Особенности мотивации труда муниципальных служащих

Особенности мотивации труда муниципальных служащих

Дипломная работа на тему:

«Особенности мотивации труда муниципальных служащих»

Содержание

Введение

Глава 1. Механизмы формирования системы мотивации и стимулирования труда         

1.1 Понятие и значение мотивации

1.2 Основные принципы воздействия на мотивацию людей

1.3 Тенденции развития системы мотивации

Выводы

Глава 2. Факторы мотивации муниципальных служащих

2.1 Особенности мотивации персонала в системе муниципальной службы

2.2 Денежное содержание муниципальных служащих как фактор мотивации

2.3 Методы нематериального стимулирования труда муниципальных служащих

Выводы

Глава 3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда служащих Лужского городского поселения Лужского муниципального района Ленинградской области

3.1 Характеристика деятельности Лужского городского поселения Лужского муниципального района Ленинградской области     

3.2 Анализ проблем в сфере мотивации муниципальных служащих Лужского городского поселения

3.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих

Выводы

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В современной системе управления персоналом все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности органов государственной и муниципальной службы.

Особенностью управления персоналом муниципальной службы в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации государственных и муниципальных служащих в настоящее время используют как финансовые, так и нематериальные методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы государственных и муниципальных служащих и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Необходимо отметить, что государственная и муниципальная служба является важнейшим механизмом государственного управления. В этой сфере заняты миллионы граждан, публичная деятельность которых в интересах общества должна быть эффективной и высокопрофессиональной. От того, как реализуется государственная кадровая политика и организуется управление персоналом, в частности, система мотивации и стимулирования труда, внутри государственных и муниципальных структур, зависят авторитет государства, государственных и муниципальных служащих, эффективность затрат на государственное и муниципальное управление.

Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы как вид деятельности сегодня обретает характер сложнейшего вида общественной практики, и ею необходимо овладеть и руководителям всех уровней управления, и специалистам. К большому сожалению, приходится констатировать, что нынешняя управленческая среда - подавляющее большинство руководителей и специалистов в системе государственного и муниципального управления - не способна эффективно управлять кадровым потенциалом организации.

Важным событием для нашей страны можно считать то, что в общественном сознании происходит понимание важности этого вида деятельности. С появлением в России в середине 90-х гг. XX столетия таких социально-правовых институтов, как государственная и муниципальная служба, стали набирать положительную тенденцию теория и практика кадровой политики и управления персоналом в системе государственного управления. Это вселяет уверенность в том, что рано или поздно и в России профессионалами будут заниматься профессионалы, а работа государственных и муниципальных служащих наполнится новым содержанием.

Кадровая работа с персоналом, в том числе и создание системы мотивации и стимулирования труда, становится технологичной, когда ее реализация осуществляется на основании четких целей, когда руководители и специалисты государственной и муниципальной службы имеют достаточный уровень квалификации, а также разработаны документы, регламентирующие все основные направления работ в данной сфере.

Актуальность данной дипломной работы определяется сложностью создания рациональной системы мотивации и стимулирования труда персонала на практике, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности государственных и муниципальных служащих во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Трудность практической организации системы мотивации персонала также определяется слабой изученностью особенностей мотивационных аспектов работников, занятых на государственной службе.

Целью дипломной работы является анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

Изучение механизмов формирования системы мотивации и стимулирования труда.

Исследование особенностей и факторов мотивации персонала в системе муниципальной службы.

Описание основных направлений деятельности Лужского городского поселения Ленинградской области.

Проведение анализа проблем стимулирования труда муниципальных служащих.

Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области.

Предметом исследования являются мотивационные аспекты работы с муниципальными служащими.

Объектом исследования является Лужское городское поселение Лужского муниципального района Ленинградской области.

В работе использовались сравнительные методы - анализ, синтез, аналогия, классификация; статистические методы количественных показателей, а также экспертная балльная оценка.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы в органах государственной и муниципальной службы для выявления приоритетов мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда служащих.

Глава 1. Механизмы формирования системы мотивации и стимулирования труда

мотивация служащий стимулирование труд

1.1 Понятие и значение мотивации

Мотивация человеческого поведения является объектом изучения ряда наук: социологии, психологии, социальной психологии, менеджмента и ряда других. В психологии мотивом или системой мотивов выступают в качестве важнейших факторов, актуализирующих поведение индивида в той или иной конкретной социальной ситуации, придающего ему личностно значимый смысл и определенную направленность.

В этой связи мотивация рассматривается как специфический вид психической регуляции, субъективная детерминация человеческого поведения, которая определяет его направленность, устойчивость и алгоритм, способствует формированию осознанного решения о характере, способах и форме его реализации.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления персоналом. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой.

Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. В советское время постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - труды Маслоу, Герцберга, Аргириса, МакГрегора и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan.

Однако в 90-е годы в отечественных исследованиях теории и практики мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. В настоящее время вместе с процессом экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова «motiv» и от латинского «movo» - двигаю. Мотивация может интерпретироваться по-разному. По мнению многих исследователей в сфере человеческих ресурсов, мотивация - это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.

Российский исследователь в области управления персоналом В.Р. Веснин считает, что «мотивация - это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения».

Другое определение мотивации дает Г.Г. Зайцев: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворять определенные потребности».

Н.В. Федорова и О.Ю. Минченкова разделяют термины «мотивация» и «стимулирование», давая им следующие определения. «Мотивация - совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых целей. Стимулирование - вид управленческой  деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника.

В основе процесса стимулирования лежит стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей.

Стимул - это побудительная сила, которая может выступать как «кнут» и «пряник». Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными.

Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяют три слоя:

ценность труда;

практические требования к работе;

оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации».

С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Поэтому общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения соответствующие понятия.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Труд - базовая форма деятельности, а не один из видов деятельности наряду с другими. Поэтому, основные аспекты мотивации человеческого поведения имеют более или менее выраженную трудовую направленность. Это мотивы более устойчивого характера, фундаментальные мотивы, линии жизни человека, кардинально определяющие вектор его поведения в длительной временной перспективе. Они являются обоснованием, своеобразным фундаментом целого комплекса мотивов ситуационного поведения, которые формируются дискретно в рамках положительно небольшого промежутка времени.

Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является, если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит  большее удовлетворение.

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Поскольку потребности вызывают у людей стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые бы позволили работникам чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.

Таким образом, целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, с принятыми управленческими решениями.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.

Рис. 1. Схема мотивационного процесса

Необходимо отметить, что данная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит создание команды.

Таким образом, мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Очевидно, что связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда - потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация - источник трудовой деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда.

.2 Основные принципы воздействия на мотивацию людей

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае, основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.

Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако, и его результаты, в целом, существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими сотрудниками.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Система мотиваций персонала показана на схеме Приложения 1. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: «Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?»

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах), либо, как вариант, - групповая автономия;

обеспечивать обратную связь с работником и оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы, с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.

Рис. 2. Модель Хекмана и Олдхэма

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Также существует оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под данным параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» за свою собственную работу. При отсутствии по каким-либо причинам целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, тем самым повышается его автономия. В то же время это увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Руководители являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше факторы вносят свой вклад в оценку работы, с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

.3 Тенденции развития системы мотивации

Применяемые в современной управленческой практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Развитие системы мотивации и стимулирования труда основано на принципах, изложенных выше.

. Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам также необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

. Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность.

Необходимо также иметь в виду то, что добавление заданий более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу организации в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

. Увеличение автономии. Работа руководителя состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, руководитель может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. На практике это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе, и от текущего состояния дел организации.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому руководитель должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы и внешней, в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному, соответственно, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если руководитель чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее. Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной  связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Между тем, жизнь не стоит на месте и «...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает».

Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования. Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а также разработку новых.

Так, в настоящее время широкое применение находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности предприятия. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении. Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

Безусловно, теории мотивации можно применять в российских условиях при анализе особенностей конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.). Поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь на теории, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Совершенно очевидно, что связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы. Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе - потребности, интересы и стимулы субъектов труда.

Таким образом, наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. Проблема заключается во взаимоувязке этих интересов в рамках мотивационно-поведенческой системы.

Выводы

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, а также корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных принципах и методах, выбор которых зависит от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Поэтому построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Глава 2. Факторы мотивации муниципальных служащих

.1 Особенности мотивации персонала в системе муниципальной службы

Управление персоналом в системе государственной и муниципальной службы иногда отождествляют с управлением «человеческими ресурсами», с «кадровым менеджментом». Вряд ли это оправданно, поскольку эти термины отражают различные аспекты работы с кадрами. 

Термин «кадровый менеджмент», отражающий систему работы с персоналом, как экономическое явление появился в производственно-предпринимательской деятельности. Он базируется на использовании в товарно-рыночных отношениях критериев оценки труда работников как товара. Здесь человек рассматривается как средство получения прибыли, а трудовые отношения регулируются нормами частного права, особенно трудового, гражданского, налогового и др.

Возможности использования кадрового менеджмента, прежде всего таких технологий, как кадровый маркетинг, кадровый контроллинг и др., в системе государственного управления крайне ограниченны. Их применение возможно лишь в сфере оказания государством социальных услуг населению, а также в целях сравнительной оценки труда муниципального служащего на рынке труда.

Муниципальный служащий действует в системе «человек - власть - человек». Он работает среди людей, воздействует на людей и трудится во имя улучшения условий и качества жизни людей. Необходим дифференцированный подход к кадровому обеспечению государственного управления в зависимости от уровня (федерального, регионального, муниципального), типа и вида государственной службы, типологии должностей.

Поэтому вряд ли обоснованно переносить управленческие и кадровые технологии, в том числе и в сфере мотивации и стимулирования труда, из коммерческой сферы в государственную, а управленческие решения, должности, государственные услуги превращать в предмет купли-продажи. Все это может стать оправданием «коммерциализации» государственного аппарата, его коррумпированности, а, в конечном счете, привести к «приватизации власти».

В рамках данной дипломной работы было проведено исследование факторов мотивации муниципальных служащих, результаты которого можно свести к следующим.

Постоянное мотивирование деятельности муниципальных служащих на основе баланса их интересов и потребностей организации основывается на исследовании мотивов и потребностей современного кадрового корпуса государственной службы.

В основе мотивов как внутренних побуждений лежат потребности и ценностные ориентации. Опросы служащих свидетельствуют о том, что в последние годы преобладающей потребностью при выборе муниципальной службы как места работы является гарантия постоянной занятости (41% ответов). На втором и третьем местах оказались потребности в более полной реализации своих профессиональных качеств (40%) и желание приносить больше пользы обществу и государству (30%). Указали на престижность как мотив поступления на муниципальную службу только 12% респондентов.

Среди причин такого выбора муниципальной службы как сферы деятельности следует назвать низкую оплату труда, которая является источником удовлетворения основных потребностей и служит, по Херцбергу, поддерживающим фактором.

Существующая система оплаты труда (денежного содержания) не позволяет материально обеспечить и защитить служащего и, как следствие, заинтересовать и привлечь на муниципальную службу высококвалифицированные кадры. Другой немаловажной причиной невысокого престижа государственных должностей является низкий авторитет государственных органов в обществе. Недоверие к власти объясняется просчетами и «пробуксовками» в проведении различных реформ, которые связываются в сознании граждан с работой чиновников.

Выделение в качестве ведущего мотива гарантии постоянной работы, по теории мотивации Ф. Херцберга, является одним из требований любой работы. Оно должно быть удовлетворено до того, как работника начинают мотивировать. Иными словами, стабильность положения предшествует формированию у служащего преданности делу, при которой он осознает значимость своей работы и готов принять на себя ответственность за результаты не только своего труда, но и коллег. Это считается одним из значимых качеств профессионального управленца, которым и призван стать муниципальный служащий.

Между тем лишь около 10% муниципальных служащих вполне уверены в стабильности своего положения, а 45% из них не считают свое положение устойчивым. Наблюдаемое расхождение между ожиданиями и реальностью имеет для муниципальной службы негативные последствия, которые выражаются в таких явлениях, как коррупция, безынициативность, формализм.

Очевидно, что часть муниципальных служащих, выбравших мотивом стабильность положения, нуждается в действенной системе мотивации для того, чтобы не просто исполнять свои профессиональные обязанности, а стать в дальнейшем высококлассными специалистами-управленцами и успешно решать задачи муниципальной службы. Те, кто руководствовались профессиональной самореализацией и общественными интересами, в меньшей степени нуждаются в подобной мотивации. Однако возникает необходимость в поддержании интереса за счет расширения объема функций, полномочий, прав и др.

Примерно 2/3 муниципальных служащих вполне удовлетворены своей работой, что позволяет, с одной стороны, предположить широкие возможности, предоставляемые работодателями для наиболее полного удовлетворения различных потребностей.

С другой стороны, возникает опасение, что служащие уже в основном реализовали свои стремления и не хотят повышать свой профессиональный уровень. Это может привести к некоторому «застою» в органах государственной власти, когда муниципальная служба из-за низкого профессионализма служащих не сможет эффективно выполнять свои функции.

Среди причин неудовлетворенности работой муниципальные служащие назвали отсутствие четких критериев результатов деятельности (23%) и ощутимых результатов работы (19%). Можно предположить, что это является следствием структурных перестроек, которые сопровождали работу государственных органов на протяжении последних десяти лет.

Деятельность государственных органов в этот период характеризовалась некоторым дублированием функций и задач. Сокращение кадров перемежалось созданием новых подразделений и приходом на муниципальную службу «случайных» людей, а опытные управленцы находили применение своим знаниям и умениям в коммерческих организациях.

Это породило размытость в определении прав и обязанностей муниципальных служащих, пассивность и равнодушие, отношение к работе как к «временному пристанищу», не подразумевающему ответственности за результаты принимаемых решений.

Подтверждением неудовлетворенности работой может служить тот факт, что 33% муниципальных служащих затруднились назвать положительные изменения в их организации в последнее время. Это свидетельствует о том, что «поле» и механизм реализации мотивационных установок еще не разработаны в должной мере, а лишь продекларированы.

Примечательно, что в качестве одной из мер повышения эффективности труда муниципальных служащих было выделено совершенствование нормативной правовой базы государственной службы. На нее указали почти 50 % опрошенных служащих. Очевидно, что четкость в разграничении полномочий может послужить действенным стимулом для повышения эффективности труда.

Тем не менее, основными стимулами выступают увеличение зарплаты (59%) и усиление социальной и правовой защищенности муниципальных служащих (44%). Безусловно, оплата труда и социальное обеспечение - основные движущие стимулы качественного выполнения работы. Кроме того, достойное и дифференцированное материальное обеспечение способно быть стимулом профессионального роста. Повышение квалификации, профессиональное развитие происходят быстрее и полноценнее, когда труд отвечает интересам работника, когда вознаграждение адекватно вкладу.

Усиление внешнего контроля со стороны средств массовой информации, граждан, общественных организаций не воспринимается муниципальными служащими как действенный стимул для повышения эффективности своего труда. Такую позицию выбрали соответственно 4 и 6 % служащих. Это свидетельствует о предпочтительном отношении служащих к муниципальной службе как к закрытой организации, гарантирующей им защищенность и устойчивость социального положения, о стремлении к неподотчетности гражданам и институтам гражданского общества. Объяснением может служить отрицательный образ муниципального служащего, сложившийся у граждан под влиянием негативных материалов о работе сотрудников органов государственной власти.

Таким образом, для современного муниципального служащего характерно переплетение различных мотивов, что является свидетельством влияния на институт государственной службы в целом и на каждого государственного служащего в отдельности целого «веера» социальных, экономических, культурных и других изменений, происходящих в российском социуме.

.2 Денежное содержание муниципальных служащих как фактор мотивации

Как уже упоминалось, одна из основных проблем в сфере мотивации муниципальных служащих связана с привлекательностью государства как работодателя на рынке труда. Труд муниципального служащего существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов власти.

Заработная плата  государственных служащих в настоящее время необоснованно занижена по сравнению с аналогичными позициями в бизнес-структурах. что признается всеми.

Не секрет, что в настоящее время многие молодые люди готовы поступать на работу в органы государственной власти, резонно считая государственную или муниципальную службу хорошим началом карьеры по специальности после окончания вуза. Они приобретают опыт, получают хорошую запись в резюме, участвуют в решении масштабных задач. Некоторые рассматривают работу на муниципальной службе как шанс приблизиться к общественной элите.

Вместе с тем, мало кто из молодых специалистов остается на государственной или муниципальной службе хотя бы на несколько лет - оплата труда в бизнес-структурах часто гораздо более привлекательна для специалистов их уровня. Привлечь же на государственную и муниципальную службу квалифицированного профессионала, востребованного на рынке труда, крайне сложно.

В то же время мотивацию служащих государственного и муниципального управления, безусловно, повышают материальные стимулы, прежде всего, система денежного содержания. Несмотря на то что природа денежных выплат в системе государственной и муниципальной службы одна, денежные выплаты в различных органах государственной власти называются по-разному:

денежное содержание - заработная плата государственных служащих;

денежное вознаграждение - заработная плата лиц, замещающих государственные должности категории «А»;

денежное довольствие - заработная плата в некоторых специальных видах государственной службы, например в таможенных органах.

В силу ограничений, накладываемых законодательством на возможность получения муниципальными служащими иных доходов помимо основного места работы, денежное содержание остается основным источником доходов и является мощным стимулом повышения результатов труда.

Муниципальный служащий получает виды материально-финансового обеспечения строго в соответствии с его государственной должностью, а не в соответствии с выполненной работой или результатами деятельности на службе.

В целом денежное содержание является не прямым вознаграждением за проделанную работу, а платой за то, что муниципальные служащие отдают все свои силы и способности в распоряжение государства и выполняют свой служебный долг в той степени, в какой это позволяют их силы и способности.

Система денежного содержания муниципальных служащих строится на двух взаимообусловленных и неотъемлемых принципах: единства и нормативности.

Принцип единства означает одинаковый подход (предотвращение дискриминации по любому признаку) в организации финансового обеспечения ко всем муниципальным служащим в соответствии с замещаемой ими государственной должностью

Принцип нормативности закладывает право муниципальных служащих с одинаковой профессиональной подготовкой замещать равные государственные должности и получать равное жалованье.

Денежное содержание муниципального служащего, как форма заработной платы многофункционально. Можно выделить следующие основные функции денежного содержания:

воспроизводственную;

мотивационную;

социальную;

учетно-производственную.

Воспроизводственная функция денежного содержания - это возможность обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Мотивационная функция денежного содержания муниципальных служащих - это свойство оплаты труда направлять интересы муниципального служащего на достижение в соответствии с должностными инструкциями требуемых результатов труда путем обеспечения взаимосвязи размеров оплаты труда и трудового вклада.

Социальная функция денежного содержания связана с реализацией принципа социальной справедливости в обществе.

Учетно-производственная функция характеризует меру участия живого труда в процессе образования цены продукта (услуги).

Все названные функции денежного содержания представляют собой неразрывное единство, являясь частью единого целого. Каждая функция не только предполагает наличие других функций, но и содержит в себе их элементы. Например, воспроизводственная функция одновременно играет и социальную, и мотивирующую роль.

Денежное содержание муниципального служащего помимо должностного оклада включает следующие стимулирующие или мотивирующие финансовые выплаты:

ежемесячные надбавки к должностному окладу за квалификационный разряд,

особые условия государственной службы, выслугу лет,

премии по результатам работы.

В рамках данного исследования особое внимание уделено мотивирующей роли составляющих денежного содержания.

Надбавка за квалификационный разряд (классный чин, дипломатический ранг) стимулирует служащего к постоянному профессиональному росту, соответствующему уровню профессиональной подготовки для занятия государственной должности.

Ежемесячная надбавка за особые условия государственной и муниципальной службы призвана компенсировать необходимость пребывания на рабочем месте во внеурочное время, затраты, связанные в основном с интеллектуальным трудом, с командировками, работу с большим объемом информации и т.п.

Ежемесячная надбавка за выслугу лет влияет на снижение текучести кадров, закрепляет служащих на государственной и муниципальной службе, способствует росту профессиональных навыков и опыта.

Условия выплаты премий устанавливаются руководителями органов государственной власти и закрепляются в нормативных актах. Их размер определяется, исходя из результатов деятельности муниципального служащего и максимальными размерами не ограничивается.

Необходимо отметить, что частые премиальные выплаты воспринимаются служащими не как стимулы к повышению эффективности работы, а как должное, перестают выполнять свою мотивирующую функцию и становятся неотъемлемой частью денежного содержания. В то же время премии, выплачиваемые крайне редко, не осознаются работниками как постоянный стимул для напряженной, кропотливой деятельности. Поэтому важно найти «золотую середину», позволяющую им быть действенным рычагом мотивации.

В целом величина денежного содержания гарантируется государственным бюджетом, а не является результатом рыночной деятельности муниципальных служащих.

В системе государственной службы Российской Федерации положено начало законодательному закреплению не просто материально-финансовых льгот, а системы финансовых гарантий для государственных служащих, которая выполняет важную мотивирующую функцию.

Сложившаяся в настоящее время система финансовых гарантий для муниципальных служащих представлена на схеме Приложении 2.

В связи с Указом Президента Российской Федерации от 10 апреля 2004 года № 519 «О совершенствовании оплаты труда лиц, замещающих отдельные государственные должности Российской Федерации и лиц, замещающих отдельные должности федеральной государственной службы» размер денежного содержания гражданских служащих увеличен.

Таким образом, должностной оклад увеличивается, и у муниципальных служащих будет больше заинтересованности в качественных результатах труда. В то же время не приходится ожидать, что механическое повышение денежного содержания муниципальных служащих без реализации нематериальных стимулов даст соразмерное увеличение эффективности труда.

Иногда ошибочно считают, что надо больше платить, - тогда автоматически можно обеспечить зарплате, премии, должностному окладу статус мощного стимула. Однако на самом деле высокий размер вознаграждения (даже супервысокий) - это еще не гарантия пропорционального возрастания его стимулирующей роли и более эффективной работы человека.

При построении мотивационных систем также следует учитывать возможную дифференциацию в оплате труда, то есть кратность, разрыв размеров оплаты труда между самыми высокооплачиваемыми работниками государственной и муниципальной службы и их коллегами с противоположной стороны.

Научно обосновано, что эффект увеличения заработка позитивно влияет на количество и качество труда в течение не более трех месяцев, а затем радость повышения зарплаты проходит, об этом забывают, и персонал работает в своем обычном среднем режиме. По результатам проведенного исследования, примерно 50 % муниципальных служащих трудится вполсилы. Поэтому единственным надежным инструментом устойчивого, стабильного роста стимулирующей роли оплаты труда является обеспечение зависимости ее размеров от квалификации, фактической результативности работы человека.

Система мотивации и оплаты труда могут считаться полноценными и эффективными, если они выполняют не только воспроизводственную функцию, но и стимулирующую. То есть, вознаграждения за труд и его результаты должны быть не только достаточными для компенсации затрат, имевших место в процессе трудовой деятельности работников, но и заинтересовывать их в максимальной реализации своих способностей и возможностей, получения тех результатов, которые нужны организации, региону, государству в целом.

В данном варианте реформы оплаты труда муниципальных служащих оклады чиновникам повышаются не для того, чтобы они не воровали или не брали взятки, а для обеспечения более сильной мотивации воздействия их работы на социально-экономическое, культурное, политическое, экологическое развитие России.

Необходимо подчеркнуть, что анализируемые проблемы нельзя рассматривать изолированно, без модернизации всей системы государственной и муниципальной службы. Оплата труда и соответствующие преобразования - лишь важнейший, но не единственный шаг в совершенствовании российского института государственной службы. Нужны новые подходы по всей технологической цепочке - от найма до увольнения, включая серьезный конкурсный экзамен при поступлении на государственную и муниципальную службу - тогда меньше будет случайных и бездарных людей.

.3 Методы нематериального стимулирования труда муниципальных служащих

В качестве основных проблем в сфере развития системы мотивации необходимо отметить, что в настоящее время на государственной и муниципальной службе сложилась скорее клановая культура, чем характерная для госаппарата развитых стран бюрократическая или любая другая. К настоящему времени многие муниципальные служащие превратились в своеобразную касту с жесткими негласными правилами и традициями. Изолированность и клановость государственной и муниципальной службы серьезно тормозит любые изменения, поскольку во многом ценности и нормы муниципальных служащих часто несовместимы с представлением об эффективной государственной службе.

Муниципальные служащие иногда не в состоянии решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы государственного управления. Сказывается недостаток профильного образования и опыта. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. На низком уровне остается владение компьютерными технологиями и иностранными языками. Недостаточно сформированы необходимые личностно-деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и другие.

Депрофессионализация муниципальных служащих особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава, «вымывания» среднего звена управления. При этом существующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих не только не способствует изменениям на государственной службе, но и часто, напротив, тормозит развитие кадрового потенциала и «цементирует» существующее положение вещей.

Таким образом, на государственной и муниципальной службе складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, чиновники, как правило, не удовлетворены положением дел. С другой стороны, те же муниципальные служащие негативно воспринимают любые изменения, связанные с внедрением дифференцированной оплаты труда, вознаграждения по результатам деятельности, срочных контрактов, открытых кадровых конкурсов - тех элементов реформы, которые могут разрушить монолит традиционно сложившейся структуры.

Проведенный анализ показал, что у муниципальных служащих, в первую очередь, должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает создание системы нематериальных стимулов труда, к которым относятся:

. Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят:

оптимальную организацию рабочего места;

отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных);

достаточную освещенность;

темп, режим труда и др.

Хотя на государственной и муниципальной службе всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, но в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует.

. Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

. Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие муниципальные служащие трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

В ходе исследования также достаточно четко определились проблемы многих муниципальных служащих, связанных с необходимостью работать в выходные и праздничные дни, как следствие, невозможность устроить личную жизнь. Иногда данный фактор приводит практически к полному равнодушию к работе как таковой, поскольку основное внимание направлено на виртуальное общение на сайтах знакомств с целью найти партнера, а, может быть, и спутника жизни.

Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если муниципальный служащий нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние муниципальных служащих, относят авторитет, и особенности личности руководителя. Стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на следующие мотивационные аспекты:

социально-психологическую атмосферу коллектива муниципальной службы;

на характер и формы межличностных отношений;

коллективные мнения и настроения муниципальных служащих;

на их целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т.д.

Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

. Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, поскольку:

при этом повышается должностной оклад;

расширяется круг полномочий и соответственно муниципальный служащий становится причастен к принятию важных решений;

повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки;

повышает доступ к информации.

Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.

Морально-психологическое стимулирование. Эти стимулы, ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах каждого муниципального служащего, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Таким образом, моральные стимулы муниципальных служащих представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам.

Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. Наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете муниципального служащего.

Для эффективного применения моральных стимулов на государственной и муниципальной службе необходимо:

наличие положения о статусах морального поощрения и знание их служащими;

шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности служащих;

моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда служащих;

о каждом моральном поощрении служащих широко информировать трудовой коллектив;

вручать награды и объявлять благодарности служащим в торжественной обстановке;

поощрять служащих своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого служащего за порученное дело;

анализировать действенность стимулирования служащих;

точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки муниципальных служащих.

Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования муниципальных служащих посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям и соответственно претворение их в управлении будут служить основой для использования соответствующих представлений безопасного положения нематериальных стимулов для муниципальных служащих.

Выводы

Мотивация как сложное, многоаспектное явление - необходимый элемент системы управления на государственной и муниципальной службе. Создание условий для мотивации служащих и ее практическое осуществление позволяют организовать эффективную работу муниципальной службы в целом.

Снижение уровня мотивации муниципальных служащих вызвано такими факторами, как неустойчивая занятость, неадекватное денежное содержание, невозможность получить льготы, гарантированные нормативными правовыми актами, и др.

Реформирование системы государственной службы призвано восстановить престиж и авторитет служения обществу в такой сфере занятости, как государственная и муниципальная служба.

Источниками мотивации и получаемого от работы удовлетворения для муниципальных служащих являются не только внешние факторы, такие, как величина денежного содержания, но и различные факторы, внутренне присущие непосредственно государственной и муниципальной службе. Они включают в себя патриотические чувства удовлетворения от служения на благо народа и государства.

Следовательно, в настоящее время проблема мотивации муниципальных служащих требует комбинированных подходов, основанных на знании и использовании как традиционных теорий мотивации, так и последних достижений поведенческих наук. Сочетание экономических и социально-психологических способов воздействия на поведение служащих должно быть адекватным их современным потребностям и интересам государственной и муниципальной службы.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда служащих Лужского городского поселения Лужского муниципального района Ленинградской области

.1 Характеристика деятельности Лужского городского поселения Лужского муниципального района Ленинградской области

Официальное наименование муниципального образования - Лужское городское поселение Лужского муниципального района Ленинградской области, установлено в соответствии с Законом Ленинградской области от 28 сентября 2004 г. N 65-оз «Об установлении границ и наделении соответствующим статусом муниципального образования Лужский муниципальный район и муниципальных образований в его составе». Административным центром Лужского городского поселения является город Луга. Описание границ поселения представлено в Приложении 3.

В состав территории Лужского городского поселения входят следующие населенные пункты: город Луга, кордон Глубокий Ручей, поселок Пансионат «Зеленый Бор», поселок Санаторий «Жемчужина», деревня Стояновщина.

К вопросам местного значения Лужского городского поселения относятся:

формирование, утверждение, исполнение бюджета поселения и контроль за исполнением данного бюджета;

установление, изменение и отмена местных налогов и сборов поселения;

владение, пользование и распоряжение имуществом, находящимся в муниципальной собственности поселения;

организация в границах поселения электро-, тепло-, газо- и водоснабжения населения, водоотведения, снабжения населения топливом;

содержание и строительство автомобильных дорог общего пользования, мостов и иных транспортных инженерных сооружений в границах населенных пунктов поселения, за исключением автомобильных дорог общего пользования, мостов и иных транспортных инженерных сооружений федерального и регионального значения;

обеспечение малоимущих граждан, проживающих в поселении и нуждающихся в улучшении жилищных условий, жилыми помещениями в соответствии с жилищным законодательством, организация строительства и содержания муниципального жилищного фонда, создание условий для жилищного строительства;

создание условий для предоставления транспортных услуг населению и организация транспортного обслуживания населения в границах поселения;

участие в предупреждении и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций в границах поселения;

обеспечение первичных мер пожарной безопасности в границах населенных пунктов поселения;

создание условий для обеспечения жителей поселения услугами связи, общественного питания, торговли и бытового обслуживания;

организация библиотечного обслуживания населения;

создание условий для организации досуга и обеспечения жителей поселения услугами организаций культуры;

охрана и сохранение объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) местного (муниципального) значения, расположенных в границах поселения;

обеспечение условий для развития на территории поселения массовой физической культуры и спорта;

создание условий для массового отдыха жителей поселения и организация обустройства мест массового отдыха населения;

оказание содействия в установлении в соответствии с федеральным законом опеки и попечительства над нуждающимися в этом жителями поселения;

формирование архивных фондов поселения;

организация сбора и вывоза бытовых отходов и мусора;

организация благоустройства и озеленения территории поселения, использования и охраны городских лесов, расположенных в границах населенных пунктов поселения;

утверждение генеральных планов поселения, правил землепользования и застройки, утверждение подготовленной на основе генеральных планов поселения документации по планировке территории, выдача разрешений на строительство, разрешений на ввод объектов в эксплуатацию, утверждение местных нормативов градостроительного проектирования поселений, резервирование и изъятие, в том числе путем выкупа, земельных участков в границах поселения для муниципальных нужд, осуществление земельного контроля за использованием земель поселения;

организация освещения улиц и установки указателей с названиями улиц и номерами домов;

организация ритуальных услуг и содержание мест захоронения;

организация и осуществление мероприятий по гражданской обороне, защите населения и территории поселения от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

создание, содержание и организация деятельности аварийно-спасательных служб и (или) аварийно-спасательных формирований на территории поселения;

организация и осуществление мероприятий мобилизационной подготовке муниципальных предприятий и учреждений, находящихся на территории поселения;

осуществление мероприятий по обеспечению безопасности людей на водных объектах, охране их жизни и здоровья;

создание, развитие и обеспечение охраны лечебно-оздоровительных местностей и курортов местного значения на территории поселения.

Организационная структура администрации городского поселения города Луги показана на рис. 3.

Рис. 3. Организационная структура администрации городского поселения города Луги

Всего в администрации городского поселения города Луги работает 40 человек: из них 35 муниципальных служащих и 5 работников, осуществляющих техническое обеспечение администрации.

Муниципальным служащим поселения является гражданин Российской Федерации, достигший восемнадцатилетнего возраста, исполняющий в порядке, установленном Уставом Лужского городского поселения Лужского муниципального района Ленинградской области в соответствии с федеральными законами и областными законами, обязанности по муниципальной должности муниципальной службы за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств местного бюджета.

Правовое регулирование муниципальной службы, включая требования к муниципальным должностям муниципальной службы, определение статуса муниципального служащего, условия и порядок прохождения муниципальной службы осуществляется федеральным законом, областным законом и Уставом.

.2 Анализ проблем в сфере мотивации муниципальных служащих Лужского городского поселения

В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов, надбавок и премиальных выплат. По нашему мнению, главной причиной недовольства служащих муниципального образования - Лужское городское поселение Лужского муниципального района Ленинградской области - является степень удовлетворенностью размером заработной платы. Для подтверждения или опровержения данной гипотезы в ходе выполнения дипломной работы было проведено эмпирическое исследование. Также в ходе анализа необходимо определить предпочитаемые виды стимулирования для муниципальных служащих.

Для выявления проблем в сфере мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области была использована такая форма опроса как анкетирование. Опрос является самым распространенным из всех социологических методов, который позволяет получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов.

Анкета, как инструмент опроса, строится по определенным правилам. Первая группа правил относится к конструкции анкеты, т.е. количеству и расположению блоков вопросов. Вторая группа правил относится непосредственно к постановке, формулировке и расположению вопросов внутри самих блоков.

Предложенная методика складывается из совокупности вопросов в анкетах для муниципальных служащих, а также статистических методов обработки данных, полученных путем анкетирования.

В данном исследовании используются две методики, включающие в себя четыре анкеты:

. Методика определения факторов отношения к труду, удовлетворенностью трудом и заработной платой, представленная в Приложениях 4 и 5. Цель данной анкеты состоит в выяснении предпочтительных для служащих факторов отношения к труду и размеру заработной платы, а также тенденций в изменении некоторых сторон деятельности муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области.

. Методика выявления мотивации работников и определения видов стимулирования, представленная в Приложениях 6 и 7. Для выявления предпочитаемого вида стимулирования была использован список возможных поощрений, разработанный самостоятельно. В анкету входят утверждения, которые респондент сравнивает между собой, с точки зрения важности для его работы. В результате выявляются наиболее предпочитаемые для респондента виды стимулирования.

Также была определена выборка. Задача построения выборки возникает каждый раз, когда необходимо собрать информацию об однородных группах людей. Выборку используют в «жестких» методах опроса, т.е. при анкетировании или формализованном интервью. В данном исследовании была использована кластерная выборка. Решение относительно размера кластера принималось с учетом двух условий:

ценность и новизна информации, полученной в результате опроса;

временные затраты на проведение опроса при заданном размере кластера.

Таким образом, размер кластера определился как 19 человек. Точность определения размера подтверждается сложившейся практикой использования кластерных выборок в аналогичных исследованиях.

Полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать следующие выводы.

. Анализ удовлетворенностью трудом и заработной платой муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области.

Необходимо рассмотрение факторов, оказывающие влияние на формирование удовлетворенности трудом и заработной платой, и силу влияния этих факторов. Различают два типа связей между различными явлениями и их признаками: функциональная и статистическая.

При статистической связи разным значениям одной переменной соответствуют разные распределения другой переменной, т.е. с определенной степенью вероятности можно прогнозировать некую зависимость возникновения одного из факторов от наличия другого.

Полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать следующие выводы:

. Удовлетворены заработной платой 37,5 % муниципальных служащих жилищного отдела и 33 % служащих отдела по экономике, развитию предпринимательства, ценам и тарифам.

Только 24,6 % специалистов отдела культурного наследия, культуры и туризма и молодежной политики считают, что заработная плата соответствует их трудозатратам, 87,5% респондентов отдела по архитектуре и градостроительству и правового отдела полагают справедливым ее увеличение при тех же трудозатратах.

. Среди руководителей отделов Лужского городского поселения Ленинградской области только 17 % полагают, что заработная плата соответствует затраченному труду, а 67 % считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.

. Служащие общего отдела и отдела по организационной и кадровой работе выражают удовлетворенность частотой дополнительных к заработной плате материальных поощрений, но 75 % специалистов отдела комитета по жилищно-коммунальному хозяйству и 17% служащих комитета по управлению муниципальным имуществом и городскими землями не удовлетворены размером этих материальных поощрений.

. Что касается распределения премий среди муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области, то справедливым его считают всего 36 % сотрудников. Анкетирование показало, что объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди служащих большинства отделов на основе субъективного мнения его руководителя.

В целом проведенный анализ показал, что труд руководителей и муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области существенно недооценен.

. Наиболее предпочтительный вид стимулирования у муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области.

В рамках проведенного исследования нами был проведен анализ результатов оценки видов стимулирования труда руководителей и муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области, результаты которого представлены в табл. 1.

Таблица 1

Статистические данные по оценке предпочитаемых видов стимулирования труда

Результаты анализа можно свести к следующим:

Среди видов материального стимулирования у муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области является повышение оклада, справедливое распределение премии, оплата курсов и обучения.

Среди видов нематериального стимулирования у муниципальных служащих наиболее предпочитаемыми являются публичное признание заслуг (на совещании, на собрании), гибкий рабочий график, получение профессионального опыта - направление на учебу, повышение квалификации и оплата обучения, а также возможность карьерного роста.

Наименее предпочитаемым видом стимулирования у муниципальных служащих является страхование жизни.

.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих

. Совершенствование системы оплаты труда муниципальных служащих Лужского городского поселения Лужского муниципального района Ленинградской области.

Необходимо отметить, что справедливая оплата труда является одним из наиболее важных мотивирующих факторов в системе мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих. Поэтому руководство Лужского городского поселения Ленинградской области должно обратиться к губернатору Ленинградской области с инициативой о денежном поощрении муниципальных служащих, в частности:

Служащим, исполняющим должности глав администрации, выплачивать ежемесячное денежное поощрение в размере в размере двух должностных окладов.

При  наличии у муниципальных служащих почетного звания  Российской Федерации размер ежемесячного денежного поощрения увеличивать на 20 % должностного оклада.

В тех случаях, когда за муниципальными служащими сохранены размеры окладов по ранее замещаемым ими должностям или по замещаемой должности им установлены более высокие оклады, размеры ежемесячных надбавок, ежемесячного денежного поощрения и других выплат, для муниципальных служащих исчислять исходя из размера максимального оклада по должностям.

При формировании фонда оплаты труда муниципальных служащих включать в него средства на выплату ежемесячного денежного поощрения в размере 30 должностных окладов в расчете на год.

Рассмотреть дополнительные возможности по выделению средств на оплату семинаров и курсов переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих.

Что касается справедливого распределения премий, то это вопрос очень сложный, поскольку решение данной проблемы, в первую очередь, зависит от уровня культуры принятия управленческих решений руководителей Лужского городского поселения Ленинградской области.

Существует несколько основных положений о премиях, которые затрагивают специфику работы муниципальных служащих и являются универсальными, а именно:

премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

премия должна быть связана с личным вкладом служащих в результаты труда, будь то индивидуальная или групповая работа;

должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения качества труда муниципальных служащих;

служащие должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

Таким образом, оплата труда муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с конечными итогами. Служащие должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и качеством своего труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Таким инструментом должно стать проведение аттестации и оценки муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области. Создание технологии оценки муниципальных служащих начинается с формализации, т.е. четкого определения структуры и содержания кадровой информации, получаемой в результате оценивания. Затем определяются методы, которыми может быть получена такая информация. Цепочка этих методов и определяет алгоритм технологии объективной оценки муниципальных служащих.

. Повышение квалификации муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области.

Формирование и развитие в Российской Федерации публично-правового института государственной и муниципальной службы, основанного на принципе профессионализма и компетентности, выдвинуло ряд проблем. Важнейшей является проблема переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих, способных реализовать свои функции в принципиально новых социально-экономических условиях в соответствии с предъявляемыми законодательством профессионально-квалификационными требованиями.

Переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области должны являться важнейшими юридическими фактами, которые должны влечь установление правоотношений, связанных с продвижением по службе (замещение вышестоящей государственной должности, повышение квалификационного разряда, классного чина, звания, ранга).

Обучение и профессиональная подготовка (переподготовка) муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области проводится, как правило, традиционно в одних и тех же учебных заведениях, давно работающих в сфере дополнительного образования чиновников. К сожалению, многие учебные программы не соответствуют современным требованиям, часто неконкурентоспособны на рынке образовательных услуг.

Обучающие программы для муниципальных служащих должны отбираться на конкурсной основе, что будет способствовать повышению их качества. Не должно быть барьеров, ограничивающих доступ участников образовательного рынка к профессиональной подготовке различных категорий муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области. В то же время для соблюдения требуемого уровня предоставления образовательных услуг необходимо разработать, апробировать и закрепить в нормативных правовых актах стандарты учебных программ, разработать и внедрить систему контроля их качества.

Теоретическое обучение муниципальных служащих, прежде всего, должно осуществляться в рамках государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации служащих. Муниципальное образование - Лужское городское поселение Лужского муниципального района Ленинградской области - должно само определять виды, формы, сроки, специализацию и направления обучения, выбор программ и учебных заведений с учетом его задач и функций и квалификационных требований предполагаемой государственной должности. Однако при этом важно учитывать и индивидуальные особенности профессионального развития работника.

Дополнительное профессиональное образование муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области включает в себя профессиональную переподготовку, повышение квалификации, участие в семинарах. Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и участие в семинарах осуществляются в течение всего периода прохождения служащим.

Основанием для направления муниципального служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или семинар являются:

поступление впервые на муниципальную службу или на иную должность муниципальной службы в порядке должностного роста и работающего менее года;

включение муниципального служащего в кадровый резерв;

планирование муниципального служащего к должностным перемещениям

заключение аттестационной комиссии.

Повышение квалификации муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года. При этом в течение трех лет обеспечивается обязательное прохождение курсов повышения квалификации не менее, чем 50 % работников. Профессиональная переподготовка, повышение квалификации, семинары муниципальных служащих могут осуществляться с отрывом, с частичным отрывом или без отрыва от муниципальной службы.

Работа со служащими, включенными в состав резерва, должна проводиться по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых политических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера будущей работы, по выработке у специалистов умения и навыков руководства на уровне современных требований. В эту систему входят теоретическое обучение, практическая и социально-психологическая подготовка резерва. Социально-психологическая подготовка облегчает процесс адаптации работника к новой должности. Для этого необходимо детально познакомить его с нормативными документами, управленческими решениями, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих служащих проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником). Поэтому руководству Лужского городского поселения Ленинградской области необходимо продумать процедуру адаптации «молодого» начальника и его подчиненных. В этих целях успешно применяются специальные программы и управленческие тренинги.

Несмотря на то, что данные формы практической подготовки кадрового резерва достаточно хорошо известны и апробированы, в Лужском городском поселении Ленинградской области они используются недостаточно эффективно. Между тем при правильной и умелой постановке работы по формированию и использованию кадрового резерва создается конкурентная среда среди служащих.

В Приложении 8 представлен план-график курсов повышения квалификации муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области в центре повышения квалификации государственных и муниципальных служащих на 2012 год. По освоению муниципальными служащими  образовательных  программ  дополнительного  профессионального образования выдаются документы государственного образца. Если после повышения квалификации или профессиональной переподготовки муниципальный служащий не проходит итоговую аттестацию и, как следствие, не получает соответствующий документ, он в течение десяти дней направляется в образовательное учреждение на итоговую аттестацию.

. Планирование карьерного роста муниципальных служащих Лужского городского поселения Лужского муниципального района Ленинградской области.

Система управления карьерным процессом (СУКП) муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели СУКП должны вытекать из общих целей системы мотивации и включать в себя:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого работника и муниципального образования в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры муниципальных служащих;

создание благоприятных условий для развития и продвижения муниципальных служащих в рамках организационного пространства.

Речь идет о создании такой системы управления карьерой муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области, которая строилась бы на правовых нормах, закрепляющих механизм ответственности субъектов управления за создание благоприятных условий карьерной среды для профессионального и должностного роста муниципальных служащих, востребованности его профессионального опыта.

Система управления карьерой муниципальных служащих должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная с низших должностей, а также с момента поступления граждан на муниципальную службу, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, важно предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность руководителей за создание и поддержание безупречной репутации государственного органа власти и в целом авторитета государства при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Анализ нынешней практики работы муниципальными служащими Лужского городского поселения Ленинградской области свидетельствует о том, что значимость многих из этих технологий не отвергается, но результаты их не являются основанием для принятия окончательных решений по кадровым вопросам. В практике должностного продвижения назначение из состава резерва, к примеру, составляет не более 7%, конкурсный отбор - 12%, реализация выводов аттестации - 13,7%. Анализ личных дел муниципальных служащих свидетельствует о том, что применение кадровых технологий не находит документального отражения в подавляющем их большинстве. Таким образом, в настоящее время можно вести речь лишь о формальном признании важности средств, представляющих содержательную часть механизма управления должностной карьерой муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области. Но говорить о самом механизме, тем более об его флективном функционировании, не представляется возможным.

Процесс управления карьерой муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области должен иметь вид, представленный на рис. 4. Анализ данной схемы показывает, что в процессе управления карьерой муниципальных служащих решаются две взаимосвязанные задачи. Во-первых, задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому, проектному, структурному профессиональному опыту. Во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональных способностей работников. Их решение позволяет добиться высокоэффективной работы муниципального образования - Лужское городское поселение Лужского муниципального района Ленинградской области.

Рис. 5. Процесс управления карьерой муниципальных служащих  Лужского городского поселения Ленинградской области

Особое внимание в реализации программы управления карьерой в Лужском городском поселении Ленинградской области должно уделяться формированию кадрового резерва. В ходе выполнения данной дипломной работы предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию системы формирования кадрового резерва муниципальных служащих.

В Лужском городском поселении Ленинградской области формированием и использованием кадрового резерва должны заниматься руководители и отдел по кадровой работе на основе годовых, трех и пятилетних перспективных планов работы.

Основными этапами формирования кадрового резерва муниципальных служащих являются отбор кандидатов в состав резерва, их изучение, согласование состава с руководителем, определение сроков, форм и методов его подготовки. В первую очередь, он должен формироваться:

из числа перспективных работников самого Лужского городского поселения Ленинградской области;

из числа наиболее подготовленных в профессиональном отношении выпускников РАГС при Президенте РФ, АНХ, региональных академий государственной службы, вузов и других учебных заведений.

Несмотря на различные источники формирования и использования кадрового резерва, требования к подбору должны быть едины:

высокий уровень профессионализма;

прогрессивные взгляды и личностные характеристики - положительная мотивация на реализацию социально-экономической политики государства;

активная установка на добросовестное и творческое выполнение должностных обязанностей;

ответственность, самоконтроль и организованность;

готовность к сотрудничеству и совместной работе;

высокий уровень интеллекта;

способность принимать решения в сложных ситуациях;

эмоциональная зрелость.

Несомненно, данные критерии в практической деятельности Лужского городского поселения Ленинградской области осуществить весьма сложно, поэтому необходимо четкая расстановка приоритетов по требованиям, а также ситуационный подход в процессе проведения собеседования кандидатов на вакантные должности.

Управление формированием и востребованностью кадрового резерва муниципальных служащих, в первую очередь, должно осуществляться на основе:

учета перспектив развития Лужского городского поселения Ленинградской области;

анализа состава муниципальных служащих, ее отделов.

При формировании кадрового резерва муниципальных служащих должны учитываться:

результаты служебной деятельности;

уровень профессионального образования;

стаж работы по специальности;

возраст (не старше 40 - 45 лет);

состояние здоровья;

общественное мнение о сотруднике;

личное желание служащего;

планирование им своей карьеры.

При востребованности кадрового резерва Лужского городского поселения Ленинградской области следует не допускать выдвижения работников на более высокие должности без прохождения всех служебных ступенек. Различия в структуре и составе резерва, а также исходной подготовленности муниципальных служащих обусловливают необходимость индивидуального подхода при выборе форм и методов подготовки персонала, их очередности и продолжительности.

Выводы

В результате проведенного исследования были выявлены следующие проблемы в сфере стимулирования труда муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области:

Неудовлетворенность муниципальных служащих существующей системой оплаты труда.

Отсутствие выраженной системы поощрения и профессионального роста муниципальных служащих.

Анализ также показал, что сформировавшаяся система служебного продвижения не способствует выработке у муниципальных служащих мотивированной потребности в повышении уровня профессиональной подготовки. Необходимо законодательное закрепление правовых норм, обеспечивающих корреляцию должностных перемещений муниципальных служащих с результатами их обучения и применения ими полученных знаний.

Совершенствование системы оплаты труда, управление карьерой, различные виды, формы переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области целесообразно увязать не только с замещением конкретных государственных должностей, но и с этапами служебного продвижения, а также с уровнем денежного содержания.

Заключение

По результатам проведенного в рамках дипломной работы исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства, поиска профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников, их ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в кадровой политике.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В ходе выполнения дипломной работы были проведено экспериментальное исследование особенностей системы мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих Лужского городского поселения Лужского муниципального района Ленинградской области. По результатам анализа предпочитаемых видов стимулирования муниципальных служащих был разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих.

Совершенствование системы оплаты труда, в первую очередь, заключается в дифференцированном подходе к должностным окладам и выплатам премий, в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня служащих.

Также необходимо разработать стандартные должностные требования для оценки и профессионального развития муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области. Регулярная оценка муниципальных служащих позволяет отслеживать динамику их деловых качеств, что существенно повышает эффективность системы мотивации и стимулирования труда.

Необходимо подчеркнуть, что недостаточная оценка труда муниципальных служащих, низкий уровень денежного содержания являются одной из основных причин незаинтересованности служащих в результатах собственной деятельности, возникновения коррупции на различных должностных уровнях.

Муниципальные служащие Лужского городского поселения Ленинградской области обязаны поддерживать уровень своей квалификации, достаточный для исполнения должностных обязанностей.  Профессиональную подготовку муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области в рамках одной специальности «Государственное и муниципальное управление» следует рассматривать как основу функционального взаимодействия органов государственной власти субъектов Российской Федерации и местного самоуправления с целью обеспечения единства системы власти и государственного управления. Служащие Лужского городского поселения Ленинградской области, прошедшие профильную профессиональную переподготовку, должны рассматриваться как один из важнейших источников кадрового резерва муниципальной службы.

Главный смысл управления карьерой муниципальных служащих состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей Лужского городского поселения Ленинградской области и удовлетворения интересов личности. При решении кадровых вопросов система управления карьерным процессом должна детерминировать действия руководителей Лужского городского поселения Ленинградской области в соответствии с принципами муниципальной службы, прежде всего, профессионализма и компетентности, равного доступа граждан к муниципальной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой.

Таким образом, совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в муниципальном образовании - Лужское городское поселение Лужского муниципального района Ленинградской области - должно основываться на привлекательности и конкурентоспособности государства как работодателя для квалифицированных муниципальных служащих.

Список литературы

Нормативные документы

Об основах государственной службы Российской Федерации: Федеральный закон. М., 1995.

Об основах муниципальной службы в Российской Федерации: федеральный закон. М., 1997.

О денежном содержании федеральных государственных служащих: Указ Президента Российской Федерации от 10 апреля 2004 года № 519.

Федеральный закон от 8 января 1998 г. № 8-ФЗ «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации».

Федеральный закон Российской Федерации от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «о муниципальной службе в Российской Федерации».

Устав Лужского городского поселения Лужского муниципального района Ленинградской области.

Закон Ленинградской области от 28 сентября 2004 г. № 65-оз «Об установлении границ и наделении соответствующим статусом муниципального образования Лужский муниципальный район и муниципальных образований в его составе»

Основная литература

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. С. 44-47.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб: Питер. 2002. 816 с.

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.

Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004.  № 1. С.36-41.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора.  2006. № 4. С. 23-34

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби. 2007. - 688 с.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. №4 С.75-79.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.

Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75

Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. - М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с., ил.

Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.

Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. № 12. С. 77.

Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.

Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и
парадоксы (на материалах 120 российских компаний). М.: ИНФРА-М,
2006. 524 с.

Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62

Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с. - («Библиотека журнала «Управление персоналом»).

Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12-16.

Новиков В. В. Некоторые теоретические и методологические особенности управления в государственных и предпринимательских структурах. Проблемы психологии и эргономики. 2006 . Вып. 2.

Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом - 3-е изд, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 - 336 с. - (Библиотека журнала «Управление персоналом».)

Токарева А.Б. Успешная работа с персоналом - залог эффективной деятельности организации // Деньги и кредит. 2003. № 8. С. 35-38

Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2002. 458 с.

Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2005. № 4. с. 51-56.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно - практическое пособие. 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. - 352 с.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 38-41.

Приложение 1

Система мотиваций персонала

Приложение 2

Система финансовых гарантий для муниципальных служащих

Приложение 3

Краткое описание границ Лужского городского поселения

По смежеству с Толмачевским городским поселением. На севере - от восточной границы Липовского лесничества до железнодорожной линии Санкт-Петербург - Пыталово. Далее на север по железнодорожной линии до разъезда 131 км; далее на восток по подъездной автодороге к разъезду 131 км от автодороги Санкт-Петербург - Псков, до южной границы Лужского лесничества Лужского лесхоза: далее на восток по южным границам Лужского лесничества Лужского лесхоза до западной границы Жельцевского лесничества Лужского сельского лесхоза: далее на юг по западной и на восток по южной границам на восток по восточной границе Жельцевского лесничества до границы населенною пункта Средние Крупели; далее на восток по южной границе населенного пункта Средние Крупели, на север по его восточной границе до южной границы Лужского лесничества Лужского лесхоза (безымянный ручей); далее на восток по южной границе, на юг по западным границам Лужского лесничества Лужского лесхоза до реки Луга.

По смежеству с Заклинским и Дзержинским сельскими поселениями. Далее на запад и юго-запад по правому берегу реки Луга до автодороги Санкт-Петербург - Псков (обход города Луга); далее на юг по восточной границе полосы отвода этой автодороги до северо-восточной границы Шильцевского лесничества Лужского сельского лесхоза.

По смежеству со Скребловским сельским поселением. Далее на северо-запад по восточной и на запад по северной границам Шильцевского лесничества Лужского сельского лесхоза до автодороги Санкт-Петербург - Псков (западная граница Жельцевского лесничества Лужского сельского лесхоза): далее на юг по этой автодороге до ее ответвления на деревню Смерди: далее на запад по автодороге на деревню Смерди до восточной границы Шильцевского лесничества Лужского сельского лесхоза.

По смежеству с Серебрянским сельским поселением. Далее на северо-запад по восточным границам Шильцевского лесничества Лужского сельского лесхоза до реки Барановка; далее на северо-запад по реке Барановка, пересекая железнодорожную линию Санкт-Петербург -Пыталово, до юго-восточной границы Шильцевского лесничества Лужского сельского лесхоза: далее на северо-восток по юго-восточным границам, на северо-запад по северо-восточным границам, на запад по северной границе, на север по восточной границе, на запад по северной границе, на юг по западной границе Шильцевского лесничества Лужского сельского лесхоза до северной границы; далее на северо-запад по северным границам Шильцевского лесничества Лужского сельскою лесхоза до смежной границы Шильцевского лесничества Лужского сельскою лесхоза и Песчаного лесничества Мичуринского военного лесхоза; далее на север по восточным границам Песчаного лесничества до реки Обла; далее на юго-запад по реке Обла до озера Обловское; далее на юго-запад по озеру Обловское до реки Обла; далее па запад по реке Обла до смежной границы Песчаного лесничества Мичуринского военного лесхоза: далее на запад по северной границе Песчаного лесничества до восточной границы Липовского лесничества Мичуринского военного лесхоза.

По смежеству с Волошовским сельским поселением. Далее на север по восточным границам Липовского лесничества Мичуринского военного лесхоза до южной границы Липовского лесничества; далее на восток по южной границе, на север по восточным границам Липовского лесничества до исходной точки.

Приложение 4

Анкета для определения факторов отношения к труду

Проранжируйте, пожалуйста, факторы, определяющие отношение к труду, по степени их значимости для Вас в настоящее время от «1» до «17».

Рангом 1 обозначается самый важный для Вас фактор в графе «Ранг значимых факторов» и фактор, вызывающий самое большое Ваше недовольство, в графе «Ранг факторов неудовлетворенности».

Далее по убывающей один и тот же фактор может рассматриваться и как значимый, привлекающий, и как вызывающий неудовольствие, если он задействован недостаточно.

Приложение 5

Анкета для определения удовлетворенностью трудом

Уважаемый коллега,

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы.

Обведите кружочком соответствующую цифру, используя шкалу:

- вполне удовлетворяет

- скорее удовлетворяет, чем нет

- не могу сказать, удовлетворяет или нет

- скорее не удовлетворяет

- совершенно не удовлетворяет

Приложение 6

Анкета для выявления мотивации сотрудника

Пол                               М.                                       Ж

Возраст___________________________________________________      

Образование_______________________________________________      

Стаж работы в данной структуре___________________________           

Занимаемая должность______________________________________        

Стаж в данной должности___________________________________         

Что Вы цените в своей работе?______________________________________________________________________________________________________________________________

Вспомните ситуацию, когда Ваше отношение к работе было на
«подъеме»_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Вспомните ситуацию, когда Ваше отношение к работе было наиболее негативное_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Какие причины могли бы побудить Вас к уходу с данной
должности?__________________________________________________________________________________________________________________________

Что, как Вам кажется, могло бы улучшить качество Вашей
работы?_____________________________________________________________________________________________________________________________

Как бы Вы изменили свою жизнь (и карьеру), если бы начинали все сначала?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Каковы Ваши долгосрочные (основные) цели в жизни?______________________________________________________________________________________________________________________________

Как Вы оцениваете уровень заработной платы?______________________________________________________________________________________________________________________________

Каким образом Вы бы хотели реализовать свой карьерный рост?________________________________________________________________________________________________________________________________

Как Вы относитесь в работе Ваших коллег?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Когда Вы в последний раз повышали свою квалификацию?______________________________________________________________________________________________________________

Приложение 7

Анкета для определения видов стимулирования труда

Уважаемый коллега,

Прочитайте список возможных поощрений и отметьте те, которые обычно используются по отношению к Вам. Затем отметьте такие поощрения, которые, по Вашему мнению, в будущем следовало бы использовать чаще.

Приложение 8

План-график курсов повышения квалификации муниципальных служащих на 2012  год