Совершенствование систем менеджмента организации на примере ООО 'Вентиляционные системы'
Негосударственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Русско-Британский Институт Управления
(НОУВПО РБИУ)
Факультет очного обучения
Кафедра менеджмента
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА
На тему
«Совершенствование систем менеджмента организации на примере ООО
«Вентиляционные системы»
Направление 080500.62 Менеджмент
Челябинск 2012г.
ВВЕДЕНИЕ
Совершенствование системы менеджмента на предприятии, как сложной
социально-экономической системы является одним из ключевых путей стабилизации
российской экономики в целом.
Совершенствование системы менеджмента - одна из важных и актуальных тем в
изучении современного менеджмента. Развитие и улучшение экономических
показателей организации невозможно без улучшения и совершенствования ее системы
управления. Организация является самостоятельным субъектом рынка, что
объективно порождает у его коллектива свои экономические, социальные и иные
потребности и интересы.
Многолетний экономический кризис и спад промышленного производства,
продолжающийся по сегодняшний день, поставили многие предприятия не просто в
кризисное положение, а непосредственно на грань банкротства. Финансовый кризис
1998 г., с одной стороны, и без того усложнил финансовое положение предприятий,
а с другой, - предоставил отечественным производителям дополнительные
возможности замещения импорта и расширения своих рынков за счет падения курса
рубля. Одна часть отечественных предприятий этой возможностью успешно
воспользовалась, а другая не сумела четко выделить главные задачи, определить
приоритеты, сформулировать функциональные задачи, мобилизовать потенциал для
освоения новых возможностей рынка.
В связи с этим система менеджмента на предприятии была и остается
насущной проблемой развития экономики страны. В настоящее время появилось
множество работ, посвященных системе менеджмента предприятия, в которых было
успешно проработано множество проблем, касающихся различных аспектов
жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов остается открытым.
Во-первых, динамичная и неопределенная внешняя среда, подверженная
быстрым качественным перестройкам, выдвигает новые задачи, решение которых на
основе прямого использования зарубежного опыта наталкивается на проблемы.
Во-вторых, успешное функционирование предприятия в этой среде требует не
столько оптимизации экономико-финансовых показателей, сколько мобилизации
усилий по адаптации к далеко не всегда предсказуемым изменениям внешней и
внутренней среды предприятия. В-третьих, наблюдающийся в настоящее время дефицит
финансовых ресурсов на предприятиях заставляет пристально исследовать проблему
мобилизации всех внутренних резервов, полного и комплексного использования
потенциала предприятия. Мобилизация ресурсов возможна лишь на основе раскрытия
творческого потенциала всего коллектива предприятия, так как решения здесь
принимаются и реализуются многими участниками.
Отдельные группы, фирмы, исходя из функциональных видов деятельности,
решают разные задачи с разной степенью сложности, трудоемкости и интенсивности.
Все это создает различные потребности и интересы у различных групп трудового
коллектива.
Поэтому система интересов и потребностей должна составлять основу
механизма управления. Таким образом, только управление, учитывающие
многообразие совокупности индивидуальных, групповых и фирменных интересов,
будет эффективным.
В настоящее время очень часто проявляется интерес к изменениям системы
управления. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий
окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных
изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные
изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют
необходимость в частых изменениях системы управления.
Таким образом, актуальность исследуемой проблемы, ее недостаточная
практическая разработанность для конкретной организации позволяет
сформулировать тему исследования: «Совершенствование систем менеджмента
организации»
В выпускной квалификационной работе применяются различные методы
исследований: сравнение, анализ, изучение документов, моментные наблюдения.
Были проанализированы определения «менеджмент» таких авторов как Глухов Азбук,
Данилов. Сладкевич, Чернявский Функции менеджмента были рассмотрены с точки
зрения Зайцева, Рыдыгина и Семенова, так же учтено мнение Файоля и Адама Смита.
Цель исследования: разработка проекта совершенствования системы
менеджмента ООО» Вентиляционные системы».
Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью
«Вентиляционные системы».
Предмет исследования: система менеджмента ООО «Вентиляционные системы».
Задачи исследования:
. Изучить теоретический аспект формирования системы менеджмента
современной организации.
2. Дать организационно-экономическую характеристику ООО «Вентиляционные системы».
. Проанализаровать систему менеджмента ООО «Вентиляционные системы».
4. Рзработать проект совершенствования системы менеджмента ООО «Вентиляционные системы».
Методы исследования: анализ научной литературы, журналов, статей, синтез,
анкетирование, изучение документации и информационных материалов,
структуризация целей, матричный анализ
Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения,
библиографического списка и приложений. В первой главе рассматривается
теоретический аспект формирования эффективной системы менеджмента организации и
подходы к совершенствованию систем менеджмента. Во второй главе проведен анализ
системы менеджмента ООО «Вентиляционные системы» и предложен проект
совершенствования системы менеджмента ООО «Вентиляционные системы».
В заключении сформированы выводы и рекомендации совершенствование системы
менеджмента ООО «Вентиляционные системы»
ГЛАВА 1.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие системы менеджмента современной организации
По мнению Мескона М.Х менеджмент - это система методов управления в
условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на
спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности
производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных
результатов. Это процесс планирования, организации, мотивации и контроля,
необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть
управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда,
капитала) для достижения поставленных целей [1, c.34].
Термин «менеджмент» применяется, к управлению социально-экономическими
процессами на уровне предприятия, действующего в рыночных условиях, к
управлению деятельностью, направленной на получение прибыли. В последнее время
его стали применять в отношении государственных и других непредпринимательских
организаций.
Основная цель менеджмента состоит в обеспечении согласованного и
эффективного функционирования всех внутренних и внешних элементов организации.
Менеджмент - это управление в условиях рыночной экономики, которое
означает:
ориентацию на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных
потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые
-пользуются спросом и могут принести намечаемую прибыль;
постоянное стремление к повышению эффективности производства;
хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений
тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности;
постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния
рынка;
необходимость использования современной информационной базы с
компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных
оптимальных решений.
В мировой литературе установилась традиция, дающая термину «менеджмент»
чрезвычайно широкую трактовку.
Менеджмент определяется как:
способ, манера обращения с людьми;
власть и искусство управления;
особого рода умелость и административные навыки;
орган управления, административная единица.
совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством
с целью повышения его эффективности и прибыльности.
Рассмотрим понятия менеджмент, сформулированных различными авторами.
Таблица 1 Понятия менеджмента
|
Понятия менеджмента
|
Автор
|
Источник
|
|
Совокупность принципов,
методов и средств управления производством с целью повышения эффективности
производства и увеличения прибыли
|
Глухов В. В.
|
Основы менеджмента: Учебное
справочное пособие. - СПб.:Специальная литература, 1995.
|
|
Управление организацией в
условиях рыночной экономики. Управление - воздействие руководителя на свой
объект,
|
Абчук В. А.
|
Учебник. - СПб.: Союз,
2002.с.11
|
|
Управление производством;
совокупность знаний, принципов, средств и форм управления производством в
условиях рыночной экономики.
|
|
Новый иллюстрированный
энциклопедический словарь. - М.: Большая Российская энциклопедия, 2000. С.
446.
|
|
Управление производством;
совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с
целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.
|
А. Н. Азрилияна
|
Большой экономический
словарь 5е изд. дополнения и переработки. - М.: Институт новой экономики,
2002. С. 469
|
|
Способ организации
совместной трудовой деятельности людей
|
В. И. Данилов
|
Экономико-математический
энциклопедический словарь. - М.: Большая Российская энциклопедия: ИНФРАМ,
2003. С. 289.
|
Анализ таблицы позволяет отметить, что существенный недостаток всех
высказываний это то, что нигде не сказано, кем менеджмент должен
осуществляться. Определения сформулированы различными авторами и сходятся в
том, что менеджмент-управления производством с целью повышения эффективности
производства и увеличения прибыли.
Также следует отметить определение менеджмента, данное В.П. Сдадкевичем и
А. Д. Чернявским, которые наглядно и всесторонне представили исследуемый нами
вопрос в виде схемы (рис. 1). Авторы рассмотрели менеджмент на предприятиях как
процесс управления, как наука и искусство управления, как аппарат управления и
как категория людей.
Продолжение рис. 1
Рис.1 Понятия менеджмента
Далее в логике нашего исследования считаем необходимым рассмотреть
принципы менеджмента.
В наиболее общем виде принципы управления можно определить как
изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности,
вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил,
соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению
поставленных перед обществом целей и решению задач.
Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю
(напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия
труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.
А. С. Большаков отмечает, что принципы менеджмента реализуются через
сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно
обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти
человеческие качества. Основные принципы менеджмента включают в себя: принцип
научности, принципы системности и комплексности, принцип единоначалия и коллегиальности,
принцип демократического централизма, принцип баланса власти, принцип
оптимального сочетания отраслевых и территориальных интересов, принцип
очередности действий, принцип оптимального сочетания и положительной
синергетичности
Таблица 2.Принципы менеджмента
|
Принцип научности
|
важно понимать причины
несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между теорией и
практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них
|
|
Принцип системности и
комплексности
|
важно видеть наиболее
значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в
организацию
|
|
Принцип единоначалия и
коллегиальности
|
в выработке решений (за
реализацию коллегиально принятого решения персональную ответственность несет
руководитель организации);
|
|
Принцип демократического
централизма
|
означает необходимость
разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного
начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и
коллективом
|
|
Принцип баланса власти
|
основной закон: уровень
влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от
руководителя
|
|
Принцип оптимального
сочетания отраслевых и территориальных интересов
|
экология, занятость
населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов
|
|
Принцип очередности
действий
|
с учетом значимости этапов
работ;
|
|
принцип оптимального
сочетания положительной синергетичности
|
в деятельности организации
(через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой
состязательности (конкуренции) между ее членами;
|
Таким образом, принципы менеджмента отражают объективную реальность,
существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они
объективны. Вместе с тем, каждый из принципов - это идея, то есть субъективная
конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый
руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как
принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше
отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее
знание, тем эффективнее деятельность руководителя
Поскольку тема нашего исследования «Совершенствование системы менеджмента
организации» считаем необходимым рассмотреть понятия системы.
В переводе с греческого понятия «система» означает «соединение», целое,
составленное из частей» [7.C.251]
Эти части, или элементы, находятся в единстве, в рамках которого они
определенным образом упорядочены, взаимосвязаны, оказывают друг на друга то или
иное воздействие.
Система - это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих
между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков
следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними,
наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства,
отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет
входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь.
Менеджмент обладает свойством системности, поэтому так важно знать теорию
систем. Именно в соответствии с ней любая система обладает рядом основных
признаков:
. Она представляет собой набор элементов, или отдельных частей,
выделенных по тому или иному принципу, являющихся ее структурообразующими
факторами и играющих роль подсистем.
Свойство элементов (подсистем) определяет место последних во внутренней
организации системы, и реализуются в их функциях.
. Система имеет границы, отделяющие ее от окружающей среды.
Системы, осуществляющие свободный двусторонний обмен энергией, веществом,
информацией со средой, получили названиеоткрытых; в противных случаях говорится
о закрытых системах, функционирующих относительно не зависимо от среды.
. Каждая система имеет определенную структуру, т.е. упорядоченность,
совокупность взаимосвязанных элементов.
Упорядоченность придает системе внутреннюю организацию, в рамках которой
взаимодействие элементов подчиняет определенным принципам, законам. Системы,
где такая организация минимальна, называются неупорядоченными, например, толпа
на улице.
. В каждой системе есть явное системообразующее отношение или качество,
которое в той или иной степени проявляется во всех остальных, обеспечивает их
единство и целостность.
. Каждая система обладает определенными качествами. Качества проявляются
в отношении к другим объектам не одинаково. Качества системы в определенной
степени воздействуют на качество вошедших в них элементов, преобразующих их.
Способность достигать этого характеризует силу системы.
. Системе присуща эмерджентность, т.е. появление качественно новых
свойств, отсутствующих у ее элементов, или не характерных для них. Таким
образом, свойства целого не равны сумме свойств частей, хотя и зависят от них,
объединенные в систему элементы могут терять свойства, присущие им вне системы,
или приобретать новые.
. Система обладает обратной связью, под которой понимается определенная
реакция ее в целом или отдельных элементов на импульсы друг друга и внешние
воздействия.
Все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации
зависит от внешнего мира. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не
могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них предполагалось, по крайней
мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Они активно не
рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении.
Входы Преобразования Выходы
Рис. 2. Организация - открытая система
Рисунок 2 представляет собой упрощенное изображение организации как
открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию,
капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В
процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в
продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации,
которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна,
то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В
результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как
прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе),
реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост
организации
Следующее, что мы хотим рассмотреть в нашей работе будут функции
менеджмента
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции:
планирование, организация, мотивация и контроль.
Функция - широко распространённое понятие, применяемое в философии,
биологии, математике и других науках.
Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с
помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.
Авторы О. А. Зайцева, А. А. Радугин, К. А. Радугин и Н. И. Рогачева
отмечают, что было предпринято много попыток распределить по категориям функции
менеджеров. Действительно, не так давно в литературе перечислялось семь таких
функций. Однако в последнее время все больше склоняются к единому мнению, что
четыре важнейших функции наиболее верно представляют управленческие
обязанности, а именно: планирование, организация, руководство, контроль.
Однако, но моему мнению помимо перечисленных функций сюда следует
включить мнение авторов А. К. Семенова и В. И. Набокова : менеджмент включает
осуществление функций планирования, организации, мотивации, контроля, а также
связующих процессов в деятельности фирмы, а именно коммуникаций и принятия и
реализации управленческих решений. Профессиональный менеджмент требует
разносторонних знаний, научно - исследовательского подхода, стратегического и
вариантного мышления, компьютерной грамотности, организационной культуры, коммуникабельности,
самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Таким образом,
предприниматель и менеджер имеют ряд общих черт. Это находит свое выражение в
предпринимательском поведении менеджера: в целях и путях их достижения, системе
стимулирования, используемой информации, стиле и методах управления и т. д.
Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация,
распределение, координация и контроль. Исторически это означало шаг вперёд. Ещё
недавно Адам Смит, подчёркивая значение управления, никак не дифференцировал
управленческие функции. Единственной функцией оставалась инвестиция (вложение
капитала и приобретение рабочей силы и оборудования). Тейлор продвинулся дальше
и ввёл функцию планирования. В качестве самостоятельных действий управленца он
назвал контроль и рассматривал предвидение и координирование в качестве
самостоятельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни о каких
функциях менеджмента.
Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого
направления в менеджменте - структурно - функционального подхода.
Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий
элемент всего каркаса управления. Структурным - потому, что функции определяют
структуру организации. У Тейлора одна функция (планирование) - одно структурное
подразделение, у Файоля - пять функций и целая система функциональных служб.
Важно понять, что Файоль имел в виду под этими функциями:
1. Планирование - это прогнозирование и подготовка к будущему.
Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
2. Организация - это обеспечение бизнеса всем необходимым для
функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), причём
важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
. Командная деятельность - средство выполнения организационной
работы; в ограниченной своей сути это - управление подчиненными.
. Координация - гармонизация деятельности для достижения успеха.
. Контроль - проверка и надзор за тем, чтобы сё шло так, как
запланировано.
Современное определение управления включает в себя все файолевские
функции; разработанная им модель функций оказалась настолько плодотворной, что
явилась основой для конкретизации данного понятия современными школами и
направлениями менеджмента. В современной теории управления к функциям относят;
планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из
основных функций является для организации жизненно важной.
Рис.3- Цикл менеджмент
Рассмотрим содержание каждой функции цикла менеджмента
Функция «Планирование»
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития
организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может
обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие
решения относительно:
1) распределения ресурсов;
2) координации деятельности между отдельными подразделениями;
) координации с внешней средой (рынком);
) создания эффективной внутренней структуры;
) контроля за деятельностью;
) развития организации в будущем [8.C. 56].
Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать
поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации,
а также даст возможность контролировать ситуацию.
Весь процесс планирования в организации разделяется на три уровня:
стратегический, тактическое планирование и оперативный. Стратегическое
планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной
перспективе, тактическое планирование - это определение промежуточных целей на
пути достижения стратегических целей и задач, оперативное планирование - это
система управления организацией на текущий период времени. Эти три вида
планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и
являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом,
то процесс планирование осуществляется в следующем порядке:
) разрабатывается миссия организации;
) исходя из миссии, разрабатываются цели;
) производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;
) анализ стратегических альтернатив;
) выбор конкретной стратегии;
) реализация стратегии;
) оценка стратегии;
) миссия организации.
В процессе планирования обычно выделяют восемь этапов:
Таблица 3. Этапы планирования
|
Этапы
|
Содержание этапа
|
|
Этап 1.
|
Целеполагание (формулировка
целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный
этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том,
какие цели он ставит.
|
|
Этап 2
|
Подбор, анализ и оценка
способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными
способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить
как нецелесообразные?
|
|
Этап 3
|
Составление перечня
необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить
выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
|
|
Этап 4
|
Составление программы работ
(плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на
предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой ?
|
|
Этап 5
|
Анализ ресурсов. Какие
материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для
реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?
|
|
Этап 6
|
Анализ разработанного
варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи?
Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению
плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5?
Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
|
|
Этап 7
|
Подготовка детального плана
действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план,
выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ,
рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки
работы?
|
|
Этап 8
|
Контроль за выполнением плана,
внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию
менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы
|
Результаты планирования оформляют в виде плана работы организации.
План является одним из наиболее важных документов, определяющих
содержание и задачи работы организации, является составной частью плана ее
работы. План работы должен отражать многообразие форм, методов и содержания
работы, с помощью которых реализуется миссия организациии решаются стоящие перед
ней задачи.
Текущее планирование отражает конкретные цели и задачи одного года. При
составлении текущих планов учитывается количество сотрудников, количество
рабочих часов в году, трудозатраты на все процессы, мероприятия и услуги,
включенные в план. Кроме того, в плане должен присутствовать резерв времени на
необходимые, но незапланированные работы и потенциальную возможность временной
нетрудоспособности сотрудника(ов)организации.
Функция организации
Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс
создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно
работать вместе для достижения его целей.
Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ
сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих
задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает
передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за
их выполнение.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему
мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции
ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся
задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия
полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.
Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.
Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи,
не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за
удовлетворительное завершение работы.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за
удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему
требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий
вместе с задачами [11.С. 23].
Задачей функции «организация» является формирование структуры
организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом,
материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.
В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия
организовывания, то есть создания реальных условий для достижения
запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и
управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям
рыночной экономики.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что
конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению,
должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель
получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную
функцию менеджмента - мотивацию.
Функция мотивация
«Мотивация» - это процесс побуждения других людей к деятельности для
достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет
материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее
благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального
«роста». При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности
в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации
предполагает создание для работников возможности удовлетворения их
потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде,
чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен
выяснить реальные потребности своих работников.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что
конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению,
должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель
получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике
основные принципы мотивации.
Функция контроль
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он
необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они
станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования
успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически
достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если
достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из
важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь,
состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель,
независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть
своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не
поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни
планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя
рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они
являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это
обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя
основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме
осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель:
способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно
ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики,
процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым,
материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда
работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его
непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после
того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как
руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом,
может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов
и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых
корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е.
конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для
управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта
управления для всех его ключевых областей, которые определяются при
планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными
стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с
принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов
должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и
неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным
и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами,
менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо
предпринимать.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер,
нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и
экономичен.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция
контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за
большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.
Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи
ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно
важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех
проблем, которые от них не зависят [12].
Таким образом, контроль представляет собой функцию менеджмента, которая
помогает изучить положение дел в организации и позволяет скорректировать планы.
Главная цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь
процесс воспроизводства и занятых в нём людей, своевременно фиксировать как
позитивные, так и негативные моменты выявить на возможно раннем этапе
неблагоприятное развитие событий для того, чтобы предпринять определённые меры
в целях повышения эффективности деятельности организации.
Четыре функции управления - планирование, организация,
мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия
решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить
информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для
других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики
связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость,
коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
1.2 Методы совершенствования системы менеджмента
Методология в буквальном значении (логос - наука, знание, и метод - путь,
направление познания) есть учение о методах познания. Методологию можно
определить как систему, реализующую три функции:
) получение, создание нового знания;
) структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий, законов,
гипотез, теоретических идей, теорий;
) организация использования новых знаний в общественной практической
деятельности (обучение, воспитание, производственная деятельность, культура и
искусство, быт).
Первая функция реализуется на основе общефилософских и общенаучных
методов и принципов познания; вторая - на основе использования законов
логического мышления; третья - на основе локальных методологий конкретных наук
применительно к особым локальным предметным областям.
Методика ПЭСТ- анализ - это инструмент, предназначенный для выявления
политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и
технологических (Technology) аспектов внешней среды которые могут повлиять на
стратегию компании.
Для того, чтобы провести PEST - анализ, обычно используют «брейнсторм»,
при котором учитывают, например, такие факторы:
Политические (Policy): защита окружающей среды, налоговое регулирование,
ограничения международной торговли, защиту прав потребителей, трудовое
законодательство, отношения с правительственными органами, антимонопольное
законодательство, политическую ситуацию.
Таблица 4
|
Фактор
|
Воздействие на отрасль
|
Воздействие на компанию
|
|
Усиление политического
лобби российских розничных сетей
|
Появление законов,
создающих преференции российским компаниям
|
создающих преференции
российским компаниям. Дополнительные расходы ресурсов
|
|
Усиление попыток со стороны
правительства регулировать рынок
|
Образование новых лобби в
отрасли как контрмера по борьбе с ужесточением влияния на рынок
|
Необходимость большего участия
в различных лобби и ассоциациях
|
|
Поддержка правительством
конкурентов: магазинов шаговой доступности, дискаунтеров, социальных
магазинов
|
Повышение ценовой
конкуренции
|
Возможный отток конечных
потребителей
|
Данная составляющая должна изучаться в 1-ю очередь для того, чтобы иметь
ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении
развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено
проводить в жизнь свою политику. Можно найти возможности для бизнеса, если знать:
какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры; какие
изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в рез-те
принятия новых законов и норм, регулирующих эконом процессы. Важным является
выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того,
распространяется ли их действие на все организации или существует исключения из
правил, и наконец, насколько неотвратимо применение санкций к организации в
случае нарушения правовых норм с ее стороны.
Экономические (Economy): рост экономики, монетарную политику, рынок
труда, уровень налогообложения, курсы обмена валют, индексы инфляции,
покупательскую способность потребителей.
Таблица 5
|
Фактор
|
Воздействие на отрасль
|
Воздействие на компанию
|
|
Уход с рынка мелких розничных
продавцов
|
Увеличение доли розничных
сетей
|
Увеличение рынка конечных
потребителей, сокращение рынка профессиональных покупателей
|
|
Укрепление конкурентов:
магазинов шаговой доступности, дискаунтеров, социальных магазинов
|
Повышение ценовой
конкуренции
|
Возможный отток конечных
потребителей
|
|
Рост инфляции
|
Возникновение
дополнительного спроса, изменение характера закупок FMCG
|
Повышение спроса на товары
длительного пользования, закупки товаров длительного хранения «впрок»
|
|
Динамика курсов валют
|
Усиление позиций российских
производителей
|
Снижение спроса на
импортные товары, повышение - на российские
|
В целом, экономические факторы не способствуют реализации стратегии
роста, если компания не имеет мощной финансовой поддержки.
Анализ должен быть направлен на комплексную оценку состояния элементов
эконом ситуации с учетом последствий. При изучении важно обращать внимание и на
такие факторы, как тип и степень развитости конкурентных отношений, общий
уровень эконом развития, добываемые природные ресурсы, климат. Акцент делается
на тенденции, т е какие возможности для ведения бизнеса это может дать в
перспективе.
Социальные (Society): распределение доходов среди населения,
демографическую ситуацию, мобильность потенциального персонала, изменения
образа жизни, образование, тенденции моды, условия жизни, безопасность и
уверенность в завтрашнем дне потребителя.
Таблица 6
|
Фактор
|
Воздействие на отрасль
|
Воздействие на компанию
|
|
Снижение реальных доходов
населения
|
Падение спроса на элитные
товары, повышение спроса на товары эконом-класса
|
Несоответствие
традиционного ассортимента изменившейся структуре спроса
|
|
Снижение реальных доходов
среднего класса
|
Изменение структуры
«моделей покупки»
|
Смещение спроса в сторону
совершения покупок в магазинах эконом-класса в ущерб вопросам качества,
сервиса
|
В целом состояние социальной сферы не способствует развитию Компании в
своём сегменте.
Изучение социальных ситуации в макроокружении направлен на то, чтобы
уяснить влияние на бизнес таких явлений и процессов, как существующие в обществе
культурные нормы и разделяемые людьми ценности, отношение людей к качеству
жизни и работе, демографическая структура, рост населения и т. д. Организация
должна внимательно отслеживать значимые для нее тенденции, чтобы заранее быть
готовой к наступлению их возможных последствий.
Технологические (Technology): новые исследования и изобретения, уровень
обмена технологиями, жизненный цикл продукта, использование энергии и
материалов, изменения в ИТ и другие.
Таблица 7
|
Фактор
|
Воздействие на отрасль
|
Воздействие на компанию
|
|
Широкое распространение
средств автоматизации розничной торговли
|
Розничные сети, обладающие
средствами автоматизации, получают преимущество по издержкам
|
Ценовая конкуренция со
стороны других розничных сетей
|
Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем,
что необходимо вовремя начать использование новых технолог достижений, но также
и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать наиболее
подходящий момент отказа от используемой технологии.
Кроме этого нужно учитывать такие факторы, как правовой климат, природная
среда, демографическая ситуация, культурная среда и так далее. Внешние
обстоятельства могут привести к образованию новых рынков сбыта, изменить
системы и приоритеты фирм, создать бесконечную череду проблем и открыть массу
возможностей перед компаниями.
Технология использования методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из
нескольких этапов:
. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.
. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей каждой
макросреды.
. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденции
его изменения.
. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании
(отрицательное или положительное).
. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от
-5 до +5.
. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с
учётом характера и влияния.
. Разрабатывают план ответных мер.
. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов.
. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию
факторов внешней среды.
. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие
влияние на деятельность компании, и возвращаются к первому этапу.
SWOT-анализ
По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент
структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При
построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура»
(dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях
знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда
элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары
взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность
(энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным
мазком».
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа
заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и
внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на
благоприятные и неблагоприятные:
ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ
СИЛА СЛАБОСТЬ,
ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
Среда
Внешняя Внутренняя
Для успешного выживания в долгосрочной перспективе, организация должна
уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем,
и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое
управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того,
какие возможности и какие угрозы таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать
возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них.
Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем
самым потерпеть поражение. Можно знать об открывающихся новых возможностях, но
не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не использовать
их.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере,
как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования
организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды
выявляет именно то, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие
организации и организация в целом.
Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе
конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные
сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от
формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия
предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические
решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не
упущено.
1.3 Оценка эффективности преобразований в системе менеджмента
организации
В этом параграфе мы рассмотрим такие понятия как: рентабельность, виды
рентабельности,
В экономической литературе дается несколько понятий рентабельности. Так,
одно из его определений звучит следующим образом: рентабельность (от нем. rentabel - доходный, прибыльный) представляет
собой показатель экономической эффективности производства на предприятиях,
которыйкомплексно
отражает использование материальных, трудовых и денежных ресурсов.
По значению уровня рентабельности можно оценить долгосрочное благополучие
предприятия, т.е. способность предприятия получать достаточную прибыль на
инвестиции. Для долгосрочных кредиторов инвесторов, вкладывающих деньги в
собственный капитал предприятия, данный показатель является более надежным
индикатором, чем показатели финансовой устойчивости и ликвидности,
определяющиеся на основе соотношения отдельных статей баланса.
Устанавливая связь между суммой прибыли и величиной вложенного капитала,
показатель рентабельности можно использовать в процессе прогнозирования
прибыли. В процессе прогнозирования с фактическими и ожидаемыми инвестициями
сопоставляется прибыль, которую предполагается получить на эти инвестиции.
Оценка предполагаемой прибыли базируется на уровне доходности за предшествующие
периоды с учетом прогнозируемых изменений. Кроме того, большое значение
рентабельность имеет для принятия решений в области инвестирования,
планирования, при составлении смет, координировании, оценке и контроле
деятельности предприятия и ее результатов.
Таким образом, можно сделать вывод, что показатели рентабельности
характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия.
Они измеряют доходность предприятия с различных позиций и систематизируются в
соответствии с интересами участников экономического процесса.
Рентабельность бывает следующих видов:
а) общая рентабельность объединений, предприятий определяется отношением
балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и
нормируемых оборотных средств и рассчитывается по формуле:
П * 100
R = Оф + Об (1.3)
где R -
уровень рентабельности, %
Р - прибыль
Оф - среднегодовая стоимость основных производственных
фондов
Об - среднегодовая стоимость нормируемых оборотных
средств
б) фактическая общая рентабельность определяется отношением балансовой
прибыли к фактической среднегодовой стоимости производственных основных фондов
и нормируемых оборотных средств, не прокредитованных банком. Фактические
остатки нормируемых оборотных средств устанавливаются исходя из их остатка по
балансу за вычетом задолженности поставщикам по акцептованным платежным
требованиям, срок оплаты которых не наступил, и поставщикам по не
отфактурованным поставкам, а также износа малоценных и быстроизнашивающихся
предметов и резерва на возмещение плановых потерь и предстоящих расходов.
Уровень рентабельности зависит не только от суммы прибыли, но и от
фондоемкости производства. На предприятиях, объединения тяжелой промышленности
с высокой фондоемкостью производства уровень рентабельности по отношению к
производственным фондам ниже, чем в объединениях, на предприятиях легкой и
особенно пищевой промышленности. С увеличением суммы прибыли и уменьшением
стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств
рентабельность повышается, и наоборот.
в) расчетная рентабельность представляет собой, отношение балансовой
прибыли за вычетом платы за производственные фонды, фиксированных платежей,
процентов за банковский кредит, прибыли целевого назначения (прибыль от
реализации товаров широкого потребления, новых товаров бытовой химии и т. п.),
а также прибыли, полученной по причинам, не зависящим от деятельности
объединения, предприятия, к среднегодовой стоимости основных производственных
фондов (за вычетом основных фондов, по которым'' предоставлены льготы по плате)
и нормируемых оборотных средств.
При анализе работы объединений, предприятий, особенно при планировании к
оценке рентабельности изделиям, важное значение имеет рентабельности
определяемая как отношение суммы прибыли к полной себестоимости реализованной
продукции. Расчет рентабельности отдельных видов продукции производится по
формуле:
(О - С )*100
R = C (1.4)
где R - уровень рентабельности , %
О - оптовая цена предприятия на изделия
С - полнаясебестоимость изделия.
Показатель рентабельности по изделиям отражает эффективность затрат
живого и овеществленного труда на производство продукции.
В машиностроении и других обрабатывающих отраслях промышленности
рентабельность определяют как отношение прибыли к себестоимости за вычетом
стоимости использованного сырья, топлива, энергии, материалов, полуфабрикатов и
комплектующих изделий. При этом может быть использована формула:
Ф Rф
Rм = С
- М (1.5)
где Rм - расчетный норматив рентабельности
к себестоимости за вычетом материальных затрат
Ф - производственные фонды отрасли
Rф -
норматив рентабельности к производственным фондам
С - М - себестоимость товарной продукции за вычетом прямых материальных
затрат.
Использование показателя нормативной расчетной рентабельности в
обрабатывающих отраслях промышленности обусловлено высоким удельным весом в
себестоимости продукции этих отраслей материальных затрат, значительными их
колебаниями в себестоимости отдельных видов изделий и широкими возможностями
технологической замены используемого сырья, материалов.
Существующие в организации способы и формы коммуникации оказывают большое
влияние на культуру организации. Существуют организации, в которых практикуется
преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где
все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации
применяют комбинацию этих форм. В последнее время широкое распространение
получает Интернет. Важной характеристикой коммуникаций является наличие
ограничений на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных
процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой
заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию
наилучшей атмосферы внутри организации.
Технология, включающая в себя технические средства и способы их
комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого
организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны
менеджмента. Управление должно решать вопросы внедрения технологий и
осуществления их наиболее эффективного использования.
В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий
соответствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и
значимыми.
Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим
как положительным, так и отрицательным последствиям для организации. Поэтому в
современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки
зрения повышения производительности и эффективности. Очень важно учитывать то,
как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут
подействовать на качество отношений между членами организации.
Организационная культура, являясь все пронизывающей составляющей
организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее
положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых
норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная
организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует
вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Часто
основные положения организационной культуры находят проявление в обобщающих
смысл деятельности организации лозунгах. Носителями организационной культуры
являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере
менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура
может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации для решения
стоящих перед ней задач. Но может и являться мощным тормозом, в особенности,
если для решения задачи потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент
уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития
организационной культуры. Внутренняя жизнь организации состоит из большого
количества различных действий, под процессов и процессов. В зависимости от типа
организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут
занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других
организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень
небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и
процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые присущи
любой организации и которые являются объектом управления со стороны
менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:
• производство;
• маркетинг;
• финансы;
• работа с кадрами;
• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности
Управление производством предполагает, что соответствующие службы
менеджмента осуществляют управление процессом получения и переработки сырья,
материалов и полуфабрикатов, поступающих в организацию, в продукт, который
организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет
следующие операции:
• управление разработкой и проектированием продукта;
• выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по
процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов
изготовления продукта;
• управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;
• управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением
закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего
пользования и конечной продукции;
• контроль качества. Ключевыми точками внимания менеджмента при
управлении производством являются издержки и качество.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по
реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый
процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целевых
показателей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами
и действиями, как:
• изучение рынка;
• реклама;
• ценообразование;
• создание систем сбыта;
• распределение созданной продукции;
• сбыт.
В последнее время при управлении маркетингом все большее влияние
уделяется фактору устойчивости связи с покупателем. Поэтому акценты процесса
маркетинга продукта все более смещаются с функциональных свойств продукта на
такие элементы, как ≪оболочка≫ продукта реже бренд, гарантии, имидж. Также все
большее значение начинает придаваться развитию схем взаимодействия с клиентом в
процессе продажи.
Управление финансами состоит в том, что менеджмент реализует управление
процессом движения финансовых средств в организации.
Для этого осуществляется:
• составление бюджета и финансового плана;
• формирование денежных ресурсов;
• оценка финансового потенциала организации.
При управлении финансами исключительно большое значение имеет оптимизация
использования финансовых ресурсов. Особенность финансов состоит в том, что они
сами как ресурсы стоят определенных денег и также сами по себе в состоянии во
времени либо расти, либо, наоборот, обесцениваться в зависимости от того, как
они сохраняются. Поэтому качество управления финансами во многом определяется
тем, насколько оптимально построен процесс движения финансовых средств.
Управление персоналом связано с использованием возможностей работников
для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:
• подбор и расстановка кадров;
• обучение и развитие кадров;
• компенсация за выполненную работу;
• создание условий на рабочем месте;
• поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.
По мере того как выполнение рутинных трудовых операций все более подходит
к машинам, а сотрудники все более занимаются творческим трудом, управление
персоналом становится той ключевой функцией, которая может обеспечить
организации исключительные преимущества, делающие ее более сильной в конкурентной
борьбе , дающие ей возможность успешно развиваться в условиях динамично
меняющейся среды.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и
анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения
фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с
деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы,
на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути
осуществления ее деятельности [13.C.28].
В первой главе были рассмотрены теоретические основы систем менеджмента.
Проанализировав понятия «менеджмент» и изучив процессы управления организацией:
планирования, организации, мотивации, контроля.
Также были рассмотрены основные принципы менеджмента. Поскольку тема
нашего исследования «Совершенствование системы менеджмента организации» было
дано определения понятию «система», которое означает «соединение» целое,
составленное из частей. Были рассмотрены методы совершенствования системы
менеджмента, а именно PEST и
SWOT анализы.
Исследование теории совершенствование систем менеджмента в первой главе
поможет правильной оценке менеджмента предприятия в практической части
дипломной работы. Так же была рассмотрена оценка эффективности преобразований в
системе менеджмента организации, где особое внимание уделялось таким вопросам
как рентабельность, ее виды и показатели. Так же была рассмотрена
организационная структура организации.
ГЛАВА 2.
СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ВЕНТИЛЯЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ»
2.1 Общая характеристика ООО «Вентиляционные системы»
Объект исследования - ООО «Вентиляционные системы».
ООО «Вентиляционные системы» образовано и
зарегистрировано с присвоением номера государственной регистрации №702/1983.
Полное официальное название Общества - общество с ограниченной ответственностью
«Вентиляционные системы», сокращенное название Общества ООО «Вентиляционные
системы».
Общество является юридическим лицом, имеет
самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием,
зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.
Дата регистрации юридического лица ООО «Вентиляционные
системы» 25.09.1981 года.
Общество образовано и осуществляет свою деятельность в
соответствии с законодательством Российской Федерации.
Уставной капитал ООО «Вентиляционные системы» составляет
900 000 руб. - внесен полностью.
Директор: Притиск Сергей Сергеевич.
Главный бухгалтер: Пашнина Елена Владимировна.
Для выполнения требований пожарной безопасности,
предъявляемых к дымовым и вентиляционным каналам ООО «Вентиляционные системы»
предлагает производственным и коммунальным предприятиям, жилищным кооперативам,
а так же владельцам домов на правах личной собственности следующие виды услуг:
. Первичную и периодическую проверки технического
состояния дымоходов, вентиляционных каналов во вновь построенных и
эксплуатируемых зданиях от всех типов нагревательных и отопительных приборов,
независимо от их назначения;
. Очистку дымоходов и вентиляционных каналов, а так же
устранение завалов;
. Услуги по заключению договоров на техническое
обслуживание дымовых и вентиляционных каналов с плановой периодической
проверкой;
. Выдача актов технического состояния вентиляционных и
дымовых каналов (для подключения газа.)
. Продажа бытового и промышленного газового
оборудования.
. Восстановление вентиляционных блоков.
Организация не может функционировать без целевых
ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь
тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей
таких, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели,
деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.
ООО «Вентиляционные системы» расположено в
юго-западной части г. Челябинска, в Советском районе, по Троицкому тракту , 54.
Первоначально предприятие было ориентировано на
производство вентиляции для нужд населения.
В процессе развития происходила частичная
переориентация предприятия, теперь предприятие является не только
производителем, но и самостоятельно, через местные точки и представительства
занимается реализацией продукции собственного производства.
Миссию ООО «Вентиляционные системы» можно сформулировать как
«максимальное удовлетворение покупательского спроса на вентиляционные системы и
индивидуальный подход к каждому клиенту».
В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед
организацией и представить их графически в виде дерева целей (Рис. 1).
Рис. 1. Дерево целей ООО «Вентиляционные системы»
Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Вентиляционные системы», которые
предприятие хотело бы достичь до конца 2011 года:
- увеличение объема продаж ассортимента продукции;
- конкурентоспособность цен;
увеличение доли рынка;
повышение качества услуг;
продвижение на рынок новинок
В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 25 человек. Согласно
государственной классификации предприятие ООО «Вентиляционные системы»
подпадает под определение малое предприятие (в силу размера оборота и
количества персонала). На предприятии используется линейная структура
управления (Рис.3).
Рис. 3. Система управления ООО «Вентиляционные системы»
Состав, функции и обязанности отражены в таблице 9.
Таблица 9
Функции и обязанности сотрудников ООО «Вентиляционные системы»
|
Должность
|
Функции и обязанности
|
|
Директор
|
Руководит в соответствии с
действующим законодательством производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту
ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное
использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные
результаты его деятельности. Обеспечивает выполнение предприятием всех
обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами,
государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками
и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых
договоров (контрактов) и бизнес-планов. Обеспечивает выполнение предприятием
всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами,
государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками
и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых
договоров (контрактов) и бизнес-планов. Принимает меры по обеспечению
предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию
их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для
жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об
охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и
административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в
обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения
эффективности производства, применение принципа материальной
заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело
и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в
установленные сроки. Защищает имущественные интересы предприятия в суде,
арбитраже, органах государственной власти и управления.
|
|
Коммерческий директор
|
Должен: Организовать работу
по составлению перспективных и текущих планов деятельности предприятия.
Организовать работу по рекламированию товаров или выполняемых услуг,
информируя потребителей о преимуществах качества и отличительных свойствах
рекламируемых услуг, ценовой политики. Осуществлять выбор форм и методов
рекламы в средствах массовой информации. Изучать рынок сбыта и
покупательского спроса на продукцию предприятия. Проводить исследования,
анализ и оценку нужд реальных и потенциальных потребителей продукции
предприятия. Организовать поиск потенциальных клиентов и потребителей
продукции предприятия. Изучать деятельность конкурентов и составлять
заключения об их возможной политике на рынке. Разрабатывать совместно с
руководством предприятия ценовую политику предприятия. Участвовать в рассмотрении
поступающих претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные
иски, а также претензий потребителей при нарушении ими условий договора.
Координировать работу подчиненных ему работников.
|
|
Секретарь - делопроизв-ль
|
Выполняет работы по учету и
регистрации корреспонденции поступившей в организацию из органов
государственной власти, органов местного самоуправления, банков и других
организаций. Обеспечивает контроль за передачей указанных документов,
руководству и исполнителям. Направляет документы на исполнение в соответствии
с резолюцией руководства. Формирует документы и дела по закрепленному участку
работы и в соответствии с утвержденной номенклатурой. Осуществляет подготовку
документов к последующему хранению и использованию (экспертиза ценности,
оформление дел, составление описей), передачу законченных производством дел в
архив организации.
|
|
Менеджер по продажам
|
Организация и ведение
продаж продукции Фирмы. Поиск потенциальных клиентов. Ведение коммерческих
переговоров с клиентами в интересах Фирмы. Оперативное реагирование на
информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до руководства. Выяснение
потребностей клиентов в продукции, реализуемой Фирмой. Мотивация клиентов на
работу с Фирмой, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию
сбыта.
|
|
Бухгалтер
|
Выполняет работу по ведению
бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет
основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство,
реализацию продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности,
расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и
т.п.). Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на
соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.
Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим
участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке.
Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением
основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.
Составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг),
выявляет источники образования потерь и непроизводительных затрат,
подготавливает предложения по их предупреждению. Производит начисление и
перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты,
страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в
банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений,
заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также
отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.
Разрабатывает рабочий план счетов, формы первичных документов, применяемые
для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые
формы, а также формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности,
участвует в определении содержания основных приемов и методов ведения учета и
технологии обработки бухгалтерской информации.
|
|
Технический директор
|
Руководство техническими
службами, координация подразделений по разработке технического развития
предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности
производства, производительности труда, обеспечение производства
конкурентоспособной продукции.
|
Финансы предприятия - это экономическая категория, особенность которой
заключается в сфере ее действия и присущих ей функции.
Чтобы развиваться в условиях рыночной экономики и не допустить
банкротства предприятия, нужно знать, как управлять финансами, какой должна
быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны
занимать собственные средства, а какую - заемные. Следует знать и такие понятия
рыночной экономики, как финансовая устойчивость, платежеспособность, деловая
активность, рентабельность и другие.
Главная цель анализа - своевременно выявлять резервы улучшения
финансового состояния предприятия и его платежеспособности.
Таблица 10. Основные финансово-экономические показатели ООО
«Вентиляционные системы» 2009-2010 гг.
|
Показатели
|
2009, тыс. руб.
|
2010, тыс. руб.
|
Отклонение тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
Товарооборот за вычетом
налогов
|
4230
|
4527
|
297
|
7,02
|
|
Товарооборот в сопоставимых
ценах
|
4230
|
4603
|
373
|
8,8
|
|
Себестоимость продукции
|
3811
|
4081
|
270
|
7,08
|
|
Валовой доход за вычетом
налогов
|
419
|
436
|
17
|
4,06
|
|
Рентабельность, %
|
10,9
|
10,6
|
-0,3
|
-2,8
|
|
Товарные запасы
|
272
|
305
|
33
|
12,1
|
|
|
Стоимость основных фондов
|
92,6
|
134
|
41,4
|
44,71
|
|
|
Фондоотдача
|
45,7
|
33,8
|
-11,9
|
-26,04
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как видно из таблицы 10 за анализируемый период с 2009 года по 2010 год
товарооборот за вычетом налогов увеличился на 7,02% и товарооборот в
сопоставимых ценах то же увеличился на 8,8%. Себестоимость продукции за
анализируемый период выросла на 7,08%. Увеличение валового дохода произошло на
17 тыс.руб. Рентабельность в 2010 году снизалась на 2,8% это произошло, потому
что выручка от реализации растет большими темпами, чем прибыль. Товарные запасы
увеличились на 12,1%.Это произошло из - за увеличения себестоимости.
Стоимость основных фондов увеличилась на 44,71%.
Фондоотдача показывает, сколько рублей товарной или реализованной
продукции приносит каждый рубль, вложенный в основные фонды. Снижение
фондоотдачи на 26,04% свидетельствует о понижении использования основных
фондов.
Таблица 11. Объемы продаж предприятия
|
Год
|
|
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
2011 (прогноз)
|
|
Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции, работ, услуг (без НДС)
|
205000
|
226781
|
265838
|
270000
|
272000
|
280000
|
290000
|
|
Валовая прибыль
|
478
|
527
|
8434
|
8030
|
8434
|
9100
|
15600
|
Как видно из таблицы 11 выручка от продажи товаров, продукции работ и
услуг с каждым годом растут. В 2006 году увеличение произошло на 10,6%. В 2007
году увеличение произошло на 17,2%. В 2008 году увеличение произошло на 1,57%.
В 2009 году увеличение произошло на 0,8%. В 2010 году увеличение произошло на
2,9%. Анализируя период увеличения объема продаж можно смело предположить его
увеличение произойдет на 3,6% в 2011 году.
За анализируемый период с 2005года по 2011 год валовая прибыль с каждым
годам растет. Только заметно небольшое падение в 2008 году на 4,8% это
связанным с мировым экономическим кризисом. Довольно смелый прогноз на 2011 год
связан с выходом отрасли из кризиса. Планируется увеличить валовую прибыль на
71,4%.
Результаты таблицы отражены на рисунках 3 и 4.
Рис.
3. Выручка предприятия
Рис.
4. Валовая прибыль
Как видно из рисунка 3 и 4 выручка за анализируемый период сравнительно
растет. Валовая прибыль растет в течение последних 5 лет, за исключением
2008года там заметен небольшой спад на 4,8%.
В целом, ситуацию, сложившуюся на предприятии, с точки зрения финансовых
показателей можно охарактеризовать как удовлетворительную. Ценообразование на
предприятии
Товары, выпускаемые предприятием, не являются товарами первой
необходимости и следовательно, значительное изменение цены оказывает
существенное влияние на уровень спроса.
Руководство предприятия постоянно отслеживает уровень цен у конкурентов.
Рассматривая цены на продукцию и сравнивая их ценами у основных конкурентов,
учитываются затраты по транспортировке, складированию и хранению продукции,
администрация постоянно ищет возможности для их снижения.
проект
менеджмент эффективность организация
2.2 Диагностика эффективности системы менеджмента ООО
«Вентиляционные системы»
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ,
который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей
организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за
счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей
организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества
соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна
развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по
сегментам.
Таблица.12 Анализ факторов внутренней среды предприятия
|
Факторы внутренней среды
|
Оценка качества
|
Важность
|
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
|
1. МАРКЕТИНГ:
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1. Известность компании
на рынке
|
+
|
|
|
|
|
0,04
|
|
1.2. Доля рынка
|
|
|
+
|
|
|
0,04
|
|
1.3. Репутация в отношении
качества
|
|
|
+
|
|
|
0,05
|
|
1.4. Репутация в отношении
обслуживания
|
|
|
|
|
+
|
0,05
|
|
1.5. Реклама
|
|
|
|
+
|
|
0,06
|
|
1.6. Эффективность продаж
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
1.7. Эффективность НИОКР
|
|
|
|
|
+
|
0,03
|
|
1.8. Месторасположение
|
|
|
|
|
+
|
0,02
|
|
2. ФИНАНСЫ:
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1. Стоимость капитала
|
|
|
|
|
+
|
0,05
|
|
2.2. Доступность
капитальных ресурсов
|
|
|
|
+
|
|
0,02
|
|
2.3. Доходность капитала
|
|
|
+
|
|
|
0,03
|
|
2.4. Финансовая
стабильность
|
|
+
|
|
|
|
0,05
|
|
3. ПРОИЗВОДСТВО:
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1. Современное
оборудование
|
|
+
|
|
|
|
0,04
|
|
3.2.Удовлетворение
покупательского спроса
|
|
|
|
|
+
|
0,05
|
|
3.3. Соблюдение сроков
поставок
|
|
+
|
|
|
|
0,04
|
|
3.4. Ассортимент продукции
|
|
|
|
|
+
|
0,05
|
|
3.5. Затраты на
производство
|
|
|
|
+
|
|
0,02
|
|
3.6. Технический уровень
производства
|
|
|
+
|
|
|
0,03
|
|
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
|
|
|
|
|
|
|
|
4.1. Квалификация
руководства
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
4.2. Малый штат сотрудников
|
|
|
|
|
+
|
0,04
|
|
4.3. Квалификация и
способности менеджеров
|
|
|
|
+
|
|
0,05
|
|
4.4. Реакция на изменение
рыночной ситуации
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
4.5. Преданность работе
сотрудников
|
|
|
+
|
|
|
0,03
|
|
4.6. Инициативность
руководства
|
|
+
|
|
|
|
0,04
|
|
4.7. Оперативность принятия
решений
|
|
|
+
|
|
|
0,05
|
Таблица.13 Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Вентиляционные
системы»
|
Оценка качества
|
|
Очень слабое
|
Слабое
|
Нейтральное
|
Сильное
|
Очень сильное
|
|
Важность
|
Высшая
|
1.4., 2.1., 3.2., 3.4.
|
1.5., 4.3
|
1.3., 4.7.
|
2.4.
|
|
|
Средняя
|
4.2.
|
1.6., 4.1., 4.4.
|
1.2.
|
3.1.,3.3, 4.6.
|
1.1.
|
|
Низшая
|
1.7, 1.8
|
2.2., 3.5.
|
2.3.,3.6., 4.5.
|
|
|
Таким образом, как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон
(табл. 13), слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить,
что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем
левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2.,
1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.
Таблица 14.
Итог анализа деятельности ООО «Вентиляционные системы»
|
Факторы
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
Последствия
|
|
МАРКТИНГ
|
Известность компании на
рынке, занимает весомую долю рынка
|
Низкий уровень
обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении
качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение,
недостаточная реклама
|
Падение уровня продаж,
возможно, потеря клиентов
|
|
ФИНАНСЫ
|
Высокая доходность
капитала, финансовая стабильность
|
Невысокая стоимость
капитала доступность капитальных ресурсов
|
Благополучное финансовое
состояние фирмы
|
|
ПРОИЗВОДСТВО
|
Высокотехнологичное
современное оборудование, своевременная поставка продукции
|
Очень «скудный» ассортимент
продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения
покупательского спроса
|
Потеря клиентов, увеличение
стоимости продукции
|
|
ОРГАНИЗАЦИЯ
|
Инициативное руководство,
достаточно преданные организации работники
|
Недостаточная квалификация
руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации,
больше необходимого число сотрудников
|
Нескоординированная работа
фирмы
|
Таким образом, показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые
могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение
сложившейся ситуации.
Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая
стабильность предприятия. Существенный минус в производственном факторе - недостаточный
ассортимент продукции, большие затраты на производство, это приводит к тому,
что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом
организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и
менеджеров фирмы.
При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут
воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной
стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация
сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать?
Проведем анализ внешней среды ООО «Вентиляционные системы»
Таблица.15 Анализ факторов внешней среды предприятия
|
Факторы внешней среды
|
Оценка качества
|
Важность
|
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
|
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО
ВОЗДЕЙСТВИЯ:
|
|
|
|
|
|
|
|
1. ПОКУПАТЕЛИ:
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1. Крупные клиенты
|
+
|
|
|
|
|
0,05
|
|
1.2. Мелкие клиенты
|
|
+
|
|
|
|
0,04
|
|
1.3. Угроза неплатежа со
стороны покупателя
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
1.4. Угроза потери
покупателя
|
|
+
|
|
|
|
0,05
|
|
1.5. Важность появления
нового покупателя
|
|
|
+
|
|
|
0,04
|
|
1.6. Возраст покупателя
|
|
|
+
|
|
|
0,03
|
|
1.6.1. от 16 до 25 лет
|
|
|
|
+
|
|
0,05
|
|
1.6.2. от 26 до 45 лет
|
+
|
|
|
|
|
0,04
|
|
1.6.3. от 46 до 55 лет
|
|
|
+
|
|
|
0,04
|
|
1.6.4. от 56 и старше
|
|
|
|
|
+
|
0,03
|
|
2. КОНКУРЕНТЫ:
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1. Преимущества
|
|
+
|
|
|
|
0,05
|
|
2.2. Слабость
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
2.3. Борьба с конкурентами
|
|
|
+
|
|
|
0,04
|
|
3. ПОСТАВЩИКИ:
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1. Надежность
|
+
|
|
|
|
|
0,05
|
|
3.2. Необходимость поиска
нового поставщика
|
|
+
|
|
|
|
0,03
|
|
3.3. Репутация
|
+
|
|
|
|
|
0,04
|
|
3.4. Цены поставок
|
|
|
|
0,05
|
|
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
|
|
|
|
|
|
|
|
4.1. Устойчивость законов,
по которым работает фирма
|
|
|
+
|
|
|
0,05
|
|
4.2. Возможность появления
новых законов
|
|
+
|
|
|
|
0,03
|
|
4.3. Субсидии
|
+
|
|
|
|
|
0,05
|
|
4.4. Налоги
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО
ВОЗДЕЙСТВИЯ:
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Уровень
социально-экономического развития
|
|
|
|
+
|
|
0,02
|
|
6. Уровень
научно-технического развития экономики
|
|
|
|
+
|
|
0,03
|
|
7. Уровень
научно-технической развития отрасли
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
|
8. Экономические кризисы
внутри страны
|
|
|
|
|
+
|
0,03
|
Возможности - это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании
состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые
можно предотвратить в первую очередь.
Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Вентиляционные системы»
Таблица 16 Список основных угроз и возможностей
|
Угроза
|
Возможность
|
Последствия для фирмы
|
Возможные меры для избежания
угрозы или не использования возможностей
|
|
Потеря клиента
|
|
Финансовые потери, а в
случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы
сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы
|
Всевозможные меры для
удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных
решений проблемы с клиентом
|
|
Появление клиента
|
Дополнительный рынок сбыта,
дополнительный источник поступления финансовых средств
|
Скидки, рассрочки платежа,
дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
|
|
Преимущества конкурентов
|
|
Потеря клиентов как
существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка
|
Нахождение и устранение
причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими
преимуществами.
|
|
Слабость конкурентов
|
Увеличение занимаемой доли
рынка, появление новых клиентов
|
Постараться упрочить свои
позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента,
предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
|
|
Потеря поставщика
|
|
Срыв поставок, финансовые
убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика
|
Улучшение деловых
отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы;
иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
|
|
Появление нового поставщика
|
Выбор между поставщиками,
наиболее приемлемых условий для заключения контрактов
|
Перезаключение договоров
имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую
репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
|
|
Введение дополнительных
налогов
|
|
Повышение стоимости
продукции
|
Попытка получения налоговых
льгот
|
|
Предоставление государством
субсидий
|
Снижение стоимости
продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства
|
Попытка получения новых субсидий
|
Таким образом, практически любая угроза ведет за собой цепь негативных
факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за
этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает
фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться
дальше.
Таблица17 - STEP-анализ
|
Факторы среды
|
Важность для отросли
|
Влияние на организацию
|
Направленность влияния
|
Интегральная оценка (гр.2 х
гр.3 х гр.4)
|
|
Демографические факторы
|
|
Структура населения
|
3
|
3
|
-
|
- 9
|
|
Убыль населения
|
3
|
2
|
-
|
- 6
|
|
Экономические факторы
|
|
Уменьшение доходов
населения
|
5
|
4
|
-
|
- 20
|
|
Увеличение потребительских
расходов
|
3
|
2
|
+
|
+ 6
|
|
Увеличение уровня инфляции
|
3
|
3
|
-
|
- 9
|
|
Увеличение курса
иностранной валюты (валютные курсы)
|
4
|
3
|
-
|
- 12
|
|
Природные факторы
|
|
Наличие природных ресурсов
|
5
|
4
|
+
|
+ 20
|
|
Климатические условия
|
3
|
3
|
+
|
+ 9
|
|
Политические факторы
|
|
Законы и правила,
относящиеся к данной отросли
|
4
|
4
|
+
|
+ 16
|
|
Повышение налогов
(налоговая политика)
|
4
|
4
|
-
|
- 16
|
|
Контроль над качеством
товаров
|
3
|
3
|
+
|
+ 9
|
|
Юридическая защищенность
бизнеса
|
3
|
4
|
+
|
+ 12
|
|
Технологические факторы
|
|
Информационные технологии
|
4
|
4
|
+
|
+ 16
|
|
Совершенствование
технологий
|
4
|
3
|
+
|
+ 12
|
|
Потенциальные возможности
создания новых товаров
|
4
|
3
|
+
|
+ 12
|
|
Культурные факторы
|
|
Культурные различия
|
3
|
3
|
+
|
+9
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Исходя из проведенного анализа (таблица 3), можно сказать, что наибольшее
влияние оказывают экономические факторы. Именно эти факторы является источником
прибыли предприятия. Уменьшение доходов населения оказывает отрицательное
влияния (у людей уменьшается потребность в приобретении товаров, следовательно,
уменьшается потребность в постройке новых магазинов, отделке помещений) и
потребительские расходы оказывают положительное влияние (увеличение расходов).
Увеличение уровня инфляции (цены на товары растут, что уменьшает спрос на
продукцию) и валютные курсы (рост курса иностранной валюты) оказывают
негативное влияние на фирму, так как с ростом курса повышаются цены на сырье,
энергетические ресурсы и так далее.
Технологические факторы влияют положительно на предприятие, позволяя ему
повысить свою эффективность и привлекательность у потребителей. Чем больше
появляется новых технологий по обмену данными, интернета, тем легче общаться с
клиентом и доносить до него информацию. Внедрение (использование) передовых
технологий на базе современных компьютерных систем для исследования и
разработки новой продукции.
Демографические факторы. Сокращение количества населения может привести к
риску снижения потенциальных покупателей. Задача предприятия состоит в том,
чтобы придумать как можно более оригинальное предложение для покупателей,
суметь правильно разрекламировать его (в нужное время и в нужном месте),
выбрать оптимальное средство продвижения товара, чтобы привлечь еще больше
клиентов, по возможности заинтересовать потребителей конкурентов и не упустить
своих.
Так же существенными являются политические факторы. Политико-правовые
акты, ограничивающие деятельность предпринимателя, но в тоже время они же могут
и защищать его права и деятельность. (Конституция Российской Федерации, закон
«О предпринимательской деятельности», закон «О рекламе», закон «О конкуренции»,
закон «Защите прав потребителей»). Повышение налогов оказывают негативное
влияние, т.к. затраты предприятия увеличиваются. Национальные проекты по
развитию аграрного сектора, строительство жилья - большие инвестиции
государства в строительство сельскохозяйственных комплексов позволяет
осуществлять большие объемы поставок строительных материалов. Программа
«Доступное жильё» предполагает большой объем строительства.
Природные факторы также играют важную роль в работе предприятия. Наличие
природных ресурсов (металла) - положительно влияет на деятельность предприятия,
т.к. продукция предприятия производится из металла. Климатические условия
играют так же важную роль.
Культурные факторы так же играют свою роль. Например, в какой цвет
красить металл.
Как известно, оценка состояния персонала возможна прежде всего, на основе
синтеза количественных и качественных показателей. Количество - это оценка
числа, величины, объема. Выявить количество персонала несложно - это отражается
в документообороте предприятия.
Численность персонала предприятия за период с 2008по 210 гг. показана в
таблице 18.
Таблица18 - Численность персонала
|
Показатели
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
Списочная численность
|
54
|
42
|
36
|
|
Среднесписочная численность
|
52,6
|
40,2
|
34,6
|
Как видно из таблицы 18 в результате проведенного анализа выяснилось, что списочная численность
на предприятии снизилась в 2009 году на 22,2%, а в 2010 году на 14,3%. Так же
произошло снижение среднесписочной численность в 2009 году на 23,6%, а в 2010
году на 13,9%.,
В связи с проведенными в 2008 году мероприятиями по значительному
сокращению численности штата и проведению в соответствии штатного расписания
филиала, совершенствованию структуры управления, дальнейшие шаги в 2010 году в
этом направлении не предпринимались, так как сокращение имеющегося штата
практически невыполним, иначе приведет к нарушению технологического процесса.
Рассмотрение половозрастной структуры позволяет сделать предварительные
выводы о возможной эффективности деятельности филиала. Чем старше средний
возраст, тем менее воспиимчивость и ниже скорость реакции на изменения в
окружающем нас мире, и как, следствие, неверная реакция на изменения.
Возрастнгая характеристика представлена в таблице 19
Таблица 19- Возрастная характеристика
|
Возраст
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
До 30 лет
|
12
|
10
|
8
|
|
30 - 40 лет
|
20
|
18
|
16
|
|
40 - 50 лет
|
8
|
6
|
6
|
|
50 - 60 лет
|
9
|
7
|
4
|
|
Старше 60 лет
|
5
|
1
|
0
|
|
Всего
|
54
|
42
|
36
|
В представленном виде сделать какие - либо выводы о динамике изменений
трудно. Для большего удобства представим численность каждой группы в %, а также
графически, и отобразим данные в таблице 20.
Таблица 20- Динамика изменений возрастных характеристик
|
Возраст
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
До 30 лет
|
22,2%
|
23,8%
|
22,2%
|
|
30 - 40 лет
|
37%
|
42,9%
|
44,4%
|
|
40 - 50 лет
|
14,8%
|
14,3%
|
16,6%
|
|
50 - 60 лет
|
16,7%
|
16,7%
|
11,1%
|
|
Старше 60 лет
|
9,3%
|
2,4%
|
0%
|
|
Всего
|
100%
|
100%
|
100%
|
Как видно из таблицы 20 средний возрост сотрудников за анализируемый
перод с 2008 года по 2010 год состовляет 30-40 лет. Как видно в 2010 году
произошло сокращение работников в возросте старше 60 лет и значительное
снижение кадров в ввозрасте 50-60 лет на 33,5%.
Характеристика работников предприятия по полу представлена в таблице 21.
Таблица 21-Характеристика работников предприятия по полу с2 008 по 2010
гг.
|
пол
|
01.01.08
|
01.01.09
|
01.01.10
|
|
Мужской
|
40
|
74,1%
|
36
|
85,7%
|
30
|
83,3%
|
|
Женский
|
14
|
25,9%
|
6
|
14,3%
|
6
|
16,7%
|
Как видно из таблицы 21, что основными работниками за анализируемый
период с2008 года по 2010 год являются мужчины. Они составляют 74,1% от состава
работников предприятия в 2008 году. В 2009 году они составляют 85,7% от числа
работников, а в 2010 году 83,3%. Но так же заметно небольшое увеличение числа
женского пола в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 16,8%.
На предприятии ООО «Вентиляционные системы» одной из слабых сторон
является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы, это
формирует основные проблемы: не всегда качественное обслуживание, низкое
качество производимой продукции, недовольство персонала. В организации сложился
неблагоприятный морально-психологический климат, и при этом наблюдается большая
текучесть кадров. В связи с этим возникает необходимость постоянного поиска
новых сотрудников. Еще одной проблемой является недостаточный ассортимент
продукции, большие затраты на производство.
Пути решения основных проблем фирмы ООО «Вентиляционные системы»:
1. Самый прямой способ повысить качество обслуживания - это внедрение
стандартов обслуживания. Стандарты обслуживания клиентов представляют целостную
систему, состоящую из относительно самостоятельных модулей. Ключевым элементом
являются нормы и правила, касающиеся непосредственного общения с клиентами. Так
же необходимо контролировать способы за исполнением стандартов. В случи отклонений
от стандартов вводить систему штрафов. Так же можно предложить провести
обучение или тренинги в организации, которые способствовали бы к хорошим
продажам и качественному обслуживанию.
. Для стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом
коллективе ООО «Вентиляционные системы» должна применяться продуманная система
поощрения труда. Это могут быть доплаты, премии. Но деньги должны выплачиваться
за конечный результат, за конкретные заслуги.
. К методам устранения излишней текучести кадров на ООО «Вентиляционные
системы» можно отнести:
улучшение условий труда, совершенствование системы материального
стимулирования.
совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы
профессионального продвижения работников.
совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в
коллективе, системы морального поощрения.
. Что бы сократить издержки производства надо найти более дешевых, но
качественных поставщиков, с помощью них мы сможем сократить издержки
производства и выделить деньги на разработку новых ассортиментов товара. Также
необходимо будет вложить деньги в хорошую рекламу. Реклама должна будет
содержать сведенья об организации, место ее расположения, пути подъезда и ее
ассортименте.
2.3 Проект совершенствования системы
На предприятии ООО «Вентиляционные системы» одной из слабых сторон
является недостатки в кадровой политике, это формирует основные проблемы: не
всегда качественное обслуживание, низкое качество производимой продукции,
недовольство персонала. В организации сложился неблагоприятный
морально-психологический климат, и при этом наблюдается большая текучесть
кадров. В связи с этим возникает необходимость постоянного поиска новых
сотрудников.
Изменение персонала, в основном, происходит менеджеров по продажам, это
говорит о повышении текучести кадров. Необходимо применять другие методы
мотивации, чем те которые применяются на предприятии.
Постоянное наказание в виде материальных штрафов и неуважение со стороны
начальства приводит к тому, что работники увольняются с предприятия, не
проработав и пол года. В итоге руководство постоянно ведет поиск новых
работников, это приводит к дополнительным финансовым расходам. Вновь прибывшие
не получают должных инструкций и не проходят обучения. Учатся уже в процессе
производства при большой нагрузке, что изначально ведет к недовольству. При
этом применяется материальное стимулирование труда, но должного материального
вознаграждения работники ООО «Вентиляционные системы» не получают. Из-за
плохого качества, как говорилось выше, применяется наказание в виде
материальных штрафов.
Большая нагрузка, неуважение со стороны руководителя и выполнение не
свойственных функций также ведет к неблагоприятному морально-психологическому
климату, ошибкам в работе, у работников нет возможности в полной мере раскрыть
свой потенциал. В связи с этим клиенты остаются без должного внимания, что
ведет к потере заказов. Все это отрицательно сказывается на работе предприятия,
и, может привести к падению конкурентоспособности из-за не всегда хорошего
качества, к падению объема продаж вентиляционных систем и к неустойчивости
финансовых средств. В целом предприятие приобретет нестабильность, это может
привести не к своевременной выплате кредиторской задолженности и к слабому
развитию предприятия.
Качество производимой продукции и качество обслуживания зависит от
квалификации персонала, загруженности, текучести кадров,
морально-психологического климата в коллективе и ряд других факторов такие, как
качество комплектующих, оборудование и технологичность процесс.
Общий подход к определению конечного результата деятельности ООО
«Вентиляционные системы» и выделения составляющей эффективности управления
персоналом должен быть следующей:
. Определение целей предприятия на следующий год.
. Расстановка приоритетов целей менеджментом предприятия - каждой цели
присваивается соответствующий коэффициент значимости; в сумме данные
коэффициенты должны составлять единицу.
. Оценка степени достижения каждой цели.
. Расчет общего показателя достижения цели.
. Выделение результата от действия общеэкономических тенденций.
. Расчет результата от эффективности управления персоналом.
Рассмотрим распределений функций по планированию карьеры ООО
«Вентиляционные системы» (таб. 14).
Таблица 14 Распределений функций по планированию карьеры
|
Сотрудник
|
Первичный выбор профессии
выбор организации и должности ориентация в организации постановка целей роста
реализация роста
|
|
Кадровая служба
|
Оценка при приеме на работу
расстановка оценка труда и потенциала сотрудника, периодическая аттестация
формирование кадрового резерва разработка и реализация программ роста
продвижение на следующую должностную позицию
|
|
Непосредственный
руководитель
|
Оценка результатов труда и
потенциала сотрудника оценка мотивации организация профессионального развития
предложения по включению в резерв предложения по программам обучения и
стимулирования труда
|
Подготовка и развитие персонала должно являться непременным условием
эффективного функционирования ООО «Вентиляционные системы».
Основание программ подготовки должно являться концепция непрерывной
профессионализации личности и представление о системном строении трудовой
деятельности.
Эффективная система подготовки и развития персонала ООО «Вентиляционные
системы» может быть построена на базе анализа:
эффективности деятельности персонала - оценки труда;
оценки стратегии развития ООО «Вентиляционные системы»;
сравнения существующего кадрового потенциала и стратеги развития
организации;
оценки требующегося кадрового потенциала;
построение программ формирования необходимых компонентов кадрового
потенциала, способного обеспечить реализацию программируемой стратегии.
Обеспеченность ООО «Вентиляционные системы»трудовыми ресурсами
определяется сравнением фактического количества работников по категориям и
профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу
обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо
анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.
Большое внимание должно уделяться вопросам социальной защищенности членов
трудового коллектива, решение которых с развитием рыночных отношений все в
большей мере возлагается на предприятия. Наиболее типичными направлениями
социальной защиты, определяемыми коллективными договорами, являются оказание
материальной помощи, и в первую очередь многодетным семьям, обеспечение
работников предприятия садово-огородными участками, выдача беспроцентных ссуд
на строительство жилья, отпуск строительных материалов по сниженным ценам,
выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при
уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску, частичная оплата питания,
проезда и т.д.
При реализации программ подготовки целесообразно использовать различные
виды подготовки и обучения. Но для формирования навыков группового поведения -
реформирования корпоративной культуры самым эффективным является использование
программ внутрифирменной подготовки и активных форм обучения.
Высокое качество трудовой жизни в ООО «Вентиляционные системы» должно
характеризоваться следующим:
. Работа должна быть интересной.
. Работники должны получать справедливое вознаграждение и признание
своего труда.
. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но
осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
. Работники ООО «Вентиляционные системы» должны принимать участие в
принятии решений, затрагивающих их и работу.
. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских
взаимоотношений с коллегами.
. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Основным способом, снимающим остроту проблемы текучести среди работников
ООО «Вентиляционные системы», является использование возможностей внутреннего
перемещения в рамках организации:
горизонтальное перемещение между существующими должностями
конструирование позиций так, чтобы новая работа не только собирала в себя
элементы старой работы, но и требовала новых знаний и навыков;
создание временных рабочих групп для решения специфических проблем,
особенно комплексных проблем, которые требуют глубокого изучения или долговременного
планирования;
передвижение технических экспертов на позиции, предусматривающие
руководство другими техническими работниками;
использование некоторых работников как внутренних консультантов в
различных частях организации.
Таким образом, не позволяя сотруднику уйти и не повышая его, можно
уменьшить напряжение и увеличить отдачу от работника, но это требует
определенных затрат на кадровую работу.
К методам устранения излишней текучести кадров в ООО «Вентиляционные
системы» можно отнести:
технико-экономические меры: улучшение условий труда, совершенствование
системы материального стимулирования, организации и управления производством.
организационные меры: совершенствование процедур приема и увольнения
работников, системы профессионального продвижения работников
социально-психологические меры: совершенствование стилей и методов
руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения
С помощью правильной организации найма, увольнения, подготовки к рабочему
процессу и самого процесса компания может получить весомое конкурентное
преимущество и подготовить неожиданные ходы в борьбе за овладение рынком.
Высокий уровень текучести кадров в ООО «Вентиляционные системы»указывает
на серьезные недостатки в управлении персоналом и предприятием в целом, это
своего рода индикатор неблагополучия.
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно
представить, в частности, через возможность планирования предстоящих
увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощь увольняемым
работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут
обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации в компании.
Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего
управления персоналом ООО «Вентиляционные системы»можно представить в виде
следующих стадий:
. Определение уровня текучести кадров
. Определение экономических потерь, вызванных текучестью.
Высокий уровень текучести кадров в ООО «Вентиляционные системы» вызван
несовершенством системы управления им.
Для стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом
коллективе ООО «Вентиляционные системы» должна применяться продуманная система
поощрения труда. Это могут быть доплаты, премии. Но деньги должны выплачиваться
за конечный результат, за конкретные заслуги.
Постоянный поиск форм и введение новых методов поощрения труда - один из
факторов понижения текучести кадров в ООО «Вентиляционные системы».
В ООО «Вентиляционные системы» необходимо разработать мероприятия по
подготовке и повышению квалификации кадров, включить их в план торгового
предприятия. Это необходимо потому, что ООО «Вентиляционные системы» ощущает
недостаток квалифицированной рабочей силы и необходимость более эффективного
использования труда. Развитие персонала выгодно как ООО «Вентиляционные
системы», так и самим сотрудникам.
Повышение квалификации сотрудников положительно отражается на
производительности труда и прибыльности ООО «Вентиляционные системы».
На первый план в учебе работников выступает обучение, т.е. повышение
квалификации продавцов или управленцев. Существует такой вид обучения, как
ротация кадров. Его осуществляет руководство ООО «Вентиляционные системы» путем
передвижения работника в течение небольшого срока с одного участка работы на
другой.
Важным элементом в кадровой работе является подготовка и обучение
кадрового резерва. Кадровый резерв включает лиц, которых можно назначить в
будущем на более высокие должности (начальников, заместителей, специалистов
высокой категории и пр.). Работа с кадровым резервом должна начинаться с
первого дня поступления работника в ООО «Вентиляционные системы».
На ООО «Вентиляционные системы» проведено исследование, цель которого -
выявление основных потребностей работников и определение степени их
удовлетворения. Основные потребности были выявлены с помощью методики
диагностики степени удовлетворения основных потребностей (автор Д.Я.
Райгородский).
Методика «Рейтинг ценностно-потребностных ориентаций персонала» позволила
определить рейтинг ценностей персонала, рейтинг степени удовлетворения
потребностей, уровень соответствия между ними и измерить уровень психической
напряженности, обусловленный несоответствием личных притязаний реальному их
удовлетворению. В исследовании приняли участие 15 человек.
По результатам исследования были сделаны следующие выводы: Из пяти
главных потребностей иерархии Маслоу наиболее значимыми для работников ООО
«Вентиляционные системы» являются социальные потребности и потребность в
самовыражении. Все основные потребности находятся в зоне частичной удовлетворенности,
т.е. потребности удовлетворены, но лишь частично. Ведущие ценности работников -
благополучие в семейных отношениях и возможность самосовершенствования и
самореализации.
Совершенствовать систему мотивации в ООО «Вентиляционные системы» необходимо
в следующих направлениях:
. Совершенствовать кадровую политику предприятия.
. Формировать корпоративную культуру предприятия.
. Привлечь работников к принятию решений, развивать систему делегирования
полномочий.
В настоящее время увеличивается потребность предприятий в повышении
производительности труда и для этого в первую очередь необходима качественная
рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия
является непрерывная переподготовка и повышение квалификации персонала.
Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения,
переподготовки в ООО «Вентиляционные системы». Главными из них являются:
. Увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;
. Давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно
большего эффективного использования трудовых ресурсов;
. Технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;
. Нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном
уровне;
. Подготовка работников к занятию более высокой должности;
. Развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших
уровней; социальная ответственность предприятия за своих работников,;
. Появление новых работников.
Обучение в ООО «Вентиляционные системы» рекомендуется проводить в
следующих трех основных случаях:
. Когда работник поступает на предприятие;
. Когда работника назначают на новую должность или поручают новую работу;
. Когда проверкой установлено, что у работника не хватает определенных
навыков для эффективного выполнения своей работы.
Кадровая служба ООО «Вентиляционные системы» нуждается в более
обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора
связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств
кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках
информации. Необходимо осуществлять поэтапный отбор кандидатур, отсеивать тех
кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям.
Одновременно применять, по возможности, объективную оценку фактических знаний и
степени владения кандидатом необходимыми навыками. Таким образом в ООО
«Вентиляционные системы» сформируется сложная многоступенчатая система
проведения отбора человеческих ресурсов.
Например, выделим следующие этапы замещения вакантной должности
специалиста или руководителя ООО «Вентиляционные системы»:
. Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск
ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения
должности.
. Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях
отсева худших, которая проводится кадровой службой.
. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно
осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных
различных проверок и испытаний.
Разработка и внедрение новой системы оплаты труда повысит расходы на
заработную плату, в том числе и на заработную плату новых сотрудников службы
управления персоналом; изменения в отборе кадров повлекут за собой
необходимость привлечения консалтинговых агентств.
Расчет экономической эффективности мероприятий по повышению мотивации
персонала произведен в таблице 15.
Таблица 15. Оценка экономической эффективности мероприятий по повышению
мотивации персонала в ООО «Вентиляционные системы»
|
Наименование показателя
|
Формула расчета
|
Значение, руб
|
|
1.Затраты на проведение
мероприятий
|
|
|
|
Оплата труда новых сотрудников
службы управления персоналом
|
(У3i *Mi)
* Kd * Np 3i - месячный оклад сотрудника; Mi
- количество месяцев работы сотрудника; Кд - коэффициент дополнительных
затрат; Np - число сотрудников
|
8000*3* 1,385*2 = 66480
|
|
Повышение заработной платы
сотрудников
|
У (∆ ЗП * Np)
∆ ЗП - прирост заработной платы; Np - число
сотрудников;
|
3000 * 22 =19800
|
|
Оплата труда специалистов консалтинговых
агентств
|
Согласно расчету
консалтингового агентства
|
15000
|
|
Расходы на оплату
наставничества
|
У (∆ ЗП * Np) ∆
ЗП - прирост заработной платы; Np - число сотрудников- наставников
|
500* 4 = 2000
|
|
Расходы на реализацию
программы адаптации молодых специалистов
|
Кот + Кл Кот -приобретение
оргтехники; Кл - приобретение литературы
|
10500 + 2500=13000
|
|
Расходы на
совершенствование работы по планированию карьеры
|
У (∆ ЗП * Np) + ЗПс ∆
ЗП - прирост заработной платы; Np - число сотрудников, Занимающихся карьерой;
ЗПс - зарплата сторонних сотрудников
|
|
|
|
400*3 +2600 = 3800
|
|
Расходы на спортивные,
культурные мероприятий, организация досуга сотрудников
|
Согласно составленному
бюджету
|
14600
|
|
Выплата транспортных
расходов
|
У (Tp*Np) Тр - доплата на
транспортные расходы; Np - число сотрудников
|
400* 22 = 8800
|
|
Канцелярские, почтовые,
телефонные расходы, связанные с внедрением проекта
|
Согласно составленному
бюджету
|
5500
|
|
Общие затраты на разработку
и реализацию проекта
|
ИТОГО У
п. 1
|
148980
|
|
2. Экономия от проведенных
мероприятий
|
|
|
|
Экономия денежных средств
на прием и увольнение за счет сокращения текучести
|
У (Ру + Рп) * Np Ру -
расходы по процедуре увольнения; Рп - расходы по процедуре приема; Np - число
сотрудников
|
(3200+7500)* 4 = 42800
|
|
Сокращение потерь при
стажировке новых сотрудников
|
У Pc *Np
Рс - стипендия; Np - число сотрудников
|
5000*4 = 20000
|
|
Сокращение потерь от
простоя рабочего места
|
У Пп * Ид * Nm
Пп - потери от простоя в день; Nд - дни простоя Nm - число
случаев простоя
|
8000*3* 4 = 96000
|
|
Сокращение потерь от
снижения производительности труда сотрудников решивших увольняться
|
У Пп * Nд
* Nm Пп - потери от снижения производительности; Nд
- количество дней; Np - число сотрудников
|
4200*7* 4 = 117600
|
|
Общая экономия и доходы от
внедрения проекта
|
ИТОГО У п.2
|
276400
|
|
Полученный эффект
|
Экономия - Затраты
|
276400 - 148980 = 127420
|
Как видно по результатам таблицы величина затрат, необходимая на
внедрение организационного проекта составляют 148980 рублей. При этом экономия
и доходы от внедрения проекта - 276400 рублей.
Таким образом, проект повышения мотивации персонала ООО «Вентиляционные
системы», позволивший сократить текучесть кадров на 10 %, производительность
труда увеличить на 5 %, и получить эффект в денежном выражении 127420 рублей,
можно считать экономически и социально обоснованным.
При этом повысится качество работы, внимательности, улучшится качество
обслуживания клиентов, сократится отказ заказчиков, у работников повысится
заработная плата, улучшится морально-психологический климат в коллективе.
Во торой главе была дана общая характеристика организации. Были
рассмотрены основные финансово экономические показатели организации ООО «Вентиляционные
системы» за 2008 - 2010 года. В целом, ситуацию, сложившуюся на предприятии,
можно охарактеризовать как удовлетворительную. Была проанализирована
численность персонала предприятия за период с 2008 по 2010 гг. было выявлено
значительное снижение в 2009 году на 22,2%. Так же была проведена диагностика
эффективности системы менеджмента с помощью STEP- анализа.
STEP-
анализа помог выявить основные проблемы организации, а именно не всегда
качественное обслуживание, низкое качество производимой продукции, недовольство
персонала. В организации сложился неблагоприятный морально-психологический
климат, и при этом наблюдается большая текучесть кадров.
А так же был разработан проект совершенствования системы менеджмента
организации ООО « Вентиляционные системы», который поможет решить основные
проблемы организации.
Заключение
Успех деятельности любой компании в основном зависит от эффективности
работы менеджеров - директоров и его заместителей. Руководитель высшего звена
должен уметь организовать работу ключевых специалистов, выстраивать стратегию
развития компании, строго следовать установкам владельцев бизнеса.
Важное место в процессе деятельности предприятия ООО «Вентиляционные
системы» имеет подбор руководящих работников предприятия, специалистов, определение
их функций, прав, ответственности, наем на работу других сотрудников,
установление форм и методов их стимулирования (мотивации), разработка правил
внутреннего распорядка в соответствии с действующим законодательством,
формирование условий и подсистем механизма функционирования предприятия.
В компании ООО «Вентиляционные системы»особое внимание уделено найму
работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового
агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве.
На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста.
Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.
Основные задачи кадровой политики предприятия ООО «Вентиляционные системы» на
2009 год:
оптимизация и стабилизация кадрового состава предприятия;
создание эффективной системы мотивации сотрудников предприятия;
создание и развитие системы обучения и повышения квалификации
специалистов.
оптимизация кадрового состава предприятия
На предприятии ООО «Вентиляционные системы»одной из слабых сторон
является недостатки в кадровой политике, это формирует основные проблемы: не
всегда качественное обслуживание, низкое качество производимой продукции,
недовольство персонала. В организации сложился неблагоприятный
морально-психологический климат, и при этом наблюдается большая текучесть
кадров. В связи с этим возникает необходимость постоянного поиска новых
сотрудников.
В ООО «Вентиляционные системы» необходимо увеличение штата работников
управления: офис-менеджер. При этом повысится качество работы, внимательности,
улучшится качество обслуживания клиентов, сократится отказ заказчиков, у
работников повысится заработная плата, улучшится морально-психологический
климат в коллективе.
Из пяти главных потребностей иерархии Маслоу наиболее значимыми для
работников ООО «Вентиляционные системы» являются социальные потребности и
потребность в самовыражении.
Ведущие ценности работников - благополучие в семейных отношениях и
возможность самосовершенствования и самореализации.
Разработка и внедрение новой системы оплаты труда повысит расходы на
заработную плату, в том числе и на заработную плату новых сотрудников службы
управления персоналом; изменения в отборе кадров повлекут за собой
необходимость привлечения консалтинговых агентств; расходы на институт
наставничества, программы по адаптации молодых специалистов; совершенствование
работы по планированию карьерного роста специалистов; расходы на проведение
культурных, спортивных мероприятий; выплаты сотрудникам транспортных расходов.
Величина затрат, необходимая на внедрение организационного проекта
составляют 148980 рублей. При этом экономия и доходы от внедрения проекта
составит 276400 рублей. Таким образом, проект повышения мотивации персонала ООО
«Вентиляционные системы», позволивший сократить текучесть кадров на 10 %,
производительность труда увеличить на 5 %, и получить эффект в денежном
выражении 127420 рублей, можно считать экономически и социально обоснованным.
Библиографический список
1. Барков
С.А. Управление персоналом. - М., 2007. - 192 с.
2. Блейк
Р., Моутон Д. Научные методы управления. - Киев, 2006. - 204 с.
. Гневко
В.А., Яковлев Й.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение. - Спб.:
ЮристЪ, 2007. - 184 с.
. Гончаров
В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого
персонала. - М.: Юнити-Дана, 2006. Ч. 1,2. - 200 с.
. Гроуз
В., Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент. - М.: Инфра-М, 2006. - 208 с.
6. 1Системы,
методы и инструменты менеджмента качества: учеб. пособие М.М. Кане [и др.]. - CПб.: Питер, 2009. - 559 с.
7. Демченко
А.А., Задоркин В.И., Скляров В.Ф. Управление персоналом. Теоретический курс. -
М.: Финансы и статистика, 2008. - 216 с.
8. Зудина
Л.Н. Организация управленческого труда. - Новосибирск, 2007. 192 с.
. Карлоф
Б. Деловая стратегия. - М.: Инфра-М, 2007. - 232 с.
. Катаева
Л.Д., Абрамова Т.Г. Управление персоналом: Хрестоматия. - Новосибирск, 2006. -
176 с.
. Качалина
Л.Н. Научная организация управленческого труда. - М.: Махаон, 2005. - 192 с.
. Керженцев
П.М. Принципы организации. - М.: Инфра-М, 2008. - 136 с.
. Проскуряков
А.В. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Инфра-М, 2006. - 224 с.
. Лифшиц
А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Печатный двор, 2007. - 208 с.
. Мейтланд
Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. - М.: Инфра-М, 2006. -
200 с.
. Менеджмент
организаций Под ред. З.П. Румянцева и И.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 2007. -
224 с.
17. Менеджмент.
Учебник / Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов - М.:ИЦ Академия, 2007. - 309 с.
18. Менеджмент.
Учебное пособие / Г.Б.Максименко - М.: ИТК Дашков и К, 2007. - 467 с.
. Менеджмент.
Учебник / Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов - М.:ИЦ Академия, 2007. - 309 с.
20. Брэддик
У. Менеджмент в организации.- М.: Инфра-М, 2007.- 344 с.
21. Виноградський
М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в организации..- К.: «Кондор»,
2008.- 654 с.
. Лафта
Дж. К. Эффективность менеджмента организации. - М.: Русская деловая литература,
2007.- 320 с.
23. Концепция
контролинга: Управленческий учет, система отчетности. Бюджетирование/ Horvath&Partners: перевод с нем.- 3- изд.- М: Альпина
Бизнес Букс. 2008г.-269с.
24. Литвак,
Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник.-6-е изд., испр. и
доп.-М.:Дело,2006г.-440с.
. Экономика
предприятия: Учебник для вузов Под ред. проф. Горфинкеля, В.Я. проф. В.А.
Швандара. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.Стр. 397-436.