Анализ внешней и внутренней среды организации гипермаркета 'О’Кей'

Анализ внешней и внутренней среды организации гипермаркета «О’Кей»

1.     
Анализ внутренней среды организации

1.1    Содержание коммерческого замысла

Сеть гипермаркетов «О’Кей» начала свое развитие в качестве нового перспективного торгового формата Группы компаний «Пятерочка».

Формирование проекта магазина класса «гипермаркет» было начато в 2002 г. и содержало 4 типовых формата гипермаркетов «О’Кей». К 2004 г. была завершена стадия проектирования. Первый гипермаркет был спроектирован в формате дисконтного гипермаркета с преобладанием паллетной выкладки и ограниченным набором продовольственных товаров в количестве 6,000 позиций, а также небольшим количеством непродовольственных товаров.

Начиная с 2002 г. активно велись работы по подбору и получению лучших земельных участков под строительство новых гипермаркетов в Санкт-Петербурге, Москве, регионах РФ.

В 2005 г. Компания «О’Кей» вводит в эксплуатацию еще 4 гипермаркета в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.

В декабре 2005 г. Компания выходит за пределы Северо-Западного региона и открывает гипермаркет в г.Нижний Новгород.

год становится весьма результативным для Компании. Компания демонстрирует небывалый рост по количеству введенных в эксплуатацию объектов. Открыто еще 9 гипермаркетов «О’Кей» в Санкт-Петербурге; 3 гипермаркета в Московской обл.: г.Дмитров, г.Подольск, г.Бронницы; и 1 гипермаркет в г.Ижевск.

На конец 2007 г. Компания «О’Кей» состоит из 12 гипермаркетов в Санкт-Петербурге; 2 в Ленинградской области; 3 гипермаркета в Московской области; 1 гипермаркет в г.Нижний Новгород; 1 гипермаркет в г.Ижевск.
Такие темпы роста являются рекордными для отрасли, и Компания «О’Кей» становится крупной российской сетью.

Миссия компании состоит в удовлетворение запросов покупателей РФ в продуктах питания и товарах народного потребления, обладающих высоким качеством, в широком ассортименте, при хорошем (скорость, комфортность) сервисном обслуживании, путем создания самой крупной и эффективной сети магазинов класса «гипермаркет» в России.

.2 Цели и стратегии маркетинга организации

Миссия рассматриваемой организации состоит в создании самой крупной и эффективной сети магазинов класса «гипермаркет» в России и удовлетворении:

запросов покупателей РФ, имеющих ниже среднего, среднюю и выше среднего платежеспособность, в продуктах питания и товарах повседневного спроса разнообразного ассортимента и высшего качества при хорошем (скорость, комфортность) сервисном обслуживании;

ожиданий акционеров, поставщиков, инвесторов, исполнительной власти от эффективного функционирования сбытовой сети «О’Кей» в Российской Федерации.

Основные принципы, на которых базируется деятельность компании можно определить следующим образом:

- Всегда гарантированное качество товаров;

Всегда низкие цены;

Всегда устойчивый и широкий ассортимент;

Всегда высококачественное и стандартизированное обслуживание;

Все гипермаркеты удобно расположены.

Заповеди компании сводятся к следующим:

Слушай и уважай Покупателя;

Слушай и уважай Партнера;

Упрощай, думай и говори просто;

Принимай решения быстро;

Цель должна быть достигнута любой ценой в рамках правового поля и выделенного бюджета затрат;

Экономь на всем, что не приносит результата;

Концентрируйся на том, что дает максимальный и быстрый результат;

Делись знанием и верой с партнером;

Учись на чужих ошибках, извлекай пользу из неудач и поражений;

Осознай, согласуй и действуй незамедлительно в соответствии с приоритетами;

Будь профессионалом даже в мелочах;

Наши возможности определяются целями, которые мы себе ставим;

Начинай и заканчивай свой день с мыслями о том, как улучшить работу Компании. В этом источник твоей силы и свободы.

На рис. 1.1 представлена «Пирамида соответствия компании». Пирамида соответствия - это графическое изображение бизнеса. Пирамида соответствия - это механизм деятельности Компании.

Рис. 1.1. Пирамида соответствия ТС «О’Кей»

Основание пирамиды - это запросы покупателей. Торговая сеть «О’Кей» ориентированы на 5 основных запросов покупателей: 1) низкие цены; 2) высокое качество товара; 3) широкий ассортимент; 4) качественное обслуживание; 5) удобное расположение магазинов.

Для того чтобы, удовлетворить запросы покупателей, сотрудники ТС «О’Кей» должны обладать определенными навыками и квалификацией.

Для достижения главной цели сотрудники должны:

использовать инструменты, т.е. технологии ведения бизнеса (Бизнес процессы и поддерживающие их система автоматизации, система планирования и бюджетирования);

применять внутренние законы (подзаконные акты: положения, инструкции и т.д. Компании);

руководствоваться выборными для данного этапа развития Компании стратегиями.

Эффективность каждого Партнера, а также Бизнес-процессов, стратегий инструментов есть мера соответствия Пирамиде целей.

1.3 Политика управления персоналом ТС «О’Кей»

Маркетинговые решения по подбору персонала ТС «О’Кей» состоит в установлении баланса между требованиями к личностным и квалификационным данным продавцов, менеджеров и их рыночной стоимостью на рынке рабочей силы. Труд опытного, имеющего высокую квалификацию и хорошие внешние данные продавца достойно оплачивается.

На данный момент на предприятии практикуется система денежного стимулирования сотрудников, цель которой сводится к стимулированию закрепления в организации постоянных работников, чей профессиональный и квалифицированный уровень соответствует требованиям организации.

Производятся премиальные выплаты сотрудникам за обучение новичков, за профессиональное мастерство, за перевыполнение плана и др.

На исследуемом предприятии применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

. Ежегодно увеличиваются годовые премиальные выплаты.

. Разработан комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия - бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, бесплатные или частично оплачиваемый туристический отдых, оказание материальной помощи работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

. Обеспечены надбавки к должностным окладам за стаж работы на предприятии в размере до 20%.

. Производятся доплаты работникам: за работу в праздничные и выходные дни; за совмещение профессий, в размерах по договоренности между администрацией и работником; за профессиональное мастерство.

Оценка эффективности труда осуществляется через систему премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты всем работникам. Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления.

На предприятии также разработана гибкая система мотивации сотрудников магазина, основанная не только на денежном стимулировании, но и на нематериальном поощрении, создании комфортной атмосферы в коллективе.

Моральное стимулирование работников на предприятии отвечает следующим требованиям:

предусматривает поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

устанавливает меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

обеспечивает уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

усиливает заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей.

Активно развита и корпоративная культура на предприятии. Носителем/каналом корпоративной социальной рекламы выступают корпоративные ежедневники; настольные и настенные календари; корпоративные блокноты; настольные откидные календари; лозунги на стенах; корпоративные щиты на территории; листовки; настенные картины или плакаты; росписи стен; надписи на оборудовании и технике; надписи на сувенирах; специализированные доски; настольные или настенные рамки; корпоративная; надписи на майках, бейджах, на рабочей одежде и др.

Способствует улучшению работы понимание сотрудниками конкретных задач, которые перед ним ставятся. С этой целью разработаны должностные инструкций для сотрудников.

управление персонал конкурент торговый сеть

2.  Анализ внешней среды организации

2.1 Общая характеристика внешней среды

На одну тысячу человек в г. Красноярске приходится 800 кв.м. торговых площадей. Оборот розничной торговли в России в январе-октябре 2008 г. составил 8 трлн. 551,5 млрд. руб., что на 14,8% больше по сравнению с показателем аналогичного периода 2007 г. Об этом свидетельствует очередной доклад Федеральной службы государственной статистики.

В том числе в октябре 2008 г. оборот розничной торговли в РФ составил 990,5 млрд. руб., что больше на 14,6% по сравнению с октябрем 2007 г. и на 3,4% по сравнению с сентябрем 2008 г.

В структуре оборота розничной торговли в октябре 2008 г. 55,4% составляли непродовольственные, а 44,6% - продовольственные товары.

Удельный вес торговых организаций и частных предпринимателей, работающих в стационарной торговой сети, в общем объеме оборота розничной торговли в октябре 2008 г. вырос до 84,8% против 80,3% в октябре 2007 г., а доля рынков, соответственно, снизилась с 19,7% до 15,2%.

Сейчас в Красноярске работает более полусотни магазинов «цивилизованных форм продажи», (магазины самообслуживания, использующие системы автоматизации торговли, POS-терминалы и т.п.). Их можно условно поделить на три категории.

Дискаунтеры, отличающиеся сравнительно низким уровнем цен. В таких магазинах зачастую невысок уровень сервиса, не очень широк предлагаемый ассортимент (от 2000 до 6000 наименований).

Вторая категория - это сети, которые, напротив, ставку делают на удобство покупателя (классические супермаркеты): большое внимание уделяется расположению товаров, широкий ассортимент (от 7000 до 15000 наименований), присутствуют товары премиум-класса (перепелиные яйца, французские сыры, редкие сорта вин и т.п.).

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Получаемые ресурсы могут позитивно воздействовать на организацию, то есть способствовать развитию организации, либо негативно, то есть препятствовать развитию организации. Поэтому необходимо определять направление влияния каждого фактора на исследуемую организацию.

СТЭП - анализ позволит произвести оценку внешней среды предприятия (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Таким образом, мы сформулировали основные факторы, которые, с нашей точки зрения, являются ключевыми для торговой сети «О’Кей».

2.2 Выявление и анализ конкурентов

Основными конкурентами ТС «О’Кей» являются такие крупные сети как гипермаркет «Командор», гипермаркет «Алпи», гипермаркет «Красный Яр», гипермаркет «Каравай».

Сравнительный анализ конкурентов представлен в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Сравнительный анализ конкурентов ТС «О’Кей»

Из приведенной таблицы видно, что исследуемая сеть магазинов «О’Кей» является бесспорным лидером на рынке - выигрывается преимущественно в цене на продукцию, являясь тем самым привлекательным магазином для менее обеспеченных слоев населения, таких как пенсионеры, студенты и др.

Качество товара не уступает конкурентам, поэтому можно сказать, что в магазинах «О’Кей» можно приобрести качественную продукцию по умеренной цене.

Доля рынка бесспорно выше, чем у остальных конкурентов.

2.3 Анализ потребителей

Для полного анализа рынка необходимо провести анализ потенциальных потребителей. Для этого проведем сегментацию потребительского рынка по возрасту (табл. 2.3) и охарактеризуем целевой рынок (табл. 2.4).

Таблица 2.3

Сегментация потребительского рынка по возрасту

Таким образом можем представить целевого потребителя, на которого в первую очередь рассчитана продукция торговой сети «О’Кей» (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Характеристики целевого рынка (целевого потребителя)

2.4 Анализ поставщиков и контактных аудиторий

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности предприятия, снабжающих организацию различными ресурсами. Торговая сеть «О’Кей» работает с поставщиками как отечественной так и зарубежной продукции. Они взаимодействуют друг другом на основе заключения договоров.

Располагая обширной торговой сетью в нескольких регионах России, а также отлаженной логистической структурой с распределительными центрами в Санкт-Петербурге и Москве, группа компаний «О’Кей» постоянно рассматривает предложения от поставщиков высококачественных товаров продуктовых и непродуктовых групп.

Для того чтобы стать поставщиком ТС «О’Кей», необходимо выслать коммерческое предложение, включающее:

сведения о компании (сколько лет на рынке, основное направление деятельности, годовой оборот);

подробное описание предлагаемого товара;

прайс-лист;

опыт сотрудничества с торговыми сетями;

логистические возможности;

контактные данные.

3. Матрица SWOT для торговой сети «О’Кей»

Таблица 3.1

SWOT-анализ гипермаркета «О’Кей»