики, приводящей к возникновению таких последствий.

Другие причины встречаются нечасто, однако здесь необходимо обратить внимание на широту спектра. Есть причины, имеющие внутренний характер - режим, условия, давление администрации, но есть внешние, например это были причины связанные с ростом потребительских цен, т.е. внешние, по отношению к предприятию факторы тоже становятся причинами трудовых конфликтов.

В целом полученные данные дают основания утверждать, что ситуация с трудовыми конфликтами развивается скорее, как стихийная. Невелика доля законных акций, нарастает количество демонстративных акций. Во многом это повторяет логику развития трудовых конфликтов в 1990-х годах. Тогда выдвижение требований перерастало в забастовки, забастовки как остановка работы превращались в демонстративные забастовки, порой содержащие элемент агрессии, сначала направленной на себя (забастовки под землей, голодовки), а затем и вовне (перекрытие трасс, захват официальных зданий). Похоже, что ситуация опять развивается по такому же сценарию. За прошедшее десятилетие, несмотря на то, что принято новое трудовое, гражданское и налоговое законодательство, несмотря на значительные экономические преобразования, несмотря на развитие бизнес-среды качество взаимодействия в сфере трудовых отношений изменилось незначительно. Пока еще волна конфликтности не приобрела угрожающих масштабов. Пока стало ясно, почему конфликтность нарастает, и в каких формах. Но дальнейшая эскалация способна привести к более серьезным социальным и экономическим последствиям, тем более, что действенных инструментов разрешения конфликтов, в общем-то, нет.

Обобщая результаты социально-психологического анализа разного типа конфликтов, можно выделить критерии конфликта:

. взаимозависимость сторон, т.е. обе стороны зависят друг от друга, активность одного субъекта обусловливает действия другого, а эти действия вызывают ответные реакции первого субъекта и т.д.;

2. осознание ситуации как конфликтной, т.е. одна или обе стороны оценивают чужие действия как преднамеренно противодействующие, враждебные, мешающие достижению желаемых результатов;

. выбор стратегии дальнейшего поведения: поиск компромисса или рационально приемлемого решения, либо эскалация конфликта, усиление борьбы, например, от расхождения точек зрения (когнитивного конфликта) переходят к борьбе личностей (межличностный конфликт), затем к борьбе групп (межгрупповому конфликту).

2.3 Забастовка как особая форма проявления и способ разрешения коллективного трудового спора

Забастовка - одно из средств разрешения коллективных трудовых (индустриальных) конфликтов и отстаивания работниками своих социально-экономических интересов. В России более распространен термин "трудовой конфликт", забастовка предстает в качестве одной из форм такого конфликта, заключающегося в коллективном отказе продолжать работу на прежних условиях с целью оказания давления на предпринимателей или правительство.

Право на забастовку в Российской Федерации признается, гарантируется Конституцией, а также закрепляется в Трудовом кодексе РФ [ст.37 п.4 Конституции РФ; ст.409 ТК РФ]. Право на забастовку не только допускает, но и предполагает ее регулирование и ограничение, иными словами, существует только для узаконенных забастовок. В России забастовка рассматривается как способ урегулирования разногласий между работниками и работодателями по поводу установления и изменения условий труда, включая заработную плату, а также в связи с коллективно-договорным регулированием труда, то есть по причинам социально-экономического характера.

Действующий порядок регулирования забастовок, предусмотренный ТК РФ, как показывает практика последнего времени, не отвечает ни конституционным установкам, ни положениям международного права об организации и проведении забастовок, ни интересам работников, трудовые интересы которых систематически и часто безнаказанно нарушают многие работодатели.

Это обстоятельство подчеркивается в недавнем обращении ученых и специалистов в области социологии и экономики труда, трудовых отношений к Президенту и Правительству Российской Федерации, Председателям Совета Федерации, Государственной Думы, ФНПР. Авторы считают своим профессиональным и гражданским долгом обратить внимание на сложившуюся явно ненормальную ситуацию в регулировании процедуры рассмотрения трудовых конфликтов вообще, а такой его формы, как забастовка, в особенности.

Несовершенство действующего трудового законодательства в области регулирования забастовок так же подтвердили собственным опытом прошедшие недавно забастовки на предприятиях "Форд" (Ленинградская область), "АвтоВАЗ", "Сургутнефтегаз", компании "РЖД". Они выявили прямо или косвенно ограничивающее право наемных работников на забастовку.

ТК России закрепляет возможность работников на забастовку как способ разрешения коллективного трудового спора. Определение трудового спора было дано в первой главе в части 1.2.1 Согласно ст.398 ТК РФ забастовка - временный добровольный отказ работников от исполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения коллективного спора. Она может быть объявлена на локальном уровне и на других уровнях: территориальном, отраслевом и пр.

Наличие трудового спора свидетельствует о том, что попытка сторон, наделенных правом проводить примирительные процедуры, не удалась и трудовой спор (коллективный или индивидуальный) заменяет этап рассмотрения разногласий. Естественно, если работодатель соглашается с выдвинутыми работниками требованиями и удовлетворяет их, то разногласия этим заканчиваются и трудового спора не возникает.

В случае, если работодатель принимает решение об частичном или полном отклонении выдвинутых работниками требований, он обязан изложить свою позицию в письменном виде.

В частности, сложившаяся процедура разрешения коллективных трудовых споров, объявления и проведения забастовок, предусмотренная ТК РФ, не способствует реальному разрешению возникающих спорных или проблемных ситуаций и конфликтов в сфере социально-трудовых отношений, вынуждает работников отступиться от разрешения спорных проблем в силу сложности их рассмотрения, продолжительности во времени, низкой эффективности и общей ограничительно-запретительной направленности установленных законом процедур. В опубликованном заключении Комитета экспертов (2006 г.) содержалась надежда на то, что в ТК РФ будут внесены поправки, касающиеся регулирования забастовок.

Так, ст.410 ТК РФ была дополнена требованием, что в случае, когда забастовка не была начата в срок, определенный решением об объявлении забастовки, дальнейшее разрешение коллективного трудового спора осуществляется в порядке, предусмотренном ст.401 ТК РФ, то есть организаторы забастовки возвращаются на исходную позицию - к повторной длительной примирительной процедуре. Как известно, примирительные процедуры при разрешении коллективного трудового спора предусматривают последовательное прохождение нескольких этапов: рассмотрение спора примирительной комиссией; проведение переговоров с участием посредника; рассмотрение спора в трудовом арбитраже.

В случае, если забастовка была организованна без учета сроков, процедур и требований, определенных действующим законодательством, она теряет свою законную силу. Незаконной также она признается при наличии обстоятельств, ограничивающих или исключающих возможность ее проведения [ст.413 ТК РФ]. Установленные законом ограничения часто используют предприниматели, которые стремятся к быстрому обогащению, манипулируют с заработной платой, экономят средства на охрану труда и улучшение условий работы, сокращают расходы на бытовые нужды работников. Работодатели находят различные уловки и формальные причины, чтобы обосновать незаконность забастовки. Благо нормы Трудового кодекса РФ, регламентирующие проведение забастовки, позволяют легко связать любую приостановку работы на предприятиях как сферы производства, так и сферы услуг с нарушением обеспечения жизнедеятельности населения.

По данным исследований Института глобализации и социальных отношений (ИГСО), за последние годы ни одна забастовка в России не была признана судом законной. Доводы судов самые разнообразные. Например, стачка в компании "Форд" (Ленинградская область) была признана областным судом незаконной из-за того, что в протоколе общего собрания трудового коллектива не было указано количество участников.

Наука трудового права до сих пор культивирует идею недопущения забастовок в принципе, предусматривая излишнюю юридизацию отношений, связанных с их организацией и проведением. Статьи Трудового кодекса РФ сформулированы так, что инициаторов забастовок всегда подстерегают опасения признания ее незаконной компетентными органами или судом. Поэтому естественной реакцией наемных работников на действующий правовой механизм организации и проведения забастовок становятся получающие широкое распространение голодовки, перекрытия дорог, массовые увольнения и другие формы протеста, которые уже выходят за рамки цивилизованного разрешения трудового спора, наносят ущерб экономическому и общественному развитию страны.

Так, в Северодвинске Свердловской области 74 горняка акционерного общества "СУБР" объявили голодовку из-за того, что их требования не были своевременно рассмотрены и выполнены работодателем, а причиной отказа 107 шахтеров выйти на поверхность стало недовольство размером заработной платы, которую они требовали увеличить на 40%. Процесс замены обычных забастовок голодовками свидетельствует не столько о слабости профсоюза (в данном случае независимого профсоюза горняков), сколько о несовершенстве механизма правового регулирования забастовок.

Таким образом, реализация права работников на забастовку была поставлена в зависимость от воли всего коллектива работников организации (филиала, представительства или иного обособленного структурного подразделения), высший орган управления которого - собрание (конференция) - принимает решение об объявлении забастовки, если примирительные процедуры не приводят к разрешению коллективного трудового спора, либо работодатель (его представитель) уклоняется от участия в примирительных процедурах, либо не выполняет соглашения, достигнутые в ходе разрешения спора, или не исполняет решение трудового арбитража. Собрание работников данного работодателя считается правомочным, если на нем присутствуют не менее половины общего числа работников, а конференция - если на ней присутствуют не менее двух третей делегатов конференции.

В условиях существующего негативного отношения к забастовке как способу разрешения трудовых споров законодатель не учитывает динамику развития социально-трудовых отношений, характерных для рыночной экономики, не всегда способен предусмотреть направления развития взаимных интересов сторон трудового договора, новых требований трудовых коллективов к своим работодателям с учетом реально существующих, постоянно меняющихся негативных явлений: роста цен, инфляции, коррумпированности чиновников и пр. В то же время выздоровление отечественной экономики, относительный рост производства и доходов населения способствуют росту притязаний наемных работников к своим работодателям: они стали требовать не только своевременной выплаты заработной платы, как в недавнем прошлом, а ее простого повышения, улучшения условий труда, создания более благоприятной обстановки на работе; критически оценивать устаревшие нормы и правила по организации труда. По подсчетам экономистов, в России, где фонд заработной платы в себестоимости продукции не превышает в среднем 10 процентов (против 50 - 60 процентов в развитых странах), сохраняется большая возможность для роста заработка работников без существенных последствий для интересов работодателей (собственников) и общества. Справедливое распределение дохода от экономического роста во многом определяется соотношением сил между работодателем и наемным работником, а достижение разумного баланса интересов должно обеспечиваться эффективной защитой требований работников всеми законными средствами, включая забастовку.

Настало время отказаться от стереотипа оценивать забастовку как зло, с которым надо бороться и которое не следует допускать. И.Я. Киселев, глубоко изучивший социальные и правовые основы организации и проведения забастовок за рубежом, отмечает, что право на забастовку в демократических странах рассматривается как важнейшая предпосылка здорового развития системы коллективных договоров и разумного разрешения противоречий в сфере труда и трудовых отношений. Умелое управление забастовочным движением не ослабляет, а укрепляет существующую общественную систему, делает взаимоотношения участников более гибкими, направляет недовольство сторон в юридическое, легитимное русло.

Практика также свидетельствует, что забастовке часто подвержены небольшие группы работников, не добившиеся результатов в трудовом споре с работодателем, отстаивая индивидуальные (групповые) интересы и права. Так, группа работников локомотивного депо станций Пушкино и Железнодорожная Московской железной дороги (МЖД) в ноябре 2007 г. пыталась объявить забастовку, но Мосгорсуд признал ее незаконной, хотя в Трудовом кодексе РФ нет нормы, позволяющей суду объявлять противозаконной еще не начавшуюся забастовку. Спустя шесть месяцев в акции протеста участвовали машинисты уже 14 локомотивных бригад.

Прямое и косвенное ограничение права на забастовку, чрезмерная формализация вопросов ее разрешения и проведения на руку работодателям, безнаказанно ущемляющим трудовые права и интересы работников, легко добивающимся признания забастовки незаконной. Желаемые поправки в Трудовой кодекс РФ должны создать такую ситуацию, чтобы российский работодатель (собственник), систематически недоплачивающий работникам, игнорирующий правила по охране труда, экономящий на финансировании социально-бытовых мероприятий, постоянно находился в полосе "риска забастовки". Таким образом, скрытые конфликты и вредные формы протеста работников приобретут открытый, организованный и регулируемый характер, а забастовка станет доступным и эффективным средством разрешения трудовых споров.

Не лишена смысла постановка вопроса о повышении ответственности руководителя трудового коллектива, стиль работы которого постоянно приводит к забастовкам, свидетельствуя о профессиональной неспособности управлять работниками в конкретных социально-экономических условиях. Здесь можно подумать о включении таких руководителей (работодателей) в число лиц, против которых можно применить режим дисквалификации [п.8 ст.83 ТК РФ]. Инициаторами могут выступать профсоюзные органы и сам трудовой коллектив. Часто причины, вызывающие забастовку, предопределены бездействием руководителя в вопросах организации и оплаты труда, нарушением трудовых прав и интересов работников, а также отсутствием в коллективе благоприятного социально-психологического климата.

Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ЗАО "Фармакор")

3.1 Основные характеристики объекта исследования, как конфликтной социальной среды (на примере ЗАО "Фармакор")

"Фармакор" - одна из крупнейших фармацевтических компаний в России, включающая розничную сеть и производственный комплекс "Фармакор Продакшн". Компания работает только с самыми крупными и проверенными временем поставщиками в России, все лекарства покупаются у официальных дистрибьюторов. С рядом отечественных и иностранных производителей лекарств "Фармакор" работает по прямым контрактам, что гарантирует отсутствие подделок в аптеках. На протяжении последних двенадцати лет, компания "Фармакор" была участником Всероссийской премии "Платиновая унция" в номинации "Лучшая аптечная сеть" и четырежды становилось ее победителем. В 2008 г. компания "Фармакор" была награждена дипломом премии в области фармацевтической рекламы, маркетинга и PR "Рецепт Года" в номинации "Рекламно-информационная кампания аптечной сети" за высокий профессионализм и компетентность в области фармацевтического маркетинга, PR и рекламы. Так же компания отличилась своей собственной производственной линией. В 2005 г. продукция БАД "Фармакор Продакшн" была отмечена медалью и свидетельством "Экологически безопасная продукция2005" Международного экологического фонда. Помимо этого, компания периодически получает патенты на изготовление новой продукции. В 2010 г. продукт БАД Пробаланс производства ООО "Фармакор Продакшн" - победитель конкурса "100 лучших товаров России 2010". В рамках конкурса почетным знаком "Отличник качества" отмечена руководитель производства БАД Юлия Эдуардовна Муратшина.

Закрытое акционерное общество "Фармакор" является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, которые распределяются среди заранее определенного круга лиц и удостоверяют обязательные права акционеров по отношению к обществу. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом РФ "Об акционерных обществах" и иным действующим законодательством.

Общество создано путем реорганизации в форме преобразования Индивидуального частного предприятия "Фармакор" Афанасьева А.М., зарегистрированного Распоряжением Главы Невской районной администрации мэрии Санкт-Петербурга за №880-р от 26 декабря 1991г.

Структура ЗАО "Фармакор" имеет линейно-функциональный принцип построения. Все имеющиеся департаменты подчиняются непосредственно генеральному директору Общества. В своем составе Общество имеет 11 функциональных подразделений, с общей численностью 192 человека, 273 аптеки по Санкт-Петербургу и регионам РФ с общей численностью 2870 человек. На данный момент ФОТ всего персонала Общества на январь 2012 г. составил 55 300 000 руб. Можно рассчитать среднюю заработную плату одного работника руб. /чел.

ФОТ

ЗПср = - --------------------,

Чобщ

где ФОТ - фонд оплаты труда всех работников;

Чобщ - общая численность всех сотрудников;

55300000 руб.

ЗПср = - -------------------------= 18600 руб. /чел.

Структура ЗАО "Фармакор" имеет следующий вид:

) Администрация. Данное подразделение включает в себя 22 сотрудника с общим окладом 379 тыс. руб., а именно секретари, заместители генерального директора по разным сферам деятельности, менеджеры, операторы ПК. Данное подразделение обеспечивает жизнедеятельность организации.

2) Аналитический департамент. Включает в себя 33 сотрудника с общим окладом 525 тыс. руб. Имеет следующую структуру: аналитический департамент (2 чел.); служба маркетинга (6 чел.); служба парафармации (3 чел); служба продвижения (2 чел); служба централизованного единого заказа (20 чел). Основная функция данного департамента - производить закупки лекарств на все аптеки. Так же выполняет функцию маркетинга, анализа состояния фармацевтического рынка и анализа конкурентоспособности.

) Департамент безопасности. Данное подразделение включает в себя 10 сотрудников с общим окладом 155 тыс. руб. Имеет следующую структуру: департамент безопасности (2 чел); контрольно-ревизионная служба (3 чел); техническая служба департамента безопасности (3чел.). Основная функция - обеспечение безопасности всего ЗАО "Фармакор".

) Департамент информационных технологий. Данное подразделение включает в себя 15 сотрудников с общим окладом 295 тыс. руб. Имеет следующую структуру: департамент информационных технологий (2 чел); отдел автоматизированных банковских систем (1 чел); отдел разработки (5 чел); отдел системного администрирования (3 чел); отдел технической поддержки (4 чел). Данный департамент создает новые программы, позволяющие организации находиться на конкурентном уровне и "идти в ногу со временем" в области технического оснащения.

) Департамент логистики. Данное подразделение включает в себя 36 сотрудников с общим окладом 768 тыс. руб. Имеет следующую структуру: автотранспортная служба (10 чел.); диспетчерская служба (1 чел.); центральный склад (25 чел.). Данный департамент большой и выполняет одну из главных задач - перевозит, отслеживает и доставляет заказанные товары на склад, в том числе лекарства.

) Департамент регионального развития. Данное подразделение включает в себя 7 сотрудников с общим окладом 130 тыс. руб. Имеет следующую структуру: служба контроля фармацевтической деятельности в Лен. области и служба контроля фармацевтической деятельности в регионах. Выполняет функции контроля деятельности в аптеках, находящихся в регионах страны и их последующего развития и расширения.

) Департамент управления персоналом. Данное подразделение включает в себя 11 сотрудников с общим окладом 240 тыс. руб. Имеет следующую структуру: служба кадрового делопроизводства (5 чел.); служба охраны труда (1 чел); служба обучения персонала (1 специалист); служба персонала (3 чел.); директор по персоналу. Департамент выполняет основные функции в области управления персоналом, такие как подбор и найм персонала, ведение тренингов, оформление документации, ведение личных дел и т.д. Так же под руководством службы персонала создается "мобильная группа" работников аптек.

) Департамент управления фармацевтической деятельностью. Данное подразделение включает в себя 4 сотрудников с общим окладом 85 тыс. руб. Отвечает за контроль, развитие и расширение аптек по СПб.

) Ремонтно-эксплуатационный департамент. Данное подразделение включает в себя 12 сотрудников с общим окладом 127 тыс. руб. Имеет следующую структуру: кафе (5 чел.); хозяйственная служба (6 чел.); строительно-ремонтная служба (1 чел.);

) Учетно-экономический департамент. Данное подразделение включает в себя 32 сотрудника с общим окладом 599 тыс. руб. Имеет следующую структуру: бухгалтерия (11 чел.); отдел расчета зп (3 чел.); отдел учета денежных средств (3 чел.); отдел учета товарных операций (3 чел); планово-экономическая служба (1 чел); финансовый отдел (11 чел). Данный департамент отвечает за весь финансовый оборот организации, расчет заработных плат, учет финансовых перемещений.

) Юридический департамент. Данное подразделение включает в себя 10 сотрудников с общим окладом 187 тыс. руб. Имеет следующую структуру: служба лицензирования (4 чел.); юридический департамент (5 чел.); юридическо - договорная служба (1 чел). Целью деятельности Общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах работах, услугах, предлагаемых обществом.

ЗАО "Фармакор" специализируется на выпуске следующих видов услуг:

. организация сети фирменной торговли;

2. продажа лекарственных препаратов различных фармацевтических компаний;

. собственное производство, хранение фармацевтической продукции;

. коммерческая продажа производимой продукции технологического назначения;

. маркетинг, реклама и продвижение на рынок продукции Общества;

. организация внешнеэкономической деятельности, в том числе деятельность в соответствии с таможенным законодательством;

. прием и хранение на склады лекарственных средств;

. коммерческая продажа продукции детской индустрии;

. программы организации переподготовки и повышения квалификации кадров;

. сотрудничество и совместное производство с известнейшими фармацевтическими концернами;

. разработка и изготовление инновационных препаратов;

. сотрудничество с Благотворительными Фондами;

. развитие собственного логистическо-складского комплекса;

. развитие розничной сети в регионах страны.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, предприятие может заниматься только на основании лицензии.

ЗАО "Фармакор" является юридическим лицом:

. рабочим языком общества является русский язык, все документы, связанные с деятельностью общества, составляются на рабочем языке;

2. общество имеет самостоятельный баланс, общество вправе открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами;

. общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, является истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде;

. общество может на добровольных началах вступать в союзы, ассоциации на условиях не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ;

. общество выполняет государственные мероприятия по мобилизационной подготовке в соответствии с действующим законодательством РФ;

. общество имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему.

В 2010 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались сокращение штата сотрудников в крупных аптеках (до 50 человек), понижение сотрудников в должностях (до 20 человек), и полного закрытия 8 аптек. Необходимость подобных шагов была продиктована посткризисным периодом и развитой системой конкурирующих аптечных предприятий.

Данные о передвижении персонала представлены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1. Увольнения персонала за период июль 2009 г. - март 2012 г.

Месяц, год	По семейным обстоятельствам, чел.	По инициативе работодателя, чел	На другую работу в другой сфере, чел	На другую работу по специальности, чел.	Принято на работу, чел.
Июль, 2009	5	1	1	8	35
Декабрь, 2009	8	6	0	10	13
Июль, 2010	3	7	1	6	11
Декабрь, 2010	4	50	2	28	0
Июль, 2011	7	1	0	4	15
Декабрь, 2011	5	8	1	4	2
Март, 2012	0	4	0	3	5

Данные представлены через каждые пол года, в июле и декабре месяце. Анализируя эти данные, можно прийти к выводу, что даже в кризисные годы ситуация в организации была стабильна. Можно рассчитать коэффициент текучести персонала, %:

Чу

Ктек = - -------------------------*100%,

Чобщ

где Чу - численность уволенных сотрудников;

Чобщ - общая численность сотрудников.

39 чел

Ктек₂₀₀₉ = - -------------------------*100%= 1,36%,

2870 чел

Текучесть персонала за 2009 не превысила и 2%. Но уже в после кризисные годы, а именно в 2010г., наступил кризисный период для компании. В последующие годы, компании удалось стабилизировать свое положение и подобной реорганизации кадров больше не наблюдалось.

В городе открылось большое число аптек, предлагающих товары по демократичным ценам. Вследствие этого, в компании сократился чистый доход. Руководство предприятия приняло решения о том, что необходимо сократить размер ФОТ. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту ЗАО "Фармакор" перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Что же служило поводом возникновения конфликтной ситуации в ЗАО "Фармакор"? Во-первых, руководителями организации планировалось сокращение штата в крупных аптеках до 50 человек в крупных аптеках, сокращение 34 человек в связи с закрытием 8 некрупных аптек, и понижение в должности еще 20 человек. Данные количественные показатели не так велики в сравнении от общей численности персонала розничной сети аптек: всего 3.7 %. Но поскольку речь идет о посткризисном периоде, сотрудники понимали, что устроиться на аналогичную должность в конкурентных компаниях будет не так просто. Во-вторых, руководство компании осложнило ситуацию тем, что планировало сократить текущие расходы, путем сокращения социального пакета сотрудников. Соответственно, данные события так или иначе отрицательно отразились на сотрудниках организации. Типичная стрессовая ситуация для работников побуждает их к неумышленному распространению слухов и неправильному истолкованию информации. Именно в данной стезе и созревает нарастающая конфликтная ситуация, приводящая в будущем к самым разным последствиям.

Данная позиция была отражена со стороны работника. А что касается работодателя? Процесс увольнения - это очень сложный процесс. Это стресс не только для сотрудников, но и для руководителей в том числе, а как следствие этого, может снизиться производительность труда работников. Но так же, стоит отметить, что любого рода увольнения не проходят бесследно для внутреннего состояния климата любого коллектива.

Предконфликтная ситуация в случае ЗАО "Фармакор" не перешла на уровень деструктивного конфликта, по следующим причинам. Во - первых, в течение трех месяцев часть сотрудников, а именно 34 человека, смогли найти новое место работы. Вследствие принятия решения департаментом управления фармацевтической деятельностью, отвечающим за контроль, развитие и расширение аптек, о закрытии восьми аптек, оставались невостребованные специалисты, которые были не сокращены, а переведены по разным аптекам вместо уволившихся 34 человек. Во-вторых, благодаря сотрудникам отдела персонала, проводившим конструктивные беседы с работниками, часть сотрудников, а именно 38 человек из 50 уволенных по инициативе работодателя, приняли решение об увольнении "по собственному желанию". В итоге, лишь 12 человек были уволены в связи с сокращением численности работников. Кроме того, после закрытия аптек на предприятии сократились расходы на площади, которые были взяты в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние ЗАО "Фармакор" и в ближайших два месяца руководству компании удалось выплатить всем сотрудникам заработную плату в полном размере с установленными премиями и надбавками, что благоприятно повлияло на предконфликтную ситуацию.

В течении летнего периода 2010 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями - складом лекарственных средств и заведующими аптек по поводу некорректности составления и выполнения заявок на лекарства. Чем опасна данная ситуация? Заведующая аптекой составляет заказ на те или иные лекарственные и другие средства, отсутствующие в аптеке. Это, как правило, та продукция которая имеет статус "ходовой продукции". Если происходит задержка самых продаваемых продуктов, то, соответственно, снижается товарооборот аптеки. Вследствие этого, работники данной аптеки получают меньшую заработную плату. Как уже обсуждалось ранее, заработная плата - главный фактор благосостояния человека, и если сотрудник перестает быть удовлетворенным ей, то начинают зарождаться предпосылки конфликтов.

3.2 Использование систем оплаты труда как инструмента профилактики трудовых конфликтов в ЗАО "Фармакор"

Систему оплаты труда в ЗАО "Фармакор" можно рассматривать на примере работников аптечной сети. В ЗАО "Фармакор" уровень средней заработной платы находится на достойном уровне, если сравнивать с конкурентами в области фармацевтической деятельности. Приведем несколько примеров должностных окладов некоторых работников.

Таблица 3.2.1. Должностной оклад сотрудников аптечной сети ЗАО "Фармакор"

Специальность	Должностной оклад в зависимости от товарооборота аптеки, руб.
	До 1млн.	1-1.5 млн.	1.5 - 2 млн.	2 - 3 млн.	3 - 5 млн.	От 5млн.
Заведующий	30 000	32000	33000	35000	36500	39000
Старший специалист	24000	25500	26000	26500	28000	32000
Фармацевт, провизор	17000	18000	19500	21000	22000	23000

Из данной таблицы видно, что сотрудники получают заработную плату в виде оклада в зависимости от товарооборота аптеки за данный месяц. Система оплаты труда построена на повременной системе, дополненной оплатой на основе результата работы аптеки в целом. Но данная система несет в себе низкую стимулирующую функцию, что свидетельствует о ее неразвитости.

Можно предложить новую систему оплаты труда, лучшей для предприятия. Возможно будет заменить повременную оплату труда на сдельно-премиальную. Условиями такого перехода являются:

) наличие количественных показателей выработки или работы, правильно отражающие затраты труда работника;

2) наличие у работников реальной возможности увеличивать выработку или объем работ против установленной нормы в реальных технических и opганизационных условиях труда;

) наличие необходимости стимулирования роста объема продаж, увеличения объема работ или сокращения численности работников за счет интенсификации труда рабочих;

) возможность и экономическая целесообразность разработки норм труда и учета выработки работников;

) отсутствие отрицательного влияния сдельной оплаты на уровень качества продукции (работы), степень соблюдения технологических режимов и требований техники безопасности, рациональность расходования сырья, материалов и энергии.

Предложим новую систему оплаты труда работников аптек. Основным изменением будет увеличение гибкости данной системы. Данные представлены в таблице 3.2.2 и 3.2.3.

Таблица 3.2.2. Заработная плата фармацевтов в зависимости от личного товарооборота

№	Личный товарооборот, руб.	Оклад (от товарооборота), руб.	Премия в % от товарооборота
1.	До 400000	17000	0
2.	400000 - 450000	17000	0,02
3.	450000 - 500000	18000	0,025
4.	500000 - 550000	18000	0,03
5.	550000 - 600000	18000	0,035
6.	600000 - 650000	18000	0,035
7.	650000 - 700000	19000	0,04
8.	700000 - 750000	19000	0,04
9.	750000 - 800000	19000	0,045
10.	800000 - 1000000	20000	0,045
11.	Свыше 1000000	20000	0,05

В данной таблице представлена новая система заработной платы. У каждого фармацевта есть свой личный объем продаж, или так называемый товарооборот. В зависимости от его величины сотруднику устанавливается должностной оклад плюс премия от суммы товарооборота. Представленная система имеет увеличенную стимулирующую нагрузку по сравнению с прошлой системой, фармацевты будут усердно работать, увеличивая свой личный объем продаж. Данная предложенная система более затратная, чем предыдущая, но она пропорциональна растущему доходу. Чем выше личный объем продаж, тем выше доход аптеки, тем выше заработная плата сотрудника.

Таблица 3.2.3

Заработная плата заведующих аптек и старших специалистов

Специальность	Размер заработной платы в зависимости от товарооборота аптеки, руб
	До 1.0 млн.	1.0 - 1.5 млн.	1.5 - 2.0 млн.	2.0 - 2.5 млн.	2.5 - 3.0 млн.	3.0-3.5 млн.	3.5-4.0 млн.	4.0-4.5 млн.	4.5-5.0 млн.	5.0 - 6.0 млн.	6.0-7.0 млн.
Заведующий	30000	31000	32000	33000	34000	35000	36000	37000	38000	40000	41000
Ст. специалист	24000	25000	25500	26000	26500	27000	28000	29000	30000	31000	32000

Данная система не сильно отличается от предыдущей. Она представлена в расширенном варианте. Поскольку заведующие и старшие специалисты лично не влияют на товарооборот, личным стимулом для данной категории персонала будет эффективная работа с сотрудниками своей аптеки, создание благоприятного социально психологического климата, для того, чтобы фармацевты увеличивали свои объемы продаж.

ЗАО "Фармакор" обладает не только розничной сетью, но и своей производственной линией, продукция которой представлена в аптеках. В связи с этим, мы предлагаем ввести дополнительную премию для всех категорий персонала аптеки, а именно процент с продажи продукции собственного производства в размере 0.3%. Процент будет рассчитываться от полной суммы проданной продукции каждой аптеки и делиться в равной степени на всех ее сотрудников.

Подводя итог, можно сказать, что усовершенствование системы оплаты труда - это самая действенная система управления трудовыми конфликтами. Опыт, используемый в ЗАО "Фармакор" может стать лучшим примером для профилактики конфликтов в организации.

3.3 Применение дополнительных компенсаций для снижения конфликтности действующей системы оплаты труда в ЗАО "Фармакор"

Квалифицированный и лояльный персонал - ключ к успеху и эффективности любого предприятия. Поэтому сегодня динамично развивающиеся компании в России и за рубежом вкладывают значительные средства в развитие персонала, программы страхования, льготный отдых и медицинское обслуживание для работников и их семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, с другой - ряду внешних факторов, таких как положения законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные культурные нормы и т.д.

Большую роль в создании благоприятных условий для сотрудников играет продуманность и полнота социального пакета, который, при достойном уровне зарплат, способен обеспечить компании-работодателю преимущество на рынке труда. Социальный пакет компании "Фармакор" предусматривает дополнительные льготы, компенсации и преимущества сверх норм, установленных законодательством.

По оценкам Вице-президента по корпоративным вопросам ЗАО "Фармакор" А.М. Афанасьеф, условия работы в компании "Фармакор" всегда были конкурентными, а социальный пакет, который предоставляет компания, отвечал требованиям трудового законодательства. В коллективном договоре были подтверждены существующие социальные гарантии, дополненные новыми положениями, предложенными сотрудниками. По содержанию коллективный договор ЗАО "Фармакор" является одним из передовых с точки зрения защиты интересов работников. Т.В. Гончарова, директор по персоналу ЗАО "Фармакор" оценивает политику управления персоналом компании следующим образом: "Наша стратегия в управлении персоналом - развитие и продвижение сотрудников. Это повышает лояльность, люди получают возможность самореализации внутри компании, а компания экономит ресурсы и поддерживает корпоративную культуру. Мы считаем, что инвестиции в персонал - это прямые инвестиции в бизнес. В 2009 году вложения компании в развитие и обучение персонала, а также корпоративные социальные программы, превысили 200 млн рублей".

Идея конкурсного проекта "Фармакор" заключается в следующем: на всех уровнях в компании определяются ключевые для бизнеса должности, на эти позиции из числа сотрудников выявляются потенциальные преемники, для которых разрабатывается индивидуальный план развития, включающий самые разные инструменты: наставничество руководителя, самообразование, участие в дополнительных развивающих проектах, ротация и обучение. Представленная программа - один из элементов многогранной и современной системы работы с персоналом компании "Фармакор". Для мотивации сотрудников в компании были внедрены понятные для всех сотрудников схемы оплаты труда и предоставления льгот, введен адаптационный курс для новых работников, работает корпоративный учебный центр, проводится ежегодная оценка деятельности каждого сотрудника.

Социальный пакет ЗАО "Фармакор" имеет следующий состав:

) Развозка сотрудников офисных помещений и производственной линии собственной продукции от метро до пункта назначения на личном автобусе компании. Так же компенсация за оплату проезда предусмотрены для сотрудников аптек в том случае, если аптека находиться в пригородах;

2) Оплата сертификатов на повышение квалификации и переподготовки для сотрудников аптечной сети. Многие компании не имеют данных программ и не хотят оплачивать обучение своих сотрудников, так как это высокая статья затрат. Тем более нет гарантий, что данный сотрудник после обучения не перейдет в конкурентную организацию. На данный случай в ЗАО "Фармакор" предусмотрены меры безопасности. Если сотрудник идет на обучение, он должен отработать после него 5 лет, из расчета: каждый отработанный год компенсирует 5000 рублей, заплаченных за обучение. В случае если сотрудник увольняется раньше указанного срока, то происходит последующий вычет из его последней заработной платы пропорционально неотработанному времени в компании;

) Поздравление с днем рождения каждого сотрудника. Внимание со стороны организации несомненно положительно влияет на социально-психологический климат коллектива, что является своего рода профилактикой конфликтов;

) Все сотрудники имеют полисы добровольного медицинского страхования. У каждого сотрудника есть возможность получать услуги лучших медицинских учреждений;

) Раз в пять лет особо отличившимся сотрудникам предоставляют бесплатную путевку на отдых. Количество данных путевок составляет 10 шт.

Мы предлагает внести дополнительные пункты социально пакета для сотрудников, как мера выработки лояльности сотрудников, а соответственно как мера снижения конфликтов в организации:

) Аренда залов для занятий командными видами спорта. Усиление корпоративного духа, сплоченности сотрудников является неотъемлемой частью антиконфликтной политики;

2) Предоставление льготных путевок в детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников;

) Организация корпоративных мероприятий, таких как празднование нового года, восьмого марта, двадцать третьего февраля, дня рождения компании. Как ни странно, но в ЗАО "Фармакор" корпоративные мероприятия проводятся за счет сотрудников.

) Предоставление ссуд для своих сотрудников под невысокие проценты. Один из распространенных в последнее время способов мотивации сотрудников. Сотрудник получает помощь от своей компании за невысокие проценты, так и организации получает, пусть и маленький, но дополнительный доход.

Всё это способствует проявлению личной инициативы и повышению потенциала сотрудника и в конечном счете снижению конфликтности в организации. И здесь мы можем обнаружить интересную взаимосвязь. Предприятие должно постоянно развиваться, чтобы создавать новые рабочие места в своей и смежных отраслях, оно должно производить конкурентоспособный товар и правильно позиционировать его на рынке. Всё это требует работы хорошо организованного коллектива квалифицированных сотрудников, способных, а главное, - желающих развивать компанию.

Лояльный сотрудник вкладывает усилия в развитие компании, успешная компания не только обеспечивает достойное материальное вознаграждение для своих сотрудников, но и вносит вклад в развитие общества, а сильное общество в итоге создаёт более комфортные условия, как для отдельных индивидов, так и для компаний.

В результате становится очевидна заинтересованность персонала не только во внутрикорпоративной социально-ориентированной политике, но и в осуществлении более масштабных программ социальной ответственности.

3.4 Дополнительные направления совершенствования системы управления трудовыми конфликтами в ЗАО "Фармакор"

Одним из ключевых моментов успешной деятельности компании является постоянный анализ, профилактика, контроль и предупреждение конфликтов. Как показали исследования, приведенные во второй главе данного дипломного проекта, все больше руководителей уделяют внимание данной проблеме. Особое значение имеет деятельность служб отдела персонала организации, которые являются ответственными департаментами за создание организационной структуры организации, выработки стимулирующей функции у персонала, формировании методов организации труда. В совокупности, правильно организованная работа с персоналом является предпосылкой предупреждения конфликтных ситуаций.

Необходимо чтобы в организации была заложена основа прочных партнерских отношений, как между сотрудниками и руководителями, так и между сотрудниками одного уровня. Благоприятный социально-психологический климат является залогом преодоления конфликтных ситуаций еще на их начальном этапе. Данные показатели свидетельствуют о наличии развитой системы управления в организации.

Сотрудники отдела персонала разработали и привели в исполнение способ, позволяющий не увольнять сотрудников в связи с сокращением численности штата, а переводить их в так называемую "мобильную группу". Что подразумевается под данным методом сохранения кадров в компании? В связи с последними изменениями в количественной структуре персонала, в каждой аптеке присутствует минимальное количество сотрудников, обеспечивающее нормальное ее функционирование. При болезни, или уходе сотрудника в отпуск, складывается ситуации, при которой заменяющий сотрудник должен отрабатывать смены сверх норм, или на место отсутствующего сотрудника ищется замена. В первом случае, данная ситуация не выгодна для работодателя, так как придется выплачивать заработную плату в увеличенном размере согласно Трудовому Законодательству. Во втором случае, сложность заключается в поиске замены, так как все сотрудники работают по максимальной нагрузке. В и тоге, в такой непростой ситуации, вызывается сотрудник из "мобильной группы". Состав данной группы преимущественно состоит из фармацевтов и провизоров. Заработная плата таких сотрудников устанавливается исходя из повременной системы оплаты труда. Тарифная ставка рассчитывается исходя из средней заработной платы по аптекам. Но так как эти сотрудники работают на основе договора подряда, на них не распространяются действия социального пакета.

Данный метод имеет свои преимущества и недостатки. Данные представлены в таблице 3.4.1.

Таблица 3.4.1. Преимущества и недостатки метода "мобильной группы" в ЗАО "Фармакор"

Преимущества	Недостатки
Быстрая замена отсутствующего работника	Снижение производительности труда работника мобильной группы
Гарантия бесперебойной работы аптек	Трудоемкость исполнения для служб УП
Создание резерва персонала	Низкая мотивация персонала
Невысокие затраты	Высока текучесть
Дополнительные рабочие места для уволенных сотрудников

У данного метода присутствуют существенные недостатки, но тем не менее, сотрудники отдела персонала ее применяют и это положительно отражается на системе организации труда.

Данная система имеет благоприятное влияние на социально - психологический климат. Во - первых, у сотрудников складывается положительный образ компании, в которой они работают, ведь так или иначе компания заботиться о том, чтобы сотрудники оставались при ней. Во-вторых, всегда есть шанс, что освободиться место, и первой рассмотренной кандидатурой на вакантную должность будет сотрудник "мобильной группы". Мы считаем, что данный метод является эффективной профилактикой конфликтных ситуаций.

Одним из ключевых моментов, позволяющих в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации - грамотное и профессиональное поведение руководителя подразделения. На сегодняшний день, умение сотрудника работать в команде позволяет всему подразделению достигать поставленных целей и задач. Это невозможно без знания основных закономерностей групповой динамики.

Мы предлагаем, как дополнительной мерой по предотвращению конфликтов, обеспечивать руководителям подразделений обучение так называемому курсу, командообразование или "тимбилдинг", целью которого будет являться помощь руководителям:

. в отработке навыков конструктивного межличностного поведения в команде;

2. в ознакомлении с приемами разрешения конфликтов в команде;

. в отработке навыков определения и эффективного решения проблемы;

. отработать навыки оценки рисков.

Приведем общие рекомендации по поведению в конфликтной ситуации и решению конфликтных ситуаций:

) необходимость признания конфликта и определение его оппонентов, их целей. Распознание конфликта на ранней стадии позволит разрешить конфликтную ситуацию до ее перехода в деструктивный конфликт;

2) необходимость проведения переговоров или как вариант обсуждение в команде;

) заранее продумывать ключевые моменты, которые будут отражены в данной беседе;

) разработка совместного решения проблемы с учетом всех затрат и последствий;

) обязательное исполнение принятых решений. Если после конфликта не приходит его разрешение, то ситуация может усугубиться;

) важно отличить главное от второстепенного;

) в любой конфликтной ситуации совладать со своими эмоциями и иметь внутреннее спокойствие;

) уметь подходить к проблеме с разных точек зрения, уметь слушать и слышать позицию оппонента;

) стремиться к пониманию других людей;

) умение наблюдать за собой со стороны, объективно оценивать свои желания, мотивы и побуждения;

) и самое главное, уметь извлекать опыт из происходящих конфликтных ситуаций.

Заключение

Подводя итог дипломной работы необходимо отметить, что уровень развитости систем оплаты труда часто выступает причиной конфликтов в организациях.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. Данные изменения должны касаться и такого важного аспекта в управлении персоналом, как системы оплаты труда. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и становятся источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией.

Для построения успешной организации необходимо разработать кадровую политику, отвечающую задачам, поставленным перед ее руководством. В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - организация занимает обмен результатами труда наёмного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются фирмой.

Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология и стоящие перед организацией стратегические цели. Создавая и модернизируя систему оплаты труда, следует помнить, что идеальных систем не бывает. Не существует единой системы оплаты труда, эффективной во все времена и при любых обстоятельствах. Любая система оплаты труда рано или поздно устаревает. Творческий подход и системное мышление специалиста помогут ему осознавать ограничения существующей системы оплаты труда и постоянно её совершенствовать.

Причинами, вызывающими недовольство у работников вплоть до увольнения, являются не только низкий уровень заработной платы, но и отсутствие перспектив роста, неблагоприятный социально-психологический климат и т.д.

При построении системы оплаты труда необходимо принимать во внимание потребности и интересы работников. Преобладание материального вознаграждения можно считать временной тенденцией, поскольку по мере социального развития модифицируется структура потребностей личности, наряду с первичными потребностями достойное место занимают потребности в культурном, духовном развитии, самореализации в трудовой и социальной деятельности.

В современных условиях государство берёт на себя обязательства об определённых видах гарантий и оплат труда и устанавливает их обязательность в качестве минимально необходимых. Это даёт возможность работникам добиваться от работодателя более высоких гарантий по мере роста эффективности их деятельности.

Наиболее важным условием успешного развития компании является предоставление сотрудникам достойной оплаты труда, справедливости получаемых вознаграждений, размера и структуры социальных выплат и льгот. Всё это будет стимулировать работника к повышению производительности и более эффективной отдаче, и снижению причин возникновения конфликтов.

Совершенствование системы оплаты труда - это действенная система управления трудовыми конфликтами. Опыт, используемый в ЗАО "Фармакор" - хороший пример для профилактики конфликтов в организации:

достойный средний уровень заработной платы среди фирм конкурентов;

дополнительные льготы, компенсации;

наличие системы адаптации и обучения персонала;

развитая система социальной политики организации (социальный пакет, льготы, компенсации, корпоративные мероприятия);

Список использованной литературы

1. Конституция РФ от 25.12.1993 с изменениями от 30.12.2008

2. Трудовой Кодекс РФ по состоянию на 1 февраля 2010

. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. - М.: Юнити, 2007. - 375 с.

. Архипова Н.И. Эволюция систем управления в контексте организационного развития бизнеса // "Менеджмент в России и за рубежом" №1, 2004г

. Асадов А.Н. Управление конфликтами в организации: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 124 с.

. Асадов А.Н., Молодькова Э.Б., Потемкин В.К. "Экономика И Социология Труда": Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 232с.

. Бодрова О. Системный апгрейд оплаты труда. // Справочник по управлению персоналом.

. Брэддик У. Менеджмент в организации: - М.: ИНФРА-М, 1998. - 344с.

. Дмитриев А.В. Конфликтология. - М.: Гардарика, 2010. - 109 с.

. Журавлев А.Л., Вахин А.А. Социально-психологические аспекты исследования конфликта // Современная конфликтология в контексте культуры мира, № 3, 2006.

. Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях. // Кадры, № 5, 2007.

. Конфликтология: учебное пособие // Под ред.А.С. Кармина. - СПб.: Питер, 2009. - 102 с.

. Матрусова Т. Оплата, мотивы и стимулы труда. // Человек и труд, №4, 2001.

. Миляева Л., Койнаш Г. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд, №4, 2001.

. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления. // Кадры, № 5, 2007.

. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Эксмо, 2010. - 274с.

. Соловьев А.В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул // Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2008.

. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента: - М., 1991.

. Фомин Г.П. Модели конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом. №6, 2009.

. Чернышева Л. Основы управления персоналом // Кадровое дело, № 5, май 2009.

. Яковлев Р.А. Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения за труд. // Справочник кадровика. №9, 2004.

. www.elitarium.ru/index. ph

. www.consulting.ru

24. www.pharmacor.ru/about/

. www.trudprava.ru/ibp. php? id=1