Управленческая деятельность предприятия ОАО 'Первоуральский новотрубный завод'

Управленческая деятельность предприятия ОАО 'Первоуральский новотрубный завод'

План

1. Организация как объект управления

. Ресурсы и средства организации

. Миссия и цели организации

. Внешняя среда организации

. Внутренняя среда организации

. Структура управления организацией

. Мотивация в организации

. Система контроля в организации

. Власть и лидерство

. Управление трудовыми ресурсами

Список используемой литературы

1. Организация как объект управления

В 45-ти километрах к западу от Екатеринбурга недалеко от географической границы "Европа-Азия" расположен город Первоуральск, где и находится ОАО "Первоуральский новотрубный завод".

Полное официальное наименование - открытое акционерное общество "Первоуральский новотрубный завод". Сокращенное наименование - ОАО "ПНТЗ". Адрес предприятия: Россия, 623112 Свердловская обл., г. Первоуральск, ул. Торговая, д. 1.

Трубное производство в городе и на Урале развивалось на базе Васильево-Шайтанского завода, основанного в 1732 году русским промышленником Василием Демидовым. В 1920 году были прокатаны первые стальные трубы.

Из-за отсутствия на старом заводе площадей для строительства новых цехов и наращивания выпуска труб, в конце 1930 г. началось строительство Новотрубного завода на новой площадке. 13 мая 1934 года были протянуты первые горячекатаные трубы с реечного стана.

В настоящее время действуют 5 станов горячей прокатки труб и 4 трубоволочильных цеха, в которых 76 станов холодной прокатки, 41 стан роликовой прокатки, 33 трубоволочильных стана, станы бухтового и длинноправочного волочения.

Трубы изготавливаются из 240 марок стали и сплавов, нержавеющие трубы могут поставляться с электрополированной наружной и внутренней поверхностями. В составе завода имеются цеха, выпускающие бесшовные стальные баллоны для газов и трубы, футерованные полиэтиленом.

Новотрубный завод выпускает трубы по 340 ГОСТам и техническим условиям, а также по 35 иностранным стандартам: США, Германии, Италии, Франции и др. основная продукция предприятия сертифицирована TUF (Германия) и API (США). На Новотрубном заводе разработана и действует система обеспечения качества выпускаемой продукции в соответствии с ISO 9002. Продукция завода используется в оборонной, машиностроительной, газовой и нефтедобывающей отраслях.

Объектом анализа данной работы является оценка организационно-управленческой деятельности одного из структурных подразделений ОАО "Первоуральский новотрубный завод". Таким структурным подразделением выбран цех складирования и подготовки производства (цех № 37).

Складское хозяйство является важнейшей частью любого предприятия, поскольку оказывает непосредственное влияние на ход производственных процессов. Подавляющее большинство материальных ценностей проходит через склады, поэтому они занимают значительную часть заводской территории.

Целью деятельности цеха складирования и подготовки производства является обеспечение завоза, хранения, сохранности товарно-материальных ценностей в соответствии с действующими стандартами и ТУ, своевременная выдача их в производственное потребление, а также своевременная доставка подразделениям ОАО "ПНТЗ".

В своей работе цех руководствуется законодательством РФ, приказами, решениями и распоряжениями по ОАО; методическими, нормативными и другими руководящими материалами, касающимися деятельности цеха; техническими требованиями, предъявляемыми к поступающим материальным ресурсам; документами Системы качества; правилами технической эксплуатации оборудования цеха; технологией производства работ; указаниями начальника управления закупок; Положением о системе управления охраной труда на ПНТЗ, инструкциями по безопасности труда, пожарной безопасности, нормами промышленной санитарии; трудовым законодательством, правилами внутреннего трудового распорядка для работников ОАО.

Среднесписочная численность ОАО "ПНТЗ" составляет 16 800 человек. Из них: ППП (промышленно производственный персонал) - 12 936 чел., в том числе: рабочих - 10 996 человек, ИТР - 1 940 человек. НПП - 3 864 человек.

Численность работников цеха № 37 по категориям распределяется на рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Общая численность цеха - 157 человек.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей, такие как начальники, мастера, заведующие складом, специалисты (всего 28 человек).

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами (4 человека).

К служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учёт и контроль, хозяйственное обслуживание (16 человек).

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а так же занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозками, и т.д. (109 человек). В зависимости от выполняемых ими функций выделяют категории основных и вспомогательных рабочих.

2. Ресурсы и средства организации

Капитал ОАО "ПНТЗ" подразделяется по степени принадлежности на собственный и заемный.

За 2011 год сумма заемного капитала уменьшилась на 8,9 %, увеличилась доля собственных средств производства на 17,5 %.

Из заемного капитала можно отметить следующую сделку: договор с АБ "Газпромбанк" (ЗАО) - филиал в г. Екатеринбурге, в соответствии с которым банк предоставляет кредит в форме кредитной линии с лимитом выдачи 60 000 000 рублей со сроком пользования денежными средствами до 14 июля 2014 года с уплатой процентов за кредит в размере до 16% годовых на сумму фактической задолженности).

Степень финансовой зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов снижается.

Трубы изготовляются из 240 марок стали и сплавов.

Хром - повышает твердость, коррозионностойкость;

Никель - повышает прочность, пластичность, коррозионностойкость;

Вольфрам - увеличивает твердость и красностойкость, т.е. способность сохранять при высоких температурах износостойкость;

Ванадий - повышает плотность, прочность, сопротивление удару, истиранию;

Кобальт - повышает жаропрочность, магнитопроницаемость;

Молибден - увеличивает красностойкость, прочность, коррозионностойкость при высоких температурах;

Марганец - при содержании свыше 1 процента увеличивает твердость, износоустойчивость, стойкость против ударных нагрузок;

Титан - повышает прчность, сопротивление коррозии;

Алюминий - повышает окалиностойкость;

Ниобий - повышает кислотостойкость;

Медь - уменьшает коррозию.

Сырье для производства труб в виде поступает с металлургических комбинатов. Горячекатаные трубы отгружаются конечным потребителям, а также используются в качестве заготовок для холодного передела (изготовления холоднодеф. труб).

Сырьем для выпуска холоднодноформированных труб является горячекатаная заготовка (горячекатанная труба собственного производства), подвергаемая при необходимости механической расточке и обточке. Баллоны предназначены для рабочих давлений до 39.2 Мра.  Баллоны широко используют в машиностроении, судостроении, авиационной, космической, химической и нефтедобывающей промышленности; в медицине, в противопожарной технике, в горно-спасательном деле и т.д.

Технологический процесс изготовления труб на агрегате с непрерывным станом состоит из следующих операций:

· подготовки заготовки к прокатке;

· нагрева заготовки;

· прошивки заготовки в гильзы;

· прокатки гильз в трубы на непрерывном стане;

· подогрева труб перед калибровкой или редуцированием;

· прокатки труб на калибровочном или редукционном стане;

· резки труб;

· охлаждения труб и их отделки.

Заготовкой для изготовления баллонов являются трубы, производимые заводом или поступающие от других поставщиков. Заготовка должна иметь сертификат. Обязательным является ультразвуковой контроль заготовки. После контроля марки стали заготовка подвергается порезке на определенные длины на резцовых трубообрезных станках, либо плазменнодуговым способом.

Технология, применяемая на ОАО "ПНТЗ" относится к непрерывному производству. В некоторых случаях производство работает по определенному крупносерийному заказу.

Производственный процесс ОАО "ПНТЗ" является трудоемким, требующим особых знаний технологии и металлопроизводства, поэтому на предприятия работают, в основном, квалифицированные специалисты.

Основными функциями цеха № 37 является своевременная заправка автотранспорта и дорожно-строительной техники, централизованная доставка товарно-материальных ценностей цехам завода, а также выполнение работ, обеспечивающих подготовку материалов для производственного потребления в соответствии с согласованным перечнем. Поэтому для выполнения задач цеха наиболее желательно наличие в коллективе таких черт, как ответственность, внимательность, дисциплина, умение работать в коллективе, и, конечно же, наличие необходимых технических знаний.

Информационные ресурсы непрерывно используются для регулирования и связи каждой фазы производственного процесса. К источникам получения информации можно отнести внешнюю и внутреннюю среду организации.

Внешними источниками получения информации являются международные данные (деятельность МВФ, ЕС, ООН и др.); законы, указы, постановления государственных органов; выступления государственных, политических и общественных деятелей; официальная статистика, периодическая печать, результаты научных исследований; данные о сбережениях населения; каталоги и проспекты различных фирм; годовые финансовые отчеты фирм; результаты конкурсов; информация отраслей, бирж, банков; таблицы курсов акций; судебные решения и т.п. Многие международные и российские центры и организации регулярно публикуют экономические данные, которые могут оказаться полезными при анализе и прогнозировании. Воспользовавшись Интернетом, можно получить информацию о состоянии рынка определенных товаров в различных странах, провести маркетинговые исследования.

На ОАО "ПНТЗ" и, соответственно, цеха № 37 к источникам внешней информации относятся: участие в различных выставках, ярмарках, совещаниях, конференциях, для того, чтобы потребители могли узнать о самой организации, о ее продукции поподробнее.

Конечно, непосредственно на сам складской цех № 37 более существенное влияние оказывают внутренние источники информации.

Внутренними источниками информации служат отчеты организации, беседы с сотрудниками, рабочими, маркетинговая информационная система, бухгалтерские и финансовые отчеты; отчеты руководителей на собраниях акционеров; сообщения торгового персонала, отчеты о командировках, обзоры жалоб и рекламаций потребителей, благодарственные письма, планы производства, протоколы заседаний руководства, деловая корреспонденция и др.

На основании данных, полученных из внутренних и внешних источников, проводится анализ и разрабатываются различные распоряжения внутри цеха и предприятия в целом.

В целом из-за достоверности полученной информации, согласованности в работе и взаимодействии между цехом складирования с другими подразделениями, зависит работа вообще всего предприятия ОАО "Первоуральский новотрубный завод", так как цель у всех одна - производство качественной продукции соответствующей мировым стандартам.

3. Миссия и цели организации

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.

ОАО "ПНТЗ" ориентируется на следующую миссию: "Удовлетворение потребностей рынка в стальных трубах и баллонах общего, специального и уникального назначения с гарантированными показателями качества. Обеспечение достойного уровня жизни и социальной защищенности сотрудников, достижение удовлетворенности акционеров, партнеров и общества".

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей.

Миссию цеха складирования и подготовки производства № 37 можно представить следующим образом: "Деятельность цеха направлена на обеспечение постоянного и бесперебойного завоза, хранения, сохранности товарно-материальных ценностей в соответствии с действующими стандартами и ТУ и своевременная выдача их в производственное потребление, и доставка подразделениям ОАО "ПНТЗ".

4. Внешняя среда организации

Оценка внешней среды необходима для того, чтобы выявить какие факторы представляют угрозу и какие факторы благоприятны для достижения целей организации.

Таблица 1.

Анализ угроз и возможностей внешней среды ОАО "ПНТЗ"

5. Внутренняя среда организации

ОАО "Первоуральский новотрубный" является одним из крупнейших предприятий российской трубной промышленности. Отличительной особенностью ОАО "Первоуральский новотрубный завод" является наличие широкого по своей номенклатуре сортамента продукции. Основу сортамента ОАО "Первоуральский новотрубный завод" составляют трубы общего назначения, а также специализированные трубы для энергетики, машиностроения и других отраслей промышленности, требующие больших затрат при изготовлении и применения особой уникальной технологии производства.

Основными конкурентами ОАО "Первоуральский новотрубный завод" на трубном рынке Российской Федерации являются:

ОАО "Выксунский металлургический завод";

ОАО "Челябинский трубопрокатный завод";

ОАО "Синарский трубный завод";

ОАО "Волжский трубный завод";

ОАО "Северский трубный завод";

ОАО "Таганрогский металлургический завод".

По итогам 2011 года первое место на рынке производства стальных труб продолжает удерживать ОАО "Выксунский металлургический завод", на второе место в 2011 г. вышел ОАО "Волжский трубный завод", обойдя ОАО "Челябинский трубопрокатный завод", который переместился на третью позицию. ОАО "Первоуральский новотрубный завод" по итогам 2011 года находится на четвертом месте.

На основании договора № 894/05/03/CIP проверку финансовой (бухгалтерской) отчетности ОАО "Первоуральский новотрубный завод" за 2011 год осуществляет независимый аудитор ЗАО "ПрайсвотерхаусКуперс Аудит", г. Москва.

В целях обеспечения интересов всех акционеров и создания высокого уровня деловой этики ОАО "Первоуральский новотрубный завод" стремится при осуществлении управленческой деятельности следовать положениям Кодекса корпоративного поведения, одобренного на заседании Правительства Российской Федерации 28.11.2001г.

Основными факторами риска, которые могут повлиять на деятельность Общества, являются:

сильная зависимость от монополистов, поставщиков природного газа, электроэнергии, МПС. Большая часть продукции поставляется железнодорожным транспортом, а величина ж/д тарифа по отдельным поставкам достигает 50% стоимости трубной продукции;

опережающий рост стоимости трубной заготовки над платежеспособностью потребителей трубной продукции;

рост стоимости энергоносителей;

ограниченное производство металлургическими комбинатами трубной заготовки на внутренний рынок России (приоритетные поставки на экспорт).

Объем выпуска стальных труб в 2011 году составил 689,7 тыс. тонн относительно 684,7 тыс.тонн в 2010 году. Рост объема производства в 2011 году по сравнению с предыдущим годом составил 0,73%.

Изменение объемов производства продукции по номенклатуре было нестабильным в течение всего года. Это объясняется, прежде всего, сезонными колебаниями спроса на трубы. Наиболее высокие показатели зафиксированы в летние месяцы. Так, в июле зафиксировано максимальное значение по производству трубной продукции: 65,6 тыс. тонн. Наименьшего значения производственные показатели достигли в декабре: 44.1 тыс. тонн.

Тенденция роста доли производства горячедеформированных труб в общем объеме выпуска продукции, проявившаяся по итогам 2009-2010 гг., сохранилась и в 2011 году. Так, доля производства горячедеформированных труб в общем объеме производимой продукции увеличилась в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 1,3 %. Наибольший рост зафиксирован по насосно-компрессорным и прочим катаным трубам.

По холоднодеформированным трубам за 2011 год произошло значительное увеличение объемов производства, что вызвано ростом спроса на данный вид продукции. Наибольший рост продемонстрирован по производству тянутых труб общего назначения.

Производство баллонов по сравнению с 2010 годом увеличилось на 13,8 тыс. штук или на 3,4%, что составило 424,9 тыс. штук, за счет роста выпуска баллонов средней емкости, огнетушителей и крупнолитражных легированных баллонов.

Экспортной продукции было произведено 89,4 тыс. тонн. Рост по сравнению с 2010 годом составил 35,2%. Это соответствует поставленной в 2010 году стратегической цели нашего предприятия: завоеванию прочных позиций на рынках трубной продукции, в том числе зарубежных, и связано с улучшением потребительских характеристик продукции и сокращением сроков поставок готовой продукции.

Доля экспортной продукции составила в 2011 году 13,0 % от общего выпуска против 9,8 % в 2010 году.

Рентабельность продукции в отчетном году составила 8,9%. Увеличение прибыли от реализации товарной продукции в 2011 году по сравнению с 2010 годом отмечается на уровне 271,9 млн. руб. Основной причиной явилось увеличение объемов производства и опережающий рост цен на трубную продукцию по сравнению с увеличением себестоимости, несмотря на влияние инфляции, рост тарифов на услуги естественных монополий, постоянный рост цен на основное сырье - трубную заготовку и штрипс.

В структуре денежных расходов наибольшую долю (34 %) всех расходов составляют основные материалы. По сравнению с 2010 годом доля основных материалов в 2011 году выросла на 12% (с 22%). Это в первую очередь связано с увеличением объемов производства экспортной продукции и ростом стоимости трубной заготовки в 2011 году.

Доля заработной платы в структуре денежных расходов завода в 2011 году, по сравнению с 2010 годом, уменьшилась на 2,9%. В абсолютном же выражении произошёл рост заработной платы на 17,2%.

Доля расходов предприятия, приходящаяся на уплату налогов и сборов, в 2011 году незначительно сократилась (с 14,0% до 11,7%), в абсолютном значении сумма уплаченных предприятием налогов намного возросла. В основном это связано с увеличением объемов производства и выручки от реализации товарной продукции.

Расходы Общества на инвестиционную программу в 2011 году составили 643,0 млн.руб., что на 188,9 млн.руб. выше, чем в 2010 году. Кроме того, в 2011 году были введены в эксплуатацию основные объекты, такие как: линия по производству труб для компрессионных холодильников и установка комплексного контроля нержавеющих труб фирмы "Нутроникс", финансирование которых было начато в 2010 году. Основная часть проектов программы техперевооружения завода была направлена на поддержание производства, снижение себестоимости продукции, капитальное строительство, совершенствование автоматизации, связи и др. В результате внедрения проектов была получена экономия, основанная на снижении брака, экономии материалов и снижении потребления энергоресурсов.

Относительно трудовых показателей стоит обратить внимание на следующие моменты: фонд заработной платы увеличился на 168,0 млн. руб., средняя заработная плата увеличилась на 19%. При этом увеличение заработной платы происходило на фоне увеличения среднемесячной выработки на одного рабочего на 2,62% (1,28 физ.тонн/чел.).

В течение 2011 года повышение тарифных ставок оплаты труда не производилось. При этом рост потребительских цен составил 11,7%.

В 2011 году увеличился коэффициент текучести персонала и составил 9,65% (в предыдущем году 8,68%), что связано с проведенной оптимизацией численности персонала. Потери рабочего времени из-за нарушения трудовой дисциплины составили 1 394 дней.

Помимо уже отмеченных моментов относительно заработной платы персонала, необходимо подвести общие итоги выполнения социальной программы в 2011 году.

В течение прошедшего года для трудящихся и их детей был организован отдых на курортах, в санаториях, профилакториях, в детских оздоровительных лагерях. Путевки были предоставлены 1 754 работникам предприятия и 1 857 детям сотрудников.

Заключены договоры добровольного медицинского страхования работников, на эти цели предприятием израсходовано 17,8 миллионов рублей. Медико-санитарной частью Общества проведен комплекс оздоровительных мероприятий, что позволило значительно снизить заболеваемость работников. Было продолжено проведение профилактических осмотров работников, занятых на работах с вредными условиями. Затраты по содержанию медико-санитарной части составили 17,5 млн. руб., на проведение предварительных и периодических медицинских осмотров персонала в отчетном году израсходовано 841,1 тыс. руб.

Оказано материальной помощи работникам Общества на сумму 4,3 миллиона рублей.

Финансирование благотворительного фонда "Забота" в 2011 году составило 6,7 миллионов рублей, из которых на оказание материальной помощи израсходовано 4,1 миллиона рублей, на финансирование ритуальных услуг - 2,26 миллиона рублей.

В течение 2011 года были проведены культурно-массовые мероприятия, праздники, спортивные мероприятия на общую сумму 1247,0 тысяч рублей.

Всего за прошедший год на благотворительные цели было выделено почти 21,5 миллиона рублей.

В 2011 году было продолжено строительство жилья для семей работников Общества с предоставлением работникам рассрочки платежа сроком 13 лет за купленную квартиру. Общее финансирование жилищного строительства в минувшем году составило 21,5 млн. руб.

Также необходимо отметить, что в 2011 году продолжала осуществляться принятая в предыдущем году политика Общества в области качества для решения приоритетных задач, таких как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, освоение производства новых высокотехнологических видов труб и баллонов, улучшение потребительских характеристик продукции, повышение дисциплины и сокращение сроков поставок готовой продукции, наращивание темпов технического перевооружения, внедрение новых технологий, применение новых информационных систем, снижение издержек производства.

Необходимо также отметить, что в 2012 году Обществом продолжается намеченный курс на снижение затрат на производство, реструктуризацию непрофильных производств, доля которых в общем объеме выручки незначительна, а в большинстве своем убыточна, и на оптимизацию вспомогательных производств.

6. Структура управления организацией

Высшим органом ОАО "Первоуральский новотрубный завод" является общее собрание акционеров, которое проводится раз в год (не реже). Собрание избирает Совет директоров и Ревизионную комиссию, которая осуществляет контроль над деятельностью Совета.

Для управления деятельностью общества Совет директоров выбирает Генерального директора.

Генеральный директор создает организационную структуру, в которую входят следующие службы: Институт советников генерального директора, Информационно-вычислительный центр, Научно-технический совет, Объединенная редакция заводских СМИ, Отдел бюджетирования, Отдел надзора за эксплуатацией зданий, сооружений и капитальных ремонтов оборудования, Отдел обеспечения внешнеэкономической деятельности, Отдел оперативного учета, Отдел по управлению инвестициями, Отдел финансовых операций, Правовое управление, Проектный отдел, Производственное управление, Служба безопасности, Служба главного бухгалтера, Служа главного метролога,  Служба заместителя главного инженера по охране окружающей среды и переработки промышленных отходов, Служба помощника генерального директора по вопросам молодежи и работе с заводскими общественными организациями, Технический отдел, Управление главного механика, Управление главного энергетика, Управление делопроизводства, Управление качества и сертификации, Управление маркетинга, Управление объектов социального назначения, Управление охраны труда и промышленной безопасности, Управление по коммерции, Управление по непрофильной деятельности, Управление по новой технике, Управление по организации и мотивации труда, Управление по организации перевозок, Управление по работе с персоналом, Управление промышленной автоматизации, Управление снабжения, Управление строительства, Управление технического контроля, Управление экономики, Центральная заводская лаборатория, Штаб по делам ГО и ЧС.

На рисунке изображена структура цеха № 37 ОАО "ПНТЗ".

Структура цеха № 37 ОАО "ПНТЗ"

Цех складирования и подготовки производства (цех № 37) находится в непосредственном подчинении у заместителя генерального директора по логистике и транспорту.

В состав цеха входят:

отдел централизованного хранения материальных ценностей;

участок внешних перевозок;

участок централизованной доставки ТМЦ;

отдел приемки товаро-материальных ценностей;

отдел входного контроля;

участок складирования и обработки неликвидов;

общецеховой персонал.

Руководство цехом осуществляет начальник цеха, который назначается и освобождается от должности в соответствии с порядком заключения, расторжения и изменения трудовых договоров, утвержденным генеральным директором.

Организационная структура цеха № 37 - это логические взаимодействия уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей цеха складирования и подготовки производства. В соответствии со структурой подразделения каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей подразделения.

Цех складирования и подготовки производства взаимодействует:

·              С управлением снабжения - по вопросам материально-технического снабжения.

·              С главной бухгалтерией, службой заместителя генерального директора по экономике и финансам - по вопросам бухгалтерского учета, по экономическим и финансовым вопросам.

·              Со службой директора по персоналу и социальным вопросам - по вопросам организации и нормирования труда, социальным вопросам, вопросам комплектования и подготовки кадров.

·              Со службой главного инженера - по всем вопросам производственно-технической деятельности цеха, вопросам ремонта и обслуживания механо- и электрооборудования цеха.

·              С правовым управлением - по юридическим вопросам.

·              С управлением организации перевозок - по вопросам обеспечения автотранспортом.

·              С цехом № 22 - по вопросам благоустройства и содержания территории цеха.

·              С цехом № 29 - по вопросам ремонта и содержания зданий и сооружений.

·              С цехом № 21 - по вопросам обеспечения услугами широкой колеи и обеспечения грузоподъемными средствами.

·              С цехом № 54 - по вопросам ремонта и обслуживания механо- и электрооборудования цеха.

·              Со сторонними организациями самостоятельную деятельность не ведет, заключение договоров осуществляет через главного инженера и функциональных директоров.

Организационная структура цеха № 37 соответствует размеру организации и не является сложной. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Количество сотрудников достаточно большое и ими уже трудно управлять одному руководителю, поэтому в организации появляется промежуточный уровень в управлении и применяется линейно-штабная структура управления. Она построена по принципу функционального разделения управленческого труда. Главная задача линейных руководителей здесь координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

7. Мотивация в организации

Мотивация в организации является центральным вопросом заинтересованности персонала в эффективной работе предприятия. Высокие показатели производительности труда, увеличение рентабельности во многом зависят от того, насколько работник заинтересован в труде, в конечном результате, т.е. насколько хорошо он мотивирован.

Система мотивации труда на предприятии построена таким образом, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим.

Для этого на ОАО "Первоуральский новотрубный завод" была разработана высокоэффективная система премирования, предоставление разнообразных льгот своим сотрудникам (доплата за проезд до работы, питание, спец. жиры) и пр. Также на предприятии для трудящихся и их детей организуется отдых на курортах, в санаториях, профилакториях, в детских оздоровительных лагерях. По заявлению работника, с указанием причин, оказывается материальная помощь. Также продолжается строительство жилья для семей работников Общества с предоставлением работникам рассрочки платежа сроком 13 лет за купленную квартиру.

В управлении ОАО "ПНТЗ" применяются следующие группы методов мотивации:

·              Административно- организационные методы:

1.      Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2.      Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

·              Экономические методы:

1.      Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.

·              Социально-психологические методы:

1.      Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), проведение организационных праздников для сотрудников и их детей.

. Эргономичность рабочего места, создание комнаты отдыха, организация корпоративных праздников и др.

Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволило локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников.

Методы мотивации разработаны на предприятии и основываются на таких документах, как "Стандарты работы предприятия", коллективный договор, трудовой договор, "Положение о социальных льготах и гарантиях".

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Хотелось, чтобы система мотивации на ОАО "Первоуральский новотрубный завод" учитывала следующие взаимосвязи:

) Усилия работника и ожидаемые результаты.

Всегда фактические результаты отличаются от ожидаемых, поскольку испытывают влияние и других факторов. Например, к числу внешних факторов можно отнести условия труда, качество материалов и оборудования и т.д. К внутренним факторам можно отнести квалификацию исполнителя, его настроение, состояние здоровья и т.д.;

) Достигнутые результаты и ожидаемое вознаграждение.

Уровень вознаграждения должен определяться не только результатами, но и другими факторами объективного и субъективного характера. Это должны контролировать линейные руководители цехов, служб завода.

) Полученное вознаграждение - ожидаемая его ценность, степень удовлетворения активной потребности.

Фактическая ценность полученного вознаграждения должна отличаться от ожидаемой по ряду причин: изменение актуальной потребности, изменение системы ценностей исполнителя, индивидуальные особенности отдельных работников и т.д.

В рассмотренных выше предложениях важное место должно занимать обоснование дифференциации вознаграждения конкретного исполнителя. Однако индивиды работают в конкретной организации. На их мотивацию существенное влияние оказывают условия и мера удовлетворения потребностей другими членами организации. Следовательно, важной задачей менеджмента организации является не только обоснование дифференциации вознаграждения в рамках организации, но и разъяснение обоснованности такой дифференциации для ее адекватного восприятия исполнителями.

Основа системы мотивации персонала закладывается использованием всех методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ОАО "ПНТЗ" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала, за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Кроме того, делая в системе мотивирования персонала основной акцент на материальные методы стимулирования, компания получает лишь временные и непродолжительные результаты. Проблема мотивации решается однобоко - в основном в сторону повышения оплаты труда. У персонала нет большой заинтересованности, а менеджеры зачастую замещают мотивацию материальным стимулированием, что приводит не к реальному повышению производительности труда, а к скачкообразным показателям.

Как показывает анализ, повышение оплаты труда благотворно влияет на момент повышения. По прошествии времени работники привыкают, этот стимул уже не работает и требуется новое повышение.

В целом, анализ деятельности фирмы показывает, что никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрифирменных резервов мотивации в последнее время не проводится. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления, например, таких как, разработка системы управления деловой карьерой, введение дополнительных льгот и выплат, кроме предусмотренных законодательством (участие в прибыли или установленная доля выручки, из которой формируется поощрительный фонд; планы дополнительных выплат или субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда; сберегательные фонды, т.е. организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов; ассоциация получения кредитов - установка льготных кредитов и пр.

8. Система контроля в организации

Понятие контроля можно интерпретировать как процесс, который обеспечивает достижение целей организации. Система контроля необходима любой организации для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут серьезными.

Эффективная система контроля предусматривает определенные цели. Основными целями являются: а) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации; б) своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде; в) обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

На ОАО "ПНТЗ" осуществляются следующие процедуры контроля:

) На основе детально разработанных должностных инструкций осуществляется формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации.

) Определен круг первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;

Структура контроля обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав.

Поэтому все субъекты контроля на ОАО "ПНТЗ" распределены по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле:

) субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;

) субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);

) субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров);

) субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);

) субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).

Формой контроля на новотрубном заводе является внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников ОАО). Таким органом на заводе является отдел внутреннего аудита. Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют "зоны риска" и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы обеспечивают управляющих любой информацией, касающейся их компетенции).

Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудита - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.

В общем же виде функции внутренних аудиторов представлены следующим:

а) оценка адекватности управленческих систем - осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности;

б) оценка эффективности деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию.

Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством.

Говоря о совершенствовании системы контроля в данной организации, отметим, что по оценкам ведущих западных исследователей, в современной мировой экономике на передний план выходят не столько процессы производства и обращения, сколько организации и управления. Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. При этом, в центр современной концепции управления ставится человеческий фактор. Основное внимание в управлении любой социальной организацией, будь то государство или крупная корпорация, должно уделяться повышению уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, расширению его прав и свобод, совершенствованию его психофизического и социального здоровья, а также созданию благоприятных условий для реализации творческого потенциала и необходимого развития. Так, в США приводятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы [1, с. 89]. В основе довольно успешного функционирования японских компаний лежит хорошо налаженная работа с персоналом. В настоящее время управляющими высокого ранга становятся выходцы из структур кадрового менеджмента и именно они будут занимать лидирующие позиции в управлении современным деловым миром. Исходя из этого, все большее значение будет приобретать контроль "психологического климата" в коллективах, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия. Это говорит о том, что возникает необходимость глубоких исследований влияния контролирующих систем на работников организации в свете био-, психо- , социальных характеристик человека.

Известно, что в практике управления современными организациями все более актуальной становится проблема "техноструктуры". Она заключается в том, что определенные слои высших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Эту, а также другие проблемы институционального характера, возникающие в современных организациях, можно разрешить только при наличии эффективных контрольных систем.

Необходимо также указать на важность дальнейших исследований аспектов внутреннего аудита с целью его развития на предприятии. Понимание характерных особенностей внутреннего аудита позволит руководителям организаций оптимально использовать эту форму контроля при организации эффективного управления, что особенно актуально именно сейчас, на пороге "подъема" и дальнейшего развития отечественных товаропроизводителей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировых рынках.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

9. Власть и лидерство

Тип власти на предприятии ОАО "ПНТЗ" можно охарактеризовать как традиционный или законная власть. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности.

Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Хотя сегодня многое молодые рабочие, кажется, меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что - правильно или не правильно - велит им их начальство только потому, что "он ведь начальник, не так ли?". Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ.

Традиция может действовать и во вред организации. Например, нетрудно представить, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: "Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо". Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д.

Лидерство - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений.

На предприятии ОАО "ПНТЗ" используется модель реформаторского лидера. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью организации, а не "стоять над ней", с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Поэтому, для повышения эффективности власти и влияния необходимо ввести в структуру властных отношений власть, основанную на вознаграждении и использовать эффект партнёрства в истинной форме.

Это очень эффективный способ заинтересовать работника и привлечь его к труду во благо организации. Речь идёт о некоторой системе "бонусов", получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия.

Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень хорошо продумана с точки зрения психологии персонала и должна побуждать трудящихся проявлять максимум старания и энтузиазма при выполнении должностных обязанностей. Коллективные "одноразовые" премии, выдаваемы без такой системы, будут восприниматься персоналом в лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной и качественной работе, что является напрасной тратой денежных средств предприятия.

Эффект влияния механизма "партнёрства" можно распространить на всех работников, но более всего он подходит для менеджеров высшего звена.

Партнёрство тесно связано с принципом влияния через участие, и при грамотном совмещении их можно получить очень хорошие результаты. Для этого необходимо:

Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.

Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;

Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;

Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения "бонусов".

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Лидерство, как уже было отмечено выше, - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Короче говоря, управление есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический. И в этом - основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и управление, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов "работает" в системе формальных, официальных отношений, а другой - в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (управление),- это влияние направляет, главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) - по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в управлении он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в управление, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от управленца достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать о менеджменте.

Власть посредством принуждения, влияние через страх так представляют себе власть люди, критикующие ее. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

Сегодня руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные. При большом спросе на компетентных, опытных специалистов грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены.

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Страх может одерживать вверх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств.

Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Даже если представляется возможным создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях рынка и открытого общества.

10. Управление трудовыми ресурсами

Управление трудовыми ресурсами на предприятии ОАО "ПНТЗ" включает в себя следующие этапы:

. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала и включает в себя три этапа:

. Оценка наличных ресурсов.

. Оценка будущих потребностей.

. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Задачей набора персонала на данном предприятии является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах как за счет внутренних, так и за счет внешних источников.

Внешние источники: объявляется набор на ОАО "ПНТЗ" через средства массовой информации, через городской центр занятости населения. Указываются различные требования - определенная должность или профессия, разряд, квалификация, образование и т.д. Также указывается заработная плата, которая будет выплачиваться в случае приема на работу.

Внутренние источники: среди работников предприятия объявляется конкурс на какое-либо вакантное место. Желающие проходят собеседование и по его результатам делаются выводы. Следует отметить, что такие конкурсы нередко проводятся на предприятии.

При отборе персонала используются следующие методы: заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере появления вакантной должности.

Для облегчения работы по отбору персонала по каждому виду работ с учетом ее сложности разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п.

Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем - дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.

Далее, в первые дни работы проводится введение работника в курс дела. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. В последнее время вновь принятому работнику вручаются специальная памятка, в которой содержится вся необходимая для введения в курс дела информация.

Одной из проблем работы с персоналом в организации является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

Обучению работников предприятия уделяется большое внимание уже при приеме на работу.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Обучение персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

Обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое обучение создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

На данном предприятии сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте (внутризаводское и самоподготовка) и вне его (внезаводское).

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Для рабочих используется следующие методы обучения: теоретический материал изучается в группах, в учебных аудиториях, а производственное обучение происходит непосредственно на рабочем месте под руководством мастера или бригадира.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

метод усложняющихся заданий;

смена рабочего места (ротация);

направленное приобретение опыта;

производственный инструктаж;

использование работников в качестве ассистентов;

метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Система повышения квалификации специалистов включает периодическое обучение (1 раз в пять лет) на курсах в системе повышения квалификации, а также регулярное участие в постоянно действующих семинарах.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

чтение лекций;

проведение деловых игр;

разбор конкретных производственных ситуаций;

проведение конференций и семинаров;

формирование групп по обмену опытом;

создание кружков качества.

Изучив систему управления трудовыми ресурсами на предприятии ОАО "ПНТЗ", можно выделить следующие проблемы и дать рекомендации по улучшению системы управления персоналом на данном предприятии.

) Недостаточно сложенное кадровое планирование.

Кадровое планирование должно базироваться на программировании процесса развития персонала, повышении его компетентности с целью создания профессионального корпуса служащих, способных обеспечить эффективное управление. Такие результаты не могут быть достигнуты без создания эффективной системы планирования потребности в персонале, технологии планирования служебной карьеры и программ оценки труда.

Однако в данный момент разработка технологий стратегического планирования сдерживается отсутствием разработанных стратегий развития системы управления в целом, что не дает возможность проводить даже оперативного планирования и приводит к работе на уровне реагирования на постоянно изменяющиеся потребности организационных структур.

) Процесс отбора персонала

При процессе отбора персонала хотелось бы порекомендовать службам управления персоналом данного предприятия побольше уделять влияние различным творческим и рационализаторским предложениям работников, так как можно подчеркнуть новые интересные предложения, которые в дальнейшем можно использовать при управлении. Чтобы развить интерес к проявлению инициативы работниками, можно предлагать какие-либо поощрения (материальные, моральные, льготы и т.д.)

) Адаптация вновь принятых работников

Поскольку процесс адаптации вновь принятого работника требует определенных затрат времени и материальных затрат, необходимо оптимизировать процесс интеграции нового сотрудника в какой-либо отдел, цех (и вообще в организацию) с минимальной потерей времени и быстрым выходом на уровень эффективного функционирования.

) Формирование кадрового резерва

На данном предприятии практически отсутствует кадровый резерв. Но ведь формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни отпуска, командировки и увольнения работника. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Как уже отмечалось выше, привлечение персонала на должность в управленческий аппарат ведется за счет внутренних источников, то и философия данного предприятия должна быть построена на воспитании собственного резерва кадров. Основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей - специалистов функциональных служб.

) Планирование карьеры

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Планированием карьеры служащего должны заниматься разные позиционеры в организации.

Основным методом оценки персонала на Новотрубном заводе является аттестация. Аттестация персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Эффективность системы оценки результатов трудовой деятельности определяется несколькими факторами.

Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы после процедуры аттестации неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Оценивать трудовую деятельность нужно, ориентируясь также и на результаты труда. угроза мотивация труд

Традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы оценка носила двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Значимость управления продвижением по службе повысили следующие изменения социального характера:

разработка программ по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе;

введение разнообразных социальных льгот, гарантий и компенсаций, кроме тех, которые предусмотрены законодательством в обязательном порядке;

активная социальная политика, проводимая на предприятии (предоставлении жилья, места в детском саду, путевки в оздоровительный центр и пр.).

Соответственно, чем значимее должность работника предприятия, тем большими социальными поощрениями он обладает.

Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности, а также возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Список используемой литературы

1. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система. - М., 2002.

. Герчикова И.П. Менеджмент: Учебник - М.: Банки и бизнес, ЮНИТИ, 2008.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Н.И.Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.:Новое знание, 2007.

. Менеджмент организации. Учеб. Пособие / Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: Инфра-М, 2009.

. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2006.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. угроза мотивация труд

7. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод.пособие. - М.: Финансы и Статистика, 2009.

. Основы менеджмента: Учебник для ВУЗов / Под.ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2009.

. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. - М.: Дашков и К°, 2007.