Психологические особенности и эффективность профессиональной деятельности руководителей предприятия
Содержание
Введение
Глава 1. Психологические критерии эффективного руководителя
.1 Психология профессиональной деятельности руководителя
.2 Личность руководителя в трудах исследователей
.3 Особенности личности руководителя
Глава 2. Организация и методы исследование
.1 Организация исследование
.2 Методы исследования
Список использованной литературы
Приложение
Введение
Актуальность исследования.
Одной из основных проблем психологии управления является проблема эффективности управленческой деятельности. Эффективные, современные и точные решения - залог существования и процветания любого предприятия.
Вопрос об оценки деятельности в современных условиях является бесспорно, важным и актуальным. Проблема состоит в том, какого руководителя можно считать эффективным. Для ответа на этот вопрос, во-первых необходимо развести понятие эффективность и результативность. Под результативностью мы понимаем достижение поставленных перед организацией целей, независимо от способа их достижения, затраченного времени и усилий. Деятельность любого руководителя является результативной, т.к. он добивается «конечного результата», хотя оказывается достаточно сложно извне оценить затрачиваемые для этого ресурсы. Отсюда наблюдается у многих руководителей «успокоенность и удовлетворенность». Возможно, такой подход в условиях планово-экономического хозяйствования был, допустим (при неограниченном количестве временных, людских ресурсов и стабильном финансировании). Современные социально-экономические условия развития общества выдвигают иные критерии оценки деятельности руководителя, в первую очередь - критерий эффективности.
Под эффективностью мы понимаем оптимальное сочетание достигнутого результата с учетом затраченных усилий. Р.М. Стюарт, характеризуя эти понятия, пишет, что результативность означает способность «делать правильные вещи», а эффективность - способность «делать вещи правильно», т.е. получать результаты с наименьшими затратами ресурсов. Результативность является базовым условием для эффективности. Руководитель должен обладать и тем и другим качеством, т.е. достигать нужных результатов наиболее квалифицированным образом.
Не всегда имеет смысл стремиться выполнить работу как можно лучше. Управление, а именно оно является основной функцией руководителя, не всегда нацелено на достижения совершенства : часто время, потраченное на поиски чего-то «абсолютно правильного», может быть более эффективно использовано в других целях. «Лучшее - враг хорошего», - утверждают Р.Томсон и Н.Уинди.
Последнее замечание справедливо в отношении требований, предъявляемых к деятельности руководителя. В быстро меняющихся условиях современного общества трудно выделить единственный критерий для оценки деятельности руководителя.
Цель исследования - выявление психологических особенностей личности руководителя, достоверно влияющих на эффективность руководства.
Объектом исследования являются индивидуально-психологические особенности личности руководителя.
Предметом исследования являются индивидуально-психологические особенности личности руководителя, обеспечивающие успешность управленческой деятельности.
Гипотеза: эффективность деятельности определяется индивидуально-психологическими особенностями руководителей, свойствами интеллектуальной, эмоционально-волевой и коммуникативной сфер.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
1.провести теоретический анализ профессиональной деятельности руководителя;
.изучить психологические особенности личности руководителя, оказывающие влияние на его эффективную деятельность;
.подготовить диагностический пакет методик для исследования эффективности руководителя и особенности его личности;
.изучить индивидуально-психологические особенности личности руководителей;
.провести сравнительный анализ психологических качеств эффективных и неэффективных руководителей.
Методологической основой исследования послужили основные принципы отечественной психологии: принцип системного подхода, принцип развития личности в деятельности, принцип деятельности.
Теоретической основой явились следующие ведущие и психологические идеи представлены в следующих теориях: теория стилей управления (К.Левин); теория управленческой матрицы (Б. Блейн и Д. Мутон); теория рационального управления (Т. Конно); теория ситуативного лидерства (П. Херен, К. Бландер), а также концепции личности руководителя Р. Л. Кричевского и М. Шоу.
Методы и методики исследования. Проведен теоретический анализ социально-психологической литературы по управлению персоналом по исследуемой проблеме; прямое и косвенное наблюдение за деятельностью руководителей; тестирование; устное интервью и беседа. За основу экспериментальной части в качестве диагностического пакета были использованы:
.метод экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя Л.Д. Кудряшова;
.тест Кэттела (16 PF- опросник);
.методика определения стиля руководства трудовым коллективом.
Для проверки достоверности результатов использовался критерий математической угловое преобразование Фишера.
Научная новизна и теоретическая значимость исследования заключаются в системном анализе и изучении особенностей личности руководителей и эффективности их деятельности. Экспериментально подтверждено положение о том, что эффективность деятельности руководителя зависит от его индивидуально-психологических особенностей личности.
Практическая значимость исследования определяется тем, что полученные результаты могут использоваться при подборе кадров на руководящую должность.
Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, выводов и рекомендаций, заключения, списка использованной литературы и приложения. Текст иллюстрирован рисунками и таблицами.
Глава 1. Психологические критерии эффективного руководителя
1.1 Психология профессиональной деятельности руководителя
Руководитель - это наемный рабочий, занятый профессиональной организаторской деятельностью, наделенный субъектом собственности, определенными полномочиями, в том числе правом принимать решения в пределах своей компетенции [38, с.424].
Психология управления, изучая структуру, специфику и особенности управленческой деятельности, показывает пути и средства превращения ее в эффективный инструмент решения разнообразных задач. Овладеть управленческой деятельностью - это, значит, уметь наиболее эффективным образом организовать каждый ее компонент. Овладение собственной деятельностью, или как говорят психологи, превращение себя в субъекта деятельности, есть овладение каждым ее психологически значимым компонентом. Для того чтобы овладеть каждым компонентом своей деятельности, нужно знать психологическую структуру деятельности вообще, и управленческой деятельности в частности [5, с.20-23].
Руководитель, который знает основные компоненты психологической структуры деятельности, имеет следующие преимущества:
-видит то основное, что предстоит сделать для решения любой задачи;
-в любое время может увидеть, в какой стадии находится, решение данной проблемы;
-может своевременно вносит коррективы в решение любой управленческой задачи;
-получает желаемый результат наиболее рациональным путем.
В настоящее время существует очень много различных определений деятельности, в том числе и в психологии.
Одним из наиболее удачных, по мнению А.В. Карпова, является следующее определение деятельности: «деятельность - это форма активного отношения субъекта к действительности, направленная на достижение сознательно поставленных целей и связанная с созданием общественно значимых ценностей или освоения социального опыта» [с.52]. Преимущество данного определения состоит в том, что в нем отражены наиболее важные психологические свойства деятельности (активность, продуктивность (результативность), осознаваемость, социальная обусловленность) и ярко прослеживается психологическая структура деятельности.
К настоящему времени в психологии профессиональной деятельности сложилось два основных подхода к содержанию (структуре) деятельности. Первый из них условно обозначают как структурно-морфологическую парадигму психологического анализа деятельности. Основным структурным компонентом деятельности является действие, а организация деятельности трактуется как иерархия систем действий разного уровня сложности. Второй подход - функционально-динамическая парадигма. В рамках данного подхода деятельность предполагает необходимость нескольких качественно разнородных психологических компонентов - своих единиц, т.е. деятельность не основывается на каком-либо одном компоненте, например, действии. Эта структура динамична, а ее функционирование и есть процесс деятельности.
Согласно второму подходу, психологическую структуру любой деятельности образует устойчивый, постоянный набор ее основных компонентов. Основными компонентами структуры деятельности являются: мотивация, целессобразование, информационная основа деятельности, прогнозирование ее результатов, принятие решения, планирование, программирование, контроль, коррекция, а также оперативный образ объекта деятельности, система индивидуальных качеств субъекта и совокупность исполнительских действий.
Деятельность - это система, набор или совокупность действий, осуществляемых в определенной последовательности. Это, конечно, верно, однако структура деятельности есть некоторый, скрытые от внешнего наблюдателя компоненты. Они являются настолько важными, что без них деятельность вообще невозможна. Понятно, что эти компоненты представляют интерес с психологической точки зрения [33, с.54-55].
Рассмотрим психологическую структуру деятельности более подробно.
Мотив =>цель => задача => действия => контроль=> результат => рефлексия.
Такова универсальная структура любой деятельности, включающая в себя как внешние (объективно-предметные), так и внутренние (субъективно-психологические) компоненты [5]. Раскроем их более подробно.
В самом общем виде мотив - это то, что движет человеком, что заставляет его действовать. Мотив может быть внутренним (например, наше желание сделать что-либо) или внешним (когда обстоятельства или другие люди вынуждают нас делать что-то). Внешние мотивы называются стимулами. Деятельность без мотива невозможна. Однако сам по себе мотив может быть, и не виден, не заметен со стороны. Кроме того, различают мотивы, осознаваемые и неосознаваемые (скрытые для самого человека). Мотив реализует по отношению к деятельности как собственно побудительные, так и регуляционные функции, динамизирует и организует всю систему деятельности. Совокупность мотивов объединяется в понятие мотивационной сферы личности, а в роли мотиваторов деятельности могут выступать самые различные психологические образования - потребности, интересы, установки, убеждения, стремления, влечения, нормы, ценности и др.
Цель является идеальной формой представления результатов деятельности. Эта идеальная форма будущего результата складывается у человека до начала осуществления деятельности и в дальнейшем оказывает решающее влияние на все ее содержание. Цель в психологии рассматривается в качестве системообразующего фактора деятельности. Именно цель определяет содержание, структуру и динамику деятельности. Деятельность без цели является бессмысленной, неорганизованной, хаотичной.
Задача, а точнее система задач - это цель, рассматриваемая субъектом с точки зрения имеющихся конкретных условий ее достижения. Движение к крупным и сложным целям всегда может рассматриваться как система задач, этапов, шагов. Если цель - это понятие стратегическое, то задача - тактическое. Задача всегда конкретна. Правильно поставленная задача дает возможность выбрать наиболее подходящий вариант действия. Цели и задачи - это не только регуляторы деятельности, но и компоненты, которые придают смысл и внутреннюю упорядоченность. Конечно, это происходит только тогда, когда цели и задачи ясно осознаются.
Контроль, в самом общем виде, - это сравнение того, что есть с тем, что должно быть. Получаемый результат сравнивается с идеальным. Контроль позволяет своевременно скорректировать и внести в нее некоторые изменения, исходя из условий, в которых она осуществляется. Благодаря процессам контроля, самоконтроля и коррекции общая структура деятельности приобретает нелинейный, а замкнутый - кольцеобразный характер, что обеспечивает ее адаптивность, гибкость.
Рефлексия в структуре деятельности - это анализ или самоанализ каждого действия. Если, к примеру, результат деятельности оказывается не таким, каким он должен быть, человек начинает анализировать совершенные действия, пытаясь понять в каком звене его действия, была допущена ошибка. Деятельность не может считаться завершенной, если она не закончилась рефлексией. Конечно, прежде всего, это касается сложных видов деятельности и в меньшей степени - деятельности привычной, автоматичной.
Таким образом, в деятельности всегда присутствуют субъективно-психологические компоненты, или то, что называется внутренним планом. Благодаря внутреннему плану деятельность является осмысленной, упорядоченной и, в конечном счете, эффективной [5, с.33-38]
Все, что мы обсуждали выше, касается деятельности в целом, вообще. А управленческая деятельность имеет свои особенности.
Управленческая деятельность не предусматривает прямого воздействия субъекта на предмет деятельности, однако обязательно предполагает организацию одним субъектом деятельности других людей, а также иерархичность их соподчинения.
«Управленческая деятельность - это класс видов профессиональной деятельности, специфика которого определяется ее основной задачей - необходимостью организации людей по иерархическому принципу для достижения общих целей» [с.76].
Данная деятельность характеризуется рядом психологических особенностей:
-опосредованная, а не прямая, с конечными результатами функционирования той или иной организации. Руководитель обычно не должен сам участвовать в создании конечных результатов;
-предмет деятельности - другие люди. Субъект и объект груда являются не только идентичными по своей сложности, но и тождественными по своим основным, прежде всего психологическим, особенностям;
-процесс деятельности - организация деятельности других людей, т. е. это «деятельность по организации деятельности» (деятельность второго порядка). Это свойство рассматривается в теории как основное - атрибутивное для управленческой деятельности, поэтому она может быть обозначена как метадеятельность;
-содержание деятельности - реализация определенных универсальных управленческих функций (компонентов) (целеполагание, планирование, прогнозирование, мотивирование, принятие решения, контроль и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень их выраженности может в каждом случае меняться. Совокупность этих компонентов выражает инвариантную психологическую структуру управленческой деятельности [**психология менеджмента].
Положение о функциональной природе управленческой деятельности является основным в современной психологии управления, именно эта особенность является уникальной и определяющей чертой управленческой деятельности. Поэтому психологическое содержание этой деятельности, ее структуру и организацию принято раскрывать через характеристику системы основных управленческих функций.
Они же являются и основаниями для выделения трех главных категорий управленческих функций. Кроме того, их реальная взаимосвязанность и комплексность требуют выделения еще одной категории функций - синтетических, комплексных, т. е. производных от взаимодействия трех отмеченных категорий, функций.
Все управленческие функции образуют структуру, включающую четыре основные группы функций:
-деятельностно-административные: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация исполнения, мотивирование, принятие решений, коммуникация, контроль, коррекция;
-кадровые: управление персоналом, дисциплинарная, воспитательная, арбитражная, психотерапевтическая;
-производственно-технологические: оперативного управления, материально-технического обеспечения, инновационная, маркетинговая;
-производные (синтетические, комплексные): интеграционная, стратегическая, представительская, экспертно-консультативная, стабилизационная.
Одной из важнейших особенностей функций первой группы - административных - является то, что в своей совокупности они образуют целостный цикл управления, который может реализовываться как в макро-, так и в микромасштабах времени. Этот цикл управления, начинаясь с функции целеполагания и проходя затем через другие функции, завершается контрольно-коррекционной функцией.
Основные управленческие функции второй группы - кадровые - в психологии управления принято упорядочивать на основе хронологического критерия, т.е. времени их реализации в процессе организационного функционирования. Они могут быть описаны с различной степенью детализации, однако чаще всего отмечаются следующие направления и этапы управления трудовыми ресурсами: формирование кадровой политики организации; кадровое планирование; разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу; набор персонала; отбор персонала; определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация; подбор и расстановка персонала; профессиональная подготовка и переподготовка персонала; оценка персонала; повышение, понижение, перевод, увольнение персонала, подготовка руководящих кадров; управление карьерным продвижением и перемещением.
Необходимость управленческих функций третьей группы - производственно-технологических - связана с тем, что деятельность практически любой организационной системы направлена на создание определенных продуктов, получение социально-значимых ценностей - товаров, услуг и др. Поэтому любая организация включает в качестве своего основного звена так называемую операционную систему, непосредственно направленную на создание итогового продукта деятельности. Регулируя ее, руководитель реализует функцию оперативного управления, а также тесно связанные с ней маркетинговую и инновационную функции.
По своему содержанию производные функции являются производными от всех остальных групп функций и строятся на основе их объединения. Суть так называемой интеграционной функции состоит в координации всех - частных и общих аспектов, задач, функций управленческой деятельности и придании им, по возможности, более целостного и непротиворечивого характера. Другая - стратегическая - наиболее характерна для руководителей высшего звена и определяется как «управление управлением» (что, в свою очередь, совершенно нетипично для руководителей низшего звена). Осуществляя представительскую функцию, руководитель защищает интересы возглавляемой им организации и (или) группы на различных уровнях внутриорганизационной вертикали, а также во взаимодействиях организации с внешним окружением. Кроме того, в эту же группу входят и такие обобщенные функции, как административная и стабилизационная.
При проектировании структуры управленческой деятельности на психологическую структуру деятельности (в общем) Н.Н. Вересов выделил следующие компоненты:
Цель => мотив => действия (делегирование) => контроль=> рефлексия.
Исследуем эту структур более подробно. Цель стоит на первом месте. Это понятно, ведь руководитель ставит цели для подчиненных. Для того, чтобы цель была достигнута, следует создавать мотив, т.е. вызвать у исполнителей желание и стремление идти к этой цели. Руководитель распределяет задачи среди своих подчиненных с учетом сложности поставленной цели и возможности ее достижения - это действие называется делегированием. Делегирование - важнейшее действие, без него невозможно управление. Ряд исследователей включает в структуру управленческой деятельности и планирование.
Таким образом, управленческая деятельность включает в себя следующие компоненты:
а) действия по постановке целей, включая планирование этапов их достижения;
б) действия по мотивированию сотрудников;
в) действия по определению и постановке задач перед сотрудниками;
г) делегирование;
д) действия по контролю за выполнением задач;
е) рефлексию [5, с.40-46].
Упорядочить управленческую деятельность, стать ее субъектом - значит организовать и безошибочно реализовать каждый из этих компонентов. Что должен менеджер знать о каждом компоненте деятельности, чтобы максимально и эффективно организовать ее?
Существуют определенные условия овладения основными компонентами управленческой деятельности и управленческими действиями. Сформулируем эти условия в виде требований к знаниям и умениям менеджера.
Целеполагание. Для того, чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, менеджеру необходимо:
)понимать управленческую значимость и роль целей и целеполагания;
)знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);
)знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными;
)уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.
Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить цель перед подчиненными - основа управления их деятельностью.
Мотивация. Для успешного осуществления действий по мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и для успешного их решения) менеджеру необходимо:
а) знать и уметь «включать» основные мотивы - движущие силы подчиненных;
б) использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;
в) использовать методы и принципы мотивирующей организации труда;
г) использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации.
Сверхзадача менеджера - создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом.
Постановка задачи. Для того чтобы это действие было максимально эффективным, менеджеру необходимо:
а) знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности, уметь выделять наиболее приоритетные из них;
б) уметь устанавливать порядок действий по их решению;
в) уметь соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.
Делегирование. Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, менеджеру необходимо:
а) знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежат делегированию;
б) уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему необходимых задач;
в) знать правила делегирования;
г) не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.
Контроль приносит результат, если менеджер:
а) знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач;
б) знает правила организации контроля и использует их;
в) не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет; г) использует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.
Как видно, осуществление управленческой деятельности, так же как ее внутренняя организация, упорядоченность, требует от руководителя широкого спектра знаний и конкретных управленческих умений. Эти знания и умения есть, важнейшее звено в профессиональной подготовке современного менеджеров [5, с.48-5].
- Но при каких условиях управление может стать максимально эффективным?
- По каким признакам, или критериям, эффективное управление отличается от неэффективного?
- Каковы психологические критерии эффективного управления?
Таков круг вопросов, ставших в психологии управления центральными и на долгое время определяющими ее развитие, разговор о критериях эффективного управления начнем с некоторых традиционных, ставших уже классическими психологических теорий управления [14, с. 284-290].
1.2 Личность руководителя в трудах исследователей
В теории управления очень рано наметились две позиции в отношении личности менеджера: личностная и технологическая. Личностная позиция отражает очевидные вещи: роль и функции руководителя предъявляют специфические требования к личности. Только обладая соответствующими качествами, человек может возглавить коллективное дело, совершенствоваться в управлении той или иной организацией и вести ее к успехам. Жизненное назначение личностной концепции управления - создать научные условия для того, чтобы задачи отбора лидеров, организации их деятельности и их личностного роста решались адекватными методами. Ее теоретическая роль - развитие общепсихологической теории личности, обогащение ее данными о чертах психологии такой категории людей, как руководители - организаторы социальных процессов.
Технологическая позиция акцентирует методы решения управленческих задач, и является, в сущности, не психологической. В эпоху индустриализации и преклонения перед машинами технологический подход приобретал технократический оттенок [44, с. 22].
Изучению проблемы эффективности управленческой деятельности посвящены многочисленные зарубежные публикации. В науке управления проблема идеального руководителя сразу стала ключевой. Так, и у А. Файоля и у Ф. Тейлора в работах научного менеджмента приводятся качества, которыми должен обладать, на их взгляд, совершенный администратор. Ф. Тейлор скептически относился к возможности найти человека, подходящего во всех отношениях к руководящей должности. Отсюда его идея разделения управленческого труда, упразднения единоначалия, «организации военного типа», и замены ее «функциональной администрацией», то есть таким распределением «работ по управлению, чтобы каждый служащий от помощника директора до низших должностей исполнял, возможно, меньшее количество функций». Тейлор выделяет следующую совокупность качеств: 1) ум; 2) образование (специальное или техническое); 3) опыт; 4) такт; 5) энергия; 6) сообразительность; 7) честность; 8) здравый смысл; 9) здоровье [40, с.115].
В настоящее время технологическое направление все больше вырождается. Личностно ориентированные подходы воспроизводили в своем развитии динамику психологии. Их практическим приложением явились преимущественно не технологии решения управленческих задач, а методы развития и коррекции личности менеджера, повышения его психологической компетентности и стрессоустойчивости, налаживания взаимоотношений с подчиненными.
Достижениями личностно ориентированных концепций управления явились: «доктрина человеческих отношений», концепции «сетки менеджмента», стилей управления, теории управленческого мышления, организаторских способностей и ряд других. Важным результатом исследований личности менеджера стало управленческо-психологическое консультирование.
Управленческие качества личности плохо поддаются научному описанию, поэтому представления о них достаточно неопределенные. Существует много личностных типов руководителей и способов добиться успеха в управлении, которые не может отразить нормативный подход к описанию личности. В теории и практике управления много парадоксов: иные руководители не выделяются ни очевидным интеллектом, ни этикой, тем не менее, успешно справляются со своим делом.
Как видно, множество управленческих проблем нельзя решить, не опираясь на теорию личности руководителя. Конечно, личность руководителя как объект познания, представляет значительные трудности. По этой причине теории личности руководителя нельзя назвать вполне успешными.
Принято считать, что на неудачи личностных теорий управления обратили внимание в конце 1940-х годов. «Теория черт» («харизматическая теория»), столь популярная в начале XX века, концентрировала внимание на врожденных качествах лидера.
Лидером, согласно этой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных черт или совокупностью определенных черт. Различные авторы пытались выделить эти необходимые лидеру черты или характеристики. Однако очень быстро выяснилось, что задача составления перечня таких черт нерешаема. В 1940 г. К. Бэрд составил список из 79 черт. Среди них были названы: инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм (позже Р. Стогдилл к ним добавил бдительность, популярность, красноречие) [4, с. 220].
На смену теории черт пришло новое объяснение, сформулированное в «ситуационной теории лидерства». Теория черт в данной концептуальной схеме не отбрасывается полностью, но утверждается, что в основном лидерство - продукт ситуации [4, с. 220].
Ситуативные теории управления строятся на гипотезе о том, что личность не играет решающей роли в занятии человеком позиции руководителя, что управленческая роль исполняется тем или иным человеком в силу ряда обстоятельств, среди которых личностные факторы не являются решающими. Определяющими являются условия, в которых лидер действует, и в которых развертывается лидерское поведение [44, с. 22]. Лидер просто лучше других может актуализировать в конкретной ситуации присущую ему черту (наличие которой в принципе не отрицается и у других лиц). Е. Хартли, предложил четыре «модели», позволяющие дать особую интерпретацию тому факту, почему все-таки определенные люди становятся лидерами и почему не только ситуация определяет их выдвижение [4, с. 221].
Как это часто бывает в истории науки, столь крайние подходы как «теория черт» и «ситуационная теория лидерства» породили более или менее компромиссный вариант решения проблемы, представленный в «системной теории лидерства», согласно которой лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений, функция группы. И изучать его следует поэтому с точки зрения целей и задач группы, хотя и структура личности лидеров при этом не должна сбрасывать со счетов.
Системная теория имеет ряд преимуществ, когда речь идет не просто о лидерстве, но и руководстве. Особенно популярной является так называемая вероятностная модель эффективности руководства, предложенная Ф. Фидлером. Она сводится к следующему: эффективность управления (вне зависимости от стиля или типа) выражается степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует [4, с. 222]. Отличие лидера от других членов группы не в наличии у него особых черт, а в наличии более высокого уровня влияния. Им были выявлены три составляющие эффективного лидерства: должность, структура задач, взаимоотношения между лидером и членами группы.
Целым рядом исследований было доказано, что степень ситуативного контроля не может считаться критерием эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены формулой [10,с С. 38]:
эффективное управление = эффективный руководитель
В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейном Мутон [21, С.60]. Исследователи предложили измерять любую управленческую деятельность двумя «мерами» - вниманием к производству и заботой о людях (вниманием к человеку). Высокие показатели по обоим параметрам, по их мнению, являются признаком эффективного управления:
психологический руководитель лидерство управленческий
эффективное управление = внимание к производству + внимание к человеку
Качества и характеристики идеального руководителя, имеют своего рода космополитическую направленность. Однако нельзя игнорировать тот факт, что каждый сформировавшийся национальный подход в управлении вкладывает в характеристики идеального руководителя некоторое "звучание", отличающееся "национальным колоритом". Оно формируется под воздействием особенностей экономического и исторического развития государства, господствующей национальной религии и укоренившейся системы нравственных ценностей, а также многих других факторов, объединяющихся понятием национального менталитета. Наиболее часто в научной литературе по менеджменту сравниваются японский и американский подходы в управлении.
Американские авторы считают, что менеджер должен обладать такими качествами, как: лидерство, инициативность, решительность, рассудительность, независимость, умение делегировать власть, коммуникабельность, способность к размышлению, умение рисковать, стрессоустойчивость, настойчивость, развитое воображение, чувствительность.
В отечественной психологической науке исследования в области психологии управления проводятся давно (в 70-х годах сформировалась и набрала силу психология управления). Идеи рационального эффективного управления отражены в работах многих авторов, таких как С.Н. Архангельский, А.К. Гастев, Б.М. Теплов, К.К. Платонов, Н.Д. Левитов, Б.Ф. Ломов, А.И. Китов, Д.Н. Завалишина, А.Л. Журавлев и др. [1].
Ряд работ посвящен исследованиям личности руководителя. В результате анализа концепций личности руководителя выявлено наличие разнообразных подходов к разработке теоретической модели развития личности и эффективности управленческой деятельности руководителя.
Коллекционный подход основан на следующих представлениях. Руководитель должен обладать особыми личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности (Ф. Генов, О.В. Горлов, А.Л. Журавлев, А.И. Китов, Г.А. Нефедов и А.М. Омаров).
Специально изучалось влияние на эффективность руководства коммуникативных качеств личности руководителя. Результатом был вывод о соответствии эффективной деятельности руководителей по производственным и социально-психологическим показателям высокому уровню коммуникативной уравновешенности [15,с. 57].
Близким по содержанию к указанному выше подходу является конкурентный подход. Он предполагает наличие у руководителей особых, личностных свойств или определенного уровня развития общих свойств, отличающих их от других людей. Поиск этих личностных свойств осуществляется путем сравнения группы руководителей и людей, не относящихся к этой категории, успешных и неуспешных руководителей различных должностных уровней. Наиболее всего этот подход разработан в исследованиях Э.С. Чугуновой.
Парциальный подход предполагает коррекцию личностных способов ориентации в среде. Формирование личности руководителя опосредованно связано с отработкой отдельных операций и действий, включенных в управленческую деятельность, с психокоррекцией системы отношений (А.М. Омаров).
Инженерно-психологический подход нашел свое отражение в анализе систем управления, рассматривает руководителя как лицо, принимающее решение. Представлен в работах Б.Ф. Ломова, А.И. Галактионова, Г.М. Зараковского, А.А. Крылова и А.В. Филиппова.
Рефлексивно-ценностный подход (Ю.Д. Красовский, 1991) изучает личность руководителя через формирование у него рефлексивно-ценностной концепции управления. Способность руководителя к интеграции проявляется в формировании, осмыслении и самокоррекции его собственной управленческой концепции (А.И. Китов, 1984; С.М. Белозеров, 1986; В.В. Скворцов, 1987).
Многочисленные исследования личности руководителя осуществлены в социально-психологическом подходе. Здесь разработаны и эмпирически доказаны различные модели личности руководителя производственной организации (Р.Б. Гительмахер, А.Л. Журавлев, Д.П. Кайдалов, А.И. Китов, А.Г. Ковалев, Б.Б. Коссов, И.С. Мангутов, Б.Д. Парыгин, В.Ф. Рубахин, Е.И. Суименко, Л.И. Уманский, А.В. Филиппов и др.), изучено влияние личности руководителя на эффективность управленческой деятельности (О.М. Заленина, Л.Д. Кудряшова, В.С. Лазарев и др.), организаторский потенциал и направленность руководителя (Ю.Н. Емельянов, Т.А. Загрузина, З.К. Шаукенова и др.).
Функциональный подход реализован в исследовании деятельности мастеров и начальников цехов производственных организаций. По мнению А.Л. Журавлева (1976) изучение личности руководителя должно строиться на двух методологических основаниях: 1) в соответствии со структурно-функциональной организацией его деятельности, которая задает определенные требования к личности руководителя; 2) содержание личности руководителя важно рассматривать как совокупность взаимосвязанных подструктур в целостной структуре личности.
Для имиджевого подхода характерно изучение индивидуально-личностных качеств и создание технологий формирования имиджа руководителя, соответствующего сознательным и бессознательным потребностям той или иной социальной группы. Авторы выделяют основные индивидуально-личностные качества, которые должен демонстрировать для своего успеха руководитель: сила, щедрость, справедливость, властность, доброта. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что создавая образ идеального руководителя авторы уделяют внимание только внешним характеристикам.
В условиях изменения форм собственности происходит интенсивное формирование экономико-психологического подхода к изучению психологических закономерностей экономического поведения различных типов руководителей. Обращается внимание на разработку структуры личности руководителя-предпринимателя, его ценностные и экономические ориентации (В.А. Хащенко, 1994); мотивацию и ответственность (Е.Д. Дорофеев, 1996), деловую активность (А.Л. Журавлев, В.П. Позняков, 1993, 1995, 1998), субъективный экономический статус (А.Л. Журавлев, 1998), психосоциальную идентификацию (М.А. Киселева, 1997), представления о феномене доверия (В.А. Сумарокова, 1997), личностные качества (Е.Н. Сиващенко, 1998), самооценки (С.А. Матощук, 1998) и отношение к изменению формы собственности (М.В. Кирюхина, М.Е. Колесникова, 1998).
Интегративный подход предусматривает выявление глубинных психологических механизмов, интегрирующих личность и деятельность руководителей (Р.Х. Шакуров, Л.Д. Кудряшова, Е.В. Егорова, А.А. Чечулин, С.В. Кошелева).
Существенное влияние на методологию разработки структуры личности руководителя оказали классические модели личности, построенные Б.Г.Ананьевым, А.Г. Ковалевым, В.С. Мерлиным, В.Н. Мясищевым, К.К. Платоновым, Н.И. Рейнвальд, С.Л. Рубинштейном и Л.И. Уманским [1].
Современный этап изучения личности руководителя характеризуется переходом от описательных моделей к интегральным, когда на смену разрозненным исследованиям приходят обобщающие концепции личности с более последовательным описанием управленческого развития руководителя и поиском интегральной основы его структуры личности.
Нам представляется, что для выявления составляющих эффективности управленческой деятельности, а также определения влияния индивидуально-психологических особенностей женщин-руководителей на эффективности управленческой деятельности наиболее подходят:
конкурентный подход, предполагающий наличие у руководителей особых, личностных свойств, отличающих их от других групп людей, не относящихся к этой категории персонала, позволяющий провести сравнение успешных и неуспешных руководителей различных должностных уровней;
концепция Р. Блейка и Дж. Моутона, предполагающая для обеспечения эффективного руководства наличие одновременного внимания менеджера к производству и к персоналу.
1.3 Особенности личности руководителя
Для характеристики работы менеджеров целесообразно рассмотреть, какими профессиональными качествами они должны обладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности. Р. Катц выделяет три вида этих профессиональных качеств:
-техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и навыки работы, например, в области бухгалтерского учета, финансов, использования оборудования т.п.);
-мастерство общения (умение работать с другими людьми, понимать и мотивировать их, решать конфликты);
-концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди их наиболее оптимальные) [16, с.40-43].
Одним из существенных критериев управленческой эффективности является личность самого руководителя. Карта личности, по К.К. Платонову, включает способности, черты характера, темперамент, особенности всех психических процессов, социальную и профессиональную направленность и даже прошлый опыт и уровень культуры. Теоретическим обоснованием такой сверх широкой трактовки личности может служить личностный подход, согласно которому нет, например, мышления вообще, а есть мышление конкретной личности, и мы ничего не сможем узнать по существу об этом процессе, без знаний о самой мыслящей личности.
В структурной системе предложенной К.К.Платоновым выделяются четыре уровня или подструктуры, наиболее полно описывающие сферы активности психики личности:
- направленность (убеждения, мировоззрение, идеалы, моральные черты, отношения личности, склонности, интересы, желания);
- опыт (привычки, знания, умения, навыки);
- психические процессы (воля, чувства, мышление, память, восприятие, эмоции);
- биопсихические свойства (темперамент, половые, возрастные, патологические свойства).
Находясь в иерархической взаимосвязи эти уровни личности, имеют особое значение для руководителей. Во-первых, это постепенная социализация свойств этих подструктур. Во-вторых - закономерная зависимость этих подструктур с все более усложняющимися видами формирования их свойств [34,с.213-218].
По классификации, предложенной американским психологом М, Шоу, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:
.биографические характеристики (пол, возраст, социальный статус и образование),
.способности (в том числе управленческие),
.черты личности (личностные качества).
Остановимся подробнее на каждом из названых личностных «блоков» [20, с. 67-80].
Рассмотрим, прежде всего, возраст руководителя. С ним связано немало конкретных вопросов: существуют ли какие-то возрастные нормативы руководителя, каков возрастной оптимизм в тех или иных видах профессиональной деятельности, в каком возрасте следует оставить своё кресло и т. д.
Проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет [21]. Вот что думает о данной проблеме, Ли Яккона известный американский менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя [55].
Не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.
Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.
Другая биографическая характеристика личности руководителя - пол. Как и возраст, она подвержена сильному влиянию социальных факторов. Общепризнанным является то, что половая идентификация человека тесно связана с усвоением и реализацией им ролевых стандартов поведения (имеется в виду мужские и женские роли), принятых в обществе, во многом культурно - детерминирована [51, с. 315].
Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.
Исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко, чаще раздражаются и выходят из состояния равновесия в сложных ситуациях [9, с. 248]. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества. Представления о мужчинах, как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более, чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований.
Очень популярна метафора «О стеклянном потолке»: невидимой, но реальной преграде, на которую наталкивается женщина-лидер, когда пытается достичь вершин успеха; для мужчин такой преграды не существует. «Стеклянный потолок» - это не миф, а реальность [11, с. 97].
Чтобы изменить эту ситуацию, многие организации под давлением общественного мнения проводят так называемую политику равных возможностей. Однако эта политика скорее декларируется, чем осуществляется на деле, и встречает сопротивление со стороны мужского персонала [7, с. 87-95]. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склоны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью.
Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.
В отличие от возраста и пола две другие биографические характеристики руководителя - социально-экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя, чтобы успешно функционировать [20, с. 67-80].
Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками и прежде всего умение применять свои знания и умения в реальной жизни. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве владеть хотя бы одним общепринятым языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.
Один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет компанией. Удавалось покорять вершины и тем кто начинал с низкой стартовой площадки.
Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относится интеллект) и специфические (знания, умения, компетентность, информированность). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень [18]. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.
Закономерность Фидлера - Лейстера звучит так: высокая мотивация, значительный опыт руководителя, основательная поддержка со стороны подчиненных и благоприятные деловые отношения с вышестоящим руководством ведут к повышению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности. И наоборот, недостаточные мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством ведут к снижению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности [46, с. 57].
К специфическим (специальным) способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.
Следующая характеристика руководителя - черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся:
- Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному: ясно излагает свои мысли, уверен в себе, даёт чёткие указания, прислушивается к другим [13].
- Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга и уж тем более рассчитывать на какие-то формы делового сотрудничества с ними.
- Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями - неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.
- Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.
- Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.
- Ответственность и надежность в исполнении заданий. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Он должен быть ответственным и надежным человеком, так как является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.
- Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.
- И последняя личностная черта руководителя - общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения [20, с. 67-80].
Человек не рождается с набором перечисленных ниже качеств, все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.
Говоря об эффективности управления, можно сделать вывод, осуществление управленческой деятельности, так же как ее внутренняя организация, упорядоченность, требует от руководителя широкого спектра знаний и конкретных управленческих умений. Эти знания и умения есть, важнейшее звено в профессиональной подготовке современного менеджеров.
Критерии эффективного управления лежат, в традиционных, ставших уже классическими психологических теорий управления.
Так как ни выделение стилей управления (К. Левин) на основе способа принятия решений, ни характеристика типов управления по критерию рациональности (Т. Коно), ни даже выделение критериев соучаствующего управления не дают возможности четко и точно сформулировать критерии эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены формулой:
эффективное управление = эффективный руководитель.
Что же касается личности руководителя и его профессиональных качеств можно сделать вывод, что социально-биографические характеристики личности руководителя не влияют на эффективность его профессиональной деятельности, так как эффективными руководителями могут быть как женщины, так и мужчины. Хорошие так же как и плохие руководители могут быть в любом возрасте и иметь
Личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:
.биографические характеристики (пол, возраст, социальный статус и образование),
.способности (в том числе управленческие),
.черты личности (личностные качества).
Из множества личностных качеств, черт личности влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются: доминантность; уверенность в себе; эмоциональная уравновешенность; стрессоустойчивость; креативность; стремление к достижениям; предприимчивость; ответственность; надежность; независимость; общительность.
Глава 2. Организация и методы исследования
2.1 Организация исследования
Обследованная выборка состояла из 39 мужчин - руководителей среднего звена. Возраст обследуемой выборки 25-40 лет, со стажем руководящей работы от 2 лет до 12 лет, имеющих высшее образование.
Все обследуемые руководители по результатам экспертной оценки были разделены на три основные группы: эффективные руководители, неэффективные руководители и руководители со средней эффективностью деятельности. При этом доминирующее положение 61,5%, что соответствует 24 испытуемым занимали эффективные руководители, второе место -руководители со средней эффективностью 25,6%, что соответствует 10 испытуемым, за ними следуют неэффективные руководители 12,8% - 5 человек.
Показатели эффективности руководителей от стажа руководящей работы и образования не рассматривались, т.к. диапазон стажа работы, на наш взгляд, недостаточно велик, чтобы учитывать различия; образование у всех руководителей среднего звена - высшее.
Эффективный руководитель также должен обладать такими качествами, как: требовательность к себе и другим, хорошо знать свои сильные и слабые стороны, быть достаточно гибким в своем поведении в отношениях с людьми. Он должен стремиться к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области, поощрять своих сотрудников в проявлении инициативы, внесения предложения и замечания, а также предоставлять им свободу действий в достижении поставленной цели.
2.2 Методы исследования
Для определения эффективности руководителя в качестве метода была взята экспертная оценка психологических характеристик личности руководителя.
Данный метод психодиагностики, опирающийся на мнение людей - экспертов, хорошо знающих оцениваемые ими характеристики мастеров и способные дать им достоверные, объективные оценки. Метод экспертной оценки предполагает изучение и обобщение мнений всех экспертов. В нашем исследовании экспертами выступали непосредственные руководители. Данный метод проводился в индивидуальном варианте, каждого руководителя среднего звена оценивали три эксперта.
Методика определения стиля руководства трудовым коллективом. методика предназначена для определения доминирующего стиля руководства.
Базовая методика, позволяющая определить стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым. Мы предлагаем вашему вниманию свою методику, позволяющую выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом. Подробное объяснение порядка проведения тестирования приводится ниже.
Наш тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с. Для того чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.
Текст теста
1. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?
а) продолжит производство товаров не пользующихся спросом у покупателей;
б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;
с) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары конкурентов.
. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модеренизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля. Руководитель вашего завода:
а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;
в) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу;
с) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.
. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем.
Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:
а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;
в) будет отстаивать свою точку зрения;
с) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.
. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:
а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный персонал;
в) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;
с) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой) сотрудников.
. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:
а) квалифицированность, требовательность;
в) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;
с) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.
. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?
а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;
в) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;
с) не придаст этому событию большого значения.
. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:
а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным голосованием;
в) он будет назначен самим руководителем;
с) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.
. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?
а) все решения принимаются только руководителем предприятия;
в) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;
с) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;
. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя вы можете сказать, что он...
а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;
в) относится к тем руководителям, которые считают, что для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;
с) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.
. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:
а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;
в) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;
с) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.
11. Руководитель попросил вас побыстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:
а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться неисполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;
в) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее выполнения;
с) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное - выполнить работу в намеченное время.
. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что вы при этом будете чувствовать?
а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую- либо оплошность в его присутствии.
в) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;
с) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.
. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания. Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?
а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях;
в) не придаст этому факту никакого значения;
с) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание так, как ему бы этого хотелось.
КЛЮЧ К ТЕСТУ
1. а - 0, в -1, с - 2.
. а -- 1, в - 0, c - 2
. а - 2, в - 0, с - 1.
. а - 1, в - 2, с - 0.
. а - 0, в - 2, с - 1.
. а - 0, в - 2, с - 1.
. а - 2, в - 0, с - 1.
. а - 0, в - 2, с - 1.
. а - 2, в - 1, с - 0.
. а - 0, в - 1, с - 2.
. а - 1, в - 2, с - 0.
. а - 0, в - 2, с - 1.
. а - 2, в - 0, с - 1.
Результаты теста
От 11 до 20 баллов. "Коллектив превыше всего!" - таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него - доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.
От 21 и выше. Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.
Для выявления индивидуально-психологических особенностей руководителей был взят многофакторный опросник личности Кэттела (16 PF-опросник). Он был опубликован Р.Б.Кэттелом в 1949 г. В настоящее время различные формы 16 PF-опросника являются наиболее популярным средством экспресс-диагностики личности. Опросник диагностирует черты личности, которые Р. Б. Кэттел называет конституционными факторами. Мы проводили сокращенный вариант опросника из-за дефицита времени мастеров. Он содержит 105 вопросов. В опроснике рассматриваются 17 факторов:
.замкнутость - общительность
.интеллект
.эмоциональная неустойчивость - эмоциональная устойчивость
.подчиненность - доминантность
.сдержанность - экспрессивность
.подверженность чувствам - высокая нормативность поведения
.робость - смелость
.жесткость - чувствительность
.доверчивость - подозрительность
.практичность - развитое воображение
.прямолинейность - дипломатичность
.уверенность в себе - тревожность
.консерватизм - радикализм
.конформизм - нонконформизм
.низкий самоконтроль - высокий самоконтроль
.расслабленность - напряженность
Полностью тест представлен в приложение 2.
Для проверки достоверности результатов использовался критерий математической угловое преобразование Фишера.
Список использованной литературы
1. Авдейчев А.А., Резинкина Ю.С. Особенности личности руководителя и эффективность его профессиональной деятельности // Прикладная психология. - 2000. - № 6. - С. 94-96.
. Базаров Т.Ю. Практика работы с персоналом в организациях // Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Жукова Ю.М., Петровской Л.А. - М. - 1996. - № 3. - С. 89 - 90.
. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений - М.: Мастерство, 2002. - 224 с.
. Вагизов Ф.Я. Колесо жизни. - Нижнекамск, РТ.: Издательско - полиграфический центр, «Гузель», 1998. - 428 с.
. Вересов Н.Н. Психология управления: Учебное пособие. - М.: Московский психолого - социальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2001. - 356 с.
.Григорьев В.П., Жукова Т.М., Гусакова Е.В. Модель работы психологической службы промышленного предприятия // Прикладная психология. - 2001. - № 4. - С. 1 - 4.
. Гримак Л.П. Резервы человеческой психики - М., 1993. - 387 с.
. Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе - Л., 1990. - 457 с.
. Ермолаев О.Ю. Математическая статистика для психологов: Учебник / О.Ю. Ермолаев. - 2-е изд., испр.- М.: Московский психолого-социальный институт: Флинта, 2003. - 336 с.
. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности. - М.: Флинта: МПСИ, 2000. - 648 с.
. Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты. - СПб.: Педагогический центр «эксперемент», 1997. - 69 с.
. Иванов Ю. Соционическая типология руководителей // Управление персоналом. - 2002. - № 10. - С. 68 - 69.
. Ильин С.С. Психологическая готовность к управленческим профессиям и ее диагностика // Прикладная психология - 1999. - № 4. - С. 1 - 12.
. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие - М.: Педагогическое общество России, 2000. - 384 с.
. Кибатов А.Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА, 1998. - 453 с.
. Комаров Е.И. Откуда и как появляются профессиональные руководители? // Управление персоналом. - 2000. - № 4. - С. 40 - 43.
. Кашапов Р.Р. Курс практической психологии для высшего управленческого персонала.- Можайск, 1992. - 463 с.
. Козлов Н.И. Формула личности. - СПб.: Питер, 2000. - 368 с.
. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: «Дело», (Академия народного хозяйства, при Правительстве Российской Федерации), 1993. - 352 с.
. Кудряшов А.Ф. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. Издательство «Тетроком», Петрозаводск, 1992. - 318 с.
. Крофт А., Лэндрет Г. Родители как психотерапевты. Прислушаться к игре своего ребенка. Перевод с англ. - М.: Московский психолого - социальный институт, 2000. - 196 с.
. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Издательство «Эльник», 1995. - 491 с.
. Леонтьев А.Р. Психология общения. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Смысл, 1997. - 365 с.
. Линтвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М.: 1997. - 445 с.
. Лукашевич Н.П., Сингаявская И.В., Бондарчук Е.И. Психология труда: Учеб. - метод. пособие / Под ред. Н.П. Лукашевича. - К.: МАУП, 1997. - 104 с.
. Макаренко М.В., Макалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 1998. - 384 с.
. Маслоу А. Мотивация и личность. - Нью - Йорк, 1970. - 452 с.
. Масляев О.И. Психология личности. - Д.: Сталкер, 1997. - 416 с.
. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 800 с.
. Ольшанский В.Б. Психология - практикам: учителям, родителям и руководителям. - М.: «Тривлла», 1996. - 264 с.
. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Д. Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Школа, 2002. - 367 с.
. Основы психологии: Практикум / Ред. - сост. Л.Д. Столяренко: Издание 3-е, доп. и перераб. - Ростов на Дону: «Феникс», 2002. - 704 с.
. Панкратов В.Н. Психология управления людьми. Практическое руководство. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001. - 336 с.
. Платонов К.К. Психологический практикум. - М.: 1980. - 398 с.
. Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого достоинства: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2001. - 480 с.
. Психологические тесты / Под ред. А.А. Карелина: В 2 т. - М.: Гуманист. Изд. Центр Владос, 1999. - Т. 1. - 312 с.
. Психологические тесты / Под ред. А.А. Карелина: В 2 т. - М.: Гуманист. Изд. Центр Владос, 1999. - Т. 2. - 248 с.
. Психология Учебник для экономических вузов / Под общ. ред. В.Н. Дружинина. С. Питер, 2000. - 372 с.
. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии - СПб.: Питер Ком, 1998. - 688 с.
. Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭ и У, 1997. - 180 с.
. Самоукина Н.В. Практический психолог в школе: лекции, консультирование, тренинги. М.: ИНТОР, 1997. - 192 с.
. Саукина А.И., Самоукина Н.В., Шишов А.П. Психология бизнеса. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»: Изд-во ЭКМОС, 1997. - 272 с.
. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. Л. 1986. - 131 с.
. Селье Г. Стресс без дистресса. - М., 1979. - 278 с.
. Станкин М.И. Психология общения: курс лекций - М.: Московский психолого-социальный институт. Воронеж: Изд-во НПО «МОДЕК», 2000. - 304 с.
. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Издание 3-е перераб. и доп. - М.: ЗАО, «Бухгалтерский бюллетень», 1997. - 336 с.
. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - 2-е изд. - М.: Дело, 1997. - 336 с.
. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997. - 368 с.
. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-синтез», 1997. - 336 с.
. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 447 с.
Приложение
Корреляционная матрица показателей теста Кеттела, методики определения стиля руководства трудовым коллективом и экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя
Столбец 1Столбец 2Столбец 3Столбец 4Столбец 5Столбец 6Столбец 7Столбец 8112-0,14899130,002296-0,35474140,529766-0,209340,306453150,190349-0,20156-0,384350,15839116-0,413090,16811-0,34755-0,22415-0,17202170,1395730,5235230,107045-0,16653-0,32967-0,3041318-0,441040,2160910,422887-0,0142-0,322970,0391210,123705190,2417930,159245-0,211030,0147710,0928340,105435-0,14681-0,5234810-0,113450,60523-0,07685-0,40111-0,34476-0,05450,7116150,5168811-0,32308-0,07033-0,498540,0217460,4579960,454756-0,499370,01964112-0,03186-0,28953-0,69153-0,11190,5386820,254599-0,45204-0,50822130,159532-0,14683-0,113130,1773320,120654-0,30569-0,27836-0,3895314-0,462460,108609-0,38576-0,20904-0,241140,508982-0,13727-0,07192150,3019790,0306660,1760210,2026640,216807-0,182420,1937910,38781160,1311370,2285770,241523-0,03407-0,589310,0422260,3860040,19149517-0,231690,2044390,140187-0,19279-0,557870,0444140,1641530,075034180,20874-0,07823-0,194390,1511780,5506850,070818-0,11633-0,25905190,307622-0,045770,7422460,796581-0,21674-0,327120,127750,33378520-0,290660,659529-0,13504-0,31529-0,136930,3107410,4476990,58427721-0,246610,020238-0,64788-0,109890,0809550,478926-0,31447-0,14977220,2461760,335612-0,022630,2172590,108405-0,22640,3950670,35034123-0,10564-0,0173-0,09896-0,298190,1319610,1709110,1324720,18599240,092906-0,069720,052225-0,01497-0,06390,3498180,28106-0,17523250,0259880,239749-0,311220,1130420,1237950,25519-0,28506-0,09005
Корреляционная матрица
Столбец 10Столбец 11Столбец 12Столбец 13Столбец 14Столбец 15Столбец 16Столбец 171-0,261951-0,455310,7142971-0,2552-0,159670,0196211-0,055730,596530,394766-0,1383710,22716-0,22099-0,18031-0,53408-0,628410,520259-0,55755-0,6109-0,104-0,031430,068410,177667-0,00531-0,262270,2853990,442711-0,745370,0443681-0,200730,4647430,271815-0,326050,2572590,011073-0,11319-0,20964-0,12225-0,34331-0,622690,005921-0,360380,2576850,2116870,0310920,8265160,068882-0,37169-0,298770,0077620,1789810,2839310,173705-0,087520,8126520,6761050,00960,855811-0,50814-0,256820,27880,613997-0,30958-0,396160,041697-0,472730,5335910,493999-0,406390,460323-0,21788-0,180310,000586-0,314610,3231940,376996-0,398280,140737-0,2912-0,13251-0,24411-0,130480,2184090,509034-0,401150,0778290,2908950,0332240,4545590,161663-0,432130,2328540,23272
Столбец 18Столбец 19Столбец 20Столбец 21Столбец 22Столбец 23Столбец 241-0,090581-0,494710,02839110,2386640,520977-0,334121-0,270870,478162-0,224930,643331-0,002980,166501-0,239360,3635850,6412811-0,050950,2909290,3301380,2433590,100078-0,021331
Результаты исследования
№Адекватность самооценкиинтеллектПрактичность-развитое воображениеКонсерватизм-радикализмЭмоциональная неустойчивость-эмоциональная устойчивостьПодверженность чувствам-высокая нормативность поведенияЖесткость-чувствительностьУверенность в себе-тревожностьРасслабленность-напряженностьЗамкнутость-общительностьробость-смелостьСдержанность-экспрессивностьПодчиненность-доминантностьКонформизм-нонконформизмПрямолинейность-дипломатичностьДоверчивость-подозрительностьПотребность в достиженииИнтеллектуальные особенностиЭмоционально-волевые особенностикоммуникативные свойстваффективность руководителяНизкий самоконтроль-высокий самоконтроль17553118959764387284,308,25,330,772649699585946646686,37,75,936,8103537798542887747355,75,85,934,374838385755675375454,765,325,665947111177421093774397,36,26,129,466853471083899510386647,56,936,697741295108107623589468,37,55,328,558659599786863286376,37,75,133,579852710125229106564374,76,86,133,51010247281176410941033674,37,26,428,37119099118531910636437665,831,881295109859355382466486,84,932,9111365581077108108657444686,333,4614944668666585977794,76,76,940,2815756696655885484445,76,25,9356166351010103648567467567,26,122,5101753468127246105664484,37,25,931,1101811443512573276562693,76,74,941,8819756657686687975645,76,86,935,592012568101030611741266456,36,77,132,111215459810985976104638686,434,682264107986385972685576,8637,472310494911567778856345,77,86,3319247310851296798104764677,76,938,4725144871012941796454156,37,55,130,992664628665992566658475,629,38271161031010346735244356,37,2439,61028555881067610568536867,36,137,96299374895768561064354,77,5632,8103044396125857725447105,35,75,6318311146101010286896956356,776,631632865939876572697486,77,55,729,873332656106105754546584,375,134,4103464628665992566658475,629,38351161031010346735244356,37,2439,61036555881067610568536867,36,137,96379374895768561064354,77,5632,8103844396125857725447105,35,75,6318391146101010286896956356,776,6316