Стратегическое управление
Федеральное агентство по образованию
Томский государственный университет (ТГУ)
Реферат
по менеджменту
на тему: «Стратегическое управление»
Томск 2011
Содержание
Стратегическое планирование
Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации
Анализ внешней среды организации
Разработка сценариев
Разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями
Новый техногенно-психологический подход к стратегическому управлению
Перспективы развития стратегического управления персоналом в России
Список используемых статей
Стратегическое планирование
История показывает, что издавна бизнесменов и менеджеров отличает способность представить себе, как будет выглядеть их успех. В процессе управления такое видение рано или поздно принимает форму плана, который и становится собственно основой для принятия других управленческих решений. Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы. Но в условиях высокой нагрузки и централизованной государственно регулируемой экономики вопросы перспективного планирования производственной деятельности и дальнейшего развития организации были далеко не на первом месте среди стоящих перед топ-менеджерами предприятий и организаций.
Основой их поля деятельности были вопросы оперативного характера, и в редком случае задачи тактического характера. Определение перспектив управляемой ими организации относилось к компетенции органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом вопросе категорически меняется и вопрос о будущем организации, о том как она будет выживать и каковы направления ее развития перекладывается на плечи менеджеров этой организации. И в этот момент архиважными становятся задачи стратегического планирования и управления. Стратегическое планирование кардинально отличается от других видов планирования. Причем принципиальное отличие заключается не просто в степени детализации плана, цели которую необходимо достигнуть, выборе горизонта планирования, а прежде всего в направлении вектора планирования. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. И здесь же заключается великая методологическая сложность, все знают как планировать от «базы», а вот как выстраивать план основанный на представлениях о будущем бизнеса знают немногие. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования посвящено множество работ, огромный вклад в становление этого раздела науки внесли: Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. В классической концепции стратегического планирования в центр внимания помещается организация, а не та деятельность и функция для которой она создавалась. С такой точки зрения очевидным становится, что можно и нужно менять сферу деятельности или функцию, если это требуется для сохранения организации. Подобная теоретическая основа заставляет менеджеров мыслить по новому, для них организация, как некая форма осуществления людьми совместной деятельности, по значимости находится в лучшем случае на втором месте, так как на первом всегда находится бизнес. Если для сохранения бизнеса требуется разрушить старую организацию и создать новую, то это делается без оглядки на моральные-нравственные нормы, которые к тому же зачастую до такой степени архаичны, что превращаются в тормоз не только научно-технического, но и социального прогресса. В 1992-1995 годах фирма IBM в процессе своей реорганизации ликвидировала 20000 рабочих мест. Потеряла «лицо» в глазах общественности, но сохранила и укрепила свои позиции в IT-бизнесе. С точки зрения будущего того же самого общества это оказалось более нравственным, чем не проводить реорганизацию только лишь из принципа социальной ответственности, так как впоследствии окрепшая IBM создала условия для появления в два раза большего числа рабочих мест в смежных отраслях и компаниях.
Став в 1981 году главой старейшей корпорации Америки, General Electric, самый молодой за всю ее историю исполнительный директор Джек Уэлч начал с реструктуризации. Он считал, что большая корпорация плохо приспособлена к функционированию в современной среде. Для большой корпорации нужны большие потребители, большие поставщики, большие инвесторы. Но где их взять? Если каждое подразделение крупной корпорации будет вести себя как небольшая компания, а корпорация - как система таких компаний, то тогда, по его мнению, можно будет говорить о совсем ином уровне эффективности. Главное в современном мире не размер, а свобода в рамках системы. Для начала была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тысяч человек. Затем изменениям подверглись структура корпорации и состав видов ее бизнеса. Всего Уэлч продал 117 подразделений, фактически одну пятую компании, за 9 млрд. долларов. Перед руководителями многих подразделений тогда стоял вопрос: существенно повысить свою эффективность или закрыться. Его решение требовало нового отношения к тому, что делает подразделение, к тому, каким образом оно связано с корпорацией.
В середине января 2001 года корпорация General Motors, которой принадлежат производства таких европейских марок автомобилей как Vauxhall (Великобритания) и Opel (Германия), объявила о своем намерении провести масштабную реструктуризацию своих предприятий в Европе в связи с огромными убытками в виде недополученной так называемой экономической прибыли (упущенными возможностями), связанными с высокими трансакционными издержками, оцениваемыми в 600 млрд. долларов ежегодно и General Motors уверенно идет на это во имя сохранения и развития своего бизнеса. Менеджеры идут на такие решения ибо готовы понять и принять теоретически обоснованный стратегический план управления своей организацией, если он совпадает с их представлениями о том как должен развиваться бизнес. Но печальная реальность что эти совпадения имеют место не более чем в десяти случаях из ста.
Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации
Один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний это сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности. Главный инструмент сценарного планирования - сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности. Сценарный анализ должен дать набор детальных описаний последовательности событий, который должны произойти и с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассмотренных сценаристом вариантах развития. «Сценарии - это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий».
Сценарий позволяет анализировать, планировать нестандартные ситуации, составлять пьесу будущего развития организации. Сценарий позволяет понять при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить как можно и как нужно воздействовать на процессы приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам. Сценарный анализ - способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Последние рассматриваются как внешние факторы, воздействующие на компанию. Сценарии могут стать основой стратегического планирования.
Одним из первых удачно применил сценарное планирование в практике П. Вак (Wack) из Royal Dutch Shell в 1971 году [9]. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК. Исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших. Метод сценарного анализа включает элементы искусства и науки, дедукцию и индукцию, структурирование, обобщение, рациональность (применительно к действиям одного субъекта) и иррациональность. Именно из-за этой многогранности сценарный анализ не может быть отнесен ни к одной академической дисциплине. Большинство подходов к проведению сценарного анализа начинаются с анализа внешнего окружения организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации в соответствии со сценариями - последний и наиболее сложный этап сценарного анализа.
Анализ внешней среды организации
Существует несколько базовых подходов в процессе разработки сценариев. В соответствии с подходом Д. Мерсе следует уделять большое внимание анализу внешней среды, а также распознанию ранних признаков будущих изменений, используя метод сканирования. Буржуа предлагает начать анализ с определения бизнес - интересов организации и лишь затем перейти к анализу параметров внешней среды. Но оба сходятся в том что работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Специфические бизнес - интересы организации, по сути, являются целями организации, которые определяют ее желаемое состояние в будущем. Эти цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, могут определяться особенностями страны или мировыми тенденциями, например глобализацией.
Например:
.выявить и изучить факторы, которые влияют или могут повлиять на организацию, определив при этом их временной горизонт (например, цены на газ через 10 лет на Дальнем Востоке);
.проанализировать прошлые тенденции, чтобы лучше понять возможный уровень неопределенности и изменчивости внешней среды.
.определить тех, кто заинтересован, может влиять на текущую и будущую деятельность организации, текущие роли, интересы и уровень власти. (Анализ фактора «стейкхолдеры» Шумахер (Schoemaker))
Таким образом, основной целью первого этапа сценарного анализа является определение наиболее значимых внешних факторов - «ключевых переменных», которые будут являться основой будущих сценариев. И как итог составление перечня макро- и отраслевых факторов, оказывающих наибольшее воздействие на деятельность организации в рассматриваемом временном периоде, а также наиболее значимых стейкхолдеров, способных повлиять на деятельность организации.
Разработка сценариев
Разработка сценариев - самый долгий и творческий этап сценарного анализа. Этап включает:
.выбор изменяемых переменных
.проектирование различных исходов сценариев
.комбинирование ключевых переменных и написание сценариев
Выбор изменяемых переменных
На данном этапе рекомендуется изучить результаты проведенного анализа внешней среды, чтобы определить наиболее значимые факторы, которые будут являться основой сценариев. Самое важное - избежать предвзятости в рассуждениях и обязательно учитывать рассматриваемый временной отрезок. Результатом должен стать выбор небольшого числа наиболее значимых и главное отличных и независимых друг от друга переменных.
Проектирование различных исходов сценариев
В основе этапа лежит детальный анализ выявленных переменных и составление нескольких (не менее двух или трех) их возможных исходов. Исходы переменной - это возможные альтернативы изменения рассматриваемой переменной в будущем. К примеру, в качестве переменной рассматривается политическая ситуация в стране, которая в настоящий момент стабильна. Альтернативными исходами данной переменной, если временной горизонт определен периодом в четыре-пять лет, могут стать:
.относительная дестабилизация политической ситуации, связанная с изменениями в верхних эшелонах власти, при сохранении существующего политического курса
.полная дестабилизация в связи со сменой власти оппозиции, существенное изменение политического курса
Комбинация ключевых переменных в сценарии и написание сценариев
Целью данного этапа является установление взаимозависимости между составленными исходами всех рассматриваемых переменных, а также написание самих сценариев. По мнению Буржуа «данный этап является ключевым в интеллектуальном плане, так как требует умения проводить системный или комплексный анализ, четкого, всестороннего видения проблемы и способности группировать исходы переменных по логическим принципам, создавая, таким образом, несколько направлений сценариев». Включение в сценарий различных исходов переменных, имеющих противоположную направленность и тем самым взаимопротиворечащих друг другу, не имеет смысла. Результатом является образование 7-9 логически сгруппированных исходов различных переменных. Следующим шагом является объединение полученных мини-сценариев (в результате должно получиться 2-3 сценария). Теоретические обоснования необходимости проведения данного этапа отсутствуют. Его осуществление связано с практическим применением метода сценарного анализа. Наиболее эффективной политикой на данном этапе является разработка наиболее и наименее благоприятного сценариев развития ситуации - оптимистического и пессимистического сценариев.
Разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями
Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии заключается в том, что сценарный метод позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды. Этап включает «разработку поведенческой стратегии организации, реализация которой приводит к удовлетворению специфических бизнес - интересов организации или решению выявленной проблемы». Оптимальной и наиболее приемлемой нахождение и выбор такой поведенческой стратегии, последствия выполнения которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом развитии ситуации. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. В данном случае необходимо выбрать такую стратегию, которая максимизировала бы выигрыш компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. В том случае, если вероятность реализации одного из предполагаемых сценариев намного выше вероятности реализации остальных, возможно выбрать стратегию, наиболее благоприятную для данного сценария. По Портеру существует пять основных подходов к выбору стратегии:
.придерживаться наиболее вероятного сценария развития
.придерживаться наилучшего сценария
.идти на компромисс
.сохранять гибкость
.воздействовать на исходы сценариев
Придерживаться наиболее вероятного сценария самый распространенный метод. При этом необходимо постоянно помнить о последствиях неосуществления сценария, а также о сложности изменения выбранной стратегии. Разработка стратегии в соответствии с наилучшим сценарием ситуации осуществляется компанией для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества. В данном случае выбранная стратегия должна обеспечивать получение минимального удовлетворительного выигрыша при любом развитии ситуации. При сохранении гибкости стратегия компании заключается в моментальном реагировании на любые изменения, происходящие как во внешнем, так и во внутреннем окружении. При воздействии на исходы сценариев организация старается использовать все ресурсы для увеличения вероятности реализации наиболее благоприятного для компании сценария.
Выбор того или иного подхода индивидуален и зависит от лица, выбирающего стратегию. Считается возможным сочетание нескольких подходов. К примеру, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае «необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также максимально использовать конкурентные преимущества компании». Сценарный подход играет особую роль при подготовке стратегии компании. Он позволяет по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть только зарождающиеся проблемы, подготовить компанию к будущим изменениям. В настоящее время все большее число российских компаний используют сценарное планирование при выборе долгосрочной стратегии развития бизнеса. В результате заметно снижается уровень неопределенности, приобретается большая уверенность в правильности выбранной стратегии, возникает понимание того, как нужно поступать, если события будут разворачиваться по тому или иному сценарию. Представители компаний отмечают, что им удается снизить риски масштабных инвестиций, улучшить качество принимаемых стратегических решений.
Новый техногенно-психологический подход к стратегическому управлению
Современные динамично меняющиеся рыночные условия настойчиво требуют совершенствовать инструменты и технологии управления предприятиями и компаниями с целью повышения эффективности их хозяйственной деятельности и максимизации прибыли. Руководители предприятий и компаний в условиях жесткой конкуренции повседневно ищут пути, ведущие к стабильному и устойчивому, как минимум, положению вверенных им предприятий с прицелом на достижение ими лидирующих позиций. В этой связи требуются такие методики, которые помогли бы руководителю предприятия систематизировать и/или упростить существующие сложные структуры управления и взаимодействия и с новых позиций осознать процессы, происходящие на его предприятии. Очевидно что тот кто сумеет первым запустить новый метод в делопроизводство имеет больше шансов на успех и лидерство, и это порождает задачу по постоянному совершенствованию существующих и созданию новых технологий. В начале деятельности используются известные и уже ставшие классическими подходы и приемы бизнес - консультирования, такие как: методы оценки персонала, технологии проведения конкурса при приеме на работу, тренинги по командообразованию, методики разрешения конфликтных ситуаций в коллективе, реинжиниринг бизнес-процессов. При этом научной базой на первоначальном этапе работы являлись менеджмент, психология управления организацией и социальная психология, в частности: социометрия, референтометрия, мотивация совместной деятельности, социально-психологические теории личности и коллектива, теории деятельности. Применение упомянутых разработок и технологий и вышеперечисленных методов социальной психологии дают возможность повысить эффективность деятельности фирм благодаря изменению и нормализации внутрифирменных отношений, установлению миссии и целей организации, вовлечению внутренних ранее не востребованных ресурсов, оптимизации мотивации персонала. Как показали результаты исследований эти подходы позволяли эффективно решать тактические задачи, как, например: снятие внутренних конфликтов и "усталости" фирмы, повышение потенциала её сотрудников. Но, к сожалению, все достигнутые улучшения имели короткий жизненный цикл, что, строго говоря, является следствием недостаточной эффективности предложенных на базе принятых методов рекомендаций. Эти неутешительные результаты побудили исследователей к поиску путей достижения "объёмного", комплексного восприятия существующих проблем управления. Временно отказавшись от решения тактических задач, ученые занялись изучением оргструктуры предприятия и действующих внутри нее взаимозависимостей. Это исследование потребовало фундаментальных знаний естественных наук и глубокого понимания современной техники, в частности, робототехники. На базе таких знаний им удалось сперва теоретически, а затем и на практике осуществить синтез технических наук, с одной стороны, и психологии и менеджмента, с другой - в целях разработки и внедрения оптимальной организационной структуры предприятия.
Уже первые опыты оказались успешными и подтвердили перспективность такого синтезирующего, или как его называют: техногенно-психологического подхода (ТПП), в решении проблем управления. Использование разработанного ТПП позволило установить интересную зависимость: успешность или не успешность фирмы предопределяется не только личными качествами и профессиональной подготовкой её руководителя и работников, но, в немалой степени, и организационной структурой, существующей внутри фирмы и являющейся своего рода её стержнем. При этом внутренние оргструктуры предприятий с различными целями и сферами деятельности отличаются по своей динамике, мобильности и другим техническим параметрам, определяющими их жизнеспособность. Кроме того, этот подход позволяет вести разработку оргструктуры и её адаптацию к конкретным условиям небольшим коллективом специалистов без отрыва сотрудников фирмы - клиента от производственного процесса при использовании индивидуального подхода при решении внутренних психологических проблем отдельных её работников. Всё это, в конечном итоге, придает несопоставимо высокую гибкость и мобильность работе при обеспечении клиенту значительных дивидендов. ТПП позволяет рассматривать организационные принципы и структуры во всем их многообразии вплоть до восприятия собственно оргструктуры предприятия как живого легко приспосабливающегося к постоянно меняющимся условиям среды обитания организма. применение ТПП позволяет гарантированно создавать оргструктуры под конкретного руководителя и его цели, значительно повышать коллективный ресурс, обеспечивающий достижение заданных результатов и целей при резком снижении затрат и повышении прибыли. При этом методы, разработанные на основе ТПП, дают возможность заранее проанализировать положительные и отрицательные моменты предсказываемого результата и произвести должную корректировку.
Следует добавить, что, наряду с вышесказанным, к основным особенностям и преимуществам ТПП относятся:
.наиболее полное раскрытие творческого потенциала коллектива
.создание единого энергетического ресурса фирмы подобно живому биологическому организму
.оптимизация системы управления фирмы и её персоналом
.открытие новых горизонтов развития фирмы и путей их достижения
.значительное улучшение экономических показателей деятельности фирмы.
В настоящее время продолжаются работы над повышением функциональности внутренней структуры, имея в виду достижение автоматического реагирования на внешние изменения среды и рынка, её видоизменение в процессе решения поставленных задач. Техногенно-психологический подход, созданный на стыке естественных и гуманитарных наук, является прорывной наукоемкой технологией, которая позволит конструировать оргструктуры ближайшего будущего - саморазвивающиеся, высокомобильные и гибкие системы, способные самостоятельно устранять возникающие проблемы, приближаясь в идеале к автономным роботизированным комплексам.
Перспективы развития стратегического управления персоналом в России
сценарий психологический стратегический управление
Для России по мнению Ю.М. Осипова имеются предпосылки для становления не либеральной, а суперорганизованной экономики, и перед Россией стоит два основных пути движения. «1) Утверждение электронных денег и электронного экономического счета, как и возможность привлечения и обработки колоссальных массивов информации, ее быстрого и повсеместного (повсюду и сразу) распространения, а также сцепления всех без исключения действующих лиц экономического низа в некую электронную совокупность, из которой они не могут выходить по определению как и, наоборот, 2) контроль верха - центра над необходимой для управления низом информацией в сочетании с властью над деньгами и с распространением по электронной системе управляющих импульсов и побуждений, может привести к возникновению вполне тотализированной электронной экономики». И это два возможных будущих развития сценария. При втором варианте России нужно Выступления против глобализации по-американски (которые могут возглавить, как уже отмечалось, КНР и Индия, а также антиглобалисты многих других стран) приведут к формированию экономики иного типа, в которой будут господствовать принципы устойчивого развития и индустриальной демократии. В России в таком случае снизу формируются образованные предприниматели, знающие и умеющие вырабатывать эффективную стратегию развития предприятий, конкурентоспособных в условиях меняющегося рынка XXI века. Сначала в малом и среднем бизнесе они укрепляют свои позиции, вырабатывают и соблюдают кодекс предпринимательской этики. Постепенно развивается новое для России и мира нравственное предпринимательство. Оно может включать следующие постулаты:
.признание самоценности человеческой жизни, отношение к каждой личности как к суверену
.неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических прав и свобод, в том числе и широких прав работников предприятия в обсуждении как повседневных, так и стратегических задач развития организации
.постоянное стремление к овладению научными знаниями, совершенствованию умений как лично менеджерами, так и работниками предприятия. Развитие и укрепление позиций на рынке самообучающихся предприятий
.вера в людей и в себя, неиссякаемость жизненного оптимизма, обостряющая потребность в благотворительности
Нравственное предпринимательство предполагает также новые критерии эффективности, которые учитывают влияние предпринимательской деятельности как на отдельного работника, коллектив предприятия, так и на окружающую среду и общество. Реализация второго сценария открывает хорошие перспективы для развития стратегического управления персоналом в России, а также создает основу для становления в нашей стране экономики нового технологического уклада, который вырастает вследствие развития третьей промышленной революции и является адекватным ответом вызову информационного общества XXI века. В таком случае произойдет движение к обществу, в котором доминирует творческое содержание деятельности в отличие от репродуктивного труда. Неизбежным станет дальнейшая модификация подходов к управлению персоналом. Особую роль при этом будут играть субъективные факторы: готовность менеджеров и сотрудников работать по-новому в условиях перехода к непрерывному инновационному процессу в практике управления. Уже в настоящее время проведение НИОКР занимает все большее место в инвестициях, превышая в наукоемких отраслях расходы на приобретение оборудования и строительство. Одновременно повышается значение государственной научно-технической, инновационной и образовательной политики, определяющей общие условия научно-технического прогресса. Интенсивностью НИОКР во многом определяется сегодня уровень экономического развития - в глобальной экономической конкуренции выигрывают те страны, которые обеспечивают благоприятные условия для научных исследований и научно-технического прогресса. В России подобный подход к научно-технической, инновационной и образовательной политике является важнейшей предпосылкой для формирования новых установок как менеджерам, так и сотрудникам, необходимых для стратегического управления персоналом.
Не менее важную роль играет развитие образования. Конечно, само по себе обучение - важнейшее условие создание субъективных предпосылок для развития в России стратегического подхода к управлению персоналом в условиях эффективной организационной культуры (которую должны создавать и поддерживать менеджеры). Управление организацией с современным персоналом требует жертв от менеджеров, а способность жертвовать собою ради идеала (миссии организации) - это и есть проявление пассионарности. Кратко о пассионариях уже упоминалось. Говоря о перспективах развития нового, стратегического, подхода к управлению персоналом, целесообразно остановиться на объективной необходимости всемерного содействия их приходу к руководству как страной, так и отдельными организациями со стороны общества. В деятельности каждого менеджера просматривается комбинация трех элементов: ремесленной работы (чему можно научиться), пассионарности менеджера и культурной традиции.
При совершенствовании системы стимулирования большой интерес представляет выяснение двух вопросов: какие методы стимулирования являются наиболее популярными в российских компаниях и какие из этих методов являются наиболее действенными? В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы следующие:
.привязка зарплаты к результатам труда
.ее повышение
.мероприятия по сплочению коллектива
.создание возможностей карьерного и профессионального роста сотрудников
Компания «Schneider Electric» применяет на практике многие подходы, которые являются основой стратегического управления персоналом. При этом большое внимание уделяется как мотивации персонала, так и созданию и поддержанию эффективной организационной культуры. Одним из главных направлений мотивации сотрудников в начале XXI века в компании считают программу признания результатов и успехов работы за квартал. Регулярно определяют лучших сотрудников, которые рекомендуются руководителями подразделений и утверждаются советом директоров компании. Результаты объявляются на общем собрании, и номинанты получают диплом «Лучшего сотрудника» и ценный подарок.
В целом, однако, общим направлением развития менеджмента в России уже в начале XXI века является переход к более плоским структурам, в которых управление по горизонтали становится важнее традиционного управления сверху вниз, характерного для громоздкой иерархии. Со многими искажениями, оговорками и условностями преобразования все-таки происходят, что приводит к глубоким изменениям во всех аспектах жизни корпораций. Зарождаются элементы нового, стратегического управления персоналом в условиях меняющейся организационной культуры предприятий. В частности, в децентрализованной горизонтальной структуре менеджеры и работники предприятий не пытаются найти ответ у высшего руководства, а сами принимают решения и разрабатывают планы действий. Это стимулирует новые идеи, творческую мысль и большую заинтересованность в делах со стороны подчиненных менеджеров и сотрудников предприятий. Для развития стратегического управления персоналом менеджеры должны избегать организационных построений, при которых стратегически важные функции разобщены неоправданным образом.
Список используемых статей
2.Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. Ефремов В.С. Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2001
.Перспективы развития стратегического управления персоналом в России. Маслов В.И. Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2004
.Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. Лаева Т.В., аспирантка ГУ-ВШЭ.