Мифы в организационной культуре
Содержание
Введение
Глава
1. Основные проблемы и особенности мифов в формировании организационной
культуры
Основные
определения ключевых понятий
Мифы
в организационной культуре
Глава
2. Характеристика мифов в организации
.1
Характеристика деятельности ООО «Solos»
.2
Рассмотрение основных мифов в компании в их роль в формировании организационной
культуре
Глава
3. Рекомендации по формированию организационной культуры при помощи мифов
Заключение
Список
использованной литературы
Введение
Миф есть одна из чрезвычайно сложных реальностей
культуры, и его можно изучать и интерпретировать в самых многочисленных и
взаимодополняющих аспектах. Миф излагает сакральную историю, повествует о
событии, произошедшем в достопамятные времена «начала всех начал». Миф рассказывает,
каким образом реальность, благодаря подвигам сверхъестественных существ,
достигла своего воплощения и осуществления, будь то всеобъемлющая реальность,
космос или только ее фрагмент: остров, растительный мир, человеческое поведение
или государственное установление. Это рассказ о некоем «творении», нам
сообщается, каким образом что-либо произошло.
Миф сам по себе не является ни хорошим, ни
плохим, его нельзя оценивать с точки зрения морали. Его функция давать модели
и, таким образом, придавать значимость миру и человеческому существованию. Роль
мифа в структуре всего человеческого существования неизмерима. Благодаря мифу,
как мы уже говорили, понятия реальности, значимости, трансцедентности,
постепенно обнаруживают свою суть. Благодаря мифу, мир понимается как в
совершенстве организованный, разумный и значимый Космос. Рассказывая, как мир
был создан, мифы рассказывают, как и почему были созданы те или иные вещи и при
каких обстоятельствах. Эти «откровения» более или менее непосредственно
касаются человека и составляют «священную историю».
Современный уровень развития предпринимательства
в России характеризуется чрезвычайной изменчивостью среды, которая требует
поиска новых способов выживания предприятий и осознания того, что процессы
реформирования нужно усиливать на микроэкономическом уровне. Важным средством
реформирования предприятий может стать механизм формирования организационной
культуры, позволяющий при существующих затратах ресурсов получить более высокий
результат.
На протяжении всей истории развития менеджмента
происходили объективные процессы изменения организаций, а с ними - их
организационной культуры. К сожалению, самостоятельное исследование феномена
организационной культуры началось сравнительно недавно, и его роль в управлении
деятельностью организаций пока еще мало изучена. Об этом свидетельствует
множество подходов к толкованию понятия организационной культуры предприятия,
множество сложившихся определений и способов их применения.
В настоящее время понятия «культура
организации», «организационная культура», «корпоративная культура» используются
для обозначения самых разных явлений, принятых в группе совместно работающих
людей, символов и их значений, ценностей, идеологии, правил, норм, эмоций,
коллективного бессознательного, моделей поведения и т.п. Это свидетельствует о
том, что понятие организационной культуры не уникально и достаточно размыто.
Общими составляющими практически во всех известных определениях выступают
история и традиции предприятия; глубинный, иногда скрытый, смысл; коллективная
направленность; способ мышления при формировании и восприятии идей; ориентация
на инструментальные и духовные нормы и ценности. Вместе с тем, проблемные
аспекты существующих определений связаны с нечетким пониманием системы
ценностей, составляющих организационную культуру. В частности, в большинстве
исследований не выработаны, или нечетко сформулированы критерии, определяющие
взаимосвязь организационной культуры с деятельностью предприятия, не выработаны
подходы к увязке организационной культуры с функциями управления (бизнесом,
стратегией, персоналом и др.), не разработан механизм управления изменениями
организационной культуры.
Предмет исследования - мифы в формировании
организационной культуры.
Объект исследования - организационная культура
ООО «Solos»
Цель работы - рассмотреть особенности
образования мифов в организации и выявить роль в формировании организационной
культуры.
Задачи работы:
1. Основные определения ключевых понятий
2. Мифы в организационной культуре
. Характеристика деятельности ООО «Solos»
. Рассмотрение основных мифов в компании
и их роль в формировании организационной культуре.
организационный
культура миф
Глава 1. Основные проблемы и особенности мифов в
формировании организационной культуры
.1 Основные определения ключевых понятий
Миф (от греческого mythos - предание, сказание)
в своем историческом развитии претерпел существенную трансформацию. В
первобытном обществе система мифов (мифология) была основным способом познания
как природного, так и социального мира. Содержание мифов являлось скорее
предметом веры, нежели логических рассуждений, носило императивный характер.
Это обусловило тесную связь мифологии и религии. Содержание культовых мифов,
отраженное в сакральных обрядах, не могло подвергаться сомнению, оно было
истинно.
Историческое развитие, разделившее мифологию и
религию, не привело к отрицанию мифа как такового. Допуская ложность мифа, его
фантастический и сказочный характер, человек продолжал развивать и поддерживать
мифологию, ставшую частью народной культуры и питательной почвой новых форм
объяснения и понимания мира искусства, литературы, науки и идеологии. Вместе с
тем миф не исчез. Апеллируя к чувствам и эмоциям, он сохранил функциональное
назначение, противопоставляя себя атмосфере логичного, рационального и целеустремленного
общества.
Это противопоставление внесло противоречия в
понимание современного мифа.
С одной стороны, современный миф рассматривается
как ложное, некритическое, оторванное от действительности представление, как
инструмент, позволяющий манипулировать народной массой.
С другой стороны, обнаружились и более глубокие
архетипические корни мифа, связывающие его с подсознательной жизнью человека,
его особая коммуникативная и эстетическая ценность.
Противоречивое понимание сущности мифа не могло
не отразиться на его трактовке в изучении организаций. Для того чтобы
систематизировать разнообразие мифологических сюжетов в современных
организациях, уместно условно выделить архетипы, институциональные и
внутриорганизационные мифы. Архетипические конструкции мифов лежат в основе
институциональных и внутриорганизационных.
Архетипы как наиболее общие, фундаментальные
мифологические мотивы являются врожденными и общими для всех людей. Среди них
объяснение основ бытия, поиск Бога, Абсолюта, Истины, которые первоначально
носят бессознательный характер. Количество сюжетов архетипов весьма ограничено
и встречается у большинства народов.
Сознание размышляет, а бессознательное
управляет, причем управляет при помощи матрицы мифологических смыслов. Но это
не означает, что человечество находится в вечном плену бессознательного. Мы
освобождаемся от господства бессознательного через понимание.
Понимание и объяснение архетипов приводит к
возможности их использования в управлении организацией. Наиболее успешно в
своей деятельности используют архетипы церкви, принадлежащие к основным мировым
религиям. Возвышенная архитектура храмов и соборов, ритуалы и церемонии,
проповеди и чтение божественных книг усиливают стремление человека познать себя
и мир, что позволяет привлекать сторонников и формировать из них верных
служителей. Благодаря использованию архетипов церкви являются самыми длительно
существующими организациями.
Эта практика привлечения сторонников частично
используется современными корпорациями. Например, персонал, исповедующий
буддизм и конфуцианство, проходит обучение в храме.
Не стоит полагать, что цель использования
архетипов состоит в возможности манипулирования сотрудниками или потребителями.
Речь скорее идет о включении организации в контекст достижений человечества.
Создание собственной философской программы
решения фундаментальных общечеловеческих проблем - это новая качественная
ступень в развитии корпорации, которая оказывает влияние и на руководство, и на
персонал, и на потребителей. Поэтому современные крупные корпорации,
претендующие на высокий статус в обществе, не могут обойти вниманием включение
архетипического компонента в свои идеологические программы.
Институциональные мифы
Институциональные мифы, как и архетипические,
заданы внешней средой организации, но они являются не врожденными, а
сконструированными большими общностями людей.
Отсюда их межкультурное различие.
Институциональные мифы японского, американского или российского общества не
тождественны друг другу, и организации в этой связи находятся в разных
культурно-символических средах.
Институциональные мифы, созданные определенным
обществом для ускорения систематизации информации и выработки единых для всех
членов данного общества стандартов поведения, существенно упрощают окружающую
реальность.
Упрощение обычно подразумевает выявление
значимого и важного на фоне второстепенного. Оно крайне выгодно в огромном
потоке информации современного общества, когда организация часть проблем решает
«так, как другие», а не тратит уйму времени на выработку собственного решения.
Решение проблем «как у соседа» также способствует налаживанию хорошей
коммуникации на основе единства взглядов. Таким образом, используя
институциональные мифы, организация «убивает двух зайцев» ? уменьшает затраты
на обработку информации и входит в круг единомышленников на основе общих норм и
ценностей.
Однако жизнь не стоит на месте. То, что вчера
было второстепенным, завтра может иметь для организации решающее значение.
Поэтому первоначально просто упрощенные институциональные мифы могут впоследствии
сформулировать ложное представление о ней.
Если институциональный миф и утратил на данный
момент актуальность, это не значит, что организация сможет своевременно
отказаться от него. Институционализированные заблуждения крайне упорны.
Томас Стюарт приводит пример одного
институционального мифа, который нанес серьезный вред конкурентоспособности
американской продукции. Многие десятилетия американские производители верили,
что лучше допускать небольшое число незначительных дефектов, чем тратить уйму
времени и денег на их устранение. Даже после того как исследователь У. Эдвардс
Деминг доказал, что, принимая во внимание затраты на проверки и перепроверки,
переделки, возврат и так далее, недоброкачественная продукция обходится гораздо
дороже высококачественной, никто и не подумал прислушаться: ведь «все знают»,
что это не так.
Пришлось Демингу в поисках единомышленников
отправиться в Японию. А когда успех японской промышленности (которым она во
многом обязана Демингу с его идеями) потряс американских бизнесменов, они
устремились через Тихий океан ? узнавать «секреты» японцев. И только тогда
поняли: их подвела «внутренняя убежден-ность». Понадобились годы на смену
установок.
В отличие от проученных американцев, наши
отечественные производители до сих пор находятся в заблуждении, что брак ?
вполне нормальный «рабочий момент». Благодаря этому случается, что поток
возвратов превышает встречный поток отгрузки продукции. Вместе с тем можно
предположить, что существуют предприятия, где действительно выгоднее допускать
мелкие дефекты. Тогда они проиграют уже от внедрения нового мифа о
необходимости безупречного качества продукции.
Как мы видим, институциональные мифы могут как
позитивно, так и негативно влиять на развитие организации. Поэтому современные
организации вместо пассивного воспроизводства институциональных мифов (как это
было в средневековых цехах) активно подключаются к их созданию и модификации.
Это они делают с помощью внутриорганизационной мифологии.
1.2. Мифы в организационной культуре
Мифы существуют практически во всех
организациях. Наряду с традициями компании, ее ценностями, правилами
взаимоотношений между сотрудниками, привычным языком общения, мифы являются
неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Некоторые из них
заложены самим руководителем, но в подавляющем числе случаев представления
компании о себе и окружающем мире складываются стихийно.
В результате, через несколько лет существования
фирмы руководство обнаруживает, что в организации живут мифы, которые мешают
развитию бизнеса. Возникает резонный вопрос: что с ними делать?
Корпоративная культура компании вообще слабо
поддается коррекции, а мифы - особенно. Представления компании о самой себе
формируются не один день, и в один день невозможно заставить людей думать
по-другому. Борьба с мифами - дело неблагодарное и во многих случаях ненужное.
Однако имеет смысл корректировать те заблуждения, которые тормозят развитие
бизнеса. Если правильно спланировать организационные мероприятия и набраться
терпения, то через некоторое время можно получить отдачу. Ниже приведем
типичные мифы и представления, которые мешают организациям добиваться
результатов в бизнесе.
Внутриорганизационная мифология может быть
подразделена на внутреннюю (для сотрудников и со стороны сотрудников) и внешнюю
(для деловых партнеров и потребителей и с их стороны).
Руководители организации в этом случае могут
являться «мозговым центром», который стремится взять процесс
внутриорганизационного мифотворчества под свой контроль.
Внутренняя мифология часто связана с какими-то
обрядами. У многих современных организаций есть свой гимн, эмблема, назначение
которых поддержка социально значимых отношений, ощущений, чувств, единства,
солидарности. Умение использовать современные обряды одно из основных
достоинств удачливого менеджера по персоналу.
Когда такая практика, введенная на одном из
предприятий, подхватывается другими, а потом становится правилом для всех (то
есть институционализируется), ее эффективность для управления сотрудниками
конкретной организации может оказаться в целом ниже. Если сотрудник уже работал
в другой организации, у которой был прекрасный гимн и красивая эмблема, но ему
пришлось уволиться из-за сплетен и распрей, то на него трудно будет произвести
впечатление гимном и эмблемами.
На фоне официальной мифологии существует
неофициальная, которая давно открыта школой человеческих отношений. Этот
«подводный мир» организации является объектом пристального внимания всех
заинтересованных сторон. Новые мифы формулируются, а старые отрицаются, исходя
из политических соображений и личных пристрастий, и затем быстро
распространяются с помощью слухов.
Важно отметить, что сотрудники здесь оказываются
не меньшими создателями мифов, чем их руководители.
Что касается внешней мифологии организации, то
она функционирует по тем же правилам. Маркетологи создают один образ фирмы
(формальный), деловые партнеры и потребители - другой. В силу этого внешняя и
внутренняя мифология обуславливают друг друга.
Один из авторов пишет [4, с.58]: «Однажды,
присутствуя на совещании у своих клиентов, я стала свидетелем следующей сцены.
Продавцы обсуждали, что происходит на их рынке. Обсуждение шло активно, пока
кто-то не задал вопрос: "А кто наши конкуренты?" На несколько секунд
повисла тишина - и потом сразу с нескольких мест начали раздаваться реплики:
"А у нас нет конкурентов!" Поскольку я знала, что компания находится
в жесткой конкурентной ситуации, то позволила себе усомниться: "Как?! Вы и
по товару ни с кем не конкурируете? И за клиентов не боретесь?!"
Сотрудники компании с достоинством и апломбом ответили: "Да. Мы
уникальные, и конкурентов у нас нет". Продавцам были приведены вполне
убедительные примеры, когда точно такой же товар, с которым работают они,
конкуренты предлагали их же клиентам. Однако все попытки повернуть продавцов
лицом к реальной проблеме оказались безрезультатными и вызвали только
неприязненные взгляды. С тех пор фразу "У нас нет конкурентов" не раз
приходилось слышать в совершенно разных компаниях. По всей видимости, этот миф
помогает организации не бояться окружающего мира: мы не видим конкурентов,
значит, их нет».
Если вы считаете свою компанию уникальной, то вы
совершенно правы: действительно, точно такой же компании, как ваша, больше нет,
и своей неповторимостью можно законно гордиться. Если же у вашего предприятия
ко всему прочему имеется свой уникальный продукт, то это, безусловно, позволит
ослабить конкуренцию. Но только ослабить. Избежать соперничества на рынке
полностью вам в любом случае не удастся.
Миф об отсутствии конкурентов рождается там, где
нет объективной информации о рынке. И развенчать его можно с помощью нехитрого
опроса клиентов - они сами расскажут, кто является вашими конкурентами. При
этом имеет смысл выделить различные параметры конкуренции: по товарным
категориям, по клиентским нишам, по товарам-заменителям, по технологическим
инновациям и т. д. Чем более подробные параметры для анализа будут выбраны, тем
проще будет понять сотрудникам, с кем приходится им конкурировать и за что.
Еще одно часто встречающееся заблуждение в
компаниях формулируется примерно так: "На рынке всего два таких
специалиста, и оба работают в нашей компании". Это разновидность
предыдущего мифа. Но, в отличие от мифа про отсутствие конкурентов, этот миф
призван подкреплять веру в незаменимость "своих" сотрудников и
уникальность их профессионального опыта. Обычно он создается старыми
сотрудниками для того, чтобы обезопасить себя от появления более сильных
новичков - претендентов на их позиции.
Реально предложение на рынке труда развивается
ничуть не медленнее вашего бизнеса: на смену самоучкам приходят профессионалы,
получившие менеджерское образование в Париже, Лондоне или Брюсселе. Как
правило, даже новые бизнес-задачи не являются уникальными: идеи носятся в
воздухе, и всегда найдется организация, в которой пытаются решать "вашу"
задачу. Многие организации специально обучают своих сотрудников в преддверии
решения новых задач. А значит, если не сейчас, то скоро появится человек, в
чьем багаже будет такой опыт. Развенчать миф можно, если узнать конкурентов в
лицо, посещая конференции, знакомясь с сотрудниками других игроков рынка,
изучая кадровую политику компаний (она часто описана на сайтах организаций).
Очень популярен и миф о равенстве всех
сотрудников в компании: "У нас в организации все равны". Часто
равенство между руководителем и подчиненными преподносится как отличительная
особенность организации, дескать, "у нас не как у всех". На самом
деле это типичная ситуация, в основе которой лежит заблуждение.
Распространено оно чаще всего в организациях,
где руководители и подчиненные связаны между собой дружескими или родственными
отношениями. Руководителю в такой ситуации сложно установить субординацию,
отдавать четкие распоряжения своим друзьям и добиваться такого же четкого
выполнения поставленных задач.
А подчиненные, также понимая несовершенство
ситуации, в качестве ее объяснения используют миф о равенстве. Если вы
осознали, что в компании существует этот миф и ситуация вас не устраивает, то
начать изменения лучше всего с самого себя: ввести регулярную отчетность своих
подчиненных и разработать санкции за их выполнение или невыполнение. Самое
трудное в этом деле - проводить свою линию, руководить так, как запланировано,
невзирая на обиды родственников и друзей.
Но, как правило, в компании есть не выстроенные,
а описанные процессы, должностные инструкции, положения об отделах и т. д.
Насколько эффективно они работают - это отдельный вопрос. В последнее время
часто приходится сталкиваться с организациями, где все прописано и расписано,
но бизнес тем не менее почему-то не развивается. Дело в том, что для
развивающегося бизнеса важны не правильные инструкции, а люди, чувствующие
необходимость изменений, готовые внедрять и доводить их до бизнес-результатов.
Также многие директора хвастаются тем, что в их
компаниях не бывает конфликтов. Осуждать их за это трудно, ведь желание
избежать столкновений - часть традиционной этики. Нас с детства учат не драться
и не ругаться. В результате, вырастая, мы не имеем навыков разрешения
конфликтных ситуаций. Однако в рабочей обстановке конфликты неизбежны и, более
того, являются фактически единственным двигателем организации вперед. Так что
конфликты заложены в логику бизнеса, и не быть их просто не может.
В связи с этим, задача первого лица состоит в
том, чтобы разработать механизм выявления конфликтов и регламент разрешения
спорных ситуаций (совещания, рабочие группы и т. д.). При этом часто
руководителю какое-то время приходится собственноручно выявлять противоречия в
позициях своих подчиненных, озвучивать их и выносить на обсуждение.
В то же время встречаются руководители,
считающие, что их компании должны быть застрахованы от всех рисков.
Это, безусловно, тоже является мифом. Бизнес тем
и отличается от многих других видов деятельности, что неизменно таит в себе
риск. Например, часто управленческие решения приходится принимать при
отсутствии достаточной информации - в условиях большой неопределенности. И
застраховаться от неудачи в этом случае просто невозможно.
В компаниях, где распространен миф о своей
непогрешимости, если вдруг совершается ошибка, начинается самобичевание и поиск
виноватых. Нередко таковые находятся и наказываются. Насколько справедливо -
зависит от того, понимает ли руководитель, что для контроля над ситуацией
необходимо четко понимать меру риска: определять, где теряется способность
влиять на события, и продумывать, какие возможны повороты и что в каждом случае
можно предпринять.
Таким образом, истоки возникновения и принципы
функционирования мифов в организациях - это та часть объекта управленческой
науки, которая меньше исследована по сравнению с другими. Обычно
организационные мифы рассматриваются как часть корпоративной культуры. Конечно,
они составляют основу корпоративной культуры, как античные мифы заложили целый
пласт западной культуры. Однако анализ места мифотворчества в функционировании
современных организаций имеет самостоятельное значение. Взаимосвязь
внутриорганизационных мифов со слухами, обрядами и ритуалами, процесс
конструирования и отработки мифотехнологий в организациях еще предстоит
изучать.
Глава 2. Характеристика мифов в организации
2.1 Характеристика деятельности ООО «Solos»
Завод стеллажного оборудования «SOLOS» -
современное производственное предприятие, занимающее лидирующие позиции на
рынке Сибири и Дальнего Востока среди производителей стеллажного оборудования.
Сегодня Завод стеллажного оборудования «SOLOS»
является не просто производителем стеллажных систем, но и поставщиком
комплексных решений в области складской логистики. Мы производим проектирование
стеллажных систем, их изготовление, монтаж и гарантийное обслуживание, а также
аудит стеллажного оборудования в постгарантийный период. Кроме того, сотрудники
нашей компании профессионально оснастят склады доковыми зонами и воротными
системам, произведут подбор, поставку и сервисное обслуживание грузоподъемной
техники.
Компания «SOLOS» имеет две производственных
площадки в Новосибирске и Бердске, общей площадью более 8000 кв.м., и
осуществляет полный цикл производства стеллажного оборудования - от закупки и
первичной обработки металла до штамповки, проката и покраски изделий. Оба
завода оборудованы новейшим автоматизированным оборудованием для получения
профиля и покраски готовых изделий.
Вся продукция «SOLOS» проходит испытания,
сертифицирована и имеет гарантию.
Ко всему прочему, у нас функционирует склад
готовой продукции, благодаря которому поставка оборудования производится в
кратчайшие сроки.
Философия компании
· Оборудуя складские, торговые и
производственные площади, мы ориентируемся, прежде всего, на потребности и
задачи заказчика.
· Основная задача, которую «SOLOS»
помогает решить своим клиентам - это создание максимально эффективного склада.
Индивидуальные решения, широкий ассортимент продукции, скорость и гибкость - вот
главные инструменты для решения этой задачи, успешно воплощаемые в жизнь
специалистами нашей компании.
Конкурентные преимущества
· Широкий ассортимент выпускаемой
продукции для всех типов складов.
· Европейское качество.
· Значительные производственные
мощности.
· Сжатые сроки производства.
· Собственный
конструкторско-технологический отдел.
· Успешный многолетний опыт работы со
сложными проектами.
· Гибкая ценовая политика.
· Гибкие условия оплаты продукции.
· Наличие разветвленной дилерской сети
и филиалов.
· Наличие складского запаса
выпускаемой продукции.
Участие в выставках
Завод стеллажного оборудования «SOLOS» является
постоянным участником международных выставок: Всероссийский выставочный центр
(г. Москва), Сибирская Ярмарка (г. Новосибирск), Красноярская ярмарка (г.
Красноярск). Кроме того, сотрудники компании "SOLOS" регулярно
посещают международные тематические конференции, форумы и выставки.
Наши клиенты
На сегодняшний день постоянными заказчиками
компании «SOLOS» являются такие крупные организации, как «Орифлэйм косметикс»,
«Вимм-Билль-Данн», «Септима», «Сибирский грузовой терминал», «FM LOGISTIC»,
«РОСТА», «Холидей Классик», «Солнечные продукты», «Гигант», «Парфюм
Новосибирск», «Градиент», «Инмарко», «Цептер Интернациональ», ООО «Лаверна-Новосибирск»,
ОАО «Компания ЮНИМИЛК» и многие другие.
Производство
Производство компании «SOLOS» располагается на
двух площадках в Новосибирске и Бердске. Общая площадь производственных
корпусов более 8000 кв. м
Поставки сырья и материалов осуществляется по прямым
договорам с ведущими производителями металла, это обеспечивает стабильное
качество поставляемого материала.
Оба цеха оборудованы современным
высокопроизводительным заготовительным, гибочным, прессовым оборудованием,
профилепрокатными станами, ручной и автоматической линиями подготовки и
окрашивания поверхностей.
Кадровый состав Завода стеллажного оборудования
«SOLOS» постоянно проходит обучение и переподготовку, мы понимаем, что качество
продукции не может быть достигнуто без постоянного обучения персонала, причем
не только руководящего, но и рабочего.
Качество выпускаемой продукции контролируется на
каждом этапе производства, начиная с входного контроля сырья и покупных
комплектующих, до упаковки готовой продукции. Ведется постоянный контроль
соблюдения технологического процесса, соответствия его технической
документации. На заводе внедрена и работает автоматизированная система
оперативно календарного планирования и диспетчеризации, которая позволила более
эффективно использовать имеющееся оборудование и ресурсы, сократить сроки
производства, оперативно решать вопросы подготовки производства.
.2 Рассмотрение основных мифов в компании в их
роль в формировании организационной культуре
В компании, как и в любой другой организации,
существуют мифы, которые и формируют организационную культуру в этой
организации.
Миф - базовая основа для всех мировых культур.
Мифы упрощают и без того очень сложный и запутанный мир, позволяя нам
взаимодействовать с ним. Древние люди верили в то, что земля стоит на трех
китах, что она плоская и так далее. Мифы и сегодня имеют место быть в нашей
жизни. Кто-то верит в миф о том, что суп есть вредно. Кто-то верит в то, что
красивая женщина должна быть исключительно стройна. Кто-то считает, что без
водки в нашей стране не выжить, кто-то думает наоборот.
Почему все это миф? Потому как принимается на
веру, без всяких на то оснований. Миф - как некая аксиома, которая не требует
доказательств. Вроде ничего страшного в этом нет. Верят люди, живут с этим,
имеют полное на то право. Не хорошо и не плохо. Живут так, как им хочется.
Опасность, которую таят в себе эти мифы, проявляется, когда действия людей,
следующих мифу, оказываются неадекватными реальности.
Консультанты по управлению, который начал
работать в нашей организации, встречается с мифами. Невозможно представить себе
компанию, в которой их нет. А раз есть люди, разумеется, есть и мифы, с
которыми они живут. Проблема в том, что мифы, которые «живут» в фирмах, не
осознаются теми, кто в них верит. Миф, безусловно, часть культуры, и чтобы
понять, что это миф, нужно выйти за пределы той культуры, в которой он живет.
Для людей в фирме «Solos»
работающих, он естественен и сомнению не подлежит. И чтобы посмотреть на этот
миф или мифы нужен взгляд со стороны, взгляд консультанта. Мифов, которые живут
в организациях много, однако, есть наиболее типичные, и сегодня реализация этих
мифов слишком часто стала приводить организации к серьезным проблемам. Давайте
рассмотрим встречающиеся в нашей компании.
«Персонал нужно развивать!»
Персонал нужно развивать! Кому из собственников
не приходила эта мысль? Обучить персонал и продажи вырастут! Обученный персонал
- снизит издержки и так далее. Итак, если исходить из логики, что обученный
персонал будет делать свою работу лучше, то на первый взгляд, такая мысль
покажется совершенно правильной. Однако в реальности достаточно часто получаем
обратный эффект. Раз собственник потратил деньги на обучение персонала, значит
и персонал будет требовать гораздо большего к себе внимания. Увеличив
собственную капитализацию на рынке труда, люди в ответ будут требовать
повышения зарплаты, карьерного роста и так далее. А способна ли компания
предоставить им такую возможность? И если такой возможности в данной компании
нет, то на выходе, после такого обучения персонала, мы получаем рядовую
«текучку». А как иначе? Профессиональную компетенцию подняли, самооценку
повысили а «подняться» не дали? Конечно, будут уходить.
Мы не против обучения персонала, двумя руками
«за»! Но одно дело обучать людей исходя из мифа о том, что надо обучать, и
совершенно другое обучение получается, если исходить, например, из требований
компании к профессиональным качествам своих сотрудников.
Одним из важнейших ограничений эффективности
работы отечественных предприятий является подход к управлению персоналом как к
простому явлению, не требующему высокой квалификации. Можно сколько угодно
рассуждать о том, что нужно изменить в работе персонала, чтобы она приносила
больший доход предприятию. Но, без изменения модели мышления руководства, а,
следовательно, и его поведения, реализовать эти изменения на качественном
уровне будет крайне сложно.
Можно до бесконечности проводить корпоративные
мероприятия по объединению сотрудников, выработке их лояльности предприятию,
включая в них краткосрочные тим-билдинги. Но от этого структура управления
предприятием и модели принятия решений качественно не изменятся. Это будет
линейный процесс незначительных улучшений. Системных изменений, влияющих на все
сферы работы предприятия, не произойдет.
Практика показывает, что наиболее эффективный способ преодоления данного
ограничения - это построение команды руководителей на предприятии. Процесс этот
сложен и относительно длителен по времени. Но, это единственный реальный шанс
перейти на качественные изменения в системе управления. При этом созданное
объединение будет отвечать требованиям определения «команды». А также включать
в себя и элементы определений коллектива и рабочей группы.
Данный процесс будет затрагивать следующие
аспекты деятельности руководства: распределение ответственности, атмосфера
внутри команды, принятие коллег друг другом, взаимопонимание, отношение к
ошибкам, отношение к конфликтам, принятие решений, отношение к критике, роль и
место руководителя, соотношение личных и общественных целей.
Все перечисленные аспекты деятельности предприятия в результате создания
управленческой команды начнут меняться. В результате этих изменений будет
создана система, при которой предприятие начнет работать по-другому. Это
приведет к новому механизму определения миссии предприятия, которая будет
создаваться и, как следствие, разделяться членами управленческой команды.
Исходя из нового понимания миссии изменится приоритетность целей и
бизнес-процессов на предприятии.
Изменится организационная структура предприятия. Мы не имеем ввиду
организационную схему с «квадратиками», она может остаться неизменной. Мы имеем
в виду существующую в организации структуру взаимодействия людей в процессе
решения стоящих задач. Структура включает то, как люди принимают решения,
которые переводят цели, правила и нормы в действие. И совершенно очевидным для
нас является убеждение, что невозможно создать новое качество работы персонала
предприятия, не изменив структуры взаимодействия людей, в ней работающих.
Появится сильная команда менеджеров, способная передать импульс по личностному
развитию и совершенствованию профессиональных навыков своим подчиненным. Тем
самым, будут созданы новые условия для развития всех категорий персонала
предприятия.
Приведем некоторые высказывания тренеров по
поводу их понимания тренингов командообразования и распространенные на рынке
последствия тренингов, построенных на основе этих убеждений:
. «Мы показываем, что задание эффективнее
выполнять всем вместе, чем поодиночке». В результате подобного тренинга
руководители начинают много времени выделять на регулярное и обильное
взаимодействие всех со всеми. Пытаются создать чувства всеобщей любви и
привязанности. Наступает момент, когда коллективное общение всем надоедает и
реальные рабочие ситуации оказывается эффективнее выполнять поодиночке, чем
всем вместе.
. «Мы создаем команду, направленную на
достижение общей цели». Это существенный признак командой деятельности, однако
только в том случае, если цель находится за пределами группы (цель предприятия,
подразделения и т.д.). Если целью группы является «улучшение взаимоотношений»,
«нахождение общих интересов», «интересно заполненное время отдыха» и т.п., то в
это случае формируется не команда, а компания. Компания - тоже неплохо, если ее
цели не начинают противоречить целям предприятия. Чаще созданная компания
начинает работать на свои личные цели, а не на цели предприятия. Важен и еще
один момент в подобной работе по созданию групп, направленный на достижение
общей цели. Группа не должна быть «закрытой». Иначе, выйдя на предприятие,
члены группы начнут обособляться от остальных сотрудников, которые тренинг
командообразования не проходили. В результате мы получим отдельную от
предприятия группу, направленную на достижение целей. Такая группа может начать
работать на себя в ущерб предприятию.
. «Мы подбираем команду по принципу
«психологической совместимости». Но в команде важнее цель и совместная
деятельность, чем психологические особенности ее членов. Группа, подобранная по
принципу совместимости, не обязательно становится командой. Есть яркие примеры
хорошо подобранных сотрудников в коллективе, которые работают на достижение
собственных целей, противоречащих целям компании. Например, отдел продаж,
сотрудники которого считают, что больше, чем они делают, делать вредно, иначе
руководство повысит план.
. «Мы создаем теплый психологический климат и
избегаем конфликтов». Конфликт - неотъемлемая часть развития взаимоотношений к
любой группе. Группы проходят различные стадии конфликтов - от конфликтов,
связанных с личными амбициями, до конфликтов, связанных с нахождением
оптимальных решений. Избегание конфликтов может привести к различным
последствия. В одних случаях конфликты могут перейти в разряд скрытых - они не
проговариваются, но общее напряжение в коллективе растет. В этом случае все делают
вид, что все хорошо. Общение поверхностное, при решении задач стараются «не
высовываться», избегая наказания за инакомыслие. В других случаях в группе
подбираются сотрудники, рьяно старающиеся показать, что у них все отлично и они
все любят друг друга. При этом поддерживание этого мифа отрицательно влияет на
их работу. Они не идут на конфликты, связанные с обсуждением решений и поиском
лучших вариантов. Для подобных коллективов характерно обезличенное голосование
- показатель формальных отношений и ухода от личной ответственности за
результат.
. «Мы создаем команду, лояльную руководителю». В
этом случае некоторые тренеры начинают работать с командой без руководителя.
Создается группа, скорее напоминающая «свиту», чем команду. Руководитель при
этом выступает в роли монарха, который может не выполнять законов, созданных
для членов его «свиты». Лояльность предприятию отходит на второй план. Важнее -
лояльность руководителю. В настоящее время накопилось достаточно примеров
подобных «команд», когда уходящий руководитель уводил с предприятия преданных
лично ему людей.
Таким образом, основными обучающими программами
для таких специалистов будут тренинги по взаимодействию, по языковым
транзакциям и тому подобное. А обучают персонал лидерским качествам, делают тренинг
на командообразованию и прочее. На западе давно уже проходят более
специализированные тренинги, например тренинг продаж определенных товаров. В
программах таких тренингов как раз и разбираются «кто Ваши клиенты», на каком
языке говорят, и так далее. Да и по-другому на конкурентном рынке не выжить.
Возможно обучение адекватное требованиям технологии бизнес-процесса или
принятой стратегии - предложение непонятное.
Итак, ключевое слово в обучении персонала будет
- адекватность.
Второй миф, который мы хотели рассмотреть, в
нашем случае выглядит примерно так:
«Организация должна развиваться».
Итак, развитие - совершенно новый качественный
виток в развитии бизнеса, когда масштабирование уже не позволяет «держаться на
плаву». Когда требования внешней среды, клиента заставляют фирму меняться.
Однако у развития есть много негативных черт.
Во-первых, это всегда риски. Бизнес же нельзя
остановить, и при этом построить новую технологию бизнес- процессов, подобрать
дополнительный персонал, отладить принципиально новую структуру и систему
управления. Обязательно, это всеобщий закон, любая перестройка всегда
сопровождается хаосом, конфликтами, срывами планов и т.п.
Во-вторых, резко удорожается себестоимость
продукции. Прежде всего, за счет дополнительных элементов бизнес технологии и
структуры управления.
В-третьих, развитие возможно, а в некоторых
случаях необходимо, например, при возникновении жестких конкурентных условий на
определенном рынке.
Другая возможная бизнес-стратегия в отличие от
развития - узкая специализация, передача ряда функций на аутсорсинг, в гораздо
большей степени менее затратна, менее рисковая и так далее. Однако, если в
организационной культуре доминирует миф «развития», то другие возможные
стратегии просто не рассматриваются.
Даже в случае адекватного выбора организацией
стратегии развития, надо иметь в виду, что это - долгий, сложный, но, все
равно, конечный этап в жизни организации. Он должен закончиться и дальше будет
идти довольно длительный этап стабилизации. Миф о «бесконечном развитии» стабилизации
не предполагает вовсе. Изменения в таких организациях не становятся средством
достижения целей бизнес-стратегии, что часто приводит к плачевным результатам.
Мифы - неотъемлемая часть организационной
культуры. Мифы очень полезны для облегчения коммуникаций между сотрудниками,
для принятия типовых решений и тому подобное. И с ними нельзя бороться до тех
пор, пока они адекватны сложившейся организационной среде. Однако, если условия
в среде меняются, если миф оказывается неадекватен этим изменениям, то
неизбежно возникают негативные процессы.
Исследование элементов организационной культуры
ООО «Solos» было
проведено на основе анкетирования 30 сотрудников организации. Методики,
использованные для диагностики организационной культуры: Опросник Камерона-Куина.
Данная методика предназначена для определения
доминирующего типа организационной культуры и выявления разрыва между ее
текущим и предпочтительным состоянием.
Суть данной методики, что каждый сотрудник в
шести блоках выставляет две оценки, одна желаемая, вторая фактическая. После
того, как все сотрудники ответили на вопросы, обработка результатов происходит
следующим образом: высчитывается усредненная оценка по каждому из блоков и
строится общий профиль организационной культуры.
По первому блоку: важнейшие характеристики - 40%
сотрудников определили что на данном этапе организация очень динамична и
проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать всем и идти на риск, но
при этом большинство сотрудников (70%) предпочло бы, чтобы организация была
похожа на семью, в которой между членами много общего.
Усредненные данные представлены на рис. 2.
По второму блоку: общий стиль
лидерства организации - 50% сотрудников ответили, что стиль руководства
представляет собой пример координации, четкой организации и четкого ведения дел
в русле рентабельности, 60% сотрудников желали бы, чтобы общий стиль
руководства был основан на мониторинге и стремлении помочь.
По третьему блоку: управление
наемными рабочими - 50% сотрудников описывают, что в данный момент в
организации существует стиль менеджмента, который характеризуется
требовательностью, жестким стремлением к конкуренции и поощрением достижении,
тогда как 80% сотрудников пожелали, чтобы стиль менеджмента характеризовался
все-таки поощрением сотрудников, общим принятием решений.
По четвертому блоку: связующая
сущность организации - 60% сотрудников отметили, что сейчас организация связана
формальными правилами и официальной политикой, которая не дает возможности
развиваться в полном объеме, 70% желают, чтобы организацию связывало взаимное
доверие и преданность делу.
По пятому блоку: стратегические цели
- 60% сотрудников ответили, что организация на данном этапе развития
акцентирует внимание на неизменности и стабильности, хотя почти 90% уверены,
что нужно двигаться в ином направлении, а именно, чтобы компания развивалась в
гуманном направлении, где поддерживаются высокое доверие, открытость и
соучастие.
По шестому блоку: критерии успеха -
70% респондентов пояснили, что сейчас ключ успеха - конкурентное лидерство, а
хотелось бы, чтобы организация заострила внимание на развитии человеческих
ресурсов, командной работы.
Необходимо отметить, что практически
в каждом блоке сотрудники говорят о том, что организация проигрывает именно
человеческом развитии, обучении, поддержанию организационных ценностей и
важности корпоративной культуры. Многие из сотрудников пояснили, что они хотели
бы, чтобы в компании был человек, который служил бы своеобразной «подушкой»
между руководством и сотрудниками, которой стал бы носителем организационной
культуры.
После того, как были обработаны
результаты, были построен график (профиль) основным параметрам.
Рис.1 Профиль организационной
культуры
Анализ результатов показал, что
организационная культура «Solos» относится к иерархической
культуре.
Иерархическая культура. Это формализованное и
структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры.
Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и
организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности
организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.
Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и
показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется
в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.
Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением
долгосрочной предсказуемости.
Персонал, идеальный для иерархической культуры:
Любит четкую иерархию и структурированность в
организации, где все ясно - «кто начальник - кто подчиненный», кто за что
отвечает, каковы его должностные обязанности.
Предпочитает стабильность, предсказуемость,
постоянную занятость.
Понимает «дистанцию власти», уважает
иерархическую подчиненность, предан руководству.
Помнит, что часто инициатива бывает наказуема.
Предпочитает труд размеренный, неторопливей, без
творческих рывков и рискованных начинаний.
Сильны мотивы статусные, развития карьеры.
Руководитель самодоволен, самонадеян,
самодостаточен, окружает себя преданными людьми,
Работник предпочитает контроль, поддерживаемый
правилами, специализированными задачами и централизованными решениями. Любит
учет, уважает рентабельность, нормы, порядок, расчеты.
Поощрение и наказания подчинены регламентам,
умение их соблюдать и подчиняться - залог успешности работы в данной культуре.
Но сотрудники очень хотят изменить эту культуру
на клановую, в которой у людей масса общего и они похожи на семьи.
Глава 3. Рекомендации по формированию
организационной культуры при помощи мифов
Организационная культура ООО «Solos»
существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным
образом. Стихийно организационная культура формируется как реакция на
проблемные ситуации (внутри и вовне организации), что позволяет организации
адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей. Такими
проблемными ситуациями могут быть:
необходимость создания общего языка, единой
терминологии внутри организации, облегчающей процесс работы;
установление норм, регулирующих неформальные
отношения между членами организации (в том числе между сотрудниками разного
пола);
выработка оценок, устанавливающих, что в
поведении желательно, а что нет;
механизм наделение (или лишения) власти и прав,
закрепление определенного статуса;
необходимость выработки и достижения целей;
выбор методов достижения целей и др.
Факторы, которые определяют формирование
организационной культуры в ООО «Solos»,
можно разделить на основные и вспомогательные.
Основные факторы:
. Точки концентрации внимания высшего
руководства - то на что постоянно обращают внимание, о чем часто говорят как о
важном.
. Реакция руководства на критические ситуации,
возникающие в организации.
. Отношение к работе и стиль поведения
руководителей.
. Критериальная база поощрения сотрудников. По
каким критериям проходит поощрение сотрудников.
. Критериальная база отбора, назначения,
продвижения и увольнения из организации.
Дополнительные факторы:
. Структура организации.
. Система передачи информации, организационные
правила и процедуры.
. Внешний и внутренний дизайн и оформление
помещения, в котором располагается организация.
. Мифы и истории о важных событиях и лицах,
игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.
. Формализованные положения о философии и смысле
существовании организации.
. Неформальное лидерство в организации.
Для того, чтобы мифы не оказывали
неблагоприятного воздействия на организационную культуру, необходимо пригласить
консультанта по организационной культуре.
Работа консультанта заключается в оценке
существующей ситуации, выработке рекомендации и сопровождении необходимых
нововведений.
Работа по формированию и поддержанию
организационной культуры является наиболее слабоструктурированной в
деятельности консультанта.
Наиболее часто потребность в специальной работе
по формированию организационной культуры возникает при крупных структурных
преобразования в организации, особенно больших слияниях. В этом случае
сталкиваются две (и более) независимо сформированных и устойчивых
организационных культур, что может вызвать серьезные затруднения в
функционировании организации. Особенно трудно "сращиваются"
устоявшиеся ценности, нормы и правила поведения. Также иногда заново необходимо
вводить "внутренний язык" организации. Поэтому данные процессы нельзя
пускать на самотек, действия должны быть тщательно спланированы и носить
систематический характер.
Также трудности в организации могут возникнуть,
если формированием организационной культуры никто специально не занимался, не
придавал этому значения. Особенно ситуация может быть усугублена, если в
организации не поставлена система управления персоналом. В таком случае
персонал подобрался случайно, специальных мероприятий по его развитию не
проводится и организационная общность может не сформироваться, что ведет к
отсутствию эффективного командного взаимодействия.
Набор консультативных действий при работе над
формированием организационной культурой - оценка и анализ существующей
организационной культуры, выработка предложений; организация (или помощь в
разработке и проведении) специальных командообразующих мероприятий (день фирмы,
конкурсы лучшего по профессии, семинары, конференции, праздники и т.д.);
специальное обучение, направленное на помощь в разработке мероприятий по
формированию организационной культуры; выявление и анализ ценностей
организации; работа по корректировке стиля управления; помощь во внедрении
необходимых правил и норм; последующий мониторинг состояния организационной
культуры и др.
Таким образом, миф (и способность к
мифотворчеству) позволяет сохранять психику в некоем равновесном состоянии, и
служит сознанию, прежде всего, средством психологической защиты, позволяющей
сохранять и поддерживать психическое здоровье индивида и общества.
Заключение
Рыночная экономика предъявляет к деловым
организациям особые требования. Эти организации должны не только грамотно вести
свой бизнес, умело конкурировать на рынке, и достигать высоких показателей
экономической эффективности, но и решать задачи по работе со своим собственным
персоналом, который может стать мощным ресурсом достижения целей организации
или быть пассивным наблюдателем и даже внутренним врагом организации, «пятой
колонной» ее конкурентов, наконец, может просто уйти на другие рабочие места.
Внутренний кризис может охватить персонал организации, имеющей в целом хорошие
экономические показатели. В итоге организация может потерпеть серьезные убытки
и даже оказаться на грани ликвидации.
В управлении персоналом в этой связи большое значение
приобретает фактор организационной культуры и конечно, одним из ее элементов,
мифом. В российских условиях его специфика достаточно часто определяется ростом
числа предприятий, принадлежащих иностранным владельцам, где возникает проблема
несовпадения организационных культур руководства и исполнителей. Низкая цена
рабочей силы при достаточно высокой квалификации и общеобразовательного уровня
персонала из числа россиян составляет явное преимущество филиалов, дочерних
структур и т. д. авторитетных иностранных фирм в России, но оно может снижаться
из-за различия организационных культур, привносимых иностранными владельцами
предприятий и свойственных российскому персоналу.
Список использованной литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.,
2004.
. Грошев И.В., Емельянов П.В. Организационная
культура. - М., 2004.
. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке. -
М.,2000.
. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение
организационной культуры. - СПб., 2001.
. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная
культура и ПР. - М., 2003.
.Козлов В.В. Организационная культура
государственной службы. - М., 2001.
. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме.
- М.,1997.
. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное
поведение. - М., 1990.
. Морозова Г.Б. Психологическое сопровождение
организации и персонала. - М., 2006.
. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное
поведение. - СПб., 2000.
. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. -
М., 2000.
. Пригожин А.И. Нововведение: стимулы и
препятствия. - М., 1989.
. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. -
М.., 1992.
. Соломанидина Т.О. Организационная культура
компании. - М.,2003.
. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.,
2001.
. Уткин Э.Ю. Сборник ситуационных задач, деловых
и психологических игр, тестов по курсу «Менеджмент». - М.,1996.
. Фрайлингер К. Управление изменениями в
организации. - М., 2002.
. Хофстеде
Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами. - СПб., 2002.
. Шейн Э.Х. Организационная культура и
лидерство. - СПб., 2002.
. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. - М.,1996.