Анализ и повышение квалификации персонала на примере Удачнинского монтажно-наладочного управления специализированного треста 'Алмазавтоматика'
Дипломная
работа на тему:
«Анализ
и повышение квалификации персонала на примере Удачнинского монтажно-наладочного
управления специализированного треста «Алмазавтоматика»
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты изучения проблем обучения и
развития персонала в современной организации
.1 Методы управления персоналом
.2 Развитие трудового потенциала
.2.1 Подготовка кадров
.2.2 Повышение квалификации
.2.3 Переподготовка кадров
.3 Оценка результатов труда и деловых качеств работников
.4 Планирование трудовой карьеры сотрудников
.4.1 Карьерные мотивы и ценностные ориентации
.4.2 Виды деловой карьеры
.4.3 Факторы, обеспечивающие карьерную успешность
Выводы по главе 1
Глава 2. Анализ системы обучения и повышения квалификации
персонала в Удачнинском монтажно-наладочном управлении специализированного
треста «Алмазавтоматика» АК «АЛРОСА»
.1 Общая характеристика организации
.2 Анализ хозяйственной деятельности организации
.2.1 Анализ наличия и эффективности использования основных
производственных фондов
.2.2 Анализ обеспеченности и эффективности использования оборотных
средств
.2.3 Анализ себестоимости продукции и услуг
.2.4 Анализ финансового состояния предприятия
.2.5 Анализ прибыли и рентабельности продукции
.3 Диагностика системы управления персоналом
.3.1 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и использования
фонда оплаты труда
.3.2 Анализ производительности труда
.3.3 Анализ использования фонда рабочего времени
.3.4 Анализ социальной защищенности членов трудового коллектива
Выводы по главе 2
Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию системы обучения
и повышения квалификации персонала в Удачнинском монтажно-наладочном управлении
специализированного треста «Алмазавтоматика» АК «АЛРОСА»
.1 Совершенствование кадровой политики в организации
.2 Совершенствование системы стимулирования персонала
.3 Совершенствование процесса профессионально-технического
обучения персонала
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Совершенствование подготовки
работников, повышения уровня их профессиональной квалификации относится к числу
важнейших элементов комплекса работ в переходной экономике. Главной задачей
современной системы подготовки и повышения квалификации работников является
преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по
профессиям и квалификации и сбалансированном удовлетворении потребностей
конкретного производства с учетом перспектив его развития в квалифицированных
работниках. Это обуславливается необходимостью научно обоснованного определения
реальных потребностей организации в квалифицированных кадрах нужного количества
и качества.
Квалификация персонала в современных
условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные
технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная
подвижность. Уровень развития работников непосредственно связан с изменением и
совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический
прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил,
затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества
с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и
условия трудовой деятельности, место человека в производстве.
Актуальность проблемы и обусловила
цель написания данной работы.
Объект исследования - персонал
компании УМНУ СТ «Алмазавтоматика».
Предмет исследования - анализ и
повышение квалификации персонала УМНУ СТ «Алмазавтоматика».
Задачи исследования:
Рассмотреть особенности обучения и
развития персонала в современных организациях.
Осветить вопросы оценки результатов
труда и планирования трудовой карьеры работников.
Проанализировать систему обучения и
повышения квалификации персонала в Удачнинском монтажно-наладочном управлении
специализированного треста «Алмазавтоматика» АК «АЛРОСА».
Разработать проект мероприятий по
совершенствованию системы обучения и повышения квалификации персонала
исследуемой организации.
Методологическая база исследования.
В соответствии с целью и задачами работы применялись как теоретические, так и
эмпирические методы исследования. Основной теоретический метод исследования -
анализ и интерпретация научных текстов, публикаций по изучаемой проблеме. Среди
эмпирических методов использовались стандартизированные и адаптированные к
задачам исследования опросники.
Практическая значимость изучаемой
проблемы видится в том, что разработанный проект мероприятий по
совершенствованию существующей системы обучения и развития персонала в компании
УМНУ СТ «Алмазавтоматика» поможет разрешить ряд организационных проблем, в том
числе слабую мотивацию персонала к труду, а также повысит эффективность
жизнедеятельности всей компании в целом.
Глава 1.Теоретические аспекты
изучения проблем обучения и развития персонала в современной организации
.1 Методы управления персоналом
Методы управления - способы
осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей
управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются
различными способами воздействия на людей:
Административные, - базируются на
власти, дисциплине и взысканиях.
Экономические, - основываются на
правильном использовании экономических законов производства.
Социально-психологические -
базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны
как «метод убеждения».
Социально-психологические методы -
способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на
использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих
методов, - группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам
воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические
методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе
производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно
воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Социально-психологические - это
социальная политика предприятия, определяющая взаимоотношения между
работниками, микроклимат в коллективе. Они включают широкий круг проблем теории
и практики управленческой деятельности:
● управление групповой
деятельностью и динамикой коллектива;
● взаимодействие коллектива и
личности;
● психологию принятия решений;
● социально-психологический
климат;
● стиль управленческой
деятельности;
● теорию конфликтов и проблему
ведения переговоров;
В теории управления человек
рассматривается как элемент и ресурс организации, основа ее существования и
развития. Модель управления с помощью социально-психологических методов
представлена на рисунке 1:
запрос среды ответ
организации
Рисунок 1: Модель управления с
помощью социально-психологических методов
Следует отметить, что эта схема
достаточно условна, так как на результат влияет множество факторов помимо
человеческого. Логично рассматривать поведение работника, как результат его
деятельности в организации, что является составной частью обратной связи.
Работа руководителя - это управление
людьми в постоянно меняющейся ситуации с целью достижения заранее намеченных
целей, мотивации работников и других факторов, на которых базируется
деятельность. Руководство персоналом предполагает достаточное знание каждого
подчиненного, как работника, так и личности. Цель его - сплотить людей в
коллектив, максимально использовать их сильные стороны, а слабые сделать
несущественными.
Руководитель осуществляет
управление, принимая на себя власть, распределяя обязанности и контролируя
действия подчиненных. Знание закономерностей механизма
социально-психологического управления дает возможность выбирать соответствующие
методы, проектировать систему социально-психологических отношений в
организации.
.2 Развитие трудового потенциала
Важнейшим фактором эффективной
работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка,
переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному
диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между
квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая
зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным
отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом
необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией,
управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический
климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между
работниками.
Эффективность труда повышается, если
на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у
работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше
времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении
этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой
образовательной и профессиональной подготовки получают возможность
технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей
в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед - рабочими, во
многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.
.2.1 Подготовка кадров
Подготовка квалифицированных рабочих
осуществляется в профессионально-технических училищах, а также в учебных
комбинатах и непосредственно на производстве. В прошлом численность рабочих,
подготавливаемых непосредственно на предприятии, в несколько раз превышала
масштабы подготовки кадров рабочих в системе профтехобразования - хотя и стоит
отметить, что подготовка проводилась по относительно простым профессиям, не
требующих длительных сроков освоения.
Кадровая политика предприятия в
части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на
сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих
выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы
(подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).
Многое зависит от объективных и
субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия, типа производства
и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового
состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и
т.д.
Современная система подготовки
должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных
рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение (но при
этом не стоит забывать пословицу "Скупой платит дважды" - имея в виду
необходимость затрат на последующее повышение квалификации и переподготовку),
так и интересы рабочего - получить полноценную профессиональную подготовку
(хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и последующего получения
заработка). Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров - это
лицензируемая деятельность. Иными словами, предприятие, прежде чем получить
лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления
на уровне требований установленных стандартов качества обучения.
Важной задачей управления персоналом
на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых
следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В
определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой
стратегии в трудообеспеченности предприятия (например, достаточно часто
применяется набор рабочей силы со стороны только на низшие разряды), балансовых
расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее
пополнения, из планов профессионально-квалификационного продвижения собственных
рабочих. При этом важно умело сочетать перспективное планирование (опирающееся
на выявление реальной потребности предприятия в кадрах) с постоянными корректировками
планов, в которых должны учитываться изменения в структуре производства и
подвижностью рабочей силы (прежде всего в связи с текучестью кадров).
Другая важная задача управления
персоналом - оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки
рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии -
найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других
образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь
должны быть учтены:
структура необходимой
профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к
теоретической и практической компоненте обучения;
наличие на предприятии
соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического
персонала, опыта в подготовке кадров;
финансовые возможности предприятия
для подготовки кадров на стороне.
По профессиям, подготовку по которым
предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой
подготовки. По остальным профессиям - о размещении заказов на подготовку в
учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на
промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных
услуг.
Подготовка новых рабочих (не имевших
ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и
курсовой формам обучения. Такая подготовка должна включать не только
производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме,
обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации,
необходимых в условиях автоматизированного производства. Сроки такого обучения
составляют от 3 до 6 месяцев - в зависимости от сложности приобретаемой
специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и
присвоением рабочему определенного тарифного разряда.
При индивидуальной форме подготовки
каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру
или другому специалисту - либо включается в состав бригады, где его
производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады.
Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся
самостоятельно.
При групповой форме обучающиеся
объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе
под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп
устанавливается в зависимости от сложности изучаемой профессии и
производственных условий.
Курсовая форма подготовки
используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим
значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ,
которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом
производится в учебно-курсовых комбинатах либо в специализированных (в том
числе, и лицензированных частных) учебных заведениях.
Для современного этапа характерны
расширение сферы деятельности по подготовке кадров на одних предприятиях и
сворачивание этой деятельности, сопровождающееся сокращением численности
работников в отделах подготовки кадров, - на других.
В настоящее время подготовка кадров
предприятиями проводится и по традиционным профессиям, не связанным
непосредственно со спецификой продукции самого базового предприятия.
Рынок услуг в области подготовки
кадров одних предприятий другим - как форма подготовки кадров - в большей мере
соответствует рыночной экономике: потребность в рабочей силе удовлетворяется на
договорной основе между предприятиями (независимо от их отраслевой
принадлежности), расположенными в непосредственной близости друг к другу.
Сам процесс обучения в условиях
договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и
обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной
подготовки. Более того, подготовка кадров на договорной основе за
соответствующую плату является своего рода гарантией для реального трудоустройства
работника.
В случае заключения тройственного
договора (предприятие - работник - учебное заведение) оговариваются обязанности
каждой из сторон:
предприятия - в отношении места
работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При
этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его
обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была осуществлена
специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет
предприятия;
учебного заведения - в отношении
сроков и качества обучения;
работника - в отношении согласия на
занятие данного рабочего места и подготовку либо переподготовку.
В условиях расширения
самостоятельности предприятий качественные требования к подготовке
(переподготовке) кадров реализуется через соответствующие нормативы на сроки и
стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню
квалификации. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут
разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств,
необходимых для подготовки кадров.
Целесообразно, особенно с учетом
возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции
сокращения выделяемых на подготовку кадров средств, иметь на предприятиях
самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития
производства, науки и техники. Этот фонд следует поставить в зависимость от
получаемой прибыли.
Следует отметить, что эффект от
формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален
во времени - а это служит серьезным препятствием на пути реализации концепции
расширения вложения средств в человеческий капитал и подготовку
квалифицированных кадров.
Не преодолена и иждивенческая
психология некоторых хозяйственных руководителей, привыкших ориентироваться на
подготовку квалифицированных рабочих за счет средств госбюджета.
Есть и сугубо экономические причины
такого положения - в частности, серьезные недостатки в налогообложении
предприятий, когда остающихся у них средств просто не хватает для качественной
подготовки кадров на договорной основе. Поэтому предприятия часто вынуждены
довольствоваться малым - краткосрочной подготовкой кадров через индивидуальные
формы обучения.
В этих условиях предприятие
нуждается в определенной поддержке. Регулирующее воздействие на предприятие, на
его политику в отношении подготовки кадров может проводиться в тесной увязке с
программой занятости, реализуемой на данной территории (в регионе), с
различными формами территориальной организации подготовки кадров в лице таких
субъектов управления, как федеральная служба занятости, администрация области
(города) и др. Следовательно, регулирование деятельности предприятия в области
подготовки кадров со стороны государственных органов может носить различный характер.
Это и соответствующие федеральные программы, и стимулирование заводской системы
обучения путем выделения предприятиям различного рода субсидий целевого
назначения (на создание новых рабочих мест, подготовку и переподготовку кадров)
при условии обеспечения соответствующих стандартов качества, дифференцированная
налоговая политика (например, скидка с налога на прибыль при организации
соответствующих курсов по переподготовке работников, освобождение от налога
сумм, направленных на обучение работников, сокращение размеров или даже
освобождение от взносов на социальное страхование и т.п.).
.2.2 Повышение квалификации
Повышение квалификации, как и
приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой
производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет
достичь цели за более короткий срок.
Повышение квалификации направлено на
последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков,
рост профессионального мастерства.
Особенность повышения квалификации состоит
в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими
навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному
материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для
производственной деятельности.
Повышение квалификации рабочих
Индикатором, свидетельствующим о
необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение
среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому
систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая
квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего необходим анализ причин
сложившегося положения - изменения в технике и технологии выполнения работ,
ставящего перед рабочим задачу их освоения.
Другим индикатором может быть рост
бракованной по вине рабочего продукции.
Поскольку одной из форм повышения
квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть
подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации,
использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.
Система повышения квалификации,
сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы
обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению
новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов
работы.
Производственно-технические курсы,
как наиболее массовая форма, создаются в целях повышения производственных
умений и технических знаний рабочих до необходимого уровня, в целях повышения
квалификации рабочих (разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и
специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы
устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от
производства) до шести (без отрыва от производства).
Задача курсов по обучению вторым и
смежным профессиям видна из самого названия. Однако, следует иметь в виду одну
их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается
разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по
имеющейся у рабочего профессии (специальности), то освоение других профессий
вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что
это за профессии и с какой целью они осваиваются. Если рабочий осваивает
смежные профессии, т.е. находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к
комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает
специализироваться работник - это можно рассматривать как повышение его
квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм
организации труда при работе по своей прежней профессии.
Курсы целевого назначения создаются
непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования,
технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их
задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных
рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли
усвоить особенности технологических процессов.
В последнее время в ряде организаций
получила распространение система профессиональной квалификации, которая
построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням.
Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и
практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от
начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в
разных отраслях экономики различно и устанавливается в зависимости от сложности
специальности. Обучение осуществляется по единым по каждой ступени профессии
учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной
документации как в профессионально-технических училищах, так и на производстве.
Повышение квалификации должно быть тесно увязано с
профессионально-квалификационным продвижением рабочих.
Повышение квалификации
руководителей, специалистов и служащих
Современное производство предъявляет
высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих,
но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача
повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю
реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в
практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы
повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся
практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному
пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей,
специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного
образования - в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего
специального образования страны.
Повышение квалификации служащих и
категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при
предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как
собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны,
консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации
носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность
подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а
при его отсутствии - отдел кадров либо ответственный специалист (например,
менеджер по персоналу или HR-менеджер).
Более глубокие знания по широкому
кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных
факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях,
учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или
межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на
курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на
обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило,
оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.
Повышение квалификации руководителей
и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности
обучения и последующего рационального использования кадров с учетом
приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и
заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации,
необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации,
аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством
знаний и эффективностью их практического использования.
Работа по повышению квалификации
является составной частью подготовки кадрового резерва и потому
предусматривается коллективными договорами администрации с работниками
предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в
системе планирования на предприятии.
.2.3 Переподготовка кадров
В отличие от подготовки новых
рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации
(обучение рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой
деятельности.
С позиции организации процесса
обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой
нет. Переподготовка рабочих осуществляется прямо на предприятии (конечно, если
есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства),
а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое
высвобождение - увольнение с предприятия).
Рассмотрим особенности организации
процесса переподготовки непосредственно на предприятии. Наиболее широко она
практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на
собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие
процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение,
внутризаводская текучесть работников (в поисках лучшей работы, условий труда и
т.п.).
Следует иметь в виду, что
переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при
формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка
должна тесно увязываться с профессиональным продвижением рабочих, а основная ее
форма - обучение смежным и вторым профессиям.
Особенность переподготовки кадров -
в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и
старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма
продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на
обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента
рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его
получения.
Управление процессом переподготовки
работников предполагает:
определение масштабов переподготовки
и факторов, влияющих на нее;
выбор форм переподготовки с учетом
достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;
проведение социологических
исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального
сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода
обучения.
Численность работников, нуждающихся
в переподготовке, зависит от:
численности высвобождаемых
работников;
контингента высвобождаемых
работников;
возможностей их трудоустройства на
предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках
производства);
доли работников (из числа
высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.
Чтобы обеспечить переподготовку
кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий,
важно знать тенденции изменения этих факторов и уметь прогнозировать возможный
дефицит.
Планирование переподготовки кадров
предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить
рабочих.
Поскольку система профориентации на
предприятии развита слабо и в большей мере направлена на новых работников, чем
на высвобождаемую рабочую силу, выбор новой профессии большинством работников
осуществляется самостоятельно, что увеличивает вероятность ошибки.
Переподготовка должна носить
целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее
место и работника, согласного его занять.
Таблица 1
|
Новые рабочие места
|
Квалифицированные
|
Неквалифицированные
|
|
Предъявляют требования к квалификации рабочих
|
Необходима переподготовка с учетом имеющегося у рабочего задела
знаний и навыков по прежним профессиям. Обучение по индивидуальным учебным
планам и срокам
|
Необходима переподготовка по типовым учебным планам
|
|
Не предъявляют требования к квалификации
|
Переподготовка не обязательна (вариант встречается редко и может
быть связан со сменой условий труда на более благоприятные)
|
Переподготовка не обязательна
|
От уровня профессиональной
подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, возможность
объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку.
Объем переподготовки и ее конкретные
формы зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы,
материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на
договорной основе со специальными учебными заведениями (учебные комбинаты
других предприятий, ПТУ и т.п.).
Большую помощь в управлении
процессом переподготовки могут оказать социологические и маркетинговые
исследования, позволяющие получить общую характеристику высвобождаемой рабочей
силы по профессиям (специальностям), по общему стажу и стажу работы на
предприятии, потребности рынка в специалистах данной профессии в связи с
расширением рыночной доли предприятия, объективные и субъективные
характеристики профессиональной подвижности работников и др.
Как показали исследования,
профессиональная мобильность имеет определенные возрастные границы и разную
интенсивность. Так, высвобождаемые работники старших возрастов имеют меньшую
способность и склонность к перемене труда. Также по-разному касается процесс
высвобождения и переподготовки рабочих тех или иных профессиональных групп
рабочих. Весьма широким оказывается спектр новых профессий, осваиваемых в
процессе переподготовки.
Сравнение прежней и новой профессий
позволяет оценить прежде всего степень родства, их своего рода «генетическую
близость» и стоящую за всем этим глубину переподготовки работников, сроки и
затраты средств на ее проведение. Постоянно проводимый анализ позволяет выявить
складывающиеся тенденции и оценить их - это способствует принятию более
обоснованных управленческих решений по регулированию этого процесса.
Большую помощь могут оказать
социологические опросы рабочих после обучения и определенного срока работы на
новом месте с целью получения их оценки срока профессионального обучения при
переподготовке и использованной формы обучения.
Не менее важное значение имеет и
оценка достигнутого обучающимся квалификационного уровня, присвоенного разряда
либо сертификата, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в
результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по новой профессии,
как в их комплексе, так и по отдельности (только знаний или только навыков).
Большой интерес представляет и
оценка работником изменений в содержании и условиях труда, размера заработной
платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом,
сроков адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д.
Переподготовка кадров проводится за
счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником
финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды,
часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в
рамках программ занятости населения на данной территории.
При расчете средств, необходимых на
переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс
обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное
обеспечение работников в процессе их переподготовки.
.3 Оценка результатов труда и
деловых качеств работников
Оценка результатов труда преследует
следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.
Под административными целями
понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение
по службе, прекращение трудового договора.
продвижение по службе служит двум
целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам
удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.
Понижение работников по службе
возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и
исчерпаны возможности достижения заданных показателей.
Перевод с одной работы на другую
возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более
эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод
используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его
стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с
работы.
Прекращение трудового договора
(увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда
и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может
работать по стандартам организации.
Оценка результатов труда необходима
и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы,
показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.
Оценка труда также представляет
собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда,
фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой,
повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме
того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление
поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.
Оценка труда - это процесс
ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого
вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа
сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на
столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.
Для оценки работы в настоящее время
используют следующие методы:
Ранжирование работы - это простейшая
форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени
относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые
обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по
относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования
определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод
получил распространение из-за своей простоты.
Классификация работ - данный метод
аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации.
Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно
рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем,
но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены
соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.
.4 Планирование трудовой карьеры
сотрудников
Процесс планирования деловой карьеры
сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо
определить перспективы его развития в данной организации, возможности
карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.
Второй этап - составление плана
индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется
перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного
роста. Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно
непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали -
из одного структурного подразделения в другое. На этом этапе происходит
сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или
иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник-личность. При
составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные
особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство
непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить
достоинства и недостатки претендента, его потенциал.
Логично было бы предположить, что
следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана
развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные
стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).
На этом этапе предполагается
постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать
новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе.
Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.
Оценку можно проводить параллельно с
обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты
показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что
стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка
проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления
персоналом.
Периодическая оценка продвигаемого
сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему
необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных
программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать
его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег
организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием
выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.
Каждый процесс в организации должен
оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой - не
исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка
эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой
карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:
повышение эффективности управления
компанией;
повышение производительности;
снижение текучести персонала;
соотношение сотрудников, принятых на
ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах
организации;
работа над новыми проектами, как
фактор создания инновационной атмосферы в организации.
Итак, управление деловой карьерой
сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом. И если в
западных компаниях работа в данной области ведется постоянно и уже довольно давно,
то для российского бизнеса - это понятие еще довольно новое.
Управление карьерой сотрудников -
мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны компании. Но
эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые компания
получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся в
распоряжении любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются
не чем иным как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.
.4.1 Карьерные мотивы и ценностные
ориентации
Схема 1
Потребностно - мотивационная сфера
В профессиональной деятельности
находят свое удовлетворение многочисленные потребности, свойственные человеку.
В их перечень входят потребности:
В достижении;
В аффилиации (принадлежности к
чему-либо);
Во власти;
В ощущении социальной значимости
своей деятельности;
В участии в решении общенациональных
задач;
В доказательстве ценности
собственной личности;
В состязательности.
Одной из важнейших потребностей человека
является потребность в развитии, которая противостоит потребности в сохранении
устойчивости. Потребности и мотивы обусловливают те усилия, которые
прикладывает профессионал для достижения поставленных целей, и влияют на сами
цели наряду с ценностными ориентациями, общей направленностью личности,
информационным обеспечением.
Мотивация достижения и потребность
во власти
Особое значение для деловой карьеры
имеет мотивация достижения. По мнению МакКлелланда, сильный мотив достижения
играет существенную роль в развитии всех профессиональных способностей. Три
важных условия, обеспечивающих высокую мотивацию достижения:
Персональная ответственность за
решение проблемы или исполнение заданий;
Наличие обратной связи о результатах
исполнения, которая всегда их улучшает;
Наличие сложной, но достижимой цели.
Однако не только мотивация
достижения лежит в основе успеха управленческой деятельности. Потребность во
власти в значительной степени направляет поведение людей.
Стремление к власти предполагает
наличие желания направлять, влиять и контролировать других людей. В
литературных источниках описаны крайние проявления этой потребности. Например,
о Россе Перроне говорили, что у него непреодолимое стремление приковывать к
себе всеобщее внимание. Он готов отдать все свое состояние ради того, чтобы на
свадьбе оказаться в роли невесты, а на похоронах - в роли трупа (Политический
советник президента США Б. Клинтона П. Бегала. «ФАМ» - 1994).
Д. МакКлелланд установил, что
высокая потребность в достижениях и потребность во власти предполагают
стремление человека к должностному продвижению, расширению влияния и
совершенствованию управленческой деятельности.
Мотивация должностного роста
Молодые менеджеры, ориентированные
на должностной рост, достаточно четко представляют свой будущий управленческий
путь, разрабатывают оптимальный вариант должностного роста, адекватно оценивают
ответственность и напряженность деятельности на вышестоящих должностях.
На формирование мотивов должностного
роста у молодых менеджеров существенное влияние оказывают следующие условия:
Наличие системы карьерного
продвижения в организации;
Осведомленность о проблемах
управления;
Распространенность в организации
долговременного планирования карьеры сотрудников;
Информирование об имеющихся
перспективах продвижения в компании.
Потребность в развитии
Потребность в развитии личности
является в одном случае продуктом системы объективных требований, а в другом -
результатом стихийного процесса формирования на базе оценки успешности -
неуспешности профессиональной деятельности.
Способы удовлетворения потребности в
развитии конкретизируются в потребности обучения, саморазвития,
самоусовершенствования и новизны. Если для многих потребностей состояние
разрядки и успокоения, определяющее чувство удовлетворения, является завершающим,
то потребность в развитии не получает своего полного удовлетворения.
По мере развития личности растет ее
активность, направленная на управление собственным развитием, на осмысление
собственной жизни как целостного, целенаправленного процесса. В результате
сотрудники стремятся планировать свою карьеру, предвидеть будущее, готовятся к
будущему в настоящем.
.4.2 Виды деловой карьеры
Многие столетия люди стремились
систематизировать свои представления о карьере, классифицировать менеджеров с
учетом механизма их продвижения. Например, Ибн-Арабшад был убежден, что
существуют пять групп людей, стремящихся сделать карьеру:
Везунчики
Те, кому помогает само время, кого
поддерживает эпоха, возносит счастливый случай.
Агрессоры
Те, кто осуществляет свои упования
силой и денежными тратами.
Трудяги
Те, кто прилагают напряженные
усилия, нуждаются в долгом труде, в подготовке к делу, в обдумывании, помощнике
и советчике.
Торопыги
Те, кто обуреваемы спешкой,
стремлением побыстрее достичь желаемого.
Лентяи
Те, кто чего-то пожелав, обуреваемы
ленью или выжидают, дают себе послабление.
Для современной России характерны,
по крайней мере, восемь типов карьеры, которые в значительной степени
определяют организационное поведение:
Таблица 2
|
Признаки Типы карьер
|
Продвижение
|
Последовательность
|
Перспективная ориентация
|
Личностно- ситуационная ориентация
|
|
Суперавантюрный
|
Очень высокая скорость
|
Значительно нарушена
|
Продвижение
|
Личные интересы
|
|
Авантюрный
|
Высокая скорость
|
Нарушения
|
Продвижение
|
Личные интересы
|
|
Традиционный (линейный)
|
Средняя скорость
|
Последовательно
|
Плановое продвижение
|
Различная
|
|
Последовательно-кризисный
|
Понижение
|
---
|
Борьба за занимаемую позицию
|
Личные интересы
|
|
Прагматичный (структурный)
|
Отсутствует
|
Изменение сферы деятельности, организации
|
Сохранение
|
Общественно-личные интересы
|
|
Отбывающий
|
Отсутствует
|
---
|
Сохранение
|
Личные интересы
|
|
Преобразующий
|
Высокая скорость
|
Перерывы
|
Продвижение
|
Общественные интересы
|
|
Эволюционный
|
Медленное
|
Последовательно
|
Продвижение
|
Общественно-личные интересы
|
Типология карьеры позволяет
прогнозировать организационное поведение персонала компании на основе анализа
их профессионально-служебного продвижения. Преобладание того или иного типа
карьеры зависит от социально-экономической ситуации, от формы собственности,
отрасли производства и особенностей конкретной организации. Например,
исследования Е.Г.Молл показали, что у директоров крупных хлебопекарных заводов
отмечено следующее распределение типов карьер6 59% - традиционные карьеры, 25%
- отбывающие, по 8% авантюрных и прагматичных (структурных) типов карьер. А в
одном из ведущих банков России у 33% работников высшего звена центрального
аппарата суперавантюрные и авантюрные карьеры. В этом смысле показательны
выборы первого губернатора Санкт-Петербурга. Из 22 кандидатов на этот пост
победа на выборах позволила бы отнести карьеры более 75% из них к авантюрному и
суперавантюрному типам и лишь около 10% - к традиционному (линейному) типу.
Выбор типа карьеры, с одной стороны,
ситуативно обусловлен, с другой - определяется личностными особенностями людей
и их карьерными установками.
.4.3 Факторы, обеспечивающие
карьерную успешность
Активность и надситуативная
активность
Одной из ведущих характеристик
успешных менеджеров является активность, которая иногда выходит за рамки,
определяемые ситуацией. Более тщательная информационная подготовка,
рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и
координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих знаний
и способностей, общение с большим числом людей и поддержание деловых отношений
с высококвалифицированными специалистами, проявляющими искренний интерес к
решению проблем в смежных областях, - это не полный перечень отличий, которые
обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижения
карьерных целей. Отметим только некоторые проявления активности, характерные
для карьерно-ориентированных сотрудников:
Выход за рамки должностных,
служебных и гражданских обязанностей
Проявление своих возможностей во
всех ситуациях
Стремление к расширению, совмещению
обязанностей, концентрации власти
Использование нетрадиционных средств
Чрезвычайные усилия, связанные с
физической формой, имиджевыми характеристиками
Отметим, что предпринимательская
деятельность предъявляет более значительные требования к личностной активности
по сравнению с деятельностью менеджеров. Анализ предпринимательской
деятельности, направленной на поиск путей извлечения максимальной прибыли,
основой которой является обнаружение вариантов создания и сбыта новых продуктов
и услуг по конкретным ценам, показал, что по сравнению с менеджерами
предприниматели:
используют разнообразные источники
информации;
тратят дополнительные
интеллектуальные усилия и время на сбор и анализ информации;
используют элементы экономической
разведки с целью получения неформальной информации.
Адаптация
Некоторые авторы рассматривают
адаптивность руководителей как одну из ведущих характеристик, определяющих
успешность управленческой деятельности и карьерного продвижения. Руководитель
вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условия бизнеса, к требованиям
клиентов, организационной культуре и т.д.
Иногда адаптация затрагивает только
внешние стороны, поведение. Например, президент Заира в 1972 г. сменил имя
Жозеф Дезире Мобуту на более благозвучное с африканской точки зрения Мобуту
Сесе Секо Куку Иббенду Ва За Банга, в переводе это имя означает «Всемогущий
воин, который благодаря своей стойкости, выносливости и непоколебимой воле к
победе будет идти от одного завоевания к другому, оставляя после себя огонь». Все
приближенные министры, как полагается, последовали примеру руководителя и
поменяли христианские имена на типично заирские.
Но за этим последовал вариант
активной адаптации - впервые за 20 лет президент появился публично в пиджаке и
рубашке с открытым воротом и шарфом на шее. Это вызвало сенсацию не только в
Киншасе, но и во всей черной Африке. До этого он появлялся только в африканской
одежде, нередко со шкурой леопарда на плечах.
Активная адаптация
Активная адаптация предполагает
существенные изменения организационной среды в соответствии с управленческой
концепцией менеджера, его ценностными ориентациями, установками, стилем
управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями.
Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений,
связанных с назначением нового руководителя на должность, могут быть
различными. Часто активная адаптация затрагивает управление персоналом, что
приводит к существенным изменениям кадрового состава.
Активность менеджеров и их адаптивность,
выражающаяся в адекватном балансе активной и пассивной адаптации, в наибольшей
мере проявляются при изменении основных параметров управленческой деятельности
и системного окружения. Ситуации, требующие от менеджеров активности и
адаптивности, являются наиболее важными для управленческого развития.
Целенаправленная ротация управленческих кадров способствует формированию
личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры.
Выводы по главе 1
Важнейшим фактором эффективной
работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка,
переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному
диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.
Современная система подготовки
должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных
рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и
интересы рабочего - получить полноценную профессиональную подготовку (хотя
некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и последующего получения
заработка).
Между квалификацией работника и
эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации
на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста
производительности труда.
Оценка труда - это процесс
ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого
вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа
сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько
будет зависеть его производственное поведение в будущем.
Периодическая оценка продвигаемого
сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему
необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных
программ.
Управление деловой карьерой
сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом.
Управление карьерой сотрудников -
мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны компании. Но
эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые компания
получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся в
распоряжении любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются
не чем иным как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.
Глава 2. Анализ системы обучения и
повышения квалификации персонала в Удачнинском монтажно-наладочном управлении
специализированного треста «Алмазавтоматика» АК «АЛРОСА»
.1 Общая характеристика организации
АК «АЛРОСА» создана в соответствии с
Указом Президента Российской Федерации «Об образовании акционерной компании
«Алмазы России - Саха» от 19 февраля 1992 г. № 158С.
Рыночные позиции:
Доля АК «АЛРОСА» в мировом объеме
добычи алмазов составляет 25% по стоимости продукции.
АК «АЛРОСА» входит в число 10
наиболее эффективных предприятий России.
АК «АЛРОСА» добывает 97% всех
алмазов Российской Федерации.
Ресурсная база:
Прогнозные запасы АК «АЛРОСА»
составляют около одной трети общемировых запасов алмазов.
Алмазы ювелирного и околоювелирного
качества составляют 95% от общего объема добычи АК «АЛРОСА» (по стоимости).
АК «АЛРОСА» имеет собственный
современный геологоразведочный комплекс, обеспечивающий поддержание и
наращивание объема разведанных запасов.
В компании «АЛРОСА» - 33 структурных
подразделения, 8 представительств и филиалов в России и за рубежом, которые
также являются ее структурными подразделениями.
АК «АЛРОСА» также объединяет
деятельность 48 дочерних и зависимых предприятий и обществ 11 отраслей. Группа
«АЛРОСА» действует на территории 8 субъектов Российской Федерации и 8
зарубежных стран.
Общее собрание акционеров
Общее собрание акционеров является
высшим органом управления компании.
К компетенции общего собрания
акционеров относятся все самые важные вопросы ее стратегии и тактики, в том
числе:
внесение изменений и дополнений в
устав компании;
принятие решений о реорганизации;
избрание членов Наблюдательного
совета;
утверждение годовых отчетов и других
результатов деятельности.
Руководство компании
Руководство текущей
деятельностью компании осуществляется ее исполнительными органами - Президентом
<#"583144.files/image003.gif">
Удачнинское
монтажно-наладочное управление треста «Алмазавтоматика» является структурным
подразделением АК «АЛРОСА».
СТ «Алмазавтоматика»
выполняет следующие виды работ:
Предоставление услуг
радио, телефонной и другими средствами связи.
Обеспечение
функционирования:
автоматизированных
систем управления технологическими процессами и производством;
информационных систем
управления, локальных и вычислительных сетей.
Проектирование,
внедрение, эксплуатация средств и систем связи;
Разработка, внедрение,
эксплуатация программно-технических комплексов информационных систем, локальных
сетей и их элементов;
Проведение
научно-исследовательских работ, выполнение опытно-конструкторских разработок в
области радиометрического обогащения;
Монтаж, наладка, ремонт,
техническое обслуживание контрольно-измерительных приборов и автоматики,
локальных средств и систем автоматизации технологического оборудования на
обогатительных фабриках, горных предприятиях и энергетических объектах;
Ремонт, поверка средств
измерения, дозиметрический контроль за приборами и оборудованием, ведомственный
надзор за их эксплуатацией.
Метрологическое
обеспечение производства;
Пуско-наладочные работы
на объектах газового хозяйства;
Освидетельствование,
наладка, ремонт и техническое обслуживание лифтов;
Техническое
диагностирование и экспертное обследование объектов котлонадзора и подъёмных
сооружений;
Контроль неразрушающими
методами металлов и сварных соединений;
Монтажные,
пуско-наладочные работы на объектах капитального строительства.
Организационная
структура УМНУ СТ «Алмазавтоматика» является линейно-функциональной, т.к.
включает в себя несколько подразделений, в каждом из которых существует линейная
структура подчинения.
Рис. 1.1 Организационная структура
УМНУ СТ «Алмазавтоматика»
Корпоративная культура УМНУ СТ
«Алмазавтоматика»
Согласно наблюдениям и анализу
документации в данной организации преобладает ролевая культура, хотя и не
достаточно явно.
Этот говорит о том, что организация
характеризуется строгими функциональными и специализированными участками,
такими как финансовый отдел и технический отдел, которые координируются узким
связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации
велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются
по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти,
способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Влияние
регулируется правилами и процедурами. Этот тип организации, вероятно, будет
успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым
и контролируемым, и где ²жизнь² продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо
адаптируется к изменениям, плохо ²осознает²
необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация
обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где
техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой
продукции или стоимости обслуживания.
Информационная система управления
Информационный обмен в компании
осуществляется посредством совещаний, переговоров, написания отчетов.
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде
так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже;
информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.
Директивы распространяются сверху
вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые
соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками,
расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.
В организации имеют место
коммуникативные барьеры, которые существенно снижают эффективность производительности
труда. К ним относится тот факт, что решения, принимаемые на высшем уровне, не
всегда доходят до нижестоящих сотрудников. Постановления генерального
директора, как правило, воплощаются «в жизнь», не обсуждаясь с персоналом
компании. Кроме того, затруднены восходящие вертикальные коммуникации, то есть
сотрудники низшего звена не имеют возможности сигнализировать о своих
проблемах, что, в свою очередь, провоцирует конфликты.
Конфликт подавляется руководством
компании ссылкой на правила, процедуру поведения и определения ответственности,
а зачастую им поощряется, чтобы сохранить свою власть. В связи с этим
психологическая атмосфера в организации нередко бывает напряженной.
Стиль руководства персоналом
организации невозможно определить однозначно, поскольку в своем ближайшем
окружении генеральный директор практикует демократические методы: советуется с
коллегами, поощряет любую инициативу, предоставляет полную свободу действий,
считается с новыми идеями и т.д. Однако в отношении производственно отдела
проявляет авторитарность: чаще отдает приказания и делает резкие замечания,
прерывая работу и заставляя делать ее, как хочет он. Единолично определяет
направление деятельности группы, указывая, кому с кем работать, инициативу
пресекает. Дает задания поэтапно, создавая этим информационную зависимость.
Успехи оценивает субъективно.
.2 Анализ хозяйственной деятельности
организации
Рассмотрим динамику производства и
реализации услуг в УМНУ СТ «Алмазавтоматика» (таблица 1).
Таблица 1
Динамика реализации услуг
|
Показатель
|
Единица измерения
|
2009 год
|
2010 год
|
2011 год
|
|
Объем реализации услуг
|
тыс.р.
|
31871
|
49060
|
60217
|
|
Абсолютный прирост базисный
|
тыс.р.
|
-
|
17189
|
28346
|
|
Абсолютный прирост цепной
|
тыс.р.
|
-
|
17189
|
11157
|
|
Темп роста базисный
|
%
|
-
|
153,9
|
188,9
|
|
Темп роста цепной
|
%
|
-
|
153,9
|
122,7
|
|
Темп прироста базисный
|
%
|
-
|
53,9
|
88,9
|
|
Темп прироста цепной
|
%
|
-
|
53,9
|
22,7
|
Среднегодовой темп роста: Тр = √1,0
* 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4%
Среднегодовой темп прироста: Тпр =
137,4 - 100,0 = 37,4%
Изучив динамику реализации услуг за
2009 - 2011гг., можно сделать вывод о том, что деятельность предприятия имеет
положительную тенденцию роста объемов реализации, но в то же время видно, что в
2009 году объем реализации увеличился больше, чем в 2010 году по сравнению с
предыдущими периодами. Такой результат связан с тем, что в 2010 году был
произведен капитальный ремонт здания одного из цехов, что вызвало некоторый
сбой в осуществлении монтажно-наладочных работ УМНУ СТ «Алмазавтоматика».
.2.1 Анализ наличия и эффективности
использования основных производственных фондов
Одним из важнейших факторов
увеличения объема реализации услуг является обеспеченность и эффективность
использования основных средств.
Таблица 2
Наличие, движение и структура
основных средств за 2010 год (тыс. руб.)
|
№ п/п
|
Наименование основных средств
|
Наличие на начало периода
|
Поступило за отчетный период
|
Выбыло за отчетный период
|
Наличие на конец периода
|
|
1.
|
Здания
|
-
|
4060
|
-
|
4060
|
|
2.
|
Машины и оборудование
|
1230
|
41
|
-
|
1271
|
|
3.
|
Транспортные средства
|
238
|
143
|
-
|
381
|
|
4.
|
Другие виды основных средств
|
183
|
297
|
-
|
480
|
|
ИТОГО
|
1651
|
4541
|
-
|
6192
|
За 2010 год произошли существенные
изменения - сумма основных средств возросла на 4541 тыс. руб. за счет
приобретения дополнительных производственных фондов.
Таблица 3
Наличие, движение и структура
основных средств за 2011 год (тыс. руб.)
|
№ п/пНаименование основных средствНаличие на начало
периодаПоступило за отчетный периодВыбыло за отчетный периодНаличие на конец
периода
|
|
|
|
|
|
|
1.
|
Здания
|
3908
|
-
|
-
|
3706
|
|
2.
|
Машины и оборудование
|
706
|
1175
|
-
|
1524
|
|
3.
|
Транспортные средства
|
224
|
252
|
-
|
400
|
|
4.
|
Производственный и хозяйственный инвентарь
|
216
|
-
|
2
|
169
|
|
ИТОГО
|
5054
|
1427
|
2
|
5799
|
За 2011 год сумма основных средств
возросла на 745 тыс. руб. за счет поступления нового оборудования и
приобретения транспортного средства.
Таблица 4
Движение и техническое состояние
основных средств
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
2010 год
|
2011 год
|
Изменение
|
|
1.
|
Коэффициент обновления
|
0,73
|
0,25
|
- 0,48
|
|
2.
|
Срок обновления, лет
|
0,4
|
3,5
|
+ 3,1
|
|
3.
|
Коэффициент выбытия
|
0
|
0,0004
|
+ 0,0004
|
|
4.
|
Коэффициент прироста
|
2,75
|
0,15
|
- 2,6
|
|
5.
|
Коэффициент износа
|
0,18
|
0,29
|
+ 0,11
|
|
6.
|
Коэффициент годности
|
0,82
|
0,71
|
- 0,11
|
Техническое состояние основных
средств на предприятии ухудшилось в связи с уменьшением интенсивности
обновления и увеличением износа основных производственных фондов.
Таблица 5
Анализ эффективности использования
основных средств
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
2010 год
|
2011 год
|
Изменение
|
|
1.
|
Фондорентабельность
|
0,49
|
0,45
|
- 0,04
|
|
2.
|
Фондоотдача основных средств
|
0,6
|
0,9
|
+ 0,3
|
|
3.
|
Фондоотдача активной части основных средств
|
1,8
|
2,4
|
+ 0,6
|
|
4.
|
Фондоемкость
|
0,6
|
0,4
|
- 0,2
|
Наличие положительных изменений,
выявленных в результате расчета показателей, говорит о том, что основные
производственные фонды УМНУ СТ «Алмазавтоматика» используются эффективно.
.2.2 Анализ обеспеченности и
эффективности использования оборотных средств
Рассмотрим наличие и структуру
оборотных активов УМНУ СТ «Алмазавтоматика» за 2010 и 2011 гг. (см. Приложение
1).
Наибольший удельный вес в оборотных
активах 2010 года занимают запасы. На их долю приходится 82,2% общей суммы
оборотных средств. Произошло увеличение расходов на 6,9%, они будут отнесены на
следующий период. В остальном, структура оборотных средств достаточно
стабильна.
В 2011 году наибольший удельный вес
в оборотных активах занимают также запасы. Их доля составляет 71%. К концу
периода заметно увеличилась доля дебиторской задолженности и готовой продукции,
что свидетельствует о возникновении трудностей в реализации товаров.
В целом, сумма оборотных средств на
предприятии за 2010 и 2011 годы увеличилась, следовательно, деятельность УМНУ
СТ «Алмазавтоматика» стабильна и достаточно обеспечена денежными и
материальными ресурсами.
Рассмотрим, насколько эффективно они
используются. В 2010 году денежных средств было израсходовано на 44 тыс.р.
больше, чем получено. Учитывая остаток денежных средств с предыдущего периода
(105 тыс.р.), остаток в отчетном периоде составил 61 тыс.р.
В 2011 году денежных средств было
получено на 3 тыс.р. больше, чем израсходовано. Остаток на конец отчетного
периода составил 58 тыс.р.
За 2010 - 2011 гг. возросла как
сумма выплат, так и сумма поступлений денежных средств. Положительные значения
сумм остатков денежных средств на конец каждого из периодов показывают, что
денежные средства на предприятии используются эффективно.
Эффективность использования таких
оборотных средств, как материальные ресурсы можно выяснить путем расчета
показателей материалоемкости и материалоотдачи (таблица 6).
Таблица 6
Показатели эффективности
использования материальных ресурсов
|
Показатель
|
2010г.
|
2011г.
|
|
Материалоемкость
|
1,7
|
1,5
|
|
Материалоотдача
|
0,6
|
0,7
|
Количество материальных затрат,
необходимых на производство одной единицы продукции, в 2011 году удалось
немного снизить, что является положительным результатом.
Количество произведенной продукции с
каждого рубля потребленных материальных ресурсов к концу 2011 года увеличилось
на 10%.
В целом можно сделать вывод, что
материальные ресурсы УМНУ СТ «Алмазавтоматика» используются достаточно
эффективно.
.2.3 Анализ себестоимости продукции
и услуг
Рассмотрим основные затраты,
включенные в себестоимость продукции и услуг, реализуемых УМНУ СТ
«Алмазавтоматика» (таблица 7).
Таблица 7
Структура себестоимости продукции и
услуг
|
Элементы затрат
|
Сумма (тыс.р.) 2010 год
|
Сумма (тыс.р.) 2011 год
|
+/-
|
Структура (%) 2010 год
|
Структура (%) 2011 год
|
+/-
|
|
1.Материальные затраты
|
6279
|
7779
|
1500
|
16,27
|
16,25
|
-0,02
|
|
2. Оплата труда
|
4734
|
6460
|
1726
|
12,26
|
13,5
|
1,24
|
|
3. Отчисления на соц. нужды
|
1088
|
1342
|
254
|
2,82
|
2,8
|
-0,02
|
|
4. Амортизация
|
354
|
529
|
175
|
0,92
|
1,1
|
0,18
|
|
5. Прочие затраты
|
20095
|
24682
|
4627
|
51,96
|
51,55
|
-0,41
|
|
ИТОГО
|
32510
|
40792
|
8282
|
84,23
|
85,2
|
0,97
|
|
6.Коммерческие расходы
|
6090
|
7088
|
998
|
15,77
|
14,8
|
-0,97
|
|
7. Полная себестоимость, в том числе: переменные затраты
постоянные затраты
|
38600 11013 27587
|
47880 14239 33641
|
9280 3226 6054
|
100 28,5 71,5
|
100 29,74 70,26
|
- 1,24 -1,24
|
Произведенные расчеты показывают,
что затраты в 2011 году выше, чем в 2010 году на 9280 тыс.р. Анализ структуры
затрат показал, что в наибольшей степени вырос удельный вес затрат на оплату
труда в полной себестоимости продукции (+1,24%). Также увеличилась доля
амортизации основных средств на 0,18%. Незначительно снизилась доля
материальных затрат на 0,02% и отчислений на социальные нужды (на 0,02%).
Следовательно, осуществление монтажно-наладочных работ в УМНУ СТ
«Алмазавтоматика» стало более трудоемким и фондоемким процессом и менее материалоемким.
Соотношение постоянных и переменных затрат отклонилось от плана на 1,24%.
.2.4 Анализ финансового состояния
предприятия
При анализе финансового состояния
предприятия предполагается расчет показателей платежеспособности,
кредитоспособности и финансовой устойчивости предприятия (см. Приложение 2).
Платежеспособностью считается
способность предприятия погасить свою кредиторскую задолженность за счет тех
или иных источников и элементов оборотных средств.
Учитывая, что по полученным
значениям коэффициентов абсолютной ликвидности и промежуточного покрытия
предприятие не платежеспособно, а по коэффициенту текущей ликвидности -
платежеспособно, можно сделать вывод, что УМНУ СТ «Алмазавтоматика» имеет
запасы других, менее ликвидных, видов текущих активов, но не имеет достаточно
денежных средств для оплаты долгов и текущего финансирования.
Кредитоспособность - способность
предприятия своевременно гасить кредиты и проценты по ним.
В целом предприятие кредитоспособно.
Несмотря на недостаточное количество материальных активов, УМНУ СТ
«Алмазавтоматика» имеет возможность вовремя расплачиваться с кредиторами.
Финансовая устойчивость - это такое
финансовое и экономическое состояние предприятия, при котором оно постоянно
платежеспособно.
УМНУ СТ «Алмазавтоматика» постоянно
платежеспособно за счет собственного и заемного капитала.
В ходе проведения анализа
финансового состояния УМНУ СТ «Алмазавтоматика» было выявлено: предприятие
платежеспособно, кредитоспособно, его финансовое состояние абсолютно устойчиво.
Основной проблемой является недостаток денежных средств. Решить эту проблему
можно путем привлечения инвесторов.
.2.5 Анализ прибыли и рентабельности
продукции
Рассмотрим показатели состава и
динамики прибыли УМНУ СТ «Алмазавтоматика» (см. Приложение 3).
Данные из расчетной таблицы
показывают, что общая сумма брутто-прибыли до выплаты процентов и налогов
увеличилась на 18,8% за счет увеличения прибыли от операционной деятельности.
Уровень налогового изъятия прибыли заметно снизился, экономические санкции по
платежам в бюджет возросли. Чистая прибыль за отчетный период значительно
увеличилась на 29,8%.
Проанализируем показатели
рентабельности УМНУ СТ «Алмазавтоматика» (таблица 9).
Таблица 8
Показатели рентабельности
предприятия (%)
|
Показатель
|
2010 год
|
2011 год
|
Выводы
|
|
Рентабельность продукции
|
5,1
|
5,3
|
Показатель увели-чился, следовате-льно, увеличилась и сумма
прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию про-дукции.
|
|
Рентабельность продаж (оборота)
|
3,98
|
4,23
|
Показатель увели-чился, значит, повысилась эффек-тивность
коммер-ческой деятельнос-ти предприятия.
|
Полученные результаты позволяют
сделать вывод о том, что услуги, реализуемые УМНУ СТ «Алмазавтоматика»,
рентабельны, а коммерческая деятельность предприятия эффективна.
.3 Диагностика системы управления
персоналом
.3.1 Анализ обеспеченности трудовыми
ресурсами и использования фонда оплаты труда
Обеспеченность предприятия
персоналом определяем путем сравнения фактического количества работников с
плановой потребностью в целом и по отдельным должностям.
Такое сравнение дает возможность
установить правильно ли подобран и расставлен персонал.
Обеспеченность предприятия
персоналом составляет 92,7%, что вполне приемлемо для эффективной работы, т.к.
недостающие 7,3% - это, в основном, работники, необходимые в качестве замены на
периоды очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу.
Таким образом, в подборе и расстановке работников не существует необходимости
кардинальных изменений.
Квалификационный уровень работников
определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж
работы (таблица 10).
Таблица 10
Показатели качественного состава
трудовых ресурсов
|
Показатель
|
Численность работников на конец 2010г.
|
Численность работников на конец 2011г.
|
Удельный вес, % 2010 год
|
Удельный вес, % 2011 год
|
|
По возрасту, лет до 20 20-30 30-40 40-50 50-60
|
13 30 15 12 6
|
17 26 15 12 6
|
17,1 39,5 19,7 15,8 7,9
|
22,4 34,2 19,7 15,8 7,9
|
|
ИТОГО
|
76
|
76
|
100
|
100
|
|
По образованию среднее среднее специальное незакончен. высшее
высшее
|
13 48 4 11
|
12 44 7 13
|
17,1 63,2 5,3 14,4
|
15,8 57,9 9,2 17,1
|
|
ИТОГО
|
76
|
76
|
100
|
100
|
|
По трудовому стажу, лет до 1 1 - 5 5 - 10
|
23 38 15
|
32,9 47,4 19,7
|
30,3 50,0 19,7
|
|
ИТОГО
|
76
|
76
|
100
|
100
|
Большинству работников УМНУ СТ
«Алмазавтоматика» от 20 до 30 лет. В 2011 году увеличилось количество
работников в возрасте до 20 лет (на 5,3%). Количество сотрудников от 20 до 30
лет снизилось на 5,3%. Состав сотрудников от 30 до 60 лет не изменился. Таким
образом, на смену опытному персоналу приходят работники без трудового стажа,
чаще всего после школы или учащиеся профессиональных лицеев, для большинства из
которых работа на монтаже - всего лишь временный заработок в свободное время
или прохождение учебной практики.
Большая часть работников имеет
среднее специальное образование (как правило, не требуемого профиля). Среди
персонала наблюдается тенденция к росту образованности путем получения высшего
образования.
Неизменным остается состав
работников, трудовой стаж которых от 5 до 10 лет. В основном, это руководящий
состав, стоящий у истоков предприятия.
Изменения качественного состава
персонала происходит в результате его движения (таблица 11).
Таблица 11
Показатели движения качественного
состава персонала
|
Показатель
|
2010 год
|
2011 год
|
|
Численность персонала на начало года
|
76
|
76
|
|
Приняты на работу
|
16
|
20
|
|
Выбыли, в том числе по собственному желанию за нарушение
трудовой дисциплины
|
16 16 0
|
20 18 2
|
|
Численность персонала на конец года
|
76
|
76
|
|
Среднесписочная численность персонала
|
76
|
76
|
|
Коэффициент оборота по приему работников
|
0,21
|
0,26
|
|
Коэффициент оборота по выбытию работников
|
0,21
|
0,26
|
|
Коэффициент текучести кадров
|
0,21
|
0,26
|
|
Коэффициент постоянства кадров
|
0,79
|
0,74
|
В 2010 году текучесть кадров
составила 21%, к концу 2011 года она увеличилась на 5%. Как правило, уходят
молодые и перспективные сотрудники. Основной причиной их увольнений является
невысокая заработная плата.
.3.2 Анализ производительности труда
Производительность труда
рассчитывается как отношение валовой продукции к численности персонала. Таким образом,
производительность труда в 2010 году составила около 646 тыс.р. на одного
работника, а в 2011 году - 792 тыс.р. Так как численность персонала осталась
прежней, то повышение производительности труда произошло вследствие увеличения
объема валовой продукции. Рассмотрим, какие факторы оказали влияние на это
изменение (таблица 12).
Таблица 12
Данные для анализа
производительности труда
|
Показатель
|
Ед. изм.
|
Усл. обозн.
|
2010г.
|
2011г.
|
Измене- ние +/-
|
Изменение в %
|
|
1. Валовая продукция
|
тыс.р.
|
ВП
|
49060
|
60217
|
+ 11157
|
122,7
|
|
2. Средне-списочная численность работников
|
чел.
|
СЧР
|
76
|
76
|
-
|
-
|
|
3. Среднее число дней, отработанное одним работ- ником за год
|
дни
|
СЧД
|
248
|
259
|
+ 11
|
104,4
|
|
4. Средне-дневная выработка одного работника
|
тыс.р.
|
СДВ
|
2,60293
|
3,05919
|
+ 0,45626
|
117,5
|
ВП = СЧР * СЧД * СДВ
Влияние факторов на объем выпуска
продукции рассчитываем способом цепных подстановок:
). ВП2003 = СЧР2003 * СЧД2003 *
СДВ2003 = 49060 тыс.р.
ВПусл1 = СЧР2004 * СЧД2003 * СДВ2003
= 49060 тыс.р.
ВПусл2 = СЧР2004 * СЧД2004 * СДВ2003
= 51236 тыс.р.
ВП2004 = СЧР2004 * СЧД2004 * СДВ2004
= 60217 тыс.р.
). ∆ВП (СЧР) = ВПусл1 - ВП2003
= 0
∆ВП (СЧД) = ВПусл2 - ВПусл1 =
2176 тыс.р.
∆ВП (СДВ) = ВП2004 - ВПусл2 =
8981 тыс.р.
). Проверка:
∆ВП = ВП2004 - ВП2003 = 11157
тыс.р.
∆ВП = 0 + 2176 + 8981 = 11157
тыс.р.
Таким образом, увеличение валовой
продукции в 2011 году на 11157 тыс.р. было вызвано увеличением среднегодового
числа дней, отработанного одним работником (+ 11) и ростом среднедневной
выработки одного работника (+ 0,45626 тыс.р.).
Следовательно, на повышение
производительности труда в 2011 году также повлияло увеличение среднегодового
числа дней, отработанного одним сотрудником и рост среднедневной выработки
одного работника.
.3.3 Анализ использования фонда
рабочего времени
По степени использования фонда
рабочего времени можно оценить полноту использования персонала (таблица 13).
Таблица 13
Использование персонала предприятия
|
Показатель
|
Ед. изм.
|
Усл. обозн.
|
2010г.
|
2011г. план
|
2011г. факт
|
Откло-нение от 2010г.
|
Откло-нение от плана
|
|
Среднегодовая численность работников
|
чел.
|
ЧР
|
76
|
82
|
76
|
0
|
- 6
|
|
Отработано за год одним ра-ботником: дней часов
|
дни час
|
Д Ч
|
248 1984
|
259 2072
|
259 2072
|
+ 11 + 88
|
0 0
|
|
Средняя про-должительность рабочего дня
|
час
|
П
|
8
|
8
|
8
|
0
|
0
|
|
Фонд рабочего времени, в том числе: сверхурочно отработанное
время
|
час
|
Т
|
150784 1130
|
169904 -
|
157472 840
|
+ 6688 - 290
|
- 12432 + 840
|
Фактический фонд рабочего времени
меньше планового на 12432 часа. Влияние факторов на его изменение можно оценить
способом абсолютных разниц:
∆ ТЧР = (ЧРфакт - ЧРплан) *
Дплан * Пплан = - 12432 ч
∆ ТД = (Дфакт - Дплан) *
ЧРфакт * Пплан = 0
∆ ТП = (Пфакт - Пплан) * Дфакт
* ЧРфакт = 0
На отклонение фактического фонда
рабочего времени от планового повлияла разница между запланированным
количеством работников и фактическим. В целом, предприятие использует персонал
достаточно полно, так как в среднем одним сотрудником было отработано
запланированных 2072 часа. По этой же причине отсутствуют сверхплановые потери
рабочего времени (целодневные и внутрисменные).
.3.4 Анализ социальной защищенности
членов трудового коллектива
В УМНУ СТ «Алмазавтоматика»
предусмотрены следующие направления социальной защиты работников:
предоставление и оплата очередных и
учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу;
оказание материальной помощи
нуждающимся сотрудникам;
выплата пособий к юбилейным датам,
свадьбе, при уходе на пенсию, на рождение детей и т.п.;
оплата новогодних подарков в детских
садах и школах сотрудникам с детьми;
оплата прививок от гриппа;
обеспечение лекарственными
средствами на рабочем месте.
На практике же происходит следующее.
Оказание материальной помощи зачастую осуществляется не в полном объеме, который
необходим сотруднику, а зависит от решения руководства, на которое, в свою
очередь, могут повлиять как межличностные отношения, так и наличие свободных
денежных средств на данный момент. Например, в 2011 году из 35 заявлений от
сотрудников полностью были удовлетворены 15, частично удовлетворены 12 и 8
остались без внимания.
На решение руководства о выплате
пособий к праздничным датам влияет стаж работы сотрудника на предприятии.
Выплаты к личным праздникам работников также производятся выборочно, по
усмотрению руководителя.
Таким образом, в УМНУ СТ
«Алмазавтоматика» полностью и в обязательном порядке осуществляются только те
меры социальной защиты сотрудников, которые строго регламентированы трудовым
законодательством.
Выводы по главе 2
По результатам проведенного
комплексного экономического анализа деятельности УМНУ СТ «Алмазавтоматика»
можно сделать следующие выводы:
за 2009 - 2011 гг. в деятельности
предприятия наблюдается положительная тенденция роста объемов реализации;
предприятие предоставляет
качественные услуги и товары;
основные производственные фонды УМНУ
СТ «Алмазавтоматика» используются эффективно, но необходимо увеличить
интенсивность их обновления;
деятельность предприятия достаточно
обеспечена оборотными средствами, используются они эффективно;
в 2011 году вырос удельный вес
затрат на оплату труда, увеличилась доля амортизации основных средств,
снизилась доля материальных затрат, следовательно, деятельность УМНУ СТ
«Алмазавтоматика» стала более трудоемким и фондоемким процессом и менее
материалоемким;
предприятие платежеспособно,
кредитоспособно и рентабельно, его финансовое состояние абсолютно устойчиво,
основная проблема - недостаток денежных средств.
Несмотря на положительные
экономические показатели, в ближайшем будущем успешная деятельность УМНУ СТ
«Алмазавтоматика» может оказаться под угрозой. Связано это с постоянно растущей
конкуренцией, поэтому возрастает необходимость повышения качества услуг. В
связи с этим фактом и был проведен анализ использования персонала, позволивший
выявить следующие проблемы:
текучесть кадров среди
специалистов-монтажников в связи с невысокой заработной платой: на смену
опытному персоналу (молодым и перспективным сотрудникам) приходят работники без
трудового стажа, чаще всего после школы или учащиеся профессиональных лицеев,
для большинства из которых работа в магазине - всего лишь временный заработок в
свободное время или прохождение учебной практики;
отсутствие адаптационных мероприятий
для вновь поступающих сотрудников, в частности, для выпускников ВУЗов,
следствием чего, по-видимому, стала высокая текучесть вновь принятых работников
и «старение» коллектива. В компании нет специалиста по адаптации, вследствие
чего не ведется соответствующая работа.
неполное удовлетворение сотрудников
по направлениям социальной защищенности;
большая часть работников имеет
среднее специальное образование, но, как правило, не технического профиля, что
отрицательно влияет на производительность труда и качество оказываемых услуг.
фактические затраты на подготовку
кадров меньше плановых и являются недостаточными. В целом учебно-материальная
база комбината слабая из-за недостатка выделяемых средств.
Вышеперечисленные проблемы являются
следствием недостаточно эффективного управления персоналом и слабой системы
мотивации к труду. В следующей главе рассмотрим основные направления
совершенствования системы управления персоналом и профессиональной подготовки
работников организации.
Глава 3. Проект мероприятий по
совершенствованию системы обучения и повышения квалификации персонала в
Удачнинском монтажно-наладочном управлении специализированного треста
«Алмазавтоматика» АК «АЛРОСА»
.1 Совершенствование кадровой
политики в организации
Поскольку в компании полностью
отсутствуют адаптационные мероприятия, первым мероприятием по совершенствованию
кадровой политики УМНУ СТ «Алмазавтоматика» будет проектирование системы
адаптации персонала.
Методика проектирования системы
адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации
в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры
адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации
персонала.
Этан 1. Знакомство с
производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети,
знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации,
корпоративной этикой, правилами поведения т. д.
Этап 2. Практическое знакомство
нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему
предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит
ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями
труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе,
вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных
работников.
Программа ориентации включает ряд
небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или
с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж
по технике безопасности и охране труда.
В ходе проведения программы
ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:
Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии
доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи
компании;
информация о руководителях.
Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной
подготовки и повышение квалификации;
содействие работникам в случае
привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри
предприятия;
правила использования различных
режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и
технической документации.
Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и
ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной
нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае
тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или
ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих
сотрудников.
Охрана труда и соблюдение техники
безопасности:
места оказания первой медицинской
помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных
опасностях на производстве;
правила противопожарной
безопасности;
правила поведения при несчастных
случаях и порядок оповещения о них.
Работник и его отношения с
профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения,
продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе
и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного
руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика
компании;
руководство и оценка исполнения
работы;
дисциплина и взыскания, оформление
жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации,
почтовые материалы, распространение новых идей.
Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных
автомобилей;
Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий,
несчастных случаев.
После прохождения общей программы
ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть
затронуты следующие вопросы:
Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и
структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими
подразделениями;
взаимоотношения внутри
подразделения.
Рабочие обязанности и
ответственность:
детальное описание текущей работы и
ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы,
как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы
и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и
расписание;
дополнительные ожидания (например,
замена отсутствующего работника).
Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть
оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и
общегосударственными инспекциями.
Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для
данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила
техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с
воровством;
отношения с работниками, не
принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного
характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения
Этап 3. Действенная адаптация. Для
повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.
Этап 4. Функционирование. Этим
этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным
преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной
работе.
В штатное расписание необходимо
ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на менеджера по
персоналу), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту
должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и
непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам
психофизиологической, социально-психологической, профессиональной,
организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной
службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации
избыточно для масштабов УМНУ СТ «Алмазавтоматика».
Необходимо поставить вопрос о
возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной
для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых
может быть оговорен в коллективном договоре организации.
На предприятии должна быть отлажена
система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы
работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких
результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально.
Среди функций по адаптации также
необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих
мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
.2 Совершенствование системы
стимулирования персонала
Анализ деятельности предприятия
показывает, что на предприятии проводятся мероприятия по улучшению положения и
поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования. В то же время, как
повлиять на размер премии своим поведением либо деятельностью никто из
сотрудников не знает. Система оплаты в фирме такова, что сотрудники получают
небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег
оформляется как премия, размер которой утверждает генеральный директор. Такая
система во многом обусловлена соображениями финансового отдела. На практике это
приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце
месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий.
В качестве рекомендаций по
совершенствованию стимулирования труда персонала, направленных на повышение
трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества,
я хочу рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях,
но еще не применялись на практике в УМНУ СТ «Алмазавтоматика».
Обеспечить мотивацию персонала,
направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального
стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.
«Клуб 100» (можно рассмотреть и
другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу
дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к
работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она
представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25
баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год без опозданий
15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими
предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов.
Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью
«Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по
каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут
тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и
когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также
можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи
с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность
между членами трудового коллектива.
Использовать в компании следующие
виды мотивации персонала:
Материальную мотивацию
Осуществлять ежемесячное
премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника.
Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за
увеличение объема выполненных работ, за использование в работе знаний
иностранного языка, а также за совмещение профессий.
Моральную мотивацию
Награждать сотрудников компании за
высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот,
отличительных знаков и других корпоративных наград.
Карьерную мотивацию
По итогам прохождения аттестационных
комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе.
Социальную мотивацию
Выдвинуть на передний план
социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление
добровольного медицинского страхования. В целях привлечения высокопрофессиональных
специалистов с дочерних обществ и ЗФ компании, находящихся в других городах,
осуществлять предоставление квартир.
Для повышения заинтересованности
персонала в точном соблюдении графика работ и сдачи работы с первого
предъявления вести целевое премирование по соответствующим критериям соблюдения
сроков и высокое качество.
Разработать в компании систему льгот
как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных,
оплачиваемых компанией услуг. К примеру:
Корпоративные вечеринки за счет
предприятия
Дополнительное негосударственное
пенсионное страхование
Дополнительное медицинское
страхование
Частичная или полная оплата расходов
за стоянку, парковку, бензин и ремонт личного автомобиля.
Предоставление полностью или
частично оплачиваемых предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и
санатории.
Оплата проезда в городском
транспорте кроме такси.
Частичная компенсация использования
средств мобильной связи и коммуникаций
Использование транспорта компании
для подвоза персонала к месту работы и обратно.
Начать внедрять в организации новый
способ управления персоналом - партисипативное управление. Оно предусматривает
объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении
производством. Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление
внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем
расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем
оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы,
партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех
членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению
заинтересованности работников в результате труда.
Наиболее распространенными формами
партисипативного управления являются участие работников в прибылях и
собственности и участие работников в управлении.
Участие работников в прибылях и
собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения
некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме
обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в
соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими
работникам акциям.
Эта форма партисипативного
управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие
прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные
поощрения для работников. Кроме того, такой вид управления признается
эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими
решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает
дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в
ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это
позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.
Участие работников в управлении -
это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в
обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия
осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп
участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений
членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в
Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип
представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии
работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной
деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия.
Преимуществами партисипативного
управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и
укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение
информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности
и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и
макросоциальной стабильности в обществе.
Осуществление программ
стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они
могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным
ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат
деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае,
если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для
достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы,
которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему
такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
3.3 Совершенствование процесса
профессионально-технического обучения персонала
Мероприятия по совершенствованию
процесса профессионально-технического обучения персонала:
пересмотр содержания учебных
программ с точки зрения соответствия их современным требованиям производства. Во
всех отделах следует создать учебные аудитории, оборудованные схемами,
плакатами, техническими средствами обучения.
целесообразно подготовить сценарии
для съемки учебных видеофильмов:
производство ремонтных работ в
условиях повышенной опасности;
производство работ на объектах
газового хозяйства;
производство работ на котельных
установках.
увеличение количество семинаров
среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология
взаимоотношений и этика поведения руководителя». К проведению семинаров
привлекаются ведущие специалисты комбинатов, также работники вузов, отраслевых
учебно-методических центров.
ввести в систему, что присвоение от
5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.
активное формирование групп из
родственных профессий, а также за счет удлинения срока комплектования учебных
групп до 2-х месяцев.
улучшение качественного состава
преподавателей теоретического обучения.
Наличие на предприятиях и в
организациях подготовленных в соответствии с современными требованиями
нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных
условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации рабочих
кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению
качественного состава этой категории специалистов.
Качество подготовки
квалифицированных рабочих во многом зависит от уровня методической работы,
организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому следующим предполагаемым
мероприятием является проведение в различных организационных формах
методической работы. К ним относятся:
Методические семинары проводят по
40-часовой учебной программе с целью овладения знаниями по педагогике,
психологии, обменом опытом, улучшении методики организации учебного процесса и
др. Необходимо увеличить количество семинаров среди руководителей и
специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения
руководителей».
К проведению семинаров привлекаются
ведущие специалисты комбинатов, также работники вузов, отраслевых
учебно-методических центров.
Открытые уроки проводятся с целью
повышения качества учебного процесса, изучения и внедрение в широкую практику
трудового опыта.
Участие в такой форме повышения
педагогического мастерства довольно значительного контингента специалистов
привлекаемых к обучению рабочих, последующее обсуждение открытых уроков и
контроль со стороны ОПК за внедрением передового опыта, делает их весьма
эффективными в деле как повышения педагогического мастерства отдельных
преподавателей, так и повышение уровня учебного процесса в целом.
Планирование обучения персонала
охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.
Планирование обучения персонала
позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без
поиска высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое
планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции
работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям
производства на том же самом рабочем месте.
Заключение
квалификация персонал карьера
Данная дипломная работа посвящена
изучению проблемы эффективного управления персоналом на основе повышение
квалификации работников в компании УМНУ СТ «Алмазавтоматика» АК «АЛРОСА».
В настоящее время специалисты в области
управления персоналом все больше склоняются к тому, что эффективные
руководители должны оперировать с помощью чувств и обратной связи, намечать
свой путь в будущее, двигаться пошагово, быть готовыми всегда повернуть назад,
если натолкнутся на стекло.
Чтобы уменьшить вероятность
управленческой ошибки руководитель вынужден постоянно чувствовать
психологический «пульс» своих подчиненных, быть «на связи» и вовремя
реагировать на происходящие изменения.
Анализ проведенного исследования
позволяет сформулировать следующие выводы:
Меняющаяся хозяйственная среда
ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному
строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие
шаги.
Если руководитель рассчитывает на
процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те
методы, формы и стиль предлагаемых в данной работе.
Решению многих задач и призвана
помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом
организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как
решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и
методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое
овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность
используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня
методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в
три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности
персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.
Практическую значимость работы может
составить внедрение в УМНУ СТ «Алмазавтоматика» следующих предложений.
Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между
сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности
должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их
деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей,
объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями
предприятия в целом. И в первую очередь необходимо пересмотреть содержание
учебных программ с точки зрения соответствия их современным требованиям
производства.
Подготовка и повышение квалификации
работников должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей
трудовой деятельности. УМНУ СТ «Алмазавтоматика» должно рассматривать затраты
на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют
наиболее эффективно использовать новейшие технологии.
При этом следует отметить, что в
отличие от реконструкции основных фондов, процесс обучения и повышения
квалификации персонала требует не столь значительных инвестиций, потому что он
происходит на основе базы, созданной за достаточно долгие годы.
Список литературы
1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом
организации, М.: Сфера, 2003. - 377 с.
. Батяев А.А. Идеальный персонал - профессиональная
подготовка, переподготовка, повышение квалификации, М.: Альфа-Пресс, 2011. -
175 с.
. Бардиер Г.Л. Бизнес психология. - М.: Генезис. 2002. -
378 с.
. Бизнес-тренинг. Технология обучения и развития персонала.
- М.: "Равновесие ИД ", 2009. - 311 с.
. Бушмарин И. Формирование трудовых ресурсов: опыт запада и
Россия.- Мировая экономика и международные отношения, 2009, № 2, с. 48-52.
. Витке Н.А. Вопросы управления // Проблемы теории и
практики управления. 1991. №4, с. 114-119.Гончаров В.В. Руководство для высшего
управленческого персонала. В 2-х т. М., 2010. - 610 с.
. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. -
М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009 - 477 с.
. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: Наука,
2002, - 190 с.
. Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации:
поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2000 - 340 с.
. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в
организации. - М., 2003. - 488 с.
. Джонсон Д. Методы обучения. Обучение в сотрудничестве М.:
"Экономическая школа", 2001. - 177 с.
. Дырин С.П. Особенности российской модели управления
персоналом. - Ижевск: Наука, 2004. - 260 с.
. Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных
предприятиях. - Набережные Челны: Сфера. 2009. - 244 с.
. Дятлов В.А. Кибанов А.Я. Пихало В.Т. Управление
персоналом: Учебное пособие. - М.: «ПРИОР», 1998, - 544 с.
. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г.
Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Сфера,
2000. - 233 с.
. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., Управление деловой
карьерой. - М.: «Академия», 2011. - 389 с.
. Зайцева О.В. Как правильно выбрать и построить деловую
карьеру. - М.: «Авант Пресс Консалт», 2009. - 450 с.
. Занковский А.Н. Организационная психология. - М.:
Педагогика, 2000. - 600 с.
. Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Инфра-М, 2000. -
488 с.
. Кибанов А.Я. Организация обучения персонала. - М.:
Кордис-Медиа, 2010. - 400 с.
. Корнеева Л.И.Современные интерактивные методы обучения в
системе повышения квалификации руководящих кадров в Германии: зарубежный опыт
Университетское управление. 2004. № 4(32). С. 78-83.
. Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров
руководителей и управленческих систем. - Кишинев, 2003. - 311 с.
. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как
конкурентное преимущество. М.: Управление персоналом, 2010. - 216 с.
. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей
организации - решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом.
2010. №1, с. 24-29.
. Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии.
- М.: Гардарики, 2004. - 488 с.
. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: Питер,
2003.
. Моргунов Е.В. Управление персоналом: исследование,
оценка, обучение. - М.: Дело, 2009. - 470 с.
. Обучение менеджменту (конкретные ситуации): Пособие для
преподавателей. - М.: Ассоциация развития управления, 2004. - 612 с.
. Омельченко Е., Шеметов В. Эффективность управления
персоналом промышленных предприятий. - Кадровик. №6. 2004, с. 68.
. Организация и методика производственного обучения
рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения под
ред. Г.К. Пукас. - Днепропетровск, 2011. - 305 с.
32. -Организация обучения персонала компании. / Под ред.
Магура М.И., Курбатова М.Б., Интел-Синтез, 2002. 420 с.
<http://www.neobook.ru/showTov.asp?FND=&Cat_id=44736>
. Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Сфера, 1995. - 566
с.
. Проф.подготовка и повышение квалификации работников
(Вып.3), -, Инфра-М, 2002, <http://www.neobook.ru/showTov.asp?FND=&Cat_id=54934>-
201 с.
. Резник С.Д. Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление
персоналом. - М.: Сфера, 2002. - 478 с.
. Рогов М.Г. Социально-психологические основы менеджмента.
- Набережные Челны, 2000. - 561 с.
. Ситник А.П., Литвинова В.Е. Подготовка кадров в
образовательных учреждениях среднего и высшего профессионального образования.
Программа.- М.: АПК и ПРО, 2009. - 189 с.
. Служебная карьера./ Под ред. Е.В. Охотского. - М.:
«Экономика», 1998. - 512 с.
. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие - М.:
«ИНФРА-М», 2001. - 487 с.
. Спивак В.А. Организационное поведение и управление
персоналом - М.: Управление персоналом, 2001 - 412 с.
. Стратегия развития персонала: Материалы международной
конференции. Н. Новгород, 19-21 сентября 2010 г. - Н. Новгород, 2010.
. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия. - М.: Сфера, 2002. - 467 с.
. Управление персоналом: Учебник для студентов вузов по
направлению подготовки «Экономика», спец. «Менеджмент» и «Экономика труда»/
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т.. - М.: «ACADEMA», 2000. -
621 с.
. Управление персоналом организации / под ред. А.Я.
Кибанова. - М.: Наука, 1997. - 378 с.
. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. - М.:
Педагогика, 1992. - 477 с.
. Филина Ф.Н. Социальные расходы фирмы на персонал.
Обучение, лечение, отдых. - ГроссМедиа, 2008. - 152 с.
. Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. -
М.: Политиздат, 1990. - 168 с.
. Шапиро С.А. Развитие методов управления персоналом в
производственных организациях. - Диссертация на соискание ученой степени
кандидата экономических наук. Российская Академия Предпринимательства. - М.:
Сфера, 2004. - 311 с.
. Шнайдер Б., Шмитт Н Персонал для организации: научный
подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. - М.: Экономическая
школа, 2004. - 200 с.
. Яковлев А.В. Контроллинг персонала: один из подходов (из
опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под
ред. Ю.П.Платонова - СПб.: Питер, 1997. - 356 с.
Приложение 1
Таблица 1.1
Наличие и структура оборотных
активов за 2010 год
|
Вид оборотных средств
|
Наличие на начало периода (тыс.р.)
|
Наличие на конец периода (тыс.р.)
|
Изме-нение
|
Структура (уд.вес) на начало периода (%)
|
Структура (уд.вес) на конец периода (%)
|
Изме-нение
|
|
Денежные средства
|
105
|
61
|
- 44
|
2
|
0,9
|
- 1,1
|
|
Дебиторс-кая задол-женность
|
664
|
716
|
+ 52
|
12,66
|
10,9
|
- 1,76
|
|
Налог по приобре-тенным ценностям
|
106
|
120
|
+ 14
|
2
|
1,8
|
- 0,2
|
|
Прочие
|
194
|
274
|
+ 80
|
3,7
|
4,2
|
+ 0,5
|
|
Запасы В т.ч.: - сырье и материалы - незавер-шенное
производ-ство - готовая продукция - расходы будущих периодов
|
4181 908 2 3212 59
|
5404 1158 5 3713 528
|
+1223 + 250 + 3 + 501 + 469
|
79,64 17,3 0,04 61,2 1,1
|
82,2 17,6 0,1 56,5 8,0
|
+ 2,6 + 0,3 + 0,06 - 4,7 + 6,9
|
|
Общая сумма оборотных активов
|
5250
|
6575
|
+1325
|
100
|
100
|
-
|
Таблица 1.2
Наличие и структура оборотных
активов за 2011 год
|
Вид оборотных средствНаличие на начало периода (тыс.р.)Наличие
на конец периода (тыс.р.)Изме-нениеСтруктура (уд.вес) на начало периода
(%)Структура (уд.вес) на конец периода (%)Изме-нение
|
|
|
|
|
|
|
|
Денежные средства
|
61
|
58
|
- 3
|
1
|
0,57
|
- 0,43
|
|
Дебиторс-кая задол-женность
|
716
|
2400
|
+1684
|
11,2
|
25,9
|
+ 14,7
|
|
Налог по приобре-тенным ценностям
|
706
|
232
|
- 474
|
11,0
|
2,5
|
- 8,5
|
|
Прочие
|
274
|
3
|
- 271
|
4,2
|
0,03
|
- 4,17
|
|
Запасы В т.ч.: - сырье и материалы - незавер-шенное
производ-ство - готовая продукция - расходы будущих периодов
|
4653 1158 5 2962 528
|
6578 1047 - 5151 380
|
+1925 - 111 - 5 +2189 - 148
|
72,6 18,1 0,1 46,2 8,2
|
71,0 11,3 - 55,6 4,1
|
- 1,6 - 6,8 - 0,1 + 9,4 - 4,1
|
|
Общая сумма оборотных активов
|
6410
|
9271
|
+2861
|
100
|
100
|
-
|
Приложение 2
Таблица 2.1
Показатели платежеспособности
предприятия
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
2010г. начало
|
2010г. конец
|
2011г. начало
|
2011г. конец
|
Выводы
|
|
1.
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
0,04
|
0,02
|
0,02
|
0,01
|
Предприятие в начале 2010г. - платежеспособно, к концу 2011г. -
не платежеспособно.
|
|
2.
|
Коэффициент промежуточно-го покрытия (быстрой ликвидности)
|
0,3
|
0,2
|
0,2
|
0,5
|
Ни в одном из пе-риодов предприя- тие не может по-гасить
кредиторс-кую задолжен-ность за счет де- нежных средств, краткосрочных
финансовых вло- жений и дебиторс- кой задолженнос-ти.
|
|
3.
|
Коэффициент текущей лик-видности
|
1,8
|
1,8
|
1,8
|
1,7
|
Предприятие пла-тежеспособно, т.к. оборотные активы в
достаточной сте-пени превышают краткосрочные обязательства.
|
Таблица 2.2
Показатели кредитоспособности
предприятия
|
№ п/пНаименование показателя2010г. начало2010г. конец2011г.
начало2011г. конецВыводы
|
|
|
|
|
|
|
|
1.
|
Отношение объема реали-зации в чистом текущем активе
|
6,1
|
7,5
|
7,7
|
6,5
|
К началу 2011г. кредитоспособ-ность предприя-тия повысилась, а
затем снизилась, что означает нех-ватку материаль-ных активов, необходимых
для бесперебойной работы.
|
|
2.
|
Отношение объема реали-зации к собст-венному капи-талу
|
4,4
|
6,1
|
6,2
|
6,2
|
К концу 2011г. оборачиваемость собственных обо-ротных средств
значительно повы-силась.
|
|
3.
|
Отношение краткосрочной задолженности к собственно-му капиталу
|
0,4
|
0,4
|
0,5
|
0,5
|
Значения коэф-фициентов ста-бильны, следова-тельно, предприя-тие
имеет возмож-ность вовремя расплачиваться с кредиторами.
|
|
4.
|
Отношение дебиторской задолженности к выручке от реализации
|
0,02
|
0,01
|
0,01
|
0,04
|
Кредитоспособ- ность предприя-тия снизилась, т.к. долги
покупателя стали медленнее превращаться в деньги.
|
|
5.
|
Отношение ликвидных активов пред-приятия к крат-косрочной
за-долженности
|
0,4
|
0,3
|
0,5
|
0,5
|
Уровень кредито-способности по-высился.
|
Таблица 2.3
Показатели финансовой устойчивости
предприятия
|
№ п/пНаименование показателя2010г. начало2010г. конец2011г.
начало2011г. конецВыводы
|
|
|
|
|
|
|
|
1.
|
Коэффициент концентрации собственного капитала
|
0,7
|
0,7
|
0,7
|
0,6
|
К концу 2011г. предприятие ста-ло более зависи-мым от внешних
кредиторов.
|
|
2.
|
Коэффициент концентрации заемного капитала
|
0,3
|
0,3
|
0,3
|
0,4
|
К концу 2011г. доля заемных средств в иму-ществе предприя-тия
увеличилась на 10%.
|
|
3.
|
Коэффициент маневренности собственных средств
|
0,3
|
0,4
|
0,4
|
0,4
|
Предприятие имеет стабильную возможность отве-чать по текущим
обязательствам.
|
|
4.
|
Коэффициент соотношения собственного и заемного капи-тала
|
0,4
|
0,5
|
0,5
|
0,6
|
За два года вели-чина заемных средств выросла на 20%.
|
|
5.
|
Коэффициент устойчивого финансирова-ния
|
0,7
|
0,7
|
0,7
|
0,7
|
Доля устойчивых источников в активе баланса не изменилась.
|
|
6.
|
Коэффициент обеспеченнос-ти запасов и затрат источ-никами
средств
|
1,3
|
1,2
|
1,4
|
1,4
|
Т.к. значение коэффициента больше 1, то фи-нансовое состоя-ние
предприятия абсолютно устой-чиво.
|
Приложение 3
Таблица 3.1
Показатели состава и динамики
прибыли
|
Показатель
|
2010г. сумма (тыс.р.)
|
2010г. доля (%)
|
2011г. сумма (тыс.р.)
|
2011г. доля (%)
|
Изменение суммы (тыс.р.)
|
Изменение доли (%)
|
|
Прибыль от реализации товаров
|
2725
|
114,4
|
2940
|
103,89
|
+ 215
|
- 10,51
|
|
Сальдо прочих операционных доходов и рас-ходов
|
- 343
|
14,4
|
- 110
|
3,89
|
+ 233
|
- 10,51
|
|
Прибыль от основной операционной деятельности
|
2382
|
100
|
2830
|
100
|
+ 448
|
-
|
|
Прибыль от инвестицион-ной деятель-ности
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Общая сумма брутто-прибыли от обычной деятельности до выплаты
процентов и налогов
|
2382
|
100
|
2830
|
100
|
+ 448
|
-
|
|
Проценты к уплате
|
214
|
8,98
|
77
|
2,72
|
- 137
|
- 6,26
|
|
Прибыль отчетного периода от обычной дея-тельности до
налогообло-жения
|
1951
|
81,91
|
2546
|
89,96
|
+ 595
|
+ 8,05
|
|
Налог на прибыль и экономические санкции по платежам в бюджет
|
541
|
22,71
|
716
|
25,3
|
+ 175
|
+ 2,59
|
|
Чистая при-быль от обычной дея-тельности
|
1410
|
59,19
|
1830
|
64,66
|
+ 420
|
+ 5,47
|
|
Сальдо чрезвычайных доходов и расходов
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Чистая прибыль отчетного периода
|
1410
|
59,19
|
1830
|
64,66
|
+ 420
|
+ 5,47
|