|
Стратегический
маркетинг (процесс анализа)
|
Операционный
маркетинг (активный процесс)
|
|
Анализ
потребностей: определение базового рынка
|
Выбор целевого
сегмента
|
|
Сегментация
рынка: макро - и микросегментация
|
План маркетинга
(цели, позиционирование рынка, тактика)
|
|
Анализ
привлекательности: потенциал рынка - жизненный цикл
|
Комплексный
маркетинг (элементы концепции 5p)
|
|
Анализ
конкурентоспособности: устойчивое конкурентное преимущество
|
Бюджет
маркетинга
|
|
Выбор стратегии
развития
|
Реализация
плана и контроль
|
Глава I.
Стратегический маркетинг в рыночных отношениях
1.1
Стратегический маркетинг. Определение, роль, задачи
Стратегический маркетинг - это, прежде всего, анализ потребностей физических лиц и
организаций. активный маркетинговый
<#"580669.files/image001.gif">
Стратегическое планирование - одна из функций
управления, процесс выбора целей организации и путей их достижения,
обеспечивающий основу для всех управленческих решений. Это реакция на перемены,
происходящие в ее внешнем окружении.
Стратегическое планирование становится все более актуальным
для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между
собой, так и с иностранными корпорациями. Включение в систему планирования
современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей
позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и
обоснованность принимаемых стратегических решений, так как необходимо постоянно
решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий, связанных с выбором
миссии и целей организации, самой стратегии, распределением ресурсов, выбором
стратегических задач.
Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при
его освоении:
новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в
организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой
руководства
внедрение стратегического планирования приводит к конфликту
между прежними видами деятельности (оперативным управлением), уже
обеспечивающими получение прибыли, и новыми.
организации обычно не располагают необходимой для
эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем
окружении.
Процесс стратегического планирования можно
представить в виде схемы:
Или же в виде следующей последовательностей
действий:
1. Определение общих задач предприятия
. Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) -
самостоятельных подразделений предприятия, отвечающих за определенную
ассортиментную группу продукции с концентрацией на конкретном рынке и
руководителем, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в
стратегию. Основные характеристике СХЭ: целевой рынок, ассортимент продукции,
контроль над ресурсами, стратегия, конкуренты, отличительное преимущество
продукции.
. Установление целей маркетинга, которые подразделяются на:
рыночные (для рынка, освоение новых рынков, наиболее
перспективные направления)
маркетинговые (формирование или подержание желательного
имиджа предприятия (объёма продаж, объёма прибыли, уникальность характеристик
относительно конкурентов и др.
структурно-управленческие (желательная организационная структура
предприятия, обеспечивающая максимум эффективности, требования к руководителям
структурных подразделений)
контроль (ежедневный и периодический).
. Комплексный анализ ситуации для каждого СХЕ, используя
количественные (объём продаж, темпы роста прибыли, занимаемая доля рынка, объем
капиталовложений, величина издержек) и качественные показатели (степень
инновационности, внедрение новых технологий, политика ценообразования,
организация товародвижения (развитие дилерской сети).
Анализ внешней среды включает: анализ потребителей,
конкурентов, конъюнктуры рынка и тенденций на нём, а также анализ
экономических, политических, рыночных, технологических, конкурентных,
социальных, международных факторов.
Анализ внутренней среды (ситуационный анализ) включает:
формулирование целей, которое ставит перед собой предприятие
(оптимизация прибыли, максимизация объема продаж увеличение доли рынка,
обновление ассортимента продукции, выход на внешние рынки);
анализ планов производства и поставок продукции в развернутом
ассортименте и в региональном разрезе за истекший период,
анализ ассортиментной политики предприятия и его основных
конкурентов,
анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и мероприятий
по стимулированию сбыта предприятия и его основных конкурентов, выявление их
сильных и слабых сторон;
анализ качества выпускаемой продукции и её сравнительных
характеристик относительно конкурентов на внутреннем и внешних рынках;
анализ организации сервисного обслуживания на предприятии и у
основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;
анализ издержек;
анализ возможных изменений и тенденций принципиального
характера на рынке.
. Разработка стратегического плана маркетинга
. Реализация тактики маркетинга.
В сущности, план стратегического маркетинга - это финансовый
план, но обогащенный информацией об источниках и назначении финансовых потоков.
Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно
влияет на все остальные ее функции: инновации, производство и управление
финансами.
Стратегия маркетинга предполагает тщательное сканирование
внутренней и внешней среды. Внутренние факторы: элементы маркетинга (элементы
теории 4р (product, price, promotion, place), всеобъемлющая миссия компании, стратегические ограничения.
Внешняя среда: клиенты, конкуренты, рынок, а также элементы технологической,
экономической, культурной, политической и правовой среды, которые могут
повлиять на успех.
После тщательного изучения окружающей среды, может быть
построен стратегический план, который позволит определить альтернативы,
установить цели, определить оптимальное соотношение элементов маркетинга для
достижения этих целей, а также детали реализации. Заключительный шаг в
разработке маркетинговой стратегии - создание плана для мониторинга прогресса и
выявление возможных случайностей, которые могут возникнуть в ходе реализации
плана.
Маркетинговые стратегии различаются из-за уникальности
ситуаций, возникающих при ведении предпринимательской деятельности. Тем не
менее, есть несколько классификаций маркетинговых стратегий:
· Стратегии, основанные на рыночном
доминировании (метод Бостонской консалтинговой фирмы) - фирмы подразделяются на
основании их роли в рыночных отношениях и темпов роста рынка, на котором они
находятся.
Новичок ("Звезда") - лидирующее положение
в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуется значительное
финансирование (финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке,
обычно выше, чем у представленных на стагнирующих рынках). Действия: оберегать
и укреплять.
- Лидер ("Дойная корова") - лидирующее
положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо
для поддержания её доли на рынке. Действия: жёсткий контроль капиталовложений и
передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;
Ведомый ("Трудный ребенок") - низкая доля
на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке
нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит,
что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке. Действия:
специальное изучение с целью установить возможность восстановления при
дополнительных вложениях.
Отстающий ("Мертвый груз", "Собака")
- ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии
спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на
узкоспециализированный сегмент. Действия: избавление, если нет возможности
сохранить.
· Универсальные стратегии М. Портера для
достижения конкурентного преимущества, основанные на выборе целевого рынка
(проникновение на рынок) и сил (наличие устойчивого конкурентного преимущества
- уникальности или цены).
- Дифференциация применима там, где потребитель
не обращает достаточного внимания на цену, где свойства товара необходимы для
удовлетворения потребностей потребителя (интеллектуальная собственность,
уникальный технический опыт и технологии, талантливый персонал, инновации).
Методы: высокое качество и специфические свойства, надежность, владение
патентами, сопутствующие уникальные услуги, узнаваемость на рынке. У стратегии
дифференциации есть два варианта:
o Модель "акционерной
стоимости" включает в себя единоразовую покупку особых знаний, которые
могут создать статическое, долгосрочное преимущество.
o Модель
"неограниченных ресурсов" даёт кратковременное преимущество, когда
компания использует больше ресурсов, чем может другая.
- Ценовое преимущество достигается, если цена
товара - самая низкая в сегменте рынка. Для этого существует 3 пути:
o Достигнуть высокого товарооборота, что приведет к
"положительному эффекту масштаба" 
и "эффекту кривой опыта" 
, т.е. концентрация усилий на ключевых видах продукции.
o Снизить прямые и
косвенные текущие (эксплуатационные) расходы (издержки), предлагая большие
объемы стандартизированной продукции и ограничивая "индивидуализацию"
сервиса, т.е. обслуживать рынок, не удовлетворенный конкурентами.
o Контроль за
логистическими цепями.
o Стратегия сегментирования
(концентрации) рынка показывает, какой путь выбирает компания - освоение
массового или же узкого рыночного, однако, при любом раскладе основами
конкурентоспособности будут дифференциация или ценовое преимущество. Компания
o Пять сил Портера.
Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и
выработки стратегии бизнеса. Привлекательность отрасли здесь относится к достаточной
рентабельности
<#"580669.files/image007.gif">
Основные задачи стратегического управления и их взаимосвязь с
концепцией маркетинга
SWOT-анализ - это удобный для практического
применения и широко распространенный инструмент для быстрой оценки
стратегического положения бизнес-системы на рынке. Название данного метода
представляет собой сочетание заглавных букв четырех английских слов: Strengths (сила); Weaknesses (слабость); Opportunities (шансы или возможности);
Threats (угрозы или опасности).
Здесь оцениваются два подмножества факторов, одно из которых отражает
потенциальные возможности предприятия и его внутренней структуры, другое -
состояние и воздействие внешней среды. SWOT-анализ схематически
представлен на рис.14. Он позволяет оценить составляющие стратегического
баланса бизнес-системы: сильные стороны - это активы компании в конкурентной
борьбе, а слабые стороны - это ее пассивы.
Сильные конкурентные активы бизнес-системы включают в себя
достижения, которые дают ей стратегические конкурентные преимущества на рынке
(например, высокое качество товаров или услуг, низкие издержки производства,
уникальные технологии и "ноу-хау", лидерство на рынке, накопленный
опыт, хорошо организованная реклама, высокий уровень профессиональной
компетентности персонала, развитые партнерские отношения и т.д.). Слабые конкурентные
стороны - это отсутствие чего-то важного для эффективной работы компании или
то, что делает ее уязвимой в конкурентной борьбе. С точки зрения формирования
стратегии, сильные стороны должны быть использованы для наращивания
конкурентных преимуществ бизнес-системы, а слабые стороны, которые делают ее
уязвимой или мешают ее деятельности, должны быть устранены.
Схема проведения SWOT-анализа бизнес-системы
Важной частью SWOT-анализа является оценка внешних угроз и шансов,
исходящих из внешней среды. Здесь анализируется отраслевая специфика, тенденции
и закономерности развития конъюнктуры целевого рынка, фазы циклического
развития производства, макроэкономические проблемы, создающие угрозы
конкурентным позициям фирмы, а также внешние факторы, которые могут оказать
благоприятное влияние на ее развитие. Угрозы - это то, что может нанести ущерб
фирме. Они могут возникать вследствие появления новых более прогрессивных
технологий у конкурентов, ужесточения системы международного или
государственного регулирования рыночных отношений, возможности поглощения более
крупной фирмой, неблагоприятных изменений курсов иностранных валют,
политических перемен, замедления темпов отраслевого развития, ухудшения
рыночной конъюнктуры, изменения потребностей и вкусов потенциальной клиентуры и
т.п. Потенциальные внешние шансы или возможности - это нечто, позволяющее
усилить конкурентные позиции предприятия на рынке. Они могут появиться в период
подъема конъюнктуры, при возникновении новых рынков, расширении международного
сотрудничества, освоении новых видов продукции, новых технологических процессов
или технических средств, расширении агентской сети, диверсификации
производства, ослаблении позиций основных конкурентов и т.п.анализ
осуществляется обычно в режиме "мозговой атаки" группой руководителей
высшего звена управления и ведущих специалистов, прежде всего служб маркетинга
и стратегического планирования в составе не более 10 человек. Все члены этой
группы записывают на каждом поле SWOT-анализа и ранжируют те факторы воздействия (не
более 5 каждого вида) которые, по их мнению, являются определяющими. Ставится
задача как бы сделать "моментальную фотографию" сложившегося
положения на предприятии в его отношениях с окружающей средой для определения
стратегического видения возможной сферы деятельности.
Подобный подход к ситуационному анализу позволяет руководителю
увидеть и спрогнозировать ситуацию, не зацикливаясь на собственную оценку
ситуации. Изучение сильных сторон предприятия и его шансов на рынке позволяет в
дальнейшем сконцентрировать ресурсный потенциал на тех стратегических
направлениях, где возможно обеспечить ярко выраженные конкурентные
преимущества. Изучение слабых сторон позволит получить объективную картину
ситуации, при которой бизнес-система может оказаться в состоянии кризиса.
Следующей задачей стратегического менеджмента является выбор
генеральной цели предприятия. Здесь, на основании результатов ситуационного
анализа, осуществляется маркетинговый синтез, который позволяет выдвинуть цели
стратегического развития предприятия (что нужно сделать, чтобы исправить
ситуацию?), оценить их с точки зрения обеспечения выживаемости и развития фирмы
(как это нужно сделать, почему нужно делать так, а не иначе?) и ранжировать эти
цели для правильного принятия стратегических решений (выполнение каких задач
необходимо обеспечить в первую очередь и в долгосрочной перспективе для
достижения глобальной цели?).
При разработке стратегии преобладает аналитический и
идеологический аспекты маркетинга, базирующиеся на теории индивидуального
выбора и исходящие из принципа приоритета потребителя. Покупатель нуждается в
товаре или услуге и готов их оплатить постольку, поскольку они могут решить его
проблему.
Этапу маркетингового синтеза руководство должно уделять
особое внимание, так как предприятие никогда не достигнет успеха, даже при
наличии большого стратегического потенциала, если не будет ясности, в каком
направлении нужно действовать, что конкретно и в какой последовательности нужно
делать, что должно быть конечным результатом работы. Без этого любая
маркетинговая политика предприятия будет несостоятельной. В силу этих причин к
выработке стратегических решений должны привлекаться наиболее квалифицированные
сотрудники, должен быть задействован весь интеллектуальный потенциал
предприятия. Работа может быть организована с использованием принципа
"мозговых атак", который позволяет провести сценарное прогнозирование
и разработать экспликативные модели на перспективу с учетом оценки вероятного
спроса.
Один из ведущих теоретиков стратегического управления И.
Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в
настоящее время в зависимости от степени нестабильности внешней среды,
учитываемой в маркетинговом синтезе:
·
управление
на основе экстраполяции существующих тенденций на перспективу (долгосрочное
стратегическое планирование), применяемое в условиях относительной
стабильности;
·
управление
на основе предвидения проблем и прогнозирования возможных изменений,
допускающее множество альтернатив (выбор и формирование стратегических
позиций), применяемое при средних значениях степени нестабильности;
·
управление
на основе экспертных оценок (принятие решений в условиях стратегических
неожиданностей и повышенных рисков), применяемое в случае существенной
нестабильности.
Интегральный подход к прогнозированию развития бизнес-системы
в условиях неопределенности, реализуемый на этапе маркетингового синтеза,
представлен на рис.15.
Для получения достоверных прогнозов возможных последствий
готовящихся решений стратегического характера в условиях относительной
стабильности может быть использовано экстраполяционное прогнозирование с
выделением основных компонентов динамического временного ряда. Обычно в
качестве основных компонентов выделяют тренд (как комплексную характеристику
изменчивости главной тенденции динамического ряда), циклическую составляющую
(как комплексную характеристику долговременных колебаний показателя), сезонную
составляющую (как комплексную характеристику краткосрочных колебаний), а также
случайную составляющую, обусловленную вероятностными закономерностями
исследуемого процесса и воздействиями "шумового фона". В том случае,
если процесс развития будет сопровождаться активным воздействием со стороны
бизнес-системы на внешние и внутренние факторы, позволяющим в определенной мере
скорректировать их силу, в качестве основной компоненты должна быть добавлена
маркетинговая составляющая.
Интегральный подход к оценке развития бизнес-системы
Прогнозирование рыночной ситуации в условиях нестабильности
должно быть дополнено неформальными сценарными моделями, разрабатываемыми
экспертами. Именно они должны нарисовать мысленную картину будущего, оценить
совокупность шансов и угроз для предприятия, наметить стратегические
альтернативы его развития. Эксперты должны обладать не только здравым смыслом и
интуицией, но и определенной фантазией для того, чтобы зафиксировав
"слабые сигналы" из отдельных осколков возможных прогнозируемых
событий постараться создать, если не склеенное зеркало, то хотя бы логически
обоснованную мозаичную картину.
В качестве основных сценарных параметров при разработке
экспликативных моделей целесообразно рассматривать состояние конъюнктуры
целевого рынка, стратегический потенциал предприятия, вид выбираемой стратегии,
степень риска в условиях неопределенности и неустойчивости внешней среды, а
также чувствительность и способность адаптации предприятия как бизнес-системы к
негативным воздействиям.
Прогнозирование - сложный процесс. Оно необходимо не столько
для того, чтобы оценить перспективную ситуацию на рынке, сколько для того,
чтобы попытаться повлиять на нее. На этом этапе активно задействуют
маркетинговую составляющую управления, которая может приблизить бизнес-систему
к желаемому состоянию в будущем за счет оптимизации траектории движения к
намеченной генеральной цели. Основная опасность здесь - это попытка
"построить новое здание из старого строительного мусора", тогда как
новая концепция и стратегия управления нередко требует формирования новой
профессионально компетентной команды, использования новой техники и более
совершенных технологий, пересмотра подходов к подбору партнеров для
долгосрочного сотрудничества. В противном случае возможен возврат к простым
командным схемам управления (порой авторитарным) и разрушение корпоративной
культуры на предприятии.
На этапе разработки стратегии создается основа для
принятия решения о способах достижения поставленных целей и для распределения
ресурсов между целевыми программами. Здесь широко используется стратегический
маркетинг, с помощью которого принимается решение о производстве только тех
товаров или услуг, которые предназначены для определенной группы потребителей и
обладают устойчивым платежеспособным спросом.
Стратегический маркетинг позволяет на основе
анализа и прогнозирования спроса сконцентрировать все усилия предприятия на
ключевых видах деятельности, то есть в тех сферах, где в силу или относительно
невысоких издержек производства, или уникальности товаров (услуг) оно может
эффективно работать в выбранной стратегической зоне и создать себе определенный
имидж. Разработанный на его основе стратегический план определяет все
перспективные действия предприятия, при этом руководитель может выбрать только
тот путь развития, который не противоречит требованиям законодательства,
принятым в обществе социальным и гражданским нормам. Ставится задача из
имеющихся стратегических альтернатив отобрать оптимальный вариант стратегии, на
основе которого в дальнейшем разрабатываются все тактические действия. Выбор
оптимальной стратегии достаточно трудоемкий и интеллектуальный процесс,
требующий обработки большого объема конъюнктурной информации и разработки
сценариев на тех рынках, где предприятие предполагает действовать.
Этап реализации стратегии предусматривает разработку
оперативных планов действий. Используемый здесь операционный маркетинг
требует ответов на вопросы: какие тактические действия следует предпринять и
почему; кто, что, когда и где должен делать. Он опирается на программы
продвижения товаров и услуг на рынок, благодаря которым выбранная целевая
группа потребителей должна узнать и оценить их отличительные качества. Это, по
существу, коммерческий инструмент фирмы, здесь преобладает активный
("деятельный") аспект маркетинга. Он имеет краткосрочный горизонт
планирования, направленный на уже существующие рынки. Здесь используются
тактические средства, относящиеся к комплексу маркетинга, рассматриваются
реализация конкретных стратегий на целевых рынках, организация коммерческой
деятельности, стимулирование сбыта, политика ценообразования и т.д.
В процессе тактического планирования разрабатываются
конкретные мероприятия по достижению стратегических целей, которые
детализируются с привязкой к определенным целевым программам и конкретным
структурным подразделениям. В рамках каждой такой программы формируются
технически осуществимые альтернативные мероприятия, которые группируются по
адресным дифференцированным целям и тесно увязываются с ресурсным обеспечением
с помощью ресурсно-целевых матриц.
Этапы разработки и реализации стратегии являются
взаимосвязанными, так как любая стратегия является, с одной стороны, проактивной
(спланированный заранее набор целенаправленных действий), а с другой стороны,
реактивной (адаптивная реакция на непредвиденное изменение рыночной ситуации).
Стратегия предприятия должна своевременно корректироваться и обновляться для
приведения ее в соответствие с конъюнктурой рынка. Именно эта адаптация
реализуется с помощью операционного маркетинга, позволяющего вносить
стратегические поправки. Главная опасность, которая возникает здесь - избежать
"образа мышления улитки", направленного, прежде всего, на решение
внутренних сиюминутных проблем фирмы в ущерб решению более важных внешних
проблем, непосредственно связанных с реальным потребительским спросом.
Хорошо продуманная стратегия может использоваться фирмой не
один год. Однако даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать при их
реализации своевременную адаптацию к рыночным условиям, изменяющимся запросам
клиентов, стратегическому маневрированию конкурентов, вновь возникающим угрозам
и непредвиденным событиям. Реализация и адаптация стратегии требует
осуществления периодического контроля и приведения организационной структуры
бизнес-системы в соответствие с изменением внешних условий и ее стратегического
потенциала. Организационная структура должна гибко подстраиваться под выбранную
корпоративную стратегию.
Задача стратегического контроля состоит в оценке деятельности
предприятия и корректировке ранее разработанных стратегических и тактических
планов и целевых программ за анализируемый период. Наличие этого этапа является
обязательным, так как при осуществлении планирования в силу объективных и
субъективных причин неизбежно возникают отклонения от ранее намеченных
мероприятий, сроков и условий их реализации. Здесь даются ответы на вопросы:
насколько близко предприятие приблизилось к достижению поставленной генеральной
цели, удалось ли задействовать в единую комплексную систему весь стратегический
потенциал и организационную структуру предприятия, какие целевые программы
являются наиболее эффективными, где происходит торможение и возникают потери,
какие угрозы исходят из постоянно меняющейся внешней среды. Стратегический
контроль осуществляется руководителями высшего и среднего звеньев управления,
оперативный - руководителями нижнего звена управления, менеджерами служб
маркетинга и стратегического планирования или сотрудниками
административно-управленческого аппарата при руководителе предприятия.
Литература
1. Ламбен
Ж. - Ж. Стратегический маркетинг/Пер. с фр. - С. - П.: Наука, 1996
2. Филип
Котлер - Маркетинг менеджмент
3. Kleppinger,
Meghan. Starbucks: A Habit Easily Broken. World Net Daily.
. http://www.kohmae.com/
- Сайт Ohmae and associated
group
5. <http://marketopedia.ru/97-matrica-ansoffa.html>
- онлайн энциклопедия маркетинга
. <http://www.voteforus.com/starbucksmarketingstrategy.html>
- Статья о стратегиях компании Starbucks
. <http://www.voteforus.com/whyiscustomerserviceimportant.html>
- Статья о важности сервиса в сфере розничной торговли
. <http://academicmind.com/unpublishedpapers/business/marketing/2002-04-000aag-catching-the-starbucks-fever.html>
- Статья об успехе компании Starbucks
Приложения
В каждом секторе человеческой деятельности, и даже в каждом
отдельно взятом разрезе каждой решаемой задачи, перечень этих процессов может
быть индивидуален в силу действия принятой в компании предпринимательской
стратегии.
"Колесо успеха" - простой и универсальный
инструмент, который помогает добиться поставленных целей. Данная схема хорошо
зарекомендовала себя во всех видах человеческой деятельности без исключения. В
основе метода лежит древнекитайский принцип взаимопорождения и
взаимопреодоления пяти энергий - принцип У-Син. Представляет он из себя
замкнутый круг: Убеждения - Цели - Обучение - Действие - Результат.
. Товарная политика. Управление ассортиментом 2. Ценовая
политика. Рыночное ценообразование 3. Сбытовая политика. Работа с посредниками
4. Коммуникационная политика. Реклама и PR 5. Методы маркетинговых исследований
рынка