Совершенствование организационной культуры образовательного учреждения, на примере Восточно-Сибирского института туризма

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний, что следует отнести к одним из позитивнейших моментов нашего времени.

Еще Альберт Камю утверждал, что в мире параллельно силе смерти и силе принуждения есть еще одна огромная движущая сила, несущая в себе уверенность, и ее имя - культура.

Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер взаимоотношений с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура позволяет концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией. Пожалуй, трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать сильной организационной культурой. Только сильная культура способна создать то «социально-экономическое поле», которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей сотрудников.

Однако одного желания мало. Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами компании. Необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику культуры. Определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры. Культура относится к субъективно-объективным категориям, в значительной степени зависящим от нашего восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Ее нельзя искусственно навязывать, но ею можно и нужно умело управлять.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Этим определяется актуальность темы дипломной работы.

Целью данной дипломной работы является теоретическое исследование, анализ состояния и разработка практических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры образовательного учреждения, на примере Восточно-Сибирского института туризма.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Проанализировать различные подходы к определению организационной культуры;

Определить составляющие организационной культуры;

Представить функции организационной культуры;

Определить роль организационной культуры в деятельности рассматриваемого учебного заведения;

Рассмотреть механизм развития и укрепления культуры организации.

Выявить недостатки и предложить рекомендации по улучшению организационной культуры.

Методы исследования - эмпирические и аналитические методы, экономико-математический метод экономического анализа.

Объектом исследования данной дипломной работы является Восточно-Сибирский институт туризма - филиал негосударственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Российская международная академия.

Предметом исследования - организационная культура учебного заведения.

Для написания данной дипломной работы были изучены учебные пособия (Виханского О.С., Cмирнов Э.А, Семенов Ю.Г.), монографии (Максименко А.А, Зигаленко А.Б., Калашникова Л.М.), материалы периодической печати, ресурсы Интернета.

В данном дипломном исследовании акцент поставлен на изучение понятия организационная культура и применения его к конкретному учебному заведению - Восточно-Сибирскому институту туризма.

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

.1 Основные понятия и определения организационной культуры

Первые работы, в которых упоминались понятия "организационная культура" или "культура фабрики", появились в начале 50-х годов XX века. Сама же проблема природы и содержания организационной культуры серьезное внимание исследователей привлекла только в конце 1970-х годов. Только в 1984 году Томас Серджовани и Джон Корбалли выпустили первый широко признанный сборник докладов на тему о перспективе организационной культуры, где четко изложили фундаментальные базовые понятия организационной культуры и перспективы символического управления. О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее определение организационной культуре: "...это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения".

Э.А. Смирнов в своей работе "Основы теории организации" приводит следующее определение организационной культуры: "... это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития".

"Организационная культура - совокупность значимых базовых представлений, разделяемым большинством членов организации или ее активным ядром, которая выполняет функцию средства внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне". "Организационная культура - обобщенная характеристика уровня развития организации и функционирования социально - экономической системы, то есть объединенных общими целями людей ". Кроме того, необходимо сделать уточнение следующего характера: в каждой организации независимо от ее численности и сферы деятельности существует своеобразная культура, даже если она выражена исключительно через недоверие и сложилась стихийно. М. Коул замечает по этому поводу: "Культура возникает везде, где люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность". Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство. В процессе развития организации, создание отделов можно говорить об организационной культуре подразделения. Выделяют несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, позволяет ее тем или иным способом идентифицировать. К основным признакам организационной культуры относятся:1) отражение в миссии организации ее основных целей;2) направленность на решение инструментальных (т. е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;3) степень принятия риска;4) мера соотношения конформизма и индивидуализма;5) предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;6) степень подчиненности планам и регламентам;7) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;8) преданность или безразличие людей по отношению к организации:9) ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;10) характер отношения руководства к персоналу;11) ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;12) ориентация на стабильность или изменения:13) источник и роль власти;14) средства интеграции;15) стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры. Среди известных наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик. Эти характеристики следующие:

. Ценности. Как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо и нормы как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются.2. Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.3. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.4. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.5. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области. Организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.6. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности понятия "время" у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени.7. Взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.9. Процесс развития работника и научение. Бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин.10. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения "человек - машина"; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе. Эдгар Шейн предлагает рассматривать уровневую структуру организационной культуры, в которой насчитывает три уровня. Познание культуры организации начинается с первого, "поверхностного", или "символического", уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные 5 чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровывать и интерпретировать в терминах культуры организации. Те, кто пытаются познать культуру организации глубже, затрагивают второй, "подповерхностный" уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Это главные элементы культуры, они представляют собой набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо. Этот набор предполагает ранжирование по важности, правильности и значимости целей, предпочтений и приоритетов организации. Ценности - центральный элемент организационной культуры, определяющий специфику всех остальных моментов "человеческого аспекта" организации: индивидуальных и групповых интересов, межличностных и групповых отношений, мотивации и т.п. На основе системы ценностей формируются организационные нормы, которые выступают в качестве регуляторов служебного поведения. Они предполагают санкционирование поведения на основе ряда оценочных критериев, выработанных и узаконенных в процессе функционирования организации. В организационной культуре нормы обычно закреплены в виде своеобразного кодекса правил поведения и желательного образа действий, стандартов качества и обслуживания, системы обрядов и церемоний. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают непреодолимые сложности.Третий, "глубинный" уровень , включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.  Кроме структурной составляющей природы организационной культуры, необходимо отметить и ее процессуальный характер. Важным элементом, связующим остальные элементы, являются коммуникации. Именно в ходе взаимодействия и информационного обмена порождаются разделяемые представления и ценности. Специалисты выделяют две важные особенности культуры: - многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;- многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.  По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

o   Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

o   Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее. стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

o   Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

o   Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

o   Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

o   Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

o   Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Американский исследователь Уильям Оучи выделил три основных вида:- рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы; - бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;- клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Наибольший интерес для целей практической диагностики и изучения оргкультуры представляет типология Кима Камерона и Роберта Куинна. Данная типология охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании.

В основе типологии лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Такая рамочная конструкция строилась на исследованиях главных индикаторов эффективности компаний. Скажем, одни фирмы, считают себя эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью. Другие напротив, стабильны, предсказуемы и механически целостны. Второе измерение определяет критерии эффективности, расположенные между внутренней ориентацией (интеграцией и единством) и внешней ориентацией (дифференциацией и соперничеством).

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства. Таким образом, выделяются четыре культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая (рис.1).

Описание данных культур:

Клановая культура: Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Лидеры и главы организаций воспринимаются как воспитатели. Организация держится благодаря преданности и традициям, делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Поощряется бригадная работа, участие персонала в бизнесе и согласие.

                                гибкость и дискретность

                            стабильность и контроль

Рис. 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных организационных культур

Адхократическая культура: Динамичное предпринимательское место работы. Люди готовы идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство (предоставление) уникальных и новых продуктов или услуг. Поощряется личная инициатива и свобода.

Иерархическая культура: Очень формализованное и структурированное место работы. Руководство - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций, за счет которых обеспечивается долгосрочная предсказуемость.

Рыночная культура: Организация ориентирована на результаты, выполнение поставленной цели. Лидеры твердые руководители, непоколебимы и требовательны, работники целеустремлены. Репутация и успех является общей заботой. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке, захват рыночной доли.

Каждая типология классифицирует оргкультуру компаний, выделяя различные признаки и особенности:

зависимость от специфики вида деятельности;

зависимость от морально-психологического климата в коллективе;

зависимость от особенностей взаимодействия с внешней средой;

зависимость от тендерных особенностей;

зависимость от риска менеджеров и типа обратной связи;

зависимость от системы конкурирующих ценностей;

зависимость от национальных особенностей.

Такое разнообразие типологий обусловлено тем, что оргкультура компании определяется не одним или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных элементов и характеристик. Можно привести типологии культур, связанные со стилем лидерства и характером управления в компании.

Несложно разработать типологию культур, исходя из критериальных основ поведения персонала в этих культурах и строгости регламентации норм поведения. Можно выделить несколько типов культур в зависимости от характера процесса целеполагания в них и т.п. Характерно, что по одному признаку две компании могут относиться к одному типу, а по другому - к разным типам культур.

Организационная культура - это многомерное поле с множеством параметров и множеством измерений. На каждом из уровней изучения - поверхностном, подповерхностном и глубинном - приоритет будет отдаваться различным характеристикам, которые порой могут быть противоречивыми в рамках одной культуры компании.

Наиболее объективную, на мой взгляд, типологию можно получить, изучая именно глубинные слои этого поля, базовые представления культуры, смысловые понятия, верования и убеждения. В зависимости от постулатов этого уровня вырабатываются все остальные элементы организационной культуры: миссия, ценности, нормы поведения, тендерные установки, особенности взаимодействия с внешней средой, цели компании.

1.2 Соотношение подходов организационной и корпоративной культуры

организационный культура учебный заведение

Для описания культуры организации исследователи пользуются различными близкими по смыслу терминами: «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «организационная культура», «деловая культура», «предпринимательская культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура», «организационный климат». В англоязычной литературе используются термины «corporate culture», «cоrporate climate», «organizational culture», «corporate identity», «business culture».

Классическая теория менеджмента под термином организация понимает, прежде всего, деловую организацию, а применительно к сфере бизнеса организационная культура получила своё второе, очень распространённое, название - «корпоративная культура». Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в других - практически идентичное. Индикатором их дифференциации является переменная размера организации. Для малой и средней группы, какой является организация, состоящая из десятков или сотен работников, более подходящей будет понятие организационной культуры (личностный, или статусно-ролевой, контакт, развитая внутренняя неформальная структура и т.п.). В организации, имеющей в своем составе несколько тысяч человек, отсутствует внутренняя неформальная структура, статусно-ролевой контакт или вообще знакомства на уровне статусов; применительно к ней можно говорить о корпоративной культуре (культуре корпорации). Перед рассмотрением этих понятий следует уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них. Таким образом, становясь камнем преткновения, организационная культура остается еще мало изученной. В литературе, посвященной проблеме организационной культуры, мы находим попытки построения схемы анализа этого феномена. В современной литературе мы находим довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно "верного" толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры. Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них. Одна из попыток предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это "интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии". Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры. "Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях". Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий. По мнению других специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура - это прошлое компании, а корпоративная - ее будущее. Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации. Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации. Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков. Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации. Н.Н. Могутновой делается попытка выделить и классифицировать существующие точки зрения на соотношение данных понятий. Приведем дополненный и расширенный нами вариант этой классификации понятий. 1. Корпоративная и организационная культуры - самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах.  Т.Ю. Базаров считает, что организационная культура - это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, образов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии», «целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования».

Корпоративную культуру он определяет как «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения». В данной трактовке организационная культура является некой моделью, теоретическим конструктом и в этом ее основное отличие от корпоративной культуры, уникальной для каждой организации. При этом корпоративная культура каждой конкретной организации является «оригинальной смесью типов организационных культур». По мнению А.А. Максименко, основой различия корпоративной и организационной культур является размер организации. «Для малой и средней группы, какой является организация, состоящая из десятков или сотен работников, более подходящей будет понятие организационной культуры (личностный или статусно-ролевой контакт, развитая внутренняя неформальная структура и т.п.). В организации, имеющей в своем составе несколько тысяч человек, отсутствует внутренняя неформальная структура, статусно-ролевой контакт или вообще знакомство на уровне статусов; применительно к ней можно говорить о корпоративной культуре». По нашему мнению, такое разделение не вполне обосновано: в крупной компании тоже может присутствовать неформальная внутренняя структура, а в небольшой фирме отношения могут носить формализованный характер. Не ясно, какое количество сотрудников будет «пороговым» между организацией и корпорацией. И. Грошев полагает, что понятие «организационная» применимо к локальной отраслевой организации, «корпоративная» к многопрофильной международной корпорации, а «предпринимательская» к культуре малых предприятий.2. Корпоративная культура - часть организационной культуры (Л. Колесникова, Ю.Д. Красовский, Б.З. Мильнер, Е.Г. Молл, В. Перекрестов, Э.А. Смирнов, Т.О. Соломанидина, В.В. Щербина).

По мнению Т.О. Соломанидиной более адекватным для целей управления представляется термин «организационная культура», так не каждое предприятие, фирма или организация представляют собой корпорацию, то есть понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».3. Организационная культура - часть корпоративной культуры. Если понятие «корпоративная» толковать как общепрофессиональная, на уровне ценностей и норм данного бизнеса, предпринимательской деятельности или сферы производства, то тогда корпоративная культура включает в себя более широкие нормы и ценности, определяющие социальную значимость и ответственность работников, занятых в этой сфере. В данном контексте понятие «корпоративная культура» охватывает организационные культуры отдельных компаний, занятых в определенном бизнесе. А.И. Пригожин считает, что «умело определив функции, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей... можно развить организационную культуру до уровня корпоративной, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом». 4. Корпоративная культура тождественна организационной культуре. Этого подхода придерживаются такие отечественные исследователи, как О.С. Виханский, С.В. Иванова, Л.В. Карташова, Е.Д. Малинин, В.Л. Михельсон-Ткач, В.А. Спивак. Автор данной работы также придерживается этой точки зрения. По-видимому, дальнейшие попытки разделить понятия организационной и корпоративной культуры ведут к смешению этих терминов и ничего не добавляют к решению методологических проблем при изучении понятия культуры организации. Размер организации, вид бизнеса, структура внутренних коммуникаций являются характеристикой определенных групп организаций, а не разными направлениями в культуре компаний. Поэтому, на наш взгляд, уместно употребление термина «организационная культура» применительно ко всем видам хозяйствующих субъектов.

Несмотря на то, что нет единого общепризнанного определения и толкования организационной культуры, однако уже сегодня очевидно, что все то, что связано с организационной культурой, играет огромную, а подчас и главенствующую роль в деятельности любой организации, определяет поведение ее коллектива и каждой отдельной его личности, взаимодействие организации с внешним окружением, ее устойчивость, эффективность решения организацией своих задач и достижения поставленных ею целей. Особый интерес в этом смысле и в свете настоящей работы имеет исследование организационной культуры применительно к высшему учебному заведению (ВУЗ).Попробуем сформулировать теперь понятие организационной культуры для высшего учебного заведения, хотя здесь оно должно быть, вообще говоря, несколько сложнее, нежели для предприятий и фирм, применительно к которым это понятие разрабатывается в теории управления, из-за своеобразной и неизмеримо более сложной и динамичной структуры коллектива - не только сотрудники, а сотрудники в совокупности со студентами, также являющимися носителями отношений внутренней культуры учебного заведения, но состав которых непрерывно изменяется (ежегодный прием-выпуск). Анализ показывает, что в большинстве определений организационной культуры, в том числе и в вышеприведенных, можно выделить одни и те же или очень близкие по смыслу исходные элементы и посылки. К ним можно отнести, во-первых, так называемые базовые предположения, т.е. предположения, которые принимаются всеми членами организации или их большинством и которых они придерживаются во всех своих действиях и поведении. Эти предположения, хотя они и касаются самой сути организации, часто не поддаются точному формулированию и принимаются бездоказательно, нередко на интуитивном или полуинтутивном уровне. Это может быть, например, предположение о демократизме высшего учебного заведения или, наоборот, о господствующем здесь авторитаризме, особой его роли в образовании, науке, просветительстве, культуре (храм науки и культуры), его особый миссии "хранителя знаний и общечеловеческих ценностей" и т.д.Во-вторых, общим для всех определений является понятие ценности или ценностных ориентаций задающих некоторые нормы поведения для членов организации, позволяющих определиться в вопросе о том, какое поведение следует считать допустимым или, напротив, недопустимым. Такой ориентацией применительно к учебному заведению может быть, например, утверждение, что не бывает плохих учащихся, а бывают плохие преподаватели или воспитатели. Следовательно, нельзя обвинять обучающихся (студентов, учеников) в неудачах учебного заведения, низкой успеваемости или недостаточной воспитанности. Ценностные ориентации нередко задаются имеющими место в организациях, в том числе в учебных заведениях историями, легендами и мифами, которые многократно пересказываются, толкуются, постепенно дополняются реальными или мнимыми подробностями. Они могут касаться поведения лидеров, руководителей или героев организации в тех или иных сложных и нестандартных ситуациях, их высказываний или ответов, принятых ими решений и часто оказывают на поведение членов организации большее влияние, чем официально установленные и рекламируемые этой организацией ценности. Наконец, в-третьих, к необходимым посылкам, лежащим в основе определения организационной культуры, можно отнести также символику, под которой можно понимать те средства духовного и материального внутриорганизационного окружения, с помощью которых нормы и ценности доводятся до членов организации. Элементами символики являются, в частности, традиционные ритуалы и обряды, организационные запреты, язык общения. Применительно к высшему учебному заведению это могут быть, например, ритуал посвящения в студенты, торжественные заседания Ученого совета, истории крупных научных открытий, научно-практических конференций.Организационную культуру высшего учебного заведения можно определить как совокупность базовых предположений, ценностных ориентаций, ожиданий, норм, символики, традиций и других непреходящих ценностей, лежащих в основе всех внутривузовских отношений, в том числе между студентами, преподавателями, сотрудниками учреждения.

Организационная культура играет важную роль в управлении организации и высшим учебным заведением, в частности. Для современного российского образования с введением в действие национального проекта по модернизации системы образования организационная культура становится весьма значимым элементом конкурентоспособности вуза как экономического субъекта, действующего на рынке образовательных услуг.

Организационная культура представляет собой изменяющийся организм, поддерживающими органами которого являются исторически сложившиеся базовые ценности организации, впоследствии ставшие основой для выработки конкретных действий на внешние факторы. Данные ценности должны транслироваться каждому члену коллектива и новичку организации на основе символических средств для полноценного входа его в систему организации.

В современных условиях перед руководством вуза встает вопрос не только об эффективном менеджменте и привлечении бизнес-сообществ в процесс руководства, регулирования образовательным и предпринимательским делом, но и о формировании, адаптации организационной культуры высшего учебного заведения для сплоченности коллектива и качественной работы структурных подразделений вуза в целом, для повышения его экономической эффективности.

Для наиболее полного понимания того, какое значение имеет организационная культура для развития вуза, его предпринимательских начал, необходимо рассмотреть ее наиболее распространенные типы и модели. Это позволяет не только лучше осознать ее значимость, но и понять ее сущность, принципы построения. А для конкретных вузов такой анализ поможет сформировать собственную организационную культуру.

Наиболее распространенными являются трехуровневая модель организационной культуры Эдгара Шайна, двухуровневая модель, модель организационной культуры в виде «многослойной луковицы», «культурная сеть» организации Г. Джонсона.

Модель организационной культуры высшего учебного заведения должна учитывать его основные характеристики, где главными являются специфичность предоставляемых образовательных услуг, учёт национального интереса, многоуровневость вузов, многонаправленность преподаваемых наук, строго определенная иерархия (деканаты, факультеты, кафедры).

В соответствии с особенностями высших учебных заведений, мы считаем, что приведенные выше модели организационных культур в наибольшей степени соответствуют вузу (см. табл. 1).

При формировании и развитии организационной культуры вуза нужно помнить о том, что любая организация имеет свои особенности, поэтому отнести ее организационную культуру к какому-то четко определенному типу достаточно трудно, можно руководствоваться лишь общими знаниями в области типологии организационных культур для наиболее правильного определения и направления ее развития.

Так же как и в любой другой организации в высшем учебном заведении организационная культура выражает его душу или дух. Как правило, эти понятия, почти неуловимы и невыразимы, хотя признаются и принимаются практически всеми. Дух высшего учебного заведения это выражение его облика, формировавшегося на протяжении всей его истории, накопленного всеми поколениями его талантливых и духовно богатых выпускников, в который каждый из них привнес частичку своего "Я". В конечном счете, это и есть выражение его организационной культуры.

Поскольку организационная культура выражает лицо, имидж, самую сущность или дух учебного заведения (как и любой другой организации), то ее разрушение тождественно уничтожению этой организации (предприятия, фирмы, университета, института и т.п.). Переход к другой организационной культуре это переход к иному качеству, иному имиджу, лицу, сущности, духу, где имеют место уже другие ценности, ожидания и установки.

Таблица 1 Модели организационной культуры высшего учебного заведения

Сказанное вовсе не означает, что организационная культура не изменяется. Напротив, она непрерывно развивается, формируется иногда столетиями или десятилетиями, эволюционирует вместе с эволюцией организации, обогащается, впитывает в себя новые элементы и отношения.

Вместе с тем отдельные составляющие организационной культуры могут сохраняться в относительно неизменном виде неопределенно долгое время, столько же, сколько существует само высшее учебное заведение. Они как бы образуют остров организационной культуры, на котором постепенно "нарастает" все остальное. В этом смысле можно сказать, что организационная культура образует в целом устойчивую систему отношений, выполняющую, в частности, функцию коллективной памяти учебного заведения.

Становление организационной культуры высшего учебного заведения представляет процесс адаптации и некоторой модернизации уже существующих в организации устоев и норм для наиболее эффективной работы образовательного учреждения, что предполагает создание такой культуры, которая своим существованием облегчает деятельность учебного заведения, служит своеобразным сводом законов для определения «правильных и неправильных» действий в ответ на возникающие внешние воздействия.

В последнее время наметилась тенденция не просто по формированию организационной культуры, а по ее закреплению в виде корпоративного кодекса, который не является обязательным документом для членов организации. Однако кодекс фиксирует те устои и нормы, которые должны соблюдаться, и которые, как правило, сложились ранее.

Таким образом, можно заключить, что процесс формирования организационной культуры представляет собой «регламентацию» тех устоев и обычаев, которые уже сложились в вузе, и которые воспринимаются членами коллектива как единственно верные при решении возникающих проблем.

Данный процесс затрагивает не только символику, сознательные устои, но и бессознательные базовые представления личности. Если организационная культура сформирована правильно - с учетом всех особенностей данной организации, то тогда она будет являться своеобразным катализатором её эффективной работы.

Возрождение и развитие организационной культуры высших учебных заведений на базе новых общественных ценностных ориентаций и формирование на этой основе новых моделей вузовского воспитания принесет несомненную пользу развитию всей системы высшего образования, а также одновременно будет способствовать значительному улучшению социально-психологического климата всего нашего общества.

Изменения в организационной культуре российских высших учебных заведений необходимы. Однако дальнейшая эволюция должна носить более осознанный характер, всемерно поддерживая на первый взгляд не существенные, но весьма значимые в перспективе изменения, и также всемерно игнорируя кричащие, но безнадежно регрессионные. Нам кажется, что основной целью такой эволюции является взвешенное и целенаправленное наращивание адхократической и, как ни странно, иерархической организационных культур в управлении и деятельности высшего учебного заведения. Но нужно представлять, что этот процесс имеет существенные трудности для своей реализации, причем источники этих трудностей лежат как во внутренней, так и во внешней среде. Остановимся на некоторых из них.

Одним из источников трудностей для наращивания адхократической культуры является низкий уровень материально-технического оснащения высших учебных заведений. Создание и поддержание современного материально-технического оснащения, обеспечивающего деятельность на переднем рубеже знаний, требуют значительных финансовых затрат, которые высшее учебное заведение в рамках своего консолидированного бюджета (бюджетное и внебюджетное финансирование) не может себе позволить. Система грантов на научные исследования уже предполагает наличие в высшем учебном заведении необходимой материально-технической базы. Российские предприятия пока еще экономически слабы, чтобы заниматься инвестициями в научные исследования.

Другим источником трудностей для наращивания адхократической культуры является система мотивации интеллектуального труда в высших учебных заведениях. Стоимость интеллектуального труда на переднем рубеже знаний чрезвычайно высока и адекватно не возмещается действующей единой тарифной сеткой и системой квалификационных доплат. Низка цена интеллектуального труда и в действующей системе грантов на научные исследования.

Если обсуждать источники трудностей для наращивания иерархической культуры, то в первую очередь следует отметить довольно запутанное состояние нормативно-правовой базы высшей школы. Можно привести достаточное количество примеров, когда совокупность подзаконных актов либо запрещает исполнение закона прямого действия, либо путем усложнения процедуры делает исполнение его крайне затруднительным и практически невозможным. Кроме того, дальнейшая эволюция нормативно-правовой базы высшей школы в ряде случаев является примером реанимации бюрократии в худшем смысле этого слова.

Если нормативно-правовая база высшей школы усложнена и запутана, то нормативно-правовая база отдельного высшего учебного заведения подчас просто не развита. Это касается в первую очередь системы оперативного менеджмента, в основе которого должен лежать компетентностный подход. Следствием такого состояния является усложненное и медленное делопроизводство, некачественная подготовка материалов для принятия как оперативных, так и стратегических решений.

. СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ВОСТОЧНО-СИБИРСКОМ ИНСТИТУТЕ ТУРИЗМА

2.1 Общая характеристика объекта исследования

История учебного заведения начинается с ноября 1972 года, когда в г. Красноярске были открыты зональные курсы работников туристско-экскурсионных организаций. В феврале 1982 г. Появляется Красноярский филиал института повышения квалификации работников туристско-экскурсионных организаций. Основной функцией института являлось повышение квалификации и профессиональная переподготовка кадров в области туризма. В феврале 1988 г. его переименовывают в Восточно-Сибирский филиал института повышения квалификации работников туристско-экскурсионных организаций. С сентября 1993 г. и по сегодняшний день это Восточно-Сибирский институт туризма (ВСИТ) - филиал Российской международной академии туризма (РМАТ), аккредитованного негосударственного образовательного учреждения высшего профессионального образования. Сегодня Восточно-Сибирский институт туризма это:1.Основное учебное заведение по подготовке кадровых ресурсов в области туризма для своего региона;2.Член Объединенного университета туризма государств-участников СНГ;3.Отделение Кафедры-сети ЮНЕСКО/ЮНИТВИН по культурному туризму в целях мира и развития Российской международной академии туризма;4.Член регионального отделения Российского союза туриндустрии (РО РСТ) и Ассоциации туристских организаций Красноярского края (АСТОК).

Место нахождения и почтовый адрес Восточно-сибирского института туризма: Россия, 660010, Красноярский край, г. Красноярск, ул. им. Академика Вавилова, 1, стр.10. Телефоны и факс: 8(391)278-52-85 - приемная директора; 8(391)276-80-75 - деканат факультета менеджмента; 8(391)276-80-73 - деканат факультета заочного обучения; Факс: 8(391)276-80-71. Адрес электронной почты: vsit_rmat@mail.ru; адрес Web-страницы в Internet:www.vsit.ru.

Директором Восточно-Сибирского института туризма - является Горячева Тамара Константиновна, кандидат педагогических наук, профессор РМАТ.

Деятельность: Филиал создается с целью расширения территориальной сферы образовательной деятельности РМАТ в Восточно-Сибирском регионе РФ.

Основными задачами филиала являются:

•подготовка кадров по образовательным программам высшего и среднего профессионального образования в области менеджмента, туризма, экономики, спорта и других сферах;•подготовка, переподготовка и повышение квалификации специалистов по программам дополнительного профессионального образования;•распространение опыта и знаний по туристскому менеджменту, научно-исследовательская работа в области туристской деятельности, оздоровительной деятельности средствами туризма, по проблемам образования в сфере туризма;•оказание дополнительных образовательных услуг за рамками основного образовательного процесса;•организация образовательных поездок, приём и обслуживание учебных групп.

Образовательную деятельность институт осуществляет в сфере высшего профессионального образования в соответствии с лицензией Министерства образования РФ от 15.01.2004 г. № 001513 и свидетельством об аккредитации Министерства образования РФ от 10.01.2006 г. № 2206.

Качество обучения обеспечивают 57 высококвалифицированных преподавателей. В теоретическом и практическом обучении студентов акцент делается на следующие направления: усиленная подготовка по иностранным языкам; использование информационных технологий в обучении; изучение рекреационных ресурсов края; развитие профессиональных умений и навыков через работу в творческих лабораториях и мастерских.

Институт готовит кадры для Красноярского края и других регионов России. Во ВСИТ учатся студенты из Красноярска, Железногорска, Зеленогорска, Дивногорска, Канска, Ачинска, Лесосибирска, Шарыпово, Норильска, Иркутска, Кодинска и др.

Институт готовит специалистов по 7 специализациям таким как, менеджмент туризма, менеджмент гостеприимства, финансовый менеджмент, менеджмент спортивного туризма, Менеджмент международного туризма, экскурсионный менеджмент, анимационный менеджмент.

При филиале открыт отдел довузовской подготовки, который предлагает подготовительные курсы в течение учебного года. Благодаря этим курсам абитуриенты могут поступить в институт без вступительных экзаменов. Деятельность вуза строится на организационно-методической основе концепции многоступенчатой системы подготовки специалистов туристской сферы, использующей очную, заочную и очно-заочную (вечернюю) формы обучения.

Миссия Восточно-Сибирского института туризма. Восточно-Сибирский институт туризма, являясь филиалом Российской международной академии туризма, своей деятельностью будет укреплять позиции академии, как ведущего российского учебного и научного академического центра в сфере профессионального туристского образования, как на российском рынке, так и на международном. В свою очередь ВСИТ стремится завоевать ведущие позиции на рынке туристского образования в Сибирском регионе.

Успех и ведущая роль ВСИТ на рынке профессионального туристского образования в Сибирском регионе будет обеспечиваться подготовкой высококвалифицированных специалистов в соответствии с современными требованиями национального и международного рынка труда.

РМАТ является крупнейшим в Европе вузом профессионального туристского образования, старейшим на рынке туристских образовательных услуг. РМАТ состоит в Правлении Комитета Присоединившихся членов ВТО ООН; является Базовым учреждением Объединенного университета туризма СНГ; имеет 29 региональных подразделений в России - филиалов РМАТ; 35 000 обучающихся на всех формах образования 40 специализаций.

В 2007 году создан сайт филиала #"561730.files/image001.jpg">

Рис. 2. Анализ преподавательского состава по ученым степеням и званиям в Восточно-Сибирском институте туризма

.2 Анализ организационной культуры Восточно-Сибирского института туризма

Рассматривая состояние организационной культуры Восточно-Сибирского института туризма, мы опираемся на теоретические основы, представленные в первой главе.

Базу организационной культуры составляют ценности положенные в основу формирования коллектива предприятия в целом. Ценности формируют в каждом работнике определенные главные поведенческие постулаты, именно они влияют на формирование поведения каждого члена коллектива.

В Восточно-Сибирском институте туризма в Положении о филиале (Приложение 1), в Правилах внутреннего трудового распорядка (Приложение 2), представлены требования к работникам филиала. В данных документах сохраняются требования трудового законодательства, но практически, ни в одном из них не представлены организационные ценности, отличающие данное учебное заведение от других, находящихся в г. Красноярске или Российской Федерации.

На основе любых ценностей формируется поведение работников. Осознание себя, своего места в организации, отношение к самому себе - это следующая характерная черта организационной культуры учебного заведения. На сегодняшний день, в Восточно- Сибирском институте туризма, в основах его организационной культуры, присутствует внешнее проявление, поощрения творчества сотрудника, его уникальности и индивидуальности.

В Положении о филиале, зафиксировано признание важности творчества на рабочем месте, разработаны поощрительные действия к нестандартным уникальным работникам. Это ярчайшее подтверждение присутствия в филиале целенаправленной деятельности по созданию организационной культуры Восточно-Сибирского института.

Отсутствие собственных, ценностных ориентиров в работе филиала приводит к тому, что деятельность внутри учебного заведения превращается в поток конвейерных исполнительных обязательств. Роль отдельного человека, его уникальности, творческие способности, нестандартное мышление, не учитываются ни в одном документе - локальном акте филиала.

Сегодня, когда роль человеческого фактора в управлении становиться одной из главных в деятельности предприятий, фирм, заведений, внимание к каждому отдельному человеку должно являться наиглавнейшей задачей в ценностных ориентирах, деятельности работников филиала. Чтобы такое присутствовало в Восточно-Сибирском институте туризма необходимо на первое место поставить разработку Положения об организационных, человеческих, профессиональных ценностях Восточно-Сибирского института туризма, чтобы мы не продолжали оставаться одним из общего ряда филиалов, имели собственную уникальную особенность.

С точки зрения внешнего наблюдателя, появившегося впервые в Восточно-Сибирском институте туризма, сразу же бросается достаточно доброжелательные отношения между работниками филиала. В коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении. В коллективе высоко ценят такие черты личности как принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие. Внутренняя культура работающих достаточна высока. В обращении друг к другу используются, если к старшему - вежливые слова и обязательно употребление имени и отчества.

В одинаковой возрастной группе общение идет с использованием уменьшительно-ласкательных имен, положительной и доброжелательной окраской. В молодежных группах работников Восточно-Сибирского института туризма общение открытое, доброжелательное, с отсутствием жаргона. Язык общения литературный, грамотный.

Что же касается самих учащихся, то здесь также присутствует комфортный климат в коллективе. В отношениях между студентами существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество. Но это, к сожалению не всегда так. В трудных ситуациях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры. А успех или неудача одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива, а иногда вызывают нездоровую зависть.

Так комфортность среды института характеризуют следующие данные: более 65,6% опрошенных, считают отношения хорошими, дружественными; 34,4% удовлетворительными.

Однако в филиале отсутствует коммуникационная система общения, в первую очередь - в выполнении профессиональных обязанностей. Отсутствие системы приводит к тому, что распорядительство, исполнительство не построено в определенный структурный ряд. Это приводит к постоянным турбулентным движениям сотрудников к начальству и между собой, что приводит к перегрузке руководящего состава и стрессовым ситуациям в исполнительских коллективах. Не просто напрашивается, а стоит главной необходимостью разработка коммуникационной системы профессиональных взаимоотношений.

Небрежное отношение к имуществу вуза также является показателем отсутствия этики поведения у студентов. Изрисованные и залепленные жвачкой парты, грязные стены, мусор, который кидают мимо урн все это отрицательно сказывается на имидже вуза. Студенты видимо забывают, что институт это второй дом, в котором каждому студенту предстоит прожить пять лет.

Показателем отсутствия элементарной этики поведения и организационной культуры, является крыльцо при входе в здание, где постоянно толпы студентов курят и тут же себе под ноги бросают окурки. А отсутствие элементарной культуры пользования автомобильным транспортом - попробуйте подъехать или подойти к зданию во время занятий и сессий - это сложное действие.

Настало время организовать культуру курения в филиале - возникает экстренная необходимость создания мест для курения в хорошо проветриваемых, чистых, удобных помещениях.

В высокоразвитых странах курение запрещено не только в помещениях, но и в исторических центрах городов. В институте запрещение курения на крыльце привело к тому, что на данный момент начинают курить в туалетных комнатах, а остальные как курили на крыльце, так и продолжают. Настало время организовать культуру курения в институте - возникает экстренная необходимость создания мест для курения в хорошо проветриваемых, чистых, удобных помещениях.

Организацией питания работников и учащихся ВСИТ занимается столовая, которая расположена на первом этаже. Меню очень разнообразно по наименованию блюд, которые вполне доступны по цене. В столовой питается 70% всех сотрудников и учащихся филиала, включая руководителей подразделений. Работники разных уровней питаются отдельно. Однако помимо одной столовой на первом этаже, и автомата на первом этаже с кофем и шоколадками необходимо создание небольших кафетериев хотя бы одного для двух этажей, что бы сотрудники в свой пятнадцатиминутный перерыв в уютной комфортной обстановке могли выпить чашечку кофе, чая, сока, не устраивая чаепитие в кабинетах с деловой документацией. Наличие кафетерия позволяет и студентам не толпиться в одной столовой на четвертом этаже, а быстро перекусить.

Отсутствие в институте гардероба является еще одним неудобством для учащихся вуза, в перерывах между занятиями студентам приходится носить верхнюю одежду в руках, что не совсем удобно, а наличие курток и пальто в аудиториях не совсем правильно.

В зависимости от ценностных ориентиров вырабатывается особый внешний вид работников организаций, учреждений.

Отсутствием самостоятельного понимания Восточно-Сибирского института туризма своей особенности и уникальности приводит к тому, что в филиале отсутствует своеобразный, деловой стиль одежды. Хотя опрятность, мода, косметика присутствует во внешнем виде работников филиала. Как никогда актуальна модная тенденция сегодняшнего дня - присутствие в одежде уникальных организационных аксессуаров.

Хотелось бы, чтобы во внешнем виде работников особенно часто контактирующих с представителями внешнего мира присутствовала одежда, характеризующая деловой облик то, что явилось бы дополнительным рекламным фактором для филиала.

В институте присутствует работа по созданию профессиональных мифов, легенд, ритуалов. Хотя бы, например своеобразный ритуал, связанный с праздником «День туризма», где на природе собираются студенты и преподаватели и проходят своеобразный путь препятствий, заключающийся в спортивных соревнованиях на воздухе.

Наличие и функционирование студенческих общественных организаций и т.д. является также важной составляющей организационной культуры.

Ярким примером является группа студентов, которая неоднократно участвовала в региональном международном конкурсе САЙФ - студенты в свободном предпринимательстве. SIFE (Сайф) - это международная студенческая программа, которая предоставляет участникам возможность самостоятельно реализовать творческие и инновационные проекты в сфере обучения экономике, свободному предпринимательству, бизнесу населения своего города, района, области. В Восточно-Сибирском институте туризма в 2006 г. был объявлен конкурс на лучшую туристскую программу по Красноярскому краю. В разработке конкурсных проектов были задействованы студенты 1, 2, 5 курсов. На первом этапе конкурса рассматривалось 26 программ.

Также ежегодно институт принимает участие в туристической ярмарке «Енисей».

Восточно-Сибирский институт туризма создал данный виртуальный альбом по решению Совета ректоров Красноярского края к 60-летию победы в Великой Отечественной Войне. Преподаватели и студенты с энтузиазмом включились в работу. С большим интересом собирали материалы о героях, изучали улицы, названные их именами, формировали проект.

Над проектом "Их именами названы улицы Красноярска" работали:

Горячева Тамара Константиновна - директор института, к.п.н., профессор РМАТ / руководитель проекта; Ершова Елена Александровна - заместитель директора, к.п.н., доцент / координатор проекта; Студенты творческой лаборатории "Экскурсоведение" под руководством Авилкиной Клавдии Николаевны - доцента кафедры "Менеджмента и маркетинга" / подбор текстовых материалов, работа с архивами; Студенты творческой лаборатории компьютерной графики под руководством Егошиной Натальи Михайловны - зав. кафедры "Информационных технологий" / компьютерная графика, дизайн проекта; Студенты творческой лаборатории Web-дизайна под руководством Кузьменко Натальи Григорьевны - к.п.н., ст. преп. кафедры "Информационных технологий" / разработка проекта в электронном варианте; Панфилов Илья Александрович - преподаватель кафедры "Менеджмента и маркетинга" / фотосъёмка улиц; Самарин Виктор Викторович - зав. отделом технического обеспечения учебного процесса ВСИТ.

Проявление заботы и внимания к посетителям, учащимся, преподавателям учебного заведения, является элементарное наличие холла. Но для ожидания на каждом этаже отсутствует какая либо мебель, например, элементарно лавочки, столы. Также можно установить специально информационный стенд, где можно разместить рекламные буклеты, газету, выпускаемую учебным заведение, информационный материал, которые можно не просто просмотреть, но и взять с собой.

Так же в ходе опроса многие студенты отметили не привлекательность вывески с наименование института. Удачная вывеска хорошо запоминается, вызывает ассоциации, подчеркивает оригинальность, передает идею. 28% опрашиваемых студентов считают, что существующая вывеска вуза не подходит для высшего учебного заведения.

Уровень организационной культуры определяется по отношению к коллективу, к руководству и руководства к коллективу. Показателем этого является отношение коллектива к руководству - состояние туалетной комнаты, а отношение руководства к коллективу - кабинет первого руководителя. Думается данные показатели, как никогда ярко подтверждают состояние, когда коллектив сам по себе, а руководство само по себе.

.3 Проблемы в функционировании организационной культуры Восточно-Сибирского института туризма

Данный раздел дипломной работы составлен по результатам опроса, проведенного нами среди сотрудников и студентов Восточно-Сибирского института туризма.

Целью опроса является выявление состояния организационной культуры на сегодняшний день.

Существует три вида сбора первичных данных:

наблюдение;

эксперимент;

опрос.

В нашем исследовании мы выбрали опрос, как наиболее удобный метод сбора информации о знаниях людей, их взглядах и предпочтениях.

Опрос - это самый распространенный и зачастую единственный метод сбора первичных данных, который применяется при проведении исследования. Основное преимущество опросов заключается в их гибкости. Их можно использовать в самых разнообразных ситуациях для получения различных видов данных. В зависимости от формы опросы дают возможность получать информацию быстрее и дешевле, чем в случае наблюдения и эксперимента.

Для проведения опроса мы использовали анкеты.

Анкета - это самое распространенное орудие исследования при сборе первичных данных. Она является очень гибким инструментом, так как вопросы можно задавать множеством разных способов.

В ходе разработки анкеты мы вдумчиво отбирали вопросы, которые необходимо задать респонденту, выбирали форму этих вопросов, их формулировки и последовательность. Каждый вопрос мы проверяли с точки зрения вклада, который он вносит в достижение результатов исследования. Вопросы, представляющие собой просто праздный интерес, мы опускали, поскольку они затягивают процедуру и действуют опрашиваемым на нервы.

Так как форма вопроса также может повлиять на ответ, то мы выбрали как закрытые, так и открытые типы вопросов.

При составлении вопроса мы пользовались простыми, недвусмысленными словами, которые не влияют на направление ответа. До начала широкого использования вопросов мы их предварительно опробовали.

Особое внимание мы акцентировали на установлении последовательности вопросов. Первыми из них мы постарались по возможности пробудить у опрашиваемых интерес. Трудные и личные вопросы мы задавали в конце анкеты, пока опрашиваемые, не успели замкнуться в себе.

Затем мы составили план выборки, благодаря которому отобранная совокупность отвечала бы задачам, стоящим перед нашим исследованием. Для этого необходимо было ответить на три вопроса.

Первый: кого опрашивать? Мы приняли решение, что в группу опрашиваемы должны войти как весь контингент сотрудников учебного заведения - как рядовые служащие, так и руководящий персонал. И студенты с разных курсов.

Второй: какое количество людей необходимо опросить?

Третий: Каким образом следует отбирать членов выборки? Для этого мы воспользовались методом случайного отбора. Все, кто находились на рабочем месте во время проведения анкетирования и не отказались в нем участвовать, были опрошены.

Способом связи с респондентами мы выбрали личное индивидуальное интервью.

Разработав проект исследования, мы преступили к сбору информации. При проведении опроса мы столкнулись с некоторыми трудностями: некоторых опрашиваемых не оказалось на рабочем месте, другие отказывались участвовать в опросе, третьи могли отвечать пристрастно или неискренне.

При проведении анкетирования мы не оказывали на респондентов влияния и не давали инструкций по заполнению анкет.

Содержание раздела составлено на основе интервью, проведённого нами по вопросам анкеты № 1,2 и 3 (Приложение 3,4 и 5), матрицы ответов студентов (Приложение 6) и сводного анализа данных (приложение 7,8). Опрос проводился в Восточно-Сибирском институте туризма с 7 по 10 февраля 2011 года. Выборка студентов составила 10% - 61 человек со всех курсов. Из имеющегося штата сотрудников (57 человек) нами было опрошено 6 человек, не зависимо от возраста и занимаемой должности респондента.

Проанализируем сначала ответы студентов Восточно-Сибирского института туризма.

вопрос: Что вам нравится во внешнем виде института?

Многие респонденты затруднялись ответить на этот вопрос, или просто отказывались на него отвечать. Положительные ответы составили всего 24,6%, большинству студентов нравится фойе института, покраска стен, освещение, пластиковые окна, компьютерный зал, внешняя отделка, парковка. Но большинство респондентов просто не отвечали на этот вопрос, либо давали ответ «Ничего», что составило 75,4%. Эти ответы явно отражают недовольство и не удовлетворенность внешним видом института.

Рис. 3. Что вам нравится во внешнем виде института?

вопрос: Что Вам не нравится во внешнем виде института?

Рис. 4. Что Вам не нравится во внешнем виде института?

На этот вопрос студенты реагировали спокойно и отвечали честно. Большинство мнений сошлось, 72% респондентов ответили, что им не нравится облицовка здания - красный кирпич. Так же многие отметили, что не хватает лавочек на каждом этаже и вывеска ВСИТ не достаточно заметная.

вопрос: Устраивает ли Вас оборудование аудиторий?

Рис. 5. Устраивает ли Вас оборудование аудиторий?

,6 % респондентов ответили, что их не устраивает оборудование, в особенности старые, не удобные парты, и доски, и постоянная нехватка мела. 39, 4% вполне удовлетворены оборудованием.

вопрос: Что бы вы изменили в оформлении Восточно-Сибирского института туризма?

Рис. 6. Что бы вы изменили в оформлении Восточно-Сибирского института туризма?

% респондентов ответили, что они добавили бы лавочки на каждый этаж. 44,3% ответило, что поменяли бы облицовку здания, заменили красный кирпич на более престижное покрытие. 37,7% голосов распределилось между ответами про замену таблички ВСИТ, косметический ремонт, месторасположение.

вопрос: Устраивает ли Вас отношение между студентами и преподавателями?

Рис. 7. Устраивает ли Вас отношение между студентами и преподавателями?

В этом вопросе наблюдалось большинство положительных ответов, что составило 65,6%. Остальные же 34,4% в какой то мере не довольны отношение преподавателей к студентам.

Из данной анкеты можно сделать вывод, что студенты института туризма не довольны в общем внешним видом института, его оборудованием. Это влияет на их мнение, они могут плохо отзываться о институте, что конечно же отрицательно сказывается на имидже института. Но хочется отметить и положительное. 65, 6% из опрашиваемых студентов довольные отношением с преподавателями. Студенты являются важной частью института, их мировоззрение тоже формирует организационную культуру.

Далее мы проанализируем анкеты, на которые предлагалось ответить работникам института.

Большинство опрошенных сотрудников считают организационную культуру чрезвычайно важной, для деятельности высшего профессионального учебного заведения. Но под организационной культурой они понимают традиции и обряды.

Вопрос: Что для Вас организационная культура?

Рис. 8. Что для Вас организационная культура?

Среди положительных черт организационной культуры Восточно - Сибирского института можно выделить:

. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока (100% респондентов), который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте и помогает руководителям в выявлении у нового работника таких качеств, как ответственность, дисциплинированность, инициативность, коммуникабельность, исполнительность и пунктуальность; закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

. Проведение мероприятий по совместному отдыху и обрядов по поводу окончания обучения, в частности: юбилеи и дни рождения сотрудников отмечают 66,6% опрошенных, Праздничные дни 8 марта, 23 февраля и Нового года - 16,7% респондентов, торжественное вручение дипломов, поздравления на доске объявлений и др.

Вопрос: Какие мероприятия по совместному отдыху проводятся у вас на предприятии?

Рис. 9. Какие мероприятия по совместному отдыху проводятся у вас на предприятии?

Также положительной чертой имеющейся организационной культуры является то, что большинство работников знают миссию (имеют представление о миссии организации 83,7% опрошенных, 16,7% представляют ее смутно и 0% респондентов вообще не имеют представления о ней), цель (0% не владеют информацией о целях организации) и структуру своего учебного заведения (83,3% респондентов представляют ее себе ясно, 16,7% имеют о ней смутные представления и 0% сотрудников ее не знают). Хотя информацию о них сотрудники получили, не из уст руководителя университета, а из различных источников: чаще всего из документов и из беседы с коллегами.

,7% респондентов ответили, что в работе пользуются специфическим стилем общения. Что примечательно, оставшиеся 33,3% сотрудников - это в основном люди старшего возраста и руководители подразделений, которые не используют своеобразного стиля общения в работе, характерного для данного высшего учебного заведения.

В основном, большинство сотрудником поступают на работу по рекомендациям знакомых (83,3% респондентов).

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам можно отнести следующие недостатки:

. Нет четкого ритуала при приеме на работу в филиал новых сотрудников. Для новичков было бы очень полезно получить в день приема на должность необходимую информацию о филиале, например, справочник с номерами телефонов структурных подразделений, Положение о правилах поведения, Положение о правилах внутреннего трудового распорядка.

. По данным анкет большинство сотрудников (66,6%) считают, что в институте отсутствуют закрепленные письменные правила поведения и этикет, либо не знают об их существовании, но 16,7% утверждают, что в филиале имеются правила поведения - так ответили руководители подразделений. На самом деле в филиале имеется официально утвержденные правила поведения, а это значит, что руководители подразделений не донесли данную информацию до своих подчиненных, т.к. считаю ее не значимой в работе.

. Во ВСИТ отсутствует какой-либо слоган или лозунг. Об этом свидетельствуют данные опрошенных респондентов: 83,3% ответили нет, 16,7% - не знают ответа на данный вопрос. Роль лозунга значима в деятельности, т.к. он объединяет цели и задачи ВСИТ.

Вопрос: Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

Рис. 10. Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

.В филиале отсутствует униформа или какая-либо символика в одежде, которая бы объединяла сотрудников, но сами работники негативно относятся к внедрению униформы в филиале (100%).

. При выборе стратегии и цели в учебном заведении мнение сотрудников не учитывается, либо учитывается в некоторых случаях (66,8%), затруднились ответить на данный вопрос 16,7% и 16,7% ответили, что их мнение всегда учитывается при выборе стратегии или цели ВСИТ. Это говорит о том, что мнение большинства сотрудников не принимается во внимание.

Вопрос: Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

Рис. 11. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

. По результатам анкеты при корректировке организационной культуры у большинства сотрудников мнение не учитывается (66,6%), затруднились ответить - 33,4%. Большинство опрошенных в личной беседе изъявили желание, чтобы их мнение все же учитывалось при внесении изменений в организационную культуру филиала, а так же при выборе стратегии и целей университета.

Рис. 12. Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, Восточно-Сибирский институт туризма обладает основными составляющими организационной культуры.

Анкета №3 (приложение 5) составлена по теории исследования голландского ученого Г. Хофштеде и французского консультанта по управлению Д. Боллинже. В основу своей диагностики они положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм - коллективизм и мужественность- женственность.

Анализируя ответы сотрудников ВСИТ, по данной анкете, можно сделать следующие выводы:

Параметр “дистанция власти” определяется по вопросам № 1, 2, 3. В данном учебном заведении он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (66,7 %):

Рис. 13. Как часто сотрудники выражают несогласие с мнением руководства хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (83,3 %).

При ответе на вопрос: Каков реальный тип вашего руководителя? мнения разделились ровно пополам.

Рис. 14. Тип реального руководителя

По этому параметру очень сложно оценить организационную культуру и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для ВСИТ характерно завышенное значение данного параметра, что свидетельствует о том, что в данном учебном заведении придерживаются следующих мнений:

.        Неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

.        Иерархическое устройство - это природное неравенство;

.        Только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

.        Подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей;

.        Высшее руководство недоступно;

.        Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву;

.        Тенденция к централизации;

.        Организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;

.        Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников;

.        Большая дифференциация заработной платы;

.        Низкая квалификация сотрудников низшего уровня;

.        “Белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками”.

По изменению значения первого параметра “дистанция власти” один лишь совет: перераспределить власть в организации: уменьшить количество управленческого персонала; уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками; давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников; все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса; повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Параметр “тенденция к избежанию неопределённостей” определяется через ответы на вопросы № 4, 5, 6: 33,3% опрошенных сотрудников согласны, с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать, 66,7% не согласны с данным утверждением; большая половина сотрудников желают проработать во ВСИТ еще долгое время (66,7%); частое стрессовое состояние испытывают на работе 83,3% опрошенных.

Рис. 15. Как часто нервничают на работе сотрудники

Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

1.      У работников большая тревога за будущее;

.        Большая сопротивляемость изменениям;

.        Стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

.        Работники отдают предпочтение крупным организациям;

.        Низкая мотивация на достижение целей;

.        Боязнь неуспеха;

.        Слабая готовность к риску;

.        Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

.        Руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

.        Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

.        Конфликты в организации нежелательны;

.        Соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

.        Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

.        Неготовность к определенной работе;

.        Руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность;

.        Низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Высокий индекс “стремления к избежанию неопределённостей” свидетельствует о том, что руководитель в большей степени занят частными вопросами и деталями, он ориентирован на выполнение задания и более или менее постоянно в своём стиле управления, не любит принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Для того чтобы изменить значение второго параметра можно использовать следующие рекомендации: чаще идти на риск; установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников; повышать мотивацию на достижение целей; не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой; усилить конкуренцию между сотрудниками.

Показатель “индивидуализм-коллективизм”. Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 7, 8, 9, 10. Большая часть сотрудников отметили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни (100%):

Рис. 16. Насколько важно для сотрудников иметь достаточное время для личной и семейной жизни

,7 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 100 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 100 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на наш взгляд ВСИТ ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:

1.      Сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

.        Предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

.        Сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

.        Продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

.        Продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной “стоимости” индивида;

.        Руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

.        Социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны;

.        Отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника;

.        Оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность;

.        Делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Индивидуалистская культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.

В данном параметре, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации: предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих; оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации; работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации; взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга; осуществлять продвижение исключительно внутри организации; при повышении в должности учитывать стаж работы.

Параметр “мужественность-женственность” оценивается по результатам ответов на вопросы №11, 12, 13, 14. 100% сотрудников отметили, что для них очень значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом; большая часть сотрудников (83,3%) придают значение в работе возможности продвижения по службе:

Рис. 17. Насколько важно для сотрудников иметь возможность продвижения по службе

% считают важным возможность работы во ВСИТ так долго, как хочется:

Рис. 18. Какое значение придают сотрудники возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется

,7% опрошенных, хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. По данным опроса, можно сделать вывод, что организационная культура ВСИТ по параметру “мужественность-женственность” ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

1.      Успех - единственное, что значимо в жизни;

.        Надо стремиться всегда, быть лучшим;

.        Независимость;

.        Максимально реализовывать свои претензии;

.        Решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

.        Мужчина должен доминировать в любой ситуации;

.        Уважать тех, кто добился успеха;

.        Важным являются деньги и хорошие материальные условия.

В “мужских организационных культурах” гуманизация труда рассматривается, как фактор быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру.

По корректировке четвёртого параметра “мужественность-женственность” можно предложить следующие рекомендации: приветствовать солидарность; различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций; нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать; главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Итак, ВСИТ обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра “дистанция власти” и высокое значение параметра “тенденция к избежанию неопределённости”. В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВОСТОЧНОСИБИРСКОГО ИНСТИТУТА ТУРИЗМА

Организация не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного университета, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила, создают организационную культуру.

К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ВСИТ, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Мы предлагаем некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры:

1 Необходимо наладить систему информирования персонала о событиях, происходящих в ВСИТ. Информационная изоляция негативно сказывается как на новичках, так и на уже давно работающих сотрудниках. Необходимо четко информировать коллектив о планах развития университета, о его достижениях в целом и отдельных ее работников, о любом позитивном событии в коллективе: юбилее, свадьбе, рождении ребенка. Для этих целей можно использовать внутривузовскую газету, доску объявлений, сообщения на собрании.

2 Одним из важных элементов составляющего организационной культуры является процедура увольнения, она должна быть четко отлажена. Важно, с каким мнением сотрудник покинет университет, как он будет о нем вспоминать. Прежде всего, необходимо узнать причину ухода, потому что сотрудник решивший увольняться после конфликта, с претензиями к своему руководителю и коллегам, так как может пострадать имидж института. Нужно постараться устранить причины конфликта, поговорить с сотрудником. Увольняющийся работник, как правило, рассказывает «все хорошее», что, по их мнению, происходит в коллективе. Надо использовать данную информацию, для устранения негативных событий и условий, чтобы такого не происходило в дальнейшем.

3 Чёткий ритуал организации приёма в университет новых сотрудников. Вручение в день приёма на работу буклета о филиале, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков.

4 Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников университета, установление особого ритуала поощрения лучших сотрудников (прежде всего, массовых - преподавателей, зав. кафедрой, менеджеров учебного отдела, начальников отделов и др.), возможно определение “человека года” института. Главное здесь - система публичного поощрения.

5 Работать над имиджем учебного заведения, который складывается из двух составляющих: внешний имидж - представления людей, которые не работают и не учатся в университете, и внутренний - представления людей, которые работают и учатся, то есть сотрудников и студентов. Необходимо заботиться над тем, что бы внутренний имидж, не расходился с теми представлениями, которые стремятся создавать в общественном мнении.

6 Планирование карьеры сотрудников: содействие в обучении, стажировке, передвижении, повышения в должности.

7 Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в университете определённое число лет, например, 5 и более.

8 Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий с указанием слогана, девиза и символикой Восточно - Сибирского института туризма.

9 Создание центра отдыха (база отдыха на море) с возможностью ежегодного выезда всех сотрудников, включаю руководителей.

10  Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

11  Создание системы сбора и реализации предложений с просьбами сотрудников института (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Все выше перечисленные мероприятия направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, чтобы он искренне желал работать в нём долго и плодотворно. Далее предложены основные рекомендации по совершенствованию организационной культуры во ВСИТ.

.1 Описание предложений

Необходимость регулярно проводимых организационных праздников очень важна для формирования и поддержания командного духа института, так как они ведут к следующему:

·              Поддержанию у персонала положительного имиджа;

·              Сплочению сотрудников разных отделов, контакты которых в рабочее время незначительны;

·              Созданию позитивного образа организации у новых работников;

·              Устранению враждебности между подразделениями или конкретными сотрудниками.

Кроме общих задач, каждое конкретное торжество обязательно должно преследовать локальную цель. Ее лучше связать не с государственными праздниками или юбилеями сотрудников университета, а с жизнедеятельностью Восточно-Сибирский институт туризма: днем рождения филиала, подведением итогов работы за определенный период, успешным завершением учебного года, посвящением в студенты, выдачей диплома об окончании обучения и т.п.

Мы предлагаем создать праздник «День рождение Восточно-Сибирского института туризма». С сентября 1993 г. и по сегодняшний день существует Восточно-Сибирский институт туризма (ВСИТ) - филиал Российской международной академии туризма (РМАТ), аккредитованного негосударственного образовательного учреждения высшего профессионального образования. Поэтому датой праздника «День рождения ВСИТ» предлагаем сентябрь, можно совместить с «Днем туризма» 27 сентября.

Мы остановились именно на этом мероприятии, так как оно наименее трудоемкое, более значимое в деятельности института, которое позволяет дать синергетический эффект.

Организация и проведение подобного мероприятия должна стать задачей менеджера по персоналу и несколько творческих коллег, которые помогут выбрать тематику и реализовать замыслы программы. Заранее необходимо обговорить с руководством цели и задачи организационного праздника, после чего готовит предложения по его формату и программе.

Решающее значение для разработки плана вечера имеет его финансирование. Подготовка к торжеству и его проведение собственными силами, как правило, требует меньших затрат, но можно воспользоваться услугами фирм, которые занимаются организацией подобных праздников. Организаторам торжества лучше заранее обговорить сумму, которая выделиться для проведения торжества уже исходя из данной суммы необходимо спланировать праздник.

Для организации любого организационного праздника, независимо от его темы и формата, применимы следующие рекомендации:1. Начинать подготовку торжества нужно не менее чем за месяц до назначенной даты. Чем раньше будут написаны речь директора, текст приглашения, развлекательная программа и т. д., тем более вероятно, что праздник пройдет с успехом. 2.Необходимо заранее продумать схему рассаживания гостей, условия пользования гардеробом и другими общими помещениями. 3. Лучше, если игры последуют блоком - одна за другой, причем их должно быть не более четырех, поскольку в большем количестве они утомляют участников. 4.Успешность корпоративного праздника не зависит напрямую от суммы потраченных на него денежных средств. Важен психологический настрой аудитории, который передается как от ведущего, так и от общей атмосферы, предшествующей торжеству и созданной на нем при помощи декораций, костюмов официантов и т. п. 5. Не следует планировать более 3-4 объемных речей. Тостов может быть больше, но коротких. 6. Опоздания руководства филиала, артистов или сотрудников не должны быть неожиданностью для ведущего. Для подобных ситуаций необходимо приготовить «запасные» пункты программы, можно объявить внеочередной «перекур». 7.Нельзя забыть о видео- и/или фотохронике торжества. Стенгазета с фотографиями прошедшего вечера, вывешенная через неделю в коридоре, повысит настроение всем участникам праздника и позволит еще раз пережить приятные моменты. 8. Распространенная ошибка при проведении корпоративного торжества - полный отказ от игр, конкурсов и концерта в пользу неформальных бесед, танцев или пения караоке. Велика вероятность, что присутствующие будут скучать, многие поспешат покинуть мероприятие.

Создать торжественную атмосферу еще до начала праздника помогут приглашения. Их лучше раздать за полторы-две недели до назначенной даты. Особенно впечатлят сотрудников не стандартные, купленные в магазине открытки, а специально напечатанные карточки с логотипом университета. Текст приглашения может содержать не только информацию о том, где и когда состоится праздник, но и некоторые интригующие подробности, например: «Вас ждут банкет, танцы и приятные сюрпризы», «Форма одежды парадная!» и др. Желательно, чтобы на каждой открытке стояла подпись директора.

Как и приглашения, грамоты для награждения можно сделать на заказ, отпечатав на них логотип учебного заведения и персональный текст для каждого награждаемого сотрудника, а также вставив в красивую рамку. Кроме грамоты обязательно должен быть подарок. Какой именно, пусть решает руководство филиала, организаторам можно только предложить варианты.

План подготовки праздника

.        Назначение даты и времени проведения мероприятия.

.        Обзор мест для проведения торжества, расположенных недалеко от здания университета (до которых можно дойти пешком).

.        Утверждение меню. Приглашение музыкантов. Внесение предоплаты.

.        Изучение условий, предоставляемых местом проведения мероприятия: где находятся гардероб, места общего пользования, комната для курения. «Привязка» программы вечера к помещению (где будут проходить игры и танцы, как расставить столы, рассадить сотрудников, где будет сидеть руководство и ведущий).

.        Создание списка награждаемых сотрудников. Составление текстов приглашений и поздравительных грамот. Разработка их дизайна (фирменный стиль, логотип) совместно со специалистами отдела маркетинга. Обсуждение дизайна с директором, утверждение.