Совершенствование работы с кадровым резервом предприятия на примере УП 'Стародорожская швейная фабрика'

Учреждение образования

Частный институт управления и предпринимательства

Кафедра управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

Совершенствование работы с кадровом резервов предприятия на примере УП «Стародорожская швейная фабрика»

Студента Николайченко Ю.В.

Курс 5, группа 4

Факультет заочное отделение

Специальность Менеджмент

Руководитель Оганесян И.А.

Минск, 2012

Содержание

Введение

. Теоретические основы формирования и использования кадрового резерва предприятия

.1 Понятие и виды кадрового резерва предприятия

.2 Организация работы с кадровым резервом на предприятии

.3 Оценка эффективности работы с кадровым резервом на предприятии

. Оценка организации работы с кадровым резервом в УП «Стародорожская швейная фабрика»

.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности УП «Стародорожская швейная фабрика»

2.2 Анализ системы формирования кадрового резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика»

3. Направления совершенствования работы с кадровым резервом в УП «Стародорожская швейная фабрика»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

кадровый резерв совершенствование

В современных условиях управление профессиональным развитием превратилось в ключевой элемент управления организацией. Формами профессионального развития являются планирование и развитие карьеры, профессиональное обучение, подготовка резерва руководителей.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым уделяется особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому особое внимание уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений. Значимая роль в работе с кадровым резервом отводится кадровым органам. Анализируя практику их работы, можно отметить, что в настоящее время они активно заняты поисками в области создания системы диагностики кадров управления. От того, насколько эффективно будет работать эта система, во многом будет зависеть успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства.

Однако в данной области имеется и ряд серьезных проблем. Данная задача недостаточно изучена применительно к новым условиям хозяйствования, ее решение не обеспечено необходимыми, отвечающими современным требованиям, нормативно-методическими и аналитическими материалами, соответствующими развивающемуся рынку труда. Недостаточная изученность механизма управления кадровым резервом в современных условиях приводит к тому, что потребности предприятий в человеческих ресурсах полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы. Нередко руководящий состав недооценивает объективную необходимость достижения поставленных целей в работе с резервом кадров. В некоторых случаях нет взаимодействия между функциональными подразделениями и кадровыми органами, система аттестации недостаточно ориентирована на решение вопросов резерва кадров, не созданы единые модели диагностики и подготовки кандидатов на вышестоящие должности.

Таким образом, сложность и многообразие проблем формирования резерва кадров определяют актуальность темы дипломного исследования.

Проблематике формирования кадрового резерва была освещена в работах таких известных российских экономистов, как А.Н. Аверин, Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, О.Л. Виханский, Т.О. Гордеев, И.Б. Дураков, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, Б.Л. Еремин, Н.И. Кабушкин, А.Я. Кибанов, В.П. Кокорев, Г.К. Копейкин, Н.А. Саломатин, Р.С. Седегов, Н.Д. Стрекалов, В.В. Травин, В.В. Черепанов, С.В. Шекшня, Г.В. Щекин и других.

Благодаря их научным трудам и богатому опыту формирования кадрового резерва, современные белорусские организации могут эффективно управлять своими кадрами.

Предметом данного исследования является кадровый резерв.

Объект исследования - УП «Стародорожская швейная фабрика».

Целью курсовой работы является совершенствование работы с кадровым резервом на примере УП «Стародорожская швейная фабрика».

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

    исследовать теоретические и методологические основы формирования и работы с кадровым резервом;

-        проанализировать состав и структуру персонала УП «Стародорожская швейная фабрика»;

         провести анализ формирования и развития кадрового резерва УП «Стародорожская швейная фабрика»;

-   разработать рекомендации для совершенствования работы с кадровым резервом УП «Стародорожская швейная фабрика».

Информационной базой для работы послужила финансовая и статистическая отчетность УП «Стародорожская швейная фабрика» за период 2008-2011 гг.

В работе использовались следующие методы исследования: анализ документов, группировки, сравнение, наблюдение, беседа, анкетирование.

Новизна результатов исследования заключается в разработке методических подходов и инструментов, практических рекомендаций по совершенствованию системы управления кадровым резервом в современных организациях.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что результаты исследования в области кадрового резерва могут быть полезны в практике управления персоналом другим организациям в процессе работы с кадровым резервом.

1. Теоретические основы формирования и использования кадрового резерва предприятия

.1 Понятие и виды кадрового резерва предприятия

В последнее время спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, - одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом.

Кадровый резерв - это высокопотенциальные сотрудники предприятия, планируемые для горизонтального и вертикального перемещения на конкретные должности [2, с.33].

Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.

Наличие кадрового резерва обеспечивает преемственность и устойчивость управления предприятием и его подразделениями, позволяет заранее на плановой основе по научно-практической обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет своевременно обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки, увольнения работников.

Есть еще ряд важных причин формирование кадрового резерва.

В первую очередь, это мотивация персонала. Вначале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем - карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации [6, с.110].

Другая причина: возможность сохранения знаний и опыта в компании. Кадровый резерв необходим на все позиции в компании, в том числе исполнительские. Не всегда мы можем взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым. Рано или поздно любой сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него. В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Он может уйти и унести вместе с собой ценные для компании наработки. На своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени [8, с.130].

С помощью кадрового резерва решаются несколько задач: во-первых, удерживаются лучшие сотрудники, во-вторых, не распыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей через дорогостоящие агентства. К тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адаптирован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдвижении существенно снижается. Кроме того, по мнению М. Мескона, «продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы» [5, с.415].

При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. В теории и практике управления кадровым резервом существуют различные подходы к классификации кадрового резерва, представленные в приложении А.

Так, в науке принята следующая классификация (типология) кадрового резерва: ближний, среднесрочный, дальний (или стратегический); открытый, закрытый; обезличенный или на конкретную должность.

Оптимальным представляется выделение следующих категорий кадрового резерва (по времени назначения), которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами [12, с.44-46].

Стратегический резерв - молодые специалисты или руководители технологического уровня с выявленным управленческим потенциалом, участвующие в программах подготовки, сформированными в соответствии со стратегическими целями развития организации и способные к будущей управленческой деятельности в отдаленной перспективе, которые будут проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей.

К этой категории, как правило, относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники.

Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами. В отношении данных сотрудников необходимо разрабатывать ряд мероприятий, имеющих целью их удержание в организации до появления условий для их выдвижения на вышестоящую должность.

Данная группа резерва способна сформировать будущий управленческий потенциал организации.

Оперативный резерв - группа специалистов и руководителей технологического и управленческого уровня, которые прошли обучение и могут претендовать на руководящие должности в ближайшее время, либо выдвижение которых на вышестоящие должности отсрочено в связи с рядом объективных причин. Это наиболее привычное пониманий кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании.

В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. Используя разные виды кадрового резерва, организация имеет возможность более точно планировать подготовку резервистов в зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности каждого работника, связанной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой.

Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных принципах:

    подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам;

-        соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв на выдвижение в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

         рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

         регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе гласности.

         гласность в организации работы с резервом для выдвижения.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. [16, с.177].

1.2 Организация работы с кадровым резервом на предприятии

Программа формирования резерва - сложный комплексный процесс, который сложно осуществить без наличия соответствующих инструментов, методов и технологий. При организации и проведении этого процесса необходимо придерживаться ряда этапов, от реализации которых зависит эффективность процесса формирования резерва руководителей:

Этап 1. Определение ключевых должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Мероприятия по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом [10, с.144].

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

    спрогнозировать изменение структуры аппарата;

-        усовершенствовать продвижение работников по службе;

         определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

         определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

При определении ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва, вначале проводится анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия. Его цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании. При этом необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Затем проводится возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия, цель которого выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста).

Следующий этап - экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании, цель которого выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей могут быть следующие:

    вклад в достижение бизнес-результата компании;

-        перспектива высвобождения (низкая перспектива - должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация);

         количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела /департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов [9, с.200].

Отдельно стоит отметить должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат данного этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

С учетом важности и ее приоритетности, далее необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию. Результат этого этапа - определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей, т.е. проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности). При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Следовательно, цель этапа: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности. Здесь же определяются и дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж и т.п.)

Таким образом, для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы. В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

    информирование - сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников;

-        вовлечение - для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения;

         усиление значимости, т.е. участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации.

Важно использовать разнообразные источники информирования:

    встречи с сотрудниками - проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

-        печатные материалы - публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.

         электронные материалы - информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

И что особо важно: информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Затем обязательно разрабатывается положение о кадровом резерве:

    во-первых, положение помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва;

-        во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению [12, с.134].

Следующий этап - это отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Данный этап включает в себя: формирование списка кандидатов в резерв; создание резерва на конкретные должности.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

    оценка кандидатов;

-        сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

         сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

Следует определить, кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Выдвижение кандидатов в резерв проводится, как минимум, 3 способами:

. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем;

. Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого - выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки.

Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

) Предварительный отбор - формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв, например с использованием следующих критериев (таблица 1.1).

) Основной отбор - оценка менеджерского потенциала (профессионально - деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Например, оценка следующих компетенций:

    понимание бизнеса, навыки планирования и организации работы;

-        умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;

         лидерские качества, умение выстраивать отношения;

         стремление к результату и ответственность;

         открытость новому и стремление к развитию.

Таблица 1.1 - Критерии отбора для зачисления в кадровый резерв

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности, базирующихся на основе анализа конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Особое внимание уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные ответственные решения [7, с.202].

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

    мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

-        профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

         личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. При выдвижении в резерв применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др.

Наибольшее распространение получили следующие методы:

    биографический, или метод изучения документов работника;

-        получение произвольных устных и письменных характеристик, или «интервью»;

         обобщение независимых экспертных мнений;

         психологическое тестирование и самооценка работника.

При формировании резерва необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха - должность начальника участка и т.д., а источником резерва кадров могут быть [17, с.102]:

    работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

-        школы кадрового резерва с привлечением всех молодых рабочих и служащих;

         молодые специалисты, проявившие себя на практической работе как стажеры руководителя;

         заместители руководителей разного ранга;

         рабочие предприятия (организации), оканчивающие высшие и средние учебные заведения без отрыва от производства.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:

    наличие нескольких кандидатов на данную должность;

-        оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

-   сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - одним из важнейших направлений в работе с резервом является организация подготовки их к должности. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя [8, с.119].

Кроме базовой подготовки, в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

Управленческая подготовка - важнейшая составная часть квалификации руководителя, во многом определяющая ее уровень.

Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможности учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

    индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

-        стажировка в должности на своем и другом предприятии;

         учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством [12, с.144].

Цель общей программы резервистов: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей. В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения: тренинги, семинары, мастер-классы и т.д., направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям [19, с.234].

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Цель индивидуального плана развития: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности.

Среди основных методов развития следует отметить:

    развитие на рабочем месте - получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

-        развивающие поручения - решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

         участие в развивающих проектах - формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов.

         временные замещения - получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

         обучение на опыте других (работа с наставником) - получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе и др.

Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучение в школах и центрах менеджеров и др.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность [9, с.160].

1.3 Оценка эффективности работы с кадровым резервом на предприятии

Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем - индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данной проблеме.

На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.

Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется, прежде всего, через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам. Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы. Речь идет о показателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. На наш взгляд, в состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т. д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников.

Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства. Один раз в год обязательно проводить оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв, вносятся изменения в последующие мероприятия.

При этом учитывалось, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. Невозможность реализовать его внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на подготовку работника.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом используется ряд количественных показателей, учет которых позволяет своевременно корректировать подготовку кандидатов, зачисленных в резерв и их перестановку.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:

) Эффективность подготовки руководителей внутри организации Э_под:

) Текучесть резерва Т_рез:

3) Средний срок пребывания в резерве t_рез:

) Готовность резерва Г_рез:

Таким образом, в заключение раздела следует отметить, что работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии. Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры. Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

2. Оценка организации работы с кадровым резервом в УП «Стародорожская швейная фабрика»

.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности УП «Стародорожская швейная фабрика»

УП «Стародорожская швейная фабрика» расположена по адресу: 222932 Минская область, г. Старые Дороги, ул. Калинина, 2. Размер уставного фонда 161 млн.руб.

Вид деятельности: производство продукции военного назначения, специальной одежды, верхней и рабочей одежды, мягкого инвентаря и постельного белья.

Собственное производство - костюм рабочий специальный, куртка утепленная рабочая, халаты рабочие, медицинские, колпаки медицинские, брюки мужские, рукавицы хозяйственные, специальные, наматрацники. постельное белье, насыпки, одеяло ватные и синтепоновые, подушки с синтетическим и ватным наполнителем, салфетки обтирочные.

Услуга по переработке давальческого сырья - военная одежда, костюм рабочий специальный, куртки мужские, жилеты спасателя, жилеты сигнальные, рукавицы хозяйственные, наматрацники, брюки утепленные, комбинезоны специальные.

Организационная структура УП «Стародорожская швейная фабрика» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура УП «Стародорожская швейная фабрика»

В ведении директора находится обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Он проводит расстановку работников с учетом требований рационального разделения труда, квалификации и психологических особенностей работников, следит за повышением их квалификации, созданием благоприятного микроклимата в коллективе, создание безопасных условий труда. Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производств возлагается на директора УП «Стародорожская швейная фабрика». Обеспечение технической подготовки производства, руководство проведением научно-исследовательской работы, организация обучения и повышения квалификации работников организации, соответственно на начальника отдела кадров.

Основные экономические показатели деятельности УП «Стародорожская швейная фабрика» за 2008-2010 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика основных экономических показателей деятельности УП «Стародорожская швейная фабрика» за 2008-2011 гг., млн. руб.

Данные, представленные в таблице 2.1, указывают на то, что экономическое положение УП «Стародорожская швейная фабрика» в 2011 г по сравнению с 2010 г значительно ухудшилось. В 2011 г по сравнению с 2010 г выручка от реализации продукции возросла на 3,3% и составила 1091 млн. руб., объем производства возрос на 2,4 % и составил в 2011 г 1048 млн. руб. Темпы роста себестоимости продукции (108,8%) превышают темпы роста выручки от реализации продукции (103,3%), что является отрицательным моментом в экономической деятельности предприятия.

В 2010 г УП «Стародорожская швейная фабрика» получило прибыль от реализации продукции в размере 41 млн. руб., в 2010 г убыток в размере 12 млн. руб. Это произошло в основном за счёт снижения объёма производства и объёма продаж продукции. В 2010 г рентабельность продукции составила 4,07%, в 2011 г она снизилась на 5,16 пп. и составила -1,09%. Рентабельность активов в 2009 г составили 0,4%, 2010 г - 1,86%, а в 2011 г она снизилась на 2,37 пп. и составила -0,51 %.

Показатели ликвидности за 2008-2011 гг представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Показатели ликвидности и платежеспособности УП «Стародорожская швейная фабрика» за 2008-2011 гг.

Как видно из данных таблицы 2.2, коэффициент текущей ликвидности по сравнению с 2010 годом вырос на 0,73 и стал выше нормативного значения, т.е. 1,7, что говорит о финансовой устойчивости предприятия. Коэффициент абсолютной ликвидности равен нормативному значению 0,2 в 2011, однако в 2010 году наблюдается значительное снижение данного коэффициента. Коэффициент обеспеченности собственным капиталом возрос на 0,19, и выше нормативного уровня 0,3. Коэффициент маневренности собственного капитала увеличился на 0,12, что положительно характеризует деятельность предприятия. Коэффициент финансовой независимости увеличился на 0,14, что говорит об увеличении собственных средств в общей сумме имущества предприятия.

Данные о структуре, составе, динамике и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия за 2008-2011 гг. представлены в таблице 2.3.

2.2 Анализ системы формирования кадрового резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика»

Таблица 2.3 - Численность, состав и образовательный уровень работников УП «Стародорожская швейная фабрика» в 2008-2011 гг.

Из таблицы 2.3 видно, что в 2011 г численность персонала предприятия возросла на 1 чел и составила 105 человек. Это увеличение произошло за счёт роста численности рабочих (на одного человека). Фонд заработной платы в 2011 году возрос на 29,2 млн. руб. (на 5,9 %) и составил 527,8 млн. руб. Объём производства в 2011 г возрос на 2,4 % и составил 1048 млн. руб. В свою очередь производительность труда увеличилась на 0,193 млн. руб. и в 2011 г составила 9,981 млн. руб. Следует отметить, что в УП «Стародорожская швейная фабрика» темпы роста заработной платы (105,9%) превышают темпы роста производительности труда (102,0%), что является отрицательным моментом в экономической деятельности предприятия.

Эффективная кадровая политика позволяет добиться наименьших потерь рабочего времени. Рассмотрим, каким образом используется рабочее время в УП «Стародорожская швейная фабрика» в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Использование рабочего времени в УП «Стародорожская швейная фабрика» в 2011 г.

Как видно из таблицы 2.4, на предприятии имеют место потери рабочего времени 839 чел.-дней, в том числе рабочими - 695 чел.- дней:

-  значительный удельный вес имеют отпуска без сохранения заработной платы по уважительным причинам - 80/83×100=97,1%;

-       удельный вес прогулов и других неявок по неуважительным причинам - 1/83×100 = 2,4%.

-       удельный вес целодневных простоев - 4/83×100=0,5%.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика» является разработка Положения о подготовке кадрового резерва. В соответствии с Положением кадровый резерв формируется в соответствии с потребностью предприятия на ближайшую и отдаленную перспективу:

) оперативный резерв - резервисты, обладающие достаточным потенциалом к замещению резервируемой должности в период не более 1 года. Формирование оперативного кадрового резерва происходит под конкретную должность с учетом норм резервирования.

) тактический резерв - резервисты, прогноз по развитию которых позволяет предположить их способность занять более высокие позиции в резервируемых направлениях в течение ближайших 2-3 лет. Формирование тактического резерва происходит под группу должностей определенного функционального направления с учетом норм резервирования.

) стратегический резерв - резервисты, прогноз по развитию которых позволяет предположить их способность занять более высокие позиции в резервируемых направлениях в течение ближайших 4-5 лет. Формирование стратегического резерва происходит под группу должностей функционального направления с учетом норм резервирования.

Кроме того, устанавливаются следующие уровни и кадрового резерва:

) резерв на должности руководителей подразделений;

) резерв на должности руководителей низшего звена.

Целями формирования и развития кадрового резерва являются: формирование кадрового резерва руководящего состава предприятия;

    обеспечение преемственности менеджмента и непрерывности управления предприятием;

-        повышение уровня вовлеченности и ответственности руководителей за подготовку резервистов;

         повышение мотивации работников за счет обеспечения максимальной прозрачности в вопросах кадровых назначений и перемещений;

         повышение эффективности вложений в развитие и обучение работников предприятия.

Список кадрового резерва утверждается ежегодно не позднее 1 апреля. Работа с резервом кадров в УП «Стародорожская швейная фабрика» включает три этапа:

    подбор кандидатов в резерв на выдвижение;

-        подготовку сотрудников, входящих в резерв кадров, к работе в новой должности;

         назначение на вакантную руководящую должность.

Принцип резервирования должностей и функциональных направлений по видам и уровням резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика»:

    один работник может состоять в нескольких видах и уровнях резерва;

-        один работник может находиться в оперативном резерве на несколько должностей, но не более чем на 3 резервируемые должности;

         один работник может находиться в тактическом и стратегическом резерве, но не более чем по 2 функциональным направлениям.

Источниками формирования кадрового резерва УП «Стародорожская швейная фабрика» являются:

    список кандидатов в кадровый резерв, представленный заместителями генерального директора по функциональным направлениям;

-        список кандидатов, представленный руководителями подразделений предприятия, на основании результатов ежегодной оценки;

         список кандидатов, сформированный в результате проведения открытого конкурса на самовыдвижение в тактический и стратегический резерв среди работников предприятия.

Несмотря на различные источники формирования резерва кадров, критерии и методы их оценки, как правило, едины.

Предварительный отбор и изучение возможных кандидатур в резерв кадров на руководящие осуществляется кадровыми органами с участием руководителей соответствующих подразделений. Одновременно изучаются материалы, характеризующие деловые и моральные качества кандидата, индивидуальные особенности, уровень профессиональной подготовки.

Положение о формировании кадрового резерва предписывает обсуждать отобранные кандидатуры на оперативных совещаниях и (или) на собраниях сотрудников в зависимости от номенклатуры резерва. Это решающий этап системы формирования резерва кадров.

Основанием для окончательного принятия решения о судьбе кандидата на выдвижение является представление о его зачислении в резерв, подписанное руководителем подразделения, имеющего право на представление о перемещении на планируемую руководящую должность.

Критериями оценки при подборе «резервистов» на выдвижение являются требования к кандидату в резерв кадров, представленные в Положение о формировании и развитии кадрового резерва УП «Стародорожская швейная фабрика». При выдвижении в резерв кадров в УП «Стародорожская швейная фабрика» оценка кандидатов проводится на основе критериев, представленных в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Базовые критерии отбора кандидатов в кадровый резерв УП «Стародорожская швейная фабрика»

На специалистов, зачисленных в кадровый резерв, кандидатом заполняется «Карта кандидата в кадровый резерв», которая хранится в отделе оценки и развития персонала. Все дополнительные сведения о специалисте, поступившие в течение срока зачисления, хранятся в его личном деле. Ежегодно резервист подтверждает свой статус на соответствие критериям отбора в кадровый резерв, проходя процедуру ежегодной оценки. На специальной комиссии по кадровому резерву выносится решение о продлении срока зачисления в кадровый резерв, либо вывод специалиста из него.

Резервисты рассматриваются в первую очередь при объявлении конкурса на вакантную должность. В процессе развития карьеры возможен переход из одного вида кадрового резерва в другой (с повышением уровня).

Пересмотр кадрового резерва осуществляется ежегодно по состоянию на 30 марта текущего года.

Кадровый резерв может пополняться в течение года за счет включения новых кандидатов (по запросу службы управления персоналом или представления руководителя подразделения) взамен выбывших кандидатов.

Причинами исключения специалиста из состава резерва могут быть:

    резервист прошел индивидуальную подготовку в соответствии с планом развития и/или конкурсный отбор и назначен на рекомендуемую должность;

-        ухудшились результаты годовой оценки резервиста;

         наложение дисциплинарных взысканий;

         перевод работника на другую работу, не связанную с профилирующей должностью специалиста;

         состояние здоровья, препятствующее выполнению обязанностей руководителя;

         личное заявление специалиста о выбытии из резерва;

         решение Генерального директора организации.

Рассмотрим выявление и отбор кандидатов в кадровый резерв, который проходил в 2011 году на следующие руководящие должности вновь создаваемого подразделения: начальник службы сбыта, заместитель начальника отдела кадров, экономист.

Процедура отбора в кадровый резерв включала 4 этапа. Прием и отбор анкет кандидатов. На данном этапе было заявлено 12 человек (в это число вошли как самовыдвиженцы, так и работники, выдвинутые непосредственным руководителем). В результате, на рассмотрение было принято 9 анкет, из которых 8 - прошли в следующий этап. Основные критерии отбора участников конкурса:

    возраст до 45 лет;

-        высшее, неоконченное высшее образование (последний курс ВУЗа);

         стаж работы в УП «Стародорожская швейная фабрика» не менее 3-х лет.

Комплексная профессиональная диагностика (тестирование). В данном этапе приняло участие 8 чел. Основная цель тестирования - диагностика профессионального потенциала. Комплекс совмещал универсальный анализ мотивационной сферы, личностных качеств и интеллектуальных способностей кандидата и анализ потенциала в рамках профессиональной деятельности в организации - как специалиста или как управленца. Основной критерий отбора - выраженность управленческого потенциала. Каждый желающий мог ознакомиться с результатами теста, получив их по электронной почте. По результатам тестирования в следующий этап прошли 7 человек. Далее, проведена комплексная оценка профессионального поведения и личностных качеств персонала методом ассессмент, что позволяет определить максимальную успешность людей и зоны их профессионального роста из экспертного наблюдения за тем, как они ведут себя в ситуациях и заданиях, моделирующих профессиональную деятельность в деловых играх и задачах.

Оценка на данном этапе была построена по корпоративным компетенциям, принятым в организации:

    ориентация на результат;

-        готовность к изменениям;

         клиентоориентированность;

         эффективная коммуникация;

         управление и координация;

         системное / аналитическое мышление.

В данном этапе приняли участие 8 человек, при этом в состав участников вошли не только участники конкурса «Кадровый резерв - 2011», но и резервисты 2010 года (12 человек). В результате к следующему этапу было допущено 8 человека. По итогам проведения конкурса «Кадровый резерв-2011» и на основании порядка «Формирование и развитие кадрового резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика», в состав кадрового резерва вошли 10 человек, включая 2 резервистов 2010 года, подтвердивших свой статус. Дальнейшая работа с резервистами будет складываться по следующим направлениям:

) Обучение по 5-модульной программе:

модуль «Командообразование»;

модуль «Развитие коммуникативных навыков»;

модуль «Самоменеджмент (Развитие навыков самоорганизации)»;

модуль «Управленческие навыки руководителя»;

модуль «Принятие управленческих решений».

) Составление и утверждение ИПР (Индивидуального плана развития), в которой войдут цели и задачи на 2012 год по каждому резервисту.

) В случае открытия вакансии - назначение на вышестоящую должность.

Так, в 2011 году 5-ти модульное обучение прошли 15 человек, и из них: 1 человек - рекомендован на зачисление в кадровый резерв 2 уровня на должность директора СП; 3 человека - повышены в должности.

Оценка эффективности системы кадрового резервирования оценивается двумя показателями:

) Интегрированный коэффициент эффективности системы кадрового резервирования. Коэффициент рассчитывается ежегодно в общем по предприятию и по основным функциональным направлениям. Он показывает результат работы по формированию, продвижению, удержанию и развитию кадрового резерва за год.

Коэффициент эффективности системы кадрового резервирования:

Ккр = а1∙Н + а2∙Р + а3∙С + а4∙Т,

где а - весовые коэффициенты (отражает важность того или иного процесса, с учетом бизнес ситуации); Н - коэффициент наличия кадрового резерва (отношение количества утвержденных кандидатов в кадровый резерв к количеству резервируемых); Р - коэффициент реализации кадрового резерва (отношение количества назначений резервистов на резервируемые должности к общему числу назначений на резервируемые должности); С - коэффициент селекции (донорства) = кол. назначений на предприятия из числа резервистов к количеству резервистов на предприятии; Т - коэффициент текучести резерва (отношение числа уволившихся работников, состоящих в резерве, к общей численности резерва).

Коэффициент реализации кадрового резерва:

) Коэффициент оперативного развития резерва оценивает % выполнения мероприятий плана личного развития за отчетный период.

Коэффициент оперативного развития резерва предприятия рассчитывается как средний процент выполнения личного плана развития резервистами всех видов и уровней, находящихся в штате предприятия.

Оценивая результаты формирования и развития кадрового резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика» в 2011 году выявили, что 17% от общего числа подавших заявки на участие в конкурсе зачислены на разные уровни: 11 - были переведены на позиции ведущих специалистов; 10 - аттестованы на позиции руководителей среднего звена; 5 человек стали участниками программы «Золотой резерв»; 2 - переведены другие предприятия, где им были предложены высокие должности.

В состав резерва на 2012 год включены 14 работников (что на 6 чел. больше по сравнению с тем же периодом прошлого года), из них: 4 чел. - кандидаты на замещение должностей руководителей высшего уровня; 5 чел. - претендуют на позиции управленцев среднего звена; 5 чел. - низшего.

Руководство УП «Стародорожская швейная фабрика» считает достаточным количество сотрудников, находящихся в резерве. Оно соответствует числу имеющихся должностей для замещения, охватывает все уровни управления организации и обеспечивает конкурсную составляющую отбора. К сожалению, в системе работы с кадровым резервом УП «Стародорожская швейная фабрика» есть и недостатки.

Во-первых, пока не удалось решить главную задачу - сформировать в кадровый резерв молодое компетентное поколение управленцев.

Статистическая диагностика возрастного состава кадрового резерва показывает, что средний возраст лиц, зачисленных в резерв на ключевые должности - 45 лет (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Возрастной состав лиц, зачисленных в резерв на ключевые должности УП «Стародорожская швейная фабрика»

Не намного лучше дела обстоят с резервами других уровней, хотя здесь свою положительную роль играет ограничение по возрасту резервистов, обозначенное в «Положении кадровом о резерве». Показатели среднего возраста резервистов и среднего срока пребывания в резерве для завода приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Показатели среднего возраста резервистов и среднего срока пребывания в резерве в УП «Стародорожская швейная фабрика»

Во-вторых, остается острой проблемой недостаточная эффективность использования кадрового резерва при замещении вакантных должностей. Основной причиной является несоответствие специалистов квалификационным требованиям к замещению имеющихся вакантных должностей. Обучение сотрудников в кадровый резерв происходит по общим темам, которые не пригодятся в практике. Кроме этого, проведенный кадровым управлением контроль за составлением и исполнением индивидуальных планов резервистами выявил, что самостоятельной подготовки явно недостаточно. Необходимо привлечение специалистов для выстраивания системы их непрерывного обучения.

Нередко возникают и такие ситуации, когда сотрудник, простояв много лет в резерве, так и не был переведен на должность, а был исключен из списков резерва в связи с возрастным цензом. Такая ситуация демотивирует и выхолащивает всю работу, связанную с кадровым резервом.

Еще один недостаток - это низкая ротация кадров. Чаще всего она происходит не в целях развития резерва, а по производственной необходимости. Анализ показал, что замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно.

Кроме того, внутренние источники задействовались менее чем на 50%, в то время как процесс адаптации ТОП-менеджеров, принятых «со стороны», занимает продолжительное время, что приводит к снижению экономических показателей.

Однако стоит отметить, что все названные недостатки работы с кадровым резервом вполне решаемы, путем внедрения новых методик работы с резервистами. Одним из основных способов улучшения работы с кадровым резервом - проведение большего количества семинарских занятий, к участию в которых необходимо привлекать больше практиков, имеющих значительный профессиональный опыт. В числе пожеланий по тематике проведения семинарских занятий - изучение регионального и зарубежного опыта в области управления, учебные занятия по теории организации, социологии управления, менеджменту, психологии управления.

Таким образом, результаты деятельности УП «Стародорожская швейная фабрика», его кадровой политики показывают, что органы управления и менеджмент предприятия выполняют поставленные задачи. На предприятии имеется хороший кадровый потенциал, который позволяет сохранить целенаправленное развитие производства.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Рассмотрим систему найма в УП «Стародорожская швейная фабрика».

Система найма персонала, используемая в УП «Стародорожская швейная фабрика», представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Система найма персонала в УП «Стародорожская швейная фабрика»

Цель: пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом.

Оптимизация области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу УП «Стародорожская швейная фабрика» являются стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор.

По данным УП «Стародорожская швейная фабрика» имеем, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

Отбор кадров в УП «Стародорожская швейная фабрика» осуществляется директором либо зам. директора. В УП «Стародорожская швейная фабрика» применяется методика, учета деловых и личностных характеристик.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем директора УП «Стародорожская швейная фабрика», вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения. В УП «Стародорожская швейная фабрика» система оценки труда персонала действует с 2000 года. Система включила в себя инструменты и методы, адекватные специфике деятельности, стратегии и организационной культуре УП «Стародорожская швейная фабрика».

Оценка труда персонала на предприятии проводится один раз в год. Для разных групп работников применяются различные оценочные параметры в соответствии с содержанием их труда. При разработке системы были соблюдены все основные принципы: значимость параметров оценки для данного работника, однозначность понимания всех формулировок, проведение оценки труда не в «общем», а по отдельным специфическим параметрам.

Таким образом, в 2011 г численность персонала предприятия возросла на 1 чел и составила 105 человек. Это увеличение произошло за счёт роста численности рабочих (на одного человека). Фонд заработной платы в 2011 году возрос на 29,2 млн.руб. (на 5,9 %) и составил 527,8 млн. руб. Объём производства в 2011 г возрос на 2,4 % и составил 1048 млн. руб. В свою очередь производительность труда увеличилась на 0,193 млн.руб. и в 2011 г составила 9,981 млн. руб. Следует отметить, что в УП «Стародорожская швейная фабрика» темпы роста заработной платы (105,9%) превышают темпы роста производительности труда (102,0%), что является отрицательным моментом в экономической деятельности предприятия.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика» является разработка Положения о подготовке кадрового резерва.

Руководство УП «Стародорожская швейная фабрика» считает достаточным количество сотрудников, находящихся в резерве. Оно соответствует числу имеющихся должностей для замещения, охватывает все уровни управления организации и обеспечивает конкурсную составляющую отбора.

Отбор кадров в УП «Стародорожская швейная фабрика» осуществляется директором либо зам. директора. В УП «Стародорожская швейная фабрика» применяется методика, учета деловых и личностных характеристик.

3. Направления совершенствования работы с кадровым резервом в УП «Стародорожская швейная фабрика»

С учетом того, что в настоящее время все сложнее становится найти стоящего профессионала, который сможет эффективно справляться с задачами, стоящими перед компанией, формирование кадрового резерва помогает существенно облегчить данную задачу. Исходя из планов развития УП «Стародорожская швейная фабрика» необходимо поставить конкретные цели, которые должны быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам. Для того чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Учитывая это, целесообразно отметить ряд специальных мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки руководящих кадров предприятия и работу предприятия в целом.

В частности, представляется полезным следующее.

. Привлечение в кадровый резерв молодых талантливых сотрудников

Поскольку УП «Стародорожская швейная фабрика» переживает некоторые кадровые перестановки, работа с резервом является не только актуальной, но и просто необходимой. И, как было отмечено в предыдущей главе, одна из ключевых проблем в работе с кадровым резервом - это нехватка молодого компетентного поколения управленцев, а предприятие видит свое будущее именно в молодых, энергичных, инициативных сотрудниках, готовых принимать решения и брать на себя ответственность, поэтому основной задачей, поставленной руководством завода, является подбор молодых кандидатов из числа сотрудников, которые смогли бы возглавить новые службы и подразделения.

В целях совершенствования работы с кадровым резервом, в работе предложено провести конкурс «Молодой лидер», который позволил бы выявить молодых перспективных сотрудников, обладающих лидерским потенциалом и талантом руководителя для формирования резерва специалистов завода.

Разработана следующая схема выявления лидерского потенциала у сотрудников компании:

    тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт;

-        отбор наиболее подходящих кандидатов;

         помещение участников в специально сконструированную ситуацию, инициирующую проявление лидерского потенциала (деловые игры); выявление лидеров;

         интервью с участниками для получения биографических сведений, выяснения особенностей профессионального пути, карьерных планов на будущее; утверждение списка победителей.

Работа по проведению конкурса «Молодой лидер» включает в себя несколько этапов (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Схема проведения конкурса «Молодой лидер»

Алгоритм конкурса «Молодой лидер» включает:

    информирование сотрудников о проведении конкурса и условиях участия в нем (требования к участникам: возраст не старше 35 лет, высшее образование; стаж работы на предприятии не менее 3 лет); сбор анкет и формирование группы участников;

-        работа по составлению «идеальных профилей» руководителей различных направлений (техническое, финансовое, административно-хозяйственное и работа с клиентами);

         тестирование участников;

         отбор конкурсантов, наиболее соответствующих идеальным профилям;

         - проведение постдиагностических интервью с участниками, не прошедшими во второй тур конкурса;

         проведение деловых игр в подгруппах (второй этап конкурса);

         постдиагностические интервью с конкурсантами второго тура;

         определение победителей на основании результатов тестирования, деловых игр и интервью;

         составление индивидуальных психологических портретов на каждого участника;

         составление группового отчета, рекомендаций по перспективным направлениям развития компании в целом.

Каждое из направлений деятельности предприятия обладает своей спецификой. Так, к примеру, сотрудник может успешно руководить финансистами, но это совсем не обязательно, что он найдет общий язык с операторами. Поэтому разработку так называемых «идеальных профилей» лидеров следует проводить по четырем направлениям: техническому, финансовому, административно-хозяйственному и по работе с поставщиками и потребителями.

Этап первый. Тестирование. На первом этапе конкурса, кандидатам, которых набралось 15 человек, предлагалось пройти тестирование по двум психодиагностическим методикам - тесту «Профконсультант» и тесту «Индивидуальный деловой стиль». Тест «Профконсультант» позволяет ответить на следующие вопросы:

В каком направлении продолжить обучение?

Как повысить квалификацию?

Как успешно построить карьеру, используя свои сильные качества и способности?

Как подготовиться к отбору на вакантную должность и пройти аттестацию?

Тест состоит из 3-х блоков:

Первый блок: оценка профессиональной мотивации (интересов). Включает формулировки, в которых выражены различные процессы трудовой деятельности.

На основании выбора тестируемым наиболее привлекательного занятия диагностируются мотивы (то, что побуждает выполнять работу), среди которых: интерес к процессу труда, творчество, помощь людям, служение, общение, включенность в команду, признание, руководство людьми, деньги, связи, здоровье, традиции.

Второй блок: оценка личностных особенностей. Блок состоит из 75 вопросов на выявление личностных качеств: интроверсия-экстраверсия; независимость-согласие; импульсивность-самоконтроль; эмоциональная стабильность-тревожность.

Третий блок: оценка уровня развития способностей (структуры интеллекта). Блок состоит из 72 вопросов, представляющих собой задания на определение уровня развития способностей, таких как: вычисления, лексика, эрудиция, зрительная логика, абстрактная логика, внимание.

Кроме того, выдается общий балл по данному блоку, отражающий средний показатель по всем шести факторам в совокупности - аналог «уровня умственного развития», который принято в нашем Центре интерпретировать как операциональный индикатор актуально достигнутого «уровня обучаемости и умственной работоспособности».

Первый и второй блоки предъявляются без ограничения времени, а на выполнение третьего блока отводится 40 минут (не более 1 минуты 20 секунд на одно задание). Общее время тестирования - 1-1,5 часа. Отчет по результатам тестирования включает в себя следующую информацию:

    графический профиль, указывающий значения факторов по трем блокам;

-        текстовые интерпретации (расшифровки результатов) по факторам;

         список сходных профессий;

         круговую диаграмму (наиболее свойственные респонденту профессиональные сценарии).

Комплекс снабжен несколькими версиями тестовых норм, которые применяются в зависимости от возраста испытуемого.

В основе теста «Индивидуальный деловой стиль» лежит 5 шкал:

    первая шкала - замеряет "увлеченность работой - отчуждение от работы" (руководителю с высоким баллом по этой шкале свойственна пассивность, отсутствие интереса к своей работе, нежелание утруждать себя больше необходимого);

-        вторая шкала - поиск средних решений, стремление к надежному среднему уровню (руководитель с высоким баллом по этой шкале удовлетворится средним результатом; он не хватает звезд с неба, но работает не хуже других);

         третья шкала - ориентация на создание дружеской атмосферы в коллективе, стремление всегда решать вопросы так, чтобы никто не остался обиженным, гуманное отношение к своим сотрудникам;

         четвертая шкала - ориентация на высокий темп работы, высокий результат, достигаемый любыми средствами;

         пятая шкала - ориентация на создание у сотрудников мотивации на высокий результат, на совместную работу, взаимный контроль.

По результатам тестирования для дальнейшего участия было отобрано 5 кандидатов.

Этап второй. Деловые игры. Специально сконструированные ситуации позволяли психологам выявить тех молодых людей, которые в наибольшей степени соединяли бы в себе все черты лидерства.

Идеальный профиль лидера складывается из нескольких составляющих:

    организационное лидерство (умение распределять обязанности, планировать, контролировать и оценивать ситуацию);

-        коммуникативное (умение структурировать информацию, умение зарядить своим эмоциональным состоянием, привлечь к себе внимание);

         эмоциональное (умение завоевать доверие со стороны других участников, внимание к людям, их эмоциям, переживаниям);

         творческое лидерство (генерация идей, новаторство).

Немаловажное значение имеет и способность конкурсанта не только отстаивать свое мнение, но и учитывать мнение окружающих, ориентироваться не только на индивидуальные, но и на групповые интересы. Для этого определены следующие коэффициенты значимости: организационный - 1; коммуникативный - 0,7; эмоциональный - 0,5; творческий - 0,3.

Деловые игры проходили в двух группах, в первую вошли представители технических специальностей (3 человека), во вторую - сотрудники административных, финансовых, клиентских служб компании (2 человека).

За всеми конкурсантами наблюдал психолог. Оценивалась как работа группы в целом, так и каждый участник конкурса в отдельности.

Действительно, их деятельность требует максимального сосредоточения на конкретных деталях работы, а не на общении. Поэтому специальная подготовка руководителей в технической сфере для работы в сфере управления стала для нас особой задачей.

Общая групповая диагностика была проведена и по иным критериям. Оценивалось стремление и готовность группы:

    к разработке идей;

-        к использованию идей;

         к реализации идей (готовность выполнять приказы);

         к реализации идей (готовность отдавать приказы);

         к деятельности в новой для неё (группы) ситуации.

Учитывалась также лояльность как расположенность (доброжелательное, корректное, искреннее отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также общее отношение к принципам, позиции, стратегии и философии компании), и лояльность как осознанные действия в интересах компании (осознанное выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы, а также преданное отношение к компании, её уважение, желание участвовать в ее делах).

Группа, в которой собрались технические специалисты, хотя и с удовольствием принимала и использовала уже существующие идеи, но оказалась не чужда рационализаторству. Этой группе в большей степени свойственна исполнительность, ответственность при выполнении работы, распоряжений начальства. Вторая же группа («администраторы и финансисты») склонна к руководству чуть больше, чем к исполнению. Она более «универсальна», превосходила «технарей» по инициативности, открытости своих действий, ее участники чаще выражали свои склонности и качества, активнее проявляли себя в деятельности, что тоже важно для руководителя.

Обе группы в равной степени лояльны компании. Это говорит о том, что коллектив в целом ценит УП «Стародорожская швейная фабрика».

Этап третий. Определение победителей и составление психологических портретов и рекомендаций. С участниками деловых игр были проведены постдиагностические интервью, в ходе которых подробнейшим образом выяснялись особенности карьерного пути конкурсантов, их планы на профессиональное будущее. На основе интервью и по результатам всех этапов мероприятия были составлены психологические портреты каждого из 10 участников, определены 2 призера. Все финалистов получили индивидуальные рекомендации о возможных путях самообразования и развития. Таким образом, этот опыт оказался чрезвычайно полезен, как для компании, так и для молодых сотрудников: все участники конкурса зачислены в «кадровый резерв», повышены в должности - 2 человека. Кроме того, для каждого из молодых сотрудников, принявших участие в конкурсе, были выявлены основные ожидания, среди которых немаловажное место занимают возможность получить дополнительное образование и повысить квалификацию.

На основе этих ожиданий психологи дали рекомендации менеджменту компании о возможных направлениях обучения персонала.

. Разработка и проведение программы опережающего обучения участников кадрового резерва

Учитывая специфику отрасли, большинство кандидатов кадрового резерва УП «Стародорожская швейная фабрика» имеют образование узкого профиля. И, как выявил проведенный конкурс, претенденты имеют недостаточные знания в сфере управления организацией и персоналом, юриспруденции, психологии, информационных технологий, что необходимо для работы руководителя. Кроме того, высшее образование эти сотрудники получили несколько лет назад, а значит, требуется обновление знаний, изучение современных информационных и инновационных технологий.

Рисунок 3.2 - Состав комплексной программы подготовки и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер»

Поэтому, в рамках совершенствования работы с кадровым резервом, нами предложена программа опережающего обучения участников кадрового резерва - «Эффективный менеджер», с целью формирования у них управленческих способностей, практических навыков организации производства, планирования и др. Программа обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер» состоит из следующих этапов (рисунок 3.2).

В основу подготовки по программе «Эффективный менеджер» заложен подход достижения конкретных целей. Развитие сотрудника возможно только в том случае, когда он в процессе обучения и развития нацелен на достижение конкретных целей, которые является частью целей организации в целом. Этот подход реализуется на всех этапах работы с программой, т.е. как при разработке содержания программы, так и в процессе обучения и на этапе развития, что позволяет существенно сократить период адаптации руководителя в новой должности, т.к. руководитель будет соответствовать культуре организации и обладать необходимой управленческой компетенцией.

В процессе подготовки персонала к программе обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер» были определены следующие цели: приведение квалификации сотрудников входящих в кадровый резерв в соответствие квалификационным требованиям предполагаемой должности и перспективам развития организации. Отбор претендентов на включение в программу «Эффективный менеджер» осуществлялось по результатам оценки управленческо-лидерских компетенций претендентов-резервистов в два этапа:

    оценка психофизиологических особенностей личности, их профессионально-значимых качеств, уровня стрессоустойчивости, используемых способов разрешения конфликтных ситуаций, мотивационной направленности на отдельные виды управленческой деятельности;

-        оценка уровня имеющихся базовых управленческих компетенций претендентов.

В результате оценки определялся уровень базовых управленческих компетенций, затем проводится работа по определению зон рассогласования компетентностей, т.е. выявляются расхождения между требуемыми управленческими компетенциями и имеющимися у претендента.

В результате оценки психофизиологических особенностей личности и оценки базовых компетенций все претенденты распределяются на зоны в зависимости от степени развитости управленческо-лидерских компетенций:

) суперзона - наиболее перспективные претенденты. Сотрудники, попавшие в эту зону, могут являться оперативным резервом, по своим индивидуально-личностным качествам, организаторским способностям, мотивации они могут успешно справляться с решением управленческих задач.

) перспективная зона - перспективные претенденты. Сотрудники, попавшие в эту зону, обладают творческим складом ума, высокой работоспособностью, хорошими организаторскими качествами, мотивированы на карьерный рост и профессиональное развитие. Для этой категории необходимо развитие лидерских качеств.

) потенциальная зона - средние претенденты. У сотрудников, попавших в эту зону, имеются отдельные индивидуально-личностные и деловые характеристики, которые требуют дальнейшего развития. Для этой категории и необходима специальная подготовка по программе развития, которую мы предлагаем. На основе данных оценки особенностей личности и оценки имеющихся базовых компетенций определяется состав:

    оперативный, требуемый период подготовки 1 год и менее;

-        перспективный, требуемый период подготовки 2-3 года и более.

Таким образом, осуществлялась обучение и развитие сотрудников входящих в кадровый резерв, которым предстоит заполнить образовавшиеся вакансии руководящих должностей в краткосрочной перспективе (от 1 года до 3х лет).

Учитывая вышеизложенные особенности в экспериментальных целях в УП «Стародорожская швейная фабрика» нами была предложена адаптированная версия программы «Эффективный менеджер» для подготовки оперативного кадрового резерва в короткий срок - на 3 месяца.

Всего по данной программе прошли обучение и защитили планы развития 11 человек, включая и тех, кто участвовал в конкурсе «Молодой лидер». Далее, на основе выводов конкурса и проведенного обучения были разработаны Индивидуальные планы развития для каждого резервиста (на год), на основе которых и будет проводиться дальнейшее обучение, направленное на развитие управленческих навыков. В индивидуальном плане предусмотрены следующие ключевые сферы развития: развитие на рабочем месте, развивающие проекты, обучение на опыте других, обратная связь, саморазвитие (самоанализ, чтение литературы), обучающие программы (семинары и тренинги).

Таким образом, все перечисленные выше направления совершенствования работы с кадровым резервом преследуют две основные цели: первая - сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая - предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным ростом.

Процесс подготовки кадрового резерва строится, как и большинства процессов в системе управления персоналом, прежде всего на затратах. Поэтому целесообразно рассматривать возможные пути их снижения.

Формирование и поддержание кадрового резерва помогает экономить финансы компании за счет снижения затрат на подбор персонала, потому что в случае замещения вакантной должности сотрудником из кадрового резерва, компания получает следующие преимущества:

    сотрудник уже проработал в компании и является носителем культуры и основных корпоративных принципов;

-        сотрудник уже «показал себя в деле», поэтому в данном случае минимизированы риски по введению такого сотрудника в должность.

В ситуации же, когда сотрудник приходит в компанию из вне, всегда есть риск, что кандидат просто удачно продал себя на собеседовании, и в этом случае компания будет нести большие финансовые потери.

Далее рассмотрим из чего складываются бюджет расходов на обучение кадрового резерва (таблица 3.1).

Здесь необходимо отметить, что в целом расходы на обучение включают:

    стоимость непосредственно курса обучения;

-        выплату средней заработной платы в период обучения;

         сумму командировочных расходов и оплату проезда, если обучение проводится в другом городе. Последние расходы можно минимизировать, обучая персонал в собственном учебном центре с привлечением преподавателей из других городов.

Таблица 3.1 - Расходы на подготовку кадрового резерва

В зависимости от должности, на которую претендует резервист, будет отличаться программы подготовки и его стоимость.

Рассматривая бюджет расходов на обучение персонала, необходимо отметить, что значительную долю этого бюджета составляют расходы на обучение по требуемым компетенциям руководителей на замещаемую должность. Поэтому более экономично проведение предварительного обучения будущих руководителей, сравнивая при этом заработные платы резервиста и руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве.

На первый взгляд статьи затрат «стоимость курса обучения» и «выплата средней заработной платы в период обучения» невозможно минимизировать.

Между тем основной составляющей расчета экономии от обучения является следующее: сотрудник проходит обучение в период, когда он является резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет назначен руководителем на данную должность, поэтому разница средних заработных плат резервиста до назначения и после назначения руководителем и является экономией.

Подводя итог данной работы, подчеркнем, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой - залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Эффективно функционирующая система формирования и развития кадрового резерва в итоге даёт компании следующие возможности:

.   Успешное достижение стратегических целей и оперативных бизнес-задач, стоящих перед компанией благодаря сильной подготовленной команде руководителей, специалистов и служащих компании.

2.      Устойчивость компании к восприятию различных организационных изменений, которая обеспечивается за счёт действующей системы развития и обучения сотрудников, разработанной с учётом прогнозов будущего организационного развития.

.        Сокращение периода адаптации нового сотрудника в должности. Внутренние кандидаты в отличие от привлеченных с внешнего рынка уже знакомы со структурой компании, системой внутренних коммуникаций, основными технологиями работы, корпоративной культурой, таким образом, сроки их адаптации в новой должности существенно сокращаются. Увидеть и оценить результаты работы в новой должности сотрудника из кадрового резерва компании, как правило, можно гораздо раньше, чем в случае с сотрудником, привлеченным с внешнего рынка.

.        Снижение затрат на привлечение персонала как материальные так и временные при открытии вакантных позиций по должностям, которые резервируются в компании.

.        Повышение мотивации сотрудников, так как сотрудники осознают серьёзность перспективы профессионального и карьерного роста в компании, которую гарантирует эффективно действующая система подготовки кадрового резерва. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры.

Заключение

Актуальность данной темы обусловлена осознанием перспективности и высокой отдачи данного направления кадровой работы. Система работы с кадровым резервом в нашей стране только формируется. Ее главной отличительной чертой является построение законченной цепочки работы с кадровым резервом - от поиска и отбора кандидатов для зачисления в резерв до их назначения на вакантные должности. В этой связи итогом данного исследования является разработка рекомендаций по вопросам, связанным с формирования кадрового резерва.

Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Для специалистов службы управления персоналом наибольший интерес представляет именно внутриорганизационный аспект карьеры работника, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Формирование и использование кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять потребности предприятия в замещении должностных позиций специалистов различного уровня и профиля.

Проведённое во второй части исследование позволяет сформулировать следующие выводы:

. В 2011 г численность персонала предприятия возросла на 1 чел и составила 105 человек. Это увеличение произошло за счёт роста численности рабочих (на одного человека). Фонд заработной платы в 2011 году возрос на 29,2 млн. руб. (на 5,9 %) и составил 527,8 млн. руб. Объём производства в 2011 г возрос на 2,4 % и составил 1048 млн. руб. В свою очередь производительность труда увеличилась на 0,193 млн. руб. и в 2011 г составила 9,981 млн. руб. Следует отметить, что в УП «Стародорожская швейная фабрика» темпы роста заработной платы (105,9%) превышают темпы роста производительности труда (102,0%), что является отрицательным моментом в экономической деятельности предприятия.

. Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика» является разработка Положения о подготовке кадрового резерва.

. Руководство УП «Стародорожская швейная фабрика» считает достаточным количество сотрудников, находящихся в резерве. Оно соответствует числу имеющихся должностей для замещения, охватывает все уровни управления организации и обеспечивает конкурсную составляющую отбора.

. Отбор кадров в УП «Стародорожская швейная фабрика» осуществляется директором либо зам. директора. В УП «Стародорожская швейная фабрика» применяется методика, учета деловых и личностных характеристик.

В заключение подчеркнем, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой - залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Эффективно функционирующая система формирования и развития кадрового резерва в итоге даёт компании следующие возможности:

.   Успешное достижение стратегических целей и оперативных бизнес-задач, стоящих перед компанией благодаря сильной подготовленной команде руководителей, специалистов и служащих компании.

2.      Устойчивость компании к восприятию различных организационных изменений, которая обеспечивается за счёт действующей системы развития и обучения сотрудников, разработанной с учётом прогнозов будущего организационного развития.

.        Сокращение периода адаптации нового сотрудника в должности. Внутренние кандидаты в отличие от привлеченных с внешнего рынка уже знакомы со структурой компании, системой внутренних коммуникаций, основными технологиями работы, корпоративной культурой, таким образом, сроки их адаптации в новой должности существенно сокращаются. Увидеть и оценить результаты работы в новой должности сотрудника из кадрового резерва компании, как правило, можно гораздо раньше, чем в случае с сотрудником, привлеченным с внешнего рынка.

.        Снижение затрат на привлечение персонала как материальные так и временные при открытии вакантных позиций по должностям, которые резервируются в компании.

.        Повышение мотивации сотрудников, так как сотрудники осознают серьёзность перспективы профессионального и карьерного роста в компании, которую гарантирует эффективно действующая система подготовки кадрового резерва. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры.

Список использованной литературы

1.   Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2009. - 336 с.

2.      Журавлев П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.В. Карташов и др. - М.: Экзамен, 2011. - 576 с.

3.   Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 336 с.

.     Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним / А.А. Зыков. Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №8. - С.31-37.

5.      Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2008. - С.232.

.        Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство / Ю.А. Лукаш. - М.: Финпресс, 2010. - 208 с.

.        Магура М.И. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Интел-Синтез, 2009. - 192 с.

.        Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: ДЕЛО, 2007. - 496 с.

.        Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник Ю.Г. Одегов. - М.: Академический проект, 2008. - 1088 с.

.        Саакян А.К. Управление персоналом в организации / А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманова. - СПб: Питер, 2009. - 176 с.

.        Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев и др. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 480 с.

.        Скопина И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров / И.В. Скопина, Н.В. Головизнина // Управление экономическими системами. - Киров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2011. - № 2 (14). - С.41.

.        Скопылатов И.А. Управление персоналом И.А. Скопылатов О.Ю. Ефремов - СПб: Издательство Смольного университета, 2010. - 90 с.

.        Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г.В. Щёкин. - К.: МАУП, 2008. - 280 с.

.        Травин В.В. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / В.В. Травин, Дятлов В.А. - М.: Дело, 2008. - 176с.

.        Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

.        Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2009. - 560 с.

.        Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену / Э.А. Уткин. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2008. - 256 с.

.        Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, 2011. - 400 с.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2009. - 368 с.

.        Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В. Щёкин. - К.: МАУП, 2007. - 280 с.

22.    Вишневская А.В. <http://vestnik.uapa.ru/authors/34/> Технология кадрового резервирования на государственной гражданской службе. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vest№ik.uapa.ru/issue/2011/03/05/

.        Кретова Н. Показатели оценки эффективности затрат на персонал [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.1c-ural.ru/zup_4.html

.        Либерман К.А. Планирование и организация работы с резервом кадров [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=913

.        Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cadacademy.ru/publicatio№s/1585.php

Приложение А

Основные подходы к классификации кадрового резерва

Приложение Б

Основные цели формирования и использования кадрового резерва