, временные модели, а также стандарты управления MRP II, которые фактически включают в себя эти методы сетевых расчетов. Для предприятий второго, третьего и четвертого типов - это только методы MRP II. Таким образом, для каждого типа производства на отечественных машиностроительных предприятиях должна быть адаптирована своя система управления.
На ряде крупных отечественных предприятий продолжают применяться разработанные более десяти лет назад методы планирования традиционных АСУП [3, с. 34]. Поскольку полностью и мгновенно отказаться от них вряд ли возможно, то требуется учитывать эти подходы при разработке новых систем в части подготовки исходных данных, использования принятых на производстве терминов, документооборота, обучения персонала.
Существует несколько взглядов на задачи планирования. Их делят на: долгосрочные (более 5 лет); перспективные и стратегические (3-5 лет); текущие (1-2 года); оперативные (квартал, месяц, неделя, сутки, смена); диспетчерские (сменное планирование и организация выполнения сменных планов).
Когаловский В.М. выделяет следующие виды планирования по степени детализации: объемное - определение производственной мощности предприятия, определение номенклатуры и трудоемкости, составление производственной программы и баланса ресурсов; объемно-календарное - согласование планов по объему выпуска и по времени, формирование производственной программы с привязкой к срокам запуска/выпуска; оперативное (производственное) - составление детального графика производства и выпуска продукции с учетом имеющихся ресурсов [8, с. 22].
При классификации задач планирования по срокам исполнения - текущих (на год), сменных и др. - совсем не имеют в виду, что первые составляются раз в год, а вторые - раз в смену. Дело в том, что планы обновляются достаточно часто (годовые планы - раз в месяц или в квартал) и не только по регламенту, но и при значительном изменении условий. Например, для сменного задания критичным является отказ технологического оборудования, для годового плана - изменение контракта на поставку по требованию заказчика. При этом взаимоувязанно на каждом уровне решаются задачи распределения ресурсов и упорядочения работ. Поэтому срочные заказы должны вноситься в сменные задания не непосредственно, а через корректировку производственной программы предприятия и всех зависимых планов нижнего уровня. Поэтому на предприятии, которое готово брать заказы на любых условиях выполнения (тем более - так называемые коммерческие заказы), внедрение системы планирования (особенно интегрированной ERP-системы) затруднено.
При планировании работы предприятия в целом учитываются портфель заказов и производственные возможности предприятия - производственная мощность. Для согласования потребностей рынка и возможностей предприятия формируется производственная программа на год с разбивкой по кварталам или месяцам. Расчеты ведутся в стоимостных и натуральных единицах для усредненных изделий-представителей и с учетом усредненного использования производственных мощностей. Производственная программа является основой для расчета планов производственных подразделений.
В планировании используются так называемые календарно-плановые нормативы, например размер партий запуска, ритмы запуска заказов в производство, длительность производственных циклов, нормативы незавершенного производства, нормативы времени на ремонт оборудования и затраты труда.
Обычно нормативы определяются моделированием, расчетным путем или статистически. Во всех способах полагается, что предприятие работает стабильно и предсказуемо. Но многие отечественные предприятия еще находятся в условиях «перестройки», изменения логистики, номенклатуры выпускаемой продукции и рынков сбыта. При внедрении новых систем планирования требуется либо мотивированно принимать решение о возможности использования нормативов, которые были «заложены» в традиционные АСУП, либо их менять или даже ориентироваться на то, что нормативы могут многократно меняться даже в процессе внедрения системы (что не типично для «нормативно-справочной» информации).
Оперативное (оперативно-производственное) планирование предполагает детализацию производственных программ в виде согласованных планов для цехов, производственных участков и рабочих мест на короткие интервалы времени (месяц, декада, неделя, смена).
Объектом планирования и планово-учетными единицами являются заказы, комплекты, изделия, сборочные единицы, детали, детале-операции. Выбираются планово-учетный период (неделя, месяц, квартал) - для отчетности цеха о выполнении плана и плановый период - промежуток времени, на который строится оперативно-календарный план. В цехе формируется план по запуску в производство и по выпуску изделий. Задается интервал запуска в производство - не раньше, чем полуфабрикаты поступят из предыдущего цеха, и не позже, чем требуется для выпуска заказа в срок. План запуска в производство согласуется с планом подготовки производства. По плану цеха строятся задания для производственных участков, групп оборудования и рабочих мест.
Синхронно с планами для производства формируются планы по обеспечению инструментом, оснасткой, комплектующими изделиями, заготовками.
В системах АСУП было принято разделять, с одной стороны, планирование потребности в продукции, узлах, полуфабрикатах, а с другой, - планирование обеспечивающих подразделений (потребности в инструменте, оснастке, заготовках, комплектующих изделиях). На практике оперативное планирование затрагивало готовую продукцию, узлы, полуфабрикаты и незавершенное производство. Планирование обеспечивающих подразделений проводилось в рамках отдельных «задач» АСУ и выполнялось обобщенно, по календарно-плановым нормативам, без привязки к заказам на изготовление продукции определенной номенклатуры. При этом многие задачи снабжения исключались из оперативного планирования, решались несколько раз в год без привязки к фактическим срокам выполнения заказов, что приводило к ряду проблем для предприятия. Например, многократно завышались оборотные средства, росли складские запасы, но возникали аварийные нехватки по отдельным позициям. В то же время система планирования не могла диагностировать реальный избыток или недостаток комплектующих изделий и материалов для конкретного заказа.
С точки зрения современных западных систем планирования - MRP/MRP II - эти проблемы могут быть решены при объединении функции планирования продукции и ресурсов при условии «зависимых потребностей» и регистрации требуемых материальных ресурсов и норм их расхода в спецификации состава изделия.
Многообразие производственных условий обусловливает вариантность алгоритмических решений систем оперативного планирования. Влияние на них оказывают многие факторы, например, серийность производства и его предметная или технологическая специализация, характер подачи деталей из цеха: работа производства на сборку, на склад или передача в следующий цех, передача по инициативе потребителя или производителя - «толкающая» или «тянущая» система, и др.
Таким образом, можно сделать вывод, что в традиционных системах отсутствует единый процесс производственного планирования. А теоретическая база и математический аппарат производственного планирования были хорошо разработаны в СССР и продолжают использоваться на ряде предприятий.
При переходе от ручного планирования к автоматизированному планирование производства было централизованным и выполнялось на уровне дирекции и в вычислительном центре - отделе АСУ.
При этом, в силу ограниченности вычислительных мощностей и ориентации руководства предприятия на интегральные производственные показатели, централизованное планирование на практике было укрупненным. Сказанное выше описывает реальную ситуацию с производственным планированием на многих предприятиях.
Таким образом, использование автоматизированных систем управления производством на отечественных предприятиях подтверждает то, что:
) традиционные отечественные методы производственного планирования подтвердили свою жизнеспособность и продолжают применяться;
) ряд проблем при реализации традиционных систем производственного планирования в АСУП был связан с ограничениями со стороны вычислительных платформ и архитектур программных систем, с вопросами согласования исходных данных и с возможностями интеграции автономных программных систем, а не с изъянами в методологии планирования;
) вместе с тем разрывы при реализации единой системы планирования вели к тому, что управленческий персонал разных уровней оперировал разной информацией. Это порождало условия для «непрозрачности» учета и расчета себестоимости продукции, что вызывает особые трудности внедрения новых систем при переходе к «прозрачной» среде.
На смену традиционным методам планирования будут приходить новые системы, но при этом компоненты производственного планирования - как «интеллектуальная» часть АСУП - должны сохраниться при миграции на современные платформы и при совместной эксплуатации с системами планирования из новых интегрированных систем. В частности, могут сохраниться имеющиеся эвристические алгоритмы сменного планирования, системы диспетчирования, обеспечивающие интеграцию с системами управления технологическими процессами.
Для принятия решений о функциональной архитектуре интегрированных систем управления при их адаптации на отечественных предприятиях необходимо более детальное рассмотрение западных методов производственного планирования при их сопоставлении с традиционными отечественными.
Поэтому необходима дальнейшая структуризация MRP II - ERP модели в соответствии с традиционными методами планирования, используемыми на отечественных предприятиях, стандартизация пользовательского интерфейса и информационных взаимосвязей между различными компонентами системы. Для этого необходимо, чтобы при разработке различных модулей непосредственное участие в этом процессе принимал специалист в данной области, занимающийся данным вопросом на предприятии, под которое адаптируется система управления. Для разработки этих относительно локальных модулей не потребуется больших инвестиций и привлечения уникальных (и дорогих) консультантов и проектировщиков.
1.3 Бизнес-план: основные разделы и порядок разработки
Одной из распространенных форм планирования для предпринимательских структур является бизнес-планирования. Бизнес-планирование является процессом разработки плана (бизнес-плана) по вложению капитала в предпринимательскую деятельность (в бизнес) и его расширенного воспроизводства в хозяйственных процессах путем реализации предпринимательских идей. Бизнес-план это письменный документ, в котором изложена сущность предпринимательской идеи, способы и средства ее реализации, а также окупаемости и прироста будущего вложения капитала (ценностей), обусловлено рыночные, товарные, производственные, организационные, финансовые, управленческие и другие аспекты, возможные риски , результаты, последствия и перспективы.
Возникновение любой предпринимательской идеи ставит много разнообразных вопросов: кто выступает как конкретные потребители, которым является рынок продукта предприятия, какие средства необходимы для реализации проекта, оправдывает себя проект экономически подобное. Для получения ответов на эти вопросы и составляется бизнес-план.
Бизнес-план - это письменный документ, в котором изложена сущность предпринимательской идеи, пути и средства ее реализации и охарактеризованы рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им. Бизнес-план подытоживает деловые возможности и перспективы, объясняет, как эти возможности могут быть реализованы существующей командой. В бизнес-плане формулируются перспективы и текущие цели реализации идеи, оцениваются сильные и слабые стороны бизнеса, приводятся результаты анализа рынка и его особенностей, излагаются подробности функционирования предприятия в этих условиях, определяются объемы финансовых и материальных ресурсов для реализации проекта.
Бизнес-план дает возможность определить жизнеспособность фирмы в условиях конкуренции, прогнозирует процессы развития производства, конкретизирует пути достижения цели и преодоления препятствий, является фактором, стимулирующим интересы потенциальных инвесторов в их поисках вкладывания средств в развитие производства.
В рыночной системе хозяйствования бизнес-план выполняет две важнейшие функции:
) внешнюю - ознакомить разных представителей делового мира с сущностью и основными аспектами реализации конкретной предпринимательской идеи;
) внутреннюю (жизненно важную для деятельности самого предприятия) - проработать механизм самоорганизации, то есть целостную, комплексную систему управления реализацией предпринимательского проекта. Традиционно бизнес-план рассматривается как инструмент привлечения необходимых для реализации проекта финансовых ресурсов. Внешние инвесторы и кредиторы никогда не будут вкладывать деньги в бизнес, если не ознакомятся с тщательно подготовленным бизнес-планом. Такой план должен убедить потенциальных инвесторов в том, что предпринимательский проект имеет четко определенную стратегию успеха и заслуживает финансовую поддержку.
Не менее важна и внутренняя функция бизнес-плана, в рамках которой можно выделить два направления его применения:
) как инструмента стратегического планирования и оперативного управления деятельностью предприятия. Разработка бизнес-плана требует определения не только стратегических направлений и целей деятельности, но и оперативных действий для достижения таких. То есть бизнес-план является основой текущего планирования всех аспектов деятельности предприятия, он способствует более глубокому осознанию работниками личных задач, связанных с общим для них бизнесом;
) как механизма анализа, контроля и оценки деятельности предприятия. Бизнес-план дает возможность анализировать, контролировать и оценивать успешность деятельности в процессе реализации предпринимательского проекта, выявлять отклонения от плана и своевременно корректировать направления развития бизнеса.
Таким образом, в условиях рыночной системы хозяйствования бизнес-план - это активный рабочий инструмент управления, отправная точка всей плановой и исполнительной деятельности предприятия; это документ, который определяет оптимальные по времени и наименее рискованные пути реализации предпринимательского проекта.
Степень детализации бизнес-плана зависит от характеристики фирмы независимо от того, принадлежит она к сфере услуг или к производственной сфере. Специфика бизнес-плана состоит в том, что это комплексный документ, отражающий все основные аспекты предпринимательского проекта. В нем рассматривается широкий круг проблем, на которые может натолкнуться предприниматель и определяются способы их решения. Одновременно следует отметить, что принципы управления с помощью бизнес-плана предусматривают необходимость учета в процессе разработки конкретного бизнес-плана многих специфических для данного предпринимательского проекта факторов. Следовательно появляется возможность классифицировать бизнес-планы по определенным признакам:
) по сфере бизнеса (производство, строительство, розничная и оптовая торговля, оказание услуг, посредническая деятельность и т.д.);
) по масштабам бизнеса (крупный, средний, малый);
) по характеристикам продукта бизнеса (традиционный, принципиально новый, производственно-технического или потребительского назначения).
В пределах каждой классификационного признака можно отделять и разрабатывать:
а) полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта (для потенциальных партнеров и инвесторов);
б) бизнес-план фирмы (для совета директоров или собрания акционеров):
в) бизнес-план структурного подразделения (для высшего руководства фирмы).
Могут также составляться специальные (сокращенные) бизнес-планы для определенного круга заинтересованных лиц, а также бизнес-планы развития конкретного региона для органов с бюджетными полномочиями.
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, который используется во всех сферах предпринимательства. Многие бизнесмены его недооценивают. Они не представляют, насколько наличие удачного бизнес-плана способно помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планы на будущее, составить аналитические таблицы, по которым можно будет оценивать, как развивается дело. Бизнес-план побуждает предприятие тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия. Наверняка в этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробелов, устранению которых придется уделить большое внимание. Там, где с такими проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от начинания еще до того, как в него будут вкладываться средства.
Цель разработки бизнес-плана - спланировать деятельность организации на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает решить следующие задачи:
определить конкретные направления деятельности предприятия, целевые рынки и место предприятия на этих рынках;
сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели предприятия, стратегии и тактике их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены предприятием потребителям. Оценить затраты по их созданию и реализации;
выявить соответствие существующих кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
определить состав маркетинговых мероприятий предприятия по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.д.;
оценить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;
предусмотреть трудности, "подводные камни", которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.
Основные функции бизнес-плана представлены в таблице 1.1.
Планирование деятельности предприятия с помощью бизнес-плана сулит немало выгод, в частности:
заставляет руководителей фундаментальное изучить перспективы предприятия;
определяет показатели деятельности предприятия, необходимые для последующего контроля;
Побуждает определить свои цели и пути их достижения;
делает предприятие более подготовленным к внезапным изменениям рыночных ситуаций;
четко формулирует обязанности и ответственность всех руководителей предприятия.
Таблица 1 - Основные функции бизнес-плана
БИЗНЕС-ПЛАНВнутренняя средаВнешняя средаРазработка стратегии (концепции) развития предприятия, конкретизация отдельных направлений ее деятельностиПривлечение для реализации проектов инвестицийРазработка и осуществление проектов создания новых продуктов (услуг)Обоснование для включения проектов в государственные (региональные) программы и получение средств из централизованных источниковОценка внутреннего научного, технического, производственного и коммерческого потенциала предприятия и выявление резервовПолучение внешнего финансированияПодготовка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий и приобретение оборудованияОбеспечение успешной реализации акций фирмы на фондовом рынкеПодбор новых и переобучение собственных сотрудниковОрганизационно-финансовое обоснование необходимости создания совместных производств, предприятий с использованием иностранного капитала и других форм совместной деятельностиКонтроль за финансовыми результатами деятельности предприятияРазработка и осуществление мероприятий по созданию финансово-промышленных группМероприятия по снижению степени риска в деятельности фирмыФормирование благоприятного имиджа предприятияПлан мероприятий предупреждения банкротства и выхода из кризисных ситуацийПодготовка и проведение сбора акционеров предприятия
Главное преимущество бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план даст перспективу развития предприятия, то есть в итоге, даст ответ на вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли она доходы, которые окупят все затраты сил и средств.
Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при решении таких актуальных вопросов, как:
подготовка заявок существующих и вновь создаваемых фирм на получение кредитов;
обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;
открытие нового дела, определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;
перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых видов, направлений и способов осуществления коммерческих операций;
составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и облигаций) приватизируемых и частных фирм;
выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.
В зависимости от направленности и масштабов задуманного дела объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться в достаточно большом диапазоне, т.е. степень детализации его может быть очень разной. В одном случае бизнес-план требует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствует. В другом - бизнес-план нужно разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинговые исследования.
При составлении бизнес-плана важно участие в этом процессе принадлежит именно менеджеру. Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько существенна, что многие зарубежные предприятий и инвестиционных фондов отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был подготовлен консультантом «со стороны», а руководителем лишь подписан.
Бизнес-план - документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на 3-5 лет. Для первого и второго годов основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке (а по возможности даже в помесячной разрезе). Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями. Итак, основным звеном в управлении деятельностью выступает составление бизнес-плана, в котором формулируется политика предприятия в целом и в основных сферах его деятельности, в частности в отраслях кредитной, депозитной, инвестиционной деятельности, в работе с клиентами, по разложения сети предприятий-корреспондентов, создание отделений, филиалов и т.п. - То есть непосредственно в сфере маркетинга.
Бизнес-план всегда имеет сугубо индивидуальный характер. Его приспосабливают к конкретным особенностям и потребностям данного предприятия в зависимости от разработки плана, который составляется на момент политического и экономического положения страны, состояния законодательства, а также особенностей конкуренции. В плане учитываются результаты деятельности предприятия за предыдущий период. Можно рекомендовать следующую структуру бизнес-плана коммерческого предприятия.
И. Общая часть
. Обзор политического, экономического и правового положения страны.
. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке.
. Исследование результатов деятельности предприятия за предыдущий период.. Бизнес-план
. Основные цели и приоритеты предприятия на будущий год. Задачи в области маркетинга.
. Программа практической реализации намеченного (приводится привязка к подробных планов подразделений).. Ресурсы.
. Персонал.
. Рабочие помещения.
. Акционерный капитал.
. Другое.
Бизнес-план представляет собой документ, который формируется в предприятие в целях осуществления эффективного управления ресурсами, обеспечения получения максимальной прибыли при сохранении устойчивости предприятия, на основании которого принимаются решения руководством предприятия. Бизнес-план является документом и состоит из финансовой и организационной частей.
При этом под финансовой частью бизнес-плана предприятия понимается система финансовых показателей работы предприятия, построенная на период действия бизнес-плана, который служит эталоном для финансовых показателей в будущем при принятии управленческих решений.
Под организационной частью бизнес-плана предприятия понимается система мероприятий, запланированных к осуществлению на период действия бизнес-плана, с помощью которых станет возможным выполнение финансовой части бизнес-плана.
Для разработки финансовой части бизнес-плана оценивают такие элементы, составляющие структуру плана:
план прироста пассивов предприятия - содержит запланированную динамику изменения ресурсной базы предприятия на период действия бизнес-плана;
плановые структуры пассивов и активов, а также доходов и расходов по подразделениям предприятия - содержат состав плановых показателей (величину, доходность (себестоимость), удельный вес в общей структуре, процент прироста (снижения)) по каждой категории ресурсов, а также вложений предприятия. Плановые структуры состоят на период действия бизнес-плана и рассчитываются в виде среднемесячных значений;
платежный бюджет доходов и расходов - содержит сводные показатели по доходам и расходам предприятия на период действия бизнес-плана;
план доходов, получаемых без отвлечения ресурсов, содержит плановые показатели (величину, удельный вес в общей структуре), определяющих планируемое структуру доходов, для получения которых не предусматривается выделение ресурсов;
план расходов, понесенных не с привлечения ресурсов, содержит плановые показатели (величину, удельный вес в общей структуре), определяющих планируемое структуру расходов, связанных с основной деятельностью предприятия, но не связанных с оплатой привлеченных ресурсов;
планируемая структура «платных» пассивов - содержит показатели распределения ресурсов предприятия (величину, себестоимость, удельный вес в общей структуре) по категориям поступления средств для целей расчета планируемых процентных расходов при формировании бюджета предприятия;
планируемая структура «работающих» активов - содержит показатели размещения ресурсов предприятия (величину, доходность, удельный вес в общей структуре) по категориям вложений для целей расчета планируемых процентных доходов для формирования бюджета предприятия;
плановый смета расходов - содержит расшифровку сумм расходов, не связанных с основной деятельностью предприятия и преследует основную цель - расчет планируемых расходов.
Для разработки организационной части бизнес-плана прорабатываются следующие элементы:
организационные планы по подразделениям - содержат перечень намеченных на срок действия бизнес-плана мероприятий, обоснование необходимости их осуществления, а также сроков их выполнения;
сводный организационный план по предприятию - содержит сводный перечень намеченных подразделениями предприятия мероприятий.
1.4 Перспективное планирование
Перспективное планирование - основа стратегического управления предприятием.
В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).
Объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).
По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем. Во многих фирмах принята следующая структура перспективного плана (5-летнего):
. Цели развития фирмы.
. Инвестиции и обновление производства.
. Улучшение использования ресурсов.
. Совершенствование управления.
. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути их решения.
. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами.
. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.
Цель такого планирования - согласование различных направлений развития фирмы.
Перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:
. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.
. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
. Целевые программы по стратегическим зона хозяйствования.На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.
Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).
1.5 Оперативное планирование
Планирование - это умение определять цели, результаты деятельности и ресурсы, необходимые для достижения конкретной цели предприятия.
Оперативное планирование на современном промышленном предприятии является важным этапом системы планирования, определяющей эффективность производства.
Производственный опыт показывает, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, в свою очередь, является причиной тяжелого финансово-экономического положения вплоть до банкротства.
Проблемы оперативного планирования на предприятиях заключается в недостаточной методической проработке процедуры данного вопроса при разнообразии отраслевых особенностей.
Основные задачи календарного планирования: обеспечение ритмичного производства в соответствии с установленными объемами и номенклатурой продукции, а также сокращении сроков ее изготовления и поставки, что способствует сокращению незавершенного производства и ускорению оборачиваемости оборотных средств; рациональному использованию оборудования, рабочей силы и ресурсов.
Оперативное планирование на промышленном предприятии включает календарное планирования продукции и диспетчеризацию планов, что определяет эффективность производства.
В календарное планирование входят плановые нормативы; планы-графики производства, расчеты загрузки оборудования и доведение производственных заданий до подразделений и рабочих мест предприятия.
Указанный граф (сеть) в приложении к сетевому планированию имеет две формы: прямую сеть, в которой вершинам ставятся в соответствие события, а дугам - работы; сопряженную сеть, где вершинам ставятся в соответствие работы, а дугам - связи.
При определении целесообразности использования той или иной формы сетевого графика следует учитывать объем сети и методы ведения расчетов.
2. Организация производства зерна
.1 Местоположение, размеры, организационная структура и специализация предприятия
Федеральное государственное унитарное предприятие «учхоз «Рамзай» ПГСХА» было организовано в 1959 году и расположено в центральной части Пензенской области - в юго-восточной части Мокшанского района в 17 километрах от рабочего поселка Мокшан и в 25 километрах северо-западнее г. Пензы, связана с ним, как и с районным центром асфальтированной автострадой Москва-Самара. Таким образом, учебное хозяйство близко расположено как от районного центра, так и от Пензенской сельскохозяйственной академии, непосредственно которому она подчиняется. Оно является основной базой для производственной практики студентов и научно-исследовательской работы кафедр академии.
Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Федеральное государственное унитарное предприятие «учхоз «Рамзай» ПГСХА» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской федерации. Целью данного предприятия является объединение материальных и финансовых ресурсов учреждения для организации производства сельскохозяйственной продукции, повышение конкурентоспособности и эффективности производства, улучшения качества производимой продукции, внедрение прогрессивных технологий и проектов и на этой основе получения прибыли.
2.2 Размеры и организационно-экономическое значение для предприятия изучаемой отрасли
Таблица 2 - Уровень и структура себестоимости основных видов продукции
ед.изм2001020112011 к 2010 гМатериальные затратытыс.руб50 65450 422-232семенатыс.руб2 9023 410508корматыс.руб20 50822 0231 515проч.продукция с/хтыс.руб3 0970-3 097минеральные удобрениятыс.руб000химич.ср-ва защиты растенийтыс.руб18524964электроэнергиятыс.руб4 5755 357782топливотыс.руб1 263452-811нефтепродуктытыс.руб8 0578 575518зап.части и материалытыс.руб6 4176 815398зоо.вет.обслуживаниетыс.руб578535-43услугитыс.руб3 6503 541-109Оплата трудатыс.руб14 10416 1542 050Отчисления на социальные нуждытыс.руб3 1733 635462Страховые платежитыс.руб0Прочие затратытыс.руб1 025551-474Всего затраттыс.руб73 42075 7052 285Валовая продукция в фактических ценахтыс.руб74 14582 0607 915растениеводствотыс.руб29 67130 7171 046животноводствотыс.руб44 47451 3436 869
В целом по структуре производственной себестоимости за последние 2 года существенных изменений не произошло.
Таблица 3 - Производственная себестоимость продукции
ед.изм200920102010 к 2009гСебестоимость зернаруб/ц288,00571,20283,20Себестоимость молокаруб/ц794,281023,42229,14Себестоимость прироста КРСруб/ц8 931,219639,50708,29Себестоимость прироста свинейруб/ц0,000,000,00
В условиях рыночной экономики и значение снижения себестоимости продукции резко возрастает, поскольку это позволяет:
увеличить прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия, а следовательно, создать возможности не только для простого, но и для расширенного воспроизводства;
улучшить материальное стимулирование работников, лучше решать социальные задачи;
улучшить финансовое состояние предприятия;
снизить цены на свою продукцию, тем самым повысить ее конкурентоспособность и увеличить долю рынка сбыта.
2.3 Структура посевов, организация системы севоборотов, мероприятия по повышению плодородия почв
Основываясь на результатах оценки особенностей функционирования АПК и идентификации его конкурентных преимуществ, возможно, сделать вывод о наличии в регионе потенциала для увеличения объемов производства сельскохозяйственной продукции, что позволит обеспечить население и рекреантов продовольствием, а также увеличить экспорт сельскохозяйственной продукции. В этой связи необходимо создать организационно-экономические условия для рационального использования земельных, водных, лесных ресурсов, развития овощеводства, выращивания плодов, ягод и винограда, эфиромасличного производства и животноводства как отраслей специализации АПК региона. Использование конкурентных преимуществ АПК региона требует развития производственной, рыночной, транспортной и социальной инфраструктуры сельской местности.
Так, рациональное использование земельных ресурсов как главного фактора сельскохозяйственного производства предполагает повышение уровня экологизации и рационального использования водных и лесных ресурсов, вовлеченных в сельское хозяйство. При (этом необходимо повысить эффективность использование воды посредством применения подкроновых и капельных средств полива, что позволит увеличить площадь орошаемых земель. С целью сохранения и повышения уровня плодородия почв, следует совершенствовать способы обработки почвы, учитывая научные достижения в сфере земледелия, что позволит создать рациональную структуру посевных площадей и увеличить урожайность сельскохозяйственных культур.
Внедрение адаптивно-ландшафтных систем земледелия, соответствующих природно-климатическим условиям регионов Крыма, позволит снизить деградацию почв сельскохозяйственных угодий, а также сохранить их естественное плодородие.
Учитывая высокий уровень морального и физического износа основных средств агропромышленного комплекса, необходимо создать современные схемы (лизинговые компании, инвестиционные фонды, земельный банк и др.) обновления материально-технического обеспечения сельского хозяйства на основе межхозяйственной кооперации. Поэтому важная роль при этом соответствует системе государственного управления, позволяющей осуществлять контроль состояния почв и использования объемов минеральных удобрений, а также регулирование отношений землепользования и подготовки кадров технических специальностей для аграрного производства.
В настоящее время необходима модернизация основных производственных фондов, используемых в агропромышленном производстве, что позволит использовать инновационные технологии выращивания гидробионтов и племенных репродукторов.
С целью развития конкурентных преимуществ предприятий агропромышленного комплекса, необходимо создать условия для эффективного функционирования производственной, рыночной и транспортной инфраструктуры в сельской местности, что позволит сформировать новые рынки сбыта, а также сократить затраты на сбыт сельскохозяйственной продукции. Это предполагает создание механизмов привлечения инвестиций в строительство современных перерабатывающих предприятий, хладокомбинатов, складских, а также специализированных транспортных предприятий, что позволит обеспечить длительное хранение сельскохозяйственной продукции и ее переработку.
Для повышения эффективности функционирования АПК, следует развивать межхозяйственную сбытовую кооперацию посредством создания сети оптовых рынков сельскохозяйственной продукции, активизации экспортной деятельности аграрных предприятий, что будет способствовать увеличению доли готовой продукции и продукции с высокой степенью переработки в производстве АПК. При этом роль государства будет заключаться в формировании продовольственных резервов, в регулировании ценовой политики на рынке посредством осуществления региональных государственных закупок сельхозпродукции. На уровне региональной политики необходимо предусмотреть привлечение внебюджетных источников к финансированию АПК, осуществление микрокредитования сельскохозяйственного производства, а также создание сети государственных и негосударственных консультационных центров по вопросам инвестирования в АПК региона.
В направлении повышения производительности земледелия необходимо увеличить производство сельскохозяйственной продукции, что позволит обеспечить продовольственную безопасность региона, посредством:
восстановления орошаемых земель на площади не менее 110-113 тыс. га. и расширения системы капельных способов полива;
принятия европейских стандартов использования воды и программы «Питьевая вода»;
сохранения и восстановления дренажной системы в зонах подтопления и подъема грунтовых вод;
передачи внутрихозяйственных и межхозяйственных мелиоративных систем водохозяйственного строительства в концессию;
внедрения прямого (нулевого) посева полевых культур, интегрированной системы защиты растений, повышения почвенного плодородия (внесение оптимальных норм минеральных и органических удобрений);
организации мониторинга экологического состояния поверхностных вод, которые используются в сельскохозяйственном производстве;
внедрения инновационных эколого-ресурсо-, сберегающих и почнозащитных технологий, биологизации земледелия;
активизации инструментов кредитной политики посредством создания земельного банка, системы страховой защиты сельскохозяйственного производства и государственных программ финансирования развития АПК;
оптимизации структуры посевных площадей, инвентаризации и зонирования земель целевого назначения, изъятия из интенсивного использования деградированных, малопродуктивных и загрязненных сельскохозяйственных угодий.
В направлении развития производственной, рыночной и транспортной инфраструктуры сельской местности необходимо создать условия для оптимизации затрат производителей сельскохозяйственного сырья и продукции посредством:
создания экологически чистых сырьевых зон;
строительства современных холодильников с регулируемой газовой средой;
развития специализированных транспортных предприятий и создания сети потребительской кооперации;
создания перерабатывающих предприятий малой и средней мощности модульного типа;
создания сети оптовых рынков сельскохозяйственной продукции.
В направлении развития социальной инфраструктуры сельской местности необходимо создать условия для повышения уровня жизни населения, что требует реализации комплекса мероприятий, предусматривающих:
обеспечение сельских населенных пунктов централизованными системами газо- и водоснабжения;
оптимизацию мелиоративного состояния территории в зонах подтопления;
развитие сети дорог с твердым покрытием и расширение сети автобусного сообщения;
строительство индивидуальных жилых домов;
использование существующей сети заведений образования для обучения на основе новейших достижений науки, техники, технологий (NO-Till).
В настоящее время актуализируется необходимость разработки и реализации региональных моделей реформирования и функционирования АПК, учитывая природно-ресурсный потенциал и региональные особенности организации агропромышленного производства. При этом необходимо создавать условия для развития местного самоуправления и предпринимательской деятельности, что позволит решать социальные и экологические проблемы в сельской местности, а также рационально использовать природные ресурсы территории. Это явилось основанием для разработки механизма реализации стратегических задач развития АПК, включающих задачи и функции управления.
Так, механизм реализации стратегических задач развития АПК предусматривает выявление проблем развития АПК посредством оценки компонентов природно-ресурсного потенциала региона как основного фактора, предопределяющего особенности развития комплекса, оценки структуры АПК, диагностики тенденций развития в контексте продовольственной безопасности региона. Основываясь на результатах данного этапа, возможно, определить конкурентные преимущества АПК региона, емкость рынка сельскохозяйственной продукции, степень его концентрации и приоритетную специализацию. Это позволяет сосредоточить управляющие воздействия на создании условий для максимального соответствия особенностей структуры АПК внутренним и внешним факторам, реализации региональных интересов населения и предприятий комплекса, обеспечения соответствующего уровня продовольственного потребления населения региона.
Учитывая целесообразность использования в качестве инструмента стратегического планирования развития АПК региона, кластерного подхода, определение стратегических направлений развития комплекса предполагает выявление региональных и локальных кластеров, что позволит разработать оптимальные методы и инструменты регионального регулирования. Следует отметить, что основу региональной аграрной политики должна составлять необходимость развития рыночной среды АПК, инфраструктуры аграрного рынка, регулирование ценовой политики, учитывая уровень конкуренции, соотношение спроса и предложения, а также рыночную психологию населения и предпринимателей.
Принимая во внимание международный опыт развития сельскохозяйственной деятельности, следует отметить, что специфика данной деятельности предполагает активное участие государства в обеспечении агропромышленной сферы бюджетными ресурсами, что позволит решать проблемы социально-культурного развития сельских территорий и обеспечения материально-техническими средствами агропромышленного производства.
.4 Состав и характеристика используемых в отрасли производственных фондов
Таблица 4 - Размеры и производственный потенциал
ед.изм201020112011 к 2010гОбщая земельная площадьга7 2397 221-18в т.ч.с/х угодьяга5 4855 467-18из них пашняга4 4764 458-18в т.ч. пашни на 1 работникага20,320,40под зерновымига2 4002 4000под кормовымига1 7801 7800под картофелемга000под овощамига000чистый парга296278-18Поголовье КРС на конец годагол1 9391 98243в т.ч.на 100 га с/х угодийгол35,436,30,9на 1 работникагол8,89,10,3из них коровгол7007000коровы в % к стаду КРС%36,135,3-0,8поголовье свиней на конец годагол000поголовье лошадей на конец годагол19212пчелосемей на конец годашт000
Площадь 7239 га . в т.ч. 5485 га сельскохозяйственные угодья; из них пашня - 4476 га, сенокосы - 191 га, пастбища - 818 га. Остальную площадь занимают прочие земли.
В 2010 году было произведено 4018 тонн зерна, средняя урожайность составила 17,2 ц с га; в 2009 году - 3946 т с урожайностью 16,4 ц с га, на повышение урожайности повлияло в основном, что было значительно больше закуплено и внесено минеральных удобрений.
Таблица 5 - Реализация продукции и её финансовый результат
ед.изм201020112011 к 2010 гПродано зернатонн807984177молокатонн2 6672 71245мяса (+забай) в живом весетонн248174-74Цена реализации без НДС зернаруб/кг3,162,79-0,37молокаруб/кг8,5712,754,18мяса (+забой) в живом весеруб/кг49,2750,150,88Выручка от реализациитыс.руб38 45247 0478 595в т.ч.с/х продукциитыс.руб37 79846 2228 424зернотыс.руб2 5542 743189молокотыс.руб22 85734 57311 716мясо (+забай) в живом весетыс.руб12 2158 741-3 474Структура товарной продукции (работ,усл)%1001000,0в т.ч.с/х продукция%98,398,2-0,1зерно%6,65,8-0,8молоко%59,473,514,0мясо (+забой) в живом весе%31,818,6-13,2Прибыль(-убытки)тыс.руб6 35613 3907 034из них по реализациитыс.руб-1 4532 4503 903в т.ч.с/х продукциитыс.руб-1 5202 3713 891зернотыс.руб82-409-491молокотыс.руб1 6756 8185 143мясо (+забой) в живом весетыс.руб-3 277-4 012-735Себестоимость товарной продукциитыс.руб39 90544 5974 692Рентабельность по балансовой прибыли%15,930,014,1из них по реализации%-3,65,59,1в т.ч.с/х продукции%-3,85,49,2зерно%3,3-13,0-16,3молоко%7,924,616,7мясо в живом весе%-21,1-31,5-10,4
Численность работающих на 01.01.2010 г. составила 221 человек, в т.ч. женщин 85 человек. Растет заработная плата, в среднем в 2011 году она составила 5289 рублей, что на 1975 рублей больше, чем в 2010 году.
Предприятие «учхоз «Рамзай» в настоящий момент времени находится в устойчивом финансовом состоянии, обладает достаточным запасом текущей ликвидности, имеет достаточное количество оборотных средств для погашения текущей кредиторской задолженности. На 1.01.2012 г. коэффициент текущей ликвидности равен 5,2, что выше нормативного.
Таблица 6 - Основные финансовые показатели предприятия «учхоз «Рамзай» (тыс. рублей)
Наименование показателя2009 год2010 год2011 годВыручка от реализации продукции, работ , услуг293873841238452Себестоимость продукции, работ, услуг-26781-36386-39905Валовая прибыль26062026-1453Проценты к получению074158Проценты к уплате-233-226-253Прочие доходы1132381278702Прочие расходы-11348-1332-570Прибыль (убыток) до налогообложения234886696584Текущий налог на прибыль-31-235-58Иные платежи из прибыли0-156-170Чистая прибыль (убыток)231782786356
Как видно из таблицы выручка от продажи товаров, работ, услуг возросла по сравнению с предыдущим годом. Значительно выросла и себестоимость реализованной продукции. Темпы роста себестоимости продукции превышают темпы роста цены реализации, что привело к уменьшению прибыли по основной деятельности.
Сократились внереализационные доходы, и в то же время снизились внереализационные расходы, что повлияло на конечный финансовый результат. За 2010 год получено чистой прибыли 8278 тыс.рублей, что на 5961 тыс.рублей больше предшествующего 2009 года.
Бухгалтерский учет оформляются приказом по учетной политике, ежегодно утверждаемым председателем кооператива. Бухгалтерский учет на предприятии ведется в журнально-ордерной форме. Методика обработки информации вручную, с применением специализированных регистров. Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением, в которое входят 6 бухгалтеров: главный бухгалтер; зам. главного бухгалтера; бухгалтер по животноводству; бухгалтер по оплате труда; бухгалтер по растениеводству; бухгалтер - кассир.
2.5 Организация основных трудовых процессов и уровень их механизации в отрасли
Организационная структура предприятия состоит из:
Транспортный цех имеет 350 единиц автомобилей, 72 единицы тракторов. Транспортный цех обеспечивает внутрихозяйственные транспортные работы, транспортировку продукции до пунктов сбыта.
Техническим обслуживанием и ремонтом электрооборудования занимается электроцех, обслуживанием и ремонтом канализационных сетей, водоснабжения и теплоснабжения - цех ТВС.
Ремонтно-строительный цех занимается ремонтом зданий и сооружений, а ремонтно-механический цех - монтажом технологического оборудования.
С целью обеспечения санитарно-гигиенических требований на предприятии оборудуют моечное отделение, в котором готовят моющие растворы и осуществляют их регенерацию. Для обеспечения ритмичной работы на производстве необходимо иметь запасы тары, инвентаря и складское помещение для их хранения.
Для создания нормальных условий труда при производственных участках должны быть размещены помещения служебно-бытового назначения.
Для малых предприятий целесообразно использовать комплекс оборудования типа мини-завод, завод модульного и контейнерного исполнения.
В основе организации управления производством в промышленности лежит производственно-территориальный принцип: весь аппарат управления по вертикали делится на ступени, определяющие последовательность подчинения органов управления снизу доверху. Каждую ступень возглавляет линейный руководитель, который является единоначальником, осуществляет общее руководство, несет ответственность за результаты работы, подчинен вышестоящему руководителю и получает распоряжения только от него.
В производственных объединениях линейными руководителями являются - генеральный директор объединения - директор предприятия - начальник цеха - мастер, бригадир; при бесцеховой структуре управления: генеральный директор - директор предприятия - мастер - бригадир (если на заводе не менее трех участков, то мастера участков подчиняются старшему мастеру, который в свою очередь - директору предприятия).
Число линейных руководителей в масштабе объединения или предприятия зависит от производственной структуры. Чем больше предприятий, а на предприятиях цехов, участков и бригад, тем больше линейных руководителей. Поэтому следует, стремиться к укрупнению подразделений, применению бесцеховой структуры, к уменьшению ступеней управления и, следовательно, к уменьшению количества линейных руководителей. Линейные руководители должны обладать опытом и знаниями, характерными для данной ступени. Чем выше ступень управления, тем больший объем знаний требуется от ее руководителя.
На каждой ступени управления по горизонтали образуются звенья управления - функциональные подразделения (отделы, бюро, отдельные исполнители), выполняющие определенные функции управленческой работы: техническая подготовка производства, планирование, организация труда и заработной платы, энергетическое и ремонтное обслуживание, учет и финансовая деятельность, комплектование и подготовка кадров, сырьевое и материально-техническое снабжение, сбыт продукции, контроль за качеством сырья, и. продукции, хозяйственное обслуживание.
Функциональные подразделения не имеют права отдавать приказы и распоряжения нижестоящим органам. Они подготовляют и разрабатывают решения и задания, которые вступают в силу после утверждения линейным руководителем. Чем крупнее предприятие, тем больше функциональных подразделений аппарата управления производством.
Общее руководство деятельностью производственного объединения осуществляет генеральный директор, который направляет деятельность входящих в объединение предприятий и организаций, несет полную ответственность за деятельность всего объединения.
Первым заместителем генерального директора является главный инженер объединения, которому подчинены отделы главного механика и главного энергетика, технический отдел, центральная лаборатория технохимического контроля, конструкторское бюро, бюро по охране труда и правилам безопасности, бюро технической информации, лаборатории и экспериментальные цехи.
Заместителями генерального директора по отдельным функциям управления являются также главный экономист, осуществляющий руководство отделами по планированию, организации труда и заработной платы, заместитель по материально-техническому снабжению и сбыту, которому подчинены сырьевой отдел, отделы снабжения и сбыта, транспортная служба, а также заместитель по капитальному строительству.
В производственных объединениях имеется коллегиальный орган управления - совет производственного объединения, в состав которого входят генеральный директор объединения, его заместители, директора предприятий и представители общественных организаций. Совет производственного объединения рассматривает проекты перспективных и текущих планов объединения и предприятий, отчеты об их выполнении, вопросы технического прогресса, капитального строительства, научной организации труда, совершенствования управления, материального и морального поощрения, развития социалистического соревнования и улучшения жилищно-бытовых условий работников объединения.
Организация работы предприятия и ответственность за его деятельность возложены на директора предприятия. На предприятиях молочной промышленности руководство основными производственными подразделениями он осуществляет через главного инженера или начальника производства. В его непосредственном ведении находятся также общезаводские управленческие подразделения, занимающиеся планированием, бухгалтерским учетом и финансами, контролем производства, подбором и комплектованием кадров. Директор предприятия от имени объединения заключает хозяйственные договоры, несет за них ответственность, в соответствии с законом распоряжается имуществом и средствами предприятия, организует прием, перемещение и увольнение кадров, применяет меры поощрения и взыскания.
Техническое руководство деятельностью предприятия осуществляет главный инженер. Он возглавляет работу по научным исследованиям на предприятии, совершенствованию техники и технологии, организации труда и производства. Наряду с директором главный инженер несет личную ответственность за качество выпускаемой продукции.
Функциональными органами управления производства являются следующие отделы: планово-экономический, труда и заработной платы, главного механика и главного энергетика, технический, бухгалтерия, финансовый, снабжения и сбыта, производственная (технологическая) лаборатория, кадров.
Планово-экономический отдел разрабатывает перспективные и годовые, квартальные и месячные планы, доводит плановые задания до предприятий (цехов). На основании оперативного и статистического учета работники отдела анализируют выполнение плана по всем показателям по предприятию в целом и подразделениям; изыскивают резервы увеличения объемов выпускаемой продукции, роста производительности труда, снижения себестоимости продукции, увеличения фондоотдачи основных производственных фондов и повышения эффективности производства в целом, намечают мероприятия по их использованию в плановом периоде.
Отдел труда и заработной платы изучает трудовые процессы, устанавливает нормы труда (нормы времени, нормы выработки и др.), определяет степень их выполнения по цехам, бригадам и отдельным исполнителям, устанавливает и пересматривает расценки, организует правильное применение форм и систем заработной платы, положений о премировании, разрабатывает мероприятия по научной организации труда, анализирует выполнение плана по труду. Совместно с профсоюзным комитетом отдел готовит и осуществляет мероприятия по развитию социалистического соревнования и мобилизации трудящихся на принятие повышенных обязательств, контролирует выполнение коллективного договора.
Отдел главного механика организует правильную эксплуатацию оборудования, монтаж вновь поступающих машин и аппаратов, планово-предупредительный ремонт и модернизацию оборудования.
Отдел главного энергетика обеспечивает бесперебойное снабжение производства энергией всех видов, руководит эксплуатацией энергетических установок, организует своевременный их ремонт, разрабатывает и осуществляет мероприятия по экономии расхода энергии. На небольших и средних предприятиях функции энергетического обслуживания выполняются отделом главного механика.
Технический отдел занимается перспективными и текущими вопросами технической и организационной подготовки производства, внедрением в производство новой техники и технологии, разрабатывает рабочие чертежи и технические условия на средства механизации, приспособления и инструменты, учитывает и внедряет рационализаторские предложения.
Бухгалтерия ведет учет основных фондов, сырья, материалов, топлива и готовой продукции, составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции, бухгалтерские отчеты и балансы, осуществляет контроль за сохранностью социалистической собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением режима экономии и хозяйственного расчета.
Финансовый отдел составляет финансовые планы, заявки на получение кредитов, разрабатывает мероприятия по укреплению платежеспособности предприятия, организует своевременное перечисление денежных средств поставщикам сырья, материалов и оборудования, выполнение обязательств перед Государственным бюджетом, по возврату кредитов, следит за поступлением средств от покупателей и вышестоящих организаций. На небольших и средних предприятиях финансовую работу выполняют отдельные исполнители бухгалтерии.
Отдел снабжения составляет планы снабжения материалами, оборудованием, запасными частями и топливом, организует своевременное их получение, доставку, хранение па складах и бесперебойное обеспечение ими производства.
Отдел сбыта разрабатывает планы поставок продукции, оформляет договора на ее реализацию, следит за выполнением договоров, изучает спрос на продукцию и требования потребителей к качеству и внешнему оформлению продукции. На небольших и средних предприятиях функции снабжения и сбыта выполняют отдельные исполнители.
Производственная (технологическая) лаборатория осуществляет контроль за качеством сырья и выпускаемой продукции, следит за соблюдением технологических инструкций, разрабатывает мероприятия по предупреждению брака, отгрузке недоброкачественной продукции и повышению качества сырья и продукции.
Отдел кадров подбирает кадры, оформляет их прием, перемещение и увольнение, ведет учет личного состава, разрабатывает мероприятия по ликвидации текучести кадров, организует воспитательную работу с молодыми рабочими, подготовку кадров и повышение их квалификации.
В связи с централизацией в объединениях функций по планированию, сырьевому, материально-техническому снабжению, сбыту готовой продукции, бухгалтерскому учету и финансовой деятельности, комплектованию и подготовке кадров численность аппарата управления производственных единиц в объединениях уменьшена и для их выполнения создаются группы из 2-3 человек или назначаются отдельные исполнители. Кроме того, создаются отделы, совмещающие несколько функций управления (планирование производства с организацией труда и заработной платы, техническая подготовка с ремонтом и энергетическим обслуживанием, учет с финансовой деятельностью, снабжением и сбытом).
.6 Организация труда и особенности оплаты в отрасли
Система стимулирования персонала, разработанная на предприятии, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ (Положение об оплате труда и материальном стимулировании), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников.
Разработка Положения по оплате труда не является обязательной, но исходя из своего предназначения представляется обоснованной. В том случае, если вопросы регулирования оплаты труда в полном объеме раскрыты в коллективном договоре организации, разработка Положения может и не производиться. При этом следует учитывать, что исходя из сложившейся практики в коллективном договоре закрепляются общие условия об оплате труда в организации (перечень выплат, порядок их установления), а для решения конкретных вопросов предназначен такой локальный нормативный акт, как Положение по оплате труда.
На возможность разработки Положения по оплате труда и регулирования им вопросов заработной платы указано в статьях 129 и 135 ТК РФ.
Однако основанием для разработки в каждой организации Положения по оплате труда в соответствии со статьей 8 ТК РФ являются заключенный в установленном порядке коллективный договор (соглашение), а также положения соответствующих нормативных правовых актов, действие которых распространяется на работников организации.
Разработка проекта Положения по оплате труда по решению руководителя организации поручается соответствующим должностным лицам организации.
Основными этапами разработки Положения об оплате труда являются:
. Создание комиссии по разработке Положения. Поскольку данное Положение является одним из основных локальных нормативных документов, при разработке и согласовании отдельных его пунктов необходимо участие руководителей структурных подразделений. Кроме того, к работе подключаются различные профильные специалисты отдела оплаты труда, отдела кадров, юридического отдела. Возглавляет комиссию, как правило, директор по персоналу.
.Определение субъектов, на которых распространяет свое действие Положение об оплате труда. По общему правилу персоналом признаются лица, состоящие с организацией в трудовых отношениях.
Положение об оплате труда не распространяется на лиц, оказывающих услуги по гражданско-правовым договорам. Другим субъектом является работодатель.
.Формулирование основных принципов организации оплаты труда. В регулировании социально-трудовых отношений основными принципами являются:
соблюдение норм законодательства;
равноправие сторон; - добровольность принятия обязательств;
недопущение принудительного или обязательного труда и дискриминации в сфере труда;
стабильность трудовых отношений.
. Определение структуры Положения и формулирование содержания разделов.
Обязательные требования к структуре Положения об оплате труда законодательно не утверждены. Тем не менее на практике структурно эти Положения, как правило, имеют следующие разделы.
Таблица 7 - Структура и содержание положения об оплате труда
РазделСодержание1.Общие положенияУказываются следующие сведения: -основные акты (законы, подзаконные акты, локальные акты организации), которыми регулируются вопросы оплаты труда в организации; -лицо, ответственное в организации за исчисление заработной оплаты работнику; -лицо, ответственное в организации за решение вопросов о премировании работников; -работники организации, на которых распространяется данное Положение об оплате труда; -правила и сроки предоставления работнику расчетного листка, форма которого устанавливается в приложении к этому Положению.2. Заработная плата работниковЗдесь приводятся: -требования к работнику, необходимые для начисления ему заработной платы; -нормы труда, если они прямо связаны с суммами выплачиваемой зарплаты; -система оплаты труда для отдельных категорий работников; -размеры заработной платы для отдельных категорий работников; -размеры доплат и надбавок для отдельных категорий работников; -порядок, место и срок выплаты заработной платы; -правила оплаты труда в условиях, отклоняющихся от нормальных. Эти правила могут быть выделены в отдельный раздел или подраздел данного раздела3.Премирование работников за основные результаты деятельностиВ этом разделе указываются: -виды премий; -показатели премирования; -размеры премий; -круг работников, которые могут рассчитывать на денежное поощрение; -сроки выплаты премий. Если в организации применяются различные дифференцированные премии, то все поощрения могут быть вынесены в отдельные разделы с сохранением раздела, содержащего общие правила о премировании4. Социальный пакетВ данном разделе указываются все виды социальных выплат и льгот: -дополняющих условия труда; -социальных; -имиджевых; -индивидуальных.5. Прочие условия оплаты трудаВ данном разделе описываются прочие вопросы оплаты труда. Они могут регулировать вопросы вступления Положения в силу, внесения в него изменений, лицо, ответственное за хранение данного Положения, и т.д.
При указании размеров оплаты труда необходимо учитывать нормы статьи 135 ТК РФ, системы оплаты и стимулирования труда, включая повышение оплаты за работу в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни, сверхурочную работу и в других случаях, устанавливаемое работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа работников.
При раскрытии принятой в организации системы тарифных ставок (окладов) приводятся тарифная сетка с указанием разрядов и тарифных коэффициентов, величины тарифной ставки по 1-му разряду тарифной сетки, а также порядок тарификации работ и присвоения работникам тарифных разрядов. Принятая в организации схема должностных окладов может предусматривать установление окладов исходя из присвоенного работнику тарифного разряда или занимаемой должности. Представляется возможным указывать ссылки на применение при установлении разрядов единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, а также единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.
Ряд организаций практикуют выплату «персональных» окладов, устанавливаемых отдельным работникам за достигнутые результаты в производственной деятельности или иные показатели.
Положение обязательно содержит визы согласования членов комиссии, ответственной за разработку положения. Положение подписывает руководитель комиссии и утверждает руководитель организации. Разработкой Положений о премировании занимаются, как правило, руководители внутрипроизводственных подразделений. Это позволяет учитывать особенности производственной деятельности, стоящие перед подразделением задачи, специфику применяемых форм и систем оплаты труда. Разработанные положения принимаются после согласования с руководителем предприятия и с профсоюзным комитетом, что обеспечивает их соответствие целям предприятия и требованиям социальной защищенности работников. Положения о премировании должны пересматриваться при заключении нового коллективного договора. Это позволяет осуществлять их корректировку в соответствии с изменением производственно-финансовой деятельности предприятия, появлением новых ориентиров при стимулировании трудовой активности работников.
Основными элементами премиальной системы, которые отражаются в Положении о премировании, являются: показатели условия премирования; источники выплаты премий.
В Положении о премировании предусматриваются также размеры (шкалы) и сроки премирования, а также круг премируемых работников.
Показатели и условия премирования делятся на основные и дополнительные. Выбор основных показателей определяется целью премиальной системы, их выполнение, как и соблюдение основных условий, являются обязательными для получения премии. При невыполнении основных показателей и условий премия не начисляется. Дополнительные показатели и условия во многом выполняют роль "корректоров", не допускающих, чтобы достижение основных показателей осуществлялось в ущерб другим сторонам деятельности. Выполнение дополнительных показателей и условий является основанием для получения премии в полном размере, при их невыполнении - размер премии уменьшается.
Показатели премирования могут быть абсолютными (выраженными в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения) и относительными (коэффициенты, проценты, индексы).
Важным является деление показателей премирования на количественные и качественные. К количественным показателям премирования относятся выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и повышению производительности труда, внедрению технически обоснованных норм и нормативов и т.д. Качественные показатели отражают не только улучшение качества выпускаемой продукции, но и положительные изменения, касающиеся других технико-экономических показателей работы предприятия. К таким показателям относятся: снижение трудоемкости продукции, экономия по сравнению с установленными нормами сырья, материалов, топлива, инструментов и других материальных ценностей; снижение нормируемых потерь сырья, топлива, энергии, коэффициент качества труда. Если в премиальной системе приняты качественные показатели премирования, то условиями действия этой системы должны быть количественные характеристики. И, наоборот, если показатели премирования являются количественными, то условия премиальной системы должны отражать требования достижения соответствующего уровня качества.
Основными источниками выплаты премий выступают фонд заработной платы, прибыль предприятия, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива, энергии.
Шкалы премирования увязывают выполнение или невыполнение конкретных показателей и условий с размером (процентом) премии или величиной его повышения-понижения.
Круг премируемых определяет категории работников, поощряемых по данной премиальной системе.
В соответствии с поставленной целью используются различные классификации премий и премиальных систем. Так, в зависимости от количества используемых в системе поощрения показателей и условий премирования различают простые и сложные системы, в зависимости от использования системы поощрения применительно к отдельным работникам или их группе - индивидуальные и групповые.
Положение о премировании может разрабатываться для предприятия и его структурных подразделений, а также для отдельных категорий работников, должностей, профессий, квалификационных групп отдельных профессий. Премирование может осуществляться с различной периодичностью: за месяц, квартал, полугодие, зависит от особенностей организации производства и труда, действующего учета и отчетности.
Разработка Положения о премировании предполагает установление краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных или специальных целей. Поставленные цели достигаются путем использования следующих систем премирования: за основные результаты деятельности, единовременное премирование, специальные системы премирования. Премирование за основные результаты деятельности называют текущим, выплаты осуществляются ежемесячно, единовременное премирование - разовым, предусматривающим выплаты по итогам года. Специальные системы премирования учитывают результаты деятельности, направленные на экономию конкретных видов материальных ресурсов, создание и внедрение новой техники и технологии, изменение конструкций и технических характеристик, а также время достижения этого результата.
От степени обоснованности выбранной системы в существенной мере зависит эффективность деятельности предприятия, способность оперативно реагировать на меняющиеся рыночные условия и конкурентоспособность.
При этом рекомендуется соблюдать следующие условия функционирования премиальной системы:
показатели премирования должны быть ориентированы на решение задач предприятия;
необходима оценка показателей премирования, обеспечивающая более высокое вознаграждение за труд большей напряженности;
число показателей и условий премирования, как правило, не должно превышать трех;
между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий;
способ определения премии и шкала премирования должны быть достаточно простыми;
напряженность показателей премирования должна периодически проверяться;
круг премируемых работников должен определяться их влиянием на показатели премирования;
источники выплаты премий должны соответствовать показателям и источникам премирования и полностью обеспечивать потребности в финансовых средствах, необходимых для выплаты премий;
премиальная система должна быть экономически обоснованной, что подтверждается оценкой эффективности ее применения.
При разработке положений по премированию представляется целесообразным заложить в них принцип трехступенчатости, распространенный на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой, согласно которому необходимо:
)на первой ступени начислять премии за выполнение показателей, характеризующих деятельность всего предприятия;
)на второй ступени на уровне структурных подразделений при премировании использовать конкретные показатели, характеризующие их деятельность: для бухгалтерии -выполнение своих служебных обязанностей, на высокопрофессиональном уровне, заключающееся в минимизации налогов с предприятия; для отдела сбыта - выполнение плана поступления денежных средств на расчетный счет предприятия; для транспортного отдела -выполнение плана по отправке грузов и др.;
)на третьей ступени использовать премии за выполнение индивидуальных показателей, характеризующих эффективность трудовой деятельности отдельного работника.
Премия является одним из самых гибких элементов, формирующих вознаграждение работников. В отличие от тарифных ставок и должностных окладов премия не является гарантированной выплатой, ее размер может существенно изменяться в зависимости от многих факторов.
В разрабатываемое в организации Положение по оплате труда не могут быть включены нормы, ухудшающие положение работников по сравнению с трудовым законодательством, коллективным договором. В соответствии со статьей 8 ТК РФ указанные нормы являются недействительными. [22]
Положение о мотивации труда на «учхоз «Рамзай» разработано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, Уставом «учхоз «Рамзай».
Положение устанавливает порядок оплаты труда работников с учетом характера производства и достигнутых результатов хозяйственной деятельности в разрезе каждого подразделения и предприятия в целом.
Основная заработная плата, начисляемая работнику, состоит из двух частей: - тарифной: повременной или сдельной (постоянной) части и связанными с ней доплатами;
поощрительной (переменной) части.
Тарифная часть определяет количество и качество труда каждого работника, его квалификацию, опыт работы, выполнение нормы выработки и т.д.
Тарифная система и связанные с ней доплаты определяются действующей тарифной сеткой.
К поощрительной части оплаты труда относятся:
ежемесячная дополнительная оплата (премия) при строгом выполнении работником в течение месяца норм трудовой, производственной и технологической дисциплины, при выполнении им точно, в срок и с надлежащим качеством всех заданий, выданных ему непосредственно руководителем
целевая премия от эффективности работы - за текущие (основные) результаты хозяйственной деятельности
квартальное премирование руководителей и специалистов за снижение затрат и обеспечение эффективной работы предприятия при выполнении плана производства мяса птицы в живом весе. Депремирование работников производится в соответствии с перечнем нарушений согласно приложения по приказу директора.
Труд работников оплачивается по повременной системе (повременно-премиальной), сдельной (сдельно-премиальной) системам оплаты труда.
При повременной (повременно-премиальной) системе оплаты труда оплачивается проработанное время на основе тарифной ставки. В качестве единицы учета применяются часовые тарифные ставки и должностные оклады.
Система оплаты труда
Тарифный разрядТарифный оклад, руб.Межразрядные тариф. коэффициентыДневная тарифная ставка, руб.Часовая тарифная ставка, руб.12000196,6412,08222001,1106,3213,29324001,211614,50428001,4135,3616,92534001,7164,3220,54640002193,3624,17744002,2212,7226,59847002,35227,228,40951002,55246,3830,801055002,75265,7033,211160003289,8636,231267003,35323,6740,461375003,75362,3245,29
Сдельная оплата труда применяется там, где есть реальная возможность фиксировать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени, нормированного производственного задания. По сдельной расценке оплачивается количество произведенной продукции (выполненных операций) надлежащего качества. Если при повременной системе труд оплачивается на основе тарифной ставки, то при сдельной оплате труда на основе сдельных расценок. Сдельная расценка исчисляется расчетным путем. Конечный заработок определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции (выполненных операций, объемов работ).
В целях материальной заинтересованности в повышении квалификации рабочих, специалистов, занятых в сельскохозяйственном производстве, устанавливаются надбавки к заработной плате:
Трактористам-машинистам 1,2 класса производится надбавка к заработной плате:
за 1 класс 20%, за 2 класс 10%.
Водителям 1 класса 25% от тарифной ставки за отработанное в качестве водителя время.
Водителям 2 класса 10% от тарифной ставки за отработанное в качестве водителя время. Разделение рабочего дня водителя на части (ст. 105 ТКРФ).
Надбавки за высокую квалификацию, дефицитность профессии, профессиональное мастерство (лучший по профессии), устанавливаются в сумме или % к тарифной ставке, окладу.
За совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличения объема, выполняемых работ специалистам, служащим, рабочим от 50 до 70% оклада, тарифной ставки по основной работе в зависимости от сложности, характера и объема выполняемой работы, степени использования рабочего времени. Доплаты выплачиваются пропорционально отработанному времени.
За работу в ночное время с 22 -00 до 6-00 часов утра выплачивается надбавка в размере 40% от тарифной ставки, сдельной расценки.
За работу в праздничные дни оплата производится по приказу:
рабочим-сдельщикам -по двойным сдельным расценкам;
рабочим -повременщикам - по двойной тарифной ставке;
работникам на окладе - по одинарной дневной тарифной ставке сверх оклада, если работы производились в пределах месячной нормы времени и двойной ставки, если сверх месячной нормы. С согласия работника работа в праздничные дни, компенсируется предоставлением ему другого дня отдыха. В этом случае оплата производится в одинарном размере.
Переработка сверх нормативного числа рабочих часов за год является сверхурочной работой (статья 99 ТКРФ), которая компенсируется предоставлением дополнительного времени отдыха. За работу в выходные дни и неурочное время предоставляется другой день отдыха в течение ближайших 2-х педель. Если предоставление дня отдыха невозможно, согласно специфики труда или отсутствия замены, то выходной день оплачивается также, как и праздничный. За продленный рабочий день оплата производится по приказу в полуторном или двойном размере (двойной сдельной расценке или тарифной ставке).
За руководство бригадой оплата производится по должностным окладам или тарифным ставкам.
При увольнении работнику, проработавшему не полный рабочий месяц, дополнительная оплата (премий) не начисляется.
За выполнение особо важных заданий и поручений руководства выплачиваются единовременные (разовые) премии.
Разовые премии, материальная помощь к юбилейным и праздничным датам выплачиваются по приказу директора при наличии финансовых возможностей. Условиями выплаты являются:
соблюдение стабильно высоких показателей в труде,
отсутствие в течение не менее чем 1 года нарушений трудовой и производственной дисциплины, в размере до одного оклада (тарифной ставки) 50, 55 и 60 лет со дня рождения.
Учитывая особенности работы в птицеводстве при выполнении отдельных видов работ вести суммированный учет рабочего времени (ст. 104 ТКРФ).
внутрихозяйственный трудовой механизация прогнозирование
2.7 Экономическая эффективность отрасли
Расчет затрат и экономической эффективности выращивания культуры
ПоказателиСума, грн.Производственные затраты на 1 га4592Реализационная цена 1 ц продукции, грн160Условно-чистый доход на 1 га, грн3408Затраты труда на 1 га, человеко-часов29,5Полная себестоимость 1 ц92,8Уровень рентабельности, %72,5
3. Составление технологической карты
Зерновое хозяйство было и есть основой сельскохозяйственного производства, а зерно - основным продуктом питания человека и наиболее питательный корм для животных. Удельный вес хлеба и других хлебных продуктов в рационе питания человека в большинстве стран мира составляет по калорийности 50-60 %.
Самая популярная среди всех зерновых злаковых культур - озимая пшеница. Большое распространение озимой пшеницы в Украине объясняется тем, высоким уровнем урожайности. На территории Украины она формирует в 2-3 раза высшую урожайность, нежели ярая пшеница. Наиболее распространённая озимая пшеница в районах Степи, особенно в Кировоградской, Днепропетровской, Николаевской, Запорожской, Одесской и Херсонской областях. На больших площадях выращивают её также у Винницкой, Полтавской, Харьковской, Хмельницкой, Черкасской, Донецкой и Луганской областях, а также в республике Крым.
Озимая пшеница - достаточно холодостойкая культура: её семена прорастать при температуре 1-2ºС тепла. При нормальном закаливании растения озимой пшеницы, в зимний период, могут переносить снижения температуры на глубине узла кущения до -15…-18º, а холодостойкие сорта и до -.20ºС.
Под озимую пшеницу необходимо выбирать поля с наилучшими предшественниками, так как она является наиболее ценной зерновой культурой. В районах Степи и Лесостепи лучшими предшественниками озимой пшеницы являются площади после чёрного или занятого пара, кукуруза на силос, горох и соя. На Полесье - ранняя картофель, кормовой люпин, лён-долгунец.
Обработка почвы под посевы озимой пшеницы зависит от предшествующей культуры и степени засорённости поля.
Очень важных мероприятием для получения высоких урожаев является внесение минеральных и органических удобрений. В связи с катастрофическим уменьшением скотоводства альтернативой для пополнения плодородного слоя почвы органикой, рекомендуется использовать не зерновую часть урожая предшественника. Стебли и солома некоторых сельскохозяйственных культур в норме 3-4 тоны равнозначны 9 тонам гноя.
Для нормального развития озимой пшеницы в осенний период необходимо от 50 до 60 дней тёплой погоды (среднесуточная температура около 10ºС). Также в связи с изменением климата сроки сева необходимо смещать по отношению к рекомендованным средним многолетним. Норма высева устанавливают в зависимости от предшественника: после худших - она увеличивается.
После возобновления весенней вегетации, ослабленные за зиму посевы, нуждаются во внимательном уходе и подкормке, особенно азотными удобрениями. Также необходимо проводить подкормки для увеличения качественных показателей зерновой продукции.
При своевременной уборке урожая - уменьшаются потери зерна. Особенно важно собрать озимую пшеницу не больше, чем за 10 дней после полной спелости, когда влажность зерна составляет 14-16 %. Задержка с обмолотом пшеницы на 15 дней приводит к недобору 0,4-0,5 т/га урожая, клейковины, ухудшает хлебопекарные качества зерна.
Озимую пшеницу убирают как прямым комбайнированием, так и раздельным способом. Раздельным способом собирают высокорослые, склонны к полеганию и засоренные посевы. Начинают его в конце фазы восковой спелости, когда влажность зерна, составляет 30 %, заканчивают - при влажности не менее 20 %. После подсыхания валков, когда влажность зерна составляет 13-14 %, проводится их обмолот.
Высокая организация уборочных работ, проведение их в сжатые сроки (в течение 10-12 дней) и при должном контроле качества позволяет своевременно и без потерь собрать урожай озимой пшеницы.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА ВЫРАЩИВАНИЯ ОЗИМОЙ ПШЕНИЦЫ
КультураОзимая пшеницаНорма высева, кг/га220Протравитель, л (Витавакс - 200)55Урожайность, ц/гаВсего семян, т22Гербицид, л (Прима 0,5 л/га)50ПредшественникЧорный парСистема удобренийN60P60K60+ N30инсектицид, л (Бі-58 0,75 л/га)75зерна50Площадь, га100Всего туков, т38+9фунгицид, л (Альтосупер 0,5 л/га)50№Наименования работЕден.изм.Объём работСклад агрегатуОбслуживающий персоналНорма выработкиКоличество нормосменЗатраты труда, человеко-часОплата труда по тарифу на весь объём работ, грн.Вместе затраты на оплату труда, грнв физ.ед.в условн.гатрактора, автомоб.с.-х. машинытрактористы-машинистыработники ручного трудамеханизаторыдругиемеханизаторыдругиеколичествоРазряд работыРасценка, грн/гаколичествоРазряд работыРасценка, грн/га12345678910111213141516171819201Лущения стернига10082,5Сase Р-195УДА-4,21V4,08166,350407,5407,52Вспашкага100206Т-150КПЛН-5-351VI11,846,415,612511841183,83Боронование зябига10015,7Т-150СГ-21+БЗСС1V0,8576,41,310,585,385,34Культивация пара 4 разига400159Т-1502КПС-41V2,1630,213,2106863,6863,65Трансп.ин. удобренийт37,5ГАЗ-5315,28почас.2,419,2101,4101,46Внесение мин. удобренийга10013,3МТЗ-80РМГ-41IV1,55422,419155,2155,27Предпосевная культивацияга10039,7Т-1502КПС-41V2,1630,23,326,5215,9215,98Протравка семянт22ПС-101IV6,112III3,6882,816,533134,5162296,29Погрузка семянт59,5ЗП-601V0,772II0,42850,75,611,249,849,810Трансп. семян и удобренийт59,5ГАЗ-5315,28почас.7,661,1322,4322,411Севга10036,6Сase Р-195Greaat Plains 80701VI5,782III2,9913,17,661,1122578,35991176,812Боронование посевов веснойга10026,7Т-150СГ-21+БЗСС-11V1,45452,217,8144,9144,913Трансп. удобренийт9ГАЗ-5315,28почас.7,661,1322,4322,414Подкормка 1 р.- 0,9 ц/гага10036,6ЮМЗ-6СЗ-3,61V4,982III2,9913,17,661,1122497,75991096,215Трансп-вка воды и ядохимикатовт40ГАЗ-5315,28почас.1,911,359,859,816Внесение гербицида и фунгицидага1006,8ЮМЗ-6ОП-20001VI0,921IV0,62531,911,311,392,362,4154,617Сбор урожаяга100Джон-Дір2VI4,8915,56,5103,2977,5977,518Трансп-вка зернат500ГАЗ-5325,28почас.6,5103,210901090,119Трансп-ка соломыт50063,9ЮМЗ-6Л2ПТС-41III0,9155,29,172,5457,2457,220Очистка зернат500Петкус1V5,574III3,3511,742,7341,91368278667019487,2Итого по культуре6871284166710476817218648
Заключение
По итогам проведенного анализа можно сделать, следующие выводы: как показывают данные проведенного анализа финансовой устойчивости, предприятие является финансово устойчивым по отношению к внешним кредиторам. Это подтверждает коэффициент концентрации собственного капитала, который равен 0,88, т.е. можно сделать вывод, что предприятие полностью функционирует за счет собственных средств, без привлечения займов и кредитов.
Сельскохозяйственное предприятие «учхоз «Рамзай» улучшил результаты финансово-хозяйственной деятельности. Об этом свидетельствует увеличение общей суммы чистой прибыли в 2011 году на 75% по сравнению с 2010 годом. Подобный рост чистой прибыли объясняется увеличением выручки.
Рентабельность всей реализованной продукции в 2011 году составила 0,062.
Учет процесса продаж на предприятии ведется в соответствии с нормативными документами и не противоречит действующему законодательству.
Учет финансовых результатов ведется в соответствии с основными правилами и принципами ведения бухгалтерского учета и не противоречит требованиям действующего законодательства.
Список литературы
1. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. - СПб.: СПбГУЭФ, 2001. - 231 с.
. Бланк И. А. Управление финансовыми ресурсами. - М.: Омега-Л, 2010. - 768 с.
. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет / К. Друри; пер. с англ. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, 2003.
. Уайт О. У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ. М.: Прогресс, 1978.
. Nourse E.G. and associate. Americas Capacity to Produce. - W.: The Brookings Institution, 934. - P. 94.
. Справочник разработчика АСУ/ Модин А.А и др., М.: Экономика, 1978.
.Москаленко В.П. Совершенствование управления экономикой на базе нормативов. - Киев: Техника, 1983. - 65 с.
. Экономика предприятия. Учебник. Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова / Под ред. проф. О. И. Волкова. М.: Инфра, 2000.
. Рекова Н.Ю., Батченко Л.В. Производственная мощность предприятия, как основа формирования его производственной программы. Менеджер ДонДАУ.- 2002.- Вип. №4(20).- С. 64-71.
. Царев Р.В. Внутрифирменное планирование. - СПб.6 Питер, 2002. - 496 с.
. Падерин И.Д. Совершенствование планирования деятельности современного промышленного предприятия: Монография. - Днепропетровск: ДГФА, 2009. - 162 с.