Стратегическое развитие общеобразовательного учреждения ОГКОУ КШИ 'Колпашевский кадетский корпус'

Стратегическое развитие общеобразовательного учреждения ОГКОУ КШИ 'Колпашевский кадетский корпус'

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что глобализация и переход к новой экономической парадигме - экономике знаний - оказали существенное воздействие на менеджмент XXI века. Его основными отличительными особенностями стали гуманизация управления, переход к плоской организационной структуре и подход к организации, как к открытой системе, активно взаимодействующей с окружающим миром.

Сегодня образовательные учреждения в целом переживают не лучшие времена, во многом именно поэтому учреждения сферы образования ищут точку развития внутри себя, пытаются найти возможность применения своих ресурсов. Однако импульс к развитию находится не только внутри организации, но и вне ее - это интересы и потребности определенной аудитории клиентов образовательного учреждения или его потенциальной целевой группы.

Сегодня время экономической нестабильности, технологического прорыва, социальной напряженности и все возрастающей конкуренции вынуждает образовательные учреждения вырабатывать собственные стратегии поведения. Все больше руководителей образовательных учреждений обращаются к поиску идей, способных вывести вверенные им организации на новый качественный виток развития.

Вхождение Российского профессионального образования в европейское и мировое образовательное пространство означает принятие международных правил ведения дел в образовательной сфере, переход к европейским стандартам оценки результатов образования, с одной стороны, и жесткую конкуренцию на рынке труда и рынке образовательных услуг, с другой стороны. Новые условия заставляют образовательные учреждения работать, руководствуясь некоторой, обоснованно выбранной, уникальной для каждого образовательного учреждения, концепцией, отвечающей реалиям конкретной социально-экономической ситуации в регионе и учитывающей перспективу динамического развития внешних условий. Тенденции развития экономической и образовательной среды диктуют также необходимость использования образовательными учреждениями современных технологий управления - стратегического менеджмента.

Несмотря на интенсивное применение стратегического управления организацией в западном мире, оно не находит должного отражения в практике российских бюджетных учреждений в целом, и в системе образования в частности. Российские бюджетные учреждения продолжают руководствоваться подходами, свойственными директивному и транзакционному стилям управления. Однако новая экономическая парадигма требует усовершенствования существующих подходов к управлению организацией.

Исследование проблем стратегического развития общеобразовательных учреждений занимались различные авторы. Так методологические вопросы развития общеобразовательных учреждений рассмотрены в работах К. Ангеловски, В.И. Загвязинского, В.С. Лазарева, З.Ф. Мазур, Б.П. Мартиросяна, А.Я. Найн, М.М. Поташника, А.И. Пригожина, В.А. Сластенина, О.Г. Хомерики, Н.Р. Юсуфбековой и др.).

Детально исследованы и описаны в научной литературе методы разработки программ развития школ. Это работы В.С. Лазарева, М.М. Поташника, П.И. Третьякова и др.

Вместе с тем, как показывает анализ, в массовой практике все более широкое применение в качестве способа управления процессом развития получает стратегический менеджмент.

Однако, несмотря на большое количество разработок в области развития учреждений образования, на сегодняшний день на практике стратегическое управление развитием ОУ происходит на основе стихийно складывающегося опыта, в котором наилучшие решения находятся с помощью метода проб и ошибок.

Объект исследования - ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус».

Предмет исследования - стратегия развития

Цель исследования - провести анализ внешней и внутренней среды общеобразовательного учреждения на примере ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус» и предложить пути совершенствования стратегии развития на основе применения отечественного и зарубежного опыта.

Задачи исследования:

) рассмотреть теоретические основы стратегического менеджмента;

) определить основные аспекты разработки и реализации стратегии в бюджетных учреждениях в целом, и в общеобразовательных учреждениях в частности;

) изучить зарубежный опыт стратегического менеджмента в системе образования и оценить возможность его применения в практике российских школ.

) для выбора стратегии развития общеобразовательного учреждения ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус» провести анализ внешней и внутренней среды.

Информационную базу для написания выпускной квалификационной работы составили труды отечественных и зарубежных авторов по заявленной проблематике.

Выпускная квалификационная работа соответствует логике изложения материала и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента в системе образования

.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегический менеджмент «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического менеджмента или же на его отличия от «обычного» управления.

Большой вклад в формирование основ стратегического управления был сделан Ч. Барнардом. В книге «Функции руководителя» он впервые указал на разницу между работой менеджмента по повышению экономической эффективности организации и деятельностью высшего руководства по повышению её эффективности с точки зрения достижения поставленной цели. Эта концепция не только содержательно разграничивала оперативное управление на уровне производства и высший менеджмент, но и неизбежно увязывала организацию с внешней средой. Впоследствии тезис о важности такой «состыковки» стал краеугольным камнем многих аналитических построений на тему стратегий.

Следующей плодотворной идеей было, введенное Ф. Селзником понятие «отличительных компетенций» организации.

Дальнейшее развитие стратегического менеджмента можно проследить в работах зарубежных авторов: К. Эндрюса, И. Ансоффа, Б. Хендерсона, Г. Минцберга, Р. Рамелта, М. Портера, Э. Мейсона и Дж. Блейка, М. Ханнана, Дж. Фримана и др.

В отечественной практике стратегическому менеджменту посвящены труды Одегова Ю.Г., Кулапова М.Н., Карташовой Л.В., Маслова В.И., Кибанова А.Я., Базарова Т.Ю. Виханского О.С. и других исследователей. Опираясь на исследования данных авторов, рассмотрим сущностные черты стратегического менеджмента.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией, указанным в табл.1.1.

Таблица 1.1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Сравним стратегическое и оперативное управление с позиции Лабаджян М.Г. (табл.1.2).

Таблица 1.2

Различия оперативного и стратегического управления

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Ускорение научно-технического и социально-экономического развития и, как следствие, усиление неопределенности внешней среды в начале 80-х гг. XX в. привели к формированию новой парадигмы управления персоналом - управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент можно определить как подход к управлению, сочетающий в себе целый комплекс мер, предотвращающих влияние внешней среды организации на ее деятельность и позволяющих добиться наиболее эффективных результатов с помощью применения наиболее демократичного подхода к управлению, а также корпоративной культуры, поощряющей самообучение.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

. В каком положении организация находится в настоящее время?

. В каком положении она хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам организации и за её пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала самой организации. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

реконструкцию предприятия;

внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

выход на новые рынки сбыта;

приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия - процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия - процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить <на века> или приобретать <на долгие годы> - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегического управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха.

Стратегическое управление бюджетными организациями значительно отличается от стратегического менеджмента коммерческих структур. Начнем с того, что бюджетные организации обладают своими, отличительными чертами. Бюджетная организация - это организация, созданная органами государственной или местной власти для осуществления функций некоммерческого характера, финансируемая из федерального, регионального, местного бюджета или государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов; наделяется государственным или муниципальным имуществом на праве оперативного управления.

Исходя из этого определения, бюджетная организация определяется двумя основными чертами:

бюджетная организация является некоммерческой;

финансирование бюджетной организации ведется за счет государства.

Некоммерческий характер деятельности бюджетных организаций во многом определяет особенности стратегического менеджмента в них. Согласно ГК РФ, к коммерческому сектору относятся различного рода предприятия, основной целью которых является получение прибыли. Некоммерческая сфера, наоборот, объединяет организации, которые не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Их работа направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей. Таким образом, главной целью некоммерческих организаций (НКО) и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов.

Миссия бюджетных организаций отражает важнейшие социальные задачи того или иного региона. Вместе с тем, формулировка миссии отнюдь не запрещает им заниматься прибыльными направлениями работы, но статус таких организаций требует использования полученной прибыли исключительно на цели развития основной некоммерческой деятельности предприятия.

Бюджетные организации финансируются учредившим их собственником (РФ, субъектом РФ либо органом местного самоуправления) из соответствующего бюджета. Прибыль, полученная организацией, используется на достижение целей, определенных собственником, установленных изначально учредительными документами, и, таким образом, это не может быть простым дележом между участниками хозяйственной деятельности.

К бюджетным организациям относятся учреждения образования, культуры, здравоохранения, организации государственного управления, военно-промышленного комплекса и армии. Они ведут самую разную деятельность: воспитывают и учат детей, лечат людей, создают кино, занимаются концертной деятельностью, обеспечивают сохранность архивных документов и многое другое.

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на бюджетные организации. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, и оценки их эффективности.

Деятельность любой организации определяется ее целями. Различия целей коммерческих и некоммерческих организаций являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и бюджетной организацией.

Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели бюджетных учреждений трудно, а часто и невозможно.

Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее, без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирмы имеют преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности.

В случае любых некоммерческих организаций цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и т.п. Зачастую они не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.

Цели, как фирмы, так и бесприбыльной организации, могут конфликтовать, противоречить одна другой. В случае фирмы конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, которые, в конечном счете, определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей, вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают проблему существования конфликтующих целей.

Но даже если цели некоммерческой организации ясны, не конфликтуют между собой и являются неизменными, оценка производительности бюджетных организаций является крайне сложным делом. Эта сложность может существовать и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, однако не существует объективного способа определения производительности отдельных подразделений организации.

Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторые аспекты производительности в надежде, что «хорошая» производительность в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмеримых «истинных» целей. Так, например, если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществе, т.е. являются целями, которые нельзя непосредственно измерить, могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности бюджетной организации в целом.

В случае со школой можно измерить экзаменационные оценки и использовать эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой (однако такое измерение нельзя считать полностью объективным - состав учеников каждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и т.д. не одинаковы).

Среди теоретических концепций, посвященных особенностям экономики и менеджмента бюджетных и некоммерческих организаций, можно выделить теории «производства общественных благ», «невыполненного контракта», «контроля стейкхолдеров».

Теория «производства общественных благ».

Согласно теории «производства общественных благ» американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда, специфика экономики и менджмента некоммерческих организаций следует из самих причин появления некоммерческих организаций - они возникают вследствие неэффективности коммерческих структур в производстве общественных благ.

Общей отличительной особенностью общественных благ, по сравнению с частными благами, является наличие двух свойств - неконкурентности и неисключаемости, т.е. отсутствие соперничества в потреблении и невозможность воспрепятствовать к потреблению данного блага. Это ограничивает возможности введения рыночной платы за пользование общественными благами.

Производство общественных благ сопровождается внешними эффектами, которые заключаются в появлении издержек или выгод, не учтенных в ценах и выпадающих на долю третьих лиц. Некоммерческая сфера предоставляет населению различные общественные блага, потребление которых приводит к таким положительным макроэкономическим результатам, как повышение культурного, интеллектуального, нравственного потенциала общества; рост уровня производительности в отраслях экономики и т.д.

В условиях неопределенности коммерческое производство общественных благ затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стороны предпринимателей. Таким образом, отрицательные последствия информационной асимметрии препятствуют ведению предпринимательства в этой сфере.

Социальный маркетинг. Необходимым условием выпуска общественных благ, согласно Вайсброду, является использование социального маркетинга (вида маркетинга, направленного на формирование общественных ценностей). Применение социального маркетинга дает возможность производителям стимулировать потребление общественных благ у различных групп населения.

Фандрейзинг (Fundraising). Доступ к общественным благам всех групп населения, независимо от уровня доходов, не позволяет в большинстве случаев производителям устанавливать на общественные блага такие цены, которые обеспечивали бы прибыль. В результате доходы от выпуска общественных благ могут не покрывать всех расходов, связанных с их производством. В таких условиях крайне важным становится применение фандрейзинга, направления менеджмента по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования, таких как благотворительные и спонсорские взносы, гранты, государственные субсидии и т.д.

Добровольчество. Ограниченность ресурсов производителей общественных благ определяет специфику трудовых отношений в этой области. Большое значение приобретает добровольчество, система трудовых отношений, построенная на механизме нематериального стимулирования и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные цели. В некоммерческих организациях труд волонтеров обычно сводится к работе с посетителями, помощи в проведении мероприятий, сбору внешней информации и т.д.

Теория «невыполненного контракта»

И. Илман и Г. Хансманн разработали теорию «невыполненного контракта», согласно которой в ряде случаев рыночный механизм не обеспечивает эффективного контроля за деятельностью производителей, в связи с чем последние могут намеренно завышать цену при низком качестве продукции, что приводит к ухудшению благосостояния клиента. Таким образом, со стороны производителя может иметь место нарушение обычных контрактных обязательств, что Хансманн называет «невыполненным контрактом».

Хансманн полагает, что потребители являются более защищенными, если они работают с некоммерческими организациями. Некоммерческие структуры законодательно ограничены в возможностях внутреннего распределения доходов между работниками и должны направлять полученные средства на развитие основной деятельности организации, что контролируется со стороны общества.

В силу того, что имущество государственных учреждений является собственностью государства, все доходы от этой собственности рассматриваются как доходы государственного бюджета, и распределение учреждениями полученных доходов должно согласовываться с органами государственной власти.

В результате, бюджетные учреждения предпочитают юридически разграничивать некоммерческую и предпринимательскую деятельность. Подобное разделение деятельности достигается двумя способами.

Первый, для ведения предпринимательской деятельности при учреждении создается отдельное предприятие, контрольный пакет акций которого принадлежит учреждению.

Второй, учреждение предоставляет свои площади, торговые марки и другие права компаниям, занимающимся коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь, отчисляют от полученной прибыли определенный процент.

Теория «контроля стейкхолдеров».

На общественный контроль, или «контроль стейкхолдеров», как главную особенность экономики и менеджмента некоммерческих организаций, указывают А. Бен-Нер, Б. Гуи и Т. ван Хомиссен, И. Фама и М. Дженсен.

Данный контроль, по их мнению, содействует доверию организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования. Социальная значимость, или социальный эффект, отражает результаты деятельности некоммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод, а направленные на рост благосостояния общества.

Менеджмент организаций культуры также опирается на контроль со стороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворители, фонды, профсоюзы и т.д. В большинстве случаев контрольные функции стейкхолдеров реализуются через попечительские советы в некоммерческих организациях культуры.

Среди функций попечительского совета в учреждении культуры наиболее важными являются управленческие, финансовые и контрольные.

Управленческие функции включают определение стратегии развития организации культуры, планирование основных направлений деятельности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое планирование, а также непосредственное привлечение различных источников финансирования от населения, коммерческого сектора и государства.

Контрольные функции заключаются в осуществлении надзора за использованием основных фондов, движением финансовых средств и т.д.

В состав попечительского совета чаще всего входят представители коммерческого сектора, органов государственной власти и др., которые проявляют интерес к развитию деятельности того или иного учреждения культуры. Как правило, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности организации культуры либо в момент ее создания, либо в процессе ее работы. Однако состав попечительского совета может меняться в силу объективных причин, а также решений большинства членов попечительского совета.

Попечители, в отличие от персонала учреждения культуры, выполняют свои функции на добровольной и безвозмездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заинтересованности в экономических результатах деятельности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии.

В качестве мотивов обращения к попечительству можно рассматривать поднятие своего престижа в обществе, завоевание прочной репутации на рынке и доверия со стороны потребителей, доступ к закрытым источникам информации, услугам организаций культуры и др.

Большинство бюджетных учреждений испытывает финансовые и организационные проблемы, не имеет эффективной структуры управления и системы стимулирования персонала. Создание попечительского совета позволило бы им решить ряд актуальных проблем, в частности, привлечь дополнительные источники финансирования и др.

Рассмотрев теоретические концепции зарубежных ученых, можно выделить общие особенности деятельности и управления некоммерческих организаций. Это применение социального маркетинга, фандрейзинга, добровольчества и наличие контроля со стороны стейкхолдеров.

.2 Определение стратегии

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos - «искусство полководца». Другими словами, стратегия - это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых - находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления системой образования, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - прежде всего реакция на объективные внешние и внутренние обстоятельства какой-либо деятельности.Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании.

«Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».

«Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей».

По определению стратегии в теории и практике множество различных определений.

И. Ансофф: Стратегия - способ установления целей для корпоративного, делового и функционального управления.

Автор выделил основные отличительные особенности стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.      Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

.        Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

.        В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

.        Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

.        Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

.        Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

А. Портер: Стратегия - способ реакции на возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Основная задача стратегии по Портеру - достижение организацией долгосрочных конкурентных преимуществ.

Г. Минцберг рассматривал стратегию в таких аспектах как:

. Стратегия - план;

. Стратегия - поведение;

. Стратегия - позиция распределения товаров на определенных рынках;

. Стратегия - перспектива, основной способ действия организации, направленный на будущий период;

. Стратегия - ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Существует и другое определение стратегии, в соответствии с которым стратегия - это генеральная программа действий организации, устанавливающая приоритет проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения цели и включающая механизм изменения программы в случае изменения среды организации.

В зависимости от различных оснований, в теории выделяют следующую классификацию стратегий:

По уровню принятия решений выделяются:

.1 Корпоративная (портфельная) стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия (организации), развитие производственно-сбытовой деятельности. Данная стратегия показывает, как управлять разными видами бизнеса, с целью сбалансирования портфеля товаров и услуг;

.2 Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Данная стратегия воплощается в бизнес-плане.

.3 Функциональная стратегия, которая разрабатывается функциональным звеном предприятия на основе корпоративной деловой и стратегии. Целью функциональной стратегии является: распределение ресурсов функционального звена, поиск эффективного поведения в рамках общей стратегии;

.4 Опреационная стратегия - определяет как управлять ключевыми организационными звеньями, как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач;

. По характеру выделяются:

.1 Наступательная; данная стратегия предполагает стремление занять лидирующее положение в какой-либо сфере.

.2 Наступательно-оборонительная; данная стратегия предполагает стремление занятия лидирующего положения с одной стороны, и укрепления существующих позиций-с другой.

.3 Оборонительная. Оборонительная стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - связана с изменением продукта или рынка, не затрагивая отрасль, технологии (стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта).

2.      Стратегии интегрированного роста - расширение фирмы путем добавления новых структур, изменение положения фирмы внутри отрасли (стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции).

.        Стратегии диверсифицированного роста - реализуется тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли (стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации)

.        Стратегии сокращения - реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегрупперовке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда происходят изменения в экономике (стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов).

Стратегическое управление образовательными учреждениями по сравнению с коммерческими организациями имеет ряд концептуально важных особенностей, связанных со специфическими чертами и организационными особенностями образовательных организаций. В качестве основных характерных черт можно выделить особенности стратегических целей, специфические черты образовательного учреждения как организации, производящей продукцию с «особыми свойствами», широкое разнообразие стейкхолдеров и т. д. Это подчеркивает актуальность и важность разработки эффективного инструментария стратегического управления, наиболее полно учитывающего специфику образовательных учреждений, его интеграции в управленческую практику руководителей образовательных учреждений посредством применения современных технологий дополнительного образования.

На первый взгляд задача стратегического менеджмента - проведение изменений или управление развитием, и задача стратегического менеджмента образовательного учреждения - обеспечение надежности и воспроизводимости процессов управления, противоречивы. Однако этот конфликт исчезает, когда в блок стратегического менеджмента включается обязательная часть, связанная с установлением стратегических целей в области качества. Сегодня ясно, что образовательное учреждение должно разрабатывать и развивать стратегическое планирование, а также методы и приемы стратегического управления.

Стратегия образовательного учреждения - это средство определения целей и задач его развития на конкретный промежуток времени с учетом создавшихся макро- и микроэкономических условий. Процесс, при помощи которого определяется дальнейшее развитие образовательного учреждения исходя из поставленных целей, это и есть процесс стратегического планирования. Данный процесс основывается на системном анализе деятельности образовательного учреждения, оценке его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней среды и заканчивается разработкой плана стратегических мероприятий. Оптимальные форма, содержание, технология разработки стратегических планов образовательного учреждения все еще остаются предметом обсуждения и экспериментов.

Сегодня проблемными зонами современного управления образовательным учреждением остаются:

неспособность адаптировать структуры управления к изменившимся условиям;

преобладание задач оперативного управления над стратегическими задачам;

ориентация на достижение целей и задач краткосрочного периода;

отсутствие системы принятия управленческих решений на опережение, замедленная реакция на изменения во внешней среде;

нечеткость управленческих процедур;

«западание» ряда управленческих функций, таких как контроль, долгосрочное планирование, мотивация;

сосредоточенность на решении преимущественно внутренних задач, слабое взаимодействие с потребителями образовательных услуг по изучению их потребностей.

Вместе с тем существуют условия, создающие предпосылки для стратегического планирования в образовании:

накоплен опыт стратегического планирования в бизнес-организациях;

созданы прецеденты применения технологий стратегического планирования в управлении вузами.

Рациональное использование накопленного опыта разработки и реализации стратегий обеспечит образовательному учреждению ряд долгосрочных перспектив:

четкое позиционирование в образовательном пространстве;

консолидацию и координацию усилий разных субъектов, деятельность которых складывает работу образовательного учреждения;

видение перспективы и т.д.

Вместе с тем, необходимо видеть ряд трудностей, которые стоят сегодня перед управленческими командами, занимающимися технологиями стратегического планирования:

несформированность понятийного аппарата, характерная для многих руководителей образовательных учреждений, приводит к тому, что зачастую любой долгосрочный план называют стратегическим;

отсутствие позитивного опыта в области стратегического планирования развития ОУ;

незнание управленческих технологий стратегического планирования, особенно в области методов привлечения педагогического сообщества, анализа внешней и внутренней среды, и др.

непоследовательность подходов в стратегическом планировании (например, стратегия провозглашается, но не обеспечивается необходимой структурной перестройкой или реализация стратегии не обеспечивается системой мониторинга и поддержки);

отсутствие стратегической позиции у ряда руководителей - участников процесса стратегического планирования в силу загруженности текущей оперативной работой.

Модель стратегического управления в образовательном учреждении представлена компонентами: формирование системоценностных целей; стратегический анализ; стратегический выбор; реализация стратегии; оценка результатов (или стратегический контроллинг). Важная особенность стратегического управления заключается не только в наличии логической последовательности этапов, но и в существовании устойчивой обратной связи и соответственно обратного влияния каждого процесса на другие и на всю их совокупность.

. Формирование системоценностных целей. Цель в стратегическом управлении образовательным учреждением является системоценностным элементом, т.к. она является системообразующим элементом по отношению к системе стратегического управления и ценностным элементом организации, проявляющей к ней интерес.

Формирование системоценностных целей образовательного учреждения включает в себя выработку следующих целей:

удовлетворение потребностей заказчиков образовательных услуг;

развитие образовательного учреждения.

Как деятельность любой коммерческой организации, так и деятельность образовательного учреждения направлена на выполнение своего предназначения. Уникальность образовательных учреждений в сравнении с предприятиями и организациями материальной сферы производства заключается в наличии и служении общей социальной цели - формированию и развитию личности обучаемого. Деятельность современных школ, детских садов и других учреждений сферы образования подчинена выполнению своего предназначения: удовлетворению потребностей личности, общества, государства в формировании полноценного и полноправного человека и гражданина.

В качестве заказчиков могут выступать обучающиеся и их законные представители, общество, государство, организации и предприятия, педагоги и руководство самого образовательного учреждения.

П. Друкер считает, что «основа всех стратегий - исследования, исследования и еще раз исследования. Они требуют систематического изучения клиентов организации, их ценностей и потребительского поведения. Нужно ориентироваться не на свою продукцию, а на конечную цель - удовлетворенного потребителя».

Таким образом, результатом формирования системоценностных целей будет являться установленная образовательным учреждением цель как ориентир стратегических действий.

. Стратегический анализ. Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что 70% общих трудозатрат по разработке стратегии приходится именно на стратегический анализ. Хорошо проведенный управленческий анализ, который дает реальную оценку ресурсов и возможностей организации, является отправной точкой разработки стратегии.

Стратегический анализ предполагает установление и оценку стратегических факторов внешней и внутренней среды образовательного учреждения, способных повлиять на достижение цели, на процесс и результат развития (факторы положительной и отрицательной направленности).

Совершенно очевидно, если образовательное учреждение не имеет реальных внутренних сил реализации стратегии, не обладает необходимыми для этого ресурсами, то результаты недостижимы по объективным причинам.

Руководители учебных заведений изучают лучший отечественный и зарубежный опыт образовательных учреждений и пытаются адаптировать образцы успешной деятельности в своих организациях. Но при всей тщательности копирования опыта успешной школы это не дает аналогичного эффекта в другом образовательном учреждении. Директоров все больше волнует вопрос: почему при наличии схожих условий внешней среды и относительно равных материально технических, финансовых, кадровых ресурсах образовательные учреждения имеют совершенно разные результаты: одни становятся успешными, преуспевающими (в городе, регионе), а деятельность других определяется в категориях «функционирует». Почему лучшие образцы и хорошо зарекомендовавшая себя практика одних образовательных учреждений не могут быть перенесены на деятельность других?

Ответ на этот вопрос заключается в уникальности каждого образовательного учреждения: уникальна культура, которая объединяет педагогический коллектив; уникальны взаимоотношения с обучающимися и родителями; уникален руководитель организации, обладающий неповторимым набором качеств и свойств характера, определенными организаторскими способностями; уникальны взаимоотношения образовательного учреждения с внешней средой; уникальна технология распределения и использования наличных ресурсов.

Такая уникальность образовательного учреждения во многом объясняет сложность «клонирования» лучшего опыта на почву других образовательных учреждений. Уникальность образовательного учреждения определяет и неповторимость нововведения вне зависимости от общности вводимого новшества, и множество альтернатив развития процесса его реализации. Альтернативы развития могут затронуть содержание реализуемой стратегии, изменить сроки его освоения, трудозатраты.

Поэтому важнейшими составляющими стратегического управления развитием учреждения являются имеющиеся и доступные ресурсы, система управления, организационная культура и структура, персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Иными словами, стратегические действия по достижению целей осуществляются в соответствующей среде, которая определяется как стратегический контекст. Стратегический контекст связан с ответом на вопросы «где?» и «в каких условиях?» будет осуществляться развитие (как процесс), т.е. в какое именно образовательное учреждение и в какую именно внешнюю среду оно будет встраиваться. На этапе стратегического анализа осуществляются установление и оценка стратегического контекста (среды) развития.

Таким образом, результатом стратегического анализа будут являться оценка готовности и способности образовательного учреждения осуществить развитие; оценка стратегических факторов положительной и отрицательной направленности, определяющих возможность эффективного развития.

Результаты стратегического анализа могут потребовать уточнения заявленной цели. По полученным данным осуществляется постановка задач образовательного учреждения по освоению стратегии развития.

. Стратегический выбор. Важная особенность стратегического управления заключается в его ориентации на желаемые результаты, поэтому существует необходимость не только четкого определения целей, условий и необходимых ресурсов, но и путей их достижения.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться разными путями. Стратегический выбор предполагает формирование и оценку возможных сценариев развития организации и выбор лучшего из них, позволяющего, во-первых, максимально полно реализовать имеющийся потенциал и во-вторых, являющегося оптимальным для данного образовательного учреждения в свете установленных стратегических факторов и условий. Значительная роль на данном этапе отводится аналитической работе, в частности анализу и оценке возможных вариантов и их проверке на совместимость. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии.

Таким образом, результатом стратегического выбора будет являться разработанная стратегия развития общеобразовательного учреждения.

. Реализация стратегии. Собственно реализация стратегии осуществляется через разработку и исполнение программ, планов и проектов развития учреждения. По существу дальнейшая деятельность является связующим звеном стратегического и текущего управления, основой текущего управления и реализации стратегических решений. В системе стратегического управления развитием образовательного учреждения основная задача данного этапа состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии.

Результатом реализации стратегии будет являться результат, зафиксированный в установленных целях.

. Оценка результатов (или стратегический контроллинг). Стратегический контроллинг - это контроль и оценка выполнения запланированных действий, анализ достижения промежуточных и конечных целей.

Процесс реализации стратегии регулярно сопровождается проверкой правильности выбранного пути к достижению цели, в случае необходимости - очередным «запуском» описанного цикла стратегического управления.

Динамичная внешняя и внутренняя среда образовательного учреждения оказывает существенное влияние на всю организацию, поэтому на данном этапе осуществляется анализ соответствия между прогнозируемыми и реальными факторами и условиями, а выявленные отклонения являются сигналом для регулирования и корректировки планов, программ, проектов. Изменение факторов и условий может существенным образом повлиять на реализуемую стратегию развития учреждения и потребовать ее корректировки или даже пересмотра.

Результатом этапа стратегического контроллинга будет являться оценка соответствия полученных результатов (промежуточных и конечных) запланированным.

Таким образом, подводя итог вышеизложенному материалу можно сделать вывод, что стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Содержанием стратегического менеджмента являются: определение назначения и главных целей деятельности организации; анализ внешней среды; анализ ее внутренней обстановки; выбор и разработка стратегии; выбор степени интеграции и систем управления; управление комплексом «стратегия - структура - контроль»; определение нормативов поведения и политик организации в сферах ее деятельности; обеспечение обратной связи результатов и стратегии организации; совершенствование стратегии, структуры, управления.

Особенности стратегического менеджмента бюджетных учреждений в целом и общеобразовательных учреждений в частности связано со спецификой их деятельности. Главной целью этих организаций и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны государственных органов.

Решением проблем может стать развитие в образовательном учреждении научно-методического сопровождения и прикладного инструментария, основанного на фундаментальных идеях стратегического менеджмента, принципах системного проектирования и методах программно - целевого подхода.

.3 Зарубежный опыт стратегического менеджмента в системе образования

Сфера образования представляет собой сложную организационно-экономическую систему, стратегическое управление которой является крайне важной и достаточно сложной задачей. Для успешного развития в долгосрочной перспективе образовательные учреждения экономически развитых стран (Англия, Германия, США) и сфера образования в целом имеют четко сформулированную стратегию и обоснованные целевые показатели, а их системы планирования, управленческого учета и контроля направлены на достижение стратегических целей.

В настоящее время за рубежом особое значение приобретают вопросы стратегического управления общеобразовательными учреждениями, что объясняется следующими факторами:

повышение роли науки и образования в обеспечении национальной конкурентоспособности в долгосрочной перспективе;

динамичность современной образовательной среды, появление новых научных и образовательных направлений;

повышение сложности школьного управления, необходимость налаживания межобразовательных связей;

появление новых интегрированных образовательных учреждений, которые представляют собой научно-образовательные комплексы;

географическая распределенность многих учреждений образования.

Также следует отметить, что в настоящее время наблюдается тенденция к повышению самостоятельности общеобразовательных учреждений и их преобразованию в форму автономных образовательных учреждений. Такие учреждения отличаются не только большей финансовой самостоятельностью, но и большей ответственностью за результаты своей деятельности. Для этого уже есть серьезные предпосылки: во многих школах внебюджетные средства составляют существенную часть финансирования.

Все это ставит общеобразовательные учреждения за рубежом перед необходимостью повышения качества и эффективности управления, перехода к регулярному стратегическому менеджменту.

В российских общеобразовательных учреждениях в силу исторических причин до сих пор не получило столь же серьезного развития, как в зарубежных. Так, Е.А. Князев отмечает следующие особенности стратегического управления в российских школах:

стратегическое управление часто воспринимается как вынужденная обязанность, редко - как глубоко и полностью осмысленный выбор;

миссия школы не отражает её уникальность, является всеохватывающей и универсальной, часто сводится к стереотипам, лозунгам и штампам;

стратегия школы несфокусирована, размыта, вместо выбора «своего» направления развития отражает желание быть «всем и для всех»;

информационно-аналитическое обеспечение стратегического менеджмента носит фрагментарный, «любительский» характер, часто - отсутствует вообще;

специальные инструменты и техники стратегического управления, как правило, не применяются.

Поэтому существенную помощь общеобразовательным учреждениям может оказать опыт зарубежного стратегического управления, который может быть адаптирован с учетом специфики российских школ.

Все это предопределяет возможность эффективного применения в сфере российского общего образования современных методов и информационных систем управления - как для информационного обеспечения стратегического менеджмента, так и для информационной поддержки стейкхолдеров.

За долгую историю своего развития теория и практика управления породили целый ряд разнообразных подходов, методов и моделей, нацеленных на повышение эффективности управления и предусматривающих применение информационных технологий. В качестве примеров можно привести такие известные концепции, как управление ресурсами предприятия (ERP), управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) и управление цепочками поставок (SCM).

Рассмотрим вопросы применения BPM-систем в социальной сфере на примере органов управления сферой образования и крупных школ.

Комплекс мероприятий, направленных на построение BPM-систем в сфере образования, должен включать разработку концепции и детальной методологии управления (с учетом лучшей зарубежной практики и отечественных наработок), проектирование и создание информационных систем управления (на основе программного обеспечения, апробированного в сфере образования), а также непосредственное внедрение таких систем управления.

Примером применения BPM-решений для стратегического управления сферой образования на уровне министерства может служить опыт Министерства образования Чили, где внедрена и успешно используется управленческая методология Balanced Scorecard, а для информационной поддержки стратегического управления применяется информационная система Oracle Hyperion Performance Scorecard. Внедрение системы позволило создать развернутую систему целевых индикаторов, включающую показатели как национального, так и регионального уровней, а также организовать ежеквартальный сбор фактических данных, позволяющих оценивать успешность развития образовательной отрасли. Это дало возможность повысить прозрачность процессов управления, создать обоснованную систему делегирования полномочий и ответственности, а также организовать поддержку корректировочных управленческих решений.

Применение BPM-систем также позволяет существенно усовершенствовать стратегическое управление общеобразовательными учреждениями, что подтверждается международной практикой. Приведем несколько примеров:

Управление общеобразовательными учреждениями Англии - является пользователем решений Hyperion с 1995 года. Одна из задач - бюджетное планирование, которое реализуется на основе программного обеспечения Oracle Hyperion Planning. Бюджетные данные поступают в систему из более чем 35 отдельных структурных единиц, при этом бюджетная модель содержит более 40000 центров затрат и около 10000 бюджетных показателей. Помимо приложения для бюджетирования, управлениет использует ряд систем бизнес-интеллекта, а также решение для синхронизации метаданных.

Управление общеобразовательными учреждениями США - успешно применяет финансовые приложения. Система Oracle Hyperion Strategic Finance обеспечивает прогноз показателей балансового отчета и отчета о прибылях и убытках на 10 лет, а также планирование привлечения инвестиций. Система Oracle Hyperion Financial Management используется для формирования и анализа финансовой отчетности учреждений образования, а также для синхронизации данных финансовой системы и ERP-системы PeopleSoft.

Список примеров успешного использования систем управления эффективностью в зарубежных учреждениях образования можно продолжить. Однако в российских учреждениях такие решения, к сожалению, пока не применяются.

Часто в качестве причины называют недостаточное финансирование проектов развития российских общеобразовательных учреждений.

Разумеется, слепо копировать зарубежный опыт информатизации стратегического управления не следует, но его изучение и осмысление может принести большую пользу.

По-видимому, уже в ближайшее время в российской сфере образования будут эффективно применяться и современные методы стратегического управления, и соответствующие информационные системы.

кадетский корпус стратегия образование

2. Основные аспекты разработки и реализации стратегии развития ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус».

.1 Анализ среды ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус»

Многовековая история свидетельствует, что могущество и безопасность Российского государства во многом определяется крепостью его армии и флота. Геополитическое положение России ставит нашу страну перед очевидным фактом, либо мы сможем воспитать поколение стремящиеся сохранить, защитить и всецело развивать свою страну, либо наше Отечество постоянно будет пребывать в состоянии кризиса. Поэтому вопрос формирования, образования и воспитания нового поколения является приоритетным для государства.

Российское офицерство всегда считалось цветом нации. Почти три века насчитывает русская военная школа. Впитав в себя лучшие традиции военно-педагогической мысли, она на протяжении столетий была эталоном военного воспитания и образования. Питомцами российских военно-учебных заведений были государственные деятели и известные ученые, полководцы и мастера культуры. Славные победы русского оружия, достижения отечественной военной науки - все это плоды национальной системы военного образования.

Подготовка военных кадров является важнейшей функцией государства, так как от уровня профессионализма офицерского состава зависит боеспособность армии и защита суверенитета страны. Именно государство рассматривается народом, как самый мощный организатор обеспечения безопасности истории, культуры и традиций страны.

С ХVIII века в России создавалась система военного образования, ориентированная не только на подготовку офицерского состава, но на воспитание людей искренне преданных своей стране и готовых служить ей как на гражданском, так и на военном поприще.

Система военного образования в России начиналась с военных школ, раскрылась в создании кадетских корпусов, военных гимназий, юнкерских училищ, суворовских и нахимовских училищ Советского Союза и вновь получила ещё один этап своего развития в возрождённых кадетских корпусах ХХI века.

В конце ХХ в. в Москве вновь были сформированы кадетские школы - интернаты, для которых наиболее важен опыт, накопленный за многолетнюю деятельность дореволюционных кадетских корпусов, поскольку это позволит значительно обогатить современное начальное военное образование.

Кадетские корпуса - интересная страничка в истории отечественной системы образования. Поскольку кадетские корпуса изначально были задуманы как заведения для подготовки высококультурных граждан, пригодных к служению, как на военном, так и на гражданском поприще в них был накоплен значительный педагогический опыт, который очень важен на современном этапе развития военно-патриотического воспитания в России.

Говоря о модернизации образования, Президент России указывал на необходимость «воспитания новых кадров» для страны и подчеркивал, что благодаря этой модернизации «мы измениться должны сами». Кадетский корпус - тот тип учебного учреждения, нацеленный на потребности общества в 21 веке, когда концентрированно ведется воспитание и обучение, когда дети находятся круглосуточно под контролем, что помогает их отторгнуть от влияния улицы, и более организованно и полно вовлечь в процесс новой системы национального воспитания и образования, от которого в значительной мере зависит будущее России.

Что дает кадетское образование государству?

. Это подготовка грамотно обученного мобилизационного ресурса страны;

. Переход на годичную систему прохождения военной службы по призыву привел к ряду трудностей с подготовкой солдат. А кадетские корпуса, где воспитанники носят военную форму, живут по военному укладу и обучаются военному делу, уже готовы к вооруженной защите страны. Победа в войне достается тому, у кого на защиту Отечества встает весь народ, а народ к этому должен быть подготовлен.

В Советском Союзе система массовой подготовки к вооруженной защите родины была четко отработана, однако сегодня она утрачена. Сегодня задачи подготовки к вооруженной защите Родины успешно решают, на мой взгляд, кадетские корпуса.

Важным моментом является возможность получения выпускниками кадетских корпусов соответствующего документа об образовании по специальности младшего командира (сержанта) или младшего специалиста государственных Учреждений гражданской службы (медсестра, повар, швея) и т. д. Это, конечно, внесет весомый вклад в дело создания вооруженных сил Российской Федерации на контрактной основе.

)   Во время обязательных летних практических занятий (войсковых стажировок) можно подготовить специалистов по многим военным специальностям. А при прохождении приписного освидетельствования в военкоматах делать в личных делах кадет особую отметку о том, что кадет обучен владению оружием, умеет пользоваться индивидуальными средствами защиты, может оказывать первую медицинскую помощь, имеет строевые навыки и навыки несения службы.

2)      Во все времена выдающиеся государственные деятели обращали взоры к молодому поколению. Они понимали, что успех задуманного дела во многом будет зависеть от подготовки преданных делу патриотически настроенных «государевых» людей. И кадетам, следственно, нужна система воспитания и образования, способная готовить для всего общества профессиональные кадры, преданные делу служения Отечеству и кадеты должны стать будущей элитой нашего общества. Исторически Россия никогда не решала вопрос подготовки своей элиты на принципах и основах рынка, а всегда и только - на принципах служения общему делу.

Государство должно обратить должное внимание на кадет, позвать их за собой, определить ясные и четкие ориентиры. И тогда получит профессионально преданных делу, грамотных управленцев.

Однако есть проблемы, с которыми на сегодня сталкиваются кадетские корпуса, тормозящие развитие кадетского образования и воспитания:

)   Отсутствие централизованного руководства образованием в масштабах страны;

руководству страны должно быть не безразлично, в чьих руках находится управление военной подготовкой молодежи. Это огромная сила, и не дай бог, если она будет неразумной. Как готовить офицеров-воспитателей для кадетских корпусов, из какой категории специалистов, кто должен быть директором.

)   Нужно четко определиться, по каким программам нужно готовить молодежь в кадетском корпусе;

нужна единая государственная программа обучения и воспитания кадет и учебники по курсам кадетских компонентов. Нужны единые типовые образовательные программы с кадетским компонентом, единые специальные учебники по курсам кадетского компонента, учебно-методическая литература по обучению и воспитанию кадет. Нет нужной современной нормативно-правовой базы.

Вообще-то кадетские корпуса создавались для воспитания мальчиков - будущих мужчин.

)   Настало время, следуя традициям российской истории, подумать не на словах, а на деле о конкретном попечительстве над кадетскими корпусами со стороны Правительства РФ и даже Президента, только тогда кадетское образование получит должное развитие.

ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус» ориентирован на обучение и воспитание учащихся, а также развитие их физиологических, психологических, интеллектуальных особенностей, образовательных потребностей, с учетом их возможностей, личностных склонностей, способностей. Каждый учитель способствует становлению учащегося как будущего члена развивающегося общества, так как основу качественной определенности современного человека составляют инициатива, деловитость, предприимчивость, стремление к инновациям и поиск возможности реализовать собственный творческий потенциал. Это достигается путем создания благоприятных условий для общеобразовательного, умственного, нравственного и физического развития каждого учащегося.

Управление школой осуществляется на основе демократии, гласности, самоуправления. Стратегическое руководство образовательной политикой принадлежит выборному представительному органу - Попечительскому Совету школы. Непосредственное управление педагогическим процессом реализует директор школы и его заместители по учебной, методической, воспитательной и хозяйственной части.

Областное государственное образовательное учреждение Кадетская школа-интернат «Колпашевский кадетский корпус» создано на основании приказа Департамента общего образования Томской области от 26.032008года № 376 в результате реорганизации Колпашевской санаторной школы-интерната.

Открытие состоялось 11 ноября 2008 года.

Учредителем является Департамент общего образования Томской области.

Кадетская школа-интернат лицензирована 21.08.08 №258801

Директор: Людмила Георгиевна Евсеенко

Здание введено в эксплуатацию в 1971 году. Проектная наполняемость: по лицензии -80 человек. Фактически -84.

Устав кадетской школы-интерната зарегистрирован 16.06.08. приказом № 874.

Центральной задачей педагогического коллектива школы является проектирование модели современного кадетского образования, ориентированного на формирование выпускника, для которого ценностью является служение Отечеству на гражданском или военном поприще.

Современное кадетское образование предполагает синтез двух направлений.

Первое - обеспечение высококачественного общего образования: стране необходимы грамотные, инициативные, компетентные выпускники, способные решать актуальные стратегические задачи развития, которые стоят перед регионами и Россией в целом.

Второе - военно-патриотическое воспитание на основе освоения культурной традиции служения Отечеству на военном и гражданском поприще. На современном этапе развития России требуются граждане с высоким чувством долга, нравственности и ответственности перед Родиной.

Таблица 2.1.1

Характеристика педагогического состава

Средний возраст педагогов 36 лет

Таблица 2.1.2

Данные о составе администрации учреждения

Имеют:

высшую квалификационную категорию - 5 чел.

первую квалификационную категорию - 4 чел.

правительственные награды - 1чел.

почетные звания: «Заслуженный учитель Российской Федерации» - 1чел.

отраслевые награды - 1чел.

Кадровые ресурсы

Количество административных работников - 6

Количество вспомогательного персонала (не педагогов) - 46

Общее количество педагогических работников:22 чел., из них совместителей: - 3 чел.

Анализ ресурса

Сформированный педагогический коллектив образовательного учреждения, позитивно настроен и готов к внедрению новых подходов и прогрессивных педагогических технологий. Большинство учителей являются активными носителями общей культуры «кругозорного» уровня, это важный ресурс школы, он создает предпосылки перехода к «надпредметным» моделям преподавания. Коллектив постоянно работает над обновлением содержания образования. Этому способствует система методической работы, направленная на теоретическое и практическое овладение педагогами новыми технологиями.

Все педагоги ОУ повышают свой профессиональный уровень через самообразование, участие в работе методических объединений и курсовую подготовку в ТОИПКРО.

Таблица 2.1.3

Контингент обучающихся

Таблица 2.1.4

В школе обучаются дети из Колпашева и из районов Томской области

Рисунок 1 к таблице 2.1.4.

Рисунок 1. Социальный статус семей

Здание школы - четырёхэтажное, кирпичное. На первом этаже кабинеты администрации, бухгалтерия, столовая. На втором этаже учебные кабинеты. Третий и четвёртый этажи - спальные комнаты.

В школе имеются кабинет русского языка, кабинеты: математики и физики с лаборантской, биологии и химии с лаборантской, информатики, истории и географии, 2 кабинета иностранного языка, библиотека. Имеется тренажёрный зал, стадион.

В отдельных зданиях находятся медицинский блок, мастерские, банно-прачечный комплекс. Очень осложняет учебный процесс отсутствие спортивного зала.

Техническое состояние школы - удовлетворительное.

Таблица 2.1.5

Наличие технических средств обучения

Материально-техническая база в целом удовлетворяет потребностям функционирования школы, но недостаточна в оснащении современными учебно-наглядными пособиями по биологии, лабораторным, спортивным оборудованием, компьютерами (в управлении), информационными, мультимедийными и медиаресурсами, аудио и видеотехникой.

Общий фонд библиотеки - книга, из них - учебники. Недостаточно справочной, энциклопедической литературы, периодических изданий, методической и дополнительной литературы. Обеспеченность учебниками по основным предметам 98%, но не хватает учебников на каждого ученика по 1-2. Школе необходимо разработать программу комплектования учебников на ближайшие 3-5 лет, обеспечив стандарт процесса и преемственность единых содержательных линий.

Социальные партнеры школы:

Центр социальной поддержки населения и служба занятости (трудоустройство подростков в период летнего отдыха).

Центр «Семья» (методическая помощь в вопросах работы с семьей, профилактическая работа употребления ПАВ).

Органы здравоохранения (проведение медицинских осмотров).

Органы опеки и попечительства (сопровождение несовершеннолетних, оставшихся без попечения родителей).

Учреждения дополнительного образования (расширение спектра образовательных услуг).

Правоохранительные органы (воспитательная, профилактическая работа).

1. Молодёжный центр при районной администрации

. Совет ветеранов

. Совет воинов-интернационалистов

. Военный комиссариат города

. Кадетские корпуса г. Томска и Северска

. Районное отделение МЧС

. Музыкальная школа

. Детский юношеский центр

. Детский эколого-биологический центр

. Детская спортивная школа

.Районный краеведческий музей и музеи школ города

. Библиотеки города Колпашева

. ДК «Рыбник»

. Городские общеобразовательные школы.

. Роспотребнадзор

. МУЗ ЦРБ

. КДН, ГИБДД

. Центр «Семья»

. СМИ

Необходимость разработки стратегии развития модели школы нового типа с профессиональной ориентацией в современных условиях определяются из анализа как внешних, так и внутренних факторов.

I. Анализ внешних факторов

Стратегия модернизации образования, одобренная Правительством РФ, ставит для общего образования новые ориентиры в образовательных целях школы. Эта стратегия модернизации задает новые требования к ступеням школьного образования в целом:

четырехлетняя начальная школа;

относительная завершенность общего образования в основной школе;

возможность индивидуального выбора профиля учащимися на старшей ступени школы.

Существующие сегодня традиционные для массовой школы модели организации образовательного процесса на различных ступенях общего образования нуждаются в существенной модернизации, поскольку от них в огромной степени зависит целостное обновление содержания образования, получение школьниками нового опыта, адекватного современным требованиям опыта жизни.

Смена парадигмы образования от традиционной к личностно - ориентированной, переход образования на государственные стандарты требуют от школы совершенствование, изменения от педагогов - становление его как профессионала, глубоко знающего свой предмет и легко ориентирующегося в инновациях, психологических процессах, владеющего разными технологиями преподавания своего предмета.

Существующие проблемы школы следующие:

падение доходов населения;

усиление конкуренции;

снижение численности обучающихся;

сохраняется чисто формальная ориентация образования, отсутствует выраженная направленность на развитие ребенка;

слабая практическая и деятельностная направленность образовательного процесса;

недостаточность школьных форм социализации для решения индивидуальных задач взросления, отсутствие возможностей самоорганизации, самостоятельного и коллективного социального действия подростков в школе.

Исходя из анализа данных факторов, можно считать необходимым:

выработку и реализацию качественно нового, личностного и развивающе-ориентированного образования на основе сохранения и поддержки индивидуальности ребенка;

создание условий для предметно - нравственной среды, стимулирующей коммуникативную, познавательную, физическую и другие виды активности ребенка - организованную в зависимости от возрастной специфики его развития;

интенсивное включение в образовательный процесс школы возможностей дополнительного образования (кружки, секции);

создание условий и механизмов внутри школы для продолжения деятельности детских, общественных организаций, ученического самоуправления;

формирование устойчивости к асоциальным влияниям, к возникновению вредных привычек и неадекватных способов поведения;

создание условий для осознанного выбора каждым учащимся своей образовательной траектории.

II. Анализ внутренних факторов.

Положительным в работе школы являются следующие моменты:

достаточно высокий и стабильный кадровый потенциал;

система работы с родителями, поддержка ими инновационных процессов в школе;

стабильная работа ученического самоуправления;

система и координация деятельностью всех структур коллектива администрацией школы;

соблюдение прав и свобод участников образовательного процесса;

организация на базе школы заочно-дистанционного обучения учащихся III ступени и выпускников школы в колледже при Институте социальных и гуманитарных знаний.

создание условий для проведения с учащимися элективных курсов.

круглосуточное пребывание обучающихся в школе и полное государственное обеспечение;

Эти факторы позволяют выйти школе на более высокую ступень - создание модели школы нового типа с профессиональной ориентацией в современных условиях, где в основе лежит личностно-ориентированный подход к ребенку.

Вместе с тем анализ внутренних факторов позволяет выявить и недостатки:

удаленность от областного центра;

недостаточная материально - техническая база;

кадры;

отсутствие спортивного зала;

проблемы с набором детей;

снижение творческой активности учащихся;

низкая мотивация учащихся к обучению, нежелание учится, особенно в основной школе из-за строгого режима;

самоустранение родителей от воспитания своих детей, перекладывание все только на школу;

Для решения указанных проблем необходимо ввести два стандарта содержания образования. Это стандарт обязательной общеобразовательной подготовки, которого должен достичь каждый школьник - «ученик должен» и стандарт повышенной подготовки, который может выбрать для себя интересующийся способный ученик - «ученик может».

Организация учебно-воспитательного процесса, основанного на дифференциации, предполагает:

. Воспитание индивидуальности - создание условий для выбора содержания учебного материала в соответствии с собственными интересами личности, своими возможностями.

. Воспроизводство и рост интеллектуального потенциала социума - использование возможностей каждого члена социума для максимального развития его интеллектуального и творческого потенциала, последующего профессионального самоопределения.

. Для наполняемости ОУ организовывать набор обучающихся из других районов области.

Все выявленные в ходе анализа проблемы влияют на качество образования выпускников, их адаптацию к современной социальной среде.

С другой стороны, школа не обеспечивает полностью противоречия между массовым характером обучения и индивидуальным способом усвоения знаний.

В связи со всем вышесказанным необходимо и приемлемо создание модели школы нового типа с профессиональной ориентацией в современных условиях.

.2 Выбор стратегии развития ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус»

Для улучшения состояния работы ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус» я предлагаю рассмотреть функциональную стратегию, которую возможно применить исходя из современного состояния образовательного учреждения. Однако каждое образовательное учреждение является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, организации, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

·     стратегия маркетинга;

·              кадровая стратегия;

·              финансовая стратегия;

·              стратегия инноваций;

·              стратегия производства;

·              стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий образовательного учреждения определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство учреждения.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии образовательного учреждения.

. Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке образовательных услуг, руководствуясь которым образовательное учреждение выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств ( в ОУ реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей образовательного учреждения.

. Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами образовательного учреждения. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты. Финансовая стратегия нацелена на достижение положительных финансовых результатов деятельности образовательного учреждения. Основные принципы процесса формирования финансовой стратегии образовательного учреждения - научная обоснованность; оптимальность или внутренняя сбалансированность; согласованность с общей его стратегией. Поскольку финансовая деятельность учреждения развивается в соответствии с законом развития социально-экономических систем, то необходимо учитывать при формировании стратегических направлений ее развития такие специфические принципы инерционности развития, эластичности, непрерывности процесса, пропорциональности и стабилизации.

Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целью в данном случае может быть: обеспечение финансовой стабильности образовательного учреждения в обозримом будущем.

. Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс новых научных , технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности образовательного учреждения , и устойчивость его развитие.

. Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие образовательного учреждения. Для того, чтобы реализовать цели, обеспечить конкурентоспособность услуг и тем самым добиться успеха, необходимо грамотно и эффективно организовать работу всех структур.

. Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ образовательного учреждения, к которому необходимо стремиться.

Анализ практики позволяет выделить три основных типа стратегии развития школ.

Первый тип стратегии, называемый стратегией локальных изменений, предусматривает параллельное улучшение, рационализацию, обновление деятельности каких-то отдельных участков жизнедеятельности школы. Эти изменения осуществляются независимо друг от друга по своим планам и предполагают достижение частных результатов, которые в совокупности позволят школе сделать шаг вперед. Примером этого может служить проведение одновременно нескольких экспериментов по освоению новых методик или программ преподавания отдельных предметов.

Второй тип стратегии, называемый в литературе стратегией модульных изменений, предполагает осуществление нескольких комплексных нововведений, которые, однако, не связываются между собой, хотя внутри модуля могут координироваться действия многих исполнителей. Эта стратегия имеет место, например, когда в начальной школе осваивается какая-то новая педагогическая система (Занкова, Давыдова-Эльконина и пр.), в среднем звене реконструируется преподавание предметов естественно-научного цикла(но без связи с тем, что делается в начальной школе), а в старшем звене вводится преподавание основ экономики, и углубленное изучение каких-то предметов также без связи с изменениями в предыдущих звеньях.

Программа как инструмент управления нужна далеко не всегда.

Она нужна:

когда руководитель хочет получить максимально полезный результат при минимально необходимых затратах;

когда достижение конечного результата зависит от согласованной, скоординированной работы многих людей;

когда внутренние или внешние условия деятельности нестабильны и управление должно иметь высокую чувствительность к угрозам;

при системной перестройке.

Также в рамках развития стратегии образовательного учреждения необходимо учитывать следующие концепции:

I. Концепция желаемого будущего состояния школы

Переходные периоды в жизни общества способствуют «всплеску» инновационной деятельности в образовании. В связи этим в образовательных учреждениях организуются инновационные площадки. Их цель не только поиск новых дидактических средств обучения, методов и приёмов воспитания, но и преобразование социально-культурных связей образовательного учреждения, улучшение материальных условий его функционирования и развития. Речь идет о воспитании гражданина правового демократического государство. Качества личности, к воспитанию и самовоспитанию на которых цивилизованный рынок предъявляет повышенные требования, - это: порядочность; предприимчивость и деловитость; достоинство и личная ответственность; компетентность и профессиональная мобильность; психическая и физическая готовность к интенсивному труду.

Концепция как общий образ школы возникает при анализе социального заказа, существующей ситуации в школе, то есть выявления потенциальных «факторов роста», «факторов развития», которые уже на сегодняшний момент имеются в школе:

) неплохой кадровый потенциал, обладающий необходимым уровнем преподавания и способный к творческой поисковой работе;

) определенный контингент учащихся;

) сложившиеся традиции в обучении, развитии и воспитания учащихся в течение трех лет.

Эти факторы развития могут служить стартовой площадкой для формирования модели школы нового типа с профессиональной ориентацией в современных условиях. Целью, которого является овладение основными навыками образовательной и профессиональной деятельности через самопознание, самосовершенствование к самоопределению (развитие и самореализация личности), взаимосвязь общего и профессионального образования. Главные ориентиры воспитания, общечеловеческие ценности.

Кадетскую школу мы видим как центр гражданско-патриотического и нравственного воспитания, где будет происходить гармоничное развитие личности.

Это подразумевает реализацию следующих целевых установок в учебно-воспитательной системе образовательного учреждения: создание определенных условий для формирования духовных запросов и потребностей кадет и их родителей, позволяющих ему не только адаптироваться в окружающем его конфликтном мире, но и найти ценностные ориентиры, определяющие его соответствующий образовательный уровень, духовный облик, бескорыстное и ответственное отношение к жизни - позитивное отношение к самому себе, окружающим людям, природе, обществу в целом.

Актуальность работы в этом направлении обусловлена сложностью социокультурной обстановки, сложившейся в последние годы в современном обществе.

Она характеризуется снижением общекультурного уровня жизни населения, размыванием духовно-нравственных ориентиров в формировании личности школьников, отходом от традиций сохранения и приумножения отечественной культуры и искусства, что настоятельно требует поиска такого содержания учебно-воспитательного процесса, в котором основной акцент будет поставлен на развитие личности ребенка.

Направления гуманизации общего образования России потребовали от педагогического коллектива образовательного учреждения разработки такой модели образовательно-воспитательного процесса, в котором органично соединились бы идеи:

·   расширения функций преподавания предметов гуманитарно-эстетического цикла, естественно-математического.

·        создания воспитательной системы школы, в которой нравственность, гражданственность, патриотизм определяли бы перспективу ее развития.

Реализация цели воспитания в данной концепции происходит в процессе активного освоения духовных и культурных ценностей предшествующих поколений, бережного отношения к отечественной культуре, развития способов продуктивной творческой деятельности, независимо от того, в какой сфере жизнедеятельности человеческого общества после окончания школы будет самосовершенствоваться и развиваться ученик.

Задачи школы:

. Выявление наиболее одаренных и заинтересованных в учебе детей, предоставление оптимальных возможностей для разностороннего развития учащихся, раскрытие их способностей и реализация индивидуальных творческих запросов.

. Добиваться глубоких и прочных знаний, отвечающих современным требованиям общественного и научно-технического прогресса на основе индивидуализации, интеграции, экологизации и гуманизации процесса обучения.

. Обеспечить разностороннее развитие учащихся, их эстетическое и физическое воспитание, постановку трудового воспитания в соответствии с профилем школы и подготовку к активной трудовой и общественной деятельности.

. Осуществлять нравственное воспитание, руководствуясь общечеловеческими принципами.

. Обеспечить получение учащимися базового среднего образования.

. Обеспечить получение наиболее способными и заинтересованными в учебе детьми дополнительного образования.

. Осуществлять апробацию различных вариантов учебных планов, графиков, программ.

. Внедрять в учебный процесс передовые технологии обучения и воспитания.

. Организовать правил дорожного движения.

. Организовать обучение по программам начального профессионального обучения профессии: «Программист», «Водитель», «Медсестра».

. Овладение навыками научной работы, привитие вкуса к познанию и творческому поиску.

. Осуществление фундаментальной подготовки учащихся в ВУЗы.

. Формирование потребности в саморазвитии и самообразовании.

. Совершенствование социальных прав защиты детей.

Концепция обучения - воспитывающая, в основе которой:

овладение школьниками культуры ценностных ориентаций, взаимоотношений, общения;

социальная адаптация учеников в реальной жизни;

психологическая коррекция, снятие трудностей обучения, общения, взаимоотношений в процессе учебной деятельности.

В основу организации жизнедеятельности школы должны быть заложены следующие принципы:

. Принцип личностного подхода. Согласно современным представлениям, его основными сторонами являются:

ценность личности, заключающаяся в самоценности ребенка;

уникальности личности, состоящая в признании индивидуальности каждого ребенка;

приоритет личностного развития, когда обучение выступает не как самоцель, а как средство развития личности каждого индивидума;

субъективность учебно-воспитательного процесса, ориентация на внутреннюю мотивацию обучения и свободу выбора ребенком сфер приложения сил в организации школьной жизни;

самореализация - раскрытие и развитие природных возможностей, задатков, способностей, потребностей и склонностей;

социализация - осознание и освоение человеком современных культурных ценностей, знаний, форм бытовой, экономической, социальной, духовной жизни; адаптация к существующим в обществе правилам и нормам жизни;

индивидуализация - развитие и продуктивно - творческое индивидуально - неповторимого потенциала личности.

. Принцип реальности предполагает тесную координацию целей и направлений воспитания и обучения с объективными тенденциями развития жизни общества, развития у учащихся качеств, которые позволяют ей успешно адаптироваться к трудностям и противоречиям современной жизни.

В этой связи особое значение приобретают воспитание правовой и политической культуры личности на основе знания современного законодательного процесса, государственного устройства общества, конституционных прав, свобод и обязанностей.

. Принцип гуманности, предполагающий:

создание в школе атмосферы заботы о здоровье и благополучии, уважения чести и достоинства личности ребенка, педагога;

формирование в школе действенной альтернативы тем тенденциям развития современной цивилизации в целом и российского общества в частности, которые разрушают человеческую личность (обстановка нетерпимости, насилия, экстремизм, жестокость, грубость, хамство, несправедливость в отношениях между личностями, народами, нациями);

развитие таких ценностей и приоритетов, как сохранение и развитие жизни на Земле, разумное отношение к природным богатствам города и области;

формирование человеческих взаимоотношений на основе дружелюбия, доброжелательности, национального согласия, сотрудничества, взаимной помощи, заботы и ответственности, справедливости, правдивости, честности, совестливости, порядочности;

создание действенной службы социально - педагогической и психологической помощи школьникам.

. Принцип демократичности, предполагающий организацию всей школьной деятельности на основе подходов, противоположных авторитарности, бюрократии, с одной стороны, и анархической вседозволенности - с другой, реализуется в системе обучения и воспитания через:

разработку системы локальных актов, определяющих содержание, цели, по определенным направлениям деятельности в школе;

создание отношение в коллективе, на основе взаимного уважения прав и свобод учителей, учеников, родителей;

разработка и внедрение в школе ученического самоуправления, кодексов, уставов и правил поведения, устанавливающих взаимную ответственность членов коллектива в осуществлении личных прав и свобод;

развитие коллективных и коллегиальных начал управления и самоуправления школой с равноправным участием педагогов, родителей, учащихся; постепенная передача полномочий администрации и педагогического коллектива детскому коллективу в работе по организации жизни школы, класса;

развитие гражданской инициативы, приобретение практического опыта участия в современных демократических процессах.

. Принцип научности, предполагающий:

развитие у учащихся современного научного мировоззрения, понимание места и роли человека в мире, в обществе;

постоянное обновление содержания учебных программ и пособий, введение в региональный и школьный компоненты современных предметов;

создание эффективной системы научно - методического информирования педагогов, постоянного повышения уровня их научной эрудиции и культуры, профессиональной компетенции.

. Принцип природосообразности предполагает, что оно основывается на научном понимании взаимосвязи природных и социокультурных процессов; что учащихся обучают и воспитывают сообразно их полу, возрасту, формируют у них ответственность за развитие самих себя.

. Принцип эффективности социального взаимодействия предполагает формирование навыков социальной адаптации, самореализации.

II. Концепция модельного представление школы

Кадетская школа - это массовое среднее общеобразовательное учреждение, обеспечивающее эффективное физическое развитие ребенка, обладающее своей системой воспитания гуманистического типа, с сетью кружков и секций во вторую смену, позволяющим школьнику найти себе занятие здесь по своим интересам, с профильными курсами на III ступени, где освоение общеобразовательных учебных курсов происходит по классам (в постоянных одновозрастных коллективах), а освоение профильных и элективных курсов проходит во временных смешанных разновозрастных коллективах (РВК), состоящих одновременно из учащихся 9-ых, 10-ых и 11-ых классов.

Модель развития и функционирования учебно-воспитательной системы школы базируется на следующей гипотезе:

реализация целевых установок учебно-воспитательной системы возможно в том случае, если:

·        содержание учебно-воспитательной системы будет базироваться на современных достижениях науки и практики в области воспитания;

·        технологии учебно-воспитательной работы будут учитывать потребности учащихся, семьи, школы в формировании способов деятельности, направленных на адаптацию школьников к условиям современной жизни.

В учебно-воспитательной работе школы органично решаются следующие задачи:

·   формирование духовно развитой, творчески одаренной и высоко образованной личности школьника на основе комплексного использования различных направлений учебно-воспитательной работы;

·        поиск нового содержания и технологии воспитания кадетов на основе усиления роли культуры, приемов и способов индивидуального освоения учащимися творческой деятельности;

·        разработка системы взаимодействия содержания учебных предметов, предметов дополнительного образования, системы учебно-воспитательной работы, социума в реализации целевой установки учебно-воспитательной системы;

·        учет специфики деятельности образовательного учреждения, функционирующего в рамках школы круглосуточного пребывания с кадетским компонентом содержания образования;

·        более углубленное изучение предметов по выбору учащихся;

·        создание благоприятной образовательной и нравственной среды на основе интеграции усилий школы, семьи, общественности;

·        разработка модели управленческих решений школы,

повышения профессиональной компетенции педагогических кадров на основе инновационных способов деятельности, а также обобщения, систематизации и распространения передового педагогического опыта.

Поскольку одним из приоритетных направлений образовательной политики школы является создание условий для воспитания социально активной культурной личности молодого человека, способной далее продолжить свое образование или приступить к работе на благо общества, то в организации образовательного процесса образовательного учреждения будут учитываться все возможные, познавательные интересы и склонности учащихся.

При этом основное усилие педколлектива будет направлено на сочетание общего и дополнительного образования, широким использованием при этом возможностей школы круглосуточного пребывания и кадетского компонента содержания образования.

Миссия школы заключается в создании такого образовательного процесса, продуктом которого будет личность образованного, культурного, социально активного человека, патриота и гражданина. Образовательная подготовка выпускника будет осуществляться посредством интегрированного подхода общего и дополнительного образования, а также профильной подготовки учащихся.

Основная ценность современного образования определена в стратегии развития не столько как сумма знаний, которую приобретает в стенах образовательного учреждения ученик, сколько его компетентность в различных видах деятельности.

Конечный результат работы кадетского корпуса - это выпускник-патриот с активной гражданской позицией, культурно-просвещенный, нравственно-зрелый, способный к созиданию.

.3 Условия реализации стратегии развития ОГКОУ КШИ «Колпашевского кадетского корпуса»

Исходя из поставленной цели, для достижения оптимального результата необходимо вести работу по следующим направлениям:

Кадры

Создание условий для творческой работы и для роста профессионального мастерства учителей через курсовую и межкурсовую переподготовку.

Совершенствование системы поощрения творчески активно работающих сотрудников.

Создание комфортных здоровьесберегающих условий для повышения профессионального мастерства, через обеспечение оптимальной нагрузки, совершенствование методической работы.

создание психологических комфортных условий;

формирование нового профессионального мышления.

Материально - техническая база

Совершенствование качества системы образования, оснащение кабинетов наглядными, раздаточными, дидактическими материалами, пособиями и другими интерактивными средствами.

Систематизирование работы методической службы, ознакомление учителей новейшей литературой, методическими пособиями, разработками, технологиями.

Оснащение школьных мастерских новым оборудованием.

Оптимальная организация учебно-воспитательного процесса

Совершенствование учебных планов и программ по предметам.

Инновационные программы:

Программа использования проектных и исследовательских методов обучения

Программа формирования культуры здоровья обучающихся

Программа воспитания «Я - гражданин»

Программа управления качеством образовательного процесса.

Программа формирования персональных портфолио учащихся и педагогов.

Программа повышения квалификации педагогического персонала школы.

Развитие взаимодействия учебных дисциплин на основе межпредметных связей.

Осуществление целостной системы развития национального самосознания учащихся на базе языковой национальной среды, методом «погружения» в культурную национальную среду.

Формирование у обучающихся понимания многообразия, взаимовлияния и взаимостимулирования развития разных культур народов, населяющих территории России и всего мира через национальные традиции, обычаи народов в соответствии с Законом РФ.

Возрождение традиции общественного воспитания, нравственного кодекса, национальной педагогики, учитывая историко-культурное своеобразие региона, его определенных социально-экономических условий.

Создание наиболее благоприятных условий по удовлетворению потребностей личности в образовательной подготовке, получении знаний, необходимых для экономического и социального развития, а также индивидуального и культурного самовыражения личности в обществе.

Формирование физически здоровой личности.

Укрепление физического, психологического и духовного здоровья учащихся.

Введение вариативных дополнительных образовательных и досуговых программ, способствующих здоровому образу жизни.

Повышение квалификации педагогических кадров школы по организации работы, связанной с оздоровлением учащихся.

Координирование действий школы и семьи в организации различных форм работы по пропаганде здорового образа жизни, формированию стереотипов поведения, способствующих сохранению и укреплению здоровья.

Развитие творческих способностей учащихся

Привлечение учащихся к творческим конкурсам, олимпиадам, соревнованиям, интеллектуальным марафонам, выставкам вне стен школы.

Создание творческой атмосферы в школе путем введения факультативов, кружков, музейно-экскурсионных работ.

Модулирование учебно-воспитательного процесса как системы, помогающей саморазвитию, самоопределению личности.

Организация публикаций творческих работ учителей и учащихся в методических изданиях и в местной прессе.

Развитие школьного самоуправления учащихся

Разработка локальных актов по ученическому самоуправлению.

Выявление реальных потребностей учащихся, трансформирование этих потребностей в содержание деятельности.

Определение 3-х уровневой организационной структуры ученического коллектива, призванной реализовать выявленные потребности и интересы учащихся, решать вопросы организации и проведения общешкольных ключевых дел, традиционных праздников.

Подведение итогов работы, анализ ее результатов

Система взаимодействия и сотрудничества с семьей

Формирование системыу педагогических лекториев, индивидуальных консультаций с психолого-педагогической и валеологической службами, тематических родительских собраний, дней «открытых дверей», общешкольных собраний, конференции отцов.

Повышение психолого-педагогических знаний родителей через курсы, лектории, конференции, открытые уроки, групповые мероприятия, индивидуальные консультации.

Вовлечение родителей и общественности в учебно-воспитательный процесс через

·   родительские собрания;

·        организации кружков, секций, клубов, совместные творческие дела;

·        помощь в укреплении материально-технической базы;

·        индивидуальное шефство над неблагополучными семьями.

- Участие родителей и общественности в управлении школой через:

·   Попечительский Совет школы;

·        родительский комитет.

Ресурсное обеспечение выполнения стратегии развития школы

. Нормативно - правовое:

формирование пакета утвержденных комплексно - целевых программ, обеспечивающих создание модели адаптивной школы;

при необходимости внесение изменений в Устав школы;

разработка и утверждение документов, регламентирующих формы стимулирования и поощрения результативной деятельности учителей, школьного ученического самоуправления, родительского соуправления;

. Программно - методическое:

формирование банка методических материалов, позволяющих обеспечить качественное предметное обучение в разноуровневых профильных и базовых классах; по выполнению государственных программ по предметам;

разработка рекомендаций по технологии профильного, индивидуального обучения;

разработка календарно - тематических программ;

разработать требования и рекомендации по работе с индивидуальными папками развития учащихся.

. Информационное:

информирование коллектива учителей, родителей, учащихся о характере преобразований в школе.

электронный дневник

. Мотивационное:

разработать стимулирования результативной деятельности учителей (через формы материального и морального поощрения);

усилить мотивационную работу среди учеников, родителей и учащихся о необходимости внедрения преобразований в школе.

. Кадровое:

обучение на курсах учителей, работающих в условиях инновационного режима;

подбор и расстановка кадров в соответствии с потребностями и необходимостью;

курсовая переподготовка учителей.

. Организационное:

составить учебный план и расписание для работы;

подготовить условия для работы с индивидуальными папками развития ребенка.

. Материально - техническое:

провести ремонтные работы кровли, подвалов, системы отопления, горячего и холодного водоснабжения, канализации;

решить вопрос по остеклению и освещению классных кабинетов, обеспечению их новой мебелью;

организовать пополнение фонда библиотеки учебниками, методической и художественной литературой.

организовать реконструкцию спортивной площадки, создание базы для летнего оздоровительного лагеря.

строительство спортивного зала.

Организация и контроль

Координация и контроль осуществляют: администрация школы.

Совет родительского комитета школы анализирует ход выполнения плана, действий по реализации стратегии развития школы и вносит предложения на педагогический совет по его коррекции; осуществляет информационное и методическое обеспечение реализации стратегии.

Администрация школы ежегодно подводит итоги выполнения плана на заседании итогового педагогического Совета.

Управление процессом реализации стратегии развития ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус» представлено в Приложении 1.

Вывод: ожидаемые результаты реализации стратегии развития ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус» связаны с повышением уровня и качества образовательного процесса, выходом школы на новый этап прогрессивного инновационного развития, повышением конкурентоспособности школы на рынке образовательных услуг.

Ожидаемые результаты:

Образовательные результаты:

§ устойчивый уровень качества обученности

§  устойчивая мотивация к обучению

§  позитивное отношение к школе

§  развитие базовых компетенций: творческого мышления, информационно-коммуникативных компетенций, проектных, социальных, исследовательских и т.д.

§  повышение уровня культуры кадет

Педагогические, научно-методические результаты

§ высокое качество владения современными образовательными технологиями и методиками

§  повышение профессиональных инициатив и воплощение их в инновационных программах и проектах в школе

§  методические и дидактические материалы, обеспечивающие индивидуализацию и практикоориентированность образовательного процесса

§  усиление мотивации педагогов на освоение инновационных педагогических технологий обучения и воспитания

Организационно-управленческие результаты

§ повышение доли педагогов, имеющих инновационные разработки

§  повышение доли педагогов, повысивших квалификацию по актуальным вопросам модернизации образования и направлениям реализации программы развития

§  создание системы оценки и мониторинга качества образования

Социальные результаты

§ расширение образовательных и социальных возможностей кадет

§  укрепление социальной общности, благодаря участию в совместных с детьми делах и образовательных событиях.

§  формирование и укрепление положительного имиджа образовательного учреждения

Заключение

Подводя итог вышеизложенному материалу можно сделать вывод, что стратегический менеджмент - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Содержанием стратегического менеджмента являются: определение назначения и главных целей деятельности организации; анализ внешней среды; анализ ее внутренней обстановки; выбор и разработка стратегии; выбор степени интеграции и систем управления; управление комплексом «стратегия - структура - контроль»; определение нормативов поведения и политик организации в сферах ее деятельности; обеспечение обратной связи результатов и стратегии организации; совершенствование стратегии, структуры, управления.

Особенности стратегического менеджмента бюджетных учреждений в целом и общеобразовательных учреждений в частности связано со спецификой их деятельности. Главной целью этих организаций и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов.

Решением проблем может стать развитие в образовательном учреждении научно-методического сопровождения и прикладного инструментария, основанного на фундаментальных идеях стратегического менеджмента, принципах системного проектирования и методах программно - целевого подхода.

Так же в дипломной работе был рассмотрен зарубежный опыт стратегического развития общеобразовательных учреждений, основанный на внедрении системы автономии и информатизации, который может быть модифицирован и использован в Российской практике.

В дипломной работе было проведено исследование стратегии развития общеобразовательного учреждения ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус», выявлены существующие проблемы, негативно влияющие на качество образования, и выделены направления их решения.

Применение разработанных мною рекомендации по стратегии развития ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус» позволят получить экономический и социальный эффект.

Список использованной литературы

1.   Гражданский Кодекс РФ. - М.: Мысль, 2011.

2.      Бухгалтерский учет в бюджетных организациях. - М.: Приор, 2010. - 284 с.

.        Балобанов А.Е., Клюев А.К. Стратегическое планирование развития образовательного учреждения // Университетское управление: практика и анализ. - 2009. - № 2. - С. 19-27.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - 576 с.

.        Гришан И.П. Стратегический менеджмент образовательных учреждений. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2011. - 65 с.

.        Друкер Питер Ф. Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика / Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 304 с.

.        Ефремов Л.Г. Проблемы моделирования процессов в системе образования. Новые подходы// Известия Российской академии образования. - 2010. - № 1. - С. 139.

.        Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2010. - 389 с.

.        Катькало В.С. Стратегический менеджмент // Вестник СПб. - 2010. - № 16. - С.6-8.

.        Квасникова Н.М. Построение модели стратегического управления образовательным учреждением // Образование и общество. - 2011. - № 5. - С. 10-13.

.        Князев Е.А. О системе образования и её стратегиях //Университетское управление: практика и анализ. - 2010. - № 4 - С. 9-17.

.        Ковени М., Гэнстер Д., Хартлен Б., Кинг Д. Стратегический разрыв: технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. -218 с.

.        Лабаджян М.Г. Перспективы развития стратегического управления в России // Управление персоналом. - 2009. - № 1. - С.10-13.

.        Лабаджян М.Г. Стратегическое управление персоналом // Экономика и технология. - 2010. - № 25. - С.11-15.

.        Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008. - 704 с.

.        Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2009. - 418 с.

.        Писаренко Н.Л., Длигач А.А. Стратегическое управление. СПб: Питер, 2008. - 327с.

.        Поташник М. Хочется все!!! Здесь и сейчас: о массовой ошибке в подготовке программы развития школы // Народное образование. - 2011. - № 9. - С. 104.

.        Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2008. - 685 с.

.        Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. - СПб: Питер, 2008. - 154 с.

Приложение 1

Управление процессом реализации стратегии развития ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус»