Разработка проекта развития франчайзинга в корпорации (на примере ООО 'Астра')
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ПРОФСОЮЗОВ
АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ
Москва, 119454, ул. Лобачевского, 90.
тел.8-499-739-63-46
СОЦИАЛЬНО - ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему: "РАЗРАБОТКА
ПРОЕКТА РАЗВИТИЯ ФРАНЧАЙЗИНГА В КОРПОРАЦИИ" (на примере ООО "Астра")
Специальность 080507.65 -
"Менеджмент
организации"
специализация - "Инновационный
менеджмент"
Выполнил студент Е.П. Макаренко
Научный руководитель И.А. Илюхина
Москва - 2012
Содержание
Введение
Глава 1 Теоретические аспекты франчайзинга
1.1 Понятие, сущность и сферы применения франчайзинга
1.2 Правовые аспекты франчайзинга в России
1.3 Перспективы развития Франчайзинга в России
Глава 2 Коммерческая деятельность ООО "Астра"
2.1 Краткая характеристика коммерческой деятельности ООО
"Астра"
2.2 Рынок туристических услуг в России
2.3 Анализ франчайзинга в компании ООО "Астра"
Глава 3 Разработка проекта развития франчайзинга ООО
"Астра"
3.1 Проект развития франчайзинга в компании ООО "Астра"
3.2 Оценка эффективности проектных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Данная работа посвящена особой форме организации бизнеса -
франчайзингу, при которой одна компания передает право на ведение бизнеса под
своей торговой маркой другой компании.
Актуальность темы "Разработка проекта развития
франчайзинга в корпорации" подтверждается тем, что поскольку Россия и
другие страны СНГ только вступили в рынок, то часто отношения между участниками
выстраиваются без опоры на предыдущий опыт и поэтому носят стихийный,
ситуативный характер, преследуя сиюминутные цели. Это дает широкие возможности
для спекуляций и недобросовестного сотрудничества. Поэтому в отличие от США,
стран ЕС рынку России необходимо четкая законодательная база, регламентирующая
отношения по франчайзингу. Это, безусловно, привлечет в страну инвестиции и
популярные бренды.
На основе зарубежного и отечественного опыта, можно сделать
вывод о главном преимуществе франчайзинга, как о снижении возможных рисков бизнеса,
вследствие этого развитым странам характерно развитие данного типа бизнеса,
которым в большей части занимаются физические лица и малые предприятия.
Несмотря на недостаточность комплексных знаний о процессе франчайзинга в
России, современный этап развития экономики характеризуется все большим
распространением данного типа бизнеса.
В последнее время выпускается все больше книг на тему
франчайзинга, публикуются статьи, в этих работах много внимания уделяется
описанию франчайзинга, его возможностей, форм, но не проведено серьезного
правового анализа аспектов заключения договоров коммерческой концессии
(франчайзинга) и лицензионных договоров на использование объектов
интеллектуальной собственности в свете новой редакции Гражданского кодекса. В
литературе франчайзинг исследован как способ, дающий возможность с относительно
низкими издержками организовать "с нуля" бизнес. Однако данные
аспекты не раскрывают потенциал этого инструмента как бизнес-формата.
Развитие франчайзинга в России, его грамотное правовое регулирование
даст возможность привлечения иностранного капитала в Россию, выхода хороших
российских концепций за рубеж, а также послужит толчком к развитию в России
популярных западных франшиз.
Цель дипломного проекта - разработать проект развития
франчайзинга (на примере компании ООО "Астра").
В соответствии с поставленной целью были поставлены следующие
задачи:
· рассмотреть понятие, сущность и сферы
применения франчайзинга;
· изучить правовые аспекты франчайзинга в
России;
· выявить перспективы развития Франчайзинга
в России;
· определить эффективность коммерческой
деятельности ООО "Астра";
· исследовать рынок туристических услуг в
России;
· рассмотреть механизмы франчайзинга в
компании ООО "Астра";
· разработать проект развития франчайзинга в
компании ООО "Астра", определить его эффективность.
Объектом исследования дипломного проекта является ООО
"Астра".
Предметом исследования является методология, планирования и
организации развития франчайзинга на предприятии.
Методами исследования являются:
· сравнительный анализ;
· статистические методы;
· социально-исследовательские (опросные)
методы;
· научно-исследовательские методы.
Теоретической и методологической базой исследования являются
положения отечественных и зарубежных ученых и практиков в области маркетинга,
стратегического менеджмента, системного анализа и финансов. Авторы (экономисты)
которые занимались данной проблемой: Клименко А., Ягудин С.Ю., Райников А.С.,
Цират Т., Лебедев И., Колесников В., Дельтей Ж., Кац Р.Б., Клименко А., Гербер
М.Е., Филина Ф., Новосельцев О., Скобкин С.С. и другие.
Источниками информации для проведения анализа являются данные
бухгалтерского учета ООО "Астра". Информационной базой выполнения
дипломного проекта выступают: нормативная информация, данные хозяйственного
(оперативного, бухгалтерского, статистического) учета, бухгалтерская
отчетность, прочая информация (публикация в прессе и научных изданиях,
экспертная информация.
франчайзинг корпорация коммерческий российский
Глава 1.
Теоретические аспекты франчайзинга
1.1 Понятие,
сущность и сферы применения франчайзинга
Франчайзинг является интенсивно развивающимся и надежным
методом ведения бизнеса. В мировом масштабе опыт применения франчайзинга
насчитывает более 100 лет. Данные отношения предъявляют особые требования к
ведению бизнеса. В странах с развитой экономикой, формы ведения бизнеса
остаются достаточно жесткими, не смотря на национальные особенности. Россия же,
учитывая всю жесткость условий и принципиальность классических признаков, все
равно вносит свои изменения в систему франчайзинговых технологий.
Термин "франчайзинг" образован от английского
"franchising" - право, привилегия, а "франшиза" - от
французского "franchise" - льгота, привилегия.
Что касается понятия франшизы, то в Модельном законе о
раскрытии информации о франшизе (Model franchise disclosure law), разработанном
экспертами Международного института унификации частного права (УНИДРУА) в 2002
г. закреплено, что франшиза (franchise) - это совокупность прав, передаваемая
одной стороной (франчайзером) другой стороне (франчайзи), которая при этом
уполномочивает франчайзи, а также при этом налагает на франчайзи обязательства
в обмен на прямую, либо косвенную финансовую компенсацию заниматься бизнесом по
продаже товаров (работ, услуг) за свой собственный счет, но по системе,
разработанной франчайзером, которая включает в себя ноу-хау, содействие со
стороны франчайзера, а также предписывает основные методы, которыми должен
вестись данный франчайзинговый бизнес, включает в себя серьезный непрерывный
контроль со стороны франчайзера, а также включает в себя права на использование
товарного знака, знака обслуживания, фирменного наименования, либо логотипа,
принадлежащего франчайзеру.
Таким образом, понятия "франчайзинг" и
"франшиза" созвучны и однотипны и направлены на ведение бизнеса, в
основе которого лежит механизм использования франчайзи исключительных прав,
принадлежащих франчайзору.
По своей сущности франчайзинг представляет собой систему
взаимоотношений, заключающуюся в возмездной передаче одной стороной (фирмой, имеющей,
как правило, ярко выраженный имидж и высокую репутацию на рынке товаров и
услуг) другой стороне (фирме или индивидуальному частному предпринимателю)
своих средств индивидуализации производимых товаров, выполняемых работ или
оказываемых услуг (товарный знак или знак обслуживания, фирменный стиль),
технологии ведения бизнеса и другой коммерческой информации, использование
которой другой стороной будет содействовать росту и надежному закреплению на
рынке товаров и услуг.
Рисунок 1. Схема франчайзинга
При этом передающая сторона обязуется оказывать содействие в
становлении бизнеса, обеспечивать техническую и консультационную помощь.
Приобретающая права сторона производит платежи за право использования в
предпринимательской деятельности исключительных прав франчайзера и оказываемые
услуги, целью которых является поддержка франчайзи (рис.1).
Образ построения деловых отношений между франчайзером и
франчайзи: Региональный франчайзинг - трехуровневая система, в которой главный
в регионе франчайзи, промежуточное звено, выступает в роли официального, с
широкими полномочиями представителя головной компании (рис.2).
Рисунок 2. Региональный франчайзинг
Реализация системы регионального франчайзинга начинается с
того, что франчайзер определяет стратегию развития своей сбытовой
инфраструктуры в определенном регионе и заключает срочный договор с
предприятием-партнером, которое становится главным франчайзи по определенному
региону или продукту. Главный франчайзи имеет право не только подбирать новых
франчайзи, но и обеспечивать их первоначальное обучение и прочие услуги, что
обычно делает сам франчайзер. Главный франчайзи включен в систему разделения
платежей и взносов в рекламный фонд. Он пользуется всеми благами, которые
обычно дает франчайзинг, для этого он тоже платит лицензионные взносы, а также
взносы на рекламу непосредственно франчайзеру. Контракт между франчайзером и
главным франчайзи устанавливает, что ожидается от каждой стороны и, какой
определенный период франчайзи будет выполнять эту специфическую роль. В отличие
от других методов этот метод выгоден для всех сторон, так как главный франчайзи
- выборное лицо, и он должен получать поддержку на протяжении всего времени
сотрудничества, а это выгодно и франчайзеру.
Суб-франчайзинг - трехуровневая система франчайзинговых
отношений, подобная региональной схеме. Основное отличие - иная организация
потока платежей: он становится последовательным, а непосредственная связь
франчайзи с головной компанией утрачивается практически полностью. Фактически
суб-франчайзи становится франчайзером на своей территории, и франчайзи зависит
уже от его долгосрочной поддержки (рис.3).
Рисунок 3. Модель суб-франчайзинга в общем построении
Франчайзинг базируется на постоянном сотрудничестве и высокой
степени доверия сторон, единообразии участников системы, высокой степени
предпринимательской инициативы, отлаженной системе информационных связей,
коммуникаций и инструментов маркетинга, поддержки сторон и ориентации на
долгосрочный коммерческий успех.
Колтунова О. полагает, что франчайзинг - способ организации и
осуществления предпринимательской деятельности, представляющий собой систему
отношений, основанных на договоре франчайзинга и иных сопутствующих договорах.
Франшизой же именуют комплекс исключительных прав, передаваемых по договору.
Сегодня франчайзинг применяется в более чем 80 отраслях
бизнеса. Основными группами отраслей бизнеса, являются:
· ресторанный бизнес, предприятия
общественного питания;
· автотранспортные предприятия и станции
технического обслуживания;
· услуги по дому;
· бытовое обслуживание;
· бизнес-услуги;
· развлечения, путешествия, спорт;
· охрана здоровья;
· ремонтно-строительные и оформительские
услуги;
· обучение и профессиональная подготовка;
· розничная торговля.
На рис.4 представлены данные о процентном соотношении
количества франшизных точек и степени роста в самых ведущих отраслях, где
применяется франчайзинг (международный рейтинг).
Рисунок 4. Ведущие отрасли бизнеса в сфере франчайзинга
В зарубежной практике применения франчайзинга, выделяют
товарный франчайзинг, франчайзинг бизнес-формата и конверсионный франчайзинг.
Товарный франчайзинг - это способ осуществления
предпринимательской деятельности, в рамках которого одна сторона предоставляет
другой стороне исключительное право на распространение своей продукции на
определенной территории.
Франчайзинг бизнес-формата характеризуется наличием
непрерывных взаимоотношений в сфере бизнеса между франчайзером и франчайзи,
которые включают в себя не только предоставление товаров, услуг и товарного
знака, но еще и предоставление собственного определенного формата ведения
бизнеса, который включает в себя маркетинговую стратегию и план, программу
обучения, инструкции и стандарты, контроль качества и поддержание постоянных
двусторонних связей. Франчайзинг бизнес-формата обучает франчайзи как преуспеть
в бизнесе.
Сущность конверсионного франчайзинга вытекает из названия
"конверсионный" - франчайзи преобразовываются (конвертируются) из
независимых предприятий, либо небольших сетей в единую линию бизнеса
франчайзера. В рамках данного вида предприятия объединяются под единым именем и
используют единую рекламную политику, программы обучения.
В зарубежной литературе представлена еще одна классификация
франчайзинга: французский автор Ф. Бесси выделяет сервисный, распределительный
(сбытовой, торговый) и производственный (или промышленный) франчайзинг.
Такое деление основано на официальных определениях,
выработанных Судом Европейского союза. Согласно Решению данного суда от 28
января 1986 г. № 161 по одному из дел о франчайзинге под сервисным
франчайзингом понимают договор, по которому франчайзи, действуя в соответствии
с указаниями франчайзера, предоставляет услуги под фирменным обозначением и
знаком обслуживания франчайзера. Производственный франчайзинг, по определению
Суда, - это договор, по которому франчайзи, действуя в соответствии с
указаниями франчайзера, сам изготавливает продукцию, которую он продает под
торговой маркой франчайзера.
1.2 Правовые
аспекты франчайзинга в России
Понятие "франчайзинг" не введено в юридический
глоссарий, который используется в действующем законодательстве Российской
Федерации. Именно поэтому, говоря о франчайзинге, в правовом смысле необходимо
руководствоваться понятиями, заложенными в главе 54 Гражданского кодекса РФ
"Коммерческая концессия".
Довольно часто на практике заинтересованные стороны вместо
договора коммерческой концессии заключают лицензионный договор на использование
результата интеллектуальной деятельности. По лицензионному договору одна
сторона - обладатель исключительных прав на результат интеллектуальной
деятельности или на средство индивидуализации (лицензиар) предоставляет или обязуется
предоставить другой стороне (лицензиату) право использования такого результата
в предусмотренных договором пределах.
Необходимо отметить, что к обоим видам договоров
предъявляются следующие требования: заключение договора в письменной форме и
обязательная государственная регистрация таких договоров в федеральном органе
исполнительной власти по интеллектуальной собственности (Роспатенте). При
несоблюдении этого требования договор считается ничтожным.
Однако, на сегодняшний день большинство франчайзинговых
договоров заключается без регистрации в Роспатенте. Таким образом, заключаются
договора, которые являются по своей сути ничтожными в соответствии с
действующим законодательством и тем самым ставят под вопрос правомерность
отчисления любых лицензионных платежей в пользу франчайзера или лицензиара с
точки зрения налогового законодательства. Некоторые франчайзеры продают
франшизы на объекты интеллектуальной собственности, не зарегистрированные в
Роспатенте или зарегистрированные на других правообладателей.
Как правило, основным объектом интеллектуальной
собственности, который передается пользователю или лицензиату по договору
коммерческой концессии или лицензионному договору, является зарегистрированный
товарный знак или знак обслуживания. Именно зарегистрированный товарный знак
является основным средством индивидуализации производимых товаров или
оказываемых услуг, поэтому часто именно он является основным компонентом
договора, к которому могут быть добавлены и другие объекты, такие как
промышленные образцы, объекты авторского права, техническая документация,
ноу-хау, полезные модели, изобретения и др.
Довольно часто по одному лицензионному договору или договору
коммерческой концессии передаются права на использование нескольких объектов
интеллектуальной собственности, в том числе нескольких товарных знаков.
В настоящее время, данное договорное обязательство широко
распространено как в зарубежном правопорядке, так и в Российской Федерации.
Причем в нашей стране исследуемый институт заимствован из практики предпринимательской
деятельности зарубежных государств. Однако в международной практике и
зарубежном правопорядке используются другие обозначения: франчайзинг, франшиза.
Необходимо обратить внимание на то, что "вопрос о
соотношении договора коммерческой концессии и франчайзинга важен не только в
теоретическом, но и практическом смысле. На данный момент нет однозначного
ответа, можно ли, опираясь на принцип свободы договора, заключать не только
поименованный в ГК РФ договор коммерческой концессии, но и непоименованный в
нем договор франчайзинга. Если это разные договоры, то можно ли договор
франчайзинга регулировать правилами главы 54 ГК РФ.
Что касается соотношения договора коммерческой концессии и
франчайзинга, то, например, Д.К. Бобоев указывает, что договор коммерческой
концессии не совпадает с договором франчайзинга, поскольку фирменное
наименование, коммерческое обозначение и охраняемая коммерческая информация
являются конституирующим объектом в договоре коммерческой концессии, в то время
как по договору франчайзинга товарный знак и знак обслуживания могут быть ядром
договора.
На основе данных приведенных в пункте 1.1 данной работы о
видах франчайзинга, становится очевидным, что понятие "франчайзинг"
по своему смысловому содержанию шире понятия "коммерческая концессия"
и они соотносятся, соответственно, как род и вид. Иными словами, всякая
коммерческая концессия - франчайзинг, но не каждый случай использования
франчайзинга - коммерческая концессия.
Более близко к понятию "коммерческая концессия"
находится "франчайзинг бизнес-формата", но с определенными
оговорками: в настоящее время договором коммерческой концессии признается лишь
договор, в соответствии с которым передаются исключительные права на
использование следующих объектов: товарного знака (знака обслуживания),
коммерческого обозначения, секретов производства (ноу-хау).
В практике Российского франчайзинга затронута и область
образования, например Государственный университет "Высшая школа
экономики", музыкальная школа "Виртуозы", Британский образовательный
центр и другие. Однако, на данный момент в Российской практике исследуется
вопрос о возможности применения модели договора коммерческой концессии в сфере
образования. Так в пункте 1 ст.1027 ГК РФ очерчена сфера применения договора
коммерческой концессии - предпринимательская деятельность. Исходя из этого,
субъектами данного договора могут быть только коммерческие организации.
Образовательные же организации, независимо от их организационно-правовой формы,
относятся к классу некоммерческих юридических лиц (ст.11.1 Закона РФ "Об
образовании") и, следовательно, не являются субъектами предпринимательской
деятельности.
При этом целью франчайзинга (в т. ч. договора коммерческой
концессии) является извлечение прибыли; целью же деятельности образовательных
учреждений - удовлетворение общественных потребностей в качественном
образовании.
Образовательные организации могут быть не только обладателями
указанных исключительных прав, но также деловой репутации и коммерческого опыта
правообладателя.
Тем не менее, передача их другим лицам по модели договора
коммерческой концессии противоречит основам функционирования образовательных
учреждений.
Однако в таком случае франчайзи еще до заключения договора
образовательного франчайзинга уже обладает собственными образовательными
программами, технологиями и методиками их реализации, учебно-методической базой
(в противном случае невозможно получить лицензию), а также собственным
государственным аккредитационным статусом, официальным наименованием и иными
средствами индивидуализации. Такой франчайзи уже обладает интеллектуальной и
промышленной собственностью, а значит, обладает тем, что является предметом
передачи по договору образовательного франчайзинга, - образовательным
франчайзом. Такая организация не может позволить себе выступать перед
обучающимися в чужом аккредитационном статусе, что является обязательным
условием образовательного франчайзинга.
В отношении данных прав законодательством об образовании
предусмотрена особая модель их коммерческого использования: они могут быть
внесены в качестве вклада в уставный капитал хозяйственного общества,
создаваемого бюджетным образовательным учреждением с целью практического
применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности (программ для
электронных вычислительных машин, баз данных, изобретений, полезных моделей,
промышленных образцов, селекционных достижений, топологий интегральных
микросхем, секретов производства (ноу-хау), исключительные права на которые
принадлежат данным высшим учебным заведениям (п.8 ст.27 Федерального закона
"О высшем и послевузовском профессиональном образовании"). Иным
образом использовать данные объекты в целях их коммерциализации данный закон не
предусматривает. Следовательно, к ним конструкция договора коммерческой
концессии не применима.
Доводы, изложенные выше, приводят к выводу о том, что
фрачайзинговая сеть может функционировать только в тех сферах, где отношения
между франчайзи и его потенциальными клиентами носят кратковременный,
недлящийся характер, и от последних не зависит результат деятельности
исполнителя. Для договора же на оказание образовательных услуг характерен
принцип сотрудничества сторон, проявляющийся в том, что исполнение договора со
стороны услугодателя в немалой степени зависит от встречных действий со стороны
обучающихся: их стараний, способностей, усидчивости и т.д.
В связи с этим "на выходе" результат деятельности
исполнителя для каждого обучающегося будет "эксклюзивным",
индивидуальным, что противоречит сущности франчайзинга (договора коммерческой
концессии), поскольку одной из императивный обязанностей франчайзи является
обеспечение соответствия качества оказываемых услуг, предоставляемых
потребителям, качеству услуг, оказываемых непосредственно правообладателем.
Иными словами, это качество должно быть стандартным и присутствовать во всех
договорах, заключаемых франчайзи с потребителями.
Таким образом, анализ, позволяет утверждать, что понятие
"коммерческой концессии", далеко не в полной мере соответствует
понятию "франчайзинг". Такая ситуация, во-первых, затрудняет применение
законодательных актов и заставляет партнеров по франчайзингу базировать свои
отношения на комплексе договоров, то есть создавать сложные правовые схемы.
Во-вторых, дает возможность некоторым отечественным компаниям под маркой
франчайзинга предлагать рынку некие проекты, к франчайзингу отношения не
имеющие. В-третьих, подобная практика осложняет работу контролирующих органов,
и, как следствие, работу партнеров.
Что касается нормативных актов, регулирующих право
интеллектуальной собственности и ответственность за ее нарушение, то в
настоящее время франчайзинговые схемы в них просто не упоминаются.
Все вышеперечисленное затрудняет создание условий на рынке
для честной конкуренции франчайзинговых систем, увеличивает риски участников. И
если отечественные участники рынка от безысходности позволяют себе нести эти
риски, то многие иностранные франчайзеры и франчайзи не готовы к ним. Это
затрудняет привлечение иностранного капитала в Россию, препятствует выходу
хороших российских концепций за рубеж, а также останавливает популярные
западные франшизы перед идеей развития в России.
На данном этапе необходимо серьезно задуматься над созданием
стройной системы законодательных актов о франчайзинге. На базе дополненного
Гражданского кодекса РФ, регламентирующего основные положения и принципы
франчайзинга, должны быть созданы или дополнены:
· Федеральный закон о франчайзинге;
· законы, регламентирующие права на
интеллектуальную собственность и ответственность за ее нарушения;
· Налоговый кодекс РФ;
· другие связанные законы и подзаконные
акты.
Законодательно необходимо охарактеризовать особенности работы
по каждому виду франчайзинга; определить порядок уступок коммерческих
обозначений, лицензий, авторских прав, патентов, ноу-хау; регламентировать все
необходимые действия при создании франчайзинговой системы, включающих образцы
договоров и перечень документов (по максимуму), применяемых при различных видах
франчайзинга.
В результате предприниматели в доступной форме получат
достаточный нормативный материал для формирования отношений по франчайзингу.
1.3
Перспективы развития Франчайзинга в России
Франчайзинг (коммерческая концессия) становится в России все
более популярной формой предпринимательства для нового бизнеса. В особенности
такая форма является привлекательной для предприятий малого и среднего бизнеса.
Это обусловлено тем, что предприниматель, желающий создать свое дело, хочет
уменьшить риски, связанные с открытием фирмы, и получить готовую бизнес-идею,
уже выраженную в формате успешного и прибыльного бизнеса. Всю бизес - цепочку
по франшизе можно наглядно посмотреть в нескольких уже работающих
бизнес-форматах.
У начинающего предпринимателя есть также возможность выбрать
между альтернативными франчайзинговыми проектами в той области, в которой он
имеет больший опыт или которая ему кажется наиболее интересной с точки зрения
получения прибыли или возможностей рынка.
Российская ассоциация франчайзинга (РАФ) создана в целях
осуществления успешного развития франчайзинга в России как формы ведения
бизнеса. В нее входят франчайзеры, франчайзи и организации поддержки
франчайзинга.
Франчайзинг имеет хорошие возможности для распространения в
России. Но существует ряд проблем, препятствующих этому. Так как франчайзинг -
это экономический инструмент, то он, естественно, требует наличия определённых
экономических предпосылок, которых в России пока нет. Или они только ещё
начинают формироваться.
К ним относятся:
· нестабильность экономического развития
страны, тогда как франчайзинг требует экономической стабильности и предсказуемости.
· отсутствие у большинства предпринимателей
нужного стартового капитала. За его неимением, они не могут войти в эту
систему. А ведь они - это основа всех франчайзи.
· сложность или невозможность получения
кредита на создание стартового капитала.
По определению франчайзинг - это система взаимоотношений,
определённая договором и объединяющая экономически независимых людей. Такая
система становится инерционной. Она зависит от того, как происходит
экономическое развитие России.
За всё время, пока развивается франчайзинг в России, страна
развивалась скачкообразными темпами, не стабильно. Менялся спрос на товары и
услуги, происходили переделы собственности. Всё это оказывало влияние на
франчайзи. Смена владельцев арендуемых помещений, переделы рынков (часто далеко
не рыночными методами) - всё это влияло на развитие системы франчайзинга,
тормозило и останавливало его.
Также, исходя из определения франчайзинга, видно, что не
только франчайзер должен вкладывать средства в развитие системы, но и
франчайзи. Если учесть, что франчайзи совершает разовый (паушальный) платёж, то
и размер платежа обычно довольно внушителен. Не каждый предприниматель имеет
такой стартовый капитал.
Получение такого капитала в виде банковского кредита
сталкивается с рядом препятствий:
· уровень прибыльности франчайзи с учётом
всех расходов и выплат может оказаться таким, что срок возврата кредита будет
большим. Если принять во внимание величину ставок на кредиты, то попытка
получения кредита становится невозможным вариантом.
· правовая система, существующая сейчас, и
вовсе затрудняет кредитование франчайзи.
Также существуют некоторые правовые проблемы. Они
связаны с отсутствием всякого правового сопровождения франчайзинга в России.
Чтобы решить эти проблемы и начать нормальные развитие,
необходимо достигнуть трёх целей:
· обеспечить прозрачность всей системы
франчайзинга для контролирующих органов.
· создать возможность для удобного и
адекватного применения правовых актов для всех участников данной системы.
· обеспечить реальную конкуренцию разных
франчайзинговых систем на основе традиционной реализации продукции и услуг.
Необходимо создание Федерального закона о франчайзинге, который
будет не только развивать основные положения ГК РФ, но и включать в себя
положения:
· понятие и определение "роялти".
На данный момент в ФЗ РФ говорится "О соглашении о разделе продукции"
усечено и недоработано, паушальных платежей, характеристик создаваемого в
системе франчайзинга рекламного фонда и других понятий.
· в каждом разделе закона дать характеристику
и особенности работы по каждому типу франчайзинга.
· создать порядок уступки товарных марок и
брендов, товарных знаков и лицензий, патентов и т.д.
· сформулировать основные положения и
дефиниции, понятие "франчайзинг", таким образом, чтобы оно совпало с
тем понятием, которое используется во всём мире.
· выработать перечень документов, который бы
регулировал все этапы создания франчайзинговой системы, вплоть до образцов
документов.
Результатом таких действий станет нормальная, эффективная
правовая база для предпринимателей, заключающих договор франшизы. По ней они
смогли бы регулировать свои взаимоотношения и преодолеть большинство из
препятствий.
Также для участников франчайзинговых договоров стоит ввести
льготную систему налогообложения. Это вызвано следующими причинами:
· расходы франчайзи увеличены: значительны
размеры роялти, отчислений в рекламный фонд, паушальные платежи.
· траты на создание внешнего вида в
соответствии с требованиями франчайзера (спецодежда, интерьеры, униформа и
т.д.).
· отсутствием в стране брендов и торговых
марок, известных достаточно широко. Такие марки привлекали бы потенциального
покупателя, но на создание подобных уходят внушительные средства.
Имеют место социально-психологические проблемы. Они связаны
с:
· отсутствием должного уважения к
интеллектуальной собственности.
· боязнью экономического провала и
отсутствием положительного опыта франчайзинга.
· комплекс "потери самостоятельности и
собственного лица" у франчайзи. Отсутствие должного образования в сфере
франчайзинга у потенциальных франчайзи и франчайзеров вызывает ещё одну
проблему - трудности поиска механизмов решения проблем.
Наряду с прочими проблемами, сдерживающими развитие
франчайзинга в России, существуют ещё проблемы социально-психологического
плана. Как уже было сказано выше, потенциальные франчайзи опасаются провала.
Во-первых, это происходит в результате отсутствия крупного отечественного опыта
франчайзинга. Во-вторых, большинство убеждено, что западный опыт развития
франчайзинга не сработает в России. Выход отсюда - в тщательном и педантичном
собирании данных и сведений о существующих в РФ структур франчайзинга: как
отечественных, так и с привлечением иностранного капитала.
Вторым аспектом социально-психологических проблем становится
пренебрежительное отношение к понятию "интеллектуальная
собственность". Традиционно, в России больше доверяли тому, что имеет
материальную оболочку. Выход здесь в систематической работе по прививанию
населению уважения к интеллектуальной собственности вне зависимости от того,
насколько сильно она защищена законом.
Данные проблемы не разбиты по отдельности, они составляют
единое целое и влияют друг на друга.
Отсутствие самого понятия "франчайзинг" в правой
базе России, а также отдельной статьи в Гражданском Кодексе РФ ведут к резкому
сокращению направлений и самой возможности развития франчайзинга, а также к
трудностям кредитования лиц, решивших стать франчайзи. Данный факт ведёт к
поиску "обходных схем", повышению издержек и т.д.
Входя в эту сферу, франчайзи испытывает ряд опасений. В
первую очередь, он боится провала и банкротства, которое будет вызвано
действиями франчайзера. Но правовая составляющая должна была бы вернуть
франчайзи уверенность: только он владеет своим предприятием, юридическое лицо,
что подтверждается разными процедурами.
Для развития франчайзинга в России необходимо создать такую
систему образования, которая позволила бы потенциальным франчайзи получить все
необходимые для успешной работы навыки и знания.
Такая система должна проводить вдумчивую, аргументированную
пропаганду франчайзинга как экономического инструмента. Кроме того, она должна
обеспечивать узкое, конкретно-ориентированное консультирование всех сторон и
участников системы франчайзинга. Для этого необходимо создать по всей
территории России учебные центры, в которых бы проходили подготовку как будущие
франчайзи, так и франчайзеры. Для дальнейшей и более глубокой подготовки
специалистов в области франчайзинга стоит ввести небольшие учебные курсы в ВУЗы
экономического направления.
Также необходимо ввести подготовку специалистов, необходимых
для управленческого консультирования по проблемам франчайзинга: от общих
проблем до отдельных разделов. К примеру, это подбор и управление персоналом,
организация бухгалтерского учёта, правовые аспекты франчайзинга и многие
другие. Это не столько образовательное направление, сколько бизнес-консалтинг,
призванный дополнять образовательное направление.
Таким образом, можно сказать, что франчайзинг в России имеет
перспективы для развития. Необходимо преодолеть появившиеся в силу
своеобразности развитии России препятствия. Решение проблем развития
франчайзинга в России заключается в комплексном подходе к тому конгломерату,
которыми они являются.
Глава 2
Коммерческая деятельность ООО "Астра"
2.1 Краткая
характеристика коммерческой деятельности ООО "Астра"
В соответствии с Федеральным Законом РФ "Об обществах с
ограниченной ответственностью" ООО "Астра" создано в 2006 году и
строит свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ, другими
федеральными законами РФ, а также отдельными постановлениями Правительства РФ.
Цель организации общества - становление профессионального
бизнеса, создание команды профессионалов. Ценности общества: лидерство,
ответственность, репутация, открытость, работа в команде. Забота о сотрудниках.
Всегда выполняются взятые на себя обязательства.
Ведущим направлением деятельности фирмы является
туристический бизнес. С 2010г. ООО "Астра" осуществляет свою
деятельность под брендом APPLE TRAVEL. На данный момент ООО "Астра"
располагает в своем составе тремя офисами продаж туристических услуг.
Организационная структура ООО "Астра" представлена на рисунке 5.
Рисунок 5. Организационная структура ООО
"Астра"
Генеральный директор осуществляет
руководство деятельностью ООО "Астра", организует эффективную и
устойчивую работу фирмы, его экономическое и техническое развитие; обеспечивает
контроль за выполнением текущих и перспективных планов; организует
систематическое обучение и переподготовку работников; обеспечивает соблюдение
законности в деятельности Общества.
Главный бухгалтер обеспечивает контроль и
ведение отчетных документов по бухгалтерскому учету, занимается составлением
баланса и осуществляет руководство бухгалтерией, а также организует
экономический анализ деятельности фирмы.
Руководитель отдела продаж выполняет
обязанности заместителя директора. Координирует работу менеджеров и
осуществляет контроль их действий; ведет поиск новых партнеров и поставщиков,
подготавливает текст договоров; следит за выполнением текущих и перспективных
планов фирмы, разрешением проблемных ситуаций.
Менеджер выполняет текущую работу с
клиентами и партнерами; заполняет первичную документацию; осуществляет
бронирование и контроль подтверждения заявок туроператором; следит за рекламой
собственных туров и туров фирм конкурентов в средствах массовой информации.
Ассистент менеджера осуществляет все
поручения менеджеров, в том числе, доставку важной и сточной документации по
месту назначения.
ООО "Астра" применяет в своей деятельности УСНО
(Упрощенная Система Налогообложения), обеспечивает полноту, непрерывность и
достоверность учета всех полученных доходов, произведенных расходов и
хозяйственных операций при осуществлении деятельности ООО.
Источником информации при проведении финансового анализа ООО
"Астра" служит бухгалтерский баланс за отчетный период с 2009г. по
2011г. и отчет о прибылях и убытках (Приложение 1 и 2). Для удобства чтения
данных и проведения анализа производят преобразование стандартной формы баланса
в агрегированную (укрупненную) форму, представленную в таблице 1.
Удельный вес внеоборотных (постоянных)
активов в общей стоимости имущества составил за 2011 г.0,6%, что в абсолютном
выражении составляет 90 тыс. руб. Доля внеоборотных активов за отчетный период
изменилась незначительно, увеличилась с 0,2% за 2010 г. до 0,6% на 2011 г.
Внеоборотные активы полностью формировались за счет основных средств.
В 2011 г. оборотные (текущие) активы составляли 99,4% общей
суммы имущества предприятия (11 599 тыс. руб. в абсолютном выражении). За
рассматриваемый период доля оборотных средств в составе активов практически не
изменилась.
Таблица 1. Агрегированная форма баланса ООО
"Астра", тыс. руб.
|
Наименование
|
Период
|
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
АКТИВ
|
Внеоборотные
(постоянные) активы:
|
|
-
нематериальные активы
|
0
|
0
|
0
|
|
- основные средства
|
16
|
15
|
90
|
|
-
незавершенные капитальные вложения
|
0
|
0
|
0
|
|
- долгосрочные
финансовые вложения
|
0
|
0
|
0
|
|
- прочие
внеоборотные активы
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого
внеоборотных активов
|
16
|
15
|
90
|
|
Оборотные
(текущие) активы:
|
|
- финансовые
вложения
|
2 604
|
3 877
|
7 022
|
|
-
производственные запасы
|
0
|
0
|
0
|
|
- готовая
продукция и товары
|
0
|
0
|
0
|
|
- дебиторская
задолженность
|
1 738
|
2 424
|
4 110
|
|
- денежные
средства
|
210
|
164
|
293
|
|
- прочие
оборотные активы
|
268
|
258
|
174
|
|
Итого оборотных
активов
|
4820
|
6723
|
11599
|
|
ИТОГО АКТИВОВ
|
4836
|
6738
|
11689
|
|
ПАССИВ
|
Собственные
средства:
|
|
- уставный
капитал
|
10
|
10
|
10
|
|
- резервный
капитал
|
531
|
892
|
2 258
|
|
Итого
собственных средств
|
541
|
902
|
2 268
|
|
Заемные
средства:
|
|
- долгосрочные
обязательства
|
0
|
0
|
0
|
|
-
краткосрочные обязательства:
|
0
|
0
|
0
|
|
-
краткосрочные кредиты
|
642
|
642
|
862
|
|
- кредиторская
задолженность
|
2 624
|
3 241
|
4 378
|
|
- авансы
покупателей
|
0
|
0
|
0
|
|
- расчеты с
бюджетом
|
1 013
|
1 902
|
4 104
|
|
- расчеты по
оплате труда
|
16
|
51
|
77
|
|
- прочие
текущие пассивы
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого текущих
пассивов
|
4 295
|
5 836
|
9421
|
|
Итого заемных
средств
|
4 295
|
5 836
|
9 421
|
|
ИТОГО ПАССИВОВ
|
4 836
|
6 738
|
11 689
|
На протяжении всего анализируемого периода
основными составляющими текущих активов предприятия являлись финансовые
вложения, дебиторская задолженность, денежные средства и прочие оборотные
активы.
В течение исследуемого периода ООО
"Астра" располагает высоким объемом финансовых вложений - 60,5% от
общей суммы оборотных активов за 2011 г.
Дебиторская задолженность возросла за анализируемый период на
2 372 тыс. руб. или на 136,5%. Данный факт отражает отвлечение части текущих
активов на кредитование потребителей, что свидетельствует о фактической
иммобилизации этой части оборотных средств. С другой стороны, дебиторская
задолженность указывает на предстоящее поступление денежных средств, поскольку
политикой компании предусмотрена продажа туристических туров в рассрочку.
На рис.6 представлен графики величины текущих пассивов ООО
"Астра" за отчетный период 2009 - 2011 годы.
Рисунок 6. Величина текущих пассивов ООО "Астра"
Собственные средства ООО "Астра"
за 2011 г. составили 2 268 тыс. руб. За рассматриваемый период доля
собственного капитала в общей сумме пассивов увеличилась с 11,2 до 19,4 %.
Структура собственного капитала ООО "Астра" на протяжении отчетного
периода оставалась практически неизменной: основной составляющей собственных
источников финансирования являлся резервный и накопленный капитал. Если
величина уставного капитала за анализируемый период не изменялась и составляет
10 тыс. руб., то величина накопленного капитала увеличилась с 531 тыс. руб. до
2 258 тыс. руб. за 2011 г. или на 325,3%.
В 2011 г. уставный капитал составлял 0,4%
инвестированного капитала, а накопленный капитал - 99,6 %.
В 2011 г. основными статьями текущих пассивов (иными словами,
основными источниками финансирования текущей деятельности) являлись
краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность и расчеты с бюджетом (рис.6).
Наибольший удельный вес в структуре пассивов в 2011 г. составляла кредиторская
задолженность. Вместе с тем, необходимо отметить, что удельный вес кредиторской
задолженности имеет тенденцию к уменьшению с 61,1% в 2009 г. до 46,5% в 2011 г.
Финансовое состояние предприятия во многом зависит от того,
какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены. Необходимость
в собственном капитале обусловлена требованиями самофинансирования предприятий.
Однако нужно учитывать, что финансирование деятельности предприятия только за
счет собственных средств не всегда выгодно для него, особенно в тех случаях,
если оказание услуг носит сезонный характер. Тогда в отдельные периоды будут
накапливаться большие средства на счетах в банке, а в другие периоды их будет
недоставать.
Чистый оборотный капитал определяется как часть текущих
активов (оборотного капитала), финансируемых за счет инвестированного капитала.
Величина этого показателя характеризует степень ликвидности предприятия, что
придает данному показателю особую важность.
Наличие чистого оборотного капитала является главным условием
ликвидности и финансовой устойчивости предприятия. Величина чистого оборотного
капитала показывает, какая часть оборотных средств финансируется за счет
инвестированного (в данном случае собственного) капитала.
Если ЧОК положителен, то чем больше его величина, тем более
финансово устойчиво предприятие.
Величина чистого оборотного капитала ООО "Астра" за
анализируемый период увеличилась в два раза и составила в 2011 г.2 178 тыс.
руб. против 525 тыс. руб. в 2009 г. (рис.7). Таким образом, чистый оборотный
капитал за три отчетных года увеличился на 401,5%.
Рисунок 7. Величина чистого оборотного капитала
На протяжении всего анализируемого периода наблюдается
положительное значение величины чистого оборотного капитала. С увеличением
абсолютной величины чистого оборотного капитала на протяжении исследуемого
периода наблюдается и увеличение доли ЧОК в общей сумме средств предприятия -
так называемого уровня чистого оборотного капитала (с 10,9% до 19,2%). Из
сказанного выше можно сделать заключение об увеличении уровня финансовой
устойчивости предприятия.
Таблица 2. Экономические показатели деятельности ООО
"Астра", тыс. руб.
|
Наименование
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
Выручка от
реализации
|
12797
|
10643
|
14943
|
|
Всего затраты
на реализованную продукцию
|
12380
|
10218
|
13661
|
|
Прибыль от
основной деятельности
|
417
|
425
|
1282
|
|
Прочие
операционные доходы
|
-74
|
-54
|
92
|
|
Балансовая
прибыль (прибыль до налогообложения)
|
343
|
371
|
1374
|
|
Налог на
прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
|
82
|
89
|
330
|
|
Чистая прибыль
(прибыль после налогообложения)
|
261
|
282
|
Главная цель анализа прибыльности - оценка способности
предприятия получать прибыль на вложенные в текущую деятельность средства.
Работа предприятия в 2009 - 2011 г. характеризуется прибыльностью от основной
деятельности (табл.2).
Как видно из таблицы 2 в 2011г. по сравнению с 2009 г.
прибыль от продаж увеличилась на 865 тыс. руб. или на 207% и составила в 2011
г.1 282 тыс. руб., прибыль до налогообложения увеличилась на 1 031 тыс. руб.
или на 300,5%, чистая прибыль увеличилась на 783 тыс. руб. или на 300%. В
структуре выручки прибыль от продаж в 2011 г. составляет 8,58%.
Как видно на рис.10, в 2011 г. наблюдается значительное
повышение экономических показателей деятельности предприятия, данный факт
свидетельствует о том, что постепенное расширение деятельности предприятия,
проводимое с 2009 по 2011 год, положительно повлияло на результаты деятельности
ООО "Астра".
Наибольший удельный вес в структуре выручки имеет
себестоимость оказанных услуг. Их удельный вес составляет в 2011 г. - 91,42%.
Чистая прибыль в общей величине доходов увеличилась с 2,05 % в 2009 г. до 6,94%
в 2011 г.
Рисунок 8. Динамика экономических показателей ООО
"Астра"
На рис.9 наглядно представлено изменение показателя - выручка
от реализации в течение 2009 - 2011г.
Рисунок 9. Динамика показателя - выручка от реализации
Основным показателем, характеризующим оборачиваемость
активов, является период оборота - продолжительность одного оборота актива в
днях. В целом произошло увеличение "затратного цикла", что
свидетельствует об уменьшении скорости оборота текущих активов, значит, фирме
требуется больше средств для финансирования текущей деятельности. Данный факт
свидетельствует о снижении эффективности использования оборотных средств ООО
"Астра".
Рисунок 10. Показатели рентабельности
Анализ оборачиваемости текущих пассивов позволяет оценить
среднюю продолжительность отсрочки платежей, которую представляют предприятию
его кредиторы. За рассматриваемый период произошло уменьшение периода оборота
кредиторской задолженности. Рост кредитного цикла (с 155,85 до 180,49 дней)
говорит нам об уменьшении стоимости источников финансирования текущей
деятельности. Анализ рентабельности позволяет оценить соотношение получаемых
предприятием доходов и вложенного в предприятие капитала.
На протяжении рассматриваемого периода наблюдалось увеличение
рентабельности капитала предприятия, как в целом, так и по отдельным его
составляющим. Иными словами, увеличился объем чистой прибыли, приходящейся на
рубль вложенного в предприятие капитала (рис.10).
Состояние ООО "Астра" характеризуется средними
показателями финансовой устойчивости и высокими значениями рентабельности
собственного капитала. Разница между поступлениями и платежами за определенный
интервал анализа носит название чистый денежный поток (рис.11).
Рисунок 11. Анализ денежных потоков ООО "Астра"
Отрицательная величина чистого денежного потока, которая
наблюдалась в ООО "Астра" в течение всего рассматриваемого периода,
свидетельствует, что объем платежей (отток денежных средств) превысил объем
поступлений (приток денежных средств).
Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность
компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных
активов. Иногда называется коэффициентом. Это один из важнейших финансовых
коэффициентов. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия.
Нормативным считается значение коэффициента более 2. С другой
стороны, значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре
капитала, это может быть связано с замедлением оборачиваемости средств,
вложенных в запасы, неоправданным ростом дебиторской задолженности.
Таблица 3. Экспресс - анализ финансового состояния ООО
"Астра"
|
Наименование
|
2010
|
2011
|
|
Характеристика
имущества
|
|
|
|
Всего активов,
тыс. руб.
|
6 738
|
11 689
|
|
Внеоборотные
активы, тыс. руб.
|
15
|
90
|
|
Текущие активы,
тыс. руб.
|
6 723
|
11 599
|
|
Коэффициент
износа основных средств, %
|
0
|
0
|
|
Стоимость
чистых активов, тыс. руб.
|
644
|
2 094
|
|
Характеристика
управления оборотным капиталом
|
|
|
|
Период оборота
всех активов, дни
|
196
|
221
|
|
Затратный цикл,
дни
|
196
|
234
|
|
Кредитный цикл,
дни
|
156
|
180
|
|
Чистый цикл,
дни
|
41
|
53
|
|
Характеристика
прибыльности деятельности
|
|
|
|
Выручка от
реализации, тыс. руб.
|
10 643
|
14 943
|
|
Чистая прибыль,
тыс. руб. (прибыль после налогообложения)
|
282
|
1 044
|
|
Чистая прибыль
в общей деятельности, %
|
2,66
|
6,94
|
|
Прибыльность
всех продаж, %
|
2,66
|
6,94
|
|
"Запас
прочности", %
|
3,99
|
8,58
|
|
Характеристика
ликвидности
|
|
|
|
Коэффициент
общей ликвидности
|
1,152
|
1,238
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
0,028
|
0,031
|
|
Задолженность
по привлеченным кредитам на конец интервала анализа, тыс. руб.
|
642
|
862
|
|
Соотношение
собственного и заемного капитала
|
0,155
|
0,242
|
|
Коэффициент
автономии (Собственный капитал/Всего пассивов)
|
0,134
|
0, 195
|
|
Коэффициент
самофинансирования, %
|
128,01
|
130,84
|
|
Коэффициент
мобилизации накопленного капитала, %
|
100,28
|
98,54
|
|
Характеристика
рентабельности
|
|
|
|
Рентабельность
всего капитала, %
|
4,87
|
11,37
|
|
Рентабельность
собственного капитала, %
|
39,09
|
65,87
|
|
Финансовый
рычаг, %
|
7,021
|
4,796
|
|
Дифференциал
рычага, %
|
4,87
|
11,37
|
|
Эффект рычага,
%
|
34,21
|
54,50
|
Значение коэффициентов текущей ликвидности определилось
значением 2, а коэффициента обеспеченности собственными средствами 0, 193,
которые позволяют признать структуру баланса ООО "Астра"
удовлетворительной, а предприятие достаточно платежеспособным.
Полученные основные результаты экспресс - анализа финансового
состояния ООО "Астра" представлены в таблице 3.
На основании таблицы 3 можно говорить о значительном
улучшении финансовых показателей деятельности ООО "Астра". Таким
образом, проведенный финансовый анализ компании позволяет охарактеризовать
финансовое состояние ООО "Астра" следующим образом:
· приемлемая ликвидность;
· высокая финансовая устойчивость;
· высокая прибыльность деятельности;
· высокая оборачиваемость.
Следовательно, за анализируемый период в исследуемой
организации наблюдается постоянное улучшение финансовых показателей.
В настоящее время в нашем городе существует огромное
количество турфирм, именно поэтому, мы ограничимся рассмотрением близлежащих
фирм. Список турфирм, которые будут участвовать в исследовании:
"APPLE TRAVEL" (а)"Турбюро Москва М"
(б)"ВИ-ТУР" (в)
"Вояж" (г)"Джуманджи" (д)
Для исследования конкурентоспособности фирм надо выделить
направления, которые оказывают влияние на работу фирм:
. имидж фирмы;
1. рекламная деятельность;
. качество обслуживания;
. ассортимент услуг;
4. место нахождения;
5. стабильность финансово-экономического положения;
. формирование рыночной цены.
В таблице 4 представлены данные 5 экспертов, которые в
соответствии со своими представлениями определили важность развития данного
направления для каждой фирмы. По итогам расчетов, можно сделать выводы о том,
какое направление является наиболее привлекательным для потребителей у
исследуемых турфирм.
Таблица 4. Исследование конкурентоспособности фирм
|
Номер
направления, j
|
Номер эксперта,
i
|
|
Название фирмы
(а, б, в, г, д)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
а
|
б
|
в
|
г
|
д
|
а
|
б
|
в
|
г
|
д
|
а
|
б
|
в
|
г
|
д
|
а
|
б
|
в
|
г
|
д
|
а
|
б
|
в
|
г
|
д
|
|
|
1
|
65
|
80
|
70
|
90
|
60
|
75
|
75
|
75
|
80
|
75
|
70
|
90
|
85
|
90
|
65
|
75
|
80
|
80
|
85
|
70
|
70
|
75
|
70
|
80
|
70
|
|
|
2
|
85
|
85
|
80
|
90
|
85
|
80
|
85
|
80
|
80
|
75
|
80
|
80
|
75
|
80
|
85
|
90
|
80
|
80
|
80
|
90
|
80
|
90
|
80
|
90
|
80
|
|
|
3
|
80
|
80
|
80
|
80
|
75
|
70
|
70
|
70
|
75
|
60
|
80
|
75
|
80
|
90
|
75
|
80
|
70
|
80
|
75
|
70
|
75
|
75
|
80
|
75
|
75
|
|
|
4
|
80
|
90
|
80
|
60
|
70
|
70
|
70
|
70
|
70
|
70
|
75
|
80
|
80
|
75
|
85
|
80
|
80
|
75
|
75
|
80
|
80
|
80
|
90
|
80
|
85
|
|
|
5
|
70
|
70
|
70
|
60
|
70
|
70
|
70
|
70
|
65
|
70
|
80
|
85
|
80
|
75
|
85
|
85
|
85
|
80
|
80
|
85
|
80
|
75
|
80
|
75
|
80
|
|
|
6
|
60
|
80
|
70
|
90
|
65
|
70
|
80
|
70
|
80
|
70
|
75
|
80
|
75
|
85
|
65
|
70
|
80
|
70
|
70
|
60
|
75
|
80
|
80
|
70
|
75
|
|
|
7
|
70
|
80
|
70
|
70
|
70
|
65
|
80
|
75
|
80
|
80
|
75
|
90
|
85
|
80
|
85
|
80
|
80
|
80
|
80
|
85
|
80
|
80
|
80
|
80
|
90
|
|
Турагенство "APPLE TRAVEL". Для него является
важным развитие такого направления, как стабильность финансово-экономического
направления и имидж фирмы. Признание именно этого направления развития в
будущем можно объяснить тем, что турфирма на рынке существует недавно (5 лет) и
еще не заняла полностью свои позиции на рынке. Зато турагентству "APPLE
TRAVEL" не надо беспокоиться об увеличении ассортимента услуг, качества
обслуживания и рекламы, потому что коэффициент вариации минимальный, то есть
мнения экспертов по этим направлениям совпали, поэтому этот вывод является
достоверным.
Турфирма "Турбюро Москва М". Основным направлениям
развития в будущем для нее будет являться качество обслуживания. Несмотря на
то, что фирма существует более 5 лет и финансово-экономическое положение
является стабильным, эксперты считают, что качество обслуживания не достаточно
развито.
Турагенство "ВИ-ТУР". По данным исследования можно
сделать вывод о том, что руководству фирмы надо стабилизировать экономическое
положение фирмы. Это объясняется недолгим существованием фирмы на туристском
рынке.
Турбюро "Вояж". При сравнивании важности различных
направлений следует считать наиболее важными для этой турфирмы расширение
ассортимента услуг и место нахождения. Эти направления являются важными, потому
что, по мнению экспертов, ассортимент услуг недостаточно велик, так как фирма
не занимается турами по России.
Турфирма "Джуманджи". Это достаточно молодая фирма,
в связи с этим, главным для нее является стабилизирование финансового положения
в будущем, поднять имидж фирмы и увеличить количество рекламы. Только в этом
случае фирма получит хорошую прибыль в будущем.
Таким образом, лидером на рынке является турбюро
"Вояж". Второе место занимает турфирма "Турбюро Москва М".
Эти фирмы уже заняли свои позиции на рынке и у них сформировался определенный
круг клиентов. Остальные же фирмы не занимают ведущего положения на рынке из-за
небольшого срока работы на туристском рынке.
С целью обобщения комплексного анализа деятельности ООО
"Астра" целесообразно провести SWOT-анализ, который позволит выявить
и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные
возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны
сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые
дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком
направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге
определяется распределение ресурсов по сегментам.
SWOT - анализ туристической фимы APPLE TRAVEL ООО
"Астра"
|
Возможности 1.
Увеличение потока клиентов
|
Угрозы 1.
Возможность появления новых конкурентов 2. Разработка конкурентами более
привлекательных предложений 3. Более интенсивная рекламная политика
конкурентов
|
|
Сильные стороны
1. Опыт работы и специализация на индивидуальных поездках; 2. Качественная и
налаженная организация туров; 3. Опытный персонал.
|
I. Развитие 1. Привлечение максимального
числа покупателей за счет расширения туристских услуг
|
II. Компенсация угроз 1. Предоставление
скидок 2. Качество обслуживания 3. Предоставление клиентам максимального
количества услуг 4. Скидки корпоративным клиентам
|
|
Слабые стороны
Мало опыта в приеме иностранных туристов; Недостаточное внимание к
продвижению услуг.
|
III. Изменения 1. Улучшение качества
предоставляемых услуг 2. Введение новых дополнительных услуг
|
IV. Проблемы 1. Недостаточный ассортимент
услуг может привести к потере покупателей 2. Рост себестоимость услуг
|
Рисунок 12.
2.2 Рынок
туристических услуг в России
Всемирной Туристской Организацией составлен прогноз, согласно
которому к 2016 году Россия может войти в первую десятку самых популярных
направлений туризма. На данный момент, по оценке экспертов ВТО, Российская
Федерация занимает 15 место в мировой классификации по посещаемости
иностранцами, что составляет 2,5% мирового рынка въездного туризма.
В последние несколько лет в России развивается сегмент
внутреннего туризма. В России широкие возможности для пляжного, экскурсионного,
активного, экологического, этнографического и других видов отдыха. Наиболее
динамично растут экологический туризм (в частности на Байкале), горнолыжный
туризм, а также туризм выходного дня (пригородные отели) в окрестностях крупных
городов.
Число внутренних туристов в России за 2011 год оценивается в
26-27 млн. человек.
По данным РБК, рост внутреннего туризма в России в 2011 г.
составил 7,7% и достиг 28 млн. чел. В управлении развития внутреннего туризма и
государственных туристических проектов Федерального агентства по туризму
прогнозируют, что к 2014 году туристический поток внутри страны увеличится до
35 млн. человек. Эти показатели внушают большой оптимизм руководству отрасли.
Вместе с тем, 32% крупнейших по выручке в 2011 г. российских
туристических компаний не занимаются внутренним туризмом.
Интерес зарубежных компаний к российскому рынку сконцентрирован
на туроперейтинге.
Туристические компании, которые занимаются исключительно
розничной продажей туров, по организации бизнеса близки к розничным компаниям в
других секторах экономики. На рынке представлены как одиночные агентства, в
сумме обеспечивающие подавляющий объем продаж (не менее 70%), так и сетевые
агентства, на которые, по различным оценкам, приходится в целом от 10 до 30%
розничных продаж. В Москве на сети приходится около 40% от общего объема
продаж.
В 2011 г. на российском рынке насчитывается более 50
агентских сетей разного формата:
· Одиночные агентства - они являются, как
правило, самостоятельными, независимыми от оператора, компаниями.
· Сетевые агентства - они могут быть как
независимыми от оператора, так и находиться в его собственности. Как
независимые, так и развиваемые операторами сети могут полностью или частично, в
комбинации с открытием собственных офисов, использовать франчайзинговые схемы.
По оценкам экспертов, около 30% вступающих в сеть турагентств в крупных городах
не отличаются постоянством и постоянно меняют "порт приписки",
переходя из одной сети в другую.
За редкими исключениями (к ним можно отнести
"Турсеть", существующую на базе отделений "Почты России"),
сети-лидеры развиваются с использованием фрачайзинговых схем.
Франчайзинг туризм широко распространен во всем мире. По
принципу франчайзинга созданы большие американские туристические сети Uniglobe
travel и Woodside travel, европейские TUI, Nekkerman. В России также получили
широкое распространение франшизы в туризме, и обе стороны франчайзинговх
отношений уже имели возможность оценить все плюсы ведения туристического
бизнеса по этой схеме.
В туристическом бизнесе вхождение в известную франчайзинговую
сеть дает множество преимуществ, а также гарантирует эксклюзивность
представительства выбранной сети в регионе. Ведь, для исключения слишком
большой плотности туристических агентств сети на территории и создание
конкуренции между ними, в договоре франчайзинга определяется территория, на
которой от конкретной сети будет находиться только одно турагентство.
В туристическом бизнесе преимущественно применяют деловой
франчайзинг называют "франчайзинг бизнес-формата" и сервисный
франчайзинг.
Туристический франчайзинг в сравнении с открытием
самостоятельной фирмы выгоден еще и тем, что некоторые туроператоры прекращают
работу с независимыми агентствами, одновременно офисам сетей они предоставляют
повышенную комиссию при продаже туров.
Турфирме предоставляется категоризация туроператоров и
рекомендации по работе с каждой категорией. Также список туроператоров, работа
с которыми нежелательна: некачественное обслуживание и нарушение обязательств
этими туроператорами могли бы, при работе с ними, нанести ущерб агентству и
подорвать к нему доверие у потребителя. Туристический бизнес довольно
специфичен и разобраться во всех его тонкостях с нуля приходится долгое время.
Вступая в сеть, турагентство получает рекламу своего турагентства в газетах и
журналах, в сети Интернет, сами рекламные материалы, которые оплачивает
центральный офис.
Во всем мире франчайзинговые фирмы весьма развиты и доходны.
В России в настоящее время они активно развиваются. В цивилизованных странах
(Европа, США, Канада) уже давно большинство туристических агентств охвачены
франчайзинговыми сетями. Примерами таких крупных сетей могут служить TUI
(крупнейшая мировая сеть, ей принадлежит 97 самолетов, собственный круизный и
чартерный флот), Томас Кук, "Оторвись, пока не поздно".
Рынок франчайзинга в туризме в РФ, пока недооценен и
находится на стадии формирования спроса. Кроме того, франчайзинговая сеть
наиболее устойчива ко всем возможным внешним угрозам, поскольку не связана с
конкретной страной отправки. Изменение общей экономической ситуации в стране
так же не столь критично. Так как в случае его ухудшения агентства будут более
стремиться в сеть, что бы выжить, а в случае улучшения - будут вступать вновь
образовавшиеся агентства. Франчайзинг в туризме в самое ближайшее время станет
рынком продавца.
Сейчас в РФ реально существуют 2 сетевых бренда: "Куда.
ру" (в нее входит 76 фирм) и "Магазин горящих путевок" (около
100 фирм). Существует еще несколько небольших сетей в них число участников
порядка 10 фирм (Гринекс, ВКО Клаб, Эконом тур). Эти сети являются скорее
материнскими, чем франчайзинговыми.
Потребность в создании туристических франчайзинговых сетей в
РФ сейчас актуальна. Большинство руководителей мелких и средних туристических
фирм пытаются разрешить одни и те же однотипные проблемы, разрешить, которые, в
одиночку практически невозможно. Главная из них - эффективная технология
привлечения клиентов.
Для поддержания экономической устойчивости предприятий
индустрии туризма необходимо соблюдение ряда условий. Рыночные условия
предоставления услуг значительно повышают деловой риск предприятий индустрии
туризма. Чтобы снизить его и вместе с тем обеспечить рост капитала, необходимо
предвидеть картину развития предприятия в относительно отдаленном будущем. Это
видение позволяет формировать разработка экономической стратегии.
Под экономической стратегией понимают генеральную
перспективную программу рационального использования имеющихся и заимствованных
ресурсов направленную на обеспечение роста портфеля заказов (продаж),
стабильной экономической прибыли, сохранения ликвидности и роста рыночной
стоимости предприятия индустрии туризма при приемлемом уровне риска.
Эффективная и четко определенная экономическая стратегия делает предприятие
сильным и устойчивым в финансовом отношении конкурентом на рынке услуг.
Экономическая стратегия по уровню последовательности,
важности и сложности задач представляет, достижения трех основных
взаимосвязанных целей:уровень - Получение экономической прибыли;уровень -
Увеличение рыночной доли;уровень - Рост стоимости/ценности компании.уровень.
Получение экономической прибыли - исходным индикатором этого уровня является
стремление как можно быстрее и как можно больше заработать и накопить капитал
для возврата кредитов и расширения бизнеса. При этом цель заключается не в
получении прибыли как таковой, а стабильной экономической прибыли, которая может
быть направлена как на потребление, так и на расширенное воспроизводство. В
этот период наряду с финансовым подразделением предприятия большое значение
придается отделу продаж. Определяющими направлениями в развитии являются
максимальное расширение бизнеса и освоение целевого рынка.уровень. Увеличение
рыночной доли - этот уровень стратегического планирования связан с возрастанием
конкуренции на целевом рынке услуг гостеприимства. В связи с этим основным
индикатором является укрепление собственной ниши и увеличение рыночной доли
предприятия. Определяющее значение в управлении предприятием имеет отдел
маркетинга. Управленческие технологии нацелены на максимальный захват рынка.
Особое значение придается росту конкурентоспособности за счет повышения
качества предоставляемых услуг. Финансовый и организационный контроль за
деятельностью предприятия менее важен.уровень. Рост стоимости/ценности компании
- на этом уровне создаются системы жесткого финансового и организационного
контроля для сохранения управляемости предприятия и контроля за финансовыми
потоками при быстром расширении бизнеса. В результате изменений в экономической
ситуации и благодаря накопленному опыту идея увеличения стоимости компании
выходит на первый план. Появляются управленческие технологии, ориентированные
на этом направлении. В современных условиях ценность компании достигается за
счет создания устойчивых конкурентных преимущества при внедрении современных
информационных технологий, позволяющих эффективно управлять бизнесом.
Управление знаниями - основа этого процесса.
Туристический бизнес делают его основные ценности, которые
реализуются в общении с каждым клиентом. Основа бизнес философии - ставить
интересы клиента на первое место. У каждого клиента свои запросы, а задача
турагентства стремится учитывать все пожелания и помнить обо всех требованиях к
организации обслуживания. Именно поэтому турагентство стремится постоянно
повышать качество услуг, изобретая всё новые и новые формы обслуживания.
Честность по отношению к клиенту, уважительные отношения внутри компании -
основные принципы деятельности.
Оценку экономической устойчивости предприятий в индустрии
туризма предлагается производить с позиций системного подхода, который
базируется на взаимосвязи и взаимодействии комплекса факторов его жизнедеятельности:
социально-производственного, правового, социокультурного, социального,
квалификационного, управленческого, финансово-экономического, коммерческого, а
также экономико-экологического, историко-культурного и
экономико-географического отражающих региональный аспект направленности.
Для оценки устойчивости предприятия индустрии туризма по
социально - производственному направлению рекомендуется проанализировать
существующие и необходимые для обеспечения его экономической стабильности
факторы: наличие и структуру основных фондов по годам, их емкость и уровень
фактического роста. На этой основе можно сделать предложение о возможности
повышения качества обслуживания, снижения стоимости путевки, услуги, увеличения
доходов, что также зависит от улучшения основных фондов. Следует также выявить
соответствие существующих туристических услуг мировым стандартам, уровень
научно-технического обеспечения и если в процессе анализа будут выявлены
недостатки, необходимо обосновать затраты на их ликвидацию.
Социально-производственная структура предприятия должна
обеспечивать высокую эффективность и надежность функционирования инженерных
коммуникаций, объектов водопотребления. Материально-техническая база и её
эффективность для обеспечения устойчивости предприятия включает наличие
технологий, обеспечивающих высокий уровень обслуживания, наличие экзотических
объектов культурно-спортивного использования и отдыха. Управленческое
направление предполагает анализ планирования и организации труда с точки зрения
использования его форм, организацию управления с позиции использования
современного оборудования. На основе проведенного анализа предоставляется
возможность планирования организации деятельности с использованием
инновационных ресурсов, которая включает формирование нового
специализированного оборудования, доведения основных фондов до уровня мировых
стандартов обслуживания, а также детальный анализ организации вспомогательных и
обслуживающих процессов. Анализ управленческого направления играет важнейшую
роль в определении уровня устойчивости предприятия и решении комплекса его
социально-экономических проблем.
По квалификационному уровню необходимо проанализировать
демографический состав работников и их квалификацию и соответствию современным
требованиям. Следует оценить возможности их переподготовки, стажировок, а также
использовать все виды затрат, необходимых для достижения соответствующего
уровня квалификации. Следует также проанализировать принцип организации оплаты
труда, повышения его эффективности и систему материальных стимулов. Спецификой
любого предприятия рекреации является большой процент женского персонала, что
предполагает разработку эффективной стратегии рациональной организации труда и
социальной защиты работников.
В соответствии с коммерческим направлением определения
устойчивости необходимо оценить потенциальные возможности предприятия, как в
количественном, так и в качественном отношении, с тем, чтобы спрогнозировать
масштабы соответствия деятельности и потребности в ресурсах потребления.
Деятельность по созданию и поддержанию материально-технической базы туризма
обуславливает производство и продажу услуг и товаров, которые должны
соответствовать лучшим отечественным и зарубежным образцам.
Правовое направление должно обеспечивать соблюдение всех
нормативных актов, касающихся системы налогообложения, норм амортизационных
отчислений, сроков выплаты кредитов, отчетности предприятия перед органами
государственного управления.
Финансово-экономическая направленность обеспечения
устойчивости характеризует анализ доходности и эффективности деятельности,
финансовой устойчивости, ликвидности, эффективного использования основных
фондов. Мировой опыт и изучение литературных источников дает необходимость
сделать вывод о том, что это направление является важнейшим в обеспечении
экономической устойчивости предприятия. В связи с этим оценку уровня
устойчивости рекомендуется проводить на основе ряда показателей, одним из
которых является прибыль от основной деятельности. Другой не менее важный
показатель это балансовая прибыль, как показатель суммарной деятельности
предприятия.
Социальная направленность устойчивости отражает уровень
удовлетворенности работников своей ролью в предприятии. Представление о
предприятии как социальной системе требует рассмотрения выгоды, получаемой её
сотрудниками, наряду с тем, что получают её покупатели и клиенты.
Социокультурная направленность устойчивости характеризует
систему корпоративных ценностей, которые вырабатываются в процессе создания и
функционирования предприятия. Выработка особого кодекса, который подчиняет всех
своими требованиями, является одним из важнейших показателей экономической
стабильности предприятия.
Историко-культурная направленность характеризует уровень
исторических и культурных ценностей территории, необходимый для формирования
конкурентоспособного туристического продукта предприятия. Важным фактором
устойчивого развития предприятий индустрии туризма является наличие в условиях
территориального субъекта хозяйствования памятников национального и мирового
значения, которые позволяют сформировать особый имидж территории для
привлечения потенциальных потребителей туристического продукта.
Экономико-экологическое направление включает анализ
существующих параметров природного окружения в границах предприятия и ближайшем
окружении, все они должны соответствовать международным стандартам допустимых
концентраций вредных веществ. Важной особенностью является экологически
допустимая эксплуатация ценных рекреационных ресурсов. Экономико-экологический
механизм должен включать введение четких экологических критериев и
недопустимости соответствующих нарушений в этой сфере.
Социально-географическое направление обосновывается на
анализе места расположения предприятия, потенциального резерва рабочей силы в
зависимости от его специализации, соответствия географических характеристик,
возможности транспортных и туристических потоков, состояния инфраструктуры и
коммуникаций. Значительное место в туристическом продукте предприятия занимают
рекреационные ресурсы, компоненты природно-биологической подсистемы - ландшафт,
климат, флора, фауна. Наличие уникальных природных объектов в туристическом
продукте гарантирует ему абсолютную конкурентоспособность.
Региональный аспект устойчивости выражается в постоянном
сохранении, эффективном использовании и наращивании туристического потенциала
региона (экологического, экономического, рекреационного, культурного,
исторического, социального), а также в том, что любое предприятие, включенное в
социально-экономическое развитие территории должно подчиняться определенным
корпоративным нормам, которые обеспечиваются как на функциональном, так и
процессном уровне жизнедеятельности. Это означает, что предприятие должно не
только обеспечивать устойчивую и взаимовыгодную связь с органом местного
самоуправления, но и отражать интересы территориальной громады.
В соответствии с этим экономическую устойчивость предприятия
в индустрии туризма, следует рассматривать с позиции территориального субъекта
хозяйствования, который обеспечивает свою жизнеспособность и жизнестойкость и
нормальные условия для расширенного производства в долгосрочной перспективе, не
только при условии сбалансированного состояния экономических ресурсов и
потенциала, но и построении взаимовыгодных отношений с органом управления и
территориальной громадой.
Использование принципов системного анализа позволяет
сформировать экономическую устойчивость предприятия индустрии туризма, как
комплекс показателей и характеристик, которые характеризуют эффективность его
деятельности. Этого можно достичь путем использования метода экспертных оценок,
в основу которых следует положить систему обобщающих показателей и направлений,
характеризующих уровень экономической устойчивости предприятия индустрии
туризма, которые формируются временным по критериям, отражающих систему эффективности
предприятия.. Краткосрочные критерии экономической устойчивости предприятия.
. Продуктивность, показывает способность предприятия
обеспечить необходимое количество и качество предоставляемых туристических
услуг в соответствии с требованиями внешней среды. Его характеризуют
показатели: прибыль, объем продаж, рыночная доля, потенциальная загрузка,
которые определяют результаты деятельности предприятия, которыми пользуются
покупатели и клиенты.
. Качество, которое означает удовлетворение запросов покупателей
и клиентов в обеспечении предоставленного комплекса туристических услуг,
показатели оценки и суждения о качестве исходят от самих покупателей и
клиентов.
. Эффективность - это отношение "выходов" к внешним
факторам и базируется на полном цикле "вход-процесс-выход".
Показатели эффективности включают следующие составляющие: стоимость единицы
продукта, услуги, уровень потерь и убытков, количество затрат в расчете на
одного клиента, отношения прибыли к издержкам.
. Гибкость, которая означает способность предприятия
перераспределять ресурсы одного вида деятельности на другой для выпуска
инновационной продукции, в соответствии с запросами потребителей.
Показатели гибкости основываются на создании гибкой
производственной технологии и подготовке специалистов, способных применять
такую технологию. На устойчивость предприятия влияют три аспекта гибкости.
Во-первых, способность реагировать на изменения внешней среды
(покупателей, конкурентов, органов управления).
Во-вторых, способность сотрудников реагировать на изменения в
самой организации.
В-третьих, способность предприятия адаптировать свои методы и
политику в планировании, организации, руководстве и контроле с учетом таких
изменений.
. Удовлетворенность, которая показывает, как работники
предприятия чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ролью в
коллективе. Показатели, характеризующие удовлетворенность, показывают
предприятие как социальную систему при рассмотрении выгоды, получаемой её
сотрудниками, наряду с тем, что получают покупатели и клиенты, к ним можно
отнести отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, абсентеизм,
опоздания и жалобы.. Среднесрочные критерии экономической устойчивости
предприятия.
Они отражают более продолжительный временной горизонт по
сравнению с краткосрочными критериями.
. Конкурентоспособность характеризует положение предприятия в
рыночной ситуации и туриcтическом регионе. Этот показатель отражается в том,
как серьезно воспринимается в предприятии конкуренция, когда приходит время
бороться за покупателей и клиентов. Показатель конкурентоспособности отражается
в показателях производства, качества и гибкости и основывается на том, в
состоянии ли предприятие выпускать то, что требуют покупатели туристического
продукта.
. Развитие, которое показывает эффективность организации в
течении времени, оно заключается в инвестировании средств таким образом, чтобы
удовлетворить будущий спрос внешней среды. Показатели в этом направлении
характеризуются в инвестировании ресурсов в расширение производственных возможностей
в качестве меры защиты от конкурентных неудач, связанных с выпуском
единственного продукта, созданием программы обучения и переобучения и
стажировок управленческого персонала и способствуют предприятию в реагировании
на изменения внешней среды. Если конкурентоспособность означает умение
предприятия сохранять свои позиции на выбранном им рынке, то развитие означает
упреждающие стратегии, позволяющие реагировать на изменения в случае их
возникновения. В этот критерий включены также аспекты понятия социальной
ответственности, а именно как оправдываются ожидания общества в отношении
предприятия.. Долгосрочный критерий экономической устойчивости предприятий.
Выживание является обобщающим показателем, характеризующим
краткосрочную и среднесрочную экономическую устойчивость предприятия.
Показатели предприятия в этом направлении определяются его способностью
повысить свою устойчивость в долгосрочном аспекте, разработав ситуационные
планы и выбрав нужный план, когда внешние перемены диктуют необходимость адаптации.
Это еще раз подчеркивает то, что предприятие может выжить лишь в той мере, в
какой оно признает грозящую ему опасность и примет соответствующие меры.
Таким образом, кратко охарактеризуем модель устойчивого
развития предприятия индустрии туризма.
) Экономическая устойчивость предприятия зависит от учета
важнейших внешних и внутренних факторов, выражающих общехозяйственные и
региональные аспекты устойчивости и отражающих уровень жизнедеятельности
субъекта хозяйствования в условиях индустрии туризма.
) Оценка экономической устойчивости проводится на основе
критериев, выражающих три уровня временных состояния предприятия в процессе
долговременного развития, которые отражают полный цикл:
"вход-процесс-выход", а не один лишь результат и взаимосвязи с более
крупной средой, в котором оно функционирует.
) Задача стратегического управления заключается в сохранении
оптимального баланса между всеми компонентами и составляющими, которые
характеризуют экономическую устойчивость предприятия.
Особенности индустрии туризма, как объекта управления
указывают на то, что при создании и внедрении нового туристического продукта
нужно считаться с тем, что она отличается от других отраслей и поэтому
механически переносить наработки и модели экономической устойчивости из других
сфер трудовой деятельности в эту сферу невозможно. При управлении туристическим
предприятием, нужно обязательно учитывать специфические особенности и
характерные черты туристической деятельности.
Для анализа внешней среды ООО "Астра" воспользуемся
PEST-анализом (табл.5),
исходя из которого, по оценкам руководства предприятия, общее воздействие
макроэкономической среды на его деятельность является положительным.
Причем наибольшее положительное воздействие оказывают
технологические и социальные факторы. Повышение уровня жизни населения влияют
на уровень покупательской способности потребителя и, соответственно, на его
потребительские расходы.
Потребительские предпочтения сдвигаются в сторону более
качественных (и, как правило, более дорогих) услуг.
Таблица 5. Анализ внешней среды
|
Политика
|
Экономика
|
|
Стабильность в
политическом отношении, изменение законодательства РФ, законодательное
регулирование конкуренции
|
Ослабление
законодательства в области налоговой политики, выделение субсидирования и
кредитов, увеличение расходов на отдых
|
|
Социум
|
Технология
|
|
Повышение
платежеспособности населения, улучшение уровня жизни населения, повышение
уровня информационной грамотности, влияние СМИ и демографического
"взрыва"
|
Расширение
ассортимента услуг, повышение безопасности и качества услуг,
совершенствование технологий оказания услуг
|
На втором месте по степени влияния стоят
социально-демографические факторы. Повышение рождаемости, поддержка
государством материнства и детства, приводит не только к повышению численности
населения, но и к изменению его социального статуса. В
социально-демографических факторах положительное влияние оказывают средства
массовой информации, распространяя рекламу и вызывая всплеск интереса к видам
туристических услуг.
Третьей по степени значимости являются политические факторы.
Усиление попыток правительства урегулировать состояние проблемы нелегального
бизнеса должно повлечь законодательное регулирование оказания услуг, а значит к
повышению прибыли предприятий туристической индустрии. Положительным влиянием
на деятельность предприятия можно считать влияние научно-технического
прогресса, развитие интернет возможностей бронирования туристических продуктов.
Широкое внедрение автоматизации упрощает и улучшает качество
услуг, ведения и контроля производственных процессов, что ведет к снижению
издержек предприятия. Появление новых технологий дает возможность расширения
ассортимента услуг. К тому же развитие научно-технического процесса приводит к
появлению на рынке принципиально новых услуг, что стимулирует интерес
потребителя и его покупательскую активность.
Таким образом, политические, экономические, социальные и
технологические факторы способствуют благоприятному развитию ООО
"Астра".
Качество обслуживания во многом зависит от правильного
распределения обязанностей между сотрудниками организации и их слаженной
совместной работы. Основные правила, которых придерживаются работники ООО
"Астра" это:
· каждый посетитель - потенциальный
покупатель туристического продукта;
· принимать посетителя таким, каков он есть,
быть вежливыми, тактичными, и радушными;
· отвечать на грубость выдержкой и
вежливостью;
· никогда не оставлять без внимания
претензий и возражения гостей;
· придерживаться согласованного с гостем
времени его прихода.
В линии поведения персонала туристического агентства четко
прослеживается нравственная ценность отдельных поступков. Персонал строит свою
линию поведения, так, чтобы завоевать доверие, расположить к себе посетителя.
Особенно тщательно выбирают линию поведения при обслуживании малокультурного
посетителя, поскольку при взаимодействии с ним не исключены неожиданные
осложнения, возникновение конфликтной ситуации.
Грамотное выполнение каждой стороной своих ролей способствует
культуре взаимоотношений в процессе обслуживания. Важнейшим залогом успешной
деятельности и показателем мастерства работника контактной зоны служит умелое
исполнение им своей социальной роли, воплощающейся в его профессиональном
поведении. Работники туристического агентства вырабатывают линию
профессионального поведения с учетом своих индивидуально-психологических
особенностей. Для облегчения контакта с посетителем персонал умело использует
различные средства общения: мимику, жесты и даже позы.
Каждого посетителя персонал встречает приветливым взглядом и
вежливым вопросом: "Чем могу быть полезен" Обслуживающий персонал
относится всегда ко всем посетителям одинаково вежливо и с каждым по-разному
ведет разговор, учитывая его индивидуальность.
Большое психологическое воздействие оказывает на человека
музыка. Она имеет не меньшее значение, чем приятная и уютная обстановка в
офисе. С данной целью в офисе компании всегда играет негромкая инструментальная
музыка, призывающая посетителя расслабиться и настроиться на отдых.
Для анализа показателей качества
обслуживания в ООО "Астра" нами был проведен анкетный опрос
посетителей. Количество опрошенных составило 20 человек, из них 10 мужчин и 10
женщин, возраст интервьюеров от 30 до 45 лет. Метод опроса - анкетирование.
Объект исследования - посетители туристического агентства "APPLE TRAVEL". Анкета опроса
приведена в Приложении 3.
При ответе на вопрос: "С чего, по-вашему, мнению
начинается культура общения" - потенциальные потребители ООО
"Астра" выбрали варианты ответов, в следующем соотношении, 45% из 20
человек опрошенных считают, что культура общения начинается с взаимного
изучения собеседниками друг друга и выбора наилучшей линии поведения. При этом,
как пояснили клиенты, у них складывается о партнере первое впечатление, которое
во многом определяет дальнейший ход отношений. В процессе общения это
впечатление уточняется, и собеседники, корректируют свое поведение,
приспосабливаются к меняющимся обстоятельствам.27% считают, что культура
общения начинается с выбора наилучшей линии поведения. Продуктивное умелое
общение также возможно только при наличии у собеседников чувства
взаимоуважения. Чтобы у посетителя возникло такое чувство, менеджер должен быть
вежлив, тактичен, уметь понять запросы клиентов, а чувство уважения у
посетителя к менеджеру проявляется как неосознанная симпатия. Следовательно,
взаимоуважение между менеджером и потребителем способствует созданию
нравственного стиля общения в агентстве. Так считают 22% опрошенных.
При ответе на вопрос: "В чем проявляется культура
общения менеджера с потребителями. 100% из 20 опрошенных, считают, что все
варианты ответов неотъемлемы друг от друга. Ведь культура общения менеджера
должна привести к результату, при котором в выигрыше будет и клиент, и
агентство. Такое возможно при проявлении менеджером гибкости, способности идти
на компромисс. Сосредоточившись на желаниях посетителя, представив конечный
результат деятельности, менеджер должен сделать все необходимое, чтобы достичь
его.
Треть опрошенных 75% от общего числа, указывают, что
эстетический вкус менеджера по продажам проявляется в умении со вкусом, с
учетом индивидуальных особенностей и возраста, "создать"
туристический продукт необходимый клиенту.
В ходе исследования, выявлено, что 20 опрошенных из 20,
считают, что внешний вид, культура речи, манеры поведения являются главными
составляющими при обслуживании менеджером.
Отвечая на вопрос: "Из чего, по-вашему, мнению
складывается культура сервиса". Посетители (100% опрошенных) ООО
"Астра", свои ответы обосновали следующим образом, культура сервиса
складывается из следующих основных аспектов: психологических, эстетических,
организационно-технологических и других аспектов.
По поводу индивидуального подхода к посетителю, мнения
опрошенных выражены следующим: благодаря индивидуальному подходу к посетителю,
туристическое агентство "APPLE TRAVEL" приобретает большое количество постоянных
клиентов. Таким образом, успешная деятельность туристического агентства зависит
от того, в какой степени удается привлечь и удержать клиентов.
Конечными потребителями услуг ООО "Астра" являются:
деловые люди; индивидуальные туристы (группы туристов); клиенты VIP.
Структурное распределение доходов, полученных по сегментам
потребителей, представлено в таблице 6.
Таблица 6. Сегменты потребителей по доходу от реализации
турпутевок
|
Сегменты
|
2009 г, %
|
2011 г, %
|
|
1. Корпоративные
клиенты
|
6
|
29
|
|
б) организация
командировок зарубеж (съезды, конференции. выставки)
|
|
4
|
|
в) выездные
семинары
|
|
3
|
|
г)
корпоративный отдых
|
6
|
22
|
|
2. Частные
клиенты
|
84
|
52
|
|
3.
Туристические агентства
|
0
|
19
|
|
Итого:
|
100
|
100
|
Из данных таблицы 6 видно, что основные клиенты турфирмы
"APPLE TRAVEL" - частные и корпоративные. Рост корпоративных клиентов
произошел в 2011 году, то есть в тот период, когда фирма стала работать по
франшизе "APPLE TRAVEL", также в данный период появилась такая
категория потребителей как туристические агентства, то есть помимо частных и
корпоративных клиентов путевки приобретают мелкие агентства и агентства из
регионов. В 2011г. в "низкий сезон" объемы продаж складываются из
реализации разных семинаров, бизнес-встреч, выставок, это способствовало
значительному повышению прибыли компании.
Рисунок 13. Структура каналов сбыта ООО "Астра"
По данным таблицы 6 видно, что основная часть выручки в 2011
году от корпоративных продаж приходится на праздничные мероприятия и составляет
75% корпоративных продаж. Это связано со сложившейся в последнее время модной
тенденцией отмечать юбилеи компаний, календарные праздники, дни рождения
сотрудников, в основном высшего состава на туристических базах отдыха, или за
границей.
% туристических путевок в 2011г. реализовано через различные
туристические агентства, с которыми ООО "Астра" сотрудничает путем
заключение агентских соглашений.
Работа с туристическим агентствами должна стать одним из
ведущих направлений стратегической деятельности ООО "Астра" в области
формирования самостоятельной сбытовой политики. На данный момент заключено
около 50 агентских договоров, на постоянной основе ООО "Астра"
осуществляет деятельность по продаже туристических продуктов с 15-ю
туристическими агентствами.
C целью анализа
потребительского спроса и формирования портфеля на услуги, ООО
"Астра" было проведено анкетирование, с целью выявления
потребительских ожиданий туристов при выборе туристического агентства. В
анкетировании приняли участие респонденты, совершившие путешествие за рубеж в
течение последнего года, количество участников составило 20 человек.
Анкета приведена в Приложении 4. Результаты опроса
представлены в таблице 7.
Таблица 7. Факторы, влияющие на процесс принятия
покупательского решения
|
Факторы
|
Мужчины, %
|
Женщины, %
|
|
Имидж туристического
агентства
|
23
|
16
|
|
Степень
узнаваемости (реклама)
|
8
|
12
|
|
Наличие
рекомендаций друзей, знакомых
|
26
|
23
|
|
Географическое
расположение туристического агентства
|
5
|
2
|
|
Опыт
предыдущего обращения в туристическое агентство
|
32
|
37
|
|
Конкретное
предложение, заинтересовавшее туриста
|
5
|
8
|
|
Другое
|
1
|
2
|
На основе проведенного анкетирования
выявлено, что при выборе туристского агентства мужчины более чем женщины,
склонны доверять имиджу агентства. Среди женщин большее число склонно
руководствоваться рекламой и предыдущим опытом.
2.3 Анализ
франчайзинга в компании ООО "Астра"
В 2010г. ООО "Астра" заключило Лицензионный договор
с компанией "APPLE TRAVEL" на использование франшизы компании. "APPLE TRAVEL" - это новый
туристический бренд, созданный профессионалами бизнеса, является членом
Российской Ассоциации Франчайзинга. "APPLE TRAVEL" - это уникальная
технология бизнеса, разработанная на основе многолетнего опыта работы в
туризме. Широкий спектр направлений деятельности, понимание потребительского
спроса и знание тонкостей продаж позволяют предложить покупателю востребованный
продукт.
Офис франчайзера находится в Москве. "APPLE TRAVEL" создан в 2009г. в
России, сформирован по мировым стандартам организации и ведения бизнеса
путешествий. Сеть призвана создать уникальный для российского рынка уровень
сервиса и следить за соблюдением высочайших стандартов качества предоставления
услуг. Участники Сети - самостоятельные, юридически независимые туристические
агентства, объединенные: - торговой маркой (брендом) - маркетинговой политикой
- передовой технологией в туризме - рекламной политикой - закупочной и ценовой
политикой - единым информационным пространством
Рисунок 14. Логотип компании "APPLE TRAVEL"
Преимуществами работы с "APPLE TRAVEL":
· Уникальная технология бизнеса;
· Окупаемость бизнеса от 2х до 6 месяцев;
· Продажа продуктов лучших туроператоров,
обучение нюансам выбора и взаимодействия с туроператорами, предоставление базы;
· Возможность выхода на туроператорский
уровень, обучение формированию туристических продуктов;
· Широкий спектр актуальных направлений
деятельности помимо продажи туров; дополнительные услуги, аренда недвижимости,
авто, самолеты и т.п.;
· Охват большого спектра потребителей,
турпродукты для разных слоев населения;
· Эксклюзивная техника продаж, разработанная
индивидуально под регион, обеспечение высокой конкурентоспособности;
· Фирменный стиль и сайт, разработанные
профессионалами бизнеса;
· Юридическая самостоятельность;
· Сопровождение и поддержка в течение всего
периода договора.
Франчайзи получает:
· право использования бренда;
· открытие бизнеса под ключ с обучением и
подбором персонала, либо помощь в открытии на любых этапах (в зависимости от
выбранного варианта франшизы);
· консультации на всех этапах запуска,
сопровождение бизнеса в течение всего срока договора;
· бизнес-оценку проекта и расчет инвестиций;
· предоставление и разработка фирменного
стиля;
· конфиденциальную коммерческую информацию -
подробное руководство по ведению бизнеса: единые стандарты и отработанные
бизнес-процессы (Business-Book);
· обучение руководителей специфике бизнеса;
· база туристических операторов
(индивидуальная для каждого региона);
· централизованная рекламная поддержка,
проведение общесетевых акций;
· создание сайта вашей фирмы в интернете.
Требования к франчайзи:
· Наличие необходимых инвестиционных и
оборотных средств;
· Наличие необходимой офисной площади в
непосредственной близости от оживленных транспортных и пешеходных потоков.
ООО "Астра" остановила свой выбор на данном бренде
по нескольким причинам: "APPLE TRAVEL" является относительно новым брендом на
Российском рынке туристических услуг, в связи с этим его рекламная кампания
является наиболее активной, а также паушальный взнос является относительно
небольшим.
Вступление ООО "Астра" в Сеть "APPLE TRAVEL" было начато с
составления плана-графика мероприятий по приведению офиса к стандартам Сети.
Затем в утвержденные сроки были осуществлены мероприятия согласно план-графику.
В результате процесса вступления ООО "Астра" в "APPLE TRAVEL" получило
сертификат соответствия стандартам Сети.
Приведение ООО "Астра" к стандартам Сети "APPLE TRAVEL" было произведено
силами самого ООО "Астра" при помощи отделом франчайзинга Управляющей
Компании "APPLE TRAVEL". В ходе приведения к стандарту были
осуществлены следующие мероприятия:
· подписаны договора с туроператорами -
стратегическими партнерами;
· осуществлено обучение персонала ООО
"Астра" в УК "APPLE TRAVEL";
· произведены и размещены уполномоченным
рекламным агентством наружные рекламные носителей;
· осуществлена внутренняя реорганизация
помещения;
· осуществлено приведение технического
оснащения ООО "Астра" к уровню, принятому в Сети "APPLE TRAVEL";
· установлено необходимое программное
обеспечение и подключение к информационной системе "APPLE TRAVEL".
Срок приведения ООО "Астра" к стандартам Сети
"APPLE TRAVEL" составил не более одного месяца. По факту завершения работ
Управляющей компанией Сети "APPLE TRAVEL" был выдан сертификат соответствия
руководителю ООО "Астра".
По условиям сети "APPLE TRAVEL" ежегодный
(пашуальный) платеж за использование товарного знака, оформляемый
Дополнительным соглашением № 1 к Лицензионному договору, составляет:
· 9 600 $ за один офис, оплачиваемый
помесячно;
· 7 800 $ - за второй (владелец - одно и то
же юр. лицо) офис;
· 6 000 $ - за каждый последующий.
· Роялти составляет 2% с оборота.
При предоставлении мастер-франшизы юридическому лицу на
соответствующий регион, при заключении Договоров лицензирования на любые
последующие открываемые офисы Сети, обязано при взаиморасчетах с УК Сети 70 %
ежегодного платежа за использование товарного знака употребить на проведение
рекламной кампании бренда в местных СМИ с предоставлением соответствующей
отчетности. Оставшиеся 30 % выплачиваются УК Сети.
ООО "Астра" в течение первого календарного месяца с
момента вступления в Сеть "APPLE TRAVEL" выплачивает депозит, равный сумме,
полученной делением ежегодного платежа за использование товарного знака на
двенадцать календарных месяцев, и оформляемый Дополнительным соглашением № 4 к
Лицензионному договору.
В табл.8 сведены все затраты ООО "Астра" связанные
с заключением Лицензионного договора и получением франшизы, данный договор в
Роспатенте не зарегистрирован.
Таблица 8. Затраты ООО "Астра" на франчайзинг, тыс.
руб.
|
Затраты
|
2010
|
2011
|
|
Пашуальный
взнос за три офиса
|
702
|
702
|
|
Единовременные
затраты на приведение ООО "Астра" к стандартам сети
|
425
|
|
|
Выручка от
реализации
|
10643
|
14943
|
|
Роялти
|
212
|
299
|
|
Итого затрат
|
1339
|
1001
|
На рис.15 наглядно представлено соотношение выручки от
реализации, со всеми необходимыми платежами по франшизе, как видно из графика
выручка от реализации услуг неуклонно растет, в то время как пашуальный взнос
остается неизменным.
Рисунок 15. Динамика затрат на франчайзинг и выручки от
реализации
Проведенный в пункте 2.1 анализ коммерческой деятельности ООО
"Астра" показал, что прибыль компании в 2010 - 2011 годах возросла по
отношению к 2009 году, несмотря на то, что ООО "Астра" потребовались
кредитные средства, для заключения Лицензионного договора с компанией "APPLE TRAVEL" на использование
франшизы компании (рис.16).
Рисунок 16. Динамика чистой прибыли ООО "Астра"
Как видно на рис.16 в 2011 году произошел значительный рост чистой
прибыли компании, он составил 3,7 раза по отношению к 2010 году и 4 раза в
сравнении с 2009 годом. Данный факт говорит о правильности решения руководства
ООО "Астра" относительно приобретения франшизы. Анализ показателей
финансовой устойчивости, проведенный в пункте 2.1 говорит о значительном
улучшении финансовых показателей деятельности ООО "Астра" в период с
2009 по 2011 год. Маркетинговый анализ также подтвердил возможности развития
туристического агентства "APPLE TRAVEL".
Таким образом, приведенные выше данные говорят о успешности
введения франшизы в деятельность туристического агентства, перспективах
дальнейшего развития ООО "Астра" и его франчайзинговой деятельности.
Глава 3
Разработка проекта развития франчайзинга ООО "Астра"
3.1 Проект
развития франчайзинга в компании ООО "Астра"
На основе проведенного в работе анализа нами определено, что
у ООО "Астра" существуют все предпосылки для развития франчайзинговой
деятельности. Одним из вариантов подобного развития является субфранчайзинг. То
есть система франчайзинговых отношений, подобная региональной схеме. Для этого
ООО "Астра" необходимо приобрести мастер - франшизу "APPLE TRAVEL".
Крупные франчайзинговые компании, когда существует большой
спрос на франшизу, продают эксклюзивные права на заключения договоров
франчайзинга на конкретной территории одному лицу, такая система называется
мастер франшиза.
Владелец мастерской лицензии или мастер франшизы заключает
франшизные договора с предпринимателями на данной территории. Таким образом,
мастер франшиза создает большую франшизную сеть, которая функционирует в
пределах действия одной территории.
Владелец мастер-франшизы - это связующее звено между
непосредственным франчайзором и конечным франчази.
Он обладает правом представлять интересы франчайзора на
определенной территории, заниматься поиском и осуществлять управление
франчайзи. Франчайзор получает фактическое расширение собственного бизнеса и
систему быстрого эффективного управления, а владелец мастер-франшизы - деньги.
Существует три основных вида создания и расширения
региональной сети:
. опт - региональная сеть дилеров, региональных
представителей;
2. собственные филиалы;
. региональная сеть на основе франчайзинга.
Таблица 9. Преимущества суб-франчайзинга
|
|
Филиал
(сотрудники)
|
Франчайзи - дилер
|
Дилер (партнер)
|
|
Высокая
заинтересованность в увеличении оборота
|
-
|
+
|
+
|
|
Желание
рекламировать и продвигать имя
|
+
|
+
|
-
|
|
Региональные
деньги на рекламу бизнеса
|
-
|
+
|
+
|
|
Зависимость от
центральной фирмы
|
+
|
+
|
-
|
|
Лояльность,
желание работать только с данным диллером
|
+
|
+
|
-
|
|
Экономия на
инвестициях в регион
|
-
|
+
|
+
|
|
Отсутствие
потерь вложенные средства из-за воровства или глупости сотрудников
|
-
|
+
|
+
|
|
Отсутствие
местных региональных проблем бизнеса
|
-
|
+
|
+
|
Таким образом, франчайзи-дилер - это идеальное решение,
совмещающее лучшие черты обоих вариантов. Он лоялен, инвестирует в бизнес,
поддерживает стратегию и не может нанести финансовый ущерб. Выполняет всю
работу в регионе - за свои деньги. Мировая статистика показывает, что
франчайзинговые фирмы разоряются в 5 раз меньше.
Именно поэтому франчайзинг стал главной движущей силой
развития бизнеса во всем мире. Например, в США фирмы, использующие
франчайзинговые схемы, дают половину национального валового дохода. Все
известные мировые бренды в той или иной степени используют систему
франчайзинга.
Сегодня это лучший способ развития фирмы в мире. В последние
годы в России также начался франчайзинговый бум. Ежедневно появляется новый
франчайзер: либо создается новая фирма, либо одна из старых фирм переходит на
работу по системе франчайзинга.
Схема франчайзинга для ООО "Астра" приведена в
табл.10.
Таблица 10. Внедрение суб-франчайзинга в ООО
"Астра"
|
Требование
|
Наличие/отсутствие
|
Затраты при
отсутствии, тыс. руб.
|
Выполняется
сотрудниками ООО "Астра"
|
|
Образцово-показательный
офис
|
+
|
|
|
|
Ориентировочный
бизнес-план для диллера
|
|
|
0,5
|
|
франшизный
пакет мастер-франшизы, включает: договор; инвестиционный меморандум
бизнес-бук фирменный стиль; дизайн.
|
+
|
900
|
|
|
годовой пакет
рекламы на франчайзинговых сайтах
|
|
120
|
|
|
консультации
специалистов по франчайзингу в течение года
|
|
50
|
|
|
Раскрутка
основного сайта по ключевым словам на тему франчайзинга или дилерства
|
|
80
|
|
|
Организация
годовой рекламной компании в региональных СМИ
|
|
420
|
|
|
Введение в штат
отдела по развитию франчазинговой сети (затраты на оборудование рабочих мест
на 2 человека)
|
|
52
|
|
|
Итого затрат
|
|
1612,5
|
0,5
|
|
1622,5
|
Для приобретения мастер - франшизы необходимо наличие
"образцово-показательной" точки под названием сети, где потенциальные
франчайзи-диллеры будут знакомиться с бизнесом, будет производиться обучение
франчайзи-диллеров сетевому бизнесу, у ООО "Астра" открыто три офиса
продаж, каждый из которых организован под строгим контролем "APPLE TRAVEL" и может выполнять
данные функции. Также необходим ориентировочный бизнес-план филиала, чтобы
потенциальные дилеры могли оценить для себя окупаемость данного бизнеса,
разработка бизнес-плана возложена на главного бухгалтера ООО "Астра".
Франшизный пакет: договор, инвестиционный меморандум,
бизнес-бук, фирменный стиль, дизайн ООО "Астра" получает при оплате
мастер-франшизы.
Годовой пакет рекламы на целевую аудиторию, размещение на
первых страницах 30 основных франчайзинговых сайтов, а также в каталогах
франшиз и в энциклопедии франчайзинга, консультации специалистов по
франчайзингу в течение года - данные расходы ООО "Астра" несет за
собственный счет, стоимость в табл.10, по средним ценам 2012г. Дополнительно
будет оплачиваться раскрутка основного сайта ООО "Астра" по ключевым
словам на тему франчайзинга или диллерства, для расширения франчайзинговой
сети.
Создание и развитие франчайзинговой сети - услуга,
предназначенная для компаний, которые заинтересованы в значительном и быстром
увеличении размеров своего бизнеса, выходе на новые рынки и регионы, в поиске
новых каналов сбыта и новых клиентов.
В первую очередь франчайзинговые пакеты по вступлению в
франчайзинговую сеть следует предлагать туристическим агентствам, с которыми у
ООО "Астра" заключен агентский договор, таких агентств 50, из них
тесно с ООО "Астра" сотрудничают 15 агентств, то есть у ООО
"Астра" есть 15 потенциальных дилеров, заинтересованных в
приобретении франшизы, данные агентства находятся в Московской области. Таким
образом, для распространения франшизы оптимально проводить региональную
рекламную компанию в средствах массовой информации.
В структуру и состав франчайзингового пакета рационально
включить стандарт работы партнеров франчайзингового проекта, то естьто
максимально точное описание технологий взаимотношений между франчайзерером (ООО
"Астра") и франчайзи (будущими партнерами). Финансово-экономическая
модель франчайзиногового пакета позволит потенциальному диллеру оценить
выгодность от участия в проекте. Для управления франчайзинговой деятельностью
необходимо введение штатного отдела по развитию франчазинговой сети, который
будет состоять из двух человек, и находиться в прямом подчинении Генерального
директора, впоследствии, при условии значительного расширения сети, количество
персонала в отделе необходимо увеличивать.
Для того чтобы четко определить, кто за что отвечает,
составим "матрицу ответственности" по освоению мастер-франшизы
(табл.11).
Обозначим следующие понятия:
· Ответственный. Для каждой работы указан
один ответственный.
· Исполнители. Их может быть несколько, а
может быть так, что сам ответственный является и исполнителем.
· Утверждающий. Тот человек, который
утверждает документ.
· Согласующий. Тот человек, который
участвует в согласовании некоторого документа. Их может быть несколько.
Таблица 11. Матрица ответственности по бизнес-процессу
внедрения суб-франчайзинга
|
|
Генеральный
директор
|
Главный
бухгалтер
|
Руководитель
отдела продаж
|
|
Бизнес-планирование
|
У
|
И О
|
С
|
|
Заключение
договора на мастер-франшизу
|
И, О, У
|
С
|
|
|
Выпуск приказа
о запуске проекта
|
У
|
И, С, О
|
|
|
Заключение
договоров с франчайзинговыми сайтами и специалистами
|
У
|
С
|
И, О
|
|
Введение в штат
отдела по развитию франчазинговой сети
|
У
|
С
|
И, О
|
|
Организация
рекламной компании
|
У
|
С
|
И, О
|
Таким образом, основная доля обязанностей возлагается на
руководителя отдела продаж и главного бухгалтера, которые будут работать под
контролем генерального директора.
Для понимания необходимых временных затрат, составим график
Ганта, для проекта по внедрению суб-франчайзинга в ООО "Астра".
Таблица 12. Календарный график проекта внедрения
суб-франчайзинга
Этап
|
Задержка, дн.
|
Начало этапа
|
Длительность,
дн.
|
Конец этапа
|
% выполнения
|
|
1
|
Переговоры
|
0
|
01.12.12
|
1
|
01.12.12
|
50%
|
|
2
|
Бизнес-планирование
|
1
|
03.12.12
|
4
|
06.12.12
|
100%
|
|
3
|
Заключение
договора на мастер-франшизу
|
1
|
08.12.12
|
8
|
15.12.12
|
50%
|
|
4
|
Выпуск приказа
о запуске проекта
|
0
|
16.12.12
|
1
|
16.12.12
|
30%
|
|
5
|
Заключение
договоров с франчайзинговыми сайтами и специалистами
|
-1
|
16.12.12
|
10
|
25.12.12
|
100%
|
|
6
|
Введение в штат
отдела по развитию франчазинговой сети
|
-22
|
04.12.12
|
5
|
08.12.12
|
70%
|
|
7
|
Организация
рекламной компании
|
-5
|
04.12.12
|
20
|
23.12.12
|
90%
|
|
8
|
Подведение
итогов
|
17
|
10.01.13
|
50
|
28.02.13
|
50%
|
Как видно из таблицы 12, планируемые
временные рамки тестирования проекта - с 1.12.2012 г. по 28.02.2013 г., за это
время необходимо осуществить реализацию 8 этапов перечисленных в таблице, и на
заключительном этапе подвести итоги.
Рисунок 17. График Ганта проекта по внедрению
суб-франчайзинга в ООО "Астра"
На рис. 17 наглядно изображена длительность каждого этапа.
Однако внедрение суб-франчайзинга характеризуется риском,
составляющими которого являются технологический, рыночный и стратегический
риски. Рыночный риск определяется степенью оригинальности, влияющей на
восприимчивость рынка.
Стратегический риск зависит от степени новизны вида
деятельности для данного предприятия. Чем выше новизна, тем выше уровень
стратегического риска. С этой точки зрения можно выделить четыре уровня риска:
· рынок и технологии продаж известны -
минимальный уровень риска, так как фирма опирается на свою компетентность в данной
области;
· новый рынок, но известные технологии
продаж - риск в основном коммерческий;
· рынок известен, однако, технологии продаж
новые - риск в большей степени технический;
· новые рынки и новые технологии продаж -
максимальный уровень риска, связанный с суммированием всех рисков.
Чаще всего уровень провала освоения новых рынков и видов
деятельности составляет от 33 до 35%. В зависимости от влияния различных
факторов причинами провала при расширении рынков сбыта являются:
· недостаточный анализ рынка - 45%;
· дефекты продукции - 29%;
· недостаток эффективных маркетинговых
мероприятий - 25%;
· чрезмерно высокие издержки - 19%;
· действия конкурентов - 17%;
· недостаток поддержки при входе на рынок -
14%;
· производственные проблемы - 12%;
· другие причины - 24%.
Также известны показатели сходных результатов, в соответствии
с которыми ключевыми факторами успеха являются:
· превосходство услуг над услугами
конкурентов;
· сильная маркетинговая ориентация;
· использование эффекта синергии (сочетание
инноваций и возможностей компании).
Итак, для снижения вероятности риска при внедрении
суб-франчайзинга ООО "Астра", следует осуществлять тщательный анализ
рынка и проводить эффективные маркетинговые мероприятия.
Таблица 13. Экспертная оценка рисков внедрения суб-франчайзинга
ООО "Астра"
|
Перечень рисков
|
Эксперты
|
Удельный вес
|
Средняя
вероятность
|
Балльная оценка
риска
|
|
|
1
|
2
|
3
|
|
|
|
|
Отношение
местных властей
|
25
|
25
|
0
|
0,25
|
16,67
|
4,17
|
|
Непредвиденные
затраты
|
50
|
75
|
25
|
0, 20
|
50
|
11,67
|
|
Отсутствие
уникальных предложений
|
25
|
25
|
25
|
0, 20
|
25,00
|
5,00
|
|
Неустойчивость
спроса
|
50
|
50
|
25
|
0,14
|
41,7
|
5,83
|
|
Появление
альтернативной услуги
|
75
|
75
|
75
|
0,14
|
75,00
|
10,5
|
|
Снижение цен
конкурентами
|
25
|
50
|
25
|
0,14
|
33,3
|
4,7
|
|
Увеличение
предложений у конкурентов
|
50
|
75
|
50
|
0,14
|
58,33
|
8,17
|
|
Рост налогов
|
75
|
75
|
75
|
0,14
|
75
|
10,5
|
|
Неплатежеспособность
потребителей
|
25
|
25
|
25
|
0,14
|
25,00
|
3,5
|
|
Рост прямых
материальных затрат
|
50
|
75
|
75
|
0,14
|
66,67
|
9,33
|
|
Трудности с
персоналом компании
|
25
|
25
|
25
|
0,25
|
25
|
6,25
|
|
Изношенность
материально-технической базы
|
25
|
50
|
25
|
0,33
|
33,33
|
10,99
|
|
Отсутствие
резерва увеличения продаж
|
25
|
25
|
25
|
0,33
|
25
|
8,25
|
|
Нестабильное
качество услуг
|
0
|
25
|
25
|
0,33
|
16,67
|
5,50
|
Способность компании получать информацию о изменении
потребительского спроса и вкусов потребителей, возможностях влияния на рынок и
создания потребительских предпочтений, а также внутренних ограничениях
производственного, финансового и прочего характера.
В табл.13 приведена оценка рисков, которые могут возникнуть в
процессе деятельности, по 100-балльной системе по методике Люшера и Брейли,
где:
· 0 баллов - риск не существенен,
· 25 баллов - риск, скорее всего, не
наступит;
· 50 баллов - о наступлении события трудно
сделать прогноз;
· 75 баллов - риск существует и, скорее
всего, проявится;
· 100 баллов - риск наверняка реализуется.
Экспертами выступали:
· 1 - директор,
· 2 - главный бухгалтер,
· 3 - руководитель отдела продаж.
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что
риски: отношение местных властей и нестабильное качество услуг, имеют самые
низкие значения вероятности, а, следовательно, низкие баллы. Это говорит о том,
что эти риски не существенны, их наступление маловероятно и нет необходимости
разрабатывать мероприятия по их устранению.
Риски: отсутствие уникальных предложений, снижение цен
конкурентами, неплатежеспособность потребителей, трудности с персоналом
компании, и изношенность материально-технической базы, скорее всего, не
наступят.
О наступлении таких рисков, как: непредвиденные затраты,
неустойчивость спроса, увеличение предложений у конкурентов, рост прямых материальных
затрат и отсутствие резерва увеличения продаж, трудно сделать прогноз. Однако
необходимо принимать меры для минимизации вероятности наступления этих рисков.
Риск, обладающий самой высокой вероятностью - появление альтернативной услуги у
конкурентов. Его вероятность говорит о том, что риск существует и скорее всего,
наступит, так как этот бизнес является привлекательным.
3.2 Оценка
эффективности проектных мероприятий
Экономическая эффективность - это получение больших
результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же
результата. Сегодня, в условиях кризиса и высокой конкуренции, выживают и
развиваются компании, которые способны наиболее эффективно развивать свой
бизнес. Одним из основных критериев эффективности ведения бизнеса является
получаемая прибыль.
Смета затрат для реализации проекта представлена в табл.14.
Планируемая сумма затрат является существенной в обороте
компании, но в соответствии с разработанными и предложенными рекомендациями,
планируется, что выручка ООО "Астра" возрастет за счет пашуальных
взносов и роялти. Любое совершенствование подразумевает под собой материальные
расходы, то есть необходимы вложения для выполнения планов по совершенствованию
деятельности.
Таблица 14. Смета затрат для реализации проекта внедрения
суб-франчайзинга в ООО "Астра"
|
Название
|
Стоимость, тыс.
руб.
|
|
Единовременные
затраты (таблица 10)
|
1622,5
|
|
Ежемесячные
затраты (заработная плата сотрудников отдела по развитию франчайзинговой
сети)
|
80
|
|
Общая величина
издержек
|
1702,5
|
Как видно из таблицы 14 в дальнейшем ежемесячные расходы
будут связаны с заработной платой.
Доходы от проекта будут выражаться в пашуальном взносе
(9600$) и роялти (2% от выручки). Предположительно, что с ООО "Астра"
в течение полугода подпишут договор франчайзинга 15 из 50 фирм, с которыми
заключены агентские договора.
Таблица 15. Экономические результаты внедрения
проекта суб-франчайзинга (тыс. руб.)
|
Месяц
|
1-й
|
2-й
|
3-й
|
4-й
|
5-й
|
6-й
|
|
Доходы от
проекта
|
307,2
|
614,4
|
1228,8
|
1228,8
|
614,4
|
921,6
|
|
Издержки
|
1622,50
|
80
|
80
|
80
|
80
|
80
|
|
Прибыль
|
-
|
534,4
|
1148,8
|
1148,8
|
534,4
|
841,6
|
|
Аккумулированная
прибыль
|
-1315,3
|
-780,9
|
367,9
|
1516,7
|
2051,1
|
2892,7
|
На рис.18. графически отображено как внедрение
суб-франчайзинга отразится на экономических показателях ООО "Астра",
как видно к концу проектного периода, аккумулированая прибыль позволит покрыть
понесенные издержки.
Рисунок 18. Экономические результаты внедрения проекта
Капиталовложения считаются эффективными, если расчетный
коэффициент эффективности не ниже нормативного, равного 0,2.
Коэффициент эффективности проекта (формула (1)).
(1)
где П - доход от проекта, тыс. руб.;
И - капитальные вложения, тыс. руб.
Проект можно считать эффективным, так как коэффициент
эффективности больше нормативного 0,2. Срок окупаемости проекта. Норматив
срока окупаемости проекта - 5 лет. Если срок окупаемости больше нормативного,
то проект можно считать убыточным.
или 16 месяцев
Экономическую эффективность проекта целесообразно оценить по
следующим показателям:
. Чистый дисконтированный доход (интегральный
экономический эффект);
2. Индекс доходности;
. Рентабельность инвестиций;
Расчет начинается с обоснования величины дисконта.
Формула для расчета коэффициента дисконтирования (d) (формула (2):
d = (1 + a / 100) (1 + b / 100) (1 + c / 100) * 100 % - 100 %; (2)
где: а - принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции)
или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств, a = 8 %; b - уровень премии за риск
для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации), b = 5 %;
с - уровень инфляции, c =12 %.
Таким образом, d = 8% + 5% + 12% = 25%
Метод денежного потока (поток реальных денег) Cash Flow.
Исходными данными для последующих расчетов служат расчеты
денежного потока (ДПi), представляющего собой разность чистых доходов и затрат
на реализацию проекта (формула (3)):
ДПi = ЧДi - Кi = Рi - Si - К, (3)
где ЧДi - чистый доход i-го периода,
Кi - единовременные затраты i-го периода,
Рi - выручка от реализации i-го периода,- текущие затраты
i-го периода.
Объединив приходы и расходы денежных средств, получим потоки
денежных средств таблица 16.
Таблица 16. Потоки денежных средств
|
Ед. изм.
|
1-й месяц
|
2-й месяц
|
3-й месяц
|
4-й месяц
|
5-й месяц
|
6 месяц
|
|
Приток
|
руб
|
307,2
|
614,4
|
1228,8
|
1228,8
|
614,4
|
921,6
|
|
Отток
|
руб.
|
1622,50
|
80
|
80
|
80
|
80
|
80
|
|
Сальдо
|
руб
|
-1315,3
|
534,4
|
1148,8
|
1148,8
|
534,4
|
841,6
|
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) и чистая текущая
стоимость (ЧТС). Чистый дисконтированный доход (ЧДД) рассчитывается как
разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и
дисконтированных единовременных затрат.
(4)
где Di - доходы i-го периода (сальдо),
Ki - единовременные затраты i-го периода;
n - количество периодов реализации проекта;
d - дисконт.
Чистая текущая стоимость (ЧТС) - представляет собой
накопленный дисконтированный доход, исчисленный нарастающим итогом (формула
(4)).
Α = 1/ (1 + d) 
Рассмотрим чистый дисконтированный доход таблица 17.
Таблица 17. Расчет чистого дисконтированного дохода
|
Месяц
|
D
|
К
|
α
|
D*а
|
К* α
|
ЧДД
|
ЧТС
|
|
1
|
-1315,30
|
1622,5
|
1,25
|
-1644,12
|
2028,12
|
-3672,24
|
-3672,24
|
|
2
|
-780,9
|
0
|
0,98
|
-765,30
|
0
|
-765,3
|
|
3
|
367,9
|
0
|
0,83
|
305,36
|
0
|
305,36
|
-4132,18
|
|
4
|
1516,7
|
0
|
0,76
|
1152,70
|
0
|
1152,70
|
2979,48
|
|
5
|
2051,1
|
0
|
0,63
|
1292, 20
|
0
|
1292, 20
|
1687,28
|
|
6
|
2892,7
|
0
|
0,52
|
1504, 20
|
0
|
1504, 20
|
183,08
|
|
Итого
|
4732,2
|
1622,5
|
|
2016,02
|
|
198,82
|
|
Критерием экономической эффективности инновационного проекта
является положительное значение ЧДД.
ЧДД = 198,82 > 0
Индекс доходности проекта (ИД) - это отношение суммарного
дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам
(формула (5)).
= 198,82/183,08= 1,08 (5)
Критерием экономической эффективности инновационного проекта
является значение индекса доходности, превышающее единицу. ИД = 1,08 > 1.
Таким образом, данный проект является выгодным.
Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность
инвестиций) - является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со
сроком реализации проекта. Она показывает, какой доход приносит каждый
вложенный в проект рубль инвестиций (формула (6)).
Р = 
= [ (1,08 - 1) /4] *100%= 2 % (6)
Критерием экономической эффективности инновационного проекта
является положительная рентабельность проекта.
Таким образом, внедрение суб-франчайзинга приведет компанию
ООО "Астра" к повышению эффективности экономической деятельности в
целом.
Развитие компании и улучшения финансовой деятельности в
результате внедрения проекта отразятся, как и на отношении работников к
выполняемым обязанностям, и на их производительности. Причиной этого являются
социально-психологические предпосылки свойственные всем наемным сотрудникам,
как известно, перспективные работники предпочитают даже при меньшей оплате
труда работать в известной компании с тенденцией к росту. Развитие компании
предполагает ее расширение, а соответственно увеличение штата сотрудников и
повышение по службе более ответственных и успешных работников. Таким образом,
внедрение данного проекта оказывает непосредственное влияние на уровень
социальной ответственности бизнеса и повышает социальную защищенность его
сотрудников. Рост оборотов компании предполагает рост уровня заработной платы
сотрудников. Также немаловажен факт, что на этапе развития предприятия
"дорожат" своими кадрами, так как в данной ситуации работает принцип
- "кадры решают все".
Любой проект разумно внедрять поэтапно и выборочно, тщательно
отслеживая динамику экономических показателей, качество услуг и надежность
технологий, так как ни один экономический расчет не может дать стопроцентную
гарантию прибыльности проекта. Из этого следует, что ООО "Астра"
необходимо развивать франчайзинговую сеть поэтапно, переходя от небольшого
числа региональных дилеров к большему. При расчете экономического эффекта в
качестве прибыли нами рассмотрены поступления только от пашуального взноса,
роялти не принят во внимание, это говорит о том, что на практике эффективность
проекта должна быть выше.
Заключение
В дипломном проекте было проведено исследование развития
франчайзинга в ООО "Астра". Были рассмотрены теоретические аспекты
франчайзинга и был проведен анализ коммерческой деятельности ООО
"Астра", а далее предложен проект по внедрению суб-франчайзинга в ООО
"Астра".
В результате проведенных маркетинговых исследований можно
сделать следующие выводы:
· По своей сущности франчайзинг представляет
собой систему взаимоотношений, заключающуюся в возмездной передаче одной
стороной (фирмой, имеющей, как правило, ярко выраженный имидж и высокую
репутацию на рынке товаров и услуг) другой стороне (фирме или индивидуальному
частному предпринимателю) своих средств индивидуализации производимых товаров,
выполняемых работ или оказываемых услуг (товарный знак или знак обслуживания,
фирменный стиль), технологии ведения бизнеса и другой коммерческой информации,
использование которой другой стороной будет содействовать росту и надежному
закреплению на рынке товаров и услуг.
· Специфика отечественной практики ведения
бизнеса определяется тем, что в нашей стране происходит процесс внедрения
западных технологий, которые позволяют предприятиям не только выжить в сложной
экономической ситуации, но успешно осуществлять свою коммерческую деятельность.
Одной из таких технологий является франчайзинг.
· Франчайзинг имеет хорошие возможности для
распространения в России. Но существует ряд проблем, препятствующих этому. Так
как франчайзинг - это экономический инструмент, то он, естественно, требует
наличия определённых экономических предпосылок, которых в России пока нет. Или
они только ещё начинают формироваться.
· Анализ финансовой деятельности ООО
"Астра" за период 2009 - 2011г. свидетельствует о увеличении уровня
финансовой устойчивости предприятия в 2010 - 2011 годах, это связано с
приобретением франшизы "APPLE TRAVEL", которая была приобретена в 2010 году.
Проведенный SWOT и PEST анализ подтвердили перспективы дальнейшего развития исследуемого
туристического агентства.
· Туристический бизнес делают его основные
ценности, которые реализуются в общении с каждым клиентом. Основа бизнес
философии - ставить интересы клиента на первое место. У каждого клиента свои
запросы, а задача турагентства стремится учитывать все пожелания и помнить обо
всех требованиях к организации обслуживания. Именно поэтому турагентство
стремится постоянно повышать качество услуг, изобретая всё новые и новые формы
обслуживания. Честность по отношению к клиенту, уважительные отношения внутри
компании - основные принципы деятельности. Проведенный анализ качества услуг
ООО "Астра" характеризует персонал агентства, как опытных специалистов,
профессионалов своего дела, способных найти подход к любому клиенту.
· Таким образом, ООО "Астра"
обладает всеми необходимыми критериями для внедрения в свою деятельность
суб-франчайзинга. В результате приобретения мастер-франшизы ООО
"Астра" становится связующим звеном между непосредственным
франчайзором и конечным франчази. Он обладает правом представлять интересы
франчайзора на выбранной территории, заниматься поиском и осуществлять
управление франчайзи. Сеть туристических агентств "APPLE TRAVEL" получает фактическое
расширение собственного бизнеса и систему быстрого эффективного управления, а
ООО "Астра" - деньги.
· Проведенный расчет экономической
эффективности подтверждает выгодность данного проекта для ООО
"Астра", и является социально активным проектом, поскольку
предполагает создание новых рабочих мест. для обеспечения реализации проекта.
В рыночных условиях успешно развиваются лишь те предприятия,
которые руководствуются в своей деятельности мотивом максимизации прибыли.
Предприниматель должен быть компетентным в той области деятельности, в которой
он осуществляет деятельность. Предприниматель должен уметь хорошо рассчитывать
предполагаемые последствия риска, сохранять предпринимательскую тайну, владеть
всей информацией о деятельности собственного предприятия, потребителях
продукции, клиентах, поставщиках, конкурентах в особенности. Внедрение проекта
суб-франчайзинга позволяет отслеживать все перечисленные аспекты, а также
сделать из некоторых конкурентов своих дилеров.
Список
использованной литературы
Нормативные
акты
. Гражданский
Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 30.11.1994г. № 51-ФЗ (ред. от
06.04.2011г.)
2. Конституция
Российской Федерации (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к
Конституции РФ от 30.12.2008г. № 6-ФКЗ, от 30.12.2008г. № 7-ФКЗ): принята
всенародным голосованием 12.12.1993г.
3. Закон
РФ от 10.07.1992 № 3266-1. (ред. от 07.07.2003). Закон РФ "Об
образовании" (в ред. Федеральных законов от 10.07.2012 № 111-ФЗ).
. Федеральный
закон от 21.11.1996г. № 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" (ред. от
28.09.2010г.) (с изм. и доп., вст. в силу с 01.01.2011г.)
5. Федеральный
закон от 22 августа 1996 г. № 125-ФЗ "О высшем и послевузовском
профессиональном образовании" (ред. от 03.12.2011) (с изм. и доп.,
вступающими в силу с 01.02.2012)
Монографии
и учебники
. Багдасарян
А.Ф. Договор коммерческой концессии (франчайзинг). Гражданско-правовые проблемы
заключения договора. - М.: Статут, 2009. - 224с.
7. Бородин
В.В. Экономика туризма. - М.: Форум, 2011. - 240с.
. Ватутин
С., Тришин М. Клонирование бизнеса. Франчайзинг и другие модели быстрого роста.
- СПб.: Питер, 2012. - 192с.
. Гербер
М.Е. Мастерство предпринимательства.7 стратегических направлений развития
своего бизнеса/Пер. с англ. Молоткова А. - М.: Вильямс, 2009. - 448с.
. Грачева
О.Ю. Организация туристического бизнеса. Технология создания турпродукта. - М.:
Дашков и Ко, 2010. - 276с.
. Дельтей
Ж. Франчайзинг. - СПб.: Нева, 2006. - 128с.
. Кац
Р.Б. Франчайзинг. Построение предприятия, бухгалтерский учет, правовые аспекты.
- М.: РОСБУХ, 2012. - 136с.
. Клименко
А. Франчайзинг.128 успешных франшиз от известных фирм. - М.: Радар, 2011. -
160с.
. Колесников
В. Построение франчайзингового бизнеса. Курс для правообладателей и
пользователей франшиз. - СПб.: Питер, 2008. - 288с.
. Крутик
А.Б., Решетова М.В. Предпринимательство в сфере сервиса. - М.: Академия, 2011.
- 160с.
. Курзенин
Э.Б., Нестерова Э.Э. Правовые основы бизнеса. - М.: Рид Групп, 2011. - 224с.
. Лебедев
И. Франчайзинг по-русски. Мифы и реальность. - М.: Вектор, 2006. - 160с.
18. Мухина
И.А. Экономика организации (предприятия). - М.: Флинта, 2010. - 320с.
. Райников
А.С. Договор коммерческой концессии. - М.: Статут, 2009. - 200с.
20. Скобкин
С.С. Экономика предприятия в индустрии гостеприимства и туризма. - М.: Инфра-М,
2011. - 432с.
. Темный
Ю.В., Темная Л.Р. Экономика туризма. - М.: Инфра-М, 2010. - 448с.
. Цират
Т. За счет крупных фирм. - М.: Радар, 2009. - 48с.
. Цират
Т. Как сделать бизнес на франшизе. - М.: Радар, 2010. - 102с.
. Филина
Ф. Франчайзинг: правовые основы деятельности. - М.: Гросс-Медиа, 2008. - 192с.
. Черевичко
Т.В. Экономика туризма. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 364с.
. Шестеренкин
Е. Малый бизнес с нуля. Хватит мечтать, пора действовать! - СПб.: Питер, 2011.
- 160с.
. Ягудин
С.Ю. Венчурное предпринимательство. Франчайзинг. - СПб.: Питер, 2011. - 256с.
Периодические
издания и статьи
. Евпланов
А. "Бизнес на продажу"/ Российская Бизнес-газета/ С: 45-48 №729 от 24
ноября 2009 г.
. Клименко
А. "Договор франчайзинга - анализ содержания"/ Налоги и бухгалтерский
учет. - 13.09.2008 г., № 74 (736), с.25.
30. Козлова
С. "Связанные одной целью"/ Эксперт Сибирь. - 14.12.2009г., №261,
с.46-47.
31. Колтунова
О. "Под чужой крышей" / Деловой еженедельник "Компания"/
С: 12-14 №553 от 6 апреля 2009 года
32. Коростылева И. "Под чужой крышей"/ Журнал
"D`"/С:
42-46 - №11 (74) 08 июня - 22 июня 2009 г.
33. Новосельцев
О. Оценка коммерческой концессии. / Хозяйство и право. - 2010, №3 - с.25-29
Ресурсы
Интернет:
. Некоторые
особенности франчайзинга в России [Электронный ресурс]: Межкорпоративный
бизнес. - Режим доступа:
#"580761.files/image024.gif">
Приложение 2
Приложение 3
Уважаемые клиенты агентства "APPLE TRAVEL"
Благодаря Вашим ответам мы постараемся улучшить деятельность
своего агентства
Пол □ мужской □ женский
Уровень доходов □ до 500 дол. □ от 500 дол.
Пожалуйста, если Вас не затруднит, оставьте контактную
информацию:
ФИО_________________________________________________________
Адрес________________________________________________________
Контактный телефон___________________________________________
С чего, по-вашему, мнению начинается культура общения?
А) С взаимного изучения собеседниками друг друга;
Б) выбора наилучшей линии поведения;
В) с продуктивного общения, с наличием у собеседников чувства
взаимоуважения;
Г) другое.
В чем проявляется культура общения менеджера с посетителями?
А) в умении правильно сформулировать свои мысли;
Б) в умении выслушать посетителя;
В) в отзывчивости и сопереживании ему;
Г) другое.
Как, по-вашему, мнению, проявляется эстетический вкус
менеджера в его работе?
Почему считается, что внешний вид менеджера - визитная
карточка компании?
А) по собранности менеджера;
Б) по подтянутости;
В) по аккуратности;
Г) другое.
На что Вы в первую очередь обращаете внимание при
обслуживании вас менеджером?
А) на внешний вид;
Б) на культуру речи;
В) на манеры поведения;
Г) другое.
Из чего, по-вашему, мнению складывается культура сервиса?
Как Вы считаете, что такое индивидуальный подход к клиенту?
А) Тесный контакт менеджера с посетителем;
Б) убежденность в полезности предлагаемого туристического
продукта;
В) эмоциональная выразительность речи менеджера;
Г) другое.
Приложение 4
Ответьте, пожалуйста, на приведенные ниже вопросы
|
Что повлияло на
Ваш выбор того или другого туристического агентства?
|
Имидж
туристического агентства
|
|
|
Степень
узнаваемости (реклама)
|
|
|
Наличие
рекомендаций друзей, знакомых
|
|
|
Географическое
расположение туристического агентства
|
|
|
Опыт
предыдущего обращения в туристическое агентство
|
|
|
Конкретное
предложение, заинтересовавшее туриста
|
|
|
Другое
|
|
|
Как Вы
получаете информацию о туристических продуктах?
|
Журналы и
газеты
|
|
|
Телевидение
|
|
|
Интернет
|
|
|
Радио
|
|
|
Другое
|
|
|
Какой отдых вы
предпочитаете?
|
Отдых у моря
|
|
|
Экскурсионный
туризм
|
|
|
Комбинированный
отдых
|
|