Шляхи оптимізації ефективності використання трудових ресурсів підприємства на прикладі ВАТ 'Конотопський хлібокомбінат'

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Украинский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    419,68 Кб
  • Опубликовано:
    2012-10-12
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Шляхи оптимізації ефективності використання трудових ресурсів підприємства на прикладі ВАТ 'Конотопський хлібокомбінат'

пвнз “європейський університет”

Конотопська філія

Кафедра економіки та менеджменту

Спеціальність: 7.050107 “Економіка підприємства”





 

 

 

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему:

Шляхи оптимізації ефективності використання трудових ресурсів підприємства на прикладі ВАТ „Конотопський хлібокомбінат”


Виконав студент:

Морозова Тетяна Віталіївна

Науковий керівник:

ст. викладач Васильченко Н.В.




Конотоп 2011

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття і класифікація трудових ресурсів підприємства

.2 Витрати на оплату праці та ефективність використання персоналу

.3 Основні методичні засади оцінки ефективності використання трудових ресурсів підприємства

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ “КОНОТОПСЬКИЙ ХЛІБОКОМБІНАТ”

2.1 Організаційно-економічна та техніко-технологічна характеристика підприємства

.2 Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурами

.3 Аналіз обороту та плинності робочої сили

.4 Аналіз продуктивності праці та трудомісткості продукції

.5 Аналіз технічного оснащення праці

.6 Аналіз фонду оплати праці та його використання

.7 Аналіз впливу трудових факторів на результати виробництва

.8 Аналіз використання трудових ресурсів

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ОПТИМІЗАЦІЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ “КОНОТОПСЬКИЙ ХЛІБОКОМБІНАТ”

3.1 Розробка методики оцінки персоналу підприємства

3.2 Інформаційна система управління підприємством як інструмент регулювання ефективності використання ресурсів підприємства

.3 Заходи, які забезпечують зростання продуктивності праці

.4 Використання зарубіжного досвіду удосконалення організації оплати праці на українських підприємствах

3.5 Комплекс заходів для створення СППР

3.6 Побудова та використання економетричної моделі прибутку підприємства

ВИСНОВКИ

ВИКОРИСТАНІ ДЖЕРЕЛА

ВСТУП

Складна економічна ситуація в країні та світі, політична нестабільність в суспільстві не могли не зачепити одну з найважливіших сфер, що характеризує ефективність економіки - трудові ресурси країни. Велике значення має управління трудовими ресурсами, яке включає формування, раціональне використання трудових ресурсів, регулювання, контроль трудового потенціалу, розробку новітніх методів покращення показників продуктивності праці.

Спад виробництва, що спостерігається у багатьох галузях практично по всій країні, став причиною того, що кількість вакансій у виробничій сфері безупинно скорочується, а кількість безробітних збільшується, значна частина населення виїжджає за кордон. Зміни в економіці, погіршення екологічної ситуації призвели до негативних змін структури, кількості трудових ресурсів, погіршили демографічну ситуацію.

Проблемою є також визначення прийнятних показників співвідношення витрат праці і результатів діяльності. У науковій літературі відношення результати/витрати називають ефективністю, і на даний час серед аналітиків не вироблено єдиного підходу до визначення цього показника. Вирішення цієї проблеми у контексті сучасних умов господарювання вітчизняних підприємств потребує вивчення традиційних методів розрахунку показників ефективності використання трудових ресурсів та виявлення резервів її зростання у зарубіжних країнах, а також з’ясування перспектив можливого їх застосування до управління та ефективного використання трудового потенціалу вітчизняних підприємств.

Разом з тим, незважаючи на підвищену увагу до проблем розвитку та підвищення ефективності використання трудових ресурсів підприємств, слід констатувати недостатню дослідженість питань комплексного оцінювання професійно-кваліфікаційного рівня працівників та техніко-організаційних умов праці. За сучасних швидких змін економічних умов господарювання підприємств необхідний подальший розвиток механізму управління процесом узгодження трудових ресурсів, їх трудового потенціалу з наявними характеристиками техніко-технологічного забезпечення праці. Основою цього механізму повинні бути сучасні методики оцінки техніко-технологічної бази, кваліфікаційного рівня та особистісних трудових характеристик працівників.

Питанням оцінки ефективності використання персоналу підприємства присвячено багато робіт вітчизняних та зарубіжних вчених та практиків, зокрема Беляцького Н.П., Грішнової О.А., Єсенінової Н.І., Савченка В.А., Федоніна О.С., Кибанова А.Я. тощо. Однак дотепер не є розробленим комплексний підхід до оцінки впливу факторів на рівень ефективності використання трудових ресурсів.

У відповідності з методиками аналізу ефективності використання трудових ресурсів, що напрацьовані вітчизняними та зарубіжними дослідниками, виділяються наступні етапи:

1. Аналіз чисельності, складу та руху робочої сили.

2.       Аналіз використання фонду робочого часу.

.        Аналіз трудомісткості продукції.

.        Аналіз продуктивності праці.

.        Визначення резервів підвищення ефективності використання трудових ресурсів.

Актуальність піднятих проблем, недостатнє їх дослідження і висвітлення в економічній літературі, велике теоретичне та практичне значення зумовили вибір теми дослідження.

Об’єктом дослідження є процеси формування та ефективність використання трудових ресурсів ВАТ “Конотопський хібокомбінат”.

Предметом дослідження є методичні основи і практичні аспекти підвищення ефективності використання трудових ресурсів на підприємстві ВАТ “Конотопський хібокомбінат”.

Метою дипломної роботи є розробка рекомендацій щодо оптимізації ефективності використання трудових ресурсів на об’єкті дослідження.

Реалізація поставленої мети зумовлює необхідність вирішення таких завдань:

узагальнення методичних та теоретичних засад ефективного використання трудових ресурсів;

здійснення аналізу сучасного стану ефективності використання трудових ресурсів на підприємстві;

розробка комплексу заходів та моделі, що оптимізують ефективність використання трудових ресурсів.

Основою проведеного дослідження стали вітчизняні та зарубіжні праці з питань підвищення ефективності використання трудових ресурсів на підприємствах, закони України, постанови Кабінету Міністрів України, різні нормативні акти; результати досліджень державного департаменту статистики; статистична форма №1 «Баланс» за 2007-2009 рр., статистична форма №2 «Звіт про фінансові результати» за 2007-2009 рр., статистична форма №3 «Звіт про рух грошових коштів» за 2007-2009 рр., статистична форма №1-ПВ «Звіт з праці» за 2007-2009 рр., статистична форма №3-ПВ «Зведений звіт про використання робочого часу» за 2007-2009 рр., статистична форма №6-ПВ «Чисельність окремих категорій робітників та підготовка кадрів» за 2007 - 2009 рр., штатний розклад, галузева угода та інші первинні документи ВАТ «Конотопський хлібокомбінат».

У процесі дослідження використовувалися методи: абстрактно-логічний (дослідження науково-теоретичних засад ефективного використання трудових ресурсів); економічного аналізу (здійснення аналізу сучасного стану ефективності використання трудових ресурсів на об’єкті дослідження); розрахунково-конструктивний (при обґрунтуванні необхідності врахування комплексу елементів та факторів впливу на підвищення ефективності використання трудових ресурсів); графічний (для узагальнення аналітичного матеріалу); економіко-математичного моделювання (побудова моделі ефективного використання трудових ресурсів) тощо.

Практичне значення одержаних результатів полягає у тому, що положення, запропоновані у дипломній роботі можуть бути використані як базовий матеріал для розробки системи заходів з підвищення ефективності використання трудових ресурсів на вітчизняних підприємствах.

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття про трудові ресурси підприємства (класифікації, структура, характеристики) та ефективність управління ними

Трудові ресурси (персонал, кадри) підприємства - це сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві, що становлять його обліковий склад. До облікового складу включаються всі працівники, прийняті на роботу, пов'язану як з основною, так і неосновною його діяльністю. Термінологічні відмінності можуть бути зумовлені характером і напрямом діяльності. Термін “персонал” найчастіше використовують невеликі фірми (до 100 чоловік). Серед тих, хто користується терміном “трудові ресурси”, - організації з кількістю зайнятих понад 2,5 тис. чоловік.

Трудові ресурси (персонал) підприємства є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати його діяльності і конкурентноздатність. Трудові ресурси рухають матеріально-речові елементи виробництва, створюють продукт, вартість і додатковий продукт у формі прибутку. Відмінність трудових ресурсів від інших видів ресурсів підприємства полягає в тому, що кожний найманий робітник може відмовитися від запропонованих йому умов і зажадати зміни умов праці та модифікації неприйнятних, з його погляду, робіт, перенавчання іншим професіям і спеціальностям, може, нарешті, звільнитися з підприємства за власним бажанням.

Кадровий склад персоналу підприємства і його зміни мають кількісні, якісні й структурні характеристики, що можуть бути з меншим чи більшим ступенем достовірності виміряні й виражені наступними абсолютними й відносними показниками:

–  облікова і явочна чисельність працівників підприємства та його внутрішніх підрозділів (за окремими категоріями і групами на визначену дату);

–       середньооблікова чисельність працівників підприємства і його внутрішніх підрозділів за певний період;

–       питома вага працівників окремих підрозділів (груп, категорій) у загальній чисельності працівників підприємства;

–       темпи зростання (приросту) чисельності працівників підприємства за певний період;

–       середній розряд робітників підприємства;

–       питома вага службовців, що мають вищу або середню фахову освіту в загальній чисельності службовців чи працівників підприємства;

–       середній стаж роботи за спеціальністю керівників і фахівців підприємства;

–       плинність кадрів з прийому та звільнення працівників;

–       фондоозброєність праці працівників і робітників на підприємстві та ін.

Сукупність перерахованих та ряд інших показників дає уявлення про кількісний, якісний і структурний стан персоналу підприємства та тенденції їхньої зміни для досягнення цілей управління персоналом, у тому числі в ході планування, аналізу та розробки заходів щодо підвищення ефективності використання трудових ресурсів підприємства.

Кількісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства в першу чергу вимірюється такими показниками, як облікова, явочна і середньооблікова чисельність працівників. Облікова чисельність працівників підприємства - це чисельність працівників облікового складу на визначену дату з урахуванням обліку прийнятих і вибулих за цей день працівників. Явочна чисельність - це кількість працівників облікового складу, які з'явились на роботу. Різниця між явочним і обліковим складом характеризує кількість цілоденних простоїв (відпустки, хвороби, відрядження і т.д.).

Для визначення чисельності працівників за певний період використовується показник середньооблікової чисельності. Він застосовується для визначення продуктивності праці, середньої заробітної плати, коефіцієнтів обороту, плинності кадрів та ряду інших показників. Середньооблікова чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день місяця, включаючи святкові й вихідні дні, і ділення отриманої суми на кількість календарних днів місяця. Середньооблікова чисельність працівників за квартал (рік) визначається шляхом підсумовування середньооблікової чисельності працівників за всі місяці роботи підприємства за квартал (рік) і діленням отриманої суми на 3 або 12 відповідно.

Для правильного визначення середньооблікової чисельності працівників необхідно вести щоденний облік працівників облікового складу з урахуванням наказів (розпоряджень) про прийом, перехід працівників на іншу роботу і припинення трудового договору. Крім чисельності працівників кількісна характеристика трудового потенціалу підприємства і його внутрішніх підрозділів може бути подана і фондом ресурсів праці (ФРП)у людино-днях чи у людино-годинах, який можна визначити шляхом множення середньооблікової чисельності працівників (Чсер) на середню тривалість робочого періоду в днях чи годинах (Трп):

 (1.1)

Якісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства визначається ступенем професійної і кваліфікаційної придатності його працівників для виконання цілей підприємства і робіт. Якісні характеристики персоналу підприємства і якість праці оцінити значно складніше. У даний час немає єдиного розуміння якості праці і якісної складової трудового потенціалу робочої сили. Тривалі дискусії з цих питань в економічній літературі в 40-60-х та в 70-х роках ХХ ст. намітили лише основне коло параметрів чи характеристик, що визначають якість праці: економічні (складність праці, кваліфікація працівника, галузева приналежність, умови праці, виробничий стаж), особистісні (дисциплінованість, наявність навичок, сумлінність, оперативність, творча активність), організаційно-технічні (привабливість праці, насиченість обладнанням, рівень технологічної організації виробництва, раціональна організація праці) і соціально-культурні (колективізм, соціальна активність, загальнокультурний і моральний розвиток).

Структурна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників підприємства. Залежно від виконуваних функцій працівники виробничого підприємства розділяються на кілька категорій і груп:

1) за функціями в процесі виробництва:

-   робітники;

-        інженерно- технічні працівники;

         службовці;

         молодший обслуговуючий персонал;

         учні;

         охорона;

2) за характером фактичної діяльності:

-   залежно від посади;

3) за принципом участі працівників у технологічному процесі:

-   робітники ( основні і допоміжні );

-        інженерно- технічні працівники ( керівники, спеціалісти, технічні службовці );

4) за терміном роботи:

-   постійні;

-        сезонні;

         тимчасові;

5) за принципами взаємодії працівників у процесі управління (рис. 2.1):

-   управлінський персонал;

-        виробничий персонал.

На рис.1.1 наведено склад і класифікацію працівників підприємства.

Рис. 1.1 Класифікація персоналу

Управлінський персонал здійснює трудову діяльність у процесі управління виробництвом з переважаючою часткою розумової праці. Службовці займаються переробкою інформації з використанням технічних засобів управління і основним результатом їх трудової діяльності є вивчення проблеми, підготовка управлінських рішень, їх реалізація та контроль.

Управлінський персонал поділяється на керівників, спеціалістів та технічних службовців. Принципова відмінність керівників від спеціалістів полягає в юридичному праві прийняття рішень та наявності підлеглих.

Керівники - це працівники, які займають посади керівників підприємств та їхніх структурних підрозділів. До них належать директори (генеральні директори), начальники, завідувачі, керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних підрозділах та одиницях; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, головний механік тощо), а також заступники перелічених керівників.

Спеціалістами вважаються працівники, які виконують спеціальні інженерно-технічні, економічні та інші роботи: інженери, економісти, бухгалтери, адміністратори, соціологи тощо.

До технічних службовців належать працівники, які здійснюють підготовку та оформлення документів, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу): діловоди, обліковці, агенти, секретарі-друкарки, архіваріуси, креслярі, стенографісти тощо.

Виробничий персонал здійснює свою трудову діяльність у матеріальному виробництві з переважаючою часткою фізичної праці. Робітники забезпечують випуск продукції, її обмін, збут, сервісне обслуговування.

Виробничий персонал поділяється на дві групи:

1) основний персонал - робітники, які безпосередньо зайняті у виробництві;

2)      допоміжний персонал - робітники, які зайняті обслуговуванням виробництва.

Результатом праці виробничого персоналу є продукція у речовій формі (автомобілі, меблі, одяг, продукти харчування та ін.).

З метою обліку витрат по видах призначення робіт виникла класифікація, яка поділяє робітників (виробничий персонал ) залежно від участі у виробництві основної продукції ( таблиця 1.1).

Важливим напрямом класифікації персоналу підприємства є його розподіл за професіями і спеціальностями. Професія - це вид трудової діяльності, здійснення якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок. Спеціальність - це більш-менш вузький різновид трудової діяльності в межах професії.

Таблиця 1.1

Класифікація виробничого персоналу

Категорія А

Категорія В

Категорія Са

Категорія Св

Категорія Д

Виробничі працівники основного виробництва, які створюють продукцію, що є метою всього виробництва

Допоміжні робітники, які обслуговують робочі місця робітників категорії А (наладчики, контролери, підсобні робочі та ін.)

Робітники, які зайняті виготовленням, ремонтом і обслуговуванням засобів праці (інструмент, технологічне обладнання та ін.)

Робітники, які зайняті на роботах, що належать до категорії В, але обслуговують робочі місця категорії Са

Робітники загально-заводських служб і загально-заводського обслуговування (лабораторія, зв’язок та ін.)


Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, від технічного рівня розвитку. Кожна галузь має лише їй властиві професії та спеціальності.

Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їхніх можливостях виконувати роботи відповідної складності. Кваліфікація - це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій відповідної складності. Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій чи іншій посаді. За рівнем кваліфікації робітників поділяють на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані, некваліфіковані.

Системний підхід дозволяє розглядати персонал як взаємозв’язок структур, які виділені за різними ознаками. Організаційна структура персоналу - це склад, підпорядкованість і взаємозалежність ланок управління, яка характеризується через такі поняття:

ланка управління - самостійна частина організаційної структури на певному рівні, яка складається з апарату управління і структурних підрозділів; апарат ( орган ) управління - колектив працівників управляючої системи, який наділений правами координувати діяльність підрозділів, має приміщення, технічні засоби управління, штатний розклад, положення про структурні підрозділи і посадові інструкції;

структурний підрозділ - самостійна частина ланки управління (відділ, служба, ділянка ), що виконує певні завдання управління, ґрунтуючись на положенні про структурний підрозділ. Існують функціональні та виробничі структурні підрозділи;

функціональні структурні підрозділи - самостійна частина апарату управління, яка реалізує завдання певної функції управління ( підготовка виробництва, бухгалтерський облік, планування ін. );

виробничий структурний підрозділ - це самостійна частина ланки управління, яка виконує завдання оперативного управління виробництвом і забезпечує випуск продукції в матеріальній формі.

Соціальна структура характеризує трудовий колектив підприємства як сукупність груп, які класифіковані за статтю, віком, національним і соціальним складом, рівнем освіти, сімейним станом. Найбільш повною є соціальна структура згрупована за 10 ознаками (рис. 1.2).

Професійно-кваліфікаційна структура підприємства знаходить висвітлення у штатному розкладі - документі, який щорічно затверджується керівником підприємства і являє собою перелік згрупованих по відділах і службах посад службовців за категоріями (розрядами) з означеними і посадовими окладами. Внесення змін до штатного розпису здійснюється відповідно до наказу керівника підприємства.

Разом зі штатним розкладом складаються такі документи: фонд заробітної плати; розрахунок чисельності персоналу.

Вихідними даними для цього є:

1) планові обсяги виробництва;

2)      нормативи чисельності і заробітної плати;

)        схема організаційної структури управління;

)        типові штатні розклади.

Рис. 1.2 Соціальна структура колективу

Ефективність використання трудових ресурсів підприємства характеризує рівень продуктивності праці. Продуктивність праці визначається кількістю продукції, зробленої в одиницю робочого часу, або витратами праці на одиницю зробленої продукції чи виконаної роботи.

Основними показниками продуктивності праці на рівні підприємства є показники виробітку (В) і трудомісткості (Тр) продукції, що розраховують за такими формулами:

(1.2)

де q - кількість зробленої продукції чи виконаної роботи в натуральних або умовно - натуральних одиницях виміру;

Чсер - середньооблікова чисельність працюючих, чол.;

Т - час, витрачений на виробництво всієї продукції, нормо-год.

Найбільш розповсюдженим і універсальним показником продуктивності праці є виробіток продукції. На підприємствах залежно від одиниці вимірювання обсягу виробництва (q) виробіток може бути виражений відповідними вимірниками, тобто натуральними, умовно-натуральними, вартісними, в нормо-годинах. Найбільш наочно продуктивність праці характеризується показником виробітку в натуральному вираженні, що вимірюється в тоннах, метрах і т.д. Якщо підприємство випускає кілька видів однорідної продукції (послуг), то виробіток може бути виражений в умовно - натуральних одиницях. Натуральні показники при визначенні виробітку застосовуються на підприємствах таких галузей, як газова, вугільна, нафтова, електроенергетика, лісова, водопостачання, водовідведення та ін., а умовно-натуральні - на підприємствах текстильної, цементної, металургійної, інших галузей промисловості, житлово-комунального господарства. Натуральні й умовно-натуральні показники найбільш об'єктивно відбивають продуктивність праці (виробіток) на підприємстві, однак їхнє застосування обмежується лише підприємствами, що виробляють однорідну продукцію; на підприємствах, які випускають різнорідну продукцію, показник виробітку може обчислюватися тільки у вартісному вираженні. У вартісному вираженні виробіток на підприємстві можна визначати за показниками валової, товарної, реалізованої і чистої продукції в залежності від області застосування даного показника. На робочих місцях, у бригадах, дільницях і цехах, що виробляють різнорідну і незавершену продукцію, яку неможливо виміряти ні в натуральних, ні у вартісних одиницях, показник виробітку визначають в нормо-годинах.

Виробіток може бути визначений в розрахунку на одну відпрацьовану людино-годину (годинний виробіток), один відпрацьований людино-день (денний виробіток), на одного середньооблікового працівника (робітника) за рік, квартал чи місяць (річний, квартальний чи місячний виробіток). Трудомісткість продукції являє собою витрати робочого часу на виробництво одиниці продукції в натуральному вираженні по всій номенклатурі продукції, що випускається. При значній номенклатурі виробництва (послуг) трудомісткість звичайно встановлюється по виробах-представниках, до яких приводяться всі інші, і по виробах, які займають найбільшу питому вагу в сумарному випуску продукції. Показник трудомісткості має деякі переваги перед показником виробітку: по-перше, він відбиває прямий зв'язок між обсягом виробництва і трудозатратами; по-друге, застосування показника трудомісткості дозволяє зв’язати проблему виміру продуктивності праці з факторами і резервами її зростання; по-третє, він дозволяє зіставляти витрати праці на однакові вироби в різних цехах і ділянках підприємства. Залежно від складу витрат, що включаються в трудомісткість продукції, виділяють технологічну, виробничу і повну трудомісткість, трудомісткість обслуговування виробництва і трудомісткість управління виробництвом.

Технологічна трудомісткість відбиває усі витрати праці основних робітників-відрядників і погодинників. Виробнича трудомісткість містить у собі усі витрати праці основних і допоміжних робітників. У складі повної трудомісткості відбиваються витрати праці всіх категорій промислово-виробничого персоналу підприємства. Витрати праці допоміжних робітників відбиває трудомісткість обслуговування виробництва, а витрати праці службовців - трудомісткість управління виробництвом.

Продуктивність праці на підприємстві за певний період змінюється під впливом багатьох факторів. Під факторами зміни продуктивності праці розуміють причини, що обумовлюють зміну її рівня. У практиці планування й обліку на більшості діючих підприємств, фактори зміни продуктивності праці класифікують за такими ознаками:

зміна технічного рівня виробництва;

удосконалення управління, організації виробництва і праці;

зміна обсягу і структури виробництва;

інші фактори.

Під резервами зростання продуктивності праці на підприємстві розуміють ще не використані реальні можливості економії трудових ресурсів. Внутрішньовиробничі резерви обумовлені удосконаленням і найбільш ефективним використанням устаткування і робочої сили, а також скороченням втрат робочого часу, економією сировини, матеріалів, капіталу та інших видів ресурсів. Внутрішньовиробничі резерви зростання продуктивності праці поділяються на:

резерви зниження трудомісткості;

поліпшення використання робочого часу;

економія матеріальних ресурсів і знарядь праці.

Внутрішньовиробничі резерви зростання продуктивності праці виявляються і реалізуються безпосередньо на підприємстві. До їхнього числа можна віднести:

–  зниження трудомісткості виготовлення продукції (технологічної, виробничої і повної);

–       поліпшення використання робочого часу (впровадження наукової організації праці, зміцнення дисципліни, скорочення плинності кадрів, використання передового досвіду, поліпшення виробничої санітарії та охорони праці, ліквідація виробничого браку та інших виробничих втрат);

–       резерви поліпшення структури, підвищення компетенції кадрів і кращого використання робочої сили (механізація і більш ефективне використання праці допоміжних робітників, відносне вивільнення працівників, зниження питомої ваги адміністративно-управляючого персоналу, поліпшення психологічного клімату в колективі).

За часом використання резерви зростання продуктивності праці поділяються на поточні і перспективні. Поточні резерви можуть бути реалізовані в найближчому періоді і, як правило, не потребують значних одноразових витрат. До їхнього числа можна віднести краще використання устаткування, ліквідацію чи скорочення браку, застосування найбільш раціональних і ефективних систем оплати праці, удосконалення організації праці на підприємстві і його нормування. Перспективні резервизростання продуктивності праці звичайно вимагають перебудови виробництва, упровадження нових технологій і т.д. Для цього необхідні додаткові капітальні вкладення і тривалі терміни здійснення робіт.

Управління кадрами (персоналом) - це частина менеджменту, пов'язана з трудовими ресурсами та їхніми відносинами всередині фірми. Основними цілями управління кадрами є:

–  задоволення потреби підприємства в кадрах;

–       забезпечення раціонального розміщення;

–       професійно-кваліфікаційного і посадового просування кадрів;

–       ефективного використання трудового потенціалу.

Управління кадрами пов'язане з розробкою і реалізацією кадрової політики, що включає в себе:

–  планування, наймання і розміщення робочої сили;

–       навчання, підготовку і перепідготовку працівників;

–       просування по службі й організацію кар'єри;

–       умови наймання, праці та її оплати;

–       забезпечення формальних і неформальних зв'язків, створення комфортного психологічного клімату в колективі.

Роботу з кадрами на підприємстві здійснюють всі лінійні керівники, а також функціональні відділи, служби й окремі фахівці та менеджери: відділ кадрів; відділ праці і заробітної плати; відділ технічного навчання і т.п. Планування робочої сили є найважливішою складовою частиною управління кадрами і передбачає вирішення таких завдань, як визначення цілей і завдань на майбутній період в області трудових ресурсів, виходячи з головних цілей підприємств, умов випуску продукції і її збуту; визначення чисельності працюючих; оцінка плинності кадрів і забезпечення своєчасної заміни тих, що звільняються; визначення місця і часу дефіциту робочої сили; прогнозування змін попиту на робочу силу на ринку праці та ін. Кадрова політика і цілі в області трудових ресурсів повинні відповідати загальним цілям фірми. Заходи щодо їхньої реалізації включають і заходи для збільшення продуктивності праці і вивільнення робочої сили.

Для забезпечення зростання продуктивності праці на майбутній період треба визначити ефективність усіх заходів, запланованих підприємством. Більшість заходів щодо скорочення трудових витрат пов'язані зі зменшенням трудомісткості вироблюваної продукції (послуг), робіт. Розрахунок ефективності цих заходів здійснюється в нормо-годинах, а ефективність окремих заходів можна безпосередньо виразити в скороченні чисельності персоналу. Обґрунтування зростання продуктивності праці на діючих підприємствах проводиться за різними факторами. При цьому розрахунок здійснюється шляхом визначення економії чисельності працюючих по кожному фактору окремо.

Для більш точного й обґрунтованого визначення планової чисельності працівників підприємства використовують методику розрахунку прямим способом. Найбільш розповсюдженими є такі основні методи визначення потреби в робочих кадрах:

–  за трудомісткістю робіт;

–       за нормами виробітку;

–       за робочими місцями на підставі норм обслуговування машин і агрегатів та контролю за технологічним процесом.

При плануванні чисельності робітників визначається явочний і средньообліковий склад. Явочна кількість робітників у зміну (Чяв) - це нормативна чисельність робітників для виконання виробничого змінного завдання по випуску продукції:

(1.3)

де Тр - трудомісткість виробничої програми, нормо-год.;

Трз - тривалість робочої зміни чи змінний фонд робочого часу одного робітника, години;- кількість робочих змін на добу;р - кількість діб роботи підприємства в плановому періоді;вн - плановий коефіцієнт виконання норм.

Для розрахунку необхідного средньооблікового числа (Чсер) робітників застосовують два основних методи:

1) за коефіцієнтом переведення явочної чисельності в облікову:

 (1.4)

де Ксер - коефіцієнт средньооблікового складу.

) розрахунок ведуть, виходячи з обсягу часу, необхідного для виконання заданої виробничої програми, і балансу робочого часу одного робітника.

Баланс робочого часу одного робітника включає:

календарний фонд, що дорівнює 365 або 366 дням на рік;

номінальний фонд, що дорівнює календарному, зменшеному на кількість вихідних і святкових днів на рік. Якщо, наприклад, кількість вихідних і святкових днів на рік складає 110 (52+52+6), то номінальний фонд в днях становить 365-110=255;

ефективний (реальний) фонд - обраховують, виключивши з номінального фонду кількість неявок на роботу з причин: чергової відпустки, хвороби, вагітності, пологів, виконання державних та громадських обов’язків і т. д.;

середню тривалість робочого дня (визначають з урахуванням пільгових годин, що встановлені для окремих груп працюючих, наприклад, перерви в роботі, що надаються жінкам-матерям для годування дитини);

ефективний фонд робочого часу в годинах, тобто середня кількість годин роботи одного працівника у плановому періоді (визначають, помноживши ефективний фонд часу в днях на середню тривалість робочого дня).

Чисельність робітників-відрядників обчислюють виходячи з визначення нормативної трудомісткості запланованого обсягу робіт, з урахуванням зниження трудомісткості та планового коефіцієнту виконання норм і ефективного фонду робочого часу одного робітника за формулою

 (1.5)

де Nвідр - кількість робітників-відрядників, чол.;рн - нормативна трудомісткість запланованого обсягу робіт, нормо-год.;

Кв - коефіцієнт виконання норм виробітку робітниками;

Фе - ефективний фонд робочого часу одного робітника.

Чисельність робітників-погодинників розраховують за агрегатами та робочими місцями. На відміну від розрахунку чисельності робітників-відрядників визначають не людино-години нормованої праці, а календарні години тривалості процесу (роботи) на кожному робочому місці згідно з нормами обслуговування робочих місць (агрегатів) робочою силою. Отриману кількість календарних годин ділять на кількість годин роботи одного робітника (ефективний фонд робочого часу):

, (1.6)

де Nп - кількість робітників - погодинників, чол.;

Тобсл - час обслуговування робочого місця (агрегату), год.;

Фе - ефективний фонд робочого часу одного робітника, год.

Норми обслуговування повинні встановлюватися з урахуванням досягнених результатів та намічених заходів щодо розширення зон або підвищення норм обслуговування і суміщення професій та функцій. Планування чисельності допоміжних робітників, що виконують роботи, на які є норми обслуговування, зводиться до визначення загальної кількості об'єктів обслуговування з урахуванням змінності робіт. Частка від розподілу цієї кількості на норму обслуговування складає явочне число робітників. Чисельність службовців може бути визначена, виходячи з аналізу середньогалузевих даних, а при їхній відсутності - за розробленими підприємством нормативами. Нормативи чисельності залежно від їхнього призначення можуть розроблятися: по кожній окремій функції керування, по групах функцій, підприємству в цілому, а також і окремих видах робіт (облікові, графічні, обчислювальні та ін.), а також по посадах (конструктори, технологи, економісти, бухгалтери та ін.). Чисельність обслуговуючого персоналу може бути визначена за укрупненими нормами обслуговування, наприклад, чисельність прибиральників - за кількістю квадратних метрів площі приміщень, гардеробників - за кількістю людей, що обслуговуються, і ін. Чисельність керівників можна визначити з урахуванням норм керованості та ряду інших факторів.

Забезпечення потреби в кадрах діючого підприємства припускає не тільки визначення чисельності працівників підприємства, але і її зіставлення з наявною робочою силою, оцінкою плинності кадрів і визначення додаткової потреби чи надлишку кадрів. Оборот кадрів - це відношення числа усіх вибулих (оборот по звільненню) чи знову прийнятих (оборот по прийому) за певний період часу до середньооблікової чисельності працюючих за цей же період. Плинність кадрів - це виражене у відсотках відношення числа звільнених за прогули та за власним бажанням працівників за певний період часу до середньооблікової їхньої чисельності за той же період. На рівень плинності робочої сили на підприємстві впливає багато факторів: рід діяльності підприємства, стать і вік працюючих, загальний стан кон'юнктури та ін. Наприклад, у готельній справі рівень плинності кадрів традиційно вищий, ніж у виробничих галузях; плинність жіночої робочої сили значно вище, ніж чоловічої; плинність робочої сили нижче у фазі пожвавлення і підйому економіки. Слід зазначити, що з плинністю робочої сили пов'язані досить істотні витрати: прямі витрати на працівників, які звільняються, витрати, зв'язані зі спадом виробництва в період заміни кадрів, зменшення обсягу виробництва через підготовку і навчання кадрів, плата за понаднормові години працівникам, які залишилися, витрати на навчання, більш високий відсоток браку в період навчання й ін.

Таким чином, діяльність підприємства, спрямована на зниження плинності кадрів, може безпосередньо вплинути на підвищення ефективності виробництва в цілому. Тому робота з тими, що звільняються і розробка заходів щодо скорочення плинності кадрів є важливими елементами роботи з кадрами (менеджменту). При цьому треба враховувати основні причини звільнення. У ринкових умовах господарювання звільнення може відбуватися за власним бажанням і з ініціативи адміністрації. Звільняються за власним бажанням найчастіше працівники, які не задоволені характером чи умовами роботи, її оплатою, не бачать перспектив росту і т.д. Звільнення за власним бажанням крім фінансових втрат становить і таку небезпеку для підприємства (фірми), як погіршення репутації на ринку праці.

Причинами звільнень з ініціативи адміністрації є профнепридатність (неефективність діяльності, несумісність з іншими членами колективу), дисциплінарні провини (запізнення, недисциплінованість), скорочення чисельності кадрів (погіршення ринкової кон'юнктури, скорочення виробничої програми та ін.). Високий рівень обороту робочої сили і плинності кадрів може бути обумовлений або особливостями виробничо-господарської діяльності і бізнесу, або невдалою кадровою політикою підприємства. Тому для скорочення плинності кадрів на підприємстві передбачаються відповідні заходи.

Важливою частиною у формуванні кадрів підприємства є наймання працівників із зовнішніх і внутрішніх джерел на робочі місця - вакансії. Раціональна організація наймання працівників передбачає такі процедури, як аналіз і опис роботи, а також вимоги до її виконавця. Ці зведення приводяться в посадовій інструкції. Заповнення вакансій здійснюється за рахунок внутрішніх (пересування кадрів усередині підприємства) і зовнішніх (населення країни чи регіону в працездатному віці) джерел. Відділу кадрів доцільно установити контакти з біржами праці, центрами працевлаштування, школами, коледжами, вищими й середніми спеціальними навчальними закладами, приватними (недержавними) агентствами з працевлаштування. Досвід показує, що ефективними способами наймання робочої сили є розсилання рекламних оголошень, а також неформальні контакти з кадровими службами подібних організацій. У процесі вибору працівника з наявних кандидатів використовуються анкетування, співбесіда, тестування й інші процедури.

Навчання, підготовка і перепідготовка працівників пов'язані з необхідністю забезпечення максимальної відповідності здібностей і можливостей працівника характеру і змісту роботи, а також з необхідністю максимального використання і розвитку всіх здібностей працівника. Зайняті на виробничих підприємствах працівники постійно знаходяться в процесі навчання, оскільки з'являється нове обладнання, застосовуються нові технологічні процеси, здійснюється реорганізація виробництва і управління і т.д.

На більшості великих підприємств керівництво підготовкою і підвищенням кваліфікації кадрів покладається на головного інженера. У його підпорядкуванні знаходяться відділи чи бюро технічного навчання або окремі працівники, які виконують аналогічні функції, а також відповідні навчальні підрозділи (курси, школи, учбово-виробничі комбінати й ін.). Фахівці з технічного навчання є і у великих цехах (службах). Крім того, значну роботу з навчання персоналу здійснюють лінійні керівники підприємства, особливо майстри і старші майстри.

Навчання, підготовка і перепідготовка кадрів на підприємстві здійснюються з урахуванням категорій і груп працюючих. Навчання робітників на виробництві є переважною формою їхньої підготовки. Звичайно виділяють три основних види підготовки: підготовка нових робітників ( які не мали професій); перепідготовка і навчання робітників другим професіям (у випадку їхнього вивільнення, розширення їхнього профілю чи потреб виробництва) і підвищення кваліфікації (послідовне удосконалення професійних знань і навичок з наявної професії). При цьому підготовка здійснюється звичайно за курсовою, груповою і індивідуальною системами навчання. Навчання службовців на виробництві здійснюється у формі самостійної роботи, для чого на підприємствах створюються бібліотеки і бюро технічної й економічної інформації, а також у вечірніх вищих і середніх спеціальних навчальних закладах і на спеціальних курсах різної тривалості. У процесі навчання працівників підприємства застосовуються і такі способи і методи навчання, як інструктаж, використання тренажерів, рольові ігри, вивчення прецедентів, лекції, дискусії, фільми і телепередачі, ротація кадрів, створення кадрового резерву.

Умови праці - це частина виробничої обстановки, в якій працівники підприємства здійснюють свою трудову діяльність. Вони визначаються особливостями виробничих процесів, застосовуваного устаткування і технології, важкістю і напруженістю праці, впливом зовнішнього середовища на організм працівників, режимом праці і відпочинку, а також психологічним кліматом у колективі. З метою удосконалення, полегшення умов праці на підприємстві необхідно спеціально розробляти і реалізовувати заходи щодо зменшення впливу шкідливих факторів на організм працівників, дотримання санітарних норм, забезпечення сприятливої виробничої обстановки, дотримання раціональних річних, тижневих і внутрішньозмінних режимів праці і відпочинку, техніки безпеки й екологічних характеристик виробництва.

Науковці зауважують також, що управління трудовими ресурсами організації - багатобічний, складний та специфічний процес. З цим уточненням ми погоджуємося, тому що трудові ресурси є найскладнішим для управління за рахунок того, що кожна людина є цілісна, неповторна, цінна природа, яка має особисті соціально-психологічні якості та характерологічні особливості. Стосовно цього погляду під управлінням трудовими ресурсами деякими авторами розуміється процес планування, підбору, оцінки, безперервної освіти кадрів, спрямований на їх раціональне використання та підвищення ефективності діяльності організації [12]. Варто також зауважити, що майже всі дослідники пов'язують управлінням трудовими ресурсами з терміном "ефективність": "ефективність використання", "ефективність діяльності організації", "ефективність використання трудових ресурсів" тощо. Тому необхідно дати обґрунтоване визначення ефективності.

До нашого часу дослідники сформували чимало наукових підходів до визначення ефективності, але це питання створило й багато суперечностей між теоретиками. Приймаючи рішення про ефективність або неефективність управління організації, варто виокремити економічну, організаційну та соціальну ефективність. Економічна ефективність управління відображає економічні результати діяльності організації за конкретної системи управління. Організаційна ефективність управління характеризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни та ін. Соціальна ефективність управління відображає вплив управління на процеси формування професійних характеристик працівників, формування корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності і причетності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних інститутів тощо [12]. Ефективність управління можна визначати за показниками, що відображають вплив на досягнення виробничо-господарських результатів та задоволення потреб ринку: продуктивність праці, зарплатовіддача, рівень задоволення потреб споживачів тощо [23].

Визначення ефективності не може бути повним без розкриття змісту продуктивності діяльності, яка є однією з основних складових ефективності управління трудовими ресурсами. За часи виникнення економічної теорії було доведено, що діяльність, яка містить елементи новизни, креативності, творчого підходу, значно ефективніша для зростання добробуту людей, ніж діяльність виконавців за розробленою технологією. У працях з економічної історії наводяться приклади підвищення продуктивності праці під впливом нових технічних та організаційних ідей. Ознаку продуктивної праці встановив Ф. Кене. Продуктивною є праця, яка створює "чистий продукт". Інший визначний теоретик А. Сміт дав ширше визначення продуктивності праці. Він вбачав "джерело збільшення багатства суспільнокорисній праці, яка спрямована на виробництво матеріальних благ". Тільки таку працю А. Сміт відносив до виробничої. Такої ж думки дотримувався К. Маркс. Але те, що теоретики розуміли під продуктивністю праці, не має адекватного кількісного виразу, оскільки продуктивність праці вимірювалася кількістю продукції за одиницю часу, а не ступенем участі у виробництві додаткового продукту.

Нині немає єдиного підходу до проблеми вимірювання ефективності роботи трудових ресурсів. Це пов'язано з тим, що важко визначити ефективність управління трудовими ресурсами. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності трудових ресурсів тісно пов'язаний не лише з виробничим процесом і його кінцевими результатами, а також із соціальною діяльністю суспільства, економічним розвитком підприємств та ін. Аналіз наукових концепцій дає змогу виокремити три методичні підходи до оцінки ефективності управління [11].

Прихильники першого підходу вважають, що персонал підприємства є сукупним суспільним працівником, що безпосередньо впливає на виробництво, тому кінцеві результати виробництва мають слугувати критеріальними показниками ефективності трудових ресурсів.

Прихильники другого підходу до оцінки ефективності роботи трудових ресурсів вважають, що критеріальні показники мають віддзеркалювати результативність, якість і складність живої праці чи трудової діяльності.

Прихильники третього підходу вважають, що ефективність роботи трудових ресурсів значною мірою визначається організацією його роботи, мотивацією праці, соціально-психологічним кліматом у колективі, тобто більше залежить від форм і методів роботи з трудовими ресурсами [2].

Ефективність управління трудовими ресурсами на підприємстві необхідно оцінювати за допомогою системи соціально-економічних показників, яка має відповідати таким вимогам: відображати повноту й вірогідність досліджених даних, висвітлювати результати управлінських рішень як у кількісних, так і в якісних вимірювачах, охоплювати показники, на які управлінські рішення справляють прямий вплив, відповідати цілям оцінки, забезпечувати співмірність результатів управління з витратами на їх отримання, усі показники повинні відображати не лише досягнутий рівень, а й динаміку їхніх змін, облічувати організаційну структуру підприємства, відповідати вимогам ефективності діяльності підприємства.

Відсутність комплексного показника, який задовольняє таким вимогам та дає змогу визначити соціально-економічну ефективність управління трудовими ресурсами, робить вимірювання за окремими групами економічної й соціальної ефективності обмеженим і не дає повного уявлення про результативність керівництва. Варто також зауважити, що комплексний показник ілюструватиме синергетичний ефект від впливу економічних та соціальних чинників на процес керівництва трудовими ресурсами на підприємстві.

.2 Сучасні підходи до ефективності використання трудових ресурсів (системний підхід, аудит)

Системний підхід в області управління персоналом відображає взаємозв’язок між окремими аспектами управління персоналом і полягає в розробці кінцевої мети, визначення шляхів її досягнення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи робіт з персоналом в організації. Принципи системності в роботі з персоналом передбачають, що управління персоналом на підприємстві повинне охоплювати не окремі категорії працюючих, весь склад персоналу, вирішувати на одномоментні задачі, а проблеми, що безпосередньо виникають в діяльності робітника: від його прийняття на роботу, в період просування по службі і до останнього дня роботи на підприємстві. Необхідно використовувати різні методи, засоби, прийоми роботи з персоналом, а не випадково під впливом настрою рішення.

Головним елементом всієї системи управління є персонал, який в один і той же час може виступати як об’єктом, так і суб’єктом управління. Працівники організації, підприємства виступають об’єктом тому, що вони є виробничою силою, головною складовою будь-якого виробничого процесу. Разом з тим персонал - це, перш за все, люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати як суб’єктом, так і об’єктом управління є головною специфікою, особливістю управління персоналом.

У теперішній час послідовно затверджується новий погляд на робочу силу як на один із основних ресурсів економіки. Він відображає реальне підвищення ролі людського фактора у виробництві, зростання залежності останнього від якості, мотивації і характера робочої сили, що використовується в цілому і кожного працівника окремо. Виходячи з цього, під управління персоналом, за звичай, розуміють всю сукупність організаційних заходів, що спрямовані на оптимальне формування колективу і повне використання здібностей у виробничому процесі (політика підбору і найму працівників, розвиток кар’єри, мотивація, заохочення, звільнення з роботи, вихід на пенсію, лідерство в колективі, культура, взаємовідносини і зв’язки, розвиток колективу, творча обстановка, підготовка персоналу, управління конфліктною ситуацією), оскільки для досягнення успіху на ринку організація повинна мати стабільний персонал.

Система управління персоналом в свою чергу представляє з себе комплекс цілей, завдань і основних напрямків діяльності, а також різних форм, методів і відповідного механізму управління, що спрямований на забезпечення постійного зростання ефективності виробництва, продуктивності праці та якості роботи.

Система цілей для управління персоналом може розглядатися з двох сторін. З однієї сторони, вона повинна відповідати на запитання: які саме є конкретні потреби працюючих, задоволення яких вони вправі вимагати від адміністрації. З іншого боку ця система цілей повинна відповідати і на такі запитання: які цілі по використанню персоналу ставить перед собою адміністрація і які умови вона прагне для цього створити ?

Таким чином, ефективність управління персоналом залежить від того, наскільки вказані дві групи цілей не будуть суперечити одна одній. Отже, з точки зору працівника підприємства, блок соціальних цілей включає в себе завдання по створенню нормальних умов праці і мотивації співробітників (рис. 1.3), а з точки зору адміністрації, цей же блок цілей повинен включати в себе цільові завдання і умови для їх вирішення ( рис. 1.4).

При уважному розгляді обох гілок блоку соціальних цілей ( персоналу і адміністрації ) можна зробити висновок, що цільові завдання не суперечать одне одному. Це в свою чергу створює об’єктивну основу ефективних взаємовідносин даних суб’єктів для досягнення загальних цілей. І хоча головною метою (рис. 1.4) визначено прибуток підприємства, важливим моментом в методології управління персоналом є усвідомлення того фактора, що однією з основних умов реалізації цілі є потреби людини на підприємстві та шляхи задоволення цих потреб.

Рис. 1.3 Система цілей, що дозволяє реалізувати потреби з точки зору персоналу організації

Рис. 1.4 Система цілей адміністрації щодо управління персоналом

Таким чином, ми розглянули цілі системи управління персоналом підприємств чи організацій яким не байдужі їх працівники, що мають за мету стати передовими у своїй сфері діяльності і які практично не відрізняються від цілей і напрямів діяльності організацій. Проте, для того, щоб досягти загальних цілей, необхідно щодня наполегливо і якісно виконувати поточні завдання по управлінню персоналом.

Завдання системи управління персоналом - це самостійні, функціонально визначені процеси управління, цільова направленість яких детермінована соціальною стратегією, що є складовою частиною основної стратегії підприємства. До основних завдань системи управління персоналом можна віднести:

допомогу організації в досягненні її цілей;

забезпечення організації кваліфікованими і зацікавленими співробітниками;

ефективне використання майстерності та здібностей персоналу;

удосконалення мотиваційної системи;

підвищення рівня задоволеності працею всіх категорій персоналу;

розвиток і підтримка системи підвищення кваліфікації персоналу;

зберігання сприятливого морального клімату;

управління внутрішньо організаційним рухом персоналу до взаємної вигоди співробітників і організації, суспільства;

планування кар’єри - просування по службі;

вплив на творчу активність персоналу, допомога в реалізації інноваційних планів організації;

удосконалення методів оцінки діяльності персоналу та атестація управлінського і виробничого персоналу;

забезпечення високого рівня життя, що робить бажаною роботу в певній організації.

Вище перераховані завдання є найбільш важливими для управління персоналом на конкретному підприємстві. Більш узагальнено завдання системи управління персоналом зображені на рис. 1.5.

Рис. 1.5 Завдання системи управління персоналом

Відповідно до завдань формується система цілей управління персоналом організації. Наука і практика розробила інструментарій побудови системи управління. Він включає такі методи побудови: системний аналіз, метод аналогій, експертно-аналітичний, параметричний, блочний, моделювання, функціонально-вартісний аналіз, структуризації цілей, творчих нарад, колективного блокноту, контрольних питань, морфологічний аналіз та інші. Розглянемо деякі методи з вище перерахованих.

Системний аналіз є методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналом в цілому, а також її складових компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, персоналу, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення багатосторонніх типів зв’язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем та зведення в єдину цілісну картину.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне і якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. При структуризації цілей повинен бути забезпечений взаємозв’язок, повнота, відповідність цілей різних рівнів управління персоналом.

Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом ґрунтується на залученні висококваліфікованих спеціалістів по управлінню персоналом. За допомогою цього методу виявляються основні напрями удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків.

Все більше застосовується параметричний метод. Задача цього методу - встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів правової системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

В останній час для удосконалення системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом, який потребує найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві або дублюючі функції управління персоналом, функції, які з тих чи інших причин не виконуються і т. д.

Досвідний метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом, на досвіді інших аналогічних систем. Найбільшого розвитку в роботі по удосконаленні управління персоналом одержав метод аналогій. Він полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе в функціональних системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками, до системи, що розглядається.

Метод творчих нарад передбачає комплексне обґрунтування шляхів розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність методу полягає в тому, що ідеї, виказані однією людиною, викликають у інших учасників нові ідеї, а ті в свою чергу породжують наступні ідеї, в результаті чого з’являється потік ідей. Ціль цього методу - виявити якнайбільше варіантів удосконалення системи управління персоналом.

Метод колективного блокноту (банк ідей) дозволяє поєднати незалежне висування ідей кожним експертом з послідуючою колективною оцінкою цих ідей на нараді з приводу пошуку шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод 6-5-3 застосовується для систематизації процесу пошуку ідей розвитку системи управління персоналом. Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягається в тому випадку, коли застосовується система методів в комплексі. Запропонована система методів дозволяє побачити об’єкт з усіх сторін, що дозволяє уникнути прорахунків.

Окрім методів побудови системи управління в менеджменті виділяють і методи управління персоналом - це способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі виробництва. За їх допомогою орган управління впливає на окремих працівників і підприємство в цілому.

За змістом методи управління персоналом ідентифікуються з функціями управління: плануванням, організацією, мотивацією і контролем. Відповідно до цього виділяють основні три групи методів управління персоналом: адміністративні, економічні і соціально-психологічні (рис. 1.6). Між ними існує тісний зв’язок і взаємозумовленість. Кожний метод має елементи заохочення і покарання. Організаційно-розпорядчі методи управління персоналом забезпечують чіткий розподіл обов’язків в апараті управління, додержання правових норм і повноважень у вирішенні питань господарської діяльності, а також застосування заходів примусу і дисциплінарної відповідальності. Таким чином вони забезпечують підтримку організованості в роботі та високої дисципліни праці, координацію трудових зусиль працівників шляхом прямого (адміністративного) спонукання їх до дій, а також контроль за роботою підприємств, організацій і окремих працівників. Адміністративні методи в свою чергу поділяються на методи організаційного, розпорядчого та дисциплінарного впливу.

Економічні методи управління персоналом ґрунтуються на дії економічних факторів ринкової економіки. Їм належить провідне місце в системі методів управління персоналом і господарською діяльністю підприємства в цілому. Ці методи управління сприяють виконанню такої функції як планування. Вони також пов’язані з функціями мотивації та контролю.

Для успішної роботи підприємств у нових умовах господарювання передусім слід активізувати соціальну активність кожного працівника - ініціативність, творчу цілеспрямованість, самодисципліну. Цього можна досягти управляючи інтересами і через інтереси. Здійсненню цього загального завдання сприяють соціально-психологічні методи управління персоналом, які забезпечують реальні умови для переходу від адміністративних до економічних методів управління персоналом. Мета соціально-психологічних методів управління персоналом - вивчати і використовувати закони психічної діяльності людей для оптимізації психологічних явищ і процесів у інтересах суспільства і особистості. За допомогою соціально-психологічних методів управління персоналом здійснюється управління відносинами в колективах і між колективами та управління поведінкою індивіда і між особовими стосунками в колективі.

Таким чином, теоретичні та методологічні аспекти управління персоналом з точки зору системного підходу показали, що в умовах переходу до ринкової економіки цей процес на вітчизняних підприємствах повинен набути системності і завершеності на основі комплексного вирішення кадрових питань, впровадження нових і удосконалення існуючих форм і методів кадрової роботи.

Управління сучасною організацією вимагає застосовувати аудит персоналу в якості методу, який визначає ефективність системи прийняття управлінських рішень і контролю ефективності системи управління персоналом. Ефективним же можна назвати метод, застосування якого дозволяє досягти певних результатів ціною мінімальних зусиль. При цьому, обмеженням ефективності методу може виступати його неправильне застосування. Слід зазначити, що в літературі немає єдиного підходу до визначення ефективності управління персоналом і системи управління персоналом, тому, приступаючи до розгляду даного питання, варто зупинитися на понятті ефективності взагалі.

Рис. 1.6 Методи управління персоналом

Діагностичне дослідження ефективності служить цілям формування та оптимізації діяльності. Ефективність діяльності з позиції її результатів (наслідків) визначається за допомогою співвідношення результатів з затраченими зусиллями. Рівень ефективності є показником, значення якого прагне до нескінченності. Показник поточної ефективності діяльності є відправною точкою її вдосконалення. Визначення ефективності здійснення діяльності в загальному може бути зроблено за допомогою формули:

 (1.7)

де, Е - ефективність діяльності;

Р - результати діяльності;

В - витрати при здійсненні діяльності.

Ефективність діяльності також може визначатися на основі ресурсно-потенціального підходу, тобто за рівнем використання потенціалу системи, яка може складатися з декількох компонентів, що визначають різні сторони продуктивних сил: професійно-кваліфікаційного (персонал); техніко- технологічного (засоби праці); науково-методичного (методики діяльності) та нормативно-правового (нормативні акти, що забезпечують діяльність системи) [21]. Ефективність функціонування системи на основі використання ресурсно-потенціального підходу може бути представлена в наступному вигляді:

 (1.8)

де, ЕС - ефективність функціонування системи;- функція;

ПМ - потенційні можливості системи;

ВМ - рівень використання можливостей системи;

РЗП - рівень задоволення потреб.

Виходячи з сутності змісту причини досягнення ефективності діяльності (що більше відповідає потребам оптимізації) - ефективність, на нашу думку, може бути визначена в якості рівня відповідності системи ситуаційних умов необхідних результатів, обсягів здійснюваних зусиль (витрат) за напрямками діяльності, методів здійснення зусиль і правильністю їх застосування. Існування організації, як об'єкта діагностичного дослідження, визначено наявністю цілеспрямованої діяльності людей, що утворюють організації. Діагностичне дослідження організації означає вивчення її ефективності, як ступеня відповідності внутрішніх ситуаційних факторів управління зовнішнім ситуаційним умовам. Визначальною складовою організації, як сукупності зусиль спрямованих на досягнення результату, є управління організацією. Управління в цілому є видом діяльності, яка характеризується показником ефективності. Основна мета управління діяльністю, що визначає зміст самого поняття "управління" - досягнення ефективності керованої діяльності.

Відсутність керованої діяльності, на нашу думку, автоматично означає її неефективність. Саме від управління в цілому і, особливо, управління персоналом, залежить оптимальність функціонування організації. При цьому, управління персоналом є видом керованої діяльності. Діагностичне дослідження системи організації може бути зведено до діагностики ефективності її основного елемента - системи управління, коріння проблем якої лежать в системі управління персоналом.

Метою діагностичної роботи, аудиту керованої діяльності для цілей управління є визначення обмежень і виявлення шляхів підвищення ефективності керованої діяльності. Ефективність керованої діяльності з виконання технічної роботи та управління можуть характеризуватися якісними і кількісними показниками. Кількісна оцінка використовується для дослідження вимірюваних характеристик, що передбачає наявність стандартизованих одиниць вимірювання (наприклад, працевтрати кількісно можуть бути виміряні витратами часу, величиною витрат на оплату праці, кількістю стандартних ручних операцій і т.д.). Кількісно результат діяльності організації вимірюється в кількісних показниках її ефективності (наприклад, використовуючи показники фінансового стану). Кількісній оцінці практично не піддаються якісні характеристики управління зусиллями та якісні характеристики трудової діяльності (наприклад, творчий елемент праці, відповідальність, застосування оптимальних методів праці тощо).

Недостатність кількісних оцінок і їхня низька ефективність при здійсненні управління діяльністю та оптимізації вимагають застосування якісних показників ефективності. Управлінська робота, в більшості випадків, не може бути стандартизована і має якісні характеристики. На нашу думку, пріоритет у вивченні діяльності з управління персоналом та управління нею мають якісні характеристики, оскільки саме якісні характеристики зусиль дозволяють визначити причини неефективності і сформувати шляхи оптимізації діяльності.

Застосування якісних оцінок визначає необхідність використання відповідного методичного інструментарію. Так, "сфера людських ресурсів має в основному якісні характеристики, тому, щоб відшкодувати недостатність кількісної інформації, аудитор використовує методи та техніку, які властиві галузі соціальних наук"[3]. При отриманні якісної оцінки використовуються методи зіставлення, експертних оцінок та ін. Використання якісних оцінок, з огляду на сумнівність їх об'єктивності, вимагає виняткової об'єктивності та професіоналізму дослідження ситуації, як основи для її оптимізації. У сучасних умовах, на нашу думку, цим вимогам найбільшою мірою відповідає наукова та аудиторська форма дослідження.

Необхідною умовою існування самого питання про ефективність управління персоналом - це наявність керованого зв'язку діяльності управління персоналом з ефективністю організації. Саме забезпечення ефективності організації є основним критерієм віднесення діяльності щодо формування і використання трудового потенціалу організації до управління персоналом. Якщо цей критерій не був дотриманий, то діяльність не може бути названа "управлінням персоналу", а значить вимірювання відносної ефективності управління персоналом виключається.

Якщо розглядати організацію як систему, то ефективність всієї системи буде залежати від ефективності роботи її окремих елементів (підсистем), до якої відноситься і система управління персоналом. В даний час в літературі визначення ефективності управління персоналом в організації, поділяють на економічну і соціальну ефективність. Це визначається існуванням в більшості випадків подвійного результату, що вимагається від роботи з управління персоналом, який пояснюється, на нашу думку, відсутністю ув'язки з метою організації її економічного і соціального аспекту функціонування. Рішення що стосуються персоналу повинні орієнтуватися на економічні та соціальні цілі. Це означає, що при прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти (наприклад, витрати на утримання персоналу організації), так і потреби та інтереси співробітників (наприклад, справедлива оплата праці, задовільні умови праці і т.п.).

Під економічної ефективністю, як категорією цілей в галузі управління персоналом, мається на увазі досягнення максимального стану задоволення цілей організації, шляхом використання обмежених людських ресурсів та інших ресурсів організації, що забезпечують оптимальне використання трудового потенціалу організації.

Оскільки діяльність з управління персоналом впливає на ефективність організації в цілому, до показників економічної ефективності управління персоналом можна віднести всю сукупність показників ефективності діяльності організації. При цьому, особлива увага повинна бути приділена показниками чисельності персоналу, його структурі (по цікавлячим ознаками), продуктивності праці, трудомісткості, фондоозброєності і фондовіддачі. В залежності від рівня розвитку системи управління персоналом, її ефективність впливає на загально організаційну ефективність в більшій чи меншій степені. Однак, точний вплив на показники ефективності організації характеристик роботи з управління персоналом, виявити практично неможливо.

Показниками, які відбивають внесок персоналу в довгострокову економічну ефективність організації, є стабільність, чутливість і гнучкість. Стабільність, як однаковість або аналогічність процесів, конкретизується в наступності складу персоналу, надійності виконання співробітниками дорученої роботи з позицій обсягу, якості, відсутності напруження і конфліктів. Показник чутливості представляє потенціал співробітників помічати зміни що відбуваються і нові вимоги до їх праці у зв'язку з мінливими умовами. Показник гнучкості, пов'язаний з чутливістю, характеризує здатність співробітників адаптувати свою роботу до нових умов при зовнішніх змінах. Гнучкість проявляється у здатності виробляти нові вирішення проблем і реалізовувати їх у життя, активно сприяти організаційних змінам і бути готовим йти на конфлікти, при реалізації інноваційних концепцій.

Центральним компонентом економічної ефективності організації є результат виконаної співробітниками роботи. Головними аспектами результату праці є його якісні та кількісні характеристики з урахуванням необхідного часу роботи (наприклад, характеристика інтенсивності праці). Значення якісного аспекту праці підвищується у працівників на більш високому рівні організаційної ієрархії [4].

На нашу думку, під соціальною ефективністю системи управління персоналом розуміється досягнення максимальної задоволеності очікувань, потреб та інтересів персоналу при використанні мінімальних ресурсів на ці цілі в ході здійснення управління персоналом. Наявність задоволеності працею в організації не говорить про його продуктивності. Соціальна ефективність організації відрізняється від соціальної ефективності організації для працівника. Результатом соціальної ефективності організації є її довгострокове процвітання. До характеристик соціальної ефективності організації можна віднести показники ступеня свободи в діях і контрактах, плинності, задоволеності роботою. Соціальна ефективність організації для її співробітників виявляється в тому, що, працюючи в організації, можна отримати максимальне задоволення своїх потреб при мінімальному негативному впливі, пов'язаним з трудовим внеском. Для управління досягнення цілей соціальної ефективності розробляються каталоги потреб співробітників, в яких визначають негативні аспекти трудової діяльності, що вимагають запобігання (збитки, пов'язані з несприятливими умовами праці, стресових ситуаціях, несприятливих графіком робочого часу, інтелектуальними і фізичними перевантаження, збитки для здоров'я та шкоду особистості);та переваги роботи в організації, які слід реалізовувати (гарантоване існування, забезпечення належного життєвого рівня, реалізація та розвиток індивідуальних здібностей, наявність свободи та самостійності, визнання, успіх, вплив, соціальний контакт приємний клімат в організації).З метою відображення інтересів окремих працівників у практиці управління персоналом, їх об'єднують і враховують, як колективні інтереси при виробленні конкретних цілей організації в галузі соціальної ефективності.

Відомі німецькі автори І. Хентце, А. Каммел і К.Ліндерт, розглядаючи ефективність як «досягнення мети або рішення завдання з найменшими витратами», дають досить диференційовану характеристику економічної та соціальної ефективності. Відповідно до їх трактування, економічна ефективність означає реалізацію персоналом цілей організації, і, перш за все, продуктивності праці та рентабельності, за рахунок економічного використання обмежених ресурсів. Соціальна ж ефективність проявляється в ступені досягнення індивідуальних цілей працівників і характеризує задоволення в процесі керівництва очікуваннями, бажаннями, потребами та інтересами співробітників. Крім того, соціальна ефективність має два основних виміри: орієнтація на роботу та орієнтація на відносини з іншими людьми.

З огляду на різні аспекти управління персоналом, характеристика загальної моделі ефективності цього роду діяльності повинна включати наступні три параметри:

) реалізацію завдань (економічна ефективність): виробнича діяльність і внесок у загальний успіх організації;

) сприйняття праці (соціальна ефективність): задоволеність працею, низька плинність кадрів і втрат робочого часу;

) партиципацію, або участь (соціальна ефективність): групова ідентифікація, готовність до вирішення спільних завдань та співробітництва.

У науковій літературі розроблено питання про операціоналізацію (процес перетворення абстрактних понять у конкретні терміни) ефективності управління персоналом, її конкретних, емпірично перевірених показниках. Так, Є.Вітте виділяє п'ять груп таких показників, перші три з яких характеризують економічну ефективність, четвертий і п'ятий - соціальну:

) ефективність результатів діяльності (загальна економічна ефективність, індикаторами вимірювання якої є прибуток, рентабельність, продуктивність, зростання обороту, якість задоволення попиту);

) матеріальна ефективність виробничого процесу (індикатори виміру: відхилення від плану, шлюб, рекламації, своєчасність поставок, якість продукції);

) нематеріальна ефективність виробництва (індикатори виміру: точність і час вирішення проблеми, готовність до інновацій, подолання, зняття непевності, визначеність мети, точність і своєчасність інформації та ін);

) встановлення на працю (задоволеність працею, ініціатива, що частка витрат робочого часу, скарги, здатність брати на себе відповідальність та ін);

) встановлення на відносини з іншими індивідами (сприйняття впливу, готовність до кооперації, дружба, погодження, повага, довіра, групова згуртованість та ін).

Економічна та соціальна ефективність можуть, як доповнювати і підсилювати один одного, так і суперечити один одному. Важливе завдання управління персоналом полягає не тільки в його підвищення, але і в оптимізації їх взаємовідносини на базі, перш за все, економічної ефективності, організаційних цілей.

Для оцінки ефекту та ефективності за різними критеріями доцільно розробити систему показників. Вже зараз можна виділити цілий ряд таких показників, але формування їх цілісної системи є проблемним. Це пов'язано з тим, що показники різнопорядкові, мають різні одиниці вимірювання, мають велику залежність від часу проявлення ефекту. Тим не менше, питання визначення та оцінки ефективності управління персоналом вимагають як найшвидшого рішення, оскільки практика вимагає методологічних розробок з цієї проблематики.

Тому серед проблем ефективності використання трудового потенціалу важливе значення має з'ясування сутності поняття "трудовий потенціал" та чинників, які на нього впливають. Для успішного формування та реалізації будь-яких елементів потенціалу потрібні, насамперед, правильно підібрані кадри, якісне їх навчання організаційна культура, тісне співробітництво, можливості для вияву ініціативи, відповідна база знань, матеріальне та нематеріальне стимулювання. Вчені із стратегічного менеджменту А.А. Томпсон і А.Дж. Стрикленд визначають: "Талановиті, кваліфіковані, досвідчені фахівці - це не тільки ресурс, що дає змогу ефективно досягати поставлених цілей, але і джерело конкурентної переваги". Такої ж точки зору дотримується і відомий фахівець у галузі стратегічного управління О.С. Віханський, який відзначає, що "…основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. При цьому людина стає не тільки найціннішим "ресурсом" організації, але і найкоштовнішим. Якість трудових ресурсів безпосередньо впливає на конкурентні можливості фірми і є однією з найважливіших сфер створення конкурентних переваг" [2].

У цьому контексті людський чинник потрібно розглядати у взаємозв'язку кількісних і якісних характеристик кадрів, склад яких сформований на підприємстві, у діалектичній єдності здібностей кадрів і можливостей їхньої реалізації в умовах функціонування, що постійно змінюються. Все це зумовлює необхідність виділення такої категорії, як трудовий потенціал, що є сукупністю здібностей і можливостей кадрів забезпечувати досягнення цілей довгострокового розвитку підприємства.

І цілком закономірно, що чим вищий рівень компетентності працівників та синергетичний ефект від їх взаємодії, тим вищий сукупний трудовий потенціал і, як наслідок, результати діяльності підприємства на обраному ринковому сегменті. Зміна величини трудового потенціалу відбувається за рахунок:

руху кадрів;

зміни кваліфікації, як через її підвищення, так і через зниження;

зміни мотивації працівників;

створення умов, що сприяють прояву індивідуально-кваліфікаційного потенціалу і професійних характеристик працівника;

виникнення конфліктних ситуацій у колективі.

Ефективність господарювання на підприємстві великою мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом.

Питання теорії та практики вдосконалення кадрової політики висвітлювались у працях Д. Грейсона, М. Мексона, М. Альберта, Ф. Хедоурі та ряду інших. Аналізуючи їхні дослідження, ми отримаємо наступне.

Першим кроком на шляху забезпечення продуктивної праці працівника є професійна орієнтація та соціальна адаптація у колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожний робітник - особистість.

На наступному етапі пристосування у людини за допомогою соціальної адаптації до організації формується нове ставлення до роботи. Організації використовують низку засобів як офіційних, так і неофіційних, для того, аби ввести людину у свій колектив. Формально, у процесі найму на роботу, організація дає людині інформацію про себе з тим, щоб сподівання кандидата були реалістичними.

Третій етап: організації мають постійну потребу у забезпечені продуктивності праці робітників. Багато організацій при цьому турбуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих нових робітників. Керівництво повинно також здійснювати програми систематичного навчання і підготовки працівників. Наступним кроком є визначення рівня продуктивності кожного працюючого. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає встановлення стандартів та вимірювання результатів для визначення відхилення від встановлених норм і при необхідності прийняття коригуючих заходів.

Оцінка результатів діяльності забезпечує реалізацію адміністративних, інформаційних і мотиваційних функцій. Ці функції оцінки трудової діяльності взаємопов'язані, тобто інформація, яка веде до адміністративного рішення повинна позитивно мотивувати людину до ефективної праці.

Надзвичайно складною проблемою для будь-якого підприємства є ефективність оцінки результатів трудової діяльності. Ефективність системи оцінки визначається кількома чинниками. Спочатку необхідно відзначити, що найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім керівником. Тому він повинен володіти здатністю точно оцінювати роботу, не базуючи свою оцінку на особистому відношенні до підлеглого. Багато відомих вчених наполегливо виступають на користь оцінки трудової діяльності, яка орієнтована на результати праці. Вони запевняють, що традиційні оцінки не є ефективними, оскільки вони спрямовані на основні риси характеру, такі як ініціатива, здатність уживатися з колективом, надійність відношення до людей. Це примушує керівника бути упередженим, а не об'єктивним. На сучасному етапі підготовка керівних кадрів зводиться до розвитку навичок та вмінь, які необхідні службовцям для ефективного виконання своїх обов'язків чи виробничих завдань у майбутньому.

В економічній літературі ефективність використання трудового потенціалу визначається співвідношенням результату, що характеризує ступінь досягнення мети, до кількості і якості реалізованих здібностей персоналу з його досягненнями. Ми рекомендуємо розглядати ефективність використання трудового потенціалу у двох площинах: по-перше, як ефективність роботи безпосереднього персоналу підприємства і, по-друге, з позиції ефективності управління при формуванні і реалізації кадрового потенціалу.

На нашу думку, проводити аналіз оцінки ефективності роботи персоналу та управління ним потрібно на основі наступних концепцій, принциповою відмінністю яких є система критеріальних показників, на яких базується оцінка:

система, заснована на кінцевих результатах діяльності підприємства, яка включає показники: прибуток до оподаткування, оподатковуваний, чистий прибуток, собівартість, рівень рентабельності, виторг від реалізації, обсяг виробництва, якість продукції, строк окупності інвестицій, рентабельність інвестицій і інші;

система, заснована на результативності, якості та складності трудової діяльності, яка включає показники: продуктивність праці, темпи зростання продуктивності і заробітної плати, частка фонду оплати праці у собівартості продукції, трудомісткість продукції, коефіцієнт складності праці, чисельність персоналу і т. д.;

система, заснована на формах і методах роботи з персоналом, яка включає показники: плинність кадрів, рівень кваліфікації персоналу, рівень трудової дисципліни, професійно-кваліфікаційна структура, соціальна структура персоналу, витрати на одного працівника, привабливість праці, інші.

Таким чином, виходячи з аналізу особливостей роботи з персоналом у сучасному суспільстві, ми можемо зауважити, що на сьогодні більшість розвинутих країн усвідомили вагому роль персоналу в ефективності діяльності підприємства. Безумовно це питання буде вивчатися і надалі, оскільки значення трудового потенціалу в майбутньому зростатиме, і обов'язковою необхідністю є і буде вивчення його з врахуванням специфіки управління підприємством та підвищення ефективності діяльності будь-якої організації.

1.3 Витрати на оплату праці та ефективність використання персоналу


Витрати на оплату праці є однією з основних статей витрат і займають значну частку в структурі собівартості продукції, причому фактичні витрати підприємства на робочу силу значно більші за ті, що безпосередньо виплачуються працівникам. Це пов’язано із соціальними виплатами, які зобов’язані здійснювати підприємства відповідно до діючого законодавства.

Витрати на робочу силу мають різний характер зв’язку з кінцевими результатами виробництва. Так, оплата праці постійних працівників, що здійснюється за місячними ставками на підприємствах (для фермерських господарств - оплата праці фермерів і постійних найманих працівників), розглядається ними як постійні витрати, і це справедливо, оскільки вказана частка фонду оплати праці повинна бути виплачена незалежно від того, який обсяг продукції вироблено і який прибуток одержує підприємство за наслідками господарської діяльності. Ця обставина зумовлює необхідність раціональної організації праці даної категорії постійних працівників, ретельного планування виробництва з метою забезпечення для них необхідного фронту робіт, що сприяє повному використанню фонду їх робочого часу протягом року.

Оплата праці постійних працівників, що здійснюється за відрядними розцінками, а також оплата тимчасово залучених працівників для виконання сезонних робіт розглядається підприємством як змінні витрати, що збільшуються або зменшуються відповідно до змін обсягу продукції. Зі зростанням урожайності культур, продуктивності тварин, розширенням до раціональних меж їх поголів’я збільшуються і масштаби виробництва. Завдяки цьому підприємства знижують постійні витрати на оплату праці з розрахунку на одиницю продукції, внаслідок чого (за інших однакових умов) досягають вищої дохідності.

Досягти збільшення виробництва продукції і зниження її собівартості за статтею «оплата праці з нарахуваннями», а також забезпечити економію матеріальних витрат можна лише за умови раціонального використання всіх категорій працівників аграрних підприємств. Для оцінки такого використання застосовують декілька показників. Перш ніж перейти до їх характеристики, зазначимо, що утворення на базі колишніх КСП нових агроформувань, основаних на приватній власності, докорінно змінило і статус колишніх працівників згаданої організаційної форми господарювання на селі. Більшість з них, здавши свої земельні і майнові паї в оренду, стали найманими працівниками новостворених підприємств відповідно до укладеного ними контракту. Отже, оскільки основною робочою силою вказаних підприємств є наймані працівники, то виникає необхідність в аналізі динаміки їх руху.

Визначають два показники динаміки робочої сили: коефіцієнт найму та коефіцієнт вибуття. Перший з них (Кн) розраховують за формулою:

 (1.9)

де Чпр - чисельність працівників, прийнятих на роботу до підприємства протягом року; Чпоч - чисельність працівників на підприємстві на початок року.

Коефіцієнт вибуття (Кв) можна розрахувати з виразу:

 (1.10)

де ЧПв - чисельність вибулих працівників протягом року.

За допомогою даних коефіцієнтів можна визначити темп зміни чисельності працівників на підприємстві (Тз) та коефіцієнт валового обороту робочої сили (Орс), а саме:

Тз = (Кн - Кв) • 100, Орс = Кн + Кв (1.11)

На приватних підприємствах важливо обчислювати й аналізувати і такий показник, що використовується у зарубіжних фірмах, як ступінь відданості персоналу підприємству. Розраховується цей показник діленням загальної суми років роботи на даному підприємстві штатних працівників спискового складу на річну середньооблікову чисельність цих працівників.

Будь-яке підприємство має бути зацікавлене в збереженні стабільності трудового колективу, оскільки завдяки цьому досягається за інших однакових умов вищий рівень продуктивності праці. А це означає, що бажаною тенденцією зміни абсолютного рівня даних показників є тенденція до їх зниження. Якщо, скажімо, коефіцієнт валового обороту робочої сили зростає, то це означає, що на підприємстві посилюється плинність кадрового персоналу, створюються умови до погіршення використання робочої сили. Проте сказане не означає, що підприємства штучно мають знижувати показник динаміки робочої сили. Є немало випадків, коли підприємство заінтересоване в найнятті більш кваліфікованих працівників, працівників нових професій, високопрофесійних спеціалістів. У таких випадках зростатиме коефіцієнт найму, і це цілком виправдано. Даний приклад засвідчує, що показники динаміки робочої сили повинні бути детально проаналізовані, насамперед, з погляду з’ясування причин, що зумовили зміну їх абсолютної величини.

Аналіз раціональності використання персоналу на підприємстві здійснюють і за такими показниками.

Коефіцієнт використання запасу праці як частка від ділення фактичної кількості відпрацьованих постійними працівниками людино-годин у цілому по підприємству на запас праці. В свою чергу запас праці визначають з урахуванням ефективного річного фонду робочого часу одного працівника. Останній розраховують так: від 365 днів віднімають 60 вихідних і святкових днів, а також 29 днів відпустки і невиходів на роботу через хворобу. В результаті отримують явочний фонд робочого часу в кількості 276 днів. Множенням цієї кількості днів на середню тривалість робочого дня (6,83 год) отримують ефективний річний фонд робочого часу одного працівника - 1885 год. Звідси запас праці можна визначити з виразу:

ЗП = 1885 • ЧПп, (1.12)

де ЧПп - чисельність постійних працівників підприємства.

За раціонального використання трудових ресурсів коефіцієнт використання запасу праці може дорівнювати одиниці. З розглянутим показником тісно пов’язаний показник трудової активності працівників. Його розраховують діленням відпрацьованих по підприємству постійними працівниками людино-годин на їх кількість. Із зростанням даного показника підвищується також коефіцієнт використання запасу праці, і навпаки.

Коефіцієнт (ступінь) виконання норм виробітку як частка від ділення фактичного обсягу виконаних робіт (виробленої продукції) на змінну норму виробітку. Його розраховують по окремих технологічних операціях, і він досить повно характеризує ступінь раціонального використання робочої сили за умови забезпечення необхідної якості виконуваних робіт. Коефіцієнт виконання норм виробітку можна визначити і в цілому по підприємству, враховуючи при цьому сукупність усіх технологічних операцій. Розрахунок ведеться за формулою:

Кв = Нз: Лз, (1.13)

де Нз - відпрацьовані на технологічних операціях нормо-зміни; Лз - відпрацьовані людино-зміни, які визначають діленням фактично відпрацьованих людино-годин при виконанні технологічних операцій на тривалість зміни в годинах.

Якщо даний показник дорівнює одиниці або більший за неї, то це свідчить про раціональне використання на підприємстві трудових ресурсів. Різниця між коефіцієнтом виконання норм виробітку та одиницею, помножена на 100, свідчить, на скільки процентів перевиконуються (знак «+») або не виконуються (знак «-») норми виробітку на окремій технологічній операції або в цілому за їх сукупністю. Ступінь виконання норм виробітку значною мірою залежить від коефіцієнта використання робочого часу зміни, що визначається як частка від ділення фактичного чистого робочого часу зміни на нормативну тривалість зміни в годинах (7 год). З підвищенням рівня цього показника до науково обґрунтованих меж зростатиме (за інших однакових умов) коефіцієнт виконання норми виробітку, і навпаки.


1.4 Мотивація праці та організація заробітної плати


Теорія і практика економічної діяльності дозволили розробити багато визначень мотивації праці. Основним серед них є розгляд мотиву як спонукання до діяльності, викликаного потребами людини. Звідси випливає, що в основі мотивів діяльності лежать потреби людини, без задоволення яких вона відчуває дискомфорт і прагне його подолати. У даному контексті потреба розглядається як усвідомлена необхідність у чомусь потрібному, що спонукає до дії (діяльності).

Потреби бувають двох типів: уроджені (фізіологічні) і набуті в результаті життєвого досвіду. Люди прагнуть повторити ту дію, яка забезпечила їм задоволення потреб, і уникнути тих, які не дали достатнього задоволення. Цей факт кваліфікується як закон результату.

За характером розрізняють два види мотивів: позитивні (придбати, зберегти) і негативні (уникнути, позбутися). Співвідношення різних мотивів, що обумовлюють діяльність людини, визначає її мотиваційну структуру. Позитивна або негативна мотивація здійснюється в двох формах. Перша форма - це підкріплення (продовження) позитивної діяльності і припинення негативної, а друга - полягає в заохоченні (стимулюванні) за підсумками діяльності або покаранні за невиконання встановлених завдань.У процесі обґрунтування методів мотивації до праці виявляються й оцінюються незадоволені потреби; формуються заходи, спрямовані на задоволення потреб; визначаються дії, необхідні для задоволення потреб.

Головними важелями мотивації до праці є стимули. Тому мотивація праці розглядається як процес стимулювання окремого працівника або групи працівників до дій, що спрямовані на досягнення індивідуальних або спільних цілей. Крім того, мотивація праці - це одна з найважливіших функцій менеджменту, спрямована на досягнення цілей підприємства через задоволення потреб його працівників.

Слово "стимул" походить від латинського "stimulus" - буквально перекладається як гостра палиця, якою били звірів і гладіаторів на арені, змушуючи їх боротися. Призначення стимулу в цьому сенсі - примушування (спонукання). Стимул - це зовнішнє спонукання до дії, тобто причина поводження людини. На практиці використовуються різні види стимулів.1. Примушення. Підприємства розробляють адміністративні методи примушування, до яких відносяться: догана, звільнення з роботи й т.п.2. Матеріальне заохочення - це стимул у матеріально-грошовій формі: заробітна плата, тарифна ставка, винагорода за результати, премія з прибутку, компенсаційна виплата, видача санаторних, туристичних та інших видів путівок тощо.

. Моральне заохочення - це стимули, спрямовані на задоволення духовних і моральних потреб людини. Воно пов'язане з внутрішніми мотивами людської поведінки, до яких відноситься любов до своєї справи, прагнення до самовдосконалення, творчості та самовираження.

За тривалістю стимули бувають довготривалої та короткочасної дії. Стимули тривалої дії охоплюють не тільки період трудової активності людини, а й все життя. Вони формують стійкий інтерес до якісної й ефективної роботи протягом тривалого часу. До них відносяться: надбавки до пенсії, право успадковувати дивіденди на акції найближчими родичами, премії за попередню діяльність, що залежать від трудового внеску працівника, стимули соціального характеру, наприклад, надання житла, матеріальна допомога і т.п. До стимулів короткочасної дії відносять разові премії, надання безкоштовної туристичної путівки, акордні виплати за виконання конкретного виду робіт.

До основних форм мотивації працівників підприємницьких структур відносяться такі:

заробітна плата, що відповідає внескові працівника до результатів діяльності підприємства;

система матеріальних пільг працівникам;

нематеріальні пільги і привілеї (надання відгулів, додаткових відпусток та ін.);

заходи, що підвищують інтерес до праці, самостійність і відповідальність працівника, стимулюють підвищення його кваліфікації;

створення сприятливої соціальної атмосфери, усунення різних бар'єрів між рядовими працівниками й апаратом управління;

моральне заохочення працівників;- просування працівників по службі.

Ці заходи мотивації праці підвищують віддачу трудових ресурсів підприємства. Система мотивації на рівні підприємства ґрунтується на таких вимогах:

надання рівних можливостей займати посади і просуватися по службі;

узгодженість оплати праці з її результатами;

гарантія зайнятості;- створення умов для захисту здоров'я і безпеки праці;

забезпечення умов для професійного росту;

підтримка в колективі довіри, зацікавленості в досягненні спільної мети і місії підприємства.

Для підтримки мотивації праці необхідно:

систематично перевіряти тривалість перебування кожного працівника на одній посаді і здійснювати необхідне переміщення;

збагачувати зміст роботи і розширювати її рамки; У здійснювати активне структурне планування праці і заробітної плати, а також застосовувати гнучкі форми організації праці;

систематично розвивати організаційну діяльність, підвищувати роль навчання і творчого підходу;

реалізовувати нові форми взаємодії керівників і підлеглих. Головним методом мотивації праці в ринковій економіці є заробітна плата, участь працівників в акціонерній власності, в прибутку, в управлінні підприємством. Економічні, правові й організаційні основи оплати праці на підприємствах усіх форм власності і видів діяльності визначені законодавством України.

Заробітна плата - це винагорода, розрахована, як правило, у грошовому вираженні, яку власник або уповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану роботу.

Економічна роль заробітної плати визначається її функціями, до яких відноситься функція відтворення робочої сили і функція стимулювання праці. Сутність відтворювальної функції полягає в тому, що оплата праці повинна забезпечити нормальне відтворення робочої сили відповідної кваліфікації, а стимулюючої - у мотивації кожного працівника до найбільш ефективних дій на своєму робочому місці.

У ринковій економіці оплата праці персоналу підприємства виступає ціною робочої сили, що визначається кон'юнктурою ринку робочої сили. Разом з тим заробітна плата має мінімальний рівень, який регулюється державою. Мінімальна заробітна плата - це встановлений державою розмір оплати праці, який визначається на рівні прожиткового мінімуму, нижче якого не повинна оплачуватися фактично виконана робота найманого працівника у межах установленої норми праці на місяць (день, годину). У мінімальну заробітну плату не включаються доплати, надбавки і компенсаційні виплати.

Основою організації оплати праці в туристичній сфері, як і в інших галузях діяльності, є тарифна система, що включає тарифні сітки, схеми посадових окладів, тарифно-кваліфікаційні довідники та характеристики.

Тарифна сітка передбачає співвідношення в оплаті працівників різної кваліфікації. Вона являє собою сукупність тарифних розрядів і відповідних тарифних коефіцієнтів. Віднесення виконаних робіт до певних тарифних розрядів здійснюється власником підприємства або уповноваженим ним органом відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника при узгодженні із профспілковим або іншим представником трудового колективу.

Тарифно-кваліфікаційна характеристика використовується для розподілу робіт і працівників за розрядами тарифної сітки і є основою формування й диференціації заробітної плати.

Загальний заробіток працівника складається з основної і додаткової заробітної плати та інших виплат. Основна заробітна плата являє собою винагороду за виконану роботу відповідно до норм праці, тарифних ставок і посадових окладів. Додаткова заробітна плата - це винагорода за роботу понад установлені норми (завдання), за трудові успіхи, стаж роботи і кінцеві результати діяльності. До інших виплат відноситься винагорода за підсумками річної роботи, матеріальна допомога, одноразові заохочення, оплата вимушених простоїв.

В умовах ринкової економіки підприємства, засновані на різних формах власності, самостійно, крім державних, запроваджують власну організацію оплати праці в межах законодавчого поля України. Установлені на підприємстві тарифні ставки і посадові оклади, коефіцієнти і розряди узгоджуються з чинними в економіці формами і системами оплати праці.

.5 Зміст, завдання та принципи планування персоналу

Сучасне комплектування підприємства кадрами і реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування.

Кадрове планування - це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей організації і кожного працівника, яка дозволяє:

забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;

підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання яку поточному, так і в майбутньому періодах;

забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.

Кадрове планування спрямоване як на вирішення проблем підприємства, так і на задоволення інтересів і потреб працюючих. Для організації важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам - нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати. Кадрове планування є складовою частиною планування в організації, оскільки кожний вид діяльності повинен бути забезпечений персоналом і буде ефективним за умови інтеграції в загальний процес планування.

Планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації. Визначення потребу персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначають:

скільки працівників, якої кваліфікації і на якому місці будуть потрібні;

які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;

як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу;

як буде використовуватись персонал, умови його праці;

які будуть затрати на заплановані кадрові заходи.

В рамках планів визначають поточну і довгострокову потребу в кадрах.

Поточна потреба - це потреба в кадрах на даний час, що пов'язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпустками по догляду за дитиною. Довгострокова потреба - це потреба в персоналі на майбутні періоди. Ця потреба визначається за даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміні виробничої програми.

Завдання кадрового планування - з одного боку, забезпечити людей робочими місцями в потрібний момент часу відповідно до їх здібностей і вимог виробництва. Робочі місця, з точки зору продуктивності І мотивації, повинні давати можливість працюючим оптимальним способом розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам людини щодо умов праці і забезпечення зайнятості. З іншого боку, - забезпечити реалізацію планів підприємства з точки зору людського фактора - персоналу, його кількості, кваліфікації, продуктивності та витрат на найм працівників. Ефективне кадрове планування позитивно впливає на результати діяльності підприємства завдяки:

оптимізації використання персоналу. Детальне планування дозволяє виявити й ефективно використати персонал шляхом створення робочих місць; переводу працівників на інші робочі місця; реорганізацію виробничих процесів;

удосконалення процесу найму працівників;

організації професійного навчання. Детальна розробка плану професійного навчання дозволяє забезпечити потрібну кваліфікацію працівників і досягти реалізації цілей підприємства з меншими витратами;

скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної та активної політики на ринку праці.

Отже, на основі кадрового планування вирішуються питання раціональної зайнятості працівників, стабільного та рівномірного завантаження персоналу протягом робочого часу (тижня, року). Забезпечення відповідності рівня кваліфікації і психофізичних вимог до посади чи робочого місця та періодичної ротації управлінського персоналу па своїх посадах. Процес планування персоналу, як і планування взагалі, ґрунтується на таких принципах: науковість, економічність, безперервність, гнучкість, узгодження, масовість - повнота, точність.

Принцип науковості. Планування проводиться на основі наукових даних, норм і нормативів. Так, необхідно проводити відслідковування змін у професійно-кваліфікаційній структурі персоналу, враховувати вплив зовнішніх й внутрішніх факторів і розробляти плани на перспективу.

Принцип економічності. Суть його полягає в оптимізації витрат на персонал.

Принцип безперервності. Цей принцип передбачає планування не епізодичне, а безперервне, яку просторі, так і в часі. Даний принцип вимагає, щоб усі плани розроблялись з урахуванням перспектив, оскільки персонал завжди перебуває в постійному русі. Безперервність дозволяє реалізувати принцип гнучкості, суть якого у корегуванні раніше прийнятих кадрових рішень або їх перегляду в будь-який час відповідно до змін в організації.

Єдність і взаємозв'язок діяльності підсистем організації вимагають дотримання в плануванні принципу узгодження планів персоналу в формі координації та інтеграції. Координація здійснюється "по горизонталі" - між підрозділами одного рівня, а інтеграція - "по вертикалі", тобто між вищими і середніми рівнями.

Принцип масовості передбачає залучення до процесу планування співробітників, які виконуватимуть ці плани, це активізує ініціативу виконавців. Особливе значення цього принципу - при складанні соціальних планів.

Принцип повноти. Планування повинно охоплювати всі питання з приводу відтворення, розвитку, використання персоналу та питання оплати Й умов праці.

Принцип точності означає дотримуватись точних норм, нормативів, вимог законодавчих документів, а також кількісних і якісних характеристик персоналу. Одним із принципів кадрового планування є створення потрібних умов для виконання плану.

Перераховані вище принципи є універсальними, придатними для різних рівнів управління. Разом з тим на кожному рівні можуть застосовуватись і свої специфічні принципи. Наприклад, при плануванні на рівні підрозділу велику роль відіграє принцип вузького місця, суть якого полягає в тому, що загальний результат визначає працівник найнижчої продуктивності.

Планування персоналу повинно забезпечити максимальне розкриття здібностей працівників і їх мотивацію, врахувати економічні і соціальні наслідки при прийнятті відповідних рішень. Оскільки персонал є вирішальним фактором діяльності будь-якої організації, про ефективність кадрового планування можна судити з рівня досягнення цілей підприємством. Результати кадрового планування повинні знайти своє вираження в комплексі конкретних заходів для підтримки балансу робочої сили при звільненні працівників і забезпеченні найму потрібних спеціалістів, організації навчання молодих працівників і підвищення кваліфікації штатних співробітників.

Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робочих місць, виробнича програма, норми праці, зростання продуктивності праці і структура робіт.

Планування потреб у персоналі здійснюється в такій послідовності;

оцінка наявного персоналу і робочих місць;

планування потреб у персоналі на перспективу;

оцінка перспективних потреб;

розробка проекту задоволення перспективних потреб у персоналі.

Кадрове планування включає два послідовних етапи; етап розробки кадрового плану та етап прийняття рішень.

На інформаційному етапі проводиться збір інформації та статистичних даних відносно персоналу, здійснюється Їх обробка й аналіз кадрової ситуації і можливих варіантів її розвитку в майбутньому. Це дає можливість розробляти альтернативні варіанти. Тому на етапі розробки кадрового плану вивчаються альтернативні проекти, їх вплив на досягнення кадрово-економічних цілей організації. Це найбільш трудомісткий етап і вимагає професіоналізму працівників кадрових служб.

Етап прийняття рішень - це є утвердження одного з варіантів як обов'язкового орієнтиру для організації діяльності кадрових служб.

Обов'язковою умовою кадрового планування є визначення потрібних коштів для відтворення персоналу.

Для визначення потреби організації в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких факторів вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.

Внутрішньоорганізаційні фактори - це, перш за все, цілі організації, для реалізації яких потрібен персонал. При чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі) оскільки потреби не змінюються протягом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей - перехід на випуск нової продукції, на нові технології - потреба в кількісному й якісному персоналі змінюється. Одним з напрямків змін потреби організації в персоналі є:

внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;

звільнення за власним бажанням;

вихід на пенсію;

декретні відпустки тощо.

Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.

Серед великої кількості зовнішніх факторів існує кілька найбільш важливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці - джерела робочої сили для більшості підприємств, темпи зростання і рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора економіки за рахунок іншого), розвиток техніки і технологій, політичні зміни, конкуренція та стан ринку збуту.

Відслідковування і знання динаміки факторів, які впливають на потреби в персоналі, є основою її планування. У кожний даний момент підприємство повинно вирішувати питання: в якому підрозділі, яку загальну кількість працівників і якої кваліфікації потрібно мати для забезпечення процесу виробництва. Після чого визначається потреба в робочій силі;

Для визначення кількісного складу персоналу користуються різними методами - від найпростішого методу порівняння до більш складних комп'ютерних моделей.

Наймання працівників здійснюється на основі штатного розкладу. Основними методами прогнозування потреби в робочій силі є: економетричний, за допомогою якого потреба в персоналі виводиться з передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.

Екстраполяція - найбільш простий метод, який часто використовується, суть якого полягає в перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та ЇЇ структури на майбутнє. Позитивною стороною є те, що він доступний. Негативна сторона - неможливість врахувати зміни розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткотермінового планування і для організації зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато організацій користуються методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни в співвідношенні факторів, шо визначають кількість працівників, підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо.

Метод експертних оцінок - це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб у персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. Залежно від розмірів організації і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівнику пропонується відповісти на ряд питань, підготовлених службою персоналу). Перевага цього методу - в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу в кількісному й якісному вимірі.

Метод трудових балансів - метод, що відслідковує рух робочої сили, використання фонду часу і ґрунтується на взаємозв'язку ресурсів, які потрібні організації в рамках планового періоду.

Нормативний метод - спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, затрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати).

До норм праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу робітників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм затрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм. З допомогою норм чисельності визначається кількість працівників, потрібних для обслуговування обладнання, робочих місць, затрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт. Нормативний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового.

Для визначення потреб у спеціалістах на термін до 5 років використовується штатно-номенклатурний метод, який Ґрунтується на показниках розвитку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою. Назви посад і рівень освіти в номенклатурі вказуються відповідно до кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і службовців, а назви спеціальностей - згідно з діючим переліком спеціальностей.

Для визначення потреб у спеціалістах на перспективу при відсутності конкретних планових показників застосовують метод розрахунку коефіцієнта насиченості, який визначається відношенням кількості спеціалістів на тис. працівників, або на обсяг виробництва І може застосовуватись при визначенні потреб у спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окремих його підрозділів. Розрахунок здійснюється за формулою:


Важливу групу методів планування складають математично-економічні, які зводяться до оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких відносяться кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати Їх кількість на певну дату.

Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати оптимальний варіант розвитку об'єкта управління, напрямку розміщення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних затратах.

Комп'ютерні моделі - це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну факторів, що впливають на кількісний і я кісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод і вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому цей метод застосовується тільки у великих організаціях.

Процес планування має своє логічне завершення в плані. План - це офіційний документ, в якому сконцентрована система взаємопов'язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:

стратегічне (перспективне);

тактичне (середньострокове);

поточне(оперативне);

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10-15 років цілі підприємства, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої і зовнішньої торгівлі, концепції і напрямки розвитку народного господарства в цілому. Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період - 2-5 років, І відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2-5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування й освоєння нової техніки, технології, реконструкції і технічного переозброєння, розв'язку масштабних задач по соціальному розвитку підприємства.

Результати тактичного планування оформлюють, як правило, документом економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани реконструкції, впровадження нових технологій, створення підприємств тощо), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у формі «Бізнес-планів».

На оперативному рівні розв'язуються поточні завдання, які висуваються кон'юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляються в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються, уточнюються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі.

Безумовна вимога полягає втому, що планування навіть нагальних завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприємства.

В рамках термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:

. План з питань комплектування та використання персоналу, в який включається план руху персоналу, в межах якого вирішуються такі практичні завдання;

орієнтація залучених працівників на заняття тих чи інших посад чи робочих місць;

оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності;

укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з врахуванням їх специфіки;

створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров'я та Інтелектуальні можливості особистості.

Внаслідок структурних змін, реорганізації виробництва або управління може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, який звільняється, грунтується на класифікації видів звільнення. Критерієм класифікації є міра звільнення за ініціативою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністрації, у зв'язку з виходом на пенсію. Відношення організації до працівників пенсійного віку є мірою рівня культури управління і цивілізованості економічної системи держави.

. План підготовки кадрів у зв'язку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:

визначення кількості звільнених і рівень Їх кваліфікації;

встановлення часу, в рамках якого буде проходити звільнення;

виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділів або підприємства;

регламентація способів матеріального стимулювання добровільного чи дострокового звільнення;

визначення відповідальних за виконання запланованих заходів. Для забезпечення потреб нового виробництва в план підготовки включають:

характеристику вимог до робітників;

розрахунок потреб у персоналі;

джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;

напрями і форми підвищення кваліфікації;

величину потрібних витрат.

. Планування ділової кар'єри, службово-професійного переміщення - це складання планів горизонтального і вертикального переміщення працівників за системою посад або робочих місць, починаючи з початку прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий період і на перспективу, але і яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.

. Планування продуктивності та заробітної плати.

. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми:

впровадження сучасних принципів і методів організації та управління;

зміни організаційної структури;

освоєння нових технологій.

Планування витрат на персонал, куди включається:

основна та додаткова заробітна плата;

відрахування на соціальне страхування;

витрати на відрядження та службові роз'їзди;

витрати на професійний розвиток;

придбання спецодягу тощо.

Кадрове планування реалізується шляхом здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, що об'єднуються в оперативному плані роботи з персоналом. Оперативний план роботи з персоналом - комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей організації та кожного працівника зокрема, охоплює планування всіх видів з персоналом і складається, як правило, на рік. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом наведена на рис. 1.6.

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за формою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:

відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

дані про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);

плинність кадрів;

втрати часу через простої, хвороби;

дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);

заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

Рис. 1.6 Структура типового оперативного плану роботи з персоналом

Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування. Інформація про персонал повинна відповідати таким вимогам:

простота - це означає, що інформація повинна мати стільки даних і тільки тих і в тому обсязі, скільки потрібно в конкретному випадку;

наочність - дані повинні бути представлені так, щоб можна було швидко визначити основні дані; для цього потрібно використовувати таблиці, графіки;

однозначність - дані повинні бути зрозумілими і, мати однозначне

тлумачення;

зіставлення - дані наводяться у зіставних одиницях і застосовуються до тих об'єктів, де це можливо;

актуальність - дані мають бути оперативними, своєчасними і свіжими;

наступність - дані про персонал, які наводяться за різний період, повинні розраховуватись за однією методикою і за однаковими формами їх подачі.

Планування потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового персоналу і ґрунтується на даних щодо кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал.

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ “КОНОТОПСЬКИЙ ХЛІБОКОМБІНАТ”

.1 Організаційно-економічна та техніко-технологічна характеристика підприємства

Об'єктом дослідження даної дипломної роботи є ВАТ «Конотопський хлібокомбінат». Відкрите акціонерне товариство «Конотопський хлібокомбінат» є юридичною особою, яке зареєстроване виконавчим комітетом Конотопської міської ради Сумської області 31.10.1996 р. Основним видом діяльності являється виробництво хлібобулочних та кондитерських виробів з наступною їх реалізацією споживачам через мережу торгівельних закладів.

На підприємстві діє неперервний цикл виробництва продукції. Підприємство володіє повним циклом від отримання замовлення на виробництво, закупівлі сировини до доставки продукції споживачам власним автотранспортом

Одним із основних завдань підприємства є максимальне задоволення зростаючих потреб споживачів смачною та необхідною продукцією. Свою виробничо-господарську діяльність хлібокомбінат планує, виходячи із стратегічних планів в цілому, а також керуючись інтересами колективу підприємства, які відображені у колективному договорі. Персонал комбінату укомплектовано висококваліфікованими фахівцями, зайнятими на всіх стадіях виготовлення готової продукції. На даний час чисельність персоналу становить - 180 чол..

До складу хлібокомбінату входять три цехи з виробництва хлібобулочних та кондитерських виробів, лабораторія, допоміжні підрозділи та власний автотранспортний підрозділ для доставки продукції споживачам (рис 2.1).

Виробництвом продукції керує головний технолог, який організовує розробку і впровадження прогресивних, економічно обґрунтованих технологічних процесів і режимів виробництва продукції; вживає заходів щодо прискорення освоєння у виробництві прогресивних технологічних процесів, найновіших матеріалів, широкого впровадження науково-технічних досягнень; розглядає та затверджує зміни, що вносяться до технічної документації у зв'язку з коригуванням технологічних процесів і режимів виробництва та інше.

За збут продукції відповідає начальник відділу збуту. Начальник відділу організовує збут продукції, розширює ринки збуту, слідкує за оперативною доставкою продукції, створює графіки доставки, контролює якість отримання замовлень та їх своєчасність виконання, регулярно контролює оплату за відвантажену продукцію та інше.

Рис. 2.1 Організаційна структура ВАТ «Конотопський хлібокомбінат»

ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» являється самостійним структурним госпрозрахунковим підприємством і підпорядковується голові правління акціонерів (рис.2.2). Вищим управляючим суб’єктом підприємства являються збори акціонерів, які проходять кожного звітного року. Між зборами акціонерів управління здійснює директор хлібокомбінату, який керує згідно з чинним законодавством виробничо-господарською та фінансово-економічною діяльністю підприємства, відповідає за наслідки прийнятих рішень, збереження та ефективне використання майна підприємства, а також за фінансово-господарські результати його діяльності.

Ознайомимось коротко з технологічним процесом виробництва хлібобулочних виробів на підприємстві.

Сировина для виробництва закуповується та зберігається на складах підприємства з відповідними кліматичними умовами.

Покупець засобами комунікації зв’язується з оператором експедиції і робить замовлення на постачання продукції. При достатній кількості замовленої продукції, готується замовлення на виготовлення продукції для виробництва. Зі складу підприємства відпускається сировина згідно замовлення і направляється у виробничі цехи.

Основний процес виготовлення складається з наступних процесів:

—      приготування опар;

—      заміс тіста;

—      вистоювання, бродіння;

—      оброблення та розподіл тіста на шматки визначеної маси;

—      формування тістових заготовок;

—      вистоювання тістових заготовок;

—      випікання;

—      укладання виробів у лоток.

На підприємстві використовують опарний спосіб приготування тіста, у якому першою фазою готування тіста є опара. Опара - напівфабрикат, отриманий з борошна, води і дріжджів шляхом замісу і шумування. Готова опара цілком витрачається на приготування тіста.

Рис. 2.2 Структура управління ВАТ «Конотопський хлібокомбінат»

Опара змішується у спеціальних ємностях - діжах. Замішану опару посипають зверху борошном і залишають бродити на 3-5 годин. Тісто на опарі заміщують протягом 6-8 хв. в тістомісильних машинах А2-ХТ-ЗБ. При замішуванні в готову опару додають через дозатори воду, розчин, солі, цукор, жир і іншу додаткову сировину, а потім при перемішуванні маси засипають борошно.

Потім тісто надходить на тістоподільну машину А2-ХТН, де воно поділяється на шматки. Далі тісто надходить на тістоокруглювальну машину Т1-ХТН, де шматкам надасться кругла форма. Після цього заготовка надходить на формувальну машину, де їй надається визначена форма.

Сформована тістова заготовка направляється на вистоювання в розстійну шафу. Тривалість вистоювання 30-60 хв. при відносній вологості повітря 75%, температурі 30Сº. Вистояна тістова заготовка пересаджується на под печі БН-25 для випікання. Все підготовлено до випікання продукції.

Випікання - заключна стадія готування хлібобулочних виробів. Усі зміни і процеси, що перетворюють тісто в готовий хліб, відбуваються в результаті прогріву тістової заготовки. Вироби випікають у пекарній камері хлібопекарської печі типу БН-25 (батон нарізний, хліб пшеничний), при температурі пароповітряного середовища 180-220Сº.

Тістові заготовки прогріваються поступово, починаючи з поверхні, тому всі процеси, характерні для випічки хліба, відбуваються не одночасно у всій його масі, а пошарово, спочатку в зовнішніх, а потім у внутрішніх шарах. Швидкість прогрівання тіста, а отже, і тривалість випічки залежить від ряду фактів. При підвищенні температури в пекарній камері (у відомих мережах) прискорюється прогрівання заготовок і скорочується тривалість випічки. Тривалість випічки хлібобулочних виробів 24-40 хвилин.

Випечені хлібобулочні вироби при зберіганні охолоджуються і направляються до експедиції. В експедиції (відділі збуту) відбувається оформлення документів та відвантаження виготовленої продукції торгівельній мережі.

Слід зазначити, що виробництво продукції на підприємстві належить до безвідходних технологій. Із виробів, які залишаються на наступний день, бракованої продукції виробляються паніровочні сухарі, сухарики, та інша додаткова продукція, яка теж направляється на реалізацію.

ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» виробляє хліб, різноманітні булочні вироби з дріжджового тіста, сухарні вироби, бараночні вироби. Хлібобулочні вироби виготовлюються за різними рецептами, різні на смак та вагу. ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» продає вироби тільки вищого ґатунку. Переважно здійснюється оптова торгівля. Технологами виробництва розробляються та впроваджуються у виробництво нові найменування виробів, завдяки чому постійно поновлюється асортимент, поліпшується якість і зростають обсяги виробництва В даний час у виробництві знаходяться 32 найменування хлібобулочних виробів і 14 інших найменувань, що дає можливість в умовах ринку привертати увагу покупців. Питома вага хліба в загальному обсязі виробництва складає близько 60% (рис. 2.3). Доходність підприємства в основному базується на випуску якісного, конкурентоспроможного українського хліба, який користується попитом у покупців всього району.

Рис. 2.3 Структура виробленої продукції за групами

Асортимент хлібобулочних виробів підприємства можна поділити на декілька основних груп: хліб із пшеничної муки, хліб із житньої муки, хліб із суміші житньої та пшеничної муки, булочні вироби. Враховуючи ситуацію на сировинному ринку, в асортиментному ряду хлібобулочних виробів наголошується зміна акцентів, і зокрема: скоротилися обсяги випуску пшеничного і житнього хліба, збільшився випуск хліба з суміші житньої і пшеничної муки (зростання на 10%-12% в рік), булочних виробів (зростання на 5%-6% в рік), дієтичних булочних виробів (зростання на 14%-16% в рік). Споживчі переваги у міру зростання добробуту населення зміщуються у бік дорожчих виробів, таких як, наприклад, здоба, що впливає на структуру продукції підприємства.

Хліб є основним продуктом харчування в раціоні населення Україні, його доля складає 15% і входить до числа продуктів першої необхідності, тому оператори ринку хлібобулочних виробів не вдаються до яких-небудь особливих маркетингових ходів.

Вироби комбінату мають стандартний вигляд затверджений стандартами України і відповідають масовому виробництву та функціональному призначенню. Але для збільшення об’єму реалізованої продукції необхідно інтенсивніше вдаватися до маркетингових засобів здатних привернути додаткових потенційних споживачів. На підприємстві даному напрямку приділяється певна увага, але недостатня. Наприклад, якщо налагодити випуск хліба в яскравій, герметичній упаковці, що надасть не тільки зовнішньо привабливіший вигляд, а й дозволить довше зберігати тепло і свіжість хліба, то реалізація продукції зросте.

Цінова політика на продукцію формується, виходячи з встановлених в Сумській області цін на хлібобулочні вироби, але не перевищуючи цін конкурентів.

Ринком збуту продукції є підприємства оптової торгівлі, підприємства громадського харчування м. Конотоп та району. Для зручного обслуговування покупців продукція хлібокомбінату реалізовується у фірмовому магазині «Гарячий хліб» та 17 торговельних кіосках, які розташовані в усіх мікрорайонах міста. Останнім часом завдяки новій маркетинговій політиці, ринок збуту розширився, з’явились покупці із інших суміжних районів - Бахмацького, Буринського, Путивльського. Частка цих споживачів поки-що недостатня для того, щоб суттєво вплинути на розширення виробництва.

Доставка продукції по м. Конотоп здійснюється власним транспортом. Для цього використовуються спеціально обладнані хлібні фургони. Питаннями вивчення попиту на продукцію, яка вже випускається, кон’юнктурою цін на ринку, відпуском продукції займається відділ збуту, який було створено з моменту відкриття комбінату.

2.2 Аналіз ефективності використання трудових ресурсів, фонду оплати праці та результатів діяльності підприємства

Достатня забезпеченість підприємства потрібними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення ефективності виробництва. Зокрема, від забезпеченості підприємства трудовими ресурсами і ефективності їх використання залежить об'єм і своєчасність виконання всіх робіт, ефективність використання устаткування, машин, механізмів і, як результат, обсяг виробництва продукції, її собівартість, прибуток і ряд інших економічних показників. Завдання аналізу забезпеченості підприємства трудовими ресурсами зображено на рис. 2.4.

Рис. 2.4 Завдання аналізу використання трудових ресурсів

Цей аналіз передбачає оцінку виконання плану щодо чисельності і складу працюючих. Показники, що характеризують забезпеченість підприємства робочою силою, зображені на рис. 2.5.

Рис. 2.5 Показники, що характеризують забезпеченість підприємства робочою силою

При аналізі забезпеченості підприємства робочою силою спочатку аналізуємо виконання плану по чисельності та складу працюючих.Для цього потрібно: проаналізувати загальну забезпеченість підприємства робочою силою. Для цього:

а) визначаємо виконання плану по чисельності по групах та категоріях працюючих;

б) визначаємо питому вагу ПВП і непромислового персоналу до загальної чисельності. При цьому більш висока забезпеченість підприємства ПВП, являється позитивним фактором, бо ПВП виробляє продукцію, а непромисловий персонал лише допомагає її випуску;

в) визначаємо абсолютний і відносний залишок чи недостачу робочої сили по групам і категоріям працюючих.

Абсолютне відхилення - це різниця між фактичною і плановою чисельністю по кожній категорії ПВП. Підприємство планує свою чисельність з певного обсягу випуску ТП. Зміна в обсязі випуску продукції призводить до зміни чисельності працюючих. Тому необхідно обчислити і відносне відхилення. Відносне відхилення повинно бути скориговане на % виконання плану по обсягу продукції. Відносне відхилення обчислюється лише по категорії робітників, бо лише вони приймають участь в виробництві. Обчислюється: фактична чисельність мінус скоригована планова чисельність.

      (2.1)

Абсолютне відхилення достовірно відображає виконання плану по чисельності в тому випадку, коли план по випуску ТП виконаний на 100%. Якщо ж план не виконаний або перевиконаний, то необхідно визначити відносне відхилення (табл. 2.1.).

Таблиця 2.1

Аналіз виконання плану за чисельністю

Групи та категорії працюючих

Чисельність парацюючих

Відхилення, +,-


За планом

Фактично


ПВП у тому числі

160

170

+10

Робітники

102

103

+1

Учні

-

-

-

ІТП

40

48

+8

Службовці

10

12

+2

МОП

2

-

-2

Охорона

6

7

+1

Непромисловий персонал

37

30

-7

Всього

197

200

+3


Спочатку ми аналізуємо співвідношення між ПВП і непромисловим персоналом, тобто питому вагу ПВП і непромисловим персоналу до загальної чисельності працюючих.

Таблиця 2.2

Аналіз чисельності працюючих

Групи

Чисельність за планом

Чисельність по факту

Відхилення від плану +,- %


Чоловік

% до підсумку

Чоловік

% до підсумку


ПВП

160

81,22

170

85,00

+3,78

Непромисловий

37

18,78

30

15,00

-3,78

Всього

197

100

200

100

-


З табл. 2.2. видно, що питома вага ПВП збільшилась на 3,78%, у той же час непромислового персоналу зменшилась на 3,78, тобто за період, що аналізується, на підприємстві велика увага приділялась набору робочої сили, від якої залежить випуск продукції. Але ці дані не відображають за якими категоріям спостерігалась абсолютна недостача робітників. Щоб її визначити, потрібно розглянути відхилення чисельності працюючих по кожній категорії. Визначаємо виконання плану по чисельності і абсолютне відхилення.

З таблиці 2.3 бачимо, що забезпеченість по групах персоналом і категоріях робітників нерівномірна. Так, по ПВП забезпеченість становила 106,25%, або надлишок 10 чоловік, а по непромисловому 81,08%, або нестача - 7 чоловік.

Більш висока забезпеченість ПВП порівняно з непромисловим являється позитивним фактором, бо ПВП являється виробником продукції, а непромисловий персонал лише допомагає її випуск.

Знаходимо відносне відхилення робітників (за іншими категоріями не обчислюємо, бо вони не виготовляють продукцію).

Відносне відхилення по чисельності - це фактичне значення мінус скоригований план (план помножений на % виконання ТП поділений на 100). У нашому прикладі план по об’єму випуску ТП виконаний на 100,5% (з умови), тобто відносне відхилення по чисельності робітників:

Таблиця 2.3

Виконання плану чисельності працюючих

Групи та категорії працюючих

Чисельність

Виконання плану, %

Абсолютне відхилення, +,-


План

Факт



1

2

3

4=3:2*100

5=3-2

ПВП В тому числі

160

170

106,25

+10

Робітники

102

103

100,98

+1

Учні

-

-

-

-

ІТП

40

48

120,00

+8

Службовці

10

12

120,00

+2

МОП

2

-

-

-2

Охорона

6

7

116,67

+1

Непромисловий персонал

37

30

81,08

-7

Всього

197

200

101,52

+3



Отже, відносна нестача робітників на виробництві складають 2 чоловіки. Після встановлення загальної забезпеченості підприємства робочою силою, потрібно забезпечити робочою силою цехи, дільниці.

Аналіз виконується порівнянням фактичної чисельності з плановою проблемою по кожній професії працюючих окремо. Для цього використовуємо дані відділу кадрів, пояснювальної записки до річного звіту. При цьому важливо встановити забезпеченість підприємства кваліфікованими робітниками.

Кваліфікація робітників характеризується середнім тарифним розрядом (Стр), який визначається як середньозважена арифметична величина.

Таблиця 2.4

Вихідні дані для аналізу кваліфікації робітників

Показник

Кількість основних робітників за розрядом


І

ІІ

ІІІ

ІV

V

Всього

За планом

2

10

25

22

18

25

102

Фактично

3

10

30

20

20

20

103


Визначимо середній тарифний розряд.


Середній тарифний розряд фактичний нижчий, ніж за планом. Це говорить про неповну забезпеченість підприємства кваліфікованими кадрами. Це означає, що прийняті на роботу робітники не мають відповідної кваліфікації.

У процесі аналізу вивчають і структуру кадрів по віку та стажу роботи. Це означає, що потрібно встановити стабільність кадрів, яка визначається питомою вагою за стажем неперервної роботи в загальній чисельності працюючих.

З даних таблиці 2.5 видно, 47,5% (14+26+25+30) мають стаж роботи від 5 до 25 років, а 27,5% (15+12,5) більше 20 років. Підприємство приймало на роботу нових працівників, їх питома вага - 34%.

Таблиця 2.5

Аналіз структури кадрів за віком і стажем

Стаж неперервної роботи

Число працюючих

Питома вага, %

1

2

3=2:200*100

До 1 року

68

34

Від 1-5

12

6

Від 5-10

14

7

Від 10-15

26

13

Від 15-20

25

12,5

Від 20-25

30

15

Більше 25 років

25

12,5

Разом

200

100


У таблиці 2.6 представлена динаміка наявності і використання трудових ресурсів на ВАТ «Конотопський хлібокомбінат». За розглядуваний період чисельність робітників зростала щорічно в середньому на 13 чоловік або на 8.5%. Причому, адміністративно-управлінський персонал скорочувався в середньому на 7% щорічно, тоді як інші категорії персоналу: загальновиробничий персонал, працівники збуту та водії і обслуговуючий персонал - нарощувались приблизно на 10% щорічно. Але, судячи із щомісячних ухвал правління за 2010 р., можна сміливо сказати, що забезпеченість підприємства трудовими ресурсами достатня, оскільки за цей час майже кожного місяця були нараховані доплати за перевиконання плану реалізації продукції.

В ході аналізу трудових ресурсів підприємства розраховуються показники руху робочої сили. Зміна чисельності працівників підприємства за досліджуваний період характеризується системою абсолютних і відносних показників. Рівень інтенсивності руху працівників характеризують: коефіцієнт обороту по прийому, коефіцієнт обороту по вибуттю, коефіцієнт загального обороту, коефіцієнт плинності кадрів, коефіцієнт стабільності кадрів. Визначимо вказані коефіцієнти за період 2008 - 2010 роки. Розраховані показники занесені до таблиці 2.6.

За даними таблиці 2.6 можна зробити наступні висновки. Найвищим коефіцієнт обороту по прийому був у 2009 році - 21%. Найнижчим цей коефіцієнт був в 2008 році - 17%. Але у 2010 році він знову вищий ніж у 2008 році. Це пояснюється тим, що останніми роками підприємство прагне приймати на роботу тільки кваліфікованих фахівців.

Таблиця 2.6

Показники наявності, використання та руху трудових ресурсів на ВАТ «Конотопський хлібокомбінат»

Показники

Роки

Відхилення


2008

2009

2010

Середній абсолютний приріст

Середній темп приросту, %

Середньооблікова кількість усіх працівників, чол.

153

162

180

13,5

8,5

В тому числі: адміністративно-управлінський персонал

15

14

13

-1

-6,9

загальновиробничий персонал

91

107

110

9,5

9,9

працівники збуту та водії

37

40

45

4

10,3

обслуговуючий персонал

10

11

12

1

9,5

Прийнято працівників, чол.

26

34

33

3,5

12,7

Вибуло працівників, чол.

24

22

23

-0,5

-2,1

У тому числі: за власним бажанням

20

18

20

0,0

0,0

Коефіцієнт обороту по прийому

0,170

0,210

0,183

-

-

Коефіцієнт обороту по вибуттю

0,157

0,136

0,128

-

-

Коефіцієнт загального обороту

0,327

0,346

0,311

-

-

Коефіцієнт плинності кадрів

0,131

0,111

0,111

-

-


Оборот по вибуттю має тенденцію до зниження, що пов'язано зі зростанням середньомісячної заробітної плати, не дивлячись на важкі умови праці (робота у нічний час, високі температурні показники у виробних цехах і т.д.).

Розглянемо динаміку основних показників економічної діяльності підприємства ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» за період 2008-2010 рр. (таблиця 2.7). Щороку за розглядуваний період чистий прибуток зростав в середньому на 106,0%, собівартість реалізованої продукції - на 30,8%, дохід від реалізації продукції - на 36,0%, рентабельність діяльності - на 65,8%.

Аналіз використання засобів на оплату праці на підприємстві має велике значення. У процесі такого аналізу здійснюється систематичний контроль за використанням фонду оплати праці, виявляються можливості економії засобів за рахунок зростання резервів продуктивності праці і зниження трудомісткості продукції.

На об’єкті дослідження фонд оплати праці усіх працівників збільшився на 36,5% (фонд основної зарплати - на 27,8%, додаткової - на 50,7%), середньомісячна заробітна плата - на 25,9%, обсяг виробництва у діючих цінах - на 35,5% (за рахунок росту цін, так як у натуральному вираженні - лише на 1,4%). Причому, темпи зростання доходу підприємства менше ніж на 1% відрізняються від темпів зростання фонду оплати праці, що дає підстави говорити про досить ефективну систему організації оплати праці на об’єкті дослідження. Окрім того, середня частка фонду додаткової оплати праці у фонді оплати праці всіх працівників за розглядуваний період становить 42% і темпи зростання додаткової оплати праці значно перевищують темпи зростання основної заробітної плати. Це означає, що на підприємстві використовують результати діяльності у значній мірі на додаткову оплату праці у вигляді доплат, що має бути додатковим стимулом до праці.

Зокрема, у Колективному договорі між правлінням та трудовим колективом ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» на 2009-2010 рр. йдеться про те, що на підприємстві діє тарифна модель формування заробітної плати у почасово-преміальній та відрядно-преміальній формі, а про виплату доплат йдеться наступне (Додаток А). «Проводити доплату за професійну майстерність робітникам, ІТП та службовцям в розмірі до 50% посадового окладу, тарифної ставки згідно з Галузевою угодою на 2009 рік:

Таблиця 2.7

Основні показники економічної діяльності ВАТ «Конотопський хлібокомбінат»

Показники, тис. грн.

Роки

Відхилення


2008

2009

2010

Середній абсолютний приріст

Середній темп приросту,%

Обсяг виробництва у порівнянних цінах,

13693,7

15500,2

16085,2

1195,75

8,4

Обсяг виробництва у діючих цінах відповідних років, тис. грн.

6526,2

9198,0

11982,7

2728,25

35,5

Обсяги виробництва хлібобулочних виробів у натуральному виразі

5495

5553

5652

78,5

1,4

Доходи від реалізації товарів, робіт, послуг, тис. грн.

6993,5

9839,0

12939,0

2972,75

36,0

Чистий прибуток, тис. грн.

93,8

273,0

398,0

152,1

106,0

К покриття власними коштами

0,44

0,25

0,52

0,04

8,7

Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.

3958,4

4994,6

6770,0

1405,8

30,8

Собівартість 1 грн. реалізованої продукції

0,71

0,69

0,67

-0,02

-2,9

Рентабельність діяльності

1,2

3,1

3,3

1,05

65,8

Фонд оплати праці усіх працівників, тис. грн.

1964,4

2799,6

3660,2

847,9

36,5

В тому числі: фонд основної заробітної плати

1255,6

1502,0

2049,8

397,1

27,8

фонд додаткової заробітної плати

708,8

1297,6

1610,4

450,8

50,7

Фонд робочого часу, за який нарахована заробітна плата штатним працівникам, людино-годин

285179

302765

321801

18311

6,3

Середньомісячна заробітна плата, грн.

1069,93

1440,10

1694,54

312,3

25,9

Середня продуктивність праці, тис. грн

0,048

0,051

0,049

0,0005

1,0


ІТП - до 50% посадового окладу;

-   робітники ІІІ розряду -12%;

-        робітники ІV розряду - 16%;

         робітники V розряду - 20%;

         робітники VI розряду - 24%.

Надбавки можуть бути зменшені або повністю скасовані в залежності від результатів роботи працюючого з урахуванням записів у листку оцінки якості праці виконавців та при наявності фінансових можливостей підприємства.

Згідно з результатами атестації робочих місць проводити виплату диференційованих надбавок (доплат) працівникам, зайнятим на роботах з важкими та шкідливими умовами праці в залежності від часу зайнятості працівника в цих умовах згідно додатку № 6.

Встановити доплати:

За сумісництво - до 50% тарифної ставки, посадового окладу, та за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт.

За виконання обов’язків тимчасово відсутнього працівника - до 100% тарифної ставки (окладу) відсутнього працівника, згідно Галузевої угоди.

Згідно з Галузевою тарифною угодою на 2009 рік передбачається:

-   оплата роботи в нічний час - в розмірі 75% тарифної ставки (окладу);

-        за роботу в святкові дні - в подвійному розмірі;

         за роботу в неробочі дні (неділі) - 50% тарифної ставки (окладу), що

є робочими днями за графіком.

Згідно з Галузевою угодою на 2009 рік встановити надбавки за високі досягнення в праці та виконання особливо важливих робіт в розмірі до 50% тарифної ставки (окладу) в межах економії фонду заробітної плати».

Окрім того, на підприємстві виплачується додаткова винагорода за вислугу років (Додаток В), премії за основні результати господарської діяльності (Додаток Б), надбавки зайнятим у роботах із важкими та шкідливими умовами праці (Додаток Г). Розміри винагороди за вислугу років працівникам ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» представлені в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Розміри винагороди за вислугу років працівникам ВАТ «Конотопський хлібокомбінат»

Стаж роботи, що дає право на одержання винагороди за вислугу років

Розмір надбавки в% від тарифної ставки, окладу

до 3 років

не виплачується

від 3 до 5 років

20%

від 5 до 10 років

25%

від 10 до 15 років

30%

від 15 до 20 років

35%

від 20 років і більше

40%


Внесені зміни до Галузевої угоди між Державною акціонерною компанією «Хліб України», галузевими об’єднаннями підприємств та Профспілкою працівників агропромислового комплексу України на 2007-2009 роки. Так у розділі 5 «Оплата і нормування праці» йдеться про те, що «Мінімальний гарантований розмір тарифної ставки робітника, який виконує просту роботу, що не вимагає кваліфікації, з 1 січня 2010 року не може бути меншим за законодавчо встановлений розмір мінімальної заробітної плати (державну гарантію) за повністю виконану місячну, годинну норму праці. Мінімальний гарантований розмір тарифної ставки робітника І розряду за повністю виконану місячну норму праці (обсяг робіт):

з 1 січня 2010 року - 907 грн. в розрахунку на місяць, 5,43 грн. за годину;

з 1 жовтня 2010 року - 925 грн. в розрахунку на місяць, 5,54 грн. за годину.

Мінімальні гарантовані розміри годинних тарифних ставок і місячних окладів робітників, посадових окладів керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців та коефіцієнти міжкваліфікаційних (міжпосадових) співвідношень з 1 січня 2010 року згідно з додатками 2, 2а, 3, 4, 5 і 6 до цих змін до Галузевої угоди.

Розміри посадових окладів керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців встановлюються в колективному договорі на основі посадового окладу техніка всіх спеціальностей.»

Мінімальні гарантовані розміри годинних тарифних ставок робітників підприємств хлібопекарної і макаронної промисловості (встановлені з 1 січня 2010 року) представлені у таблиці 2.9.

Таблиця 2.9

Мінімальні гарантовані розміри годинних тарифних ставок робітників

Види робіт, виробництв, діяльності

Розряди

Коефіцієнти співвідношень мінімальних гарантованих розмірів тарифних ставок робітників І розряду


І

ІІ

ІІІ

ІV

V


1

2

3

4

5

6

7

8

Міжрозрядні тарифні коефіцієнти

1,00

1,06

1,17

1,31

1,50

1,75

-

Хлібопекарна і макаронна промисловість

5,76

6,11

6,73

7,55

8,64

10,08

1,06

Аналіз динаміки фонду оплати праці необхідно доповнити визначенням та кількісною оцінкою основних факторів, що обумовили зміну його розміру. Найважливішими факторами, вплив яких оцінюється кількісно, є:

. Зміна чисельності працівників підприємства

. Зміна рівня середньої заробітної плати

. Інфляція

. Зміни в складі персоналу підприємства.

Проведемо пофакторний аналіз зміни фонду заробітної плати за рахунок змін у рівні середньої заробітної плати і середньооблікової чисельності працівників методом ланцюгових підстановок і результати занесемо до таблиці 2.10. Для цього використаємо модель  (Ф - місячний фонд заробітної плати, З - середня заробітна плата, Т - середньоспискова кількість працівників).

Таблиця 2.10

Пофакторний аналіз фонду заробітної плати

Абсолютні зміни

Відносні зміни, %

У цілому


За рахунок зміни середньої заробітної плати


За рахунок змін у середньообліковій чисельності працівників підприємства



Результати розрахунків дають можливість зробити висновок, що на зміну місячного фонду оплати праці більшою мірою впливає зміна середньої заробітної плати на підприємстві. Якщо загальна зміна фонду оплати праці у 2009 році порівняно з 2008 роком становить 30,7%, то з них за рахунок зміни середньої заробітної плати - 19,6%, а за рахунок зміни середньооблікової кількості працівників підприємства - 11,1%.

Формулу ефективності витрат на оплату праці персоналу можна представити як відношення створеного продукту (результату, ефекту) до розміру заробітної плати, що виплачена за його виробництво. Такий підхід до визначення ефективності дозволяє розкрити ступінь раціональності у витратах фонду заробітної плати при створенні суспільного продукту і оцінити її стимулюючу роль. Останніми роками в господарській практиці успішніше використовується зворотний показник - коефіцієнт витрат на оплату праці у випуску продукції. Загальна методика розрахунку показників, що характеризують ефективність використання засобів на заробітну плату персоналу, представлена у таблиці 2.11.

Показники ефективності використання засобів на заробітну плату

№ з/п

Показники

Алгоритм розрахунку

Умовні позначення

1

Зарплатовіддача

ЗВ = Q / ЗП

ЗВ - зарплатовіддача, грн. Q - об’єм товарної продукції ЗП -фонд оплати праці працівників

2

Питома вага заробітної плати в загальній сумі витрат виробництва

ПЗВ = (ЗП / В)* 100%

ПЗВ - питома вага заробітної плати у загальній сумі витрат виробництва, % В - витрати виробництва

3

Питома вага заробітної плати в об'ємі товарної продукції

ПЗТ = (ЗП/Q)*100%

ПЗТ - питома вага зароботної плати в об’ємі товарної продукції, %

4

Рівень рентабельності оплати праці

РЗП = (Р/ ЗП)*100%

РЗП - рівень рентабельності заробітної плати, % Р - кінцевий результат діяльності (чистий прибуток)


Підрахуємо ці показники на ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» у 2010 році.

. Зарплатовіддача:


Це означає, що на 1 грн. заробітної плати припадає 3,27 грн. обсягу виробництва.

1. Питома вага заробітної плати в загальній сумі витрат виробництва:

(відповідає європейським стандартам).

2. Питома вага заробітної плати в об'ємі товарної продукції:


3. Рівень рентабельності оплати праці:


На ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» об'єм виробництва і рівень заробітної плати зростає приблизно з однаковими темпами. При цьому витрати на зарплату становлять більшу половину загальних витрат виробництва. Це не дає підприємству можливості збільшувати витрати на оновлення чи модернізацію основних фондів, рекламу, розширення виробництва тощо. Такий рівень заробітної плати підприємство має тримати, щоб підтягуватись до середньої по промисловості, тоді як ціни на свою продукцію воно вільно підвищувати не може через державне регулювання цін на продукти першої необхідності. Частина заробітної плати в загальних витратах підприємства зростає, але це ще не свідчить про ефективність її використання.

персонал плинність продуктивність эфективність

2.3 Аналіз продуктивності праці на підприємстві

Основним показником ефективності використання персоналу є продуктивність праці. Заробітна плата і продуктивність праці є взаємозалежними показниками діяльності підприємства. Із зростанням продуктивності праці створюються реальні передумови підвищення її оплати. У свою чергу, підвищення рівня оплати праці сприяє зростанню її мотивації і продуктивності. Якщо заробітна плата не буде ефективною, то це може призвести до плинності кадрів на підприємстві, що спричинить досить істотні витрати пов'язані як зі спадом виробництва в період заміни робітників так і прямі витрати на працівників, що звільняються та інші.

Продуктивність праці є показником ефективності використання робочої сили. Рівень продуктивності праці визначається кількістю продукції (у натуральному або вартісному вимірі), що виробляє один працівник за одиницю робочого часу (виробіток), або кількістю робочого часу, що витрачається на виробництво одиниці продукції (трудомісткість).

Якщо показники виробітку мають більш узагальнюючий, універсальний характер, то показники трудомісткості можна розраховувати за окремими видами продукції та для різних категорій робітників і дають можливість виявляти конкретні резерви підвищення продуктивності праці.

Натуральні показники найбільш точно відображають динаміку продуктивності праці, але можуть використовуватися лише на підприємствах, що випускають однорідну продукцію. Трудові показники потребують налагодженої роботи нормування та обліку. Їх використовують на робочих місцях, дільницях, де дуже великі залишки незавершеного виробництва, яке неможливо виміряти в натуральних або вартісних вимірах. Вартісні - найуніверсальніші показники, вони застосовуються для визначення рівня та динаміки продуктивності праці.

На об’єкті дослідження середня продуктивність праці в цілому по підприємству майже не змінилась (збільшувалась в середньому на 1% щорічно), а собівартість 1 грн реалізованої продукції зменшилась на 2,9% (таблиця 2.7). Так як зменшення собівартості 1 грн реалізованої продукції та зростання середньої заробітної плати не призводить до зростання продуктивності праці, то можливо мають місце завищені норми виробітку через низький рівень автоматизації та механізації, або ж працівники не зацікавлені у зростанні продуктивності праці (на підприємстві більше використовують почасово-преміальну форму оплати праці і менше - відрядно-преміальну).

Аналіз середньої заробітної плати і співвідношення темпів її зростання потрібно пов'язувати з темпами зростання продуктивності праці. Для оцінки співвідношення розраховують коефіцієнт випередження темпів зростання продуктивності праці над темпами зростання середньої заробітної плати, приріст середньої заробітної плати на 1% приросту продуктивності праці або приріст продуктивності праці на 1% приросту середньої заробітної плати. Коефіцієнт випередження є співвідношенням індексів продуктивності праці і середньої заробітної платні. Показники приросту визначаються відношенням темпів приросту продуктивності праці з середньою заробітною платою.

Зміна співвідношення між темпами зростання продуктивності праці і середньої заробітної плати служать причиною відносної економії (перевитрат) фонду оплати праці, яка визначається за формулою:

,(2.1)

де Ізп и Іпп - індекси зростання середньої заробітної платні і продуктивності праці працівників.

На об’єкті дослідження відносні перевитрати фонду оплати праці по роках становлять: у 2009 році

у 2010 році


Про те, наскільки виправдане зростання заробітної платні на підприємстві, а також наскільки заробітна плата виконує свою стимулюючу функцію, свідчить співвідношення динаміки середньої заробітної плати і продуктивності праці працівників. Саме за допомогою такого співвідношення можна проаналізувати можливості підвищення ефективності витрат на оплату праці. Збільшення зарплати одного працівника повинне супроводжуватись зростанням виробленої продукції на одного працівника. При цьому темпи зростання продуктивності праці повинні перевищувати темпи зростання заробітної плати (на об’єкті дослідження навпаки: темпи зростання прдуктивності праці - 1%, а темпи зростання середньомісячної заробітної плати - 25,9%). Співвідношення середньогодинної заробітної плати і продуктивності праці працівників на ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» по роках становить: 2008 рік - 0,127; 2009 рік - 0,160; 2010 рік - 0,196. Спостерігається тенденція зростання цього співвідношення, що говорить про те, що підвищення заробітної плати не стимулює підвищення продуктивності праці, а значить не є виправданим.

Створення ефективної системи організації оплати праці вкрай необхідне. Низька ефективність оплати праці недостатньо впливає на кінцеві результати діяльності підприємств. Тому пошук резервів зростання продуктивності праці слід вести як у напрямі удосконалення організаційної структури підприємства, поліпшення кадрової роботи, так і у напрямі удосконалення економічної діяльності, посилення стимулюючої ролі заробітної плати, збільшення її ефективності з метою підвищення матеріальної зацікавленості працівників у кінцевих результатах діяльності, для чого необхідно використовувати більш прогресивні або нетрадиційні (де це необхідно) системи оплати праці і методи нарахування зарплати.

.4 Проблеми в управлінні персоналом пов’язані з відсутністю сучасної АСУ на підприємстві

Виконаємо аналіз проблемних місць підвищення продуктивності праці та ефективності управління персоналом на об’єкті дослідження. Загальна схема інформаційних потоків на підприємстві при виробництві та реалізації продукції представлена на рис. 2.12.

Потенційні покупці продукції формують замовлення на вид продукції, кількість, асортимент оператору, який знаходиться в експедиції. Замовлення надходить в спеціальний реєстр даних, де накопичується за певний період. Замовлення приймаються та записуються на паперовий носій інформації в спеціальний журнал. В цей журнал додаються постійні покупці, з якими укладені угоди на постачання продукції. Два рази на добу прийнята інформація групується за видами продукції, підраховується загальна кількість замовленої продукції. За нормами закладеними в рецептуру кожного виду продукції підраховується кількість необхідної сировини для виробництва. Складські працівники завчасно за складськими картками перевіряється наявність сировини на складі і надають звіт начальнику виробництва про наявну сировину. В разі відсутності необхідної сировини, замовлена продукція знімається із виробництва, про що попереджається замовник. Пакет замовлень аналізується та затверджується відповідними службами.

Даний процес являється конфліктним. По-перше знижується об’єм продукції для виготовлення, що призводить до зменшення завантаженості обладнання, яке і так працює на половину потужності. По-друге замовник продукції знижує кредит довіри до підприємства, що не може сказатися на прибутку. Адміністрація, знаючи такі можливі ситуації, доручає плановому відділу завчасно готовити спеціальні прайс-листи, де вказується допустимий асортимент продукції на кожен день. Дані заходи знизили кількість конфліктних ситуацій, але повністю не відмінили ймовірність виникнення в будь-який час.

Рис. 2.12 Схема інформаційних потоків виробництва і реалізації продукції

В цей час виникають певні складності, які гальмують процес прийняття рішення про виробництво продукції: проходить деякий час при підрахунках на папері, процес підрахунку кількості сировини непередбачуваний, можливі помилки ручних підрахунків, майстру зміни досить важко орієнтуватися в наданій інформації, так як вона не згрупована.

Затверджений та скоригований пакет замовлень передається на виконання у виробничі підрозділи, із складу виписується необхідна кількість сировини та передається у виробництво, починається процес виробництва. На процесі виробництва зупинятися не будемо, так як в наше завдання дослідження він не входить.

Виготовлена продукція у виробничих цехах пакується та підготовлюється для передачі у відділ збуту. Продукція розміщується на спеціальних візках (вагонетках) в лотках або ящиках. На кожен візок прикріплюється спеціальний ордер в якому вказується параметри виготовленої продукції: номер вагонетки, дата виготовлення, час виготовлення, номер печі, номер бригади, кількість лотків, кількість виготовленої продукції. Після закінчення виробничої зміни майстри заносять інформацію про кількість витраченої сировини та кількість виробленої продукції в інформаційну базу підприємства. Формуються звіти та направляються в бухгалтерію. Оформлена продукція передається на реалізацію в експедицію.

Для підприємства в період фінансової кризи характерні ризики невиконання замовлень покупців унаслідок перебоїв з постачанням сировиною і матеріалами, пов'язаними з дефіцитом грошових коштів. У цих умовах на ділянці збуту і продажів виникає ряд завдань, для вирішення яких важливо діяти оперативно, при цьому адекватно оцінювати наявні ризики і мати в своєму розпорядженні дані для ухвалення правильного рішення.

Процес збуту полягає у відвантаженні замовленої продукції та оформленні відповідних супровідних документів. Документація виписується з допомогою інформаційної системи «Реалізація продукції». Дана інформаційна система не дозволяє в повній мірі отримувати потрібну інформацію персоналу та керівництву про хід виконання замовлень. В будь-який час можна отримати інформацію про кількість відвантаженої продукції, але кількість невиконаних залишених замовлень невідомою. Бувають випадки, що замовлення залишаються невиконаними.

Продукція доставляється споживачам транспортом хлібокомбінату, або транспортом замовника. При доставці продукції власним транспортом виникають ряд проблем, які потребують вирішення. Основна проблема полягає в оптимальному формуванні маршрутів доставки продукції. Завдання стоїть мінімізувати собівартість доставки і продукцію доставити точно в оговорені терміни. Дане завдання на підприємстві вирішується частково. Маршрути доставки створені, але повна завантаженість транспорту не відбувається. Досить складно оперувати великою кількістю та різнобічною інформацією. Пояснимо дане судження на прикладі. На обраний маршрут кожен день може бути замовлена різна кількість хлібопродуктів, для доставки якої кожен раз необхідно ставити автомобіль оптимальної завантаженості, це економить паливо. Автомобілів з оптимальним завантаженням на всі маршрути недостатньо, тим більше автотранспорт має властивість виходити з ладу. Виникає конфлікт термінів доставки, потрібно вводити додаткові рейси, а це непередбачувані витрати пального та амортизація автотранспорту. Дана актуальна проблема вирішується ручним способом, кожен день створюється карта маршрутів, на створення якої витрачається досить багато часу. В цей час автотранспорт перебуває в стані невизначеності, припиняється доставка. Вирішення даної проблеми може різко знизити собівартість, підвищити культуру доставки, збільшити продуктивність праці персоналу, зменшити ризик транспортування продуктів виробництва.

За отриману продукцію споживачі розплачуються на протязі кількох днів після відвантаження в залежності від умов прописаних у договорах. Оплата здійснюється двома способами: готівкою в касу підприємства, або через розрахунковий рахунок. За оплату продукції відповідає бухгалтер з реалізації. Кожного дня виконується роздруківка заборгованості споживачів та відправляються по необхідним відділам для здійснення контролю. Якщо термін прострочення оплати перевищує термін записаний у договорі, то в телефонній розмові із споживачем нагадується про необхідність здійснення оплати.

Ситуація із контролем за станом розрахунків теж не повністю задовольняє відповідні служби, відсутність єдиної бази даних розрахунків призводить до деяких непорозумінь. Наприклад, продукція може бути відвантажена споживачу при досить великій заборгованості тому, що у експедиції не ведеться контроль за станом заборгованості при виписуванні видаткових документів. В іншій ситуації споживач вже розрахувався, а йому нагадують про термін погашення заборгованості.

Велику проблему створює відсутність контролю за технічним станом основних засобів та профілактичним ремонтом. Проблема полягає в тому, що неможливо детально слідкувати за нормативною технічною заміною вузла або профілактичного обслуговування важливого обладнання. Це призводить до непередбачуваної зупинки лінії, або іншого устаткування в самий непотрібний час, коли потрібно відвантажувати замовлення покупцям. Звісно, що порушується графік доставки, зменшується прибуток, погіршується співпраця із споживачами.

Слід звернути увагу на організацію роботи в плановому відділі - який готовить аналітичну інформацію для керівництва. Відсутність доступу до оперативної інформації бухгалтерії, виробництва, збуту зводить на нівець оперативність ефективного прийняття рішень. Наприклад для отримання інформації про збут продукції та заборгованість споживачів потрібно отримати роздруківки відповідних звітів у бухгалтерії, та відділу збуту, узагальнити отриману інформацію, занести в електронну таблицю в презентабельному вигляді і роздрукувати. Для сучасного підприємства такий механізм неприпустимий.

Виявлені проблемні ситуації під час дослідження процесу управління та прийняття рішень на підприємстві згруповано в таблиці, і це далеко не весь перелік (табл. 2.13).

Переглядаючи таблицю проблемних ситуацій, можна стверджувати про певну складність процесу приймання та узгодження рішень на ВАТ «Конотопський хлібокомбінат». Детальний аналіз господарської діяльності підприємства дозволив виявити перелік проблем, які різко знижують ефективність діяльності і не дозволяють швидко приймати обґрунтовані рішення.

Наведемо перелік цих проблем, які на наш погляд мають найбільш негативний вплив:

§ зберігання інформації в незв’язаних базах даних;

§   складність та трудомісткість отримання необхідної інформації;

§   трудомісткість проведення допоміжних розрахунків;

§   недостатня кількість обчислювальної техніки;

§   відсутність інформаційної системи аналізу та планування;

§   недостатня кількість інформації для оперативного управління;

§   розрізненість інформаційних потоків.

Таблиця 2.13

Зведена таблиця основних проблемних ситуацій

Опис проблемної ситуації

Місце виникнення

Складність у визначенні кількості сировини для виготовлення продукції та оптимального завантаження обладнання

Експедиція, виробничий цех

Розбіжність у кількості замовленої продукції та реально виготовленої, наявність лишків які необхідно терміново збувати

Експедиція, відділ збуту

Відсутність оптимального формування маршрутів доставки продукції, невизначеність із повним завантаженням транспорту, розбіжність у графіку доставки, складність у прийнятті рішення при створенні графіка доставки

Відділ збуту, гараж

Відсутність контролю за плановим технічним оглядом та профілактичним ремонтом основних засобів

Виробничі цехи, головний інженер

Складність у визначенні ціни на вироблену продукцію та відсутність розрахунку оптимального асортименту

Плановий відділ

Громіздкість ведення підсумкових нормативних розрахунків собівартості продукції та кількості виготовленої продукції

Плановий відділ

Відсутність оперативної аналітичної інформації у вищого керівництва, що призводить до складнощів при прийманні тактичних та стратегічних рішень

Відділ збуту, плановий відділ, бухгалтерія

Непорозуміння під час контролю за розрахунками споживачів

Відділ збуту, бухгалтерія

Велика трудомісткість операцій пов’язаних із плануванням виробництва продукції, розрахунку оптимального об’єму виробництва, проведення порівняльних характеристик збуту за роки, за групами споживачів і т.д.

Планово-економічний відділ


Всі ці проблеми можна звести до двох основних, вирішення яких різко змінить статус господарської діяльності підприємства:

§ відсутність єдиного інформаційного простору, єдиної ІС;

§   відсутність системи інформаційної підтримки прийняття рішень.

В наступному розділі будуть розглянуті запропоновані заходи для вирішення наболілих питань - створення єдиної інформаційної системи підтримки прийняття рішень.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ОПТИМІЗАЦІЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ “КОНОТОПСЬКИЙ ХЛІБОКОМБІНАТ”

.1 Розробка методики оцінки персоналу підприємства

Одним з основних способів підвищення ефективності праці повинна бути атестація персоналу. Як відомо, вона являє собою форму комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальший службовий ріст працівника, його чи переміщенні звільненні. Атестація проводиться з метою найбільш раціонального використання потенціалу фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручене їм справа. Вона сприяє подальшому поліпшенню підбора, розміщення і виховання кадрів, підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника й установити чи відповідає він займаної посади, виявити його слабкі і сильні сторони, а також створити резерв кадрів на підвищення.

Існує багато методів атестації управлінського персоналу: “мозковий штурм”, анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування й експертні оцінки.

Пропонована методика атестації розроблена експериментально і передбачає оцінку (по шестибальній системі) результатів праці і ділових якостей працівника по 10 критеріям. Кожний з них містить в собі 10-15 показників.

Кожний із критеріїв, що входять у систему оцінки, по-різному впливає на оцінку загальних результатів роботи фахівця, тобто має визначену питому вагу в групі критеріїв. Його визначають керівники підприємства в залежності від специфіки праці як підприємства, так і кожного працівника. У табл. 3.1 і 3.2, приведені критерії оцінки персоналу і керівників підприємства.

Ці критерії можуть бути узяті за основу, а питому вагу кожного з них доцільно коректувати з врахуванням коефіцієнта виправлення (КПР), який розробляється на кожну посаду відповідно до її специфіки.

Експерти проставляють оцінки працівникам, які атестуються по кожному з десяти критеріїв.

Так, для персоналу досліджуваного підприємства оцінки проставлялися таким чином:

За першим критерієм - “Виконання виробничих завдань” - показником, що використовується для оцінки працівників, є відсоток виконання робіт за звітний період.

Оцінка по цьому показнику залежить від ступеня виконання виробничих завдань.

Таблиця 3.1.

Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей персоналу

Критерій

Питома вага критерію, КЗН

1

Виконання виробничих завдань

0,16

2

Оперативність виконання

0,16

3

Якість виконання робіт (бездефектність праці)

0,16

4

Професійно важливі якості і навички

0,1

5

Компетентність, професійні знання і практичний досвід

0,1

6

Освіта

0,1

7

Стаж роботи зі спеціальності

0,07

8

Трудова дисципліна

0,05

9

Інноваційна діяльність

0,05

10

Соціально-психологічний фактор

0,05


Всього

1


При цьому можливі наступні варіанти:

заплановані роботи і доручення виконані протягом оцінюваного періоду на 95-100% - оцінка “добре”; заплановані роботи виконані на 90-95% - оцінка “задовільно”; виконано менш 90% запланованого обсягу робіт - оцінка “погано”.

За кожен відсоток перевиконання роботи оцінка підвищується, а при невиконанні - знижується на 0,2 бали. Тобто, якщо працівник виконав завдання на 98%, отже, оцінка (ПРО1) складе 3,6 бали, тобто 3 бали за 95% і 0,6 - за перевиконання.

Якісні оцінки показників і критеріїв у балах переводяться у відносні величини, що називаються коефіцієнтами відповідності (Кв). Принцип розрахунку коефіцієнтів відповідності наступний: якісна оцінка “добре” приймається за оптимальний рівень вимог до працівника за всіма критеріями і показникам його оцінки. При цьому коефіцієнт відповідності встановлюється рівним одиниці. Інші можливі значення коефіцієнтів визначаються відношенням відповідної якісної оцінки в балах до 4 (оцінка “добре”). Так, за першим критерієм оцінці 4 відповідає 1, а 3,6 - 0,9; 3,7 - 0,925; 3,8 - 0,95; 3,9 - 0,975; 4,1 - 1,025; 4,2 - 1,05; 4,3 - 1,075; 4,4 - 1,10 і т.д.

За другим критерієм - “Оперативність виконання” - показником оцінки є відсоток робіт, виконаних у чи термін достроково (ПВ):


де VВ - обсяг робіт, виконаних у чи термін достроково за звітний період; VО - загальний обсяг робіт, виконаних працівником за звітний період.

У залежності від отриманого результату ставляться оцінки.

Таблиця 3.2

Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей керівників підрозділів

Критерій

Питома вага критерію, КЗН

1

Рівень організації робіт у підрозділі

0,16

2

Виконання посадових і функціональних обов’язків

0,12

3

Оперативність виконання

0,12

4

Якість виконання

0,12

5

Професійно важливі якості і навички

0,1

6

Компетентність, професійні знання і досвід роботи

0,1

7

Освіта

0.09

8

Стаж роботи зі спеціальності

0.09

9

Інноваційна діяльність

0,05

10

Соціально-психологічний фактор

0,05


Всього

1


За третім критерієм - “Якість виконання робіт (бездефектність праці)” - оцінка залежить від часу, що затрачається на чи доробку виправлення помилок.

За четвертим критерієм - “Професійно важливі якості і навички” - оцінка залежить від ступеня відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника прийнятим вимогам.

Для визначення професійно важливих якостей і навичок доцільно для кожної посади розробити професіонограми, які складаються з посадових характеристик і моделей посади. Перша частина (посадова характеристика) розкриває змістовну сторону професіонограми, тобто коло обов’язків працівників, функції, права, місце в системі управління, зміст праці. Друга частина професіонограми характеризує структуру вимог до працівника. У залежності від сукупності вимог, до працівника по кожній посаді, доцільно розробити систему тестів для визначення відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника еталону якостей. Так, для менеджера ТОВ “Згар” доцільно виділити дев’ять основних груп вимог: розумові здібності, організаційні здібності, морально-психологічні якості, стресостійкість, працездатність, володіння усною і письмовою мовою, темперамент, відсутність шкідливих звичок, стан здоров’я.

По кожній групі вимог ставиться оцінка в балах у залежності від результатів тестування і порівняння з еталоном. Кожна група вимог має питому вагу в загальній системі вимог. Загальна оцінка (ПРО4) тому критерію визначається по формулі:


де Кi - питома вага відповідної групи; ПРО4 - оцінка по групі.

Для проставлення оцінки за п’ятим критерієм

“Компетентність, професійні знання і практичний досвід” - доцільно розробити одне-два контрольних завдань у залежності від специфіки діяльності. Наприклад, для менеджера по збуту це може бути маркетинговий аналіз нових ринків збуту і 100-150 контрольних питань. Щоб полегшити визначення оцінки за цим критерієм, доцільно використовувати комп’ютерну програму, що складається з блоків питань і відповідей (по кожній посаді).

Кожне питання має п’ять варіантів відповідей, що повинні бути представлені врозкид, і тільки один з них правильний. За правильну відповідь ставиться оцінка “п’ять” (у залежності від того, наскільки він неправильний, відповідно “4”, “З”, “2”, “1”). Кожне питання має питома вага в загальній групі питань. Загальна оцінка (Од) визначається по формулі:


де ОБ5 - питому вагу кожного питання;

Кi - питома вага кожного питання;

Оi - оцінка по результаті відповіді.

За шостим критерієм - “Освіта” - оцінка залежить від рівня отриманої освіти. Наприклад, вища освіта + магістратура - оцінка “відмінно”, відсутність фахової освіти - оцінка “незадовільно”.

За сьомим критерієм - “Стаж роботи зі спеціальності” - оцінка ставиться в залежності від кількості відпрацьованого років за фахом, наприклад стаж 5-10 років відповідає оцінці “відмінно”.

За восьмим критерієм - “Трудова дисципліна” - оцінка залежить від кількості порушень трудової дисципліни.

За дев’ятим критерієм - “Інноваційна діяльність” - оцінка ставиться в залежності від кількості винаходів, раціоналізаторських пропозицій і публікацій. Загальна оцінка (ПРО9) розраховується по формулі:


де Кi; - питома вага (наприклад, ДО1 = 0,8 - питома вага раціоналізаторських пропозицій і винаходів; ДО2 - 0,2 - питома вага публікацій.i - оцінка по кожному з показників, що залежить від кількості раціоналізаторських пропозицій, винаходів і публікацій працівника за оцінюваний період).

За десятим критерієм - “Соціально-психологічний фактор” - оцінка проставляється з врахуванням числа конфліктних ситуацій, які виникли з вини працівника. При цьому доцільно використовувати характеристики керівників і підлеглих на атестуємого працівника.

Критерії, по яких оцінюються керівники функціональних підрозділів і служб, хоча і подібні з критеріями, по яких оцінюється персонал підприємства, усе-таки мають і деякі відмінності. Керівник - це насамперед працівник, однак він відповідає не тільки за результати своєї праці, але і за організацію роботи в очолюваному їм підрозділі.

Так, перший критерій, по якому оцінюється керівник - “Рівень організації робіт у керованому підрозділі”, - складається з 8 компонентів:

1. Обсяг виконання виробничих завдань у колективі.

2. Оперативність працівників.

3. Якість виконання завдань.

4. Підвищення кваліфікації працівників.

5. Інноваційна діяльність у колективі.

6. Участь колективу в суспільних роботах.

7. Трудова дисципліна.

8. Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію співробітниками підрозділу.

За цими показниками можна судити про ефективність роботи керівника функціонального підрозділу. Оцінки проставляються в залежності від дійсної картини оперативного виконання запланованого обсягу робіт і дисципліни праці в колективі.

Детальніше зупинимося на восьмому показнику - “Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію”. Він визначається за результатами тестування співробітників за допомогою формули:


де ППР - відсоток правильних відповідей; КПР - кількість правильних відповідей підлеглих, КОБ - загальна кількість питань.

При ППР = 95-100% - ставиться оцінка “відмінно”; 90-95% - “добре”; 85-80% - “задовільно”; менше 80% - “незадовільно”. Цей показник характеризує можливості керівника довести до підлеглі знання, необхідні їм для виконання посадових обов’язків і функцій, навчити трактувати нормативно-технічну і законодавчу документацію, необхідну для роботи відділу.

За критерієм “Рівень організації робіт у керованому колективі” розраховується загальна оцінка (ПРО1):


де Аi - оцінка по кожному з показників; - КЗНi питома вага кожного показника в залежності від його значимості.

Після оцінки по кожному з критеріїв визначається підсумковий коефіцієнт відповідності займаної посади (Квзп ):


де Квзп - питома вага кожного критерію (див. табл. 1 і 2); КСi - коефіцієнт відповідності, принцип розрахунку якого описаний вище.

За результатами оцінки ділових якостей працівників їх доцільно розділити на наступні групи:

1) по своїх ділових якостях ідеально відповідають займаної посади (КСЗД = від 0,85 до 1,05);

2) ділові якості знаходяться на верхньому рівні відповідності (КСЗД > 1,05);

3) ділові якості знаходяться на нижньому рівні відповідності (КСЗД = від 0,75 до 0,85);

4) якості цілком не відповідають вимогам (КСЗД < 0,75).

Таблиця 3.3

Результати вибіркової оцінки персоналу ВАТ «Конотопський хлібокомбінат»

Прізвище, ім’я, по батькові працівника

Значення коефіцієнту відповідності займаній посаді

1. Білоус І.В.

0,763

2. Голубчук В.Д.

0,812

3. Гуменюк С.О.

0,912

4. Кучерук В.Л.

0,962

5. Соколянський Б.Є.

1,120

6. Тімофєєв С.С.

0,714

7. Кобильченко О.О.

0,692


За результатами вибіркової оцінки ефективності праці і ділових якостей персоналу можливі такі рекомендації:

Голубчук В.Д.,, Кучерук В.Л. відповідають займаній посаді;

Гуменюк С.О. підвищити на посаді;

Білоус І.В., Кобильченко О.О. - звільнити;

Соколянський Б.Є. - переглянути рівень окладів і премій;

Кобильченко О.О. - депреміювати;

З огляду на коефіцієнти відповідності працівників займаній посаді, можна скласти наступну сітку виплати премій і дати рекомендації щодо подальшого перебування працівника на займаній посаді:

При КСЗД < 0,75 - працівник підлягає чи звільненню зниженню по службі за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новій посаді. Премія не виплачується.

КСЗД = від 0,75 до 0,85 - працівника можна залишити на займаній посаді, рекомендувати пройти курси підвищення кваліфікації; якщо після цього результати роботи не зміняться - понизити в посаді. За кожну 0,1 зниження КСЗД у порівнянні з нормативним коефіцієнтом (у даному випадку нормативний коефіцієнт складає 0,85-1,01) працівник деприміюється на 4% запланованого обсягу премії.

КСЗД - від 0,85 до 1,01 - працівник залишається на займаній посаді, може просуватися по службі за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новому робочому місці. Переходить у резерв на підвищення. Премія виплачується в повному обсязі.

КСЗД = 1,02 і вище - рекомендується підвищення по службі. При відсутності вакантного місця працівника заносять у резерв на підвищення. За кожну 0,1 збільшення КСЗД розмір премії зросте на 2%.

.2 Інформаційна система управління підприємством як інструмент регулювання ефективності використання ресурсів підприємства

Забезпечити повною інформацією процеси організації управління та підвищення ефективності управління підприємством, значно посилити контроль за використанням робочого часу працівників, що працюють за почасово-преміальною формою оплати праці, оптимізувати штат працівників, збільшити швидкість нарахування та планування заробітної плати на підприємстві, зменшити собівартість продукції, збільшити фонд заробітної плати, зменшити кількість ручної праці, прискорити отримання необхідної інформації на підприємстві і т.д. допоможе створення інформаційної системи управління підприємством.

Така система забезпечить оптимізацію використання трудових ресурсів, завантаження виробничого обладнання, запасів товарно-матеріальних цінностей на складах, транспорті, понизить рівень простою устаткування і висококваліфікованих фахівців, прискорить оперативність виконання замовлень, що в свою чергу призведе до зменшення експлуатаційних витрат за рахунок ефективного розподілу людських та товарно-матеріальних ресурсів, зменшення дебіторської та кредиторської заборгованості, економію загальних витрат, збільшення обігових коштів та прибутку.

Автоматизація всіх потоків інформації дасть можливість вирішити завдання систематизації та структурування даних, що зберігаються на підприємстві, а це зробить інформацію більш логічною й прозорою для всіх рівнів керівництва. Підвищиться ефективність роботи й знизиться до мінімуму можливість помилки за рахунок виключення повторного введення (дублювання) однієї й тієї ж інформації на різних робочих місцях, знизиться залежність потоків інформації від окремих користувачів.

В результаті впровадження інформаційної системи вирішаться завдання бухгалтерського і податкового обліку, нормування праці, оперативного обліку відносин з контрагентами і оперативного складського обліку, створення, зберігання товарно-фінансових документів, техніко-економічного планування, фінансового планування і бюджетування. Забезпечаться виробничий облік фактичних витрат сировини і допоміжних матеріалів на всіх стадіях виробничого процесу для розрахунку прямих витрат, зокрема втрат, браку і незавершеного виробництва. Здійснюватиметься формування фактичної собівартості для кожного виду готової продукції, план-фактний аналіз.

Підвищиться ефективність управління підрозділами підприємства. Керівництво підприємства, використовуючи сучасні інтенрнет-технології, зможе в реальному часі отримати віддалений доступ до повного об’єму оперативних та статистичних даних виробництва, і на основі оперативної інформації швидко приймати ефективні рішення. Буде задіяний механізм віддаленого управління підприємством.

Впровадження системи дозволить детально врахувати специфіку виробництва ВАТ «Конотопський хлібокомбінат», автоматизувати виробничу, збутову і закупівельну діяльність, забезпечити фінансовий і управлінський облік в повному об'ємі, підвищити ефективність діяльності по наступних ключових аспектах:

— різносторонній аналіз бізнес-процесів компанії;

—      повний контроль операційної діяльності компанії;

—      формування своєчасної, достовірної фінансової і управлінської звітності про діяльність підприємства;

—      гнучке управління асортиментом продукції, раціоналізація асортименту;

—      планування трудових та виробничих ресурсів;

—      ефективне управління витратами;

—      управління якістю, контроль термінів придатності;

—      збір і аналіз інформації про стан ринку;

—      контроль наявності продукції на складі, управління резервами;

—      налагодження і використання гнучких механізмів ціноутворення;

—      оптимізація завантаження потужностей.

До складу АСУ «Хлібокомбінат» повинен входити набір модулів, орієнтованих на автоматизацію окремих складових виробничої діяльності підприємства з використанням єдиної бази даних. Чітке визначення і деталізація функцій окремих елементів системи дозволить успішно вирішити завдання локального характеру на рівні модулів і максимально ефективно використати сукупні можливості системи для вирішення стратегічних завдань та прийняття рішень.

Забезпечення інформатизації діяльності підприємства повинно здійснюватися за рахунок функціонування наступних задач:

—      задачі „Облік договорів співробітництва”;

—      задачі „Управління збутом продукції”;

—      задачі „Управління закупками”;

—      задачі „Управління запасами”;

—      задачі „Управління виробництвом”;

—      задачі „Управління фінансовими розрахунками з покупцями та постачальниками ”;

—      задачі „Бухгалтерський облік”;

—      задачі „Собівартість продукції, аналіз виробництва, планування, ціноутворення ”;

—      задачі „Аналітично-довідкова інформація керівника”.

Детальніше розглянемо декілька задач. Задача 1 «Облік договорів співробітництва» призначена для ведення бази даних інформації про укладені угоди з контрагентами та реєстрації змін на протязі періоду співробітництва.

На задачу покладається:

—  ведення бази даних договорів, додаткових угод, змін до договорів, специфікацій ТМЦ;

—      контроль за своєчасним виконанням договору, угоди у відповідності до укладених умов договорів: за термінами; за номенклатурою; за цінами, тощо;

—      контроль розрахунків за договорами.

У плановому відділі з контрагентом (в усній формі) погоджуються всі ключові моменти співробітництва. Потім створюється проект договору, або надається готовий екземпляр договору (на постачання продукції), який вивіряється та коригується з обох сторін. Контроль коректності договору здійснює юрист. Після зникнення розбіжностей, даний проект договору оформлюється в екземпляр чинного договору, який підписується двома сторонами та заноситься до бази даних договорів. З цього моменту даний договір можна побачити в зацікавлених підрозділах та вищому керівництву підприємства, продивитись особливості даного договору, термін виконання, тенденції виконання і т. д. Редагувати будь-який договір може тільки затверджений працівник планового відділу. Загальна схема інформаційних потоків побудови задачі обліку договорів представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Загальна схема інформаційних потоків побудови задачі обліку договорів

На протязі співпраці, в кожному господарському документі пов’язаному з цим контрагентом, посилання на вказаний договір обов’язкове. Тільки при такій ситуації можна швидко отримати результати виконання умов договору, контролювати суму заборгованості, зробити відповідні коригування виконання.

При виникненні змін у співпраці, сторони мають можливість створити додаткову угоду, яка буде підпорядковуватись даному договору. Після погодження та затвердження даної додаткової угоди вона теж повинна бути занесена до бази даних договорів. В господарських документах посилання на дану додаткову угоду теж обов’язкове.

При закінченні терміну дії договору (угоди) за один календарний місяць до закінчення система повинна попередити відповідального працівника. Після вияснення всіх необхідних питань, пов'язаних з подальшим співробітництвом, відповідальний працівник повинен або продовжити договір, або його закрити.

Після виконання умов договору, або закінчення терміну дії, будь-який господарський документ не може посилатися на даний договір. Договір попадає в розряд закритих та переходить в архів.

Задача 2 «Управління виробництвом» призначена для обліку виробленої продукції планування виробничих процесів і матеріальних потоків, і побудови нормативної системи управління виробництвом. На задачу покладається:

—      загальний облік виробленої продукції;

—      облік виробленої продукції в розрізі змін, автоматизація обліку процесу передачі сировини за виробничою зміною;

—      автоматичний розрахунок витрати сировини, допоміжних матеріалів на виробництво за нормами відповідно до рецептур і з урахуванням вологості муки;

—      ведення рецептур, норм витрат сировини і матеріалів, варіантів замін;

—      облік фактичної витрати сировини на виробництво;

—      облік браку, що підлягає повторній переробці;

—      використання паспортів продукції при випуску продукції;

—      контроль відхилень нормативної і фактичної витрати сировини.

На виробництві задіяні 2 зміни тривалістю по 12 годин та 4 бригади. Початок першої зміни з 8-00 закінчення о 20-00, початок другої зміни з 20-00 закінчення о 8-00 наступної доби. Цикл повторюється для наступних двох бригад.

Пакет документів для виробництва продукції повинен формуватися не пізніше ніж за одну годину до початку зміни.

Робота кожної зміни починається із реєстрації в автоматизованій системі. Реєстрацію повинен здійснити майстер зміни або начальник цеху. Без реєстрації здійснити операції отримання сировини та передачу продукції - заборонено.

Після реєстрації майстер повинен прийняти залишки сировини та незавершеного виробництва від попередньої зміни із створенням спеціальних документів (акт-передачі).

Потім на екран монітора виводиться перелік замовленої продукції на зміну, та перелік необхідної сировини згідно нормативних показників рецептури. В даний момент можна здійснити коригування деяких параметрів сировини, наприклад замінити номенклатуру ТМЦ іншою допустимою, змінити кількість сировини, занести вологість муки та інше. Скоригований перелік сировини можна надрукувати.

Перед початком процесу виробництва майстер зміни отримує відкоригований, затверджений пакет документів на виробництво певного асортименту продукції і кількості сировини та додаткових матеріалів. Вказаний перелік ТМЦ та сировини автоматично передається на головний склад, де підготовлюється пакет видаткових документів і відбувається передача ТМЦ для виробництва. Всі отримані ТМЦ та сировина разом із залишками сировини в цеху згідно нормативів направляються у виробництво.

Готова продукція, упаковується, вкладається у вагонетки. Кожна вагонетка має свій унікальний номер. Продукція укладається на вагонетки тільки одного типу, будь-якої кількості. Оформлена продукція направляється для реалізації в експедицію. Одночасно оператор або відповідальна особа (майстер) здійснює реєстрацію вагонетки в базі даних виробництва. Без вказаної реєстрації продукцію передавати заборонено. Оператор експедиції підтверджує факт передачі, вводить спеціальний код підтвердження.

В кінці зміни майстер повинен підготовити пакет документів роботи зміни та виконати процес закриття зміни. Автоматизована система повинна самостійно підготовити цей пакет. Загальна схема інформаційних потоків задачі управління виробництвом продукції представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2 Загальна схема інформаційних потоків задачі управління виробництвом продукції

Задача 3 «Управління збутом продукції» повинна забезпечити автоматизацію процесу продажів продукції. Підсистема повинна включати засоби планування і контролю продажів, дозволяти вирішувати завдання управління замовленнями покупців, підтримувати різні схеми продажу продукції - з експедиції, складу, під замовлення, власним транспортом або самовивозом, продаж через давальників, і так далі.

Покупець засобами комунікації зв’язується з оператором експедиції і робить замовлення на постачання продукції. Для прийому замовлення, оператору необхідно знати від кого поступає замовлення, яку продукцію і скільки хоче замовити клієнт. Решту інформації (тип цін, вид доставки і ін.) при прийомі замовлення система повинна вносити автоматично, а оператор тільки підтвердити. Програма повинна сама стежити за коректністю введення інформації. Також система повинна автоматично показати заборгованість, якщо вона існує. Оператор зможе оперативно попередити покупця про існуючу заборгованість. При заборгованості більшої від можливо допустимої, яку для кожного покупця потрібно вказувати індивідуально, система повинна блокувати введення замовлення. Ввести замовлення можна тільки після часткової або повної оплати.

При необхідності, для покупця можуть бути встановлені графіки доставки. Приймати замовлення можна, як за графіком, тобто вказувати час доставки так і без графіку доставки. Для формування графіків потрібно передбачити спеціальний модуль, який оптимально розподілятиме наявний автотранспорт за маршрутами та складатиме графік доставки з можливістю коригування менеджером.

При введенні номенклатурного списку система повинна перевіряти, дозволено чи не дозволено замовляти продукцію для даного покупця і автоматично заповнювати список рекомендованою продукцією з подальшим коригуванням оператором.

Також в системі потрібно передбачити механізм коректування замовлення з веденням причин. Далі причини відхилення замовлення від початкового при потребі можна проаналізувати в звітах. Основна вимога до замовлень - кожне отримане замовлення повинно бути виконано точно в терміни і бути прозорим під час виконання. Кожна зацікавлена служба може отримати результати виконання замовлень.

Вся вироблена продукція повинна оприбутковуватись в експедиції із виробництва в режимі реального часу - інформація отримується із облікової системи виробництва по локальній мережі. Відвантажити продукцію без оприбутковування із виробництва заборонити. Це дозволить налагодити відповідальне відношення працівників до введення інформації у виробничих цехах і забезпечити оперативність отримання інформації іншими службами.

Відвантаження продукції здійснюється за вказівкою начальника відділу збуту. Одночасно виписується комплект документів на автомобіль для кожного покупця:

. Товарно-транспортна накладна - 3 шт.

. Рахунок-фактура - 2 шт.

. Посвідчення якості товару - 1 шт. (за вимогою).

Також на автомобіль виписується загальний реєстр-перепустка завантаженої продукції в розрізі кожного виду продукції в кількості 3 шт. для перевірки охороною на виїзді із підприємства.

Особливістю виписки документів являється блокування зміни параметрів буд-якого документа, якщо цей документ надруковано. Змінити вказаний документ має можливість тільки особа яка призначається керівником служби або іншим вищим керівником.

Іншою особливістю виписки товарно-транспортної накладної та рахунку являється автоматичне формування на основі попередніх замовлень, це різко прискорить підготовку видаткових документів. Також потрібно передбачити можливість введення документів без застосування «мишки», тільки з допомогою клавіатури.

При доставці продукції можлива ситуація, коли покупець відказується від частини продукції. Дана продукція із відповідними документами повертається в експедицію для повторного формування доставки для іншого покупця. Загальна схема інформаційних потоків задачі управління збутом продукції представлена на рис. 3.3.

Рис. 3.3 Загальна схема інформаційних потоків задачі управління збутом продукції.

Також у системі потрібно передбачити механізм коригування замовлення з введенням причин. Далі причини відхилення замовлення можна проаналізувати і виявити закономірності.

Під час транспортування продукції споживачам, деяка частина продукції з будь-яких причин може втратити товарний вигляд. Дану продукцію повертають у виробництво, при цьому створюється акт повернення браку.

Аналогічно вирішуються питання автоматизації інших задач. Така автоматизована система управління підприємством вже проектується і після її впровадження у виробництво можна буде оцінити економічний ефект від впровадження.

3.3 Заходи, які забезпечать зростання продуктивності праці на підприємстві

Аналіз продуктивності праці на ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» виявив основну проблему організації оплати праці на підприємстві - низькі темпи приросту продуктивності праці на фоні високів темпів зростання середньомісячної заробітної плати працівників. Це є сигналом до того, що потрібно переглянути методи управління продуктивністю праці на підприємстві. Цілеспрямоване управління продуктивністю праці потребує класифікації чинників її росту. Всі чинники зростання продуктивності праці діляться на зовнішні та внутрішні.

Зовнішні чинники - це ті, які об’єктивно перебувають поза контролем окремого підприємства - державні стратегія та політика, законодавство, ринок, зрушення в суспільстві, природні ресурси.

Внутрішні чинники - ті, на які підприємство може безпосередньо впливати - продукція, технологія, матеріали, енергія, персонал.

Крім того на продуктивність праці впливають фактори, які поділяються на такі групи: матеріально-технічні (удосконалення техніки і технології, застосування нових видів сировини, матеріалів); організаційні (поглиблення спеціалізації, комбінування, удосконалення системи управління організації); економічні (удосконалення методів планування, систем оплати праці, участі у прибутках); соціальні (створення належного морально-психологічного клімату, нематеріальне заохочення, поліпшення системи підготовки і перепідготовки кадрів); природні умови та географічне розміщення підприємств.

Для формування належного ставлення до праці необхідно створювати такі умови, щоб персонал сприймав свою працю як свідому діяльність. Система мотивації повинна розвивати почуття належності до конкретної організації. І основу будь-якої моделі мотивації створюють передусім психологічні аспекти.

Моделі мотивації ґрунтуються на теоріях: потреб; очікування; справедливості. Вділяють наступні види потреб: фізіологічні; безпеки та захищеності; соціальні; поваги; самовдоволення. Очікування характеризується наступними чинниками: очікування щодо співвідношення витрат праці та результатів; очікування щодо співвідношення результатів та винагороди; передбачуваний ступінь відносного задоволення отриманою винагородою. Справедливість характеризується такими складовими елементами: суб’єктивне визначення співвідношення винагороди та затрат праці; порівняння особистої винагороди із заохоченням інших людей, що виконують аналогічну роботу; зняття соціального напруження через дотримання принципу справедливості.

Мотивація здійснюється через такі прамі економічні методи: відрядна зарплата, почасова оплата, премії за раціоналізацію, участь у прибутках, оплата за навчання, виплати за максимальне використання робочого часу; непрямі економічні методи: пільгове харчування, доплата за стаж, пільгове користування житлом, транспортом; негрошові: збагачення праці, гнучкі робочі графіки, охорона праці, програма підвищення якості праці, просування по службі, участь у прийнятті рішень на більш високому рівні.

Добитися підвищення продуктивності праці на об’єкті лослідження можна за рахунок:

- зниження трудомісткості продукції (виконаних робіт, наданих послуг), тобто скорочення витрат праці на її виробництво шляхом упровадження заходів НТП, комплексної механізації і автоматизації виробництва, заміни застарілого устаткування більш прогресивним, скорочення втрат робочого часу та інших організаційно - технічних заходів;

Таблиця 3.1

Класифікація чинників зростання продуктивності праці на підприємстві

Структурні зрушення у виробництві

- зміна питомої ваги окремих видів продукції (послуг) та виробництв

Підвищення технічного рівня виробництва

- заміна діючих технічних засобів прогресивнішими, модернізація обладнання; - запровадження систем машин; - механізація та автоматизація виробництва; - застосування прогресивних технологій; - використання економічних видів сировини та енергії

Удосконалення управління, організації виробництва та праці

- удосконалення структур та раціональний розподіл функцій управління; - запровадження раціонального розподілу та організації праці робітників; - збільшення реального фонду робочого часу; - поліпшення ергономічних характеристик праці

Збільшення обсягів виробництва

- відносне зменшення чисельності промислово-виробничого персоналу завдяки зростанню обсягів виробництва

Наведення та освоєння нових виробничих об’єктів

- диверсифікація виробництва та введення в дію нових цехів.


- більш повного використовування виробничої потужності підприємства, оскільки при нарощуванні обсягів виробництва збільшується тільки змінна частина витрат робочого часу, а постійна залишається без зміни. В результаті витрати робочого часу зменшуються.

Потрібно розробити конкретні заходи щодо забезпечення зростання продуктивності праці, визначаючи резерви підвищення середьогодинної, середньоденної і середньорічного виробітку робітників.

Годинний фонд заробітної плати являє собою заробітну плату, нараховану робітникам за фактично відпрацьовані години в умовах нормальної тривалості зміни.

Денний фонд заробітної плати складають суми, нараховані за час фактичної роботи, а також суми, нараховані за невідпрацьований час. Він характеризує оплату фактично відпрацьованих людино-днів.

До суми денного фонду заробітної плати включають: годинний фонд заробітної плати; доплати за роботи в понаднормовий час і святкові дні, оплату внутрішньозмінних перерв у роботі не з вини робітника; оплату перерв у роботі матерів, які годують дітей; оплату внутріш-ньозмінного часу, витраченого на виконання державних та громадських обов'язків.

До місячного (квартального, річного) фонду заробітної плати включають: денний фонд заробітної плати; оплату чергових відпусток; винагороди за стаж роботи; виплату вихідної допомоги; оплату людино-днів, витрачених на виконання державних і громадських обов'язків; виплату заробітної плати робітникам, відрядженим на інші підприємства або для проходження навчання без виключення зі списків підприємства; оплату цілоденних простоїв не з вини робітника.

При плануванні й аналізі рівня оплати праці та використання фонду заробітної плати на підприємствах обчислюються показники середньої годинної, середньої денної, середньої місячної (квартальної) заробітної плати.

Середньогодинна заробітна плата характеризує рівень оплати праці за час чистої роботи і визначається діленням годинного фонду на кількість відпрацьованих людино-годин.

Середньоденна заробітна плата залежить від величини середньо-годинної заробітної плати, тривалості робочого дня (кількості годин роботи протягом дня) і від доплат, що не пов'язані з відпрацьованими людино-годинами протягом робочого дня. Рівень середньоденної заробітної плати визначається відношенням денного фонду заробітної плати до кількості відпрацьованих людино-днів.

Найбільш повною характеристикою, яка відбиває величину заробітної плати на підприємстві, у галузі чи в економіці в цілому, є середня місячна (річна) заробітна плата. Середня місячна заробітна плата визначається діленням місячного фонду оплати праці на середньомісячну облікову чисельність працівників.

За часом формування розрізняють плановий та фактичний фонди заробітної плати.

Плановий фонд заробітної плати на підприємствах являє собою суму грошових засобів, передбачену в кошторисі для розподілу між працівниками підприємства, необхідну для забезпечення виконання виробничого завдання на плановий період.

До планового фонду заробітної плати підприємства входять такі витрати на оплату праці:

а) усі форми відрядної та погодинної оплати праці за відрядними розцінками і тарифними ставками, посадовими окладами;

б) премії з фонду заробітної плати (окрім премій, що виплачуються зі спеціальних фондів, які формуються за рахунок прибутку);

в) витрати грошових засобів на оплату часу простою не з вини працівника, якщо працівник попередив власника або уповноваженого ним органу;

г) витрати на оплату праці у святкові і передсвяткові дні;

д) доплати за роботу в нічний час;

е) оплата часу виконання державних або громадських обов'язків, якщо за чинним законодавством ці обов'язки здійснюються у робочий час;

є) оплата часу чергових відпусток та відпусток на навчання та ін.

У процесі аналізу використання фонду заробітної плати необхідно фактичний фонд насамперед зіставити з плановим фондом заробітної плати. Необґрунтоване перевищення величини фактичного фонду заробітної плати над плановим фондом небажане, оскільки може сприяти зростанню загальних витрат виробництва, собівартості одиниці продукції і, як наслідок, зумовить зменшення загальної суми прибутку підприємства.

До фактичного фонду заробітної плати входять усі витрати з оплати праці, які нараховані на підприємстві за звітний період і які підлягають виплаті виробничому персоналу, керівникам, спеціалістам та службовцям, що перебувають у обліковому складі підприємства, незалежно від того, з яких джерел ці виплати здійснювалися або будуть здійснюватися. До фактичного фонду заробітної плати як окрема позиція входять також виплати особам, які не зараховані до облікового складу.

При порівнянні фактичного фонду заробітної плати з плановим фондом передусім останній необхідно скоригувати з урахуванням рівня виконання плану виробництва продукції.

Резерви збільшення середньогодинного виробітку визначаються таким чином:

РСВ = СВв - СВф = ( ВПф +РВП ) / ( Тф - Р Т + Тд ) - ВПф / Тф,

де РСВ - резерв збільшення середньогодинної вироблення;

СВв, СВф - відповідно можливий і фактичний рівень середньогодинного виробітку;

РВП - резерв збільшення об'єму виконаних робіт (наданих послуг) за рахунок впровадження заходів НТП;

Тф - фактичні витрати робочого часу на випуск фактичного об'єму продукції (виконаних робіт, наданих послуг);

РТ - резерв скорочення робочого часу за рахунок механізації і автоматизації виробничих процесів, поліпшення організації праці;

Тд - додаткові витрати праці, пов'язані із збільшенням об'єму виконаних робіт (наданих послуг), які визначаються по кожному джерелу резервів збільшення об'ємів робіт і послуг, з урахуванням додаткового об'єму робіт, необхідного для освоєння цього резерву, і норм вироблення.

Для визначення резерву збільшення об'єму виконаних робіт або наданих послуг необхідно приріст середньогодинного виробітку помножити на фонд робочого часу:

РВП = РСВ х Тф.

Якщо резерв зростання середньогодинного виробітку помножимо на плановий фонд робочого часу одного робітника, то знайдемо резерв зростання середньорічного виробітку робітників:

РГВ =РСВ х Дф.

Для визначення резерву збільшення об'ємів виконаних робіт (наданих послуг) необхідно виявлений резерв зростання середньогодинного виробітку помножити на плановий фонд робочого часу всіх працівників, тобто

РВП = РЧВ х Тф.

Окрім вищезазначених заходів потрібно ще особливу увагу звернути на перегляд методик визначення норм праці (можливо ці норми є завищеними).

.4 Використання зарубіжного досвіду удосконалення організації оплати праці на українських підприємствах

Розгорнуте дослідження теоретичних і методологічних аспектів проблеми резервів (їх об’єктивного змісту, причин утворення методів вимірювання тощо) на різних рівнях управління є досить актуальною проблемою.

На сьогодні існують різні відомості про величину резервів при використання окремих видів ресурсів, невідповідності матеріалів, що до них відносяться. Невиправдані іноді відмінності в методах вимірювання і оцінки резервів по різних складових. Хоча якість і повнота даних про резерви виробництва за останні десятиріччя помітно покращились, матеріали статистичної звітності і вибіркових досліджень потребують подальшого розвитку і удосконалення у відповідності із динамкою сучасного розвитку економіки.

Мобілізація резервів, як правило, пов’язана з додатковими витратами, можливості їх залучення до господарського обігу шляхом проведення суто організаційних заходів без використання і удосконалення матеріально-технічної бази підприємств в цілому досить обмежені. У той же час, додаткові витрати, спрямовані на використання резервів, є високоефективними. Вони є значно нижчими, ніж затрати на розширення обсягів виробництва продукції і необхідного для цього підвищення виробничих фондів.

Найбільш складним у теоретичному відношенні залишається питання про об’єктивне вимірювання величини резервів. В одних випадках вона оцінюється, виходячи з порівняння вітчизняного рівня питомих затрат ресурсів з відповідними показниками в інших країнах, частіше за все, в розвинутих країнах Західної Європи. Це свідчить про різницю в ефективності виробництва, яка обумовлена неоднаковим технічним рівнем виробництва, різною його структурою та іншими об’єктивними причинами. Тільки досить умовно і у досить обмежених рамках різниця питомих витрат може вважатися мірою реально існуючих резервів. Висновки з таких співставлень є вірними, якщо припустити, що досягнення приблизно однакового рівня технічного оснащення і організації виробництва дозволяє знизити питомі витрати ресурсів до найкращих світових показників.

Приблизно ті ж обмеження виникають в інших випадках, при оцінці резервів шляхом порівняння результатів роботи різних підприємств однієї і тієї ж галузі. Різниця в питомих витратах ресурсів тут також багато в чому визначається неоднаковою технічною оснащеністю і структурою виробництва в межах галузі. Суттєвий вплив надає і різниця в природних умовах, транспортних витратах, особливо в паливно-енергетичних і сировинних галузях промисловості, сільському господарстві і будівництві.

Таким чином, метод оцінки резервів шляхом порівняння показників питомих витрат у різних підприємствах можна використовувати лише тоді, коли підприємства, що порівнюються відносяться приблизно до однієї і тієї ж групи за такими незалежними від них ознаками, як технічна оснащеність і природні умови (рентний фактор).

Для виявлення резервів підприємств, які порівнюються за ступенем виконання встановлених планових завдань також мало підходять такі показники, як темпи зростання обсягів виробництва продукції, підвищення продуктивності праці або інші у порівняні з попередніми або до досягнутої бази. Перший критерій передбачає, що всім виробничим колективам встановлений однаковий по напруженості план, в основі якого лежить подібне за змістом припущення про однакове використання можливостей подальшого розвитку виробництва і покращення його якісних показників окремих підприємств.

На практиці ж підприємства мають неоднакові за якістю і ефективністю ресурси, а також внаслідок різної ефективності управління по-різному використовують свій потенціал. Показники резервів на галузевому рівні, а також на рівні первинної ланки є розвитком і доповненням системи планових та звітних показників галузей і підприємств.

Система показників резервів може бути представлена двома напрямками їх дослідження: використанням основних видів ресурсів і продукції, що виробляється. Показники першого розділу характеризують наявність і ступінь використання таких факторів, як праця, основні і обігові виробничі фонди, капітальні вкладення, природні ресурси.

За ознакою наявності резерви визначаються співвідношенням трудових ресурсів і чисельності зайнятих, виробничих потужностей, що є і використовуються, запасів палива, металів та інших видів виробничої сировини і матеріалів, запасів сільгосппродуктів, розвіданих і запланованих до розробки корисних копалин, площ сільгоспугідь, запасів лісу, води тощо.В основу групування показників другого розділу доцільно покласти два принципи: виділення продукції промисловості, сільського господарства, будівництва і виділення фаз (стадій) процесу розширеного відтворення - виробництва, обігу, накопичення і споживання сукупного суспільного продукту. Дані про резерви, що відносяться до використання виробничої продукції, представлені не тільки натуральними, але й в більшій мірі вартісними показниками, що обумовлено широким використанням вартісних вимірювачів в планування і обліку суспільного продукту.

Отже, проведення співставлення використання трудового потенціалу підприємств за факторами (ознаками), що впливають на нього, дає змогу всебічно вивчити трудовий виробничий потенціал кожного підприємства, визначити його місце у сукупності підприємств, що досліджуються.

Згідно з чинним законодавством України форми, системи і розміри оплати праці встановлюються підприємствами самостійно у колективному договорі. Ця законодавча норма надає підприємствам значної свободи дії, проте й покладає на них велику відповідальність, адже ефективність праці цілком визначається тим, наскільки правильно спеціалісти організують стимулювання діяльності персоналу.

Відновлення стимулюючої ролі заробітної плати з метою посилення мотивації до праці стає нагальною необхідністю, активним важелем у майбутньому механізмі мотивації до праці, який спонукатиме працівників поліпшувати результативність праці, підвищувати ефективність реалізації накопиченого трудового потенціалу. Це особливо важливо в сучасних умовах, зорієнтованих на ринковий механізм господарювання. Для цього слід розробити систему стимулювання, яка б посилювала мотивацію до праці на рівні своєї власної праці (працівника, бригади, цеху) і підприємства загалом.

Вітчизняні економісти доклали багато зусиль для розробки та впровадження нових систем матеріального стимулювання праці. Разом з колегами з інших країн СНГ вони наполегливо шукали шляхів підвищення ефективності виробництва і робили це також через механізм розподілу знову створеної вартості як одного з елементів системи стимулів до продуктивності праці.

Пропоновані системи досить успішно розв’язували поставлені перед ними завдання. Так, використання відрядної системи оплати праці забезпечило у свій час збільшення виробництва валової продукції; акордно-преміальної - нарощування виробництва та посилення відповідальності за комплекс робіт, певну економію грошово-матеріальних коштів; оплати від валового доходу - підвищення обсягів виробництва при одночасному зменшенні витрачених ресурсів. Еволюційно вони змінювали одна одну.

В умовах державної та колективної власності на засоби виробництва квінтесенцією оплати праці виступав принцип єдності мети, суть якого полягала в об’єднанні інтересів учасників усіх рівнів виробничого процесу в досягненні кінцевої цілі, - збільшення виробництва продукції певного виду (товари, продукти харчування, послуги тощо). Оплата праці часто носила наскрізний характер, коли матеріальне стимулювання відбувалося за одні й ті самі показники.

На сьогоднішній день у політиці організації матеріального стимулювання виник певний вакуум, пов’язаний в першу чергу з процесом розмежування функцій директування, коли адміністративно-командні методи управління вже ліквідовані, а економічні методи ще не достатньо теоретично і методологічно відпрацьовані, не діють або повністю відсутні. Найбільша небезпека криється в тому, що здійснюється це одночасно з катастрофічним падінням виробництва, коли витрати на одиницю продукції величезні. Створилося певною мірою замкнене коло. Рівень оплати праці низький, оскільки основну частку витрат становлять грошово-матеріальні витрати, і коштів на заробітну плату хронічно не вистачає. У свою чергу низька оплата, до того ж виплачена з запізненням на 3-4 місяці, а іноді і більше, практично зводить нанівець заінтересованість працівників у ефективному виробництві. Але, як би не було важко, необхідно забезпечувати підйом економіки, і, на думку спеціалістів в галузі матеріального стимулювання, підприємствам (фірмам) слід починати роботу з формування філософії побудови механізму оплати праці і виплат винагород за підсумками роботи, а також визначення місця та ролі матеріальних винагород в загальній системі стимулювання трудової активності.

Оплата праці є основним елементом виробничих витрат. Вона забезпечує відшкодування витрат живої праці, котра створює додатковий продукт - основу розширеного виробництва.

Ефект використання тієї чи іншої системи оплати праці проявляється за певного рівня матеріального стимулювання. Коли рівень заробітної плати низький, працівника перестає цікавити, за якою системою йому нараховують оплату, головним для нього є бажання отримати цю мізерну плату і якщо можна, то будь-яким шляхом хоч трохи її підвищити. На думку економістів, рівень оплати праці, при якому інтерес до організації системи стимулювання зникає, можна назвати “зоною завмирання” дії системи оплати праці.

“Зона завмирання” існує і при досить високому рівні заробітної плати. Особливо часто таке зустрічається у людей творчих професій, де ідея або можливість захоплюючої праці при певному рівні достатку починають переважати матеріальні стимули. Тоді специфіка організації системи матеріального стимулювання з її тонкощами, з точки зору конкретного робітника, починає втрачати свій основоположний зміст.

“Зона завмирання” як додаткова, так і від’ємна, - індивідуальна для кожного працівника, але при певному рівні матеріального стимулювання набирає масового характеру.

У системі стимулів до праці важливо виділити декілька головних чинників, на які слід перенести основну вагу матеріального стимулювання. На сьогодні це - оплата праці, система преміювання,службова кар’єра (певною мірою впливає на перші два елементи).

Кожна працездатна особа в суспільстві має будувати своє життя і життя своєї родини згідно з рівнем оплати за працю. Історія людства свідчить, чим вища виробнича спеціалізація його членів, тим вищий рівень добробуту в суспільстві.

Преміювання робітників на підприємстві є одним із головних способів матеріального стимулювання. Міністерством праці та соціальної політики України за допомогою Науково-дослідного інституту соціально-трудових відносин розробив рекомендації щодо визначення заробітної плати в залежності від особистого внеску працівника в кінцевий результат роботи підприємства. Згідно з ними положення про преміювання робітників підприємства розроблюються роботодавцем або уповноваженим ним органом, узгоджується з профспілками та включаються до колективного договору.

Для забезпечення стимулюючого впливу систем преміювання на ефективність праці робітників треба додержуватися деяких вимог:

·   визначитися з метою преміювання, яка може полягати у: підвищенні технічного рівня та якості продукції, продуктивності праці та обсягів реалізації (при великому попиті на продукцію); зниженні собівартості продукції через економію усіх видів витрат;

·   встановлювати показники преміювання, які залежать від результатів праці тих або інших груп або категорій робітників;

·   кількість показників не повинна перевищувати двох - трьох;

·   умови та показники преміювання не повинні суперечити один одному, щоб поліпшення одних показників не викликало погіршення інших.

Наведемо приклад показників преміювання робітників в деяких галузях економіки:

·   У вугільній промисловості, крім преміювання за виконання змінних виробничих завдань, робітники можуть преміюватися за підвищення якості вугілля, показниками якої є його сортність та зольність. При погіршені цих показників премії не виплачуються. Крім того, знижується і основна заробітна плата, тому що перераховується обсяг самого завдання. Робітники також можуть преміюватися за економію матеріалів, енергоресурсів

·   На автотранспорті робітникам можуть встановлюватися премії за економію паливно-мастильних матеріалів, за наднормативний пробіг шин, використання нормативної вантажопідйомності автомобілів, виплачуються разові премії за наднормативний міжремонтний пробіг автомобілів. На пасажирському автотранспорті можуть встановлюватися премії за надпланову грошову виручку тощо.

·   У сільському господарстві показниками преміювання можуть бути підвищені проти норм надої молока, приросту тварин, забезпечення товарного виходу овочевої та іншої продукції.

·   На залізничному транспорті в преміюванні пропонується застосувати показники виконання в установлені терміни завдань по ремонту рухомого складу т інших робіт, передбачених планом і технологічними процесами за умов високої якості; виконання шляху; поліпшення графіка руху пасажирських потягів за прямуванням.

Таким чином, у кожній галузі можуть застосовуватися свої специфічні для неї показники преміювання, які повинні забезпечувати зростання продуктивності виробництва.

Надбавки і доплати міжгалузевого характеру визначаються у Генеральній угоді, галузевого характеру - у галузевій угоді. Розміри доплат і надбавок що наведені в цих угодах, є мінімальними гарантіями. В колективних договорах підприємства мають право розширювати перелік надбавок і доплат і встановлювати розміри цих надбавок і доплат за рахунок прибутку, але не нижче розміру, що передбачений угодами.

За нових економічних умов, що сьогодні мають місце на Україні набуває реального значення застосування зарубіжного досвіду матеріального стимулювання персоналу, який донедавна мав для нас суто інформаційний, пізнавальний характер. Треба зазначити, що нині далеко не всі підприємства можуть скористатися наданими правами в галузі оплати праці, передовим зарубіжним досвідом і запровадити найбільш раціональні підходи до побудови тарифної системи, вибору форм і систем заробітної плати, застосувати прогресивні норми трудових затрат. Перешкодою є низка причин об’єктивного і суб’єктивного характеру.

На нинішньому етапі трансформації економіки на організацію заробітної плати, на рівень та динаміку останньої впливають чинники, які у звичайних, нормальних умовах взагалі не стосуються стану оплати праці. Йдеться про кризу платежів, заборгованість із заробітної плати, “бартеризацію” економіки, значний податковий пресинг взагалі і у частині, що стосується нарахувань на фонд оплати праці зокрема. Проте рано чи пізно закон вартості і ринок усе розставлять на свої місця. В ринково-конкурентній боротьбі виживуть ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою, об’єктом номер один у повсякденних турботах. Тоді нарешті у нас по справжньому буде оцінено зарубіжний досвід країн з розвиненою ринковою економікою. Але попри всі негаразди кожне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля відпрацювання власної, найбільш прийнятної системи матеріального стимулювання для вирішення двоєдиного завдання:

·   забезпечити оплату праці кожному працівникові відповідно до кількості, якості і результатів його праці та вартість послуг робочої сили на ринку праці;

·   забезпечити роботодавцю досягнення в процесі виробництва такого результату, який дозволив би йому (після реалізації продукції на ринку товарів) відшкодувати витрати, отримати прибуток та закріпити свої позиції на ринку.

З огляду на те, що методи матеріальної мотивації в зарубіжних країнах здебільшого носять інтернаціональний характер, можна виділити найсуттєвіші складові цього досвіду:

. Відсутність шаблонного мислення, повна самостійність і простір для експерименту, необмежене право вибору в рамках дозволенного законом. Єдине обмеження - це економічна доцільність, що оцінюється не тільки з позиції сьогодення, а й з погляду у день завтрашній.

. Об’єктивна зацікавленість у сприятливій перспективі власника, менеджера, найманого працівника. Кожен остерігається втратити своє джерело доходу, тому ніхто не намагається проїдати все зароблене, навпаки прагнуть більше вкласти в нові технології, у підвищення кваліфікації, в науку. Це одна з причин ефективного функціонування механізму соціального партнерства

. Використання тарифної системи як інструменту диференціації оплати праці залежно від складності, умов праці, відповідальності за роботу, що виконується, в різноманітних її модифікаціях. При цьому на тарифну систему одночасно покладається і функція диференціації зарплати залежно від загальноприйнятих загальноутворюючих чинників, і функція відтворення здатності до праці та підвищення її результативності.

Досвід країн з розвиненою ринковою економікою свідчить про переважне застосування єдиних тарифних сіток для робітників, спеціалістів і службовців.

Що стосується “технології” побудови єдиних тарифних сіток, їх різновидів, то для зарубіжної практики характерна значна їх строкатість. Кожна галузь, як правило, розробляє свої тарифні сітки, які в свою чергу модифікуються на рівні фірм.

В Італії у різних галузях число розрядів у тарифній сітці коливається від шести (у взуттєвій промисловості, будівництві) до одинадцяти (в хімічній і поліграфічній галузях, банківській сфері, зв’язку). На рівні підприємства додатково вводяться проміжні розряди, особливо у верхній частині сітки. Так, на фірмі “Оліветті” використовується 20-розрядна тарифна сітка, яка розроблена в межах 9-розрядної галузевої сітки.

В американській автомобільній корпорації “Форд Моторс” застосовується 23-ступенева тарифна сітка. На підприємствах вугільної промисловості Франції всі працівники (за виключенням директора) класифікуються за 22-розрядною шкалою і відповідно застосовується 22-розрядна тарифна сітка.

Суттєві відмінності мають тарифні сітки, що застосовуються у фірмах Японії. До 70-х років у цій країні в основу оплати найманих працивників була покладена тарифна система, визначальними елементами якої була прокладена тарифна система, визначними елементами якої були ставки і оклади, що залежали від віку і стажу працівника. У 70-х роках Японські фірми спробували запровадити американську систему тарифних сіток, що ґрунтувалися на кваліфікації, але успіху це не мало. Нині японські фірми у більшості випадків застосовують синтезовану систему визначення заробітної плати. При цьому традиційна ставка визначається на основі врахування віку і стажу, а так звана трудова ставка - на кваліфікації (розряду або категорії) і результативність праці.

. Переважне застосування почасової форми заробітної плати в різних її модифікаціях Поширення почасової форми оплати в зарубіжних країнах більшість спеціалістів пов’язують виключно із змінами в техніці і в технології виробництва, підвищення рівня механізації і автоматизації, необхідністю підвищення якості продукції.

. Поважне ставлення до нормування праці як важливого засобу його організації. Різноманітні варіанти почасової оплати праці, як найголовнішої умови виплати заробітку, містять вимогу обов’язкового виконання певного обсягу робіт, розрахованого на основі прогресивних нормативів витрат праці.

Сфера нормування праці постійно розширюється і охоплює все нові й нові контингенти працівників не тільки фізичної, а й розумової праці як у матеріальній, так і нематеріальній сферах виробництва.

З огляду на сталу тенденцію до збільшення витрат на робочу силу західні менеджери прагнуть якомога точніше встановлювати норми, підтримувати достатньо високий темп роботи. Для цього широко застосовуються методи мікроелементного аналізу і нормування трудових процесів.

Великі корпорації не шкодують коштів для створення й розвитку власної нормативної бази із застосуванням автоматизованих систем проектування технології норм витрат праці. Впровадження такої системи в корпорації “Нортен телеком” економить майже 1 млн. доларів на рік. Невеликі фірми користуються послугами численних науково-впроваджувальних і консультативних організацій.

6. Почасова форма оплати праці як головна в зарубіжній практиці і відрядна, що є другорядною, мають багато найрізноманітніших систем застосування. Це, як правіло, системи, що передбачають преміювання за якісні показники роботи. Управлінська та інженерна думка повинні бути спрямовані передусім на всіляке поліпшення якісних параметрів виробництва: оновлення продукції, розширення асортименту, поліпшення екологічних характеристик, більш ефективне використання обладнання, робочої сили, підвищення кваліфікації персоналу. Всі ці параметри враховуються під час вдосконалення механізму мотивації праці робітників і службовців.

За умов, коли необхідний темп роботи та інтенсивність праці забезпечуються самою організацією, робітника не потрібно преміювати за виконання і перевиконання планових показників. Стимулювання праці акцентується на заохочені професійної майстерності, розкритті і максимальному використанні інтелектуального потенціалу працівників, їх ініціативи та винахідництва.

Звертаючись до практики преміювання в конкретних фірмах зарубіжних країн, наведемо такі приклади. У фірмах США вже тривалий час досить поширеними є дві системи, названі прізвищами їх авторів, - систему Скенлона і Ракера.

Перша заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється у пропорції 1 до 3 між компанією і працівниками. З суми, що призначена для преміювання працівників, 1/5 йде до резервного фонду, а решта розподіляється між персоналом (залежно від трудового внеску). За своєю суттю ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату у розрахунку на одиницю продукції, забезпечення випереджаючих темпів росту продуктивності праці відносно росту заробітної плати і найбільш прийнятна для підприємств, де частка живої праці висока.

Система Ракера базується на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції у розрахунку на один долар заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого стандарту Ракера - частки фонду оплати праці в обсязі умовно чистої продукції, яка визначається як середня величина за останні роки.

Розмір преміального фонду визначається таким чином: фоктичний обсяг умовно чистої продукції помножується на “стандарт Ракера”. З розрахованої величини виключається фактично виплачена працівникам заробітна плата. Сума, що залишилась, розглядається як результат підвищення ефективності виробництва, і значна її частка спрямовується на преміювання персоналу.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є заохочення нововведень. Так, на більшості західноєвропейських фірм формуються преміальні фонди за створення, освоєння і випуск нової продукції. Наприклад, у німецькій фірмі “Сіменс” діє норматив, згідно з яким 25% обсягу продажу має припадати на нову продукцію.

Широко використовується преміювання за створення нової продукції у відомій фірмі “Фіат”. Тут, починаючи з середини 80-х років, під гаслом “ ризик - відповідальність - винагорода” відбувалася перебудова системи преміювання, а саме: підвищення дієвості стимулювання за створення нових зразків продукції. Нею охоплені і менеджери. Прі цьому поширилося застосування так званих відкладених премій. Це означає, що за створення нової продукції встановлюються премії для персоналу, залученого до процесу нововведень, але виплата їх відкладається на фіксований термін, наприклад на один або два роки. Після закінчення цього терміну попередньо встановлений розмір премії коригується на коефіцієнт від 0 до 1.4 залежно від “поведінки” нової продукції на ринку, оцінки її споживачем та комерційних результатів від продажу цієї продукції.

Треба підкреслити, що система “відкладених премій” є надбанням не тільки компанії “Фіат”, вона знайшла своє застосування в різноманітних варіантах на фірмах ФРН, Франції, Англії та інших країн. У Франції, наприклад, працівникам багатьох підприємств залежно від якості і ефективності праці нараховується щорічна премія, яка виплачується лише через п’ять років. Протягом цього часу винагорода зберігається на банківському рахунку, проценти за яким не підлягають оподаткуванню. Це створює додаткову зацікавленість у роботі на підприємстві.

Пріорітет якісних показників підтверджується також яскраво вираженою перевагою в оплаті розумової праці порівняно з фізичною.

Так заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у ФРН - на 20%; Італії і Данії - на22; Люсембурзі - на 44; Франції і Бельгії - на 61%. Майстри порівняно з кваліфікованими робітниками одержують більше: у ФРН - на 15%, Нідерландах - на23, Франції - на 30, Бельгії - на 40%.

У США керівники нижчих ланок в середньому мають річний дохід у 1.5 разів вищий ніж промислові робітники. Дохід менеджерів середньої ланки в 2.5 рази вищий ніж у робітників. І цей розрив останнім часом зростає. Фірми влаштовують справжнє полювання за компетентними і перспективними керівниками, приваблюючи їх високими ставками.

Стійка тенденція до індивідуальної заробітної плати, що базується на оцінці заслуг. Головна ідея політики індивідуалізації заробітної плати полягає ось у чому. Працівникам фірми, які мають однакову кваліфікацію за освітою і займають одну і ту саму посаду або виконують роботу за певною професією, завдяки своїм природним здібностям, мотивам, стажу, настановам тощо можуть досягти різних результатів в роботі. Ці відмінності мають знайти відображення в рівні заробітної плати конкретних представників.

Політика індивідуалізації трудових доходів найманих працівників - це намагання повніше врахувати як індивідуальні результати праці, так і особисті ділові якості, включаючи кваліфікацію, відповідальність, творчу ініціативу, швидкість і точність, досконалість рішень і неодмінно - якість роботи.

Схильність до індивідуалізації трудових доходів не означає відмови від урахування і стимулювання колективних результатів діяльності. Творча думка веде пошук і знаходить можливість компромісу між цими двома складовими.

Зарубіжна практика свідчить, що оцінка заслуг і індивідуалізація оплати праці спочатку стосувалась керівників і службовців та згодом поширилась і на робітників. Нині в США оцінюють заслуги керівників і спеціалістів у 80% компаній, а робітників - приблизно у 50%. У Франції індивідуалізація заробітної плати, як особливий метод врахування заслуг, використовується переважно для управлінського персоналу і спеціалістів.

Підвищення значення кваліфікації, знань персоналу. Значного поширення набула система “ оплати за кваліфікацію”. Суть її полягає в тому, що рівень оплати праці залежить не тільки від складності роботи, що виконується, а й набору професій (спеціальностей), які працівник опанував і здатний використати відповідні знання, навички в своїй діяльності. У цьому випадку оплата здійснюється не тільки за те, що виконує працівник, а й за те, що він знає, яким запасом знань володіє. При засвоєнні кожної нової професії працівник отримує надбавку до заробітної плати, при цьому набуті знання повинні тією чи іншою мірою використовуватися в роботі.

Поширення застосування нетрадиційних методів матеріального стимулювання персоналу. Позиції будь-якої фірми на ринку значною мірою залежать від того, як використовується творчий потенціал кожного працівника. Щоб зацікавити робітників і службовців в кінцевих результатах діяльності фірми, власник змушений ділитися з ними частиною прибутку та застосовувати інші, нетрадиційні форми матеріального заохочення. Йдеться про участь найманих працівників у прибутках підприємства, в “успіхах фірми”, безоплатну передачу акцій, продаж акцій зі знижкою на певний відсоток від поточного ринкового курсу акцій. Такий напрям розвитку мотивації праці дістав назву “стратегії залучення і партнерства”. Вона витісняє стратегію підпорядкування і жорсткого контролю.

На початку 90-х років ця система участі набула характеру стійкої колективної заінтересованості у більшості західних фірм.

За оцінкою фахівців західних фірм, запровадження зазначених форм матеріального стимулювання сприяє формуванню у персоналу підприємницького мислення, зацікавленості у розвитку фірми, залучення до процесу прийняття рішень. Це, в свою чергу, позитивно впливає на підвищення продуктивності праці, зниження витрат фірми, покращення якості продукції.

Наведене дає змогу переконатися у тому, що зарубіжний досвід матеріальної мотивації персоналу дійсно заслуговує на увагу і широке практичне застосування. Однак необхідно зважати і на те, що на підприємствах України склалися багаторічні традиції, свій досвід матеріального стимулювання персоналу, який не можна повністю ігнорувати, особливо на перехідному етапі до ринку. Тому на нинішньому етапі найбільш прийнятним є поєднання і доповнення вітчизняного і зарубіжного досвіду в сфері матеріальної мотивації персоналу.

.5 Комплекс заходів для створення СППР

Для вирішення проблем наведених в попередньому розділі та створення повноцінної системи підтримки прийняття рішень слід провести комплекс організаційно-технічних заходів:

§ оптимізація розміщення управляючих структур та служб;

§   модернізація локальної обчислювальної мережі;

§   створення комплексної інформаційної системи.

Зупинимось детальніше на основних напрямках вдосконалення, особливо на комплексі заходів для створення СППР так, як це являється одним із наших завдань.

Організаційна структура. Детальне дослідження організаційної структури підприємства показало, що структура для даного рівня підприємства досить оптимізована і радикальних структурних змін робити непотрібно. Особливістю даного підприємства являється відсутність достатньої кількості площі приміщень для розміщення відповідних служб. Так наприклад менеджери із збуту продукції знаходяться в приміщенні разом з начальником відділу та операторами ПЕОМ, що вкрай негативно впливає на ефективність роботи. Площа планового відділу досить замала для розміщення чотирьох працівників. Розширення території офісу, або більш зональне розміщення служб, позитивно вплине на психологічний стан працівників та продуктивність праці. Рішення з цього питання потрібно приймати на найвищому рівні управління.

Слід звернути увагу на недостатню кількість обчислювальної техніки для ефективної роботи спеціалістів. Робочі місця основних спеціалістів не обладнані засобами обчислення, а значить швидкість прийняття рішень різко сповільнюється. Для прикладу можна навести плановий відділ, де на трьох працівників припадає одна одиниця обчислювальної техніки. Для того щоб виконати роботу економіст повинен чекати своєї черги певний час. Для менеджерів відділу збуту ситуація ще гірша, там взагалі відсутня обчислювальна техніка. Вирішити питання друку прайс-листа, продивитись оплату споживачів, переглянути перелік замовлень на продукцію потрібно на комп’ютерах операторів набору документів, а це вдається не завжди коли це вкрай потрібно. Все вирішується з допомогою телефонних дзвінків та роздруківок необхідних звітів іншими службами. Потрібно провести детальну ревізію потреб спеціалістів в обчислювальній техніці та в найкоротші терміни вирішити дану проблему.

Локальна обчислювальна мережа. Із наведеного раніше опису структури локальної обчислювальної мережі випливає єдиний висновок - мережу потрібно модернізувати якнайшвидше. Рекомендований проект мережі представлений на рис.3.1.

Рис. 3.1 Схема рекомендованої локально-обчислювальної мережі

Основним критерієм проектування була мінімальна необхідність ефективної роботи, тому розширення парку обчислювальної техніки більше ні потрібно, тільки позитивно вплине на продуктивність праці.

При детальному порівнянні з попередньою схемою (див. рис. 2.3) видно, що розширився парк обчислювальної техніки. Локальною мережею охоплені всі ключові відділи постачання, виробництва та реалізації продукції. При встановленні нового програмного забезпечення це дозволить налагодити неперервний ланцюг від одержання замовлень на продукцію, закупівлю сировини, виробництва та реалізації продукції до контролю за оплатою.

Наявність додаткової техніки в плановому відділі позбавить працівників нераціонального використання часу та підвищить ефективність праці. Поява додаткової обчислювальної техніки в експедиції (відділу збуту) на перших порах дозволить розв’язати проблему менеджерів, але в майбутньому потрібно посилити оснащеність до рекомендованих норм - один менеджер, один комп’ютер.

При використанні сучасних інформаційних технологій на перше місце виходить надійне збереження інформації. Дана ситуація вирішується з допомогою додаткового сервера, на який кожен день в режимі реплікації буде копіюватись необхідна інформація з основного сервера. Доцільність використання додаткового сервера також полягає у особливостях технологічного процесу харчової промисловості - процес виробництва цілодобовий, відвантаження продукції цілодобово. Зрозуміло, що інформаційна система повинна працювати максимально надійно, яку повинен забезпечувати додатковий резервний сервер. В майбутньому він також буде задіяний для зберігання сховищ даних та як базовий для СППР, щоб розвантажити основний операційний сервер.

Наявність обчислювальної техніки у вищого керівництва на робочих місцях заплановано для оперативного контролю за виконанням виробничої програми та допомоги у прийнятті рішень. Це дозволить знизити навантаження на обслуговуючий персонал, прискорить подачу аналітичної інформації керівництву, підвищить оперативність та якість прийнятих рішень.

Інформаційна система управління (ІСУ). Зупинимось тепер на проекті створення та впровадження єдиної інформаційної системи управління з використанням елементів аналітики та підтримки прийняття рішень. Важливість даної системи велика. Програма створення ІСУ повинна передбачати чотири етапи:

§ вдосконалення, заміна і розвиток існуючої оперативної системи, для найповнішого охоплення господарської діяльності, накопичення інформації для інших аналітичних систем;

§   вдосконалення і розвиток системи накопичення та обробки інформації за критерієм максимального і оперативного забезпечення управлінських структур та керівництва підприємства всією необхідною і достовірною інформацією в необхідні терміни;

§   розвиток ІСУ в цілях автоматизації підтримки ухвалення управлінських рішень, створення сховищ даних, що підвищить якість оперативних, тактичних і стратегічних рішень;

§   побудова стратегічної інформаційно-управляючої системи підприємства - запорука надійного існування в майбутньому.

Перший та другий етапи можна розглядати як процес розвитку ІС, який в даний час вже в якійсь мірі реалізований на підприємстві. Для більш повного охоплення діяльності потрібно задіяти додаткові модулі в постачанні сировини та ТМЦ, виробничого циклу, оперативного контролю.

Питання розробки СППР є одним з найбільш актуальним для підприємства, тому на третій та четвертий етапи потрібно приділити особливу увагу.

Пропонована інформаційна система повинна представляти складну багаторівневу модель, що гарантує автоматизоване управління всіма підсистемами. Наочну укрупнену рекомендовану модель побудови ІСУ можна представити у вигляді взаємодії декількох підсистем (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Рекомендована модель інформаційної системи управління

Запропонована модель ІСУ передбачає комплексне охоплення всіх напрямків господарювання з можливостями аналітичної обробки інформації. Початковим етапом являється налагодження операційної інформаційної системи, яка дозволить охопить всі служби та підрозділи підприємства. Дана операційна система має за мету підтримувати операції обліку, документообігу, формувати оперативну звітність, забезпечити наскрізний доступ до потрібної інформації всіх зацікавлених співробітників. Почне наповнюватись оперативна база даних. Слід сказати, що на даному етапі, підприємство вже має діючу інформаційну систему, але морально застарілу. Всю інформацію отриману з допомогою цієї системи в минулому бажано приєднати до корпоративної оперативної бази даних.

На етапі формування операційної інформаційної системи важливим завданням, яке необхідно вирішити, організувати регулярне формування і доставку керівному складу інформації про поточний стан справ на підприємстві - «Довідку керівнику». Вирішення цієї задачі покладається на аналітичну підсистему. Це може бути звіт або комплекс звітів, який не буде вимагати від керівника самостійно давати запити, а просто запустити відповідний механізм на створення довідки. Дану довідку по можливості необхідно налагодити так, щоб система самостійно в певні періоди часу друкувала результати на принтер або в електронному вигляді. «Довідка керівнику» - це звіт, в якому різнопланова інформація про діяльність підприємства сконцентрована в зручному і наочному для керівника вигляді. У звіті повинен приводитись оперативний аналіз даних за різними показниками діяльності підприємства: об'єм продажу продукції, наявність сировини та ТМЦ на складах, відпрацьований час персоналом, заробітна плата, по дебіторській і кредиторській заборгованості, по рухах грошових коштів в розрізі статей і так далі. Перелік показників діяльності можна змінювати згідно побажань для кожного керівника різних служб. Використання аналітичної підсистеми дозволить різко підняти якість та оперативність прийняття рішень.

Оперативна інформація кожного дня повинна надходити через систему імпорту до сховища даних, де розміщується у відповідних структурованих таблицях. Це і буде являтись ядром головного завдання - створення СППР, як підсистеми ІСУ, що підвищить якість оперативних, тактичних та стратегічних рішень. Створення і впровадження підсистеми СППР в ІУС підприємства вимагатиме поетапної розробки і розвитку сукупності всіх забезпечуючих підсистем СППР: технічного, математичного, програмного, інформаційного, організаційного забезпечення.

Використання підсистеми СППР в даній конфігурації дозволить виділити основні області рішень, що приймаються на підприємстві та ефективно і оперативно їх вирішити:

§ розвиток - встановлення кількісних і якісних показників розвитку підприємства, вибір капіталовкладень, реконструкція і нове будівництво, виведення продукції з виробництва;

§   реорганізація - зміна внутрішньої організаційної структури;

§   управління - вибір виробничої програми, регулювання виробництва, впровадження нової продукції у виробництво;

§   проектування - розробка нового виду продукції, впровадження нової ресурсозберігаючої технології виробництва продукції;

§   технологія - технічне і технологічне переозброєння виробництва;

§   постачання - визначення кола постачальників сировини, матеріалів, комплектуючих виробів;

§   реалізація - вибір перспективних ринків збуту продукції, визначення кола споживачів продукції, замовників;

§   обслуговування - відкриття власних обслуговуючих центрів, створення ефективніших механізмів обслуговування споживачів;

§   кадри - атестація, навчання, створення сприятливих виробничих умов.

Створена ІСУ підприємства на основі рекомендованої схеми дозволить сформувати єдиний інформаційний простір, який на сьогоднішній час відсутній, та підняти на новий рівень управління організацією, ядром якого буде ефективне застосування інформаційних технологій в підтримці прийняття рішень.

Наведена модель побудови ІСУ це тільки один із багатьох можливих варіантів вирішення актуальної для ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» задачі створення ефективної системи підтримки прийняття рішень. Механізми реалізації завдання досить різні, в залежності від конкретних умов внутрішнього середовища підприємства. Вибір конкретного способу реалізації, математичної моделі буде залежати від більш детального дослідження бізнес-процесів роботи кожної служби та створення відповідного технічного завдання. Як один із прикладів застосування математичних моделей вирішення актуальних завдань розглянемо процес доставки продукції споживачам.

Доставка продукції являється одним із найважливіших та складних процесів роботи підприємства. Основним завданням, яке стоїть перед керівництвом відділу збуту, продукцію доставити точно в строк з мінімальними витратами. В чому проявляються складнощі цього процесу? Коротко перерахуємо основні з них:

§ продукція має короткий термін реалізації;

§   продукція повинна доставлятись точно за графіком з невеликою похибкою згідно укладеної угоди з покупцем;

§   автотранспорту в наявності для швидкої доставки недостатньо;

§   завантаженість автотранспорту повинна бути максимально, відправляти в рейс напівпорожній автомобіль небажано;

§   автотранспорт має властивість виходити з ладу в будь-який час;

§   виробничі лінії інколи теж виходять із ладу, тобто може відбутись непередбачуване зниження виробництва продукції, а як наслідок перерозподіл автотранспорту по маршрутах та рейсах;

§   точки доставки продукції розкидані територіально на великій площі;

§   паливо-мастильні матеріали мають властивість рости в ціні, перевитрата палива небажана.

Всі ці вимоги дійсно вказують на актуальність та складність процесу формування графіку доставки продукції споживачам. Для вирішення цієї задачі застосуємо математичну модель на основі якої створимо програмний модуль підтримки прийняття рішення для оптимального формування графіку доставки продукції.

3.6 Побудова та використання економетричної моделі прибутку підприємства

Аналізуючи прибуток хлібокомбінату виявлено, що основними факторами, які впливають на загальний обсяг продукції, є:

Ц - середня ціна хлібобулочних виробів;

В - обсяг виробленої продукції;

ГД - грошові доходи населення;

Р - обсяг реалізованої продукції;

ЦК - середня ціна хлібубулочних виробів у конкурентів.

Для виявлення серед цих факторів найважливіших скористаємось методом експертних оцінок. Було залучено 7 експертів - провідних спеціалістів підприємства, яким запропонували ранжувати дані фактори за вагомістю їх впливу на прибуток. На перше місце найвагоміший фактор, на друге - менш вагомий і т. д. Ранг факторів може співпадати. На основі проведеного дослідження було складено наступну аналітичну таблицю (таб. 3.1):

Середнє значення суми рангів:


Для перевірки узгодженості думок експертів визначимо коефіцієнт конкордації за формулою:

,

де S- сума квадратів відхилень; m- кількість експертів; n- кількість чинників; Tj - показник, який враховує збіг рангів і розраховується за формулою:

,

де tk - число повторень рангу k при ранжируванні чинників j- им експертом.

Для даної задачі:


Отже,


Це означає, що узгодженість думок експертів хороша.

Перевіримо достовірність коефіцієнта конкордації за критерієм Пірсона, розрахункове значення якого визначимо за формулою:


Табличне значення критерію Пірсона знайдемо за таблицею .

, тому гіпотеза про наявність згоди думок семи експертів при ранжируванні 5 факторів приймається, тобто можна стверджувати, що має місце невипадкова узгодженість думок експертів, тому за їх думкою можна здійснювати вилучення чинників, що несуттєво впливають на показник «прибуток».

Таблиця 3.1

Результати опитування експертів

Фактор

Експерти

Підсумкова вага

Відхилення суми від середнього значення

Квадрати відхилень


1

2

3

4

5

6

7





ранг

місце

вага

ранг

місце

вага

ранг

місце

вага

ранг

місце

вага

ранг

місце

вага

ранг

місце

вага

ранг

місце

вага




Ц

3

3

3

2

2

2,5

3

3

3

3

3

3

2

3

3

2

2

2,5

2

2

2,5

19,5

-1,5

2,25

В

2

2

2

1

1

1

2

2

2

1

1

1

1

1

1,5

1

1

1

2

3

2,5

11

-10

100

ГД

4

4

4,5

3

4

4

4

4

4

4

4

4,5

3

4

4,5

3

4

4

3

4

4

29,5

8,5

72,25

Р

1

1

1

2

3

2,5

1

1

1

2

2

2

1

2

1,5

2

3

2,5

1

1

1

11,5

-9,5

90,25

ЦК

4

5

4,5

4

5

5

5

5

5

4

5

4,5

3

5

4,5

5

5

5

4

5

5

33,5

12,5

Разом



15



15



15



15



15



15



15

105

0

421



Для вилучення найменш впливових факторів побудуємо по стовпчику «Підсумкова вага» таблиці 3.1 діаграму впливу факторів (рис. 3.8).

Рис 3.8 Діаграма впливу факторів

Аналіз діаграми показує, що показник «прибуток» у найбільшій мірі залежить від трьох факторів (з найменшими значеннями підсумкової ваги):

Ц - середня ціна хлібобулочних виробів;

В - обсяг виробленої продукції;

Р - обсяг реалізованої продукції.

Тому для подальшого аналізу доцільно відібрати ці найсуттєвіші фактори Ц, В, Р, тоді як фактори ГД та ЦК є менш важливими (другорядними) на думку експертів.

На основі вихідних даних результатів діяльності ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» за 2008 рік (табл. 3.2) побудуємо лінійну багатофакторну економетричну модель, яка описуватиме зв'язок між прибутком підприємства та відібраними факторами у вигляді:



Таблиця 3.2

Вихідні дані для побудови економетричної моделі

Місяць     Прибуток, тис. грн Y         Середня ціна хлібобулочних виробів, грн.Обсяг виробленої продукції,

тис. грн., Обсяг реалізованої продукції,

тис. грн.,



 

Січень

30,5

1,07

832,5

830,5

Лютий

23,4

1,17

728,8

726,6

Березень

18,9

1,53

756,5

755,5

Квітень

18,1

1,65

738,7

736,7

Травень

32,5

1,32

856,2

853,2

Червень

25,2

1,44

742,2

741,2

Липень

25,1

1,33

722,7

721,7

Серпень

20,9

1,16

713,3

712,3

Вересень

20,6

1,00

752,5

751,5

Жовтень

19,8

0,97

756,9

755,4

Листопад

18,8

1,03

797,2

796,2

Грудень

19,2

1,17

800,5

799,0

Сума

273,0

28466,2

9198,0

9179,8

Сер.знач.

22,75

1,24

766,5

764,98

Сер. квад. відх., 4,7530,21945,14844,780






Для оцінки невідомих параметрів моделі  та оцінки якості побудованої моделі регресії використаємо такий засіб MS Excel як Сервис/ Надстройки/ Анализ данных/ Регрессия. Результати представлені у таблиці 3.3. Отримали лінійну багатофакторну економетричну модель у вигляді:

.

Це означає, що збільшення середньої ціни хлібобулочних виробів на 1 грн. при незмінних значеннях інших факторів призведе до зменшення прибутку підприємства на 231,3 грн.; а збільшення обсягу виробленої продукції на 1 тис. грн. призведе до зростання прибутку на 3,0352 тис. грн. Тобто керівництву підприємства слід подумати про розширення сфери збуту своєї продукції. Збільшення обсягів реалізованої продукції на 1 тис. грн. призведе до зменшення прибутку на 3,003 тис. грн. Це пояснюється перш за все великою часткою дебіторської заборгованості за умов кризи неплатежів, так як прибуток не враховує майбутні платежі.

Множинний коефіцієнт кореляції свідчить про вищу за середню тісноту зв’язку між результативним і пояснюючими факторами. За значенням коефіцієнта детермінації можна констатувати, що варіація прибутку на 41,0% пояснюється варіацією відібраних факторів і на 59% варіацією інших факторів не врахованих моделлю. Стандартна похибка залишків рівна 4,28. Оцінку надійності рівняння регресії в цілому та коефіцієнта детермінації дає F-критерій Фішера. Його розрахункове (фактичне) значення F = 1,8514 порівняємо з табличним при рівні значущості a = 5% та числі степенів свободи ,  складає 4,07. Так як фактичне значення менше за табличне, то з імовірністю 0,95 гіпотеза про надійність рівняння регресії відхиляється і стверджується незначущість моделі та коефіцієнта детермінації.

Так як усі ймовірності значень t-критерію більші за вибрану значущість 95%, то приймається гіпотеза про випадкову природу значення коефіцієнтів регресії. Особливо доцільно поставити під сумнів включення до моделі факторів  та . Протиріччя, що виникло (F-критерій стверджує достовірність моделі в цілому, t-критерій - недостовірність окремих оцінок) зазвичай пояснюється існуючою між факторами мультиколінеарністю.

Інтервальне оцінювання параметрів моделі  виконується наступним чином: . Так, наприклад, для  при a = 5% та 12-4=8 ступенях свободи табличне значення (двостороннє) t a = 2,306, тоді × t a = 29,5312 × 2,306 = 68,0989;

,3047 £ a0 £ 61,8931; -1,7443 £ a1 £ 14,2817; 0,00005£ a2 £ 6,07035; -

,621 £ a3 £ 3,6152.

Довірчі інтервали для першого та третього параметрів включають нульове значення, що ще раз підтверджує зроблений раніше висновок про недостовірність їх оцінок. На основі середніх арифметичних та дисперсій незалежних змінних (див. табл. 3.2) будуємо матрицю Х* нормалізованих змінних:

X* =

-0,7619775

1,461849679

1,463081267


-0,304791

-0,83502626

-0,857154963


1,34108044

-0,22149238

-0,211776454


1,88970426

-0,6157488

-0,631607456


0,38098876

1,986786609

1,970004871


0,92961258

-0,53822647

-0,531115993


0,42670741

-0,9701366

-0,966579


-0,3505097

-1,17833944

-1,176494501


-1,0820081

-0,31008933

-0,301102199


-1,219164

-0,21263268

-0,214009598


Кореляційну матрицю знаходимо за формулою:

= X*T × X*

r =

1

-0,21287392

-0,21617193


-0,21287392

1

0,99992706


-0,21617193

0,999927063

1





Кожний елемент цієї матриці r характеризує зв'язок факторів один з одним. Найтісніший зв’язок між другим та третім факторами. Знайдемо визначник кореляційної матриці: . Оскільки він близький до нуля, то в масиві пояснюючих змінних може мати місце мультиколінеарність. Визначимо критерій за формулою:

де n - кількість спостережень;- кількість незалежних змінних;

 - визначник кореляційної матриці r.

.

За таблицею розподілу :.

>, отже у масиві незалежних змінних має місце мультиколеніарність.

Використовуючи тест Фаррара-Глобера, перевіримо модель на мультиколеніарність - визначимо наявність попарної мультиколеніарності.

Визначаємо частинні коефіцієнти кореляції:


де zkj - елементи матриці r-1, що містяться у k-му рядку і j-му стовпці;kk, zjj - діагональні елементи матриці r-1.

Для цього обчислимо матрицю r-1:

r-1 =

1,137119773

-25,58674635

25,8306935


-25,58671587

7431,21985

-7436,20897


25,83066303

-7436,208976

7442,25047


Підрахуємо F- критерії:

; ;

.

Табличне значення t-критерію tтабл (0,05;2) = 19,4. Так як  і , то фактори  та  мультиколінеарні між собою. Для усунення мультиколеніарності вилучимо змінну  (обсяг реалізованої продукції) із подальших розрахунків.

Для оцінки параметрів моделі знову використаємо такий засіб MS Excel як Сервис/ Надстройки/ Анализ данных/ Регрессия. В результаті скорегована економетрична модель буде мати вигляд: .

Дослідимо наявність автокореляції економетричної моделі після вилучення пояснювальної змінної (усунення мультиколеніарності).

Для визначення наявності автокореляції залишків застосуємо критерій Дарбіна-Уотсона:


При рівні значущості  за таблицею знайдемо нижнє і верхнє значення показника d- статистики: . Потрапляємо в зону невизначеності, тому нічого про наявність автокореляції.

Таку модель можна використовувати для стратегічного планування та прогнозування. Наприклад, поставлено за мету досягти деякого рівня прибутку. Потрібно встановити можливі межі відібраних параметрів. Надаючи за допомогою генератора випадкових чисел  двійок (за кількістю пояснювальних факторів) випадкових чисел, рівномірно розподілених у вказаних діапазонах, можна виявити, при яких можливих варіантах значень цих змінних досягається потрібний рівень прибутку (метод Монте-Карло) (рис. 3.8)

Рис. 3.8 Форма прогнозування планового прибутку

Надалі для прийняття рішень та прогнозування прибутку потрібно звернутись до фахівців галузі, виявити більше число пояснюючих факторів, провести більшу кількість спостережень і проаналізувати якість побудованої моделі на основі більш якісного аналізу.

ВИСНОВКИ

Управління трудовими ресурсами є складовою управління розвитком держави. В умовах ринкової економіки до напрямків, що ведуть до зростання ефективності використання трудових ресурсів в Україні, можуть бути віднесені: [1,2,4,5]

) активна політика держави: напрями політики включають соціальну підтримку, розвиток гнучкого ринку праці, його правове забезпечення, працевлаштування, підготовку і перепідготовку кадрів;

) економічне зростання вимагає збільшення кількості, поліпшення якості робочих місць (створення нових та реконструкції вже існуючих робочих місць, зменшення робочих місць з шкідливими умовами праці, захист середовища);

) виходячи з особливостей сучасного ринку праці - поширеність підприємницької діяльності, ринок праці не може існувати поза конкурентною, заснованою на приватній власності економікою і демократичними суспільними інститутами, що відповідають світовим стандартам;

) витрати на розвиток трудових ресурсів, що поступають з державного бюджету, від приватних фірм, корпорацій і окремих підприємців, мають не обкладатися податками та ставити трудящих у зв'язку з цим в юридичну або фактичну залежність від підприємців, держави, суспільства в цілому;

) надання можливостей міжнародного працевлаштування на користь якнайкращої реалізації робочої сили (працевлаштування не в Україні);

) покращення використання ефективного організаційного принципу ринку праці - співпраця між підприємцями, профспілками і державою;

) запозичення досвіду зарубіжних країн щодо укладення колективних договорів на вищому національному рівні між асоціацією підприємців і керівництвом профспілок; на рівні корпорацій і окремих підприємств;

) для стримання прагнення працедавців переманювати до себе кваліфікованих спеціалістів, а також бажання працівників змінити місце роботи необхідно ввести на підприємствах рівну оплату за рівну працю;

) розробка проекту для застосування на практиці загальнодоступних банків даних, що мають надавати кожному, хто шукає роботу, повної інформації про вакантні місця по професіях, галузях і регіонах країни;

) покращення якості освіти; запровадження курсів, систем підвищення освітнього рівня безробітних, перепідготовка за професіями, що мають попит на ринку праці; організація семінарів для молодих спеціалістів, які допоможуть їм оволодіти вміннями самопрезентації, проаналізувати власні очікування, співвіднести їх з потребами ринку праці, знайти на ньому своє місце;

) державне фінансуванню програм ринку праці, що сприяє активному розвитку трудових ресурсів включає: забезпечення географічної мобільності робочої сили шляхом фінансування переїзду сімей в райони, де є вакантні робочі місця, з гарантією поліпшення матеріальних умов життя; організація для молоді суспільних робіт з гідною платою; заохочення підприємців до прийняття на роботу людей з обмеженими здібностями та спеціальне технічне устаткування робочих місць для них; стимулювання розвитку підприємницької діяльності; збільшення соціального захисту населення на ринку праці;

) впровадження додаткового заробітку для студентів шляхом організації оплачуваних робіт на базі місця навчання (навчального закладу);

) підвищення шансів працевлаштування працівників зі старших вікових груп, відповідальність працедавців за необгрунтоване звільнення співробітників;

) створення сприятливих умов для розкриття інтелектуального розвитку, ефективного застосування трудового потенціалу, впровадження ефективних фінансових і нематеріальних способів мотивації; вдосконалення системи оплати праці, розширення можливостей отримання додаткових доходів;

) високу ступінь зайнятості трудових ресурсів можливо забезпечити за рахунок створення нових робочих місць не тільки у конкурентоспроможних галузях але й тих, що потребують відновлення за рахунок інвестицій;

) управління ефективним використанням трудового потенціалу, постійне забезпечення покращення його якості (за рахунок оцінки головних показників стану трудового потенціалу); забезпечення відповідності трудового потенціалу вимогам міжнародного рівня; підтримка висококваліфікованих спеціалістів.

Таким чином, трудові ресурси - це частина населення країни, яка має здібності щодо суспільно-корисної праці в різних галузях економіки. В умовах економічної нестабільності актуальним є перехід до прогресивних методів підготовки, підтримки і розвитку, раціонального використання, виявлення резервів трудових ресурсів, збільшення зайнятості, удосконалення управління трудовими ресурсами, розвиток ринку праці, забезпечення збалансованості кількості робочих місць, трудових ресурсів і капіталовкладень.

 


ВИКОРИСТАНІ ДЖЕРЕЛА


1. Економіка підприємства: підручник (за ред.С.Ф. Покропивний - Вид. 3-те без змін К.:КНЕУ, 2009. - 528 с.

. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К., "Кондор". -2009. - 296 с.

. Економіка підприємства: підручник (за ред. И.М. Петровича. - 2-ге вид. виправл. - Львів: "Магнолія",2008. -580 с.

. Замора О.І. Основні тенденції формування і використання трудових ресурсів / О.І. Замора // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - №4. - С. 85-91.

. Качан Є.П. Управління трудовими ресурсами / Є.П. Качан: навч. посібник. - К.: Видавничий дім «Юридична книга», 2005. - 358с.

.Травин В.В. Кадрова політика в сучасних умовах / В.Травин. - М., 2006.- 364с

2. Закон України «Про оплату праці» від 03.02.95 р. №108/95-ВР (змінений і доповнений законом від 21 лютого 2006 р. )

. Закон України «Про відпустки» від 15.11.96 р. №504/96.

. Закон України «Про підприємства в Україні» від 27.03.91 р. №887-ХII.5. Закон України «Про колективні договори й угоди» від 01.07.93 р. №3356-XII (змінений і доповнений законом від 15 квітня 2008 р. )

6. Наказ Міністерства праці та соціальної політики №348 від 25.12.2003 р.

«Про Методичні рекомендації з розробки внутрішньовиробничих тарифних умов організації оплати праці працівників госпрозрахункових підприємств та організацій виробничої сфери»

. Абрамов В.М., Данюк В.М, Гриненко А.М., Колот А.М., Чернов В.L Нормування праці. - К., 1995.

. Абрамов В.М., Данюк В.М.,., Колот А.М. Мотивація і стимулювання праці в умовах переходу до ринку. - Одеса, 1995.

. Акимова Н.В. Производительность труда в промышленности.-К., 1991

. Богатыренко 3.С. Выявление и оценка резервов роста производительности труда на промышленных предприятиях (объединениях). - М.: Экономика, 1990.

. Бондарь И.К. Производительность труда. - К.: Наукова думка, 1991.

. Василъченко В.С. Ринок праці та зайнятість. - К., 1996.

14. Данюк В.М., Колот А.М. Управління трудовими ресурсами (Навч-метод.посіб) Ч.1,2. К., 1995

15. Дзюба С.Г., Гайдай І.Ю. Напрямки використання міжнародного досвіду організації нормування і оплати праці в контексті глобалізації економіки// Наук. труди ДонНТУ, економічна серія. - 2004. - №87. - С.159-165.

16. Долишний М. И. Трудовые ресурсы производственных систем. - К.: Наукова думка, 1990.

.     Иванцевич Дж.М., Лобанов АА, Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

18.     Завіновська Г.Т. Економіка праці: навч. посіб. - К.: КНЕУ, 2000. - 200 с.48. Колот А.М. Зарубіжний досвід матеріального стимулювання персоналу. // Україна: аспекти праці. - К.: 1998. - N 1. - с. 16-21.

.        Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: навч. посіб. - К.: КНЕУ, 1999. - 224 с.

20. Колот А.М. Оплата праці на підприємстві: організація та удосконалення. - К., 1997.

21. А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. - К. 2005.

22.     Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2003. - № 1. - С. 50-52.

.        Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2003. № 4. С. 28-31. 4. Бернард Ч. Функция руководителя. - М. 2003. -134 с.

.        Бізюкова І.В. Кадри управління - підбір та оцінка. М.: Економіка 1999.- 212с

.        Белкин В. Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2002.- №7. - Прил.: с. 44-47

.        Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2002.- № 1. - С. 88-101.

.        Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика 2005. - 368 с.

.        Богданов Ю.Н. Зорин Ю.В. Шмонин Д.А. Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2002.- № 11. - С. 14-

.        Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителей.- М. 2004. - 316 с

.        Бугуцький О.А. Фактори розвитку мотивації праці. Економіка АПК. - № 7. - 2002.

.        Бурмистров А. Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2003.- № 7. - С. 48-49.

.        Бурлакова В.В. Абрамова А.И. Совершенствование стилей и методов руководства предприятиями и организациями. - К. 2000. - 240 с.14. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №115. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2003. - №4. - С. 23-34

.        Володин А. Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2003.- № 10. - С. 29-31.

.        Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2003.- № 5. - С. 33-36.

.        Гаузнер Н. Иванов Н. Михина М. Стратегия развития человеческих ресурсов в условиях перехода к рынку // МЭМО. - 2004.-№9.-

.        Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №5.

.        Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения

.        Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2003.- №3. - С. 41-44.

.        Дряхлов Н. Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2003.- № 2. - С. 83-88.

.        Дряхлов Н. И. Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2003.- № 12. - С. 87-92.

.        Завадский И. Червинская Л. Факторы мотивации персонала в менеджменте// Экономика Украины -2005 - №4.- с.79-84.

.        Зайцева О.А. Радугин А.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов.- М.: Центр 1998.- 264 с.

.        Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5.

.        Івановська Л.В. Свистунов В.М. Забезпечення системи управління персоналом на підприємстві. -М.: ГАУ 2005. - 132с.

.        Катаєва Л.Д. Абрамова Л.Г. Управління персоналом. - Новосибірськ 2003. - 240с.

.        Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70.

.        Кириллов Л. Как заставить сотрудников гореть на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.

.        Колот А. Зарубіжний досвід матеріального стимулювання

.        Колот А.М. Мотивація стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ 2000.

.        Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2003.- № 1. - С. 38-41.

.        Коротков Є.М. Концепція менеджменту.- Харків: Просвіта 1999.-258 с.

.        Кучеров А.В.. Комерціалізація нових технологій з урахуванням суб’єктів іноваціонного бізнесу. // Науковий журнал “Економіний вісник донбасу” №1(2). 2005. - c.33-42

.        Мескон М.Х. Альберт М. Хедоурі Ф. Основи менеджменту -Київ: Либідь 1999. -680 с.

.        Немцов В.Д. Довгань Л.Є. Сініок Г.Ф. -К.: УВПК 2002.-392 с.

.        Оганесян І.А. Управління персоналом організації- Мінськ: Профіт 2000. - 257 с.

.        Павловська Н. Анішина Н. Савкова С. Щодо посилення мотивації праці. №3 - 2003 р.40. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.-метод. посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К: КНЕУ 2000.

.        Попов Д.В. Уралинвестэнерго ПГ ОАО «Мотивация руководителей» - «Управление компанией» - №5 2004.

.        Поручник А.М. Венчурний капітал: зарубіжний досвід та проблеми становлення в Україні: Монографія. - К.:КНЕУ 2000 - 172с.

.        Пушкарев И.Ф. Кадровый менеджмент- М.:-Юнити 2003.- 423 с.

.        Саакян А.К. Зайцев Т.Г. Лашманова Н.В. Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. - СПб: Питер 2002.- 176 с.

.        Самыгин С.И. Столяренко Л.Д. Шило С.И. Ильинский. Салимжанов И.Х. Управление персоналом. (Под. ред. С.И. Самыгина). Серия «Учебники учебные пособия»- Ростов н/Д: Феникс 2002. -512 с.

.        Спивак В.А.Основы кадрового менеджмента- М.: Дело 2005.-214 с.

.        Старобинский Э.К. Как управлять персоналом.-М: Экономика 2005. - 327 с.

.        Стретович О. Новий підхід до організації системи матеріального стимулювання праці. №1 - 2004 р.

.        Терещенко В.И. Наука руководить.-К: Наука 2000.-286 с.

.        Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент.-М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем» Издательство ЭКМОС 2005.-256 с.

.        Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Наука 2003. -243 с

.        Цыпкин Ю.А. Управление персоналом.-М.: ЮНИТИ 2002. -346 с

.        Шинкаренко В. Криворучко О. Мотивація результатів діяльності працівників. №3 - 2005 р.

.        Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие.- К.: Товариство «Знания» КОО 1999. - 512 с.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: ЮНИТИ 2005.- 432 с.

.        Щекін Г.В. Теорія та практика управління персоналом.- Київ: Просвіта 2004. -296с.

.        Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник в 2-х т.- Киев: Просвита 2004.- 368 с.

.        Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.: Прогресс 2002.- 376 с.

Похожие работы на - Шляхи оптимізації ефективності використання трудових ресурсів підприємства на прикладі ВАТ 'Конотопський хлібокомбінат'

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!