Совершенствование конкурентных преимуществ гостиницы 'Интурист-Запорожье'
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЗАПОРІЗЬКИЙ
ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ ТА ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ
Факультет
менеджменту
Кафедра
менеджменту і маркетингу
ДИПЛОМНА
РОБОТА
ВДОСКОНАЛЕННЯ
КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ГОТЕЛЮ «ІНТУРИСТ-ЗАПОРІЖЖЯ» НА РЕГІОНАЛЬНОМУ РИНКУ
ТУРИСТИЧНИХ ПОСЛУГ
Виконала О.А. Плюта
Керівник В.О. Рибінцев
Запоріжжя 2009
реферат
Объектом исследования дипломной работы является управленческая
деятельность на предприятиях индустрии гостеприимства.
Предмет исследования - совершенствованиие конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист - Запорожье» на региональном рынке туристических услуг.
Цель работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию
конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист- Запорожье».
В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты конкурентоспособности
и конкурентных преимуществ организации в современных условиях конкурентных
преимуществ организации в современных условиях, выбор стратегии достижения
конкурентных преимуществ и управление конкурентными преимуществами предприятия
в индустрии гостеприимства.
Во втором разделе дана характеристика и
проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиницы «Интурист
- Запорожье», оценена практика управления на исследуемом предприятии и
состояние его конкурентных преимуществ.
В третьем разделе разработана управленческая модель совершенствования
конкурентных преимуществ в гостинице «Интурист - Запорожье», предложен комплекс
мер по совершенствованию конкурентных преимуществ на исследуемом предприятии.
Даны практические рекомендации, которые позволят улучшить работу
гостиницы «Интурист - Запорожье».
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Раздел 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности и конкурентных
преимуществ организации в современных условиях
1.1
Конкурентоспособность и конкурентные преимущества: понятия и основные принципы
.2 Выбор
стратегии достижения конкурентных преимуществ
.3 Управление
конкурентными преимуществами предприятия индустрии гостеприимства
Раздел 2. Исследование конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист
- Запорожье»
2.1 Анализ
финансово-хозяйственной деятельности гостиницы «Интурист - Запорожье»
.2 Оценка
конкурентных преимуществ исследуемого предприятия
.3 Практика
управления конкурентными преимуществами гостиницы «Интурист - Запорожье»
Раздел 3. Совершенствование конкурентных преимуществ гостиницы
«Интурист - Запорожье» на региональном рынке туруслуг
3.1
Концептуальные основы повышения конкурентоспособности гостиницы «Интурист -
Запорожье» на региональном рынке туруслуг
.2
Управленческая модель совершенствования конкурентных преимуществ исследуемого
предприятия
.3
Рекомендации по совершенствованию конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист
- Запорожье»
Выводы и рекомендации
Список используемых источников
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время гостиничная индустрия представляет собой крупнейшую
комплексную составляющую индустрии туризма. Всемирная туристская организация
определяет средство размещения как любой объект, который регулярно или
эпизодически предоставляет туристам места для ночевки. Если нет размещения
(ночевки) нет и туризма. Это непреложное и жесткое требование экономики любого
туристского региона или центра, жаждущего твердых и больших доходов от приема
туристов и эксплуатации своих туристских ресурсов.
Важной задачей для гостиниц является создание репутации высокого качества
обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается коллективными
усилиями работников всех служб гостиницы, постоянным и эффективным контролем со
стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов
обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и
технологий, расширению ассортимента и совершенствованию качества
предоставляемых услуг.
В последние годы гостиничный рынок характеризуется ростом предложения при
одновременном сокращении спроса на услуги размещения. Такое положение, как
нетрудно догадаться, чревато усилением конкуренции. В условиях сегодняшней
конкуренции предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не
могут больше опираться на традиционные неэффективные формы культуры
производства.
Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных
преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого
качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является
предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и дааже превосходили
ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже
имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или
по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Из этого,
потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают
свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями.
Актуальность исследования конкурентных преимуществ в области туризма
определяется рядом обстоятельств. Во-первых, развитие экономической
деятельности в украинском туризме длительное время было осложнено
административно-командными чертами управления. Для адаптации к рыночным
условиям по сути дела заново была создана система управления туризмом. Опыт
выживания и балансировки интересов у туристских организаций отсутствовал.
Поэтому следует обобщить накопленный туристскими организациями опыт
конкурентной борьбы с учетом украинских реалий. Такое обобщение необходимо для
разработки адекватных мер приспособления организаций к изменчивой внешней
среде.
Во-вторых, современный мир характеризует жесткая конкурентная борьба.
Уровень активности конкурентной среды является определяющим моментом в
построении маркетинговой политики организации, в выборе средств и методов
ведения конкуренции.
В-третьих, вопросам развития рынка туризма посвящен ряд современных
исследований. Не отрицая важности маркетингового подхода к анализу конкурентных
преимуществ в области туризма, обращено внимание на стратегическую проработку
вопроса о конкурентных преимуществах. Стратегический менеджмент представляется
как концепция управления организацией, основой которой является человеческий
потенциал. Организация гибко и своевременно откликается на изменения окружающей
среды. Добиваясь конкурентных преимуществ на рынке, такая организация выживает
и решает поставленные цели. Речь идет о разработке механизма управления
организацией и приведения организационно-управленческого потенциала организации
в соответствие с организационным обеспечением управления.
В-четвертых, организация, побеждающая в конкурентной борьбе, при
необходимости выступает носителем инновационных технологий. Конкурентные
преимущества перестали быть статичными. Они меняются, поскольку инновационны по
своей природе. Организации, реализующие инновационный тип развития, вносят
новшества во все элементы архитектоники организации: культуру, систему
управления и персонал, власть, организационную структуру, информацию.
В-пятых, исследования конкурентных преимуществ особенно необходимы в
сфере услуг, а конкретнее, в области туризма. Производство услуг в мире
увеличивается опережающими темпами по сравнению с производством продуктов.
Борьба за потребителя происходит более интенсивно за счет внедрения
особых технологий обслуживания потребителей, за счет стремительного развития
вертикальной и горизонтальной интеграции деятельности. Стратегический
менеджмент становится инструментом выживания фирм. Возникает необходимость в
технологиях формирования конкурентных преимуществ в сфере туризма.
Объектом исследования данной работы являются процессы совершенствования
конкурентных преимуществ предприятий индустрии гостеприимства на региональном
рынке туристских услуг.
Предмет исследования - принципы и методы совершенствования конкурентных
преимуществ гостиницы «Интурист- Запорожье».
Цель исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию
конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист- Запорожье». Для достижения
поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить литературу по вопросам конкурентоспособности и
конкурентных преимуществах предприятий индустрии гостеприимства;
- проанализировать финансово-хозяйственную деятельность
гостиницы;
- исследовать конкурентные преимущества гостиницы «Интурист-
Запорожье»;
- разработать концептуальные основы повышения
конкурентоспособности гостиницы «Интурист- Запорожье» на региональном рынке
туруслуг;
- разработать управленческую модель совершенствования
конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист- Запорожье»;
- подготовить рекомендации по совершенствованию конкурентных
преимуществ исследуемого предприятия;
В работе использованы следующие методы: библиографический,
статистический, сравнения и классификации, экономический анализ.
Данная работа включает три раздела. В первом разделе обоснованы
теоретические аспекты конкурентоспособности и конкурентных преимуществ. Особое
внимание уделено выбору стратегии достижения конкурентных преимуществ.
Рассмотрены процесс управления конкурентными преимуществами предприятия
индустрии гостеприимства и технология превращения их в конкурентоспособность
организации.
Во втором разделе дана характеристика и
проведен анализ хозяйственной деятельности гостиницы «Интурист-
Запорожье». Анализ конкурентных преимуществ исследуемой гостиницы выявил
необходимость разработки и реализации мероприятий по их совершенствованию.
В третьем разделе разработана управленческая модель совершенствования
конкурентных преимуществ в гостинице «Интурист - Запорожье», предложен комплекс
мер по совершенствованию конкурентных преимуществ на исследуемом предприятии.
Даны практические рекомендации, которые позволят улучшить работу гостиницы
«Интурист - Запорожье».
Информационной базой настоящего исследования послужили Законы Украины «О
туризме», «О поддержке малого бизнеса», труды отечественных и зарубежных
авторов, в том числе В.Д. Марковой, С.А. Кузнецовой, А.И. Панова и И.О.
Коробейчикова, Н.И. Кныша, Р.А. Фатхутдинова, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда,
М. Портера, а также годовые отчеты гостиницы «Интурист- Запорожье» и другие материалы
из интернет ресурсов.
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
.1 Конкурентоспособность и конкурентные преимущества: понятия и основные
принципы
Конечной целью любой организации в конкурентной борьбе является успех.
Достигается он или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг
фирмы. Под конкурентоспособностью товара понимают интегральную характеристику,
отражающую его отличия от товара-конкурента, определяющую его привлекательность
в глазах потребителя [42, с. 34].
Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них
связана с самим изделием и сводится к качеству; другая - связана с экономикой
создания, сбытом и сервисом товара, а также с экономическими возможностями
потребителя; третья отражает то, что может быть приятно или неприятно
потребителю как покупателю, как члену той или иной социальной группы и т. д.
Чтобы создать конкурентоспособную организацию, надо не просто
модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это
делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно:
умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои
сравнительные преимущества. Усилия необходимо направить на развитие тех сторон,
которые выгодно отличают субъекта рынка от его потенциальных или реальных
конкурентов и на защиту этих же сторон. Четкая ориентация на свои сравнительные
преимущества в конкуренции, поиск их как внутри предприятия, так и вне его
предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления компании,
управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной
стратегии.
Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:
качество продукции и услуг, наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта,
уровень квалификации персонала и менеджмента, технологический уровень
производства, налоговая среда, предприятие, доступность источников
финансирования [14, с. 56].
Основа успешной бизнес-стратегии - устойчивое конкурентное преимущество,
выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и
возможности противодействия влиянию конкурентных сил. Для этого организация
организует свою деятельность и цепочку ценностей отличным от конкурентов
образом и создает компетенции и ресурсы, которые конкурентам трудно или вовсе
невозможно воспроизвести. Эффективное управление цепочкой ценностей дает
возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное
преимущество.
Фатхундинов Р.А. в своей книге «Управление конкурентоспособностью
орнанизации» рассматривает ценность как «нечто особенное, то, чем система
владеет, стремится сохранить либо иметь в будущем». На рис. 1.1 представлена
цепочка получения эффекта от ценностей [50, с.192].
Рис. 1.1. Цепочка получения эффекта от ценностей, формирующих
конкурентные преимущества
Ценности могут превратиться в базисные или второстепенные, стратегические
или тактические конкурентные преимущества, реализуемые вне или внутри
производственной системы. Так, внутри системы могут быть реализованы новшества
путем превращения их в инновации в любой сфере деятельности. Конкурентные
преимущества, в конечном счете, воплощаются в товарах, выпускаемых данной
системой и реализуемых на рынке. Продажа товара, имеющего конкурентное
преимущество или изготовленного с использованием в системе внутреннего
конкурентного преимущества, позволяет получить эффект.
Полученный после реализации товара доход, включающий эффект, вновь поступает
в систему, которая использовала данное конкурентное преимущество. На рис. 1.1
эта связь показана обратной стрелкой от эффекта к системе. Производственная
система распределяет полученный доход на внутреннее потребление (премирование
персонала, техническое или социальное развитие системы и другие направления) и
на получение новой конкурентоспособной ценности. Эта связь показана обратной
стрелкой от системы к ценности. Важно полученный доход направлять на
приобретение эффективных конкурентоспособных ценностей, которые могут быть
реализованы в новые конкурентные преимущества данной системы [50, с. 193].
Маркова В.Д. в своей работе «Стратегический менеджмент» определяет
конкурентное преимущество как «положение фирмы на рынке, позволяющее ей
преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей» [33, с. 125].
Конкурентное преимущество, по Р.А. Фатхундинову, − это, прежде всего,
«какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей
превосходство перед конкурентами» [50, с. 200].
Панов А.И. в книге «Стратегический менеджмент» приводит следующие
принципы, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться
стратегическим фактором успеха:
обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими
в течение длительного времени, через соотношение сильных сторон данной фирмы со
слабыми сторонами соперника;
удовлетворять специфические потребности клиента;
выявлять специфические способности и ресурсы предприятия, которые должны
быть оригинальными по сравнению с конкурирующими предприятиями [40, с. 244].
Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в
том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на
главные факторы успеха в своей отрасли. На основе анализа различных подходов к
классификации конкурентных преимуществ Фатхундинов Р.А. [50, с. 205] предлагает
осуществлять их классификацию по следующим признакам:
по отношению к системе;
по сферам возникновения преимущества;
по содержанию фактора преимущества;
по методу или средству получения преимущества;
по месту реализации преимущества;
по времени реализации преимущества
по виду получаемого конечного результата.
Подробная классификация конкурентных преимуществ объектов представлена в
приложении А и И. Конкурентные преимущества организации также включают в себя
конкурентные преимущества персонала и товара или услуг.
Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними и внутренними
условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам
стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет
конкурентоспособен в соответствующей среде, определяется ценностями самого
специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении
конкурентоспособности.
Внутренние конкурентные преимущества персонала по своей природе можно
условно подразделять на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала
относят: способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному
виду деятельности), темперамент, физические данные. К приобретенным
конкурентным преимуществам персонала относят: деловые качества (образование,
специальные знания, навыки и умения), интеллигентность и культура,
целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и
цели коллектива), характер (отношение к другим, к себе, к вещам),
эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость,
зависть), общительность, коммуникабельность, организованность, возраст и др.
Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или
приобретенным в какой-то мере условно. Например, способность к данному виду
деятельности развивается по мере накопления опыта в данной сфере. Остальные
аспекты способности - одаренность, талант, гениальность - в большей мере
являются наследственными. Физические данные человека среднестатически
определяются наследственными факторами. Индивидуум тренировкой и другими
способами может улучшить свои наследственные параметры [32, с. 112].
Приведенный перечень конкурентных преимуществ персонала является
ориентировочным, в конкретном коллективе он всега уточняется. Преимущества
конкретной категории работников должны быть согласованы с миссией и стратегией
социальной или производственной системы, в которой он трудится.
Многие туристические организации сформулировали свои сравнительные
преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее
работники. Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции,
неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор
функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их
управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке стратегии.
В табл. 1.1 приведен перечень основных внешних факторов конкурентного
преимущества товара и направленность их влияния.
Таблица 1.1 Перечень внешних факторов конкурентного преимущества товара и
направленность влияния на их конкурентоспособность [50, с. 214]
|
Внешний фактор
конкурентного преимущества товара, определяемый внешней средой системы
|
Направленность влияния
фактора на конкурентоспособность товара
|
|
Уровень
конкурентоспособности
|
С повышением этого
показателя улучшаются все интегральные и частные показатели
конкурентоспособности товара
|
|
Уровень
конкурентоспособности отрасли
|
То же
|
|
Уровень
конкурентоспособности региона
|
То же
|
|
Уровень
конкурентоспособности организации
|
То же
|
|
Сила конкуренции на выходе
системы
|
Увеличение интенсивности
конкуренции повышает конкурентоспособность товара
|
|
Сила конкуренции среди
товаров-заменителей
|
То же
|
|
Сила конкуренции на входе
системы, среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и других
компонентов
|
То же
|
|
Появление новых
потребителей
|
Снижает
конкурентоспособность выпускаемого товара
|
|
Уровень организации
производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров,
выпускаемых системой
|
Повышение уровня
организации повышает конкурентоспособность товара
|
|
Активность контактных
аудиторий (общественных организаций, обществ потребителей, средств массовой
информации)
|
С повышением активности
контактных аудиторий конкурентоспособность товара повышается
|
Конкурентоспособность товара определяется четырьмя статичными
интегральными показателями первого уровня (на нулевом уровне -
конкурентоспособность): качеством товара, его ценой, затратами на эксплуатацию
товара в течение его жизненного цикла, качеством сервиса, а также динамичными
факторами (приложение А). Значения перечисленных четырех стратегических
интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния
внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества этого товара. Для
оценки влияния каждого фактора конкурентного преимущества товара требуется
выполнить очень большой объем работ. Объективно эти факторы определяются
внешней средой системы.
В табл. 1.2 приведены основные внутренние факторы конкурентного
преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность.
Таблица 1.2 Внутренние факторы конкурентного преимущества товара (услуги)
и направленность их влияния на конкурентоспособность
|
Внутренний фактор
конкурентного преимущества товара, определяемый системой
|
Направленность влияния
фактора на конкурентоспособность товара
|
|
Патентоспособность
(новизна) конструкции (структуры, состава) товара
|
С повышением
патентоспособности товара повышается его конкурентоспособность
|
|
Рациональность
организационной и производственной структур системы
|
Структура системы должна
отвечать принципам рационализации производственных структур и процессов.
Тогда она будет способствовать повышению конкурентоспособности товара
|
|
Конкурентоспособность
персонала системы
|
Повышение
конкурентоспособности персонала повышает конкурентоспособность товара
|
|
Прогрессивность
информационных технологий
|
С увеличением удельного
веса прогрессивных технологий повышается конкурентоспособность товара
|
|
Прогрессивность
технологических процессов и оборудования
|
То же
|
|
Научный уровень системы
управления (менеджмента)
|
С увеличение количества
применяемых научных подходов, принципов и современных методов управления
повышается конкурентоспособность товара
|
|
Обоснованность миссии
системы
|
Миссия системы должна быть
ориентирована на достижение конкурентоспособности системы и ее товаров
|
Факторы конкурентного преимущества организации также подразделяются на
внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и
внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. Конкретная
украинская организация может иметь только несколько из перечисленных
конкурентных преимуществ. В приложении Б приведен перечень внешних факторов
конкурентного преимущества организации.
Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и
реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители. Внутренние конкурентные преимущества организации Фатхундинов
Р.А. предлагает разделить на шесть групп:
) структурные, образуемые при проектировании организации;
) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и
развитии организации;
) технические, образуемые при проектировании, функционировании и
развитии организации;
) управленческие;
) рыночные;
) преимущества эффективности [50, с. 215].
Перечисленные в приложениях Б и В внешние и внутренние факторы
конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для
абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ
может быть любым.
В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед
настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность,
живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный
уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее
смотреть в будущее.
.2 Выбор стратегии достижения конкурентных преимуществ
конкурентоспособность
управленческий преимущество гостиница
Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь
рентабельность выше средней для организаций данной отрасли или данного
рыночного сегмента и удерживать прочные позиции на рынке. Считается, что
преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ,
имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким
ценам (а может, и, наоборот, по более высоким - для престижной продукции),
предложения товаров более высокого качества [29, с. 174].
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной
стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности
предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру
национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой проводятся
исследования.
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но
наиболее общими являются [42, с. 213]: а) лидерство в издержках;б)
дифференциация продукции;в) ф окусирование (концентрация); г) ранний выход на
рынок (стратегия первоприходца); д) синергизм. Первые три направления М. Портер
называет базовими стратегиями, имея ввиду их универсальную применимость.
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в
отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной
из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:
− ассортиментный набор продуктов, который оно будет
производить, а также тип потенциальных покупателей;
− планируемые каналы распределения продукции;
− регион, в котором оно будет продавать продукцию, а
также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать [31, с. 514].
При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую
рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие
расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и
дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством
в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же
стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор
конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического
потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно
внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной
стратегии.
Далее представлен анализ общих стратегий достижения
конкурентных преимуществ.
Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение
конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы
товара или услуги и соответственно более низкой себестоимостью по сравнению с
конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками
представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство
покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать
преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом
продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у
конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет
возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.
Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет
контроль над значительной долей рынка или использует другие преимуществаь
(доступ к источникам сырья, уникальное оборудование). Данная стратегия означает
способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные
продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание
менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым
условием реализации такой стратегии. Лидерство в издержках - это агрессивная
стратегия, направленная на достижение эфективности поизводства и обеспечение
жесткого контроля всех видов расходов, т.е. это внутренняя стратегия, или
стратегия операционной эффективности [34, с. 130].
Условием использования данной стратегии является наличие в
отрасли эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых
цена является определяющим фактором выбора. Основные характеристики стратегии
лидерства в издержках приведены в табл. 1.3
Таблица 1.3 Лидерство предприятия в издержках [33, с. 257].
|
Необходимые
рыночные условия
|
|
- наличие крупных
покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену; -
предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим
источникам снижения себе стоимости продукции - отраслевая продукция
стандартна, покупатель может приобрести ее у разных продавцов; - спрос на
продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден; - преобладает
ценовая конкуренция; - различия в товарных марках мало значимы для
покупателей;
|
|
Риск (опасности)
|
|
- новые конкуренты
и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или
осуществления инвестиций в оборудование; - увлечение производством одного
товара, забывая о необходимости обновления продукции; - изменение
предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества
товаров, услуг и других характеристик; - появление технологических новинок,
которые сводят на нет преимущество в издержках; - неспособность уловить необходимостьсмены
продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения
себестоимости; - инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы
снижать себестоимость; - появление новых, более совершенных товаров.
|
Считается, что компания, функционирующая на принципах
лидерства в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти
сил конкуренции, по М.Портеру:
) компания-лидер может вести наступательную ценовую
конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в
борьбе за долю рынка;
) она лучше защищена от диктата крупных поставщиков,
доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ по уровню издержек
является внутренняя эффективность;
) крупные покупатели редко бывают способны сбивать
цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек)
производителей в отрасли;
) способность компании лидера диктовать цены действует
как дополнительный барьер входа в данную отрасль;
) точно так же компания-лидер с помощью цен может
оградить рынок от товаров-заменителей [42, с. 218].
Следовательно, способность компании-лидера устанавливать
нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его
рыночную позицию. Украинские предприятия пока не проявляют особого интереса к
анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции
в этом нет особого смысла.
Следующая стратегия - дифференциация продукции. Данная
стратегия в противоположность стратегии лидерства в издержках, направлена на
изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия.
Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает
стандартная продукция и которые готовы платить за больше ее уникальность [16,
с. 321].
Потенциальной основой дифференциации продукции являются
факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, к ним относятся
психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестоимость
повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило,
за счет более высокой цены. Дифференциация продукции позволяет уклониться от
ценовой конкуренции [16, с. 326].
Именно дифференциация принесла на рынок большое разнообразие
товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества, выпущенную на
основе новых технологий, обеспечила покупателям первоклассный сервис и т.д.
Однако не все товары могут быть дифференцированы, т.е. приспособлены к нуждам
определенных потребительских групп. Покупатель - главный оценщик товара. А это приводит к очень
важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара
должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло
возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них.
Когда формируется комплекс «конкурентоспособности», в рекламе очень важно
учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень
потребителей, многие другие факторы личного характера [11, с. 55].
Основные этапы процесса дифференциации продукции приведены на
рис. 1.2. Они показывают, что для успешной реализации данной стратегии
предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей с
тем, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить.
Затем с учетом полученных результатов предприятие должно придать своей
продукции одну или несколько отличительных хараетеристик. Конкурентное
преимущество возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным
характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию. Дифференциация может
оказаться неудачной, если повышенная цена, которую покупатели готовы заплатить,
не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных
характеристик продукции [25, с. 315].
Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию
персонала, сервисную и дифференциацию имиджа [26, с. 170 - 285].
Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала,
который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем
персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность,
дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной
дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в туристской
деятельности [26, с. 180].
Рис. 1.2. Возможности дифференциации продукции
Западные производители в последнее время широко используют
дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке. Украинские
субъекты пока еще мало применяют данную стратегию, поскольку зачастую имидж
фирм только формируется. В зависимости от особенностей предприятия и его
продуктов может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации.
Главное - не только добиться уникальности продукции. Необходимо, чтобы она была
создана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию.
Дифференциация - вполне реальный путь получения прибыли выше
среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим
характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их
чувствительность к ценам, т.е. возросшие издержки могут быть, как правило,
перенесены на покупателей.
Приверженность определенной торговой марке покупателей служит
также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с
рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками,
обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе. К возможным источникам
уникальности предприятия и его продукции следует отнести [28, с. 324]: 1)
высокое качество товара, надежность; 2) имидж предприятия, торговая марка,
статус (предназначение) товара; 3) ассортимент и наменклатура выпускаемой
продукции; 4) технические приоритеты, инновации; 5) предоставляемый сервис; 6)
отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);
7) используемая технология; 8) входное качество; 9) квалификация и опыт
работников; 10) контроль деятельности; 11) выгодное местоположение; 12) степень
вертикальной интеграции.
Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация
позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в отрасли. Основные
характеристики дифференциации приведены в таблице 1.4.
Выбор стратегии определяется также особенностями внутренней
среды предприятия. Стратегия диференциации предполагает необходимость гибкого
производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с
меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия,
способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений
покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприятия,
уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии,
привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.
Таблица 1.4 Дифференциация продукции [34, с. 138].
|
Необходимые
рыночные условия
|
|
− существует
множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся
потребителями; − существует большое число покупателей, которые признают
выделенные характеристики ценными для себя; − преобладает неценовая
конкуренция; − признаки диференциации не могут быть имитированы
оперативно и без привлечения значительных затрат; − спрос на продукцію
разнообразен по структуре.
|
|
Риски (опасности)
|
|
−
дифференциация может превзойти разницу в цене - уровень цены может стать
настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее
приверженности торговой марки; − фирма не понимает или не способна
определить то, что составляет ценность для покупателей; − имитация
(копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров; − фирма игнорирует
необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции,
полагаясь только на реальную базу дифференциации; − может снизиться
потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом
их информированности.
|
Стратегия дифференциации предполагает наличие ноу-хау в
области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный
маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка,
конструктивные особенности зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой
добрая репутация фирмы, солидный стаж работы и т.д. [14, с. 223].
Другой стратегией достижения конкурентных преимуществ
является стратегия фокусирования. Стратегию фокусирования (или узкой
специализации) можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы
хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная
стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно
небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента либо на
каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих
стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри
отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения
географической уникальности, специальных требований к использованию продукции
или ее особых характеристик, важных только для участников ниши [29, с. 238].
Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или
недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в
отрасль или рынок. Именно поэтому стратегия узкой специализации присуща, как
правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные. При
применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса
ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с
крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства. Процесс поиска и
работы в рыночной нише очень динамичен. Как только предприятие найдет нишу на
рынке, обязательно появятся конкуренты, желающие проникнуть в эту нишу. Поэтому
рекомендуется искать следующую нишу, на которую при необходимости сможет
переориентироваться предприятие.
Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного
сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках либо усиливает
дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое. Основные
характеристики стратегии фокусирования приведены в табл. 1.5. Стратегия
фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в
обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии
составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень
квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В
сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных
потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, нетрадиционных форм,
методов и способов их удовлетворения.
Таблица 1.5 Стратегия фокусирования [33, с. 139]
|
Необходимые
рыночные условия
|
|
− потребности
покупателей в данном товаре разнообразны; − существуют рыночные ниши,
на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия; − размер
рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста; −
конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха
(концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или
трудностями); − ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь
рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.
|
|
Риски (опасности)
|
|
− рыночная
ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; −
различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на
всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от
преимуществ специализированных товаров; − различия между потребностями
целевого сегмента и всего рынка могут сократиться; − конкуренты могут
проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня
специализации
|
По мнению М. Портера, рассмотренные три стратегии являются
базовыми. Поэтому организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной
из них, иначе она «застрянет посредине», т.е. не будет иметь конкурентного
преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня [42, с.
276].
Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не
опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большое число
возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций. Перспективными
считаются те стратегии, которые направлены на достижение высокого качества и
уникальных характеристик продукции.
Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок,
означает, что фирма первая предлагает рынку оригинальный товар или услугу.
Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество и
достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том,
что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом
рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых
технологий, использования существующих технологий в новом контексте,
возникновении новых личных потребностей, новых финансовых инструментов и
инструментов управления риском.
Мировой опыт свидетельствует, что множество образовавшихся в
последнее время монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств,
позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Следует
отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие
фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто
эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т.е. фирмы используют
ценовую стратегию «снятие сливок» либо устанавливают монопольно высокие цены на
свою продукцию.
Основными особенностями конкурентного преимущества,
связанного со стратегией первоприходца, являются следующие:
− данное конкурентное преимущество основано на
использовании новшеств - продуктовых, технологических, организационных;
− оно связано со значительным риском, но обеспечивает в
случае успеха более высокую прибыль, сверхприбыль за счет установления монопольных
цен;
− его проще завоевать, чем сохранить;
− при использовании новшеств сложно осуществлять
планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом,
экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции [47, с. 319.
Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок
может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с
методами сбыта, маркетинга. Высокий риск данной стратегии связан с
неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому
предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммерческого риска [16,
с. 346].
И последней стратегией, которая будет рассмотрена в данной
работе, является стратегия синергизма. Это - стратегия получения конкурентного
преимущества за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц
(хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и
умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество,
которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете
проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в
приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает
повышение эффективности деятельности за счет совместного использования
ресурсов, рыночной инфраструктуры или сфер деятельности. Значение стратегии
синергизма заключается, в том, что она помогает получить более высокую
рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации,
когда они функционируют раздельно [27, с.144].
Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают
синергизм важным элементов выбора, разработки и детализации стратегии. Они
отмечают, что синергический эффект - каким бы потенциально большим он не был -
не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно,
если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.
Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности
всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества,
взаимосвязи [10, с. 129].
Впервые термин «синергизм» был введен И. Ансоффом для оценки
взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному
смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на
масштабах производства к более широкому принципу стратегической экономии на
масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка
различных стратегических единиц бизнеса» [7, с. 124].
Рыночными условиями использования данной стратегии является
совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное
объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры,
обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.
Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным
явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных
элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может
исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого,
желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами,
обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить
мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска
синергического эффекта.
Управление предприятием должно быть организовано таким
образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих
бизнес-единицами. В противном случае, как отмечает И. Ансофф, появляется
негативный синергический эффект. Ансофф считает, что, выбирая стратегию
синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений [7, с. 126]:
) существует ли у предприятия традиция использования
синергического эффекта?
) какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее
руководство и каким управленческим опытом оно располагает?
) какие требования и предписания будут задаваться
условиям внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность
внешней среды и конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения
успеха.
Таким образом, в основе большинства стратегий лежит
дифференциация либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими
конкурентными преимуществами. Реальные жизненные ситуации намного сложнее
теории и часто невозможно четко определить стратегию того или иного
предприятия.
1.3 Управление конкурентными преимуществами предприятия индустрии
гостеприимства
Наиболее цитируемым автором по теории конкуренции, управления
конкурентными преимуществами является Майкл Портер. Его теория разработана на
основе анализа развития многих стран, отраслей и фирм, работающих в условиях
сформировавшихся рыночных отношений, характеризующихся стабильностью и высоким
качеством правовой системы и рыночных механизмов. К украинским реалиям эта
теория, конечно, не адаптирована в полной мере и может быть использована только
для сведения, как американский опыт.
Задачи специалиста в области управления конкурентными преимуществами и
конкурентоспособностью предприятия гостиничного типа сводятся к следующим:
) анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов
конкурентоспособности объектов;
) развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных
преимуществ;
) формирование цели функционирования и развития объекта;
) фокусирование факторов конкурентоспособности на цель или
«сжатие» всех конкурентных преимуществ в «лазерный луч»;
) «направление лазерного луча» на цель [42, с. 200].
Перечисленные пять задач трудно выполнить. Для этого необходимо применять
современные научные подходы и принципы, методы и модели, учитывать следующие
подсистемы: организационную структуру, человеческие ресурсы, финансовые,
материальные, информационные ресурсы и технологии, маркетинг, организационную
культуру и другие.
При анализе конкурентных преимуществ предприятий гостиничной индустрии
необходимо непосредственно учитывать факторы внешней и внутренней среды
предприятия, так как каждый из этих факторов оказывает влияние на формирование
конкурентных преимуществ.
К факторам внешней следует отнести политическую обстановку в стране,
экономическую ситуацию, анализ конкурентной среды, уровень потребителя и другие.
Так, например, спокойная политическая обстановка в стране курорта дает
определенное преимущество предприятию гостиничного типа, находящегося на
территории данной страны в отличие от конкурента, расположенного в стране с
накаленной политической обстановкой.
Устойчивое функционирование предприятия является одним из факторов
конкурентоспособности. Финансовую устойчивость гостиницы также можно считать
конкурентным преимуществом, так как деятельность такого предприятия является
рентабельной. Полученная прибыль от реализации основных услуг покрывает
затраты, в результате чего появляются финансовые ресурсы для дальнейшего
развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, через обновление
материально-технической базы, что необходимо для улучшения качества сервиса,
ведь современный турист стал более требовательным к условиям проживания и
отдыха, поскольку у него есть возможность сравнить качество предоставления
услуг. Гостиницы, располагающие современной материальной базой (оснащение
номеров, развитая инфраструктура развлечений), соответствующей звездностью,
безусловно, имеют преимущества перед конкурентами.
Персонал в индустрии туризма является важным ресурсом конкурентных
преимуществ организации, а, следовательно, качество обслуживания в туристских
организациях зависит от мастерства и сознательности их работников.
Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью
персонала, его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление персоналом
туристской организации является важным конкурентным преимуществом гостиничного
предприятия. Для лучшего понимания роли управления конкурентными преимуществами
в повышении конкурентоспособности и прибыли организации можно изобразить
следующую логическую схему (рис. 1.3)
Рис. 1.3. Логическая схема реализации конкурентных преимуществ
организации [42, с.204]
Важную роль при формировании конкурентных преимуществ играет место
маркетинга в деятельности гостиницы, отношение высшего руководства к
маркетинговой деятельности. Изучение потребностей покупателя, формирование
гибкой ценовой и товарной политик, проведение маркетинговых исследований,
эффективная рекламная деятельность позволяют постоянно сканировать внешнюю
среду предприятия, следить за изменяющимися потребностями потребителей и в
соответствии с полученными результатами формировать такой туристский продукт,
который будет превосходить по конкурентным преимуществам товары конкурентов.
Нами была перечислена лишь малая часть возможных областей поиска
конкурентных преимуществ в гостиничном предприятии.
Рассматриваемые в различных источниках методы оценки конкурентных
преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности.
К интегральной оценке конкурентных преимуществ целесообразно применять
системный, комплексный и нормативный подходы.
С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ
следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой
продукции и т.п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность
и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права),
рыночные (потенциал рынка, сила конкуренцию, открытость, маркетинг и т.п.),
научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов
организации, широта и глубина применения научных подходов, современных
методов), экономические (рентабельность, финансовые инструменты, обеспеченность
ресурсами и т.д.), организационные (организация производства, менеджмента,
логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и
другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния [45, с. 203].
Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать
нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.
Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым
результатам реакции конкретного рынка на конкретный товар, а оценка
конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до
начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и
инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных
преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики,
вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно регулярно проводить
политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами
(инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и
оценка конкурентных преимуществ. Схема превращения конкурентных преимуществ (КП) объектов в
конкурентоспособность организации (Ко) показана на рис. 1.4.
Рис. 1.4. Схема превращения конкурентних преимуществ объектов
в конкурентоспособность организации [45, с.204].
На уровне 1 разрабатываются конкретные мероприятия по превращению
отдельных факторов в конкретное конкурентное преимущество на уровне 2. Дальше
эти преимущества должны воплощаться в конкретном товаре (или на рынке) с целью
обеспечения его конкурентоспособности (уровень 3). На конкурентоспособность
организации (К) на уровне 4 оказывают влияние конкурентоспособность ее товаров
и конкурентные преимущества организации (КП0), к которым могут относиться ее
миссия, имидж, уровень культуры, экологическая политика, качество системы
менеджмента и другие факторы. На рис. 1.3 показано условно, что
конкурентоспособность организации определяется конкурентоспособностью трех
товаров и конкурентным преимуществом организации. Конкурентоспособность первого
товара определяется тремя конкурентными преимуществами. В свою очередь, например,
второе конкурентное преимущество первого товара (КП2Т1) достигается путем
реализации трех конкурентных факторов (КП2.Т1.Ф1, КП2.Т1.Ф2, КП2.Т1.Ф3).
Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется
осуществлять по формуле:
, (1.1)
гдеКп - уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;- 1,
2, ..., n - количество экспертов;- 1, 2,... 7 - количество оцениваемых качеств
персонала;
аj - весомость j-го качества персонала;
βij - оценка i-м экспертом j-го качества
персонала по пятибалльной системе;
п - максимально возможное количество баллов, которое может получить
оцениваемый индивидуум (5 баллов * n экспертов)
[26, с 156].
Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги) желательно
измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения
конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная
информация, характеризующая полезный эффект данного объекта и конкурирующих
объектов за нормативный срок их службы; совокупные затраты за жизненный цикл
объектов. Полезный эффект - это отдача объекта, интегральный показатель как
система используемых в конкретных условиях частных показателей качества
объекта, удовлетворяющих конкретную потребность. Другими словами, полезный
эффект - это совокупность свойств объекта, используемых для выполнения
конкретной работы конкретным потребителем, а качество - это потенциальный
эффект для нескольких групп потребителей. Полезный эффект использования объекта
конкретным потребителем, как правило, меньше интегрального показателя качества
объекта.
Полезный эффект - это одна сторона объекта-товара. Другой его стороной
являются совокупные затраты за жизненный цикл объекта, которые, как правило,
обязательно нужно понести, чтобы получить от объекта полезный эффект.
Конкурентоспособность объектов, по которым невозможно измерить их
полезный эффект или совокупные затраты за жизненный цикл, можно определить на
основе их экспериментальной проверки в конкретных условиях потребления, по
результатам пробных продаж либо с применением экспертных и других методов.
Количественную оценку конкурентоспособности однопараметрических объектов
(например, машин и оборудования) можно осуществлять по формуле:
Ка.о = (Еа.о/Ел.о)k1'*k2'*kn', (1.2)
гдеКа.о - конкурентоспособность анализируемого образца объекта на
конкретном рынке, доли единицы;
Еао - эффективность анализируемого образца объекта на конкретном рынке,
единица полезного эффекта/денежная единица;
Ел.о - эффективность лучшего образца-конкурента, используемого на данном
рынке;' * k2' * kn' - корректирующие коэффициенты, учитывающие конкурентные
преимущества.
Эффективность объекта рассчитывается по формуле:
Е = Пс / Зс, (1.3)
гдеПс - полезный эффект объекта за нормативный срок его службы в условиях
конкретного рынка, единица полезного эффекта;
Зс - совокупные затраты за жизненный цикл объекта в условиях конкретного
рынка, денежная единица.
Конкурентное преимущество организации (Корг) можно определять в статике и
динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на
которых они реализуются:
, (1.4)
гдеаі - удельный вес i-го товара
организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями
единицы i= 1,2,…., n);
bj - показатель значимости рынка, на котором представлен товар
организации. Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза,
Канада и др.) значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0, для
остальных стран - 0,7, для внутреннего рынка - 0,5;
Кij - конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.
Управление конкурентными преимуществами осуществляется по тем же общим
функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами. К общим
функциям управления относятся следующие: стратегический маркетинг,
планирование, организация, учет и контроль, мотивация и регулирование.
На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности,
рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие
удержание имеющегося конкурентного преимущества либо формирование нового
конкурентного преимущества.
Функция планирования включает разработку конкретных программ и
стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей с использованием
конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического менеджмента.
Таким образом, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, нужно не
просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего
это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть
одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе
свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие
тех сторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных или реальных
конкурентов.
В работе было определено, что конкурентные преимущества - это
преимущество, приобретамое компанией над конкурентами, посредством предложения
потребителям большей ценности либо за счет предложения товаров и услуг по более
низким по сравнению с конкурентами ценам, либо за счет предоставления
потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более
высокие цены на товары и услуги.
Были рассмотрены основные стратегии достижения конкурентных преимуществ:
лидерство в издержках, дифференциация продукции, стратегия фокусирования,
стратегия первопроходца, синергизм.
В работе представлены основные принципы управления конкурентными
преимуществами и технология превращения конкурентных преимуществ в
конкурентоспособность организации.
РАЗДЕЛ 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ГОСТИНИЦЫ «ИНТУРИСТ -
ЗАПОРОЖЬЕ»
.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиницы «Интурист -
Запорожье»
Открытое акционерное общество «Туристический комплекс «Запорожья» основан
на основании приказа Генерального агентства Украины по туризму № 53 от
25.05.1994 года путем пересоздания Генерального агентства Украины по туризму в
Запорожской области в ОАО в процессе корпоратизации. Решением общего собрания
акционеров ОАО «Туристический комплекс «Запорожье» переименован в ОАО «Интурист
- Запорожье», о чем составлен Протокол № 14 от 05.06.2007года.
ОАО является правопреемником Генерального агентства по туризму в
Запорожской области и создано в соответствии с Законами Украины «О
хозяйственных обществах», «О ценных бумагах и фондовой бирже», «О приватизации
имущества государственных предприятий».
Открытое акционерное общество «Отель «Интурист - Запорожье»
зарегистрировано 13 октября 1995 г. Запорожским городским Советом народных
депутатов. Местонахождение ОАО: Украина, 69087 г. Запорожье, проспект Ленина,
135.
ОАО «Интурист - Запорожье» - юридическое лицо, форма собственности -
частная. ОАО «Интурист - Запорожье» имеет собственный баланс, текущий и иные
счета в банках, печать, штампы и бланки с собственным наименованием, зарегистрированный
фирмой знак и другие реквизиты.
Основной целью гостиницы «Интурист - Запорожье» является удовлетворение
потребностей рынка в услугах и продукции, расширение их ассортимента, повышение
их конкурентоспособности, эффективное управление имуществом, получение прибыли
на вложенный капитал и использование его в интересах ОАО и акционеров,
обеспечение производственного и социального развития гостиницы.
Основные направления деятельности ОАО «Интурист - Запорожье» представлены
следующим образом: а) определение перспектив развития туризма, формирование и
размещение государственных заказов в области; б) разработка комплексных и
целевых программ по туризму; в) взаимодействия с областной, городской и
районной госадминистрациями, пограничными и таможенными службами; г)
координация деятельности туристических, транспортных и других предприятий по
вопросам приема и обслуживания иностранных и отечественных туристов; д) реклама
украинского национального туризма в стране и за ее границами; е) разработка
маршрутов, туров, новых высокоприбыльных видов туризма, экскурсионная
деятельность, организация массового и оздоровительно-спортивного туризма;
организация приема и обслуживание иностранных и отечественных туристов в
Украине; з) организация туристических поездок за границы Украины; и) выполнение
переводов, организация курсов по изучению языков; к) предоставление комплекса
туристических услуг: гидов-переводчиков, экскурсионного, транспортного
обслуживания, проживание в гостинице, организация питания; л) организация обучения,
стажировка и трудоустройство за границей; м) внутренние и международные
перевозки пассажиров и грузов воздушным, речным, морским, железнодорожным и
автомобильным транспортом; н) предоставление маркетинговых,
справочно-консультационных, транспортных, экспедиционных, диспетчерских,
инжиниринговых и юридических услуг; о) открытие собственных магазинов, баров,
кафе, ресторанов, прокатных пунктов, передача объектов недвижимого имущества и
других основных средств производства в аренду; п) внешнеэкономическая деятельность.
Уставный фонд ОАО составляет 240 020,00 (двести сорок тысяч двадцать)
гривен. Уставный фонд ОАО разделен на 960 080 (девятьсот шестьдесят тысяч
восемьдесят грн.) простых именных акций стоимостью 0,25 грн. каждая. ОАО имеет
право изменять (увеличивать или уменьшать) размер своего уставного фонда.
Порядок изменения размера Уставного фонда определен в соответствии с
законодательством Украины, Уставом предприятия и решения общего собрания
акционеров. Размер Уставного фонда может быть увеличен после полной уплаты всех
ранее выпущенных акций путем:
выпуска новых акций за счет дополнительных взносов акционеров;
увеличения стоимости ранее выпущенных акций.
Решение об увеличении Уставного фонда не более чем на одну треть может
быть осуществлено по решению правления Общества. ОАО сообщается акционерам
через средства массовой информации. В сообщении должны быть указаны следующие
данные: мотивы, способ и размер увеличения уставного фонда, количество и
категория дополнительно выпущенных акций, их общая стоимость, или новая
нарицательная стоимость акций, права акционеров относительно акций, которые
выпускаются, дата начала и окончания подписки на дополнительно выпущенные акции
и другие данные в соответствии с порядком, установленным Государственной
комиссией по ценным бумагам и фондовому рынку.
Размер Уставного фонда может быть уменьшен при условии отсутствия
претензий кредиторов: а) уменьшения нарицательной стоимости акций; б)
уменьшения количества акций, путем выкупа ОАО у акционеров этих акций с целью
их последующего аннулирования. Решения, связанные с изменениями размера
Уставного фонда ОАО, вступают в действие с момента внесения этих изменений в
государственный реестр.
Предприятие ОАО отель «Интурист - Запорожье» расположено в центре города,
в доме, имеющем одиннадцать этажей. Это четырехзвездочная гостиница, услуги
которой сертифицированы, что подтверждается сертификатом соответствия, она
имеет право на принятие и туристическое обслуживание отечественных и
иностранных туристов, обеспечение перевозок автомобильным транспортом,
экскурсионную деятельность и тому подобное.
Гостиница «Интурист - Запорожье» имеет торговую сеть предприятий, которые
предоставляют услуги общественного питания, В состав входят: рестораны «Времена
года», ресторан японской кухни «Банзай», корчма «Казацкое подворье» на острове
Хортица, VIP-бар Mister Cherchill lounge bar, питание которых сертифицировано и входит в стоимость
проживания. Питание, как услуга в 2008году составила 31,7%, тогда как услуга
временного проживания - 51,7%, дополнительные услуги 8,3%
В своей деятельности ОАО отель «Интурист - Запорожье» обеспечивает
стабильные показатели качества гостиничных услуг и услуг питания, что позволило
по итогам финансово-хозяйственной деятельности добиться показателей
представлены в табл. 2.1 - 2.7.
Взаимодействуя со всеми заинтересованными организациями, руководство
предприятия действует в соответствии с правилами бытового обслуживания
населения, «Инструкцией об условиях и правилах осуществления
предпринимательской деятельности», Правилами пользования гостиницами и
предоставления гостиничных услуг в Украине, Правилами работы предприятий
общественного питания и торгового обслуживания населения, Законов Украины «О
защите прав потребителей», «О туризме», «О транспорте», «О качестве и безопасности
пищевых продуктов и продовольственного сырья» и других документов,
регламентирующих деятельность в сфере услуг с целью обеспечения потребностей
потребителей.
Гостиница «Интурист - Запорожье»**** - одна из больших гостиниц
Запорожья, где гармонично соединяются современный деловой стиль и комфорт, что
отвечает Европейским стандартам. Гостиница находится неподалеку от авто - и
железнодорожного вокзалов, рядом расположен банк, почта, кинотеатр, торговый
центр, аптека и ночной клуб.
Первые два этажа гостиницы занимают холл, бюро обслуживания, переводы,
кассы авиа - и железнодорожных билетов, кафе, парикмахерская, рестораны и
другие заведения. На третьем этаже размещена административная группа помещений
- руководство гостиницы, бухгалтерия. На четвертом этаже находятся арендованные
под офисы помещения.
С 4-го по 10-й этаж размещен номерной фонд исследуемой гостиницы (227
номеров). Он имеет стандартные номера, номера повышенной комфортности
(бизнес-класс) и номера люкс, которые отличаются степенью ремонта и наличием
вспомогательного оборудования и услуг. С 9-го по 11-й этаж размещаются пять
конференц-зал разного уровня комфортности.
Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения
эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе
внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм
хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности,
активизации предпринимательства, инициативы и т.д.
Важная роль в реализации этой задачи отводится экономическому анализу
деятельности субъектов хозяйствования. С его помощью вырабатываются стратегия и
тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения,
осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения
эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия,
его подразделений и работников.
Экономический и финансовый анализ необходимы для определения устойчивости
предприятия, для оценки результатов деятельности с учетом действия различных
факторов и выявления неиспользуемых резервов, разработки мероприятий по их
рациональному использованию. Руководители каждого предприятия должны знать
основные экономические и финансовые показатели деятельности, чтобы принимать
обоснованные управленческие решения.
Анализ баланса и его структуры проведен в табл. 2.1. Из табл. 2.1 видно,
что имущество гостиницы в 2008 г. в сравнении с 2007 г. увеличилось на 4358,1
тыс. грн., что составляет 116,1% и произошло это в основном за счет увеличения
иммобилизованных активов и денежных средств предприятия.
Таблица 2.1 Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса
ОАО «Интурист - Запорожье» за 2006-2008 гг.
|
Актив баланса
|
Годы
|
Абсолютное отклонение,
тыс.грн. +/-
|
Темп роста, тыс.грн. %
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2007 к 2006
|
2008 к 2007
|
2007 к 2006
|
2008 к 2007
|
|
Иммобилизованные Активы
|
15237,8
|
24592,7
|
29692
|
9354,9
|
5099,3
|
1,612
|
1,208
|
|
Оборотные активы
|
3713,8
|
2468,2
|
1699
|
-1245,6
|
-769,2
|
0,644
|
0,688
|
|
Запасы
|
580,1
|
722,3
|
171
|
142,2
|
-551,3
|
1,24
|
0,23
|
|
Дебиторская задолженность
|
37,6
|
941,8
|
1180
|
904,2
|
238,2
|
25,05
|
1,25
|
|
Денежные средства
|
36,6
|
40,3
|
14
|
4
|
-26,3
|
1,11
|
0,34
|
|
Имущество всего
|
18951,6
|
27060,9
|
31419
|
8109
|
4358,1
|
116,1
|
Анализируя статьи баланса актива и пассива, получим результаты, которые
приведены в табл. 2.2.
В норме должны выполняться следующие неравенства:
А1 ≥ П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4 ≤ П4
Так как в нашем случае наблюдается нарушение неравенств, то баланс
гостиничного комплекса «Интурист - Запорожье» не является ликвидным.
Таблица 2.2 Анализ ликвидности баланса ОАО «Интурист - Запорожье» за
2006-2008 гг.
|
Актив тыс. грн.
|
Годы
|
Пассив тыс. грн.
|
Годы
|
Платеж. Излишек
(недостаток)
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
А1
|
36,3
|
40,3
|
14
|
П1
|
990,1
|
2054,9
|
3712
|
-953,8
|
-2014,6
|
265,14
|
|
А2
|
1537,8
|
24592,7
|
2992
|
П2
|
1,1
|
23,9
|
4
|
- 1526,7
|
- 24568,8
|
-25692
|
|
А3
|
2925,6
|
15441
|
320
|
П3
|
7673,1
|
12335,2
|
12872
|
2,622
|
-3105,8
|
-1255,2
|
|
А4
|
580,1
|
722,3
|
171
|
П4
|
10284,3
|
12668,9
|
14833
|
-9704,2
|
11946,6
|
14662
|
|
Баланс
|
1851,6
|
27060,9
|
3119
|
|
18951,6
|
27060,9
|
31419
|
0
|
0
|
0
|
Примечания: А1 - наиболее ликвидные активы;
П1 - наиболее срочные обязательства;
А2 - быстро реализуемые активы;
П2 - краткосрочные пассивы;
А3 - медленно реализуемые активы;
П3 - долгосрочные пассивы;
А4 - трудно реализуемые активы;
П4 - постоянные пассивы.
На основе анализа источников собственных средств выполним анализ статей
пассива баланса, результаты которого приведены в табл. 2.3.
Таблица 2.3 Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса ОАО
«Интурист - Запорожье» за 2006-2008 гг.
|
Пассив баланса
|
Годы
|
Абсолютное отклонение, +/-
|
Темп роста,%
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2007 к 2006
|
2008 к 2007
|
2007 к 2006
|
2008 к 2007
|
|
1. Собственный капитал
|
10284,3
|
12668,9
|
14833
|
2384,6
|
2164,1
|
123,19
|
117,08
|
|
2. Заемный капитал
|
8667,3
|
14392
|
16586
|
5724,7
|
2194
|
166,05
|
115,24
|
|
2.1 Долгосрочные
обязательства
|
7673,1
|
12335,2
|
12872
|
4662,1
|
-11048
|
160,7
|
104,35
|
|
2.2 Краткосрочные
обязательства
|
1,1
|
23,9
|
4
|
22,8
|
-19,9
|
21,72
|
0.16
|
|
2.3 Кредиторская
задолженность
|
777,6
|
1502,4
|
3002
|
724,8
|
1499,6
|
193,21
|
199,82
|
|
Источники имущества
|
18951,6
|
27060,9
|
31419
|
8109
|
4358,1
|
142,8
|
116,1
|
В 2008 году в структуре капитала гостиничного комплекса собственный
капитал увеличился на 2164,1 тыс. грн. Сумма заемного капитала увеличилась в
сравнении с 2007 годом на 2194 тыс. грн. Таким образом, источники имущества
предприятия увеличились за счет роста заемного капитала на 4358,1 тыс. грн.
Динамика основных показателей деятельности гостиницы (выручка от
реализации, валовой доход, себестоимость, прибыль от реализации, выручка от
реализации дополнительных услуг и пр.) «Интурист - Запорожье» отражена в
сводной табл. 2.4.
Таблица 2.4 Динамика основных показателей экономической деятельности ОАО
«Интурист - Запорожье» за период 2006 - 2008 гг.
|
Показатель
|
Годы
|
Темп роста, тыс.грн., %
|
Абсолютное откл-е.,
тыс.грн., +/-
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2007 к 2006
|
2008 к 2007
|
2007 к 2006
|
2008 к 2007
|
|
Выручка от реализации
|
11166,2
|
17112
|
19318
|
153,24
|
112,8
|
5945,8
|
2206
|
|
Выручка от доп.услуг
|
1433,5
|
2123
|
2291
|
14,8
|
10,79
|
689
|
168
|
|
Валовой доход
|
2695,2
|
5932
|
5731
|
0,45
|
0,96
|
3236,8
|
-201
|
|
Себестоимость
|
6609,9
|
8316
|
10361
|
125,8
|
124
|
1706,1
|
2045
|
|
Прибыль от реализации
|
9305,1
|
2185
|
2164
|
42,58
|
99,03
|
-7120,1
|
-21
|
|
Уровень рентабельности
|
1,68
|
2,05
|
1,86
|
128,69
|
96,95
|
0,66
|
-0,19
|
|
Фондоемкость
|
2,30
|
2,96
|
2,87
|
128,69
|
96,95
|
0,66
|
-0,09
|
|
Фондоотдача
|
0,54
|
0,33
|
0,34
|
61,1
|
103,03
|
0,27
|
0,01
|
|
Фондовооруженность
|
52,4
|
63,9
|
79,33
|
121,95
|
124,14
|
11,5
|
15,43
|
Следует отметить, что в течение 2006 - 2008 гг. почти по всем
существенным финансовым показателям имеется положительная тенденция роста.
Однако в 2008 г. наблюдается значительное уменьшение выручки от дополнительных
услуг. Другие важные показатели, как выручка от реализации, валовой доход,
прибыль от реализации значительно выросли в сравнении с предыдущими периодами.
Таким образом, в течение 2008 г. гостиничный комплекс работал без убытка.
Задолженности по заработной плате и перед Пенсионным фондом ГК «Интурист
- Запорожье» имеет в сумме 169 000грн. На 31.12.2008 г. бюджетный долг
гостиничного комплекса составил 40тыс.грн. Для оценки платежеспособности
предприятия используются также основные показатели ликвидности, различающиеся
набором ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных
обязательств.
Коэффициент автономии, который характеризует долю собственных средств в
общей сумме средств, рассчитывается по формуле:
(2.1.)
где
− коэффициент автономии;
−
собственный капитал;
−
валюта баланса.
=
14833/3419 = 0,47(2.2.)
=
12668,9/27060.9 = 0,47
=
60682,2/2912 = 20,8
Следующим важным показателем является коэффициент финансовой стабильности
(Кфс), который характеризует соотношение собственных и заемных
средств предприятия. В норме он должен быть Кфс > 1, рассчитывается
по формуле:
,(2.3.)
где
− коэффициент финансовой стабильности;
−
капитал собственный;
−
капитал заемный.
=
10284,3 / 8667,3 = 1,18
= 12668,9
/ 14392= 0,88
= 14833
/ 12668,9 = 1,17
В 2006 и в 2008 гг. показатели соответствовали нормальному значению (N>1). А в 2007 году финансовое состояние
ОАО «Интурист - Запорожье» является нестабильным.
Коэффициент абсолютной ликвидности равен отношению величины наиболее
ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных
пассивов. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть
краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Нормальное
ограничение данного показателя: Кал >0,2 - 0,5.
Практически коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается так:
, (2.4.)
где
− коэффициент абсолютной ликвидности;
−
денежные средства;
−
краткосрочные финансовые вложения;
−
краткосрочные пассивы.
= 36,3 /
990,1 = 0,36
= 40,3/
2054,9 = 0,02;
= 14000/
3712 = 0,03
В
данном случае - очень низкий показатель абсолютной ликвидности, следовательно,
предприятию следует рекомендовать иметь больше денежных средств на счетах.
Если
в состав ликвидных средств включаются также запасы и затраты, то получается
коэффициент текущей ликвидности (Ктл) или коэффициент покрытия. Он
равен отношению стоимости всех оборотных (мобильных) средств предприятия к
величине краткосрочных обязательств и показывает, способно ли предприятие
рассчитаться по своим текущим обязательствам перед всеми кредиторами имеющимися
ликвидными активами. Нормальным для него считается ограничение: Ктл
> 2. Смысл именно такого подхода вытекает из необходимости сохранения
предприятием финансовой автономии: оно не должно создавать активы исключительно
за счет заемного капитала. Считается, что если этот показатель ниже 1,
предприятие пребывает в кризисном состоянии. Рассчитывается данный показатель
по следующей формуле:
,(2.5.)
где
− коэффициент текущей ликвидности;
−
текущие активы;
−
краткосрочные пассивы.
= 3713,8
/ 990,1 = 3,7
= 2468,2
/ 2054,9 = 1,20;
= 1699 /
3712 = 0,46
Согласно
полученным показателям можно сделать вывод, что предприятие не обладает высокой
платежеспособностью и не в состоянии погасить текущие обязательства.
В
табл. 2.5. представлена динамика основных коэффициентов, характеризующих
финансовое состояние ГК «Интурист - Запорожье».
Таблица
2.5 Коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости «Интурист - Запорожье» в
динамике за три года
|
Коэффициент
|
Нормальное значение
|
Годы
|
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Кал
|
>0,2 - 0,5
|
0,036
|
0,2
|
0,3
|
|
Ктл
|
> 2
|
0,46
|
1,20
|
0,46
|
|
Кфс
|
> 1
|
1,18
|
0,88
|
1,17
|
Из данных представленных в табл. 2.6 можно заключить, что на протяжении
последних трех лет ГК «Интурист - Запорожье» обладал финансовой стабильностью и
устойчивостью. Что касается текущей ликвидности, то ее показатель далек от
нормального значения, а показатель абсолютной ликвидности достиг пределов нормы
в 2007-2008 годах, с 2007 г. увеличивается к 2008 г., что свидетельствует о
готовности предприятия гостиничного типа немедленно ликвидировать краткосрочную
задолженность. Предприятию необходимо разрабатывать политику управления
дебиторской задолженностью с целью ускорения возврата средств и снижения
кредиторской задолженности. В целом можно считать деятельность предприятия в
2008 г. наиболее эффективной за последние три года.
Гостиница имеет собственный сайт www.іntourist.соm.ua, который содержит
достаточно информации об услугах, расположении гостиницы, цена и количестве
свободных мест.
Гостиница «Интурист - Запорожье» предоставляет услуги украинцам и
иностранным гостям. Поэтому неуклонным правилом для персонала является почтенное
отношение к любым культурным традициям и способу мышления, а также готовность к
общению без препятствий. Гордостью любой гостиницы является персонал, способный
говорить на разных языках и производить хорошее впечатление на гостя уровнем
своих знаний и гибкостью общения.
Целью обслуживающего персонала является создание дружеской атмосферы.
Гости и сотрудники должны строить свои отношения на взаимном уважении,
становясь равноправными деловыми партнерами. Необходимо, чтобы каждый гость мог
обратиться к любому сотруднику гостиницы со своими проблемами и заботами, а его
ожидания оправдались. Именно такой уровень обслуживания является гарантией
успеха и конкурентоспособности предприятия на рынке гостиничных услуг.
Культура поведения гостиничного работника содержит в себе все стороны
внешней и внутренней культуры человека, а именно: правила обращения к клиенту,
умение правильно выражать свои мысли, придерживаться языкового этикета.
Вежливость свидетельствует о культуре человека, ее отношении к работе и к коллективу.
Для гостиничного работника очень важно быть тактичным во взаимоотношениях с
гостями, постоянно помнить об уважении к человеку. Тактичное поведение
гостиничных работников состоит из ряда факторов, главный из них - это умение не
замечать ошибок и недостатков в поведении гостей, не акцентировать на них
внимание.
Главной задачей организационной структуры гостиницы «Интурист -
Запорожье» является установление взаимоотношений, полномочий, которые связывают
высшее руководство с более низкими уровнями менеджмента работников. Эти
отношения устанавливаются посредством делегирования, что означает передачу
полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их
выполнение. Рассмотрим функции отдельных подразделений гостиницы.
В организационной структуре современных гостиниц выделяется основной
операционное подразделение - служба приема размещения. Другим подразделениям
предоставляется вспомогательная роль в поддержке основной деятельности
гостиницы.
К функциям службы приема и размещения относятся бронирование,
регистрация, распределение номеров, предоставление гостям разных информационных
услуг, взимание платы за проживание, ведение необходимой документации. В
обязанности этой службы входит также ведение и поддержка в рабочем состоянии
базы данных, что содержит информацию о гостях и состоянии номерного фонда. В
больших гостиницах служба приема и размещения часто подразделяется на отделы,
которые специализируются на определенных операциях. В службе по приему и
размещению гостей имеется несколько должностей:
служащий по приему и размещению гостей (дежурный администратор),
который оформляет гостей для проживания;
кассир, который принимает оплату и выписывает счет клиенту;
портье, который отвечает за предоставление информации гостям и
функциональным службам гостиницы, а также за сбор, подшивку сохранение
документации;
телефонный оператор, поддерживающий связь с межгородской и
международной телефонными станциями, фиксирует наличие телефонных разговоров
клиентов из номеров, контролирует их оплату;
служащий по бронированию мест в гостинице с ведением
соответствующей документации.
Так, служащий по бронирования номеров несет ответственность за все
аспекты бронирования номеров в гостинице. Он осуществляет тесное сотрудничество
с отделом маркетинга и сбыта, что очень важно при бронировании мест для больших
организованных групп. В его обязанности входит: принятие заказов на
резервирование мест в гостинице почтой, по телефону и факсу, телеграммой или
лично; регистрация заказа, даты прибытия и фамилии прибывших; подготовка и
отправление листа подтверждений; регистрация отмены или изменения заказа;
проверка наличия свободных мест; прогнозирование занятости номеров; сообщение
необходимой информации о забронированных номерах службе приема и размещения;
подготовка необходимых документов к приезду гостей и передача их.
Значение инженерно-технической службы в гостинице по мере насыщения ее
современным высокотехнологическим оборудованием все больше возрастает. Службу
возглавляет главный инженер. Основными функциями службы по работе с персоналом
являются: формирование кадров организации (планирование, отбор и наем,
увольнение, анализ текучести и т.п.); обучение работников (переподготовка,
аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе, проведение
воспитательной работы); совершенствование организации труда, ее стимулирование,
создание безопасных условий труда.
Проанализируем состояние использования трудовых ресурсов в гостинице
«Интурист - Запорожье» (табл. 2.6).
Таблица 2.6 Анализ состояния использования персонала гостиницы «Интурист
- Запорожье» (2006-2008 гг.)
|
Показатели
|
2006г.
|
2007г.
|
Откл.
|
2008 год
|
Отклонение
|
|
|
|
|
|
|
|
Среднеучетная численность
работников, чел.
|
120
|
127
|
7
|
130
|
3
|
|
Принято работников, чел.
|
4
|
7
|
3
|
3
|
-4
|
|
Выбыло работников (чел.), в
том числе:
|
2
|
3
|
-1
|
0
|
-3
|
|
По собственному желанию
|
2
|
3
|
-1
|
0
|
-3
|
|
За нарушение трудовой
дисциплины
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
По сокращению штатов
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,03
|
0,05
|
-
|
0
|
-0,05
|
|
Коэффициент освобождения
(Ко)
|
0,02
|
0,02
|
-
|
0
|
-0,02
|
|
Коэффициент текучести (Кт)
|
0,02
|
0,02
|
-
|
0
|
-0,02
|
|
Коэффициент постоянства
состава кадров (Кпс)
|
0,98
|
0,96
|
-
|
0,97
|
0,01
|
За анализируемый период (2006-2008 гг.) предприятие не сокращало штат
своих работников, было принято 3 человека. Коэффициент постоянства состава
кадров составил 0,97. Темп роста кадрового состава - 102,4%. По сравнению с
ростом доходности предприятия данный темп роста свидетельствует о повышении
эффективности использования трудовых ресурсов гостиницы «Интурист - Запорожье».
По материалам отдела кадров исследуемой гостиницы 78% коллектива в 2008
г. составили женщины (табл.2.7).
Таблица 2.7 Качественный и возрастной состав сотрудников
гостиницы «Интурист - Запорожье» за 2006-2008 гг.
|
Структура персонала
|
2006 г.
|
2007 г.
|
Отклонение
|
2008г.
|
|
чел
|
%.
|
Чел.
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
По половому признаку:
|
|
Мужчины
|
47
|
39
|
51
|
4
|
8,5
|
52
|
40
|
|
Женщины
|
73
|
61
|
76
|
3
|
4,1
|
78
|
60
|
|
по уровню образования:
|
|
Высшее
|
84
|
70
|
81
|
-3
|
-3,5
|
83
|
63,8
|
|
среднее специальное
|
28
|
23
|
40
|
12
|
42
|
41
|
31,6
|
|
Общеобразовательное
|
8
|
7
|
6
|
-2
|
-25
|
6
|
4,6
|
|
по возрасту:
|
|
до 25
|
18
|
15,1
|
23
|
5
|
27
|
23
|
17,7
|
|
до 30
|
17
|
14,3
|
20
|
3
|
17
|
23
|
17,7
|
|
до 40
|
23
|
19,3
|
27
|
4
|
17
|
27
|
20,8
|
|
до 50
|
25
|
21,0
|
24
|
-1
|
-4
|
24
|
18,5
|
|
до 60
|
29
|
24,4
|
27
|
-2
|
-6,9
|
27
|
20,8
|
|
После 60
|
8
|
5,9
|
6
|
-2
|
-25
|
6
|
4,6
|
|
Всего
|
120
|
100
|
127
|
7
|
5,8
|
130
|
100
|
В 2008 г. политика управления исследуемой гостиницы, относительно
формирования кадров практически не изменилась. Персонал предприятия увеличился
всего на 3 чел. (за счет категории работников в возрасте до 30 лет), а
повышение эффективности работы предприятия получено в результате более
рационального использования трудовых ресурсов.
Финансово-экономическая служба отеля отвечает за своевременное
составление бухгалтерской отчетности в строгом соответствии с нормативными
документами; несет ответственность за соблюдение финансовой и договорной
дисциплины; проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности; организует
составление бизнес-планов; составляет финансово-хозяйственные планы и сметы по
установленным формам; несет ответственность за своевременность составления
отчетов и балансов. Выполняет работу по учету, введению в эксплуатацию и
списанию материальных ценностей в установленном порядке; несет ответственность
за соблюдением ценообразования и правильности составления тарифов; осуществляет
учет поступления и выбытие производственных запасов; организует работу по
получению лицензий. Основной задачей коммерческого отдела является обеспечение
гостиничного комплекса материально-техническими и производственными ресурсами.
Коммерческая служба гостиницы должна формировать свои отношения с партнерами на
взаимовыгодной основе, вовлекая в товарооборот продукцию
предприятий-изготовителей и других поставщиков разных форм собственности, в том
числе и физических лиц, а также заграничных поставщиков.
К главным обязанностям руководства гостиницы относятся: планирование,
организация, координация всей деятельности гостиницы, а также подбор и
расстановка кадров, оценка выполнения поставленных целей и задач. Эти
обязанности требуют согласования и координации работы разных служб и отделов. В
ОАО «Интурист - Запорожье» на генерального директора гостиницы, который
избирается общим собранием акционеров, возложены следующие обязанности:
управление всей хозяйственной деятельностью гостиницы; использование всех видов
банковских услуг, в том числе кредитов, открытие и закрытие расчетных, текущих
и других счетов и распоряжение ими, подписание чеков на получение наличности,
ценностей и т.п.; право иска и ответа на суде, в том числе и в арбитраже, а
также право представления во всех административных учреждениях своего
предприятия лично или через других лиц, уполномоченных на то специальными
поручениями; подписание договоров, обязательств и поручений.
Не существует идеальной и единственной модели управления гостиницей. Но
все решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов,
опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Чем крупнее
гостиница, тем более разветвленную структуру управления она имеет, поскольку в
ней существуют промежуточные звенья, основной функцией которых является
контроль. Общие решения стратегического характера принимаются владельцами
гостиницы или генеральным директором.
Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и
управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями предприятия с другого.
Эта функция может быть охарактеризована как функция воплощения общих задач в
конкретные управленческие решения. Кроме того, генеральный директор
ответственен за решение задач, связанных с общими направлениями деятельности
гостиницы, в том числе за проведение финансовой политики, к которой можно
отнести определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных
ассигнований на административные и хозяйственные расходы, закупочной политики и
другие вопросы.
Таким образом, выделенные нами показатели имущественного состояния подтверждают
удовлетворительное состояние деятельности, как оборотных активов, так и
необоротных в целом. Фактическим является постоянное удовлетворение первичной
стоимости основных средств. Позитивным является постоянное снижение показателя
износа этих основных средств. Гостиница постоянно обновляет основные средства,
но при этом недостаточно собственного капитала, что приводит к негативным
последствиям - недостаточности собственных оборотных средств. Руководству
следует обратить внимание на кредиторскую задолженность, которая требует
немедленного снижения при постоянном увеличении чистого дохода от основной
деятельности.
.2 Оценка конкурентных преимуществ исследуемого предприятия
Индустрия гостеприимства Украины становится неотъемлемой частью мирового
гостиничного хозяйства. В условиях развития страны гостиничный бизнес
превращается в действенное средство, с одной стороны, по формированию рыночного
механизма ведения хозяйства, по поступлению значительных средств в бюджет и
созданию высокооплачиваемых рабочих мест, а с другой стороны по повышению
качества жизни украинских граждан.
В последнее время гостиничная индустрия Украины становится более
эффективной и приобретает быстрые темпы развития. Этому способствует понимание
необходимости создания единой политики согласованных стратегических действий
власти и бизнеса, что уже сегодня убедительно свидетельствует о серьезном
прогрессе в отрасли.
Ежегодное уменьшение количества предприятий гостиничного хозяйства,
начиная с 2006г., во многих случаях связано с прекращением деятельности в связи
с убыточностью; невозможностью последующего их содержания и, как следствие,
передачей в аренду другим организациям или продажей физическим лицам. При
грамотной конкурентоспособной политике можно привлечь туристов из разных стран,
не только Россиян и Украинцев.
Гостиничный комплекс «Интурист - Запорожье» - четырехзвездочный отель,
который обладает достаточными конкурентными преимуществами, которые,
безусловно, дают определенный приоритет перед конкурентами в городе Запорожье.
Но настоящее состояние конкурентных преимуществ, требует значительного их совершенствования, чтобы сохранить
ГК «Интурист - Запорожье» свои позиции на региональном рынке туристских услуг.
Для оценки конкурентных преимуществ и степени их использования необходимо
применять современные методы и методики их определения.
Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым
результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар или
услугу, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях
инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании
инновационных и инвестиционных проектов.
В табл. 2.8 представлен экспертный анализ конкурентных преимуществ
гостиничного комплекса «Интурист - Запорожье».
Таблица 2.8 Анализ конкурентных преимуществ ГК
«Интурист - Запорожье»
|
Содержание конкурентного
преимущества
|
Экспертная оценка (+, -)
|
|
I. ВНЕШНЯЯ СРЕДА
|
|
|
− политическая
обстановка
|
+,−
|
|
− экономическая
ситуация
|
+,−
|
|
− конкурентная среда
|
−
|
|
− уровень потребителя
|
+,−
|
|
II. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
|
|
|
Организационная структура:
|
|
|
−
линейно-функциональная организационная структура
|
−
|
|
− уровень
взаимоотношений между отделами
|
+,−
|
|
− система
согласований принимаемых решений
|
−
|
|
Человеческие ресурсы:
|
|
|
− укомплектованность
штатов
|
+, −
|
|
− текучесть кадров;
|
−
|
|
− уровень
квалификации персонала;
|
+, −
|
|
− возрастной состав
|
−
|
|
− система подготовки
и переподготовки кадров
|
+
|
|
- трудовая дисциплина
|
+
|
|
− система мотивации
(отношения) персонала
|
−
|
|
Финансовые ресурсы:
|
|
|
− состояние
собственного капитала
|
+, −
|
|
− привлеченные
средства (заемный капитал)
|
+
|
|
− нераспределенная
прибыль
|
−
|
|
Материальные ресурсы:
|
|
|
−обновление основных
фондов
|
+
|
|
− соответствие
звездочности
|
−
|
|
− круглогодичная
работа отеля
|
+
|
|
Информационные ресурсы и
технологии:
|
|
|
- состояние информационной
системы гостиницы
|
+
|
|
−наличие стандартов
обслуживания
|
−
|
|
−состояние и
востребованность вебсайта гостиницы
|
+
|
|
- состояние культуры и
качества обслуживания
|
−
|
|
Маркетинг:
|
|
|
− ценовая политика
|
−
|
|
− проведение
маркетинговых исследований
|
−
|
|
− рекламная
деятельность
|
+, −
|
Безусловно, спокойная политическая обстановка в стране дает определенное
преимущество предприятию гостиничного типа, находящегося на территории данной
страны в отличие от конкурента, расположенного в стране с накаленной
политической обстановкой. Чего не скажешь об Украине.
Сложная политическая обстановка в стране несет определенную опасность для
потенциальных туристов, а как известно безопасность является одной из основных
составляющих туризма. Основными потребителями туристских услуг в Украине
являются российские граждане, которые приносят немалый доход украинскому
бюджету, но в силу сложившихся негативных отношений между Украиной и Россией,
число российских туристов неизбежно уменьшается. Экономическая ситуация также
оказывает влияние на конкурентоспособность гостиницы. Так, например инфляция
вынуждает руководство предприятия повышать цены, пересматривать планы либо
терпеть убытки.
В Украине, где 28 % населения живут на грани бедности, 14 % на уровне
нищенского существования, то есть 42 % всех граждан вынуждены ежедневно просто
физически выживать, а 1-2 % богатых людей получают приблизительно 25 % всех
доходов. Таким образом, уровень потенциального украинского потребителя
достаточно низок. Следовательно, гостинице следует ориентироваться на
зарубежного потребителя, что в настоящее время является проблемой -
заинтересовать иностранного потребителя «украинским» сервисом. В современных
трансформационных условиях конкуренция и борьба за потребителя выходят на
первый план. В связи с этим многие предприятия туристского сектора развивают и
улучшают свою инфраструктуру, расширяют спектр предлагаемых услуг. Одним из
таких предприятий является ОАО «Интурист - Запорожье», которое оснащено большой
инфраструктурой для посещения разными категориями туристов. В сложившейся
обстановке для конкретного предприятия важно не «потеряться» среди подобных,
иметь отличительные особенности, которые были бы наиболее привлекательными для
потенциальных туристов.
Как и любому другому предприятию, гостинице также приходиться думать о
том, как повысить эффективность своей деятельности. Ведь в условиях рыночной
экономики, чтобы «удержаться на плаву» и увеличить приток клиентов, необходимо
повышать качество обслуживания и постоянно расширять перечень услуг. Только в этих
условиях гостиница сможет добиться присвоения ей более высокой категории по
итогам сертификации или пройти международную аттестацию.
Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм
появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость
улучшить свою деятельность. Для этого они используют находящиеся в их
распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как низкие цены, более высокий
уровень обслуживания клиентов и др.
Регион Запорожья имеет достаточно разветвленную инфраструктуру средств
размещения, за счет этого возникает сильная конкуренция среди предприятий
гостиничного типа.
Основными конкурентами гостиницы «Интурист - Запорожье» на рынке
Запорожья являются: отель «Украина» (90 номеров), отель «Жемчужина» (6
номеров), отель «Yes» (38 номер),
отель «Джаз» (56 номеров), мини гостиницы и апартаменты частного сектора,
предоставляющие услуги по временному размещению.
Для полной оценки конкурентных преимуществ гостиничного комплекса
«Интурист - Запорожье» необходимо провести анализ конкурентных организаций,
который представлен на рисунке 2.1 и таблице 2.9
Рис.2.1 Анализ конкурентных организаций
Именно внешняя, а не внутренняя конкуренция является наиболее ощутимой
как для отрасли в целом, так и для ОАО «Интурист - Запорожье» в частности. На
территории Запорожья появляется все больше и больше новых частных гостиниц,
которые, безусловно, являются конкурентами устаревшей гостинице «Интурист -
Запорожье». На начало 2008 г. в гостиницах и общежитиях для приезжих одноразовая
вместимость номеров составила 2696 мест, средняя вместимость одного номера - 2
койко-места, средняя площадь одного номера - 16,0 квадратных метров.
Для выживания на конкурентном рынке руководители вынуждены принимать во
внимание все возможные изменения в деятельности конкурентов и оперативно
реагировать на эти нововведения или наоборот ухудшения их положения. Уменьшение
количества предприятий гостиничного хозяйства, начиная с 2006 г., во многих
случаях связано с прекращением деятельности в связи с убыточностью;
невозможностью последующего их содержания и, как следствие, передачей в аренду
другим организациям или продажей физическим лицам.
Таблица 2.9 Сравнительная таблица конкурентных преимуществ основных
конкурентов ГК «Интурист - Запорожье»
|
Показатели
|
Конкурентные организации
|
|
|
«Интурист - Запорожье» ****
|
«Джаз»
|
«Yes»
|
«Жемчужина»
|
«Украина» ***
|
|
1.Качество услуг
|
Высокое
|
Высокое
|
Высокое
|
Высокое
|
Среднее
|
|
2. Средняя цена услуги
|
460
|
380
|
550
|
500
|
360
|
|
3.Дополн-ные услуги
|
- экскурсии; - бары; -
дискотека; - рестораны; - парикм-ская, -бизнесс-центр; - услуги прачечной и
ремонт одежды; - конференц-залы; - заказ авиа и ж/д билетов; -услуги
переводчика; - стоянка;
|
- пляж; - сауна; -бассейны;
- развлекат. мемориальный комплекс; - биллиард; - парикма-херская; -
ресторан; - конференц залы; - прогулки на лошади; - тренажер-ный зал; -
мед.услуги - заказ такси
|
-ресторан; - парик-ская; -
стоянка; - биллиард; - конференц- залы; - заказ такси.
|
- сауна; - баня; - барбекю;
- стоянка; - джакузи; - ресторан; - банкетный зал; - Wi-Fi
- заказ такси
|
- два банкетных зала; -
парик-ская, - услуги прачечной и ремонт одежды; - сауна с бассейном; -
ресторан; - конференц-залы; - стоянка; - заказ такси
|
|
4. Имидж.
|
Высокий
|
Средний
|
Высокий
|
Высокий
|
Средний
|
|
5.Использование технологий
|
1С, FIDELIO
|
1C, GSR
|
1C
|
1C, GSR
|
1C, GSR
|
|
6. Персонал: Опыт Обучение
|
10 8
|
7 8
|
6 2
|
6 4
|
7 5
|
|
7.Показатели деятельности
доля на рынке процент заполняемости рентабельность
|
10 28% 7
|
7 21% 0
|
4 24% 4
|
4 75% 0
|
8 35% 2
|
Как отмечалось выше дополнительные услуги в ОАО «Интурист - Запорожье»
представлены во всем своем разнообразии. По их численности и многообразию
«Интурист - Запорожье» превосходит своих конкурентов. Для туристского комплекса
важна узнаваемость и имидж, которые формируются не только на вышеприведенных факторах,
но и на рекламе. Удачная рекламная кампания в СМИ, красочные и профессионально
сделанные брошюры и буклеты являются неотъемлемой частью конкурентной борьбы на
туристском рынке. По обилию рекламной продукции ОАО «Интурист - Запорожье»
уступает только «Отель «Yes» и
«Джаз». Однако уже в настоящее время
новыми молодыми и талантливыми работниками Отдела Маркетинга и Отдела
Информации и рекламы формируется рекламная кампания, в которой будут
использованы многие виды рекламы.
На сегодняшний день гостиница «Интурист - Запорожье» имеет достаточно
весомое конкурентное преимущество по ценовому показателю. По минимальности
стоимости номерного фонда она занимает первое место в соответствующем классе
ведущих гостиниц города высокого уровня обслуживания. Установленные в настоящее
время цены на услуги проживания в гостинице «Интурист - Запорожье» зависят от
себестоимости услуги, соотношения спроса и предложения, а также от ценовой
политики конкурентов. Изучение цен конкурентов - важный элемент деятельности в
области ценообразования. В настоящее время инструментом гибкой ценовой политики
являются: скидки с цены. Более низкие цены, чем у конкурентов в данном случае
нельзя считать преимуществом, так как данная стоимость привлекает не того
клиента, а именно в нем нуждается гостиница, который готов заплатить более
высокую цену в другом отеле, но получить более высококачественное обслуживание.
Низкая цена является эквивалентом соответствующего обслуживания в ГК «Интурист
- Запорожье».
Одной из главных проблем гостиничного комплекса «Интурист - Запорожье»
является высокая текучесть кадров. Руководство гостиницы не заинтересовано в
сохранении опытного штата сотрудников. Постоянно
реконструкция внешнего вида здания (фасад), холла, рецепшн, номеров
посредством увеличения их площади;
установить стационарный генератор, обеспечивающий работу всего
энергопотребляемого оборудования;
установка кондиционирования в холле;
реконструкция ванной комнаты (увеличение площади, установка душевых
кабин);
улучшение работы службы гостиничного хозяйства (набор горничных,
инспектора по контролю за уборкой номеров);
набор в штат гостиницы швейцаров;
организация услуги проката автомобиля;
организация услуги завтрака в номер;
разработка корпоративного цвета и формы для персонала гостиницы, что
позволит в условиях конкурентной борьбы быть более узнаваемым, чем остальные
гостиницы.
Положительной стороной является возможность предоставления гостиничным
комплексом полного комплекса обслуживания и широким выбором дополнительных
услуг. Но доля оказанных дополнительных услуг очень мала в сравнении с
основными услугами. Совсем незначительная часть туристов покупает полный
комплекс. Руководству следует привлечь внимание гостей и потенциальных туристов
к возможности использования дополнительных услуг. Разработать программу скидок
при заказе полного комплекса обслуживания (турпакет). Например, при покупке
тура продолжительностью 7 дней (семидневный тур), 1 день является бонусом.
Подобные программы могут повысить долю дополнительного обслуживания в структуре
гостиничных услуг, а, следовательно, и прибыль гостиницы.
2.3 Практика управления конкурентными преимуществами гостиницы «Интурист
- Запорожье»
Основная проблема всех гостиничных комплексов Украины - это их
устарелость. Спад в экономике, недостаток инвестиционных ресурсов и желание
«выжать» из туристических курортов прибыль, не вкладывая ресурсов в развитие и
модернизацию комплексов, привели к тому, что практически вся туристическая
сфера находится на уровне 70-80 годов и в очень удручающем положении. Закон Украины
«О туризме» обеспечивает общие правовые, организационные, общественные, и
социально-экономические принципы реализации государственной политики Украины в
сфере туризма.
Целью данного закона является создание правовой базы для становления
туризма как высокорентабельной сферы экономики и важного способа культурного
развития граждан, обеспечение занятости населения, увеличение валютных
поступлений, защита законных прав и интересов туристов и субъектов
туристической деятельности, изучение их обязанностей и ответственности. Закон
«О туризме» для предприятия играет ведущую роль в организации туристической
деятельности.
Таблица 2.10 Структурный анализ фактор окружения гостиницы
«Интурист-Запорожье»
|
Факторы:
|
угроза
|
Возможности
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Наличие правовой базы, которая
регулирует предпринимательскую деятельность: Закон Украины «О туризме» от
15.09.95 г. №324/95-ВР Закон Украины «О внесении изменений к Закону Украины
«О туризме» от 15.09.2001 г. №2808-III Закон
Украины «О снижение ставки налога на добавленную стоимость (НДС) от 19.06.03
(с 20% до 17%) «Правила пользования гостиницами и аналогичными средствами размещения и
предоставление гостиничных услуг» Указ Государственной администрации Украины
от 16.03.2004 г. №19 Правила сертификации и стандартизации в сфере туризма
|
|
+ + + + +
|
|
Экономические факторы:
возрастание уровня доходов населения сложность проведения расчетов в
результате колебания валютных курсов инфляционные процессы деловая активность
населения
|
- - - -
|
+
|
|
Демографические факторы:
изменение в структуре населения уровень образования
|
-
|
+
|
Закон Украины «О внесении изменений к Закону Украины «О туризме» - этот
Закон обозначает общие правовые, организационные и социально-экономические
способы реализации государственной политики Украины в сфере туризма и
нацеленный на обеспечение закрепленных Конституцией Украины прав граждан на
отдых, свободу передвижения, охрану здоровья, удовлетворение духовных
потребностей и других прав при осуществлении туристических поездок.
«Правила пользования гостиницами и аналогичными средствами размещения и
предоставления гостиничных услуг» - данные правила регламентируют основные
требования, которые касаются пользования гостиницами и аналогичными средствами
размещения всех форм собственности, которые осуществляют деятельность на
территории Украины в сфере предоставления услуг размещения потребителям и
регулируют отношения между потребителями и гостиницами-исполнителями таких
услуг.
Правила сертификации и стандартизации в сфере туризма и гостиничного
бизнеса нацелены на защиту интересов потребителей и государства по вопросам
безопасности туризма (гостей) для жизни и здоровья граждан, охраны имущества и
окружающей среды, повышение качества товаров, работ, услуг в соответствии
требованиями потребителей. Этот фактор классифицируется как фактор спроса для
услуг.
Экономические факторы. Инфляционные процессы наблюдаются в течение всего
существования Украины как независимого государства. В нашей стране инструментом
снижения инфляции является изымание денег из оборота, что негативно влияет на
жизнедеятельности предприятий. Начинаются сбои на производстве, увеличивается
уровень безработицы, уменьшается объем продаж услуг, все это отрицательно
сказывается на предприятия, в том числе и на исследуемом нами.
Это создает новые проблемы для туристического комплекса, уменьшается его
доля рынка, новые проблемы со сбытом. Чтобы максимально уменьшить влияние этого
фактора необходимо широко использовать комплекс рекламных, ценовых средств,
найти пути к снижению себестоимости услуг, максимально их разнообразить.
В 2007-2008 гг. в силу кризисных явлений наблюдается снижение уровня
доходов населения, что отрицательно сказывается на деятельности туристического
комплекса, так как это снижает уровень платежеспособного спроса на рынке
туристических услуг.
Изменение в структуре населения. Средняя продолжительность жизни в
Украине 67,9 года (по данным Госкомстата) и является одной из наиболее низких в
Европе. Падения уровня рождаемости привело к снижению доли детей и подростков.
Увеличение удельного веса людей преклонного возраста свидетельствует о процессе
«старения населения». Сегодня в Украине на 1000 граждан трудоспособного
возраста приходится 409 лиц пенсионного возраста. Этот процесс ведет к
увеличению количества иждивенцев и возрастанию демографической нагрузки на
трудоспособных людей. Так, сейчас один работник в стране удерживает одного
неработающего. Это является отрицательной тенденцией, поскольку туристские
услуги гостиницы рассчитаны на людей молодого и среднего возраста, которые
более мобильны и платежеспособны. Большая часть людей преклонного возраста
уменьшает потенциальный рынок сбыта туристских и гостиничных услуг, но можно
сказать, что в краткосрочном периоде данный фактор существенно не повлияет на
ситуацию.
Уровень образования нашего населения высокий. В отдыхе и развлечениях
нуждаются все, независимо от уровня образованности людей. Тем не менее, если
сравнивать уровень образования с видами услуг, то туристы с высшем образование
в 2,3 раза больше пользуются услугами по организации отдыха и в 8,1 раза больше
выезжают в деловые путешествия, чем туристы со средне-специальным образованием.
Эта информация помогает гостиничному комплексу правильно ориентироваться на
определенный сегмент рынка при проведении рекламной компании.
В 2008 г. руководство гостиницы «Интурист - Запорожье» осуществило
несколько мероприятий по повышению конкурентных преимуществ гостиничного
комплекса, что представлено в таблице 2.11.
Таблица 2.11 Распределение управленческих функций в гостинице
«Интурист-Запорожье»
|
Функция
|
Содержание функции
|
Ответственный
|
|
Анализ
конкурентоспособности
|
Определение конкурентов, их
сильные и слабые стороны, анализ своих сильных и слабых сторон
|
Заместитель генерального
Директора
|
|
Разработка стратегии
продвижения услуг
|
Определение направлений
рекламы, организация рекламы, организация участия в выставках, ярмарках.
|
Заместитель генерального
Директора
|
|
Оценка эффективности сбыта
|
Формирование сбытовой
политики, оценка ее эффективности, корректировка.
|
Главный экономист
|
|
Анализ внешнего окружения
гостиницы, конъюнктуры потребительского, в том числе туристского рынка
|
Поиск и анализ влияющих
факторов
|
Заместитель генерального
Директора
|
|
Связи с внешними
специализированными организациями
|
Ведение переговоров с
турагентами, представителями предприятий и организаций, забота об имидже
гостиницы.
|
Заместитель генерального
Директора
|
|
Разработка стратегии
ценообразования
|
Определение своих услуг с
точки зрения ценовой категории, разработки политики цен.
|
Главный экономист
|
|
Организация обратной связи
с потребителями гостиничных услуг
|
Изучение жалоб и
предложений гостей (клиентов), анализ качества предоставляемых услуг.
|
Главный экономист
|
|
Работа с поставщиками
|
Поиск выгодных поставщиков,
заключение сделок и ведение переговоров, контроль за поставками, выбор
системы поставок.
|
Заместитель генерального
директора, главный бухгалтер
|
|
Оценка эффективности
продвижения
|
Формирование сбытовой
политики, оценка ее эффективности.
|
Главный экономист
|
Гостиница «Интурист-Запорожье» работает со всеми предприятиями и
туристским фирмами по договорам на предоставление услуг, с индивидуальными
клиентами - по броне и заселению при наличии свободных мест.
Гостиница работает круглогодично, однако выраженная сезонность
наблюдается к лету и к концу года, что очевидно связано с активностью
деятельности предприятий города и области, заключением договоров на следующие
периоды, что представлено в таб.2.12
Таблица 2.12 Целевые сегменты обслуживания гостиницы «Интурист-Запорожье»
Мотивы
|
Особенности предложения
|
|
Семейные люди с детьми
|
Потребители возрастом от 23
до 55 лет, мотивы - ищут скидки и развлечения для детей.
|
Акцент сделан на следующие
услуги: размещение в 2-3 местных номерах, дети со скидкой: на основное место
10%, на дополнительное место 30%.
|
|
Семейные пары без детей
|
Потребители возрастом от 20
до 40 лет отправляющиеся в свадебное путешествие или отдых, вместе проводят
время, мотивы развлечения.
|
Акцент сделан на:
размещение в 2-х номерах повышенной комфортности, экскурсии по городу и
окрестностям, дискотеки, бары, ресторан, концерты, фильмы, услуги Интернет в
гостинице.
|
|
Деловые люди
|
Потребители возрастом от 30
до 50 лет. Мотивы - командировка, бизнес и часто отдых одновременно
|
Акцент сделан на размещение
в одноместных, или 2-х местных, люкс; конференц зал для встреч и переговоров,
питание по заказному меню, сауна, услуги Интернет.
|
|
Артисты
|
Потребители возрастом в
основном от 25 до 50 лет. Мотивы - командировка, концертная деятельность
|
Акцент сделан на размещение
в одноместных, или 2-х местных, люкс; питание по заказному меню, сауна,
посещение кабинетов массажа, маникюр, парикмахер.
|
|
Одинокие мужчины и женщины
|
Потребители возрастом от 20
до 70 лет. Мотивы - отдых, новые знакомства, развлечения, лечение.
|
Акцент сделан на размещение
в 2-3 местных номерах, посещение экскурсий, фильмов, концертов, дискотек,
баров, участие в различных конкурсах, сауна, посещение кабинетов массажа,
маникюр, парикмахер.
|
|
Спортсмены
|
Потребители возрастом от 6
до 40 лет. Мотивы - не дорогая цена, возможность занятий, связанных с видом
спорта.
|
Акцент сделан на: размещение
в 2-3-х местных стандартных номерах, скидки в период межсезонья, холл,
питание по заказному меню.
|
гостиничными комплексами не только в городе Запорожье, а и в других
городах. Более того, такой психологический фактор, как желание изведать новое и
интересное, после осуществления реконструкции, привлечет в комплекс много новых
туристов.
В основном вся деятельность гостиницы, в рамках конкурентных преимуществ,
ориентирована лишь на пассивный сбыт. Отсутствует практика работы с клиентами,
нет четкой сегментации потребителей и позиционирования услуг, а если это и
делается, то на интуитивном уровне. Например, гостиница может дать рекламу в
каком - либо журнале, но его решение будет продиктовано интуицией или
ситуационным событием, а не результатом детального конкурентоспособного
анализа.
Исследования не проводятся совсем, индикатором успешности гостиницы пока
выступает не качество, а количество обслуженных гостей (клиентов). Гостиница
«Интурист - Запорожье» является крупнейшим комплексом (227 номеров). Поэтому возникают
сложности при обеспечении высокой загрузки. Учитывая низкое качество
обслуживания и высокий износ основных фондов, ситуация только усложняется.
Наличие залов на большое количество посадочных мест, что отсутствует в других
гостиницах города, привлекает корпоративных клиентов. Возможность проведения
семинаров обеспечивает загрузку гостиницы в несезон, так как именно в этот
период и проводятся семинары.
Самым сложным является то, что принимаемые решения, которые касаются
тактического управления не являются частью разработанной управленческой
программы, т.е нет четкого плана действий на длительный период времени,
соответственно влиять на разрешение масштабных проблем предприятия в полной
мере они не могут.
Важные изменения произошли в системе мотивации сотрудников. В 2008 г.
произошло увеличение заработной платы сотрудников на 25%, установление системы
премирования. Также действуют дополнительные социальные льготы для сотрудников:
обеспечение формой для выполнения обязанностей, трехразовое питание в служебной
столовой по себестоимости.
На предприятии действует система тренингов для новых сотрудников, которая
включает в себя: общее информирование сотрудника о миссии и целях гостиницы, о
правилах внутреннего распорядка, знакомство сотрудника с главными сотрудниками
предприятия, инфраструктурой гостиницы. В конце обучающего тренинга новым
сотрудникам дается возможность посмотреть и оценить деятельность работы
гостиницы со стороны клиента, т.е. сотруднику предоставляется возможность
прожить один день в ГК «Интурист - Запорожье», пройдя все этапы пребывания в
гостинице: поселение на стойке портье, ознакомление с номерным фондом
гостиницы, оценить завтрак на шведской линии в ресторане, бесплатно посетить
культурные мероприятия гостиничного комплекса. Данный тренинг позволяет новому
сотруднику войти в коллектив, получить всю необходимую информацию на первых
стадиях работы на новом предприятии. После прохождения такого тренинга новые
сотрудники заполняют соответствующую анкету.
Гостиница имеет собственный вебсайт, на котором представлены цены на
текущий период, информация о номерном фонде, включая фото, возможность сразу же
забронировать номер через вебсайт. Для обеспечения загрузки организуется
проведение различных конференций и семинаров на базе гостиницы. Для продвижения
своего продукта на рынке предприятием ОАО ГК «Интурист - Запорожье» широко
используется рекламная компания, которая включает в себя: имиджевые статьи в
крупных периодических и полиграфических изданиях, рекламные ролики на
телевидении и радио, внутренняя и внешняя реклама, PR-акции и участие в международных туристских выставках.
Таким образом, на исследуемом предприятии вопрос совершенствования
конкурентных преимуществ еще не находит должного внимания как со стороны
высшего руководства, так и со стороны руководителей среднего и низового звена.
Это вызывает определенную угрозу в конкурентной борьбе с ближайшими
конкурентами. Но вместе с тем руководство отеля, понимая, что с дальнейшим
развитием рыночных отношений, складывающаяся ситуация будет играть все более
негативный характер и не обеспечит достойное место гостинице на рынке, в целом
готово приступить к совершенствованию конкурентных преимуществ ГК «Интурист -
Запорожье» на региональном рынке туристских услуг.
В целом следует отметить, что в конкурентной борьбе, которая далее будет
возрастать, руководству исследуемой гостиницы необходимо кардинально
пересмотреть свое отношение к управлению, подготовить соответствующие кадры и
направить все усилия на максимальное удовлетворение потребностей гостей (клиентов),
выстроив должным образом философию своего гостиничного бизнеса.
РАЗДЕЛ 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ГОСТИНИЦЫ «ИНТУРИСТ
- ЗАПОРОЖЬЕ» НА РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ ТУРУСЛУГ
.1 Концептуальные основы повышения конкурентоспособности гостиницы
«Интурист - Запорожье» на региональном рынке туруслуг
Тема конкурентных преимуществ гостиничных услуг достаточно актуальна.
Совершенствование конкурентоспособности гостиничных услуг является на
сегодняшний день важной задачей, необходимой для успешного ведения бизнеса в
сфере гостеприимства.
В современных конкурентных условиях борьба за потребителя выходит на
первый план. В связи с этим многие предприятия индустрии гостеприимства
развивают и улучшают свою инфраструктуру, расширяют спектр предлагаемых услуг.
В сложившейся обстановке для конкретного предприятия важно не «потеряться»
среди подобных, иметь отличительные особенности, которые были бы наиболее
привлекательными для потенциальных туристов. Эффективное управление цепочкой
ценностей дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их
в конкурентное преимущество.
Гостиничный комплекс «Интурист - Запорожье» обладает достаточными
конкурентными преимуществами, которые, безусловно, дают определенный приоритет
перед его конкурентами в городе Запорожье. Но настоящее состояние конкурентных
преимуществ требует значительного их совершенствования, чтобы ГК «Интурист -
Запорожье» мог сохранить свои позиции на региональном рынке туристских услуг.
Отношение на исследуемом предприятии к настоящему вопросу весьма неординарное,
т.е. руководство считает, что они конкурентоспособны, хотя имеется ряд
серьезных нерешенных проблем формирования конкурентных преимуществ этой
гостиницы.
Доля рынка, занимаемая ГК «Интурист - Запорожье» на рынке услуг города Запорожья
составляет 15 - 20 % (кол-во туристов гостиницы/ количество туристов посетивших
город Запорожье.
Организационная структура гостиничного комплекса «Интурист - Запорожье» −
линейно-функциональная, что говорит об отсутствии тесных взаимосвязей и взаимодействия
на горизонтальном уровне между производственными отделами гостиницы;
недостаточной степени ответственности, так как готовящий решение, как правило,
в его реализации не учувствует; чрезмерно развитой системе взаимодействия по
вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к
чрезмерной централизации.
Одной из главных проблем гостиничного комплекса «Интурист - Запорожье»
является высокая текучесть кадров. Руководство гостиницы не заинтересовано в
сохранении опытного состава сотрудников. В ГК «Интурист - Запорожье» за 2008г.
уменьшилась среднесписочная численность персонала. В том числе и обслуживающий
персонал сократился на 6 человек, по сравнению с 2007 г., так же в 2008 г. было
принято на работу на 3 человека меньше, чем в 2007 году. Тем не менее, в 2007
г. на работу было принято 3 менеджера. Коэффициент текучести кадров увеличился
по сравнению с 2007 г. он составил 0,02. В настоящее время происходит
реструктуризация гостиницы и сокращение штатов обслуживающего персонала. Однако
увеличивается численность административно - управленческого персонала.
В составе персонала гостиницы «Интурист - Запорожье» преобладают
сотрудники старшего и пенсионного возраста. Естественно, что без
высококвалифицированного персонала не может быть организована работа в
высококлассном туристском комплексе. Опыт сотрудников ОАО ГК «Интурист -
Запорожье» является значительным, так как многие сотрудники работают в
комплексе более пяти лет, и, таким образом, превосходит своих конкурентов.
За длительный период существования на рынке туристских услуг предприятие
успело привлечь множество постоянных клиентов. Но настоящая проблема состоит в
том, что гостиница может потерять большую часть клиентов, так как материальная
база значительно устарела, качество обслуживания упало. Поэтому руководству
стоит приступить к реконструкции основных фондов гостиничного комплекса.
Развитая инфраструктура дает определенные приоритеты гостинице «Запорожье
- Интурист» перед конкурентами в городе Запорожье, так, например, не каждая
гостиница в городе обладает большим выбором ресторанов, конференц-залов,
удобным месторасположением в центре города, но состояние этих объектов
позволяет желать лучшего. Необходимо провести реконструкцию и капитальный
ремонт, чтобы эта важная ценность (развитая инфраструктура) гостиничного
комплекса не потеряла свое значение.
На предприятии не уделяется должного внимания долгосрочному планированию,
деятельности по совершенствованию конкурентными преимуществами, не ведутся
исследования по данным аспектам деятельности. Так как нет постоянного контроля
за изменяющимися условиями внешней среды, то гостиница не может вовремя
адаптироваться к переменам на рынке. Отказ от мониторинга интересов клиентов
грозит потерей последних.
Руководство гостиницы понимает, что с дальнейшим развитием рыночных
отношений складывающаяся ситуация будет иметь негативный характер и не
обеспечит должного места гостиничному комплексу на региональном рынке
туристических услуг.
В целом, руководство отеля готово приступить к наращиванию конкурентных
преимуществ. Для этого руководству предприятия необходимо совершенствовать
имеющиеся конкурентные преимущества предприятия. Концепция совершенствования
конкурентных преимуществ гостиничного комплекса включает в себя два основных
понятия: понятие потребностей и их удовлетворение, необходимые для дальнейшего
функционирования предприятия, что должно служить первоочередным приоритетом;
понятие ограничений, которое обусловлено состоянием технологий и развитием
общества.
Положительной стороной является возможность предоставления гостиничным
комплексом полного комплекса обслуживания и широкого выбора дополнительных
услуг. Но доля оказанных дополнительных услуг очень мала в сравнении с
основными услугами. Руководству следует привлечь внимание гостей и потенциальных
туристов к возможности использования дополнительных услуг. Разработать
программу скидок при заказе полного комплекса обслуживания (турпакет).
Например, при покупке тура продолжительностью 5 дней (пятидневный тур), 1 день
является бонусом. Подобные программы могут повысить долю дополнительного
обслуживания в структуре гостиничных услуг, следовательно прибыль гостиницы.
В целом важно отметить низкое качество предоставляемых услуг гостиницы
«Интурист - Запорожье»: несовременное оснащение номеров и других объектов
гостиницы; вследствие нехватки обслуживающего персонала - некачественное
обслуживание клиентов, несоблюдение работниками стандартов обслуживания.
Чтобы детально изучить финансово-хозяйственное состояние ГК «Интурист -
Запорожье», мы проанализировали основные показатели деятельности предприятия за
период 2006 - 2008 годы. Имущество гостиницы в 2008 г. в сравнении с 2007 г.
увеличилось на 4358,1 тыс. грн., что произошло в основном за счет увеличения
иммобилизованных активов и денежных средств предприятия. В 2008 г. в структуре
капитала гостиничного комплекса собственный капитал увеличился на 2164,1 тыс.
гривен. Сумма заемного капитала увеличилась в сравнении с 2007 г. на 2194 тыс.
гривен. Таким образом, источники имущества предприятия увеличились за счет
роста заемного капитала на 116,1 %.
Следует отметить, что в течение 2006-2008 гг. почти по всем существенным
финансовым показателям имеется положительная тенденция роста. На протяжении
последних трех лет ГК «Интурист - Запорожье» обладал финансовой стабильностью и
устойчивостью. Что касается текущей ликвидности, то ее показатель далек от
нормального значения. Показатель абсолютной ликвидности достиг в 2008 гг.
уровня 0,3, что показывает, что предприятие вышло из кризисной ситуации и о
готовности предприятия ликвидировать краткосрочную задолженность.
Совершенствование конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист -
Запорожье» может быть обеспечено только при условии, что при разработке
мероприятий по их совершенствованию будет уделяться внимание таким вопросам,
как улучшение материальной базы предприятия, повышение качества обслуживания,
повышение квалификации персонала, совершенствование управленческой системы,
совершенствование функционирования административного аппарата. При этом,
необходимо выделить следующие ценности: отработанная система обслуживания,
отсутствие претензий на качество обслуживания со стороны туристов, создание и
поддержание устойчивых тенденций.
В данном случае возможны такие варианты преобразований:
) ситуационный подход, суть которого сводится к устранению, как правило,
одного элемента проблемы. В нашем случае это может быть, как упор на качество
обслуживания так и на формирование корпоративной культуры;
) системный подход. Здесь к предстоящим преобразованиям следует подойти с
учетом теории системы, то есть приведения в нормальное состояние всех ее
составляющих. Это, прежде всего, приведение в соответствие всех подсистем
внутренней среды организации, в том числе управление финансами, управление
персоналом, производственная система, технологии, информационная система;
) комплексный подход. Суть настоящего варианта сводится к выбору наиболее
важных ключевых моментов приобретения конкурентных преимуществ гостиничным
комплексом. Среди них целесообразно сделать упор на маркетинг, производственную
среду, совершенствование организационной структуры, управление всеми видами
ресурсов;
С учетом изложенного, следует отметить, что первый вариант наименее
пригоден к приобретению конкурентных преимуществ гостиничным комплексом
«Интурист - Запорожье». Он не даст видимого улучшения, руководство упустит
время и проиграет в конкурентной борьбе. Что касается системного подхода, то он
крайне трудоемок, требует значительных ресурсных затрат (как человеческих, так
и финансовых ресурсов), особой подготовки всего управленческого персонала,
формирования корпоративного духа, нацеленного на формирование миссии. К
сожалению, коллектив гостиницы «Интурист - Запорожье» к этому пока еще не
готов.
Поэтому наиболее целесообразно будет применить комплексный подход, то
есть областью преобразований будут являться наиболее главные сферы деятельности
предприятия: маркетинг, кадры, производство и обслуживание.
Комплекс мер по совершенствованию конкурентных преимуществ гостиничного
комплекса «Интурист - Запорожье» на региональном рынке туристских услуг
включает следующие мероприятия в главных подсистемах предприятия:
) организационная структура (налаживание взаимоотношений между
отделами, совершенствование системы согласования принимаемых решений);
) человеческие ресурсы (разработка мероприятий по борьбе с
текучестью кадров, повышение уровня квалификации персонала, совершенствование
системы подготовки и переподготовки кадров, предоставление возможности
самореализации сотрудников, принятие мероприятий по улучшению системы мотивации
сотрудников);
) финансовые ресурсы (увеличение прибыльности предприятия,
погашение имеющейся задолженности);
) материальные ресурсы (обновление основных фондов: реконструкция
имеющихся, покупка нового инвентаря; реализация мероприятий соответствия звездности
гостиницы);
) информационные ресурсы и технологии (обновление вебсайта
гостиница, разработка стандартов обслуживания для всех служб гостиничного
комплекса);
) маркетинг (разработка концепции маркетинга, разработка
мероприятий по повышению загрузки гостиницы, проведение маркетинговых
исследований, привлечение к сотрудничеству новых турагентов, разработка
рекламной кампании);
) организационная культура (формирование фирменного стиля
гостиничного комплекса, формирование трудовой этики, улучшение морально-психологического
климата, проведение мероприятий, способствующих сохранению традиций
предприятия).
В гостиничном бизнесе уровень продаж (прибыльности) той или иной
гостиницы физически лимитирован количеством номеров, которые может предложить
гостиница. Другими словами, безотносительно к доле на рынке предельный уровень
прибыльности любой гостиницы в целом ограничивается 100 % уровнем загруженности
номерного фонда. На сегодня среднегодовая загруженность номерного фонда ГК
«Интурист - Запорожье» находится на уровне 30 - 40 %. По оценкам внедрение
проекта позволит поднять данный показатель в ближайшие пять лет до 50 %, в
более долгосрочной перспективе - до 65 %. После внедрения изменений
планируется, что загрузка гостиницы увеличится на 20 %.
Таким образом, совершенствуя свои конкурентные преимущества, гостиничный
комплекс «Интурист - Запорожье» сможет укрепить свои позиции на региональном
рынке туристских услуг посредством улучшения качества предоставляемых услуг,
сформировать благоприятный имидж своего предприятия.
Перечисленные мероприятия по совершенствованию конкурентных преимуществ
могут быть рационально реализованы при формировании управленческой модели. В
данном случае наиболее целесообразно применить управленческую модель по целям.
.2 Управленческая модель совершенствования конкурентных преимуществ
исследуемого предприятия
Обладая многими конкурентными преимуществами, гостиница «Интурист -
Запорожье» не может занять достойное место на региональном рынке туристских
услуг вследствие низкого качества услуг, несовершенной управленческой системы,
отсутствия управления конкурентными преимуществами как таковыми. При построении
модели совершенствования конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист -
Запорожье» необходимо использовать модель, целью которой будет являться
совершенствование отдельных сторон деятельности предприятия либо отдельных
компонентов этого процесса. Такой моделью и является модель управления по
целям.
Руководству гостиничного комплекса необходимо ввести должность
заместителя генерального директора, которому и будет доверен контроль за
реализацией изменений по совершенствованию конкурентных преимуществ
гостиничного комплекса «Интурист - Запорожье».
Целью формирования управленческой модели является совершенствование
конкурентных преимуществ гостиничного комплекса «Интурист - Запорожье», - это
первый и начальный фрагмент деятельности руководителя предприятия, что может
быть представлено следующим образом, согласно рис. 3.1.
Рис. 3.1. Начальный фрагмент модели управления по целям [35, с.
115].
Основными объектами управленческой модели являются: управленческая
система, производственная система, финансовая система, маркетинговая система.
Фиксация внимания руководителя гостиницы «Интурист - Запорожье» на каком-то
отдельном фрагменте целостной системы (человеческих ресурсах, маркетинге,
финансах либо материальных ресурсах) вынуждает его осуществить детальный
анализ, т.е. выявить причины неудовлетворительного состояния.
Этот первый и начальный фрагмент деятельности заместителя руководителя
гостиницы пошагово заключается в следующем.
. Проведение контроля по основным показателям за деятельностью гостиницы
«Интурист - Запорожье»:
− общие цели организации, в том числе организационное видение,
миссия и базовые ценности;
− ключевые факторы успеха;
− показатели результативности и компетентности персонала;
− целевые значения и действия, направленные на совершенствование
организации.
2. Более детальная фиксация внимания на таких сферах деятельности
предприятия, как управленческая система, производственная система, маркетинг:
− незнание сотрудниками миссии и стратегии своего предприятия;
− несовершенство организационной структуры;
− неукомплектованность кадрами;
− неэффективная мотивация персонала;
− устаревающая материальная база гостиничного комплекса;
− невыполнение стандартов обслуживание - низкое качество услуг;
− несформированность организационной культуры;
− отсутствие маркетинговой деятельности на предприятии.
Заместителю руководителя предприятия необходимо сформировать свою
стартовую позицию, или исходное положение гостиницы до реализации мероприятий
по совершенствованию конкурентных преимуществ, а также видение гостиницы после
осуществления мероприятий.
При формировании прообраза предприятия главными ориентирами должны стать:
− высокое качество обслуживания;
− хорошая мотивация персонала;
− повышение конкурентоспособности гостиницы.
Затем необходимо приступить к принятию управленческих решений. Хорошим
инструментом осуществления намеченного является пример использования Цикла
Деминга из четырех взаимосвязанных действий: планировать, делать, проверять,
воздействовать. Этот процесс представлен на рис.3.2.
Рис. 3.2. Второй фрагмент модели совершенствования
конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист - Запорожье» [35, с. 117].
Руководитель гостиницы «Интурист - Запорожье» должен
обратить внимание на совместимость выбранных действий с характером
функционирующего производственного процесса для предотвращения возможности
дезинтеграции производства и его целей. В целом управленческую модель
совершенствования конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист - Запорожье»
представлена на рис. 3.3.
Планирование при этом будет включать выбор действий, регистрацию их
содержания и фиксацию порядка осуществления. Сформированный прообраз гостиницы
«Интурист - Запорожье», а также действия, избираемые для трансформации
гостиницы из исходного состояния в состояние прообраза, создают целостную
систему управленческого процесса, а также производственного процесса,
функционирующего в рамках организации.
3.3 Рекомендации по совершенствованию конкурентных преимуществ гостиницы
«Интурист - Запорожье»
Гостиничный комплекс «Интурист - Запорожье» - туристское предприятие,
которое уже много лет осуществляет деятельность на рынке туристских услуг.
Накопленный опыт является несомненным положительным фактором в работе
предприятия. Однако следует отметить и то, что с момента ввода в эксплуатацию в
рассматриваемом гостиничном комплексе не проводились ни капитальный ремонт, ни
реконструкция, а для туристского предприятия такого высокого уровня, каким
является ОАО ГК «Интурист - Запорожье», - это совершенно неприемлемо.
Туристская организация, принимающая гостей со всего мира, должна быть
современной и модернизированной.
В связи с этим следующие предложения по улучшению деятельности
гостиничного комплекса должны быть приняты руководством предприятия во внимание
при осуществлении реконструкции. План совершенствования конкурентных преимуществ
включает маркетинговый план и технический.
Основная проблема гостиничных комплексов - это их устарелость. Спад в
экономике, недостаток инвестиционных ресурсов и желание «выжать» из них
прибыль, не вкладывая ресурсов в развитие и модернизацию комплексов, привели к
тому, что практически вся туристическая сфера находится на уровне 80 годов и в
очень удручающем положении. Осуществив реконструкцию, обновив номерной фонд,
обслуживающую инфраструктуру - ГК «Интурист - Запорожье» станет одним из крупных
комплексов, который сможет конкурировать с развитыми гостиницами в других
странах.
Прогноз базируется на нескольких предпосылках.
. Из года в год повышается благосостояние людей, что ведет к
увеличению числа туристов в город Запорожье.
. После реконструкции гостиничного комплекса увеличится число
желающих посетить и отдохнуть в ГК «Интурист - Запорожье», т.к. психология
человека основывается на желании изведать новое и интересное.
. Будет создана развитая инфраструктура гостиничного комплекса,
которая позволить привлечь (или увеличить приток) новые наиболее перспективные
категории туристов (корпоративные туристы, конференции, симпозиумы, выставки и
т.д.)
С целью воплощения в жизнь вышеназванного будет разработана и внедрена
грамотная маркетинговая политика с целью дополнительного привлечения клиентов,
в основе которой: репутация «Интурист - Запорожье» + обновленная,
модернизированная гостиница + развитая разнообразная инфраструктура + отличный
сервис.
Структура номерного фонда после реконструкции будет выглядеть намного
проще. Основная идея при построении номерного фонда: 85% номеров -
«стандартные», 15 % номеров - категория «люкс».
С экономической точки зрения, можно снижать издержки на обслуживание
каждого туриста, что также более выгодно перед конкурентами.
Основываясь на том факте, что стоимость стандартных номеров должна быть
конкурентоспособной, стоимость для стандартных номеров на 2-х человек должна
быть ограничена верхним лимитом в 70 дол. США/сутки. Потенциальные потребители:
семья туристов или пара туристов с совокупным ежемесячным доходом от 600-1000
дол. США и выше. Поэтому основной принцип расчета стоимости исходил от
возможностей потребителей. Мы считаем, что пара туристов готова потратить на
2-х недельный отдых не более 1,75-2 совокупных месячных зарплат.
Для этого было разработано два варианта формирования стоимости проживания
на две недели для 2-х человек.
. Основанный на общих затратах на отдых - не более 1080 - 1740
дол. США (т.е. не более 1,6 месячных зарплат)
. Основанный на общих затратах на отдых - не более 1200 - 2000
дол. США (т.е. не более 2 месячных зарплат)
В табл. 3.4 приведены основные характеристики номерного фонда гостиницы
после реконструкции.
Таблица 3.4 Основные характеристики номерного фонда ГК Интурист -
Запорожье» после реконструкции
|
Категория номера
|
Площадь номера, м2
|
Основная характеристика
|
Базовая стоимость номера,
дол. США
|
|
|
|
Номер
|
3-х разовое питание
|
Стоянка
|
Всего проживание в сутки
|
|
Люкс
|
53,4
|
2 комнаты, большая ванная
|
280
|
17
|
3
|
300
|
|
Люкс
|
53,4
|
1 комната, ванная
|
175
|
17
|
3
|
195
|
|
Люкс двухместный
|
53,4
|
1 комнаты, ванная
|
180
|
17
|
3
|
200
|
|
Стандарт 2-х местный
|
35,6
|
1 комната, душ
|
100
|
17
|
3
|
120
|
|
Стандарт 1-о местный
|
35,6
|
1 комната, душ
|
100
|
17
|
3
|
120
|
|
Эконом 2-х местный
|
17,8
|
1 комната, душ
|
70
|
17
|
3
|
90
|
|
Эконом 1-но местный
|
17,8
|
1 комната, душ
|
70
|
17
|
3
|
90
|
Представленные в таблице 3.4 цены, являются конкурентоспособными, т.к.
наиболее распространенные категории стандартных номеров для двух человек стоят
от 60 до 80 дол. США вместе с 3-х разовым питанием и посещением пляжей и
бассейнов. Самое важное заключение по стоимости проживания: при существенном
улучшении условий проживания и отдыха для туристов, стоимость остается прежней
(85% номеров стоят в пределах 60-80 дол. США/сутки).
Базовую стоимость проживания планируется рассчитывать исходя из стоимости
номера, а не количества мест в номере, т.е. будет взыматься плата за номер вне
зависимости от количества проживающих в нем людей (1 или 2 человека), небольшая
разница будет, если в номере проживает 1 человек - разница из-за 3-х разового
питания. Базовая стоимость проживания должна включать следующие услуги:
проживание, трехразовое питание, пользование стоянкой. Во всех номерах
планируется иметь: две кровати, холодильник, интерактивное кабельное
телевидение, цифровой телефон, кондиционер, душ или ванная, прочие удобства в
зависимости от категорий номеров.
Важное внимание необходимо уделить развитию корпоративного туризма. В
настоящее время 70 % всех туристов - это индивидуальный туризм и только 30 % -
корпоративный туризм. Развитие данного направления предполагает создание
современной и комфортной инфраструктуры для проведения: конференций, семинаров,
совещаний, переговоров, выставок. С этой целью будет создано большое количество
мест для корпоративных мероприятий - около 2 тыс. квадратных метров. После
создания условий для проведения вышеназванных корпоративных мероприятий должна
проводиться активная маркетинговая политика с
целью увеличения притока туристов в комплекс.
Город Запорожье - это большой промышленный город. С целью дополнительного
привлечения туристов планируется использовать гибкую систему скидок для
формирования стоимости проживания для корпоративных и индивидуальных туристов.
Система скидок представлена в табл. 3.5.
Таблица 3.2 Система формирования стоимости проживания (система скидок) в
ГК «Интурист - Запорожье»
|
Период
|
% стоимости от базовой
стоимости
|
Скидка, %
|
|
Январь
|
70%
|
-30%
|
|
Февраль
|
60%
|
-40%
|
|
Март
|
70%
|
-30%
|
|
Апрель
|
70%
|
-30%
|
|
Май
|
85%
|
-15%
|
|
Июнь
|
90%
|
-10%
|
|
Июль
|
100%
|
0%
|
|
Август
|
115%
|
-15%
|
|
Сентябрь
|
95%
|
-5%
|
|
Октябрь
|
80%
|
-20%
|
|
Ноябрь
|
70%
|
-30%
|
|
Декабрь
|
60%
|
-40%
|
Обеспечение отдыха - это то, ради чего комплекс существует. Наша цель:
создать такую индустрию развлечения и отдыха, чтобы туристы желали еще не раз
вернуться в Запорожье. Для этих целей будут созданы и реконструирован: центры
развлечений (магазинный ряд, бильярдные залы, интернет - кафе).
Данная инфраструктура позволит сделать так, чтобы турист тратил свои
средства на отдых на территории нашего гостиничного комплекса, а не за его
пределами и тем самым принес бы комплексу дополнительный доход. Создание очень
развитой индустрии развлечений, что позволит дополнительно привлечь туристов и
разнообразить их отдых. Более того, будет очевиден приток новых туристов, в
результате это приведет к увеличению доходов комплекса.
Рынок туристического комплекса «Интурист - Запорожье» - не только
Украина, но и другие страны. Конкурентоспособность по цене, по предлагаемым
услугам и их качеству, по расположению позволят с уверенностью завоевывать
новые рынки.
Другим этапом совершенствования гостиничного комплекса является
техническая сторона. Реконструкция гостиничного комплекса предполагает создание
следующих категорий номеров: люксов (однокомнатных, двухкомнатных), номеров
эконом-класса и стандартных номеров.
Общая комплектация номеров, вне зависимости от категории, будет включать
кондиционер, холодильник, современный цифровой телефон, кабельное телевидение,
электронные замки, кровати, шкафы, тумбы для кроватей.
Для основных категорий туристов, приезжающих на отдых в ГК «Интурист -
Запорожье» должны существовать близкие им стилевые решения по номерам: немецкий
стиль, японский (минималистический) стиль, классический стиль, национальный.
Расходы по дизайну, ремонту и меблировке приблизительно одинаковые для каждого
стилевого решения номера.
После реконструкции планируется создать комплекс, рассчитанный на 227
номера. Причем 1-ый, 2-ой, 3-ий и 11-ый этажи не будут использоваться как
номера для поселения: 3-ий этаж: административная зона, на которой будут
расположены штат управления ГК «Интурист - Запорожье», прочие административные
помещения. С 9-ого по 11-ый этаж будут размещаться пять конференц-зал разного
уровня комфортности для совещаний и переговоров. 2-ой этаж будет использован
под рестораны.
Отдельно необходимо отметить обновление 1-го этажа: перемещен и
реконструирован рецепшн, будет переоборудован бизнес сектор, кафе и выстроена
линия магазинов.
Одно из самых приоритетных направлений, требующее модернизации и
обновления - сфера питания. Основное направление развития - создание
разнообразной сети мест общественного питания, позволяющих удовлетворить
разнообразные вкусы и предпочтения отдыхающих.
Средние затраты на оборудование одного номера состоят из 2-х
составляющих: ремонтные работы и приобретение мебели и бытовой техники. Затраты
на ремонтные работы рассчитаны исходя из таких условий: жилая площадь и
коридор (включая балкон)- 200 дол. США / м2. Ванная комната - 250 дол. США /
м2. Причем в номерах категории Бизесс-класса стоимость будет на 30% выше, чем
для номеров повышенной комфортности и стандартных номеров.
Средние затраты на ремонт номерного фонда представлены в таблице 3.4.
Таблица 3.4 Средние затраты на осуществление ремонтных работ номерного
фонда
|
Категория номера
|
Кол-во Номеров Шт.
|
Площадь номера, КВ. м
|
Средняя стоимость работ,
дол. США/кв.м
|
Затраты на ремонт 1-ого
номера
|
Общие затраты дол. США
|
|
Люкс двухкомнатный
|
8
|
53,4
|
269
|
14352
|
114816
|
|
Люкс однокомнатный
|
19
|
35,6
|
269
|
9568
|
181792
|
|
Люкс однокомнатный
двухместный
|
29
|
35,6
|
269
|
9568
|
277472
|
|
Стандарт 2-х местный
|
39
|
35,6
|
207
|
3680
|
143520
|
|
Стандарт 1-но местный
|
39
|
35,6
|
207
|
3680
|
143520
|
|
Эконом 2-х местный
|
39
|
17,8
|
207
|
2860
|
111540
|
|
Эконом 1-но местный
|
54
|
17,8
|
207
|
2860
|
154440
|
|
Всего
|
227
|
231,4
|
|
|
1127100
|
Средняя стоимость мебели и всей бытовой техники составляет: от 3 тыс. дол
США (в номере эконом класса при средней стоимости меблировки равной 225 дол.
США за кв. метр); до 14 тыс. дол. США (в люксе двухкомнатном при средней
стоимости меблировки равной 253 дол. США за кв. метр).
Причем в эту стоимость входит как сама мебель (шкафы, кровати) для
комнаты и ванной, так и бытовая техника (телевизор, холодильник, кондиционер и
т.д.), а также здесь взяты в расчет расходы на телефонизацию номеров, платное
кабельное телевидение (спутник + информационный канал = 400 дол. ).
Общие затраты на обновление номерного фонда включают в себя затраты на
ремонт и на меблировку. В зависимости от категории номера данные затраты
составляют: от 200 дол. США за кв. метр номере эконом класса; до 522 дол. США в
номерах класса люкс. В таблице 3.5 представлены затраты на обновление номерного
фонда.
Таблица 3.5 Средние затраты на приобретение мебели
|
Категория
|
Кол-во номеров
|
Площадь 1 номера, кв. м
|
Стоимость мебели для одного
номера, тыс. дол. США
|
Общие затраты, тыс. дол.
США
|
|
Люкс двухкомнатный
|
8
|
53,4
|
27
|
216
|
|
Люкс однокомнатный
|
19
|
35,6
|
13
|
247
|
|
Люкс однокомнатный
двухместный
|
29
|
35,6
|
13
|
377
|
|
Стандарт 2х местный
|
39
|
35,6
|
8,5
|
331,5
|
|
Стандарт 1-но местный
|
39
|
35,6
|
8,5
|
331,5
|
|
Эконом 2-х местный
|
39
|
17,8
|
4
|
156
|
|
Эконом 1-но местный
|
54
|
17,8
|
4
|
216
|
|
Всего
|
227
|
231,4
|
|
1875
|
Основные требования к площадям общего пользования: хорошо освещенные
коридоры и вестибюли, светлые тона в коридоре, наличие системы
кондиционирования в вестибюлях, мягкое покрытие на полах, наличие зеленых
растений в вестибюлях, кресла и столики для отдыха в коридорах, картины на стенах
в вестибюлях, наличие указателей (выходы к лифтам, лестницам, указание номеров
комнат).
Гостиничный комплекс - ключевой элемент для привлечения туристов в ГК
«Интурист - Запорожье». Для каждого объекта гостиничного комплекса должна
существовать налаженная система контроля и доступа в помещения. Все закрытые
помещения должны быть кондиционированы. Должно осуществляться информирование
туристов: информационный экран в центральном холле (перечень услуг,
расположение и виды номеров, визуализация ресторанов и пр.), информационные
указатели, информация в номерах (брошюры), интерактивное телевидение.
Ориентировочные затраты - 295 тыс. дол. США.
Общие затраты на обновление номерного фонда представлены в табл. 3.6.
Таблица 3.6 Общие затраты на обновление номерного фонда ГК «Интурист -
Запорожье»
|
Вид затрат
|
Общая сумма, тыс. дол. США
|
|
Ремонт номерного фонда
|
1127100
|
|
Приобретение мебели и
бытовой техники
|
1875000
|
|
Затраты на ремонт и
меблировку площадей общего пользования
|
296200
|
|
Общие затраты на обновление
центрального холла
|
137905
|
|
Обновление зоны перед
центральным входом
|
50000
|
|
Общие затраты на обновление
лифтового хозяйства
|
57400
|
|
Общие затраты на обновление
лестниц
|
20000
|
|
Общие затраты на комнаты
глажки
|
|
Всего
|
3573605
|
Корпоративный туризм - это приоритетное направление в последующем
правлении гостиничным комплексом. Общее видение развития данного направления:
ввиду приоритетного развития данного направления необходимо создание
современной и мобильной инфраструктуры, которая способна обеспечить корпоративного
клиента всем спектром необходимых ему услуг, таких как: семинары, конференции,
переговоры, съезды. Этому способствует соответствующая инфраструктура бизнес
центра: компьютеры, интернет, факс, сканнер, ксерокс и т.д.; специальное
оборудование в комнатах для семинаров, переговоров.
Планируемая вместимость от 20 до 300 человек (из расчета 3 кв. м на
человека в конференц-залах). Необходимое количество площадей составляет 950 кв.
метров.
Рекомендуется следующее расположение бизнес площадей в гостиничном комплексе
«Интурист - Запорожье»:
1-ый этаж: бизнес центры (кафе, интернет клуб, ксерокс, факс и т.д.),
линия магазинов, бюро обслуживания, переводы, кассы авиа - и железнодорожных
билетов, кафе, парикмахерская;
2- ой этаж: рестораны;
3-ий этаж: административная группа помещений - руководство гостиницы,
бухгалтерия;
с 4-го по 10-й этаж: размещен номерной фонд исследуемой гостиницы (227
номеров);
с 9-го по 11-й этаж размещаются пять конференц-зал разного уровня
комфортности.
Предполагается создание стандартных, комфортных помещений для
корпоративных клиентов с полной комплектацией мебелью, необходимой для
проведения семинаров, конференций, переговоров, имеющей оргтехнику и прочее
необходимое оборудование.
Общие затраты на обновление площадей для корпоративного туризма
представлена в табл. 3.7.
Таблица 3.7 Общие затраты на обновление площадей для корпоративного
туризма
|
Объект
|
Расположение, этаж
|
Площадь, кв. м
|
Общие затраты, дол. США
|
|
Бизнесцентр, холл
|
1 этаж
|
250
|
472500
|
|
Конференц - залы
|
с 9-го по 11-ый этажи
|
950
|
247000
|
|
Коридоры и холлы
|
с 9-го по 11-ый этажи
|
400
|
104000
|
|
Всего
|
|
2675
|
823500
|
Туристическое обслуживание также нуждается в изменениях. Необходимо
совершенствовать помещение бюро обслуживания, которое занимается
предоставлением дополнительных услуг (кондиционер, стойки для обслуживания
посетителей, большой информационный экран, свободный доступ туристов в
помещение, наличие компьютеров и прочей оргтехники). Общие затраты на
обновление Бюро обслуживания клиентов - 80 тыс. дол США.
Другим необходимым стратегическим изменением является повышение
квалификации персонала.
Таблица 3.8 Программа тренингов по повышению квалификации сотрудников
гостиницы
|
Название тренинга
|
Целевая аудитория
|
Цена, дол. США
|
Продолжительность
|
|
«Этика телефонных
переговоров»
|
служба бронирования, служба
приема и размещения, служба организации обслуживания
|
210
|
2 дня
|
|
Тренинг «Управление
персоналом»
|
Отдел кадров, руководители
служб
|
412
|
Неделя
|
|
Тренинг «Введение в
должность «горничная»
|
служба гостиничного
хозяйства
|
300
|
3 дня
|
|
Тренинг «Введение в
должность «портье по обслуживанию»
|
Служба приема и размещения»
|
300
|
Неделя
|
|
Тренинг «Введение в
должность «метрдотель ресторана»
|
Метрдотели ресторанов
|
350
|
Неделя
|
|
Тренинг «Введение в
должность «официант, бармен»
|
Официанты, бармены
|
290
|
3 дня
|
|
Всего
|
|
1862
|
|
Весь обслуживающий персонал ГК «Интурист - Запорожье» проходит
профессиональную подготовку. Степень подготовки и специализация должны
соответствовать предоставляемым ими услугам. Уровень 4-х - звездочной гостиницы
требует от персонала знание, по меньшей мере, двух языков международного
общения или других языков, наиболее употребляемых иностранными клиентами. В
таблице 3.8. разработана программа тренингов по повышению квалификации
персонала ГК «Интурист - Запорожье». В целях экономии средств, планируется
приглашение преподавателей с предоставлением бесплатного проживания и питания в
ГК «Интурист - Запорожье». Планируется организация проведения языковых курсов
на базе гостиничного комплекса, так как иностранными туристами ГК «Интурист -
Запорожье» являются жители Германии, Турции, США, соответственно, следует
уделить внимание английскому, немецкому и французскому языкам. Годовой курс
обучения одного языка составляет около 1560 грн. В гостинице обслуживающий
персонал составляет 130 человека, общие затраты составят 202800 гривен, что
эквивалентно 25350 долларам США.
Таким образом, общие инвестиционные затраты представлены в табл. 3.9.
Таблица 3.9 Общие инвестиционные затраты по ГК «Запорожье - Интурист»
|
Вид инвестиционных затрат
|
Общая сумма, дол. США
|
|
Номерной фонд
|
3488945
|
|
Корпоративное направления
|
823500
|
|
Предприятие сферы питания
|
120000
|
|
Автомобили, гараж,
техническое обслуживание
|
180000
|
|
Развлекательный комплекс
|
295000
|
|
Обслуживающая
инфраструктура
|
50000
|
|
Программа тренингов
|
27212
|
|
Всего:
|
4984657
|
Необходимо провести расчет экономического обоснования предлагаемых
мероприятий.
Прибыль от одного клиента рассчитывается по формуле:
,(3.1)
где
- прибыль от одного клиента,
-
прибыль от реализации,
-
количество отдохнувших за год.
=
19318000/ 13393 = 1 442 (грн.)
После
внедрения изменений, планируется, что загрузка гостиницы увеличится на 20%.
Рассчитать ожидаемый доход можно по следующей формуле:
, (3.2.)
где
- ожидаемый доход,
-
прибыль от одного клиента,
-
планируемое количество отдохнувших за год.
15
000*1442 = 21630000 (грн.)
Норму
рентабельности планируемого инвестиционного проекта можно рассчитать следующим
образом:
, (3.3.)
где
- рентабельность проекта,
-
планируемая прибыль,
-
себестоимость проекта.
%
Срок
окупаемости вложений:
, (3.4.)
где
- срок окупаемости вложений,
-
себестоимость проекта,
-
планируемая прибыль.
Таким
образом, данный инвестиционный проект является экономически выгодным, так как
окупится за 2,3 года. Гостиничный комплекс «Интурист - Запорожье» обладает
значительными конкурентными преимуществами в сравнении с другими гостиницами
города Запорожья. Предложенные мероприятия по совершенствованию имеющихся конкурентных
преимуществ позволят гостинице занять достойное конкурентное положение на
региональном рынке туристских услуг.
ВЫВОДЫ
Одним из основных направлений формирования конкурентных преимуществ в
гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по
сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление
таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых
клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а
также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным)
каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбирают
производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о
полученной услуге со своими ожиданиями.
В работе было определено, что конкурентное преимущество - какая-либо
эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство
перед конкурентами.
Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь
рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного
сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования
ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества
предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для
них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а
может, и, наоборот, по более высоким - для престижной продукции), предложения
товаров более высокого качества или с набором услуг.
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но
наиболее общими являются: лидерство в издержках, дифференциация продукции,
фокусирование (концентрация), ранний выход на рынок (стратегия первоприходца),
синергизм.
Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение
конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы
товара или услуги и соответственно более низкой себестоимостью по сравнению с
конкурентами. Стратегия дифференциации в противоположность стратегии лидерства
в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка
стандартизованного товара, направлена на изготовление особой продукции,
являющейся модификацией стандартного изделия.
Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить
как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко
очерченным кругом потребителей. Она радикально отличается от предыдущих
стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри
отрасли (рыночной ниши). Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок,
означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.
Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество и
быстрый рост фирмы.
И последней стратегией, которая была рассмотрена в данной
работе, является стратегия синергизма. Это - стратегия получения конкурентного
преимущества за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц
(хозяйственных подразделений) в одних руках.
Объектом исследования данной работы являются процессы совершенствования
конкурентных преимуществ предприятий индустрии гостеприимства на региональном
рынке туристских услуг.
Предмет исследования - принципы и методы совершенствования конкурентных
преимуществ гостиницы «Интурист- Запорожье».
В первом разделе были обоснованы теоретические аспекты
конкурентоспособности и конкурентных преимуществ. Особое внимание было уделено
выбору стратегии достижения конкурентных преимуществ. Рассмотрены процесс
управления конкурентными преимуществами предприятия индустрии гостеприимства и
технология превращения их в конкурентоспособность организации.
Во втором разделе дана характеристика и
проведен анализ хозяйственной деятельности гостиницы «Интурист-
Запорожье». Анализ конкурентных преимуществ исследуемой гостиницы выявил
необходимость разработки и реализации мероприятий по их совершенствованию.
В ходе проведенного
анализа финансово-хозяйственной деятельности гостиницы «Интурист - Запорожье» было
выявлено, что предприятие является финансово устойчивым. В 2008 году в структуре капитала
гостиничного комплекса собственный капитал увеличился на 2164,1 тыс. грн.,
сумма заемного капитала увеличилась в сравнении с 2007 годом на 2194 тыс. грн.,
т.о. источники имущества предприятия увеличились за счет роста заемного капитала.
Имущество гостиницы в 2008 г. в сравнении с 2007 г. увеличилось на 4358,1 тыс.
грн., что составляет 116,1% и произошло это в основном за счет увеличения
иммобилизованных активов и денежных средств предприятия. Также были выявлены многие
конкурентные преимущества гостиницы в сравнении с другими туристскими
предприятиями города Запорожья. Конкурентными преимуществами гостиницы
«Интурист - Запорожье» являются: большой номерной фонд ( 227 номеров), место
расположение, развитая инфраструктура, спектр дополнительный услуг, доля на
рынке, опыт работы на региональном рынке и другие. Но наряду с этим, были
выявлены и недостатки: отсутствие практики управления конкуретными
преимуществами, несоответствие звездности, низкое качество обслуживания,
неэффективное управление кадрами и др.
Для повышения уровня конкурентоспособности и улучшения финансового
состояния предприятия необходимо расширять спектр предоставляемых услуг, т.е.
развивать новые конкурентные преимущества.
РЕКОМЕНДАЦИИ
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной
стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности
предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру
национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает организация. Концепция совершенствования
конкурентных преимуществ гостиничного комплекса включает в себя два основных
понятия: понятие потребностей и их удовлетворение, необходимые для дальнейшего
функционирования предприятия, что должно служить первоочередным приоритетом.
Комплекс мер по совершенствованию конкурентных преимуществ гостиничного
комплекса «Интурист - Запорожье» на региональном рынке туристский услуг
включает следующие мероприятия в главных подсистемах:
) организационная структура: налаживание взаимоотношений между
отделами, совершенствование системы согласования принимаемых решений;
) человеческие ресурсы: разработка мероприятий по борьбе с
текучестью кадров, повышение уровня квалификации персонала, совершенствование
системы подготовки и переподготовки кадров, предоставление возможности
самореализации сотрудников, принятие мероприятий по улучшению системы мотивации
сотрудников;
) финансовые ресурсы: увеличение прибыльности предприятия,
погашение имеющейся задолженности;
) материальные ресурсы: обновление основных фондов: реконструкция
имеющихся, покупка нового инвентаря; реализация мероприятий соответствия
звездности гостиницы;
) информационные ресурсы и технологии: обновление вебсайта
гостиница, разработка стандартов обслуживания для всех служб гостиничного
комплекса;
) конкурентоспособность: разработка концепции повышения
конкурентоспособности гостиницы, проведение исследований конкурентных
преимуществ гостиницы «Интурист - Запорожье», разработка мероприятий по
совершенствованию управления гостиницей;
) организационная культура: формирование фирменного стиля
гостиничного комплекса, формирование трудовой этики, улучшение
морально-психологического климата, проведение мероприятий, способствующих
сохранению традиций предприятия.
Совершенствования конкурентных преимуществ в гостинице «Интурист -
Запорожье» через предложенный комплекс мер по совершенствованию конкурентных
преимуществ на исследуемом предприятии, улучшит работу гостиницы «Интурист -
Запорожье» на
региональном рынке туристских услуг. Наиболее целесообразно будет применить комплексный подход, то
есть областью преобразований будут являться наиболее главные сферы деятельности
предприятия: управление, кадры, производство и обслуживание.
Расчет экономического обоснования предложенных мероприятий установил, что
инвестиционные вложения окупятся за 2,3 года. То есть предложенные мероприятия
являются экономически выгодными.
Таким образом, совершенствуя свои конкурентные преимущества, гостиничный
комплекс «Интурист - Запорожье» сможет укрепить свои позиции на региональном
рынке туристских услуг, посредством улучшения качества предоставляемых услуг,
сформировать благоприятный имидж своего предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституція
України (з
наступними змінами) //
Відомості Верховної Ради України. - 1996. - № 30. - Ст.141.
2. Державна
програма розвитку туризму на 2002-2010 роки: Постанова Кабінету Міністрів
України № 583 від 29.04.02 р. (з наступними змінами) // Офіційний вісник
України. - 2002. - № 18. (17.05.02 р.). - Ст. 935.
3. Закон
України "Про туризм" № 324/95 - ВР від 28.10.1995 (в редакції Закону
№ 1282-IV від 18.11.03 р.) з
наступними змінами // Відомості Верховної Ради України. - 2004. - № 13. -
Ст.180.
. Закон
України «Про захист економічної конкуренції» № 2210-ІІІ від 11.01.01 р. (с
наступними змінами) // Відомості Верховної Ради України. - 2001. - № 12. -
Ст.64.
5. Закон
України «Про стандартизацію» №2408-III от 17.05.2001 (з наступними змінами) // Відомості Верховної Ради України.
- 2001. - № 31. - Cт.145.
6. Закон
України «Про охорону праці» №2694-XII від 14.10.1992 (в редакції Закону №229-IV від 21.11.2002 (з наступними
змінами) // Відомості Верховної Ради України. - 2003. - №2. - Ст.10.
7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Экономика, 1999. -
529 с.
8. Байе М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: Учеб.
пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. А.М. Никитина. - М.: ЮНИТИДАНА,
1999.- 743 с.
. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы
и международная практика: Учебник для слушателей прогр. по стратег, упр. и
маркетингу / Междунар. центр приватизации, инвестиций и менеджмента. - К.:
Абсолют-В, 1998. - 350 с.
10. Боумен
Клифф. Стратегия на практике. - СПб.: Питер, 2003. - 256 с.
. Василенко
В.О., Ткаченко Т.И. Стратегическое управление предприя-тием: Учебное пособие. -
К.: Центр учебной литературы, 2004. - 400 с.
. Веснин
В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада, ЛТД, 1997. - 248 с.
. Винокуров
В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество
управления, системная организация, стратегическое планирование). - Изд-во:
Благовест-В, 2007. - 200 с.
. Виханский
О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2006. - 296 с.
. Вольдер
Б.C. Стратегический менеджмент: Учебно-практическое
пособие. - М.: МФА, 2001. - 100 с.
. Гапоненко
А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега - Л, 2006.
- 464 с.
. Гирняк
О.М.. Лазаковский Л.П. Менеджмент: теория и практикум: Учебное пособие для
студентов высших учебных заведений. - К.: Магнолия плюс, 2003. - 336 с.
. Глухов
А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения/ Маркетинг. -
1999. - 425 с.
19. Гончаров
В.В. Специфика управления важнейшими ресурсами, -М.: МНИИПУ, 1998. - 389 с.
20. Дойль
П. Менеджмент: стратегия и тактика / Переревод с англ. Под ред. Ю. Н.
Каттуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 560 с.
21. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - 4-е издание, перраб. и доп. -
М.: Издательство “Бухгалтерский учёт”, 2008. -528 с.
. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования:
Учебн. пос. - М.: Финпресс, 1998. - 192 с.
23. Жигалов
В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності, - К.:
Вища шк., 1994. - 542 с.
24. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления:
Учеб. пос. - М.: Маркетинг, 1997. - 195 с.
25. Зайцев
Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономист, 2004
г. - 416 с.
. Зуб
А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: Методология и
практика. - М.: Генезис, 2001. - 752 с.
. Карлоф
Б. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы): Пер. с англ. - М.:
Экономика, 1991. - 248 с.
. Карпов
А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса (просто о
сложном). - М.: Результат и качество, 2005. - 512 с.
. Кныш
М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. - СПб.:
Культ-информ-пресс, 2002. - 240 с.
30. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для
вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.
. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. -
М.: Журнал «Персонал», 2006. - 288 с.
32. Люкшинов А.Н. Стратегическое управление
в системе факторов эффективного хозяйствования и природопользования. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 375 с.
. Маркова
В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М: Инфра-М,
2001. - 288 с.
. Маслов
В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной
организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 288 с.
35. Менеджмент
организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.,
ИНФРА- М., 1995. - 387 с.
36. Моисеева
Н.К., Анискин Ю.П. Конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.:
Внешторгиздат, 1993. - Т. 1.-221 с.
. Мосейкин
Ю.Н. Стратегическое планирование: Курс лекций: Учеб. пос. - М.: Изд-во РУДЫ,
1995. - 80 с.
38. Немцов В.Д., Довгань Л.Є.
Стратегічний менеджмент. - К.: ЕксОб, 2002. -
559 с.
39. Нечаюк
Л.И., Нечаюк. Н.О. Готельно-ресторанний бизнес: менеджмент: Учебное пособие. -
К.: Центр научной литературы, 2006. - 348 с.
. Панов
А.И. Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для
вузов.-М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004.-285 с.
41. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для
менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. - М.: ИНФРА-М, 1999.-344 с.
. Портер М.Е. Стратегія конкуренції. Методика аналізу
галузей i діяльності конкурентів: Пер. з англ. - К.: Основи, 1998. - 390 с.
43. Робинс,
Стивен. Менеджмент: Учебник. - М.: ИД «Вильямс», 2004. - 880 с.
. Стерлин
А., Тулин В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. - М.:
Наука, 1990. - 211 с.
. Стратегическое
управление организационно-экономической устойчивостью фирмы / под ред. Колобова
А.А., Омельченко И.Н. - М.: МГТУ им. Баумана, 2001. - 600 с.
. Стратегическое
управление: Регион, город, предприятие /под ред. Львова Д.С., Гранберга А.Г.,
Егоршина А.П. - М.: Экономика, 2005. - 608 с.
47. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции
и ситуации: Учебник для вузов: Пер. с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2000.- 412
с.
48. Уніфіковані
технології готельних послуг: Навч. Посіб./За ред. проф. В.К. Федорченка. - К.:
Вища шк., 2001. - 237 с.
. Управление
современной компанией: Учебник / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. - М.:
Инфра-М, 2001. - 586 с.
. Фатхутдинов
Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2004.- 448 с.