Роль управления персоналом в современном обществе

Роль управления персоналом в современном обществе

ВВЕДЕНИЕ

Актуальностью данной темы являются современные организации вынужденные адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия. Управление персоналом, как и другие виды управления, предполагает воздействие субъекта на объект или их взаимодействие.

Особенности и характер объекта определяют в решающей степени специфику управления тем или иным процессом и показывают то, что отличает в рамках управления вообще одно научное или практическое направление от другого: управление персоналом от управления финансами, управления инвестициями и пр.Объектом управления принято называть то, на что направлено на управленческое воздействие персонала. Персонал организации представляет собой рабочую силу, включенную в определенную производственно-хозяйственную структуру, которая в процессе труда выполняет предписанные функции. Участие персонала в качестве субъекта управления обусловлено еще и тем, что персонал является особым видом ресурсов, который помимо способности к труду обладает субъективными качествами - интересами, мотивами, ценностями, предпочтениями, психологическими характеристиками. Вследствие этого он (персонал в целом, его группы и отдельные работники) не только воспринимает и корректирует управленческие воздействия, но и сам активно влияет на процесс управления. Активное включение его в процесс управления способствует сплочению коллектива, обогащает мотивацию к труду, способствует гармонизации интересов различных участников процесса.

Предметом управления персоналом является система знаний, связанных с целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых трудом, (персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирования организации(предприятия, учреждения) и удовлетворения потребности работника и интересов трудового коллектива.

1КРАТКАЯ ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

.1Эволюция подходов

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкиваясь с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. С изобретением клинописи в древней Шумерии стали регистрировать факты и сведения о коммерческих сделках шумеров, законах этой страны, что документально доказывает существование практики управления.

Организации в древности имели формальные структуры управления, но с течением времени они становились все более четкими и сложными. Умение управлять выводило целые государства на новые более высокие ступени общественного развития (к примеру, Римская Империя). Наиболее читаемая на протяжении всей истории человечества книга - Библия, содержит немало примеров управления людьми. Достаточно вспомнить Моисея, решавшего (с божьей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в землю обетованную. В средние века большинство организаций использовало труд весьма небольшого числа людей (пожалуй, единственным исключением являлась армия), в течение многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции.

Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней простоте этой деятельности эпоха Средневековья дает интересные примеры планирования и развития профессиональной карьеры (западноевропейские цеха имели детально разработанную внутреннюю иерархию и критерии продвижения по иерархической лестнице), стимулирования труда (разрабатывались планы участия наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (существовали цеховые школы и система ученичества).

До сих пор недосягаемым для многих организаций остается феномен Римской католический церкви. Ее простая структура (Папа - Кардинал - Епископ - Приходской священник), определенная еще основателями христианства. Продолжает успешно функционировать и в настоящее время, демонстрируя свою эффективность на протяжении многих веков.

1.2Гуманистический подход

В 50-70-е годы по индустриально развитым странам прокатилась очередная законодательная волна, значительно усложнившая государственное регулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте, усилили социальные гарантии наемным рабочим, установили детально разработанные стандарты охраны труда и окружающей среды. К этому моменту стало ясно, что тейлористские методы организации труда перестали приносить желаемую отдачу. Всепроникающее разделение труда и концентрация принятия решений на верхних этажах организации убивали творчество, ограничивали самостоятельность работников и тормозили их развитие, что в конечном итоге отрицательно сказывалось на производстве.

В управлении персоналом начал утверждаться гуманистический подход. Все больше стали задумываться о повышении статуса работника внутри организации, возможности раскрытия творческого потенциала человека, развитии карьеры, привлечении рабочих к участию в управлении. Процесс управления персоналом впервые стали рассматривать как процесс управления человеческими ресурсами. Это было не просто сменой понятий, а явилось расширением функций кадровых служб.

Переход к отношению к персоналу как ресурсу означал: индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совпадения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов компания приводит в действие рычаги стимулирования и мотивации); осознание дефицита высококвалифицированного персонала и борьба за знания, способности и навыки на рынке труда; отход от представлений о персонале как «даровом капитале», не требующем финансовых, организационных, временных и других затрат. Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника.

1.3Социальное управление

С 90-х годов произошли существенные изменения в приоритетах управления человеческими ресурсами, связанные с ускорением технологического процесса, глобализацией экономики и усилением конкуренции во всех отраслях жизни.

Независимо от разнообразия терминов - «микроэлектронная революция», «третья волна», «постиндустриальное общество», « новый капитализм» - в системе движущих сил экономики на первый план выдвигается человеческий фактор. Активизация человеческих ресурсов стала рассматриваться как важнейший фактор эффективности, а ее результаты - выражаться в критериях, основанных на роли персонала в достижении корпоративных стратегических целей.[6] Теоретики современного бизнеса (М. Партер, П. Дукер, Р. Кантер, К. Бланшир, Г. Пинто и др.) к важнейшим особенностям современного менеджмента персонала относят:

-расширение полномочий исполнителей на рабочем месте и изменение форм контроля;

-совместное принятие решений и создание атмосферы предпринимательства на фирме;

-развитие механизмов планирования карьеры и гибкой занятости;

-увязка подхода к человеческим ресурсам со стратегическими установками фирмы;

-создание корпоративной культуры инновационного типа.

-

Особенности современного менеджмента персонала

расширение полномочий исполнителей на рабочем месте и изменение форм контроля;совместное принятие решений и создание атмосферы предпринимательства на фирме;развитие механизмов планирования карьеры и гибкой занятости;увязка подхода к человеческим ресурсам со стратегическими установками фирмысоздание корпоративной культуры инновационного типа.Таблица 1- Особенности современного менеджмента персонала

Стратегия, стиль руководства, состав кадров, сумма навыков, совместные ценности являются параметрами эффективности. Руководители организаций видят в своих сотрудниках, в их способности осваивать новые знания и навыки основной источник устойчивого конкурентного преимущества. В свою очередь сотрудники требуют от организации поддержания их конкурентоспособности на рынке труда за счет профессионального развития.

1.4Управление персоналом в России

Отечественная история развития служб управления персоналом теряется в глубине веков. Первое упоминание о разрядном приказе, ведавшем личным составом армии Русского государства (его комплектованием, учетом, денежными окладами), датируется 1478 г. На особых смотрах, проводимых приказом, определялась способность призываемых к воинской службе.

Кроме военных организаций; приказ имел административные функции по делам личного состава государственного аппарата: назначал наместников, воевод, послов, судей, осуществлял суд над чиновниками, не оправдавшими доверия. В предреволюционной России управление персоналом напоминало ситуацию, существовавшую в Англии или в США в середине XIX века - руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением людьми, по мере их возникновения на основе жизненного опыта, традиций и религиозных заповедей, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения и образования.

Были широко распространены не денежные виды вознаграждения и льготы - администрация заводов и фабрик организовывала столовые, школы, больницы для рабочих и их семей, строила жилье, создавала сберегательные кассы. Размер денежного вознаграждения при этом был на значительно более низком уровне, чем в Западной Европе или США. В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях. Однако их функции отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. Идея Ленина заключалась в том, чтобы национализировать экономику страны и управлять ею как единой фабрикой.

Это привело к потере самостоятельности экономических организаций, а вместе с ней и потерей необходимости выполнять многие свойственные им в рыночной экономике функции. Предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п. - все это определялось в масштабах государства и являлось обязательным. То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано) и повышения квалификации. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией - КПСС, представители которой контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. В 80-х гг., когда в экономике страны возник и стал отчетливо проявляться дефицит трудовых ресурсов, трудящиеся стали рассматриваться как фактор производства (человеческий фактор), чем подчеркивалась активная роль человека в экономике. По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи в области управления человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования труда и сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем повышение производительности и сокращение численности сотрудников под давлением конкуренции. Особым испытанием для специалистов по управлению персоналом стал август 1998 года, который привел к банкротству тысяч организаций и существенному сокращению деловой активности сотен тысяч других. Компании были вынуждены в срочном порядке принимать беспрецедентные меры по сокращению издержек, включая массовые увольнения, отпуска без содержания, перевод на неполную рабочую неделю, сокращение заработной платы. Это демонстрирует, насколько полезным является изучение опыта стран, в которых организации решают подобные проблемы в течение многих десятилетий. В настоящее время идет процесс формирования управления персоналом как прикладного и научного направления, к которому относятся: кадровая политика, развитие персонала, информирование, мотивация персонала, трудовые отношения.

ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

.1Процесс управления персоналом

Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п. В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции.

Компетенции объединяют способности и мотивации сотрудника и описывают его производственное поведение. На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждения, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры. Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение. При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, в работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности, достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций т.д. Наиболее распространенным сегодня способом привлечения сотрудника в организацию является найм.

Во-вторых, все без исключения организации проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. «Обучение» может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки многообразны, как типы организаций - это может быть повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей. Наиболее привычной формой вознаграждения является денежное вознаграждение или заработная плата, но существует множество других видов компенсации сотрудникам - натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, назначение активных членов партии на государственные должности после победы на выборах или моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т.д. 18.

Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Однако и IBM, и ТОО «Колокольчик» и Народная армия Китая занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом.

Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей.

Факторы воздействия на людей

ИерархияКультураРынокТТаблица 2- Основные факторы воздействия на людей

Первый - иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации. Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта.

Экономический - дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.

Органический - состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие - это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

Гуманистический - предприятие, как - гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная структура - представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

2.2 Принципы управления персоналом

Принципы - это устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления. Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно разнообразны. Принципы научного менеджмента Фредерика Тейлора «Отец научного менеджмента» американский инженер-механик Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) в своем основном произведении «Принципы и методы научного менеджмента» (1911) обосновал следующие принципы управления:

Администрация берет на себя выработку научного фундамента для каждого действия, применяемого на предприятии.

Администрация производит тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего. Сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые выработаны администрацией. Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими. Выработка многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуального рабочего.Принципы управления в теории эффективности Гаррингтона Эмерсона Гаррингтон Эмерсон (1853-1931) в книге «Двенадцать принципов производительности» (1912) показал, что в основе системы управления персоналом лежат следующие 12 принципов:

-точно поставленные идеалы и цели;

-здравый смысл;

-компетентная консультация;

-дисциплина;

-справедливое отношение к персоналу;

-быстрый, надежный полный, точный и поставленный учет;

-диспетчирование;

-нормы и расписание;

-нормализация условий;

-нормирование операций;

-стимулирование - вознаграждение за производительность.

Принципы управления в теории администрирования Анри Файоля Французский горный инженер Анри Файоль (1841-1925) в книге «Общее промышленное управление» (1916) рассмотрел следующие принципы, лежащие в основе эффективного функционирования управленческого механизма.

. Разделение труда. Специализация - естественный порядок вещей. Цель разделения труда - выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях.

. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность - ее противоположность.

. Дисциплина. Предполагается послушание и уважение к соглашениям, достигнутым между фирмой и ее работниками. Дисциплина подразумевает справедливо применяемые санкции.

. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника.

. Единство направлений. Каждая из групп, действующих в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом, и иметь одного руководителя.

. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы рабочих не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

. Вознаграждения. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую заработную плату за свою работу.

. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Между централизацией и децентрализацией должна существовать пропорция, зависящая от конкретных условий.

. Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от занимающего самое высокое положение до руководителя низового звена.

. Порядок - это место для всего и все на своем месте.

. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

. Стабильность рабочего места. Эффективная организация работы снижает текучесть кадров. Посредственный руководитель, держащийся за свое место, предпочтительней, чем выдающийся менеджер, который быстро уходит.

. Инициатива - это разработка плана и обеспечение его успешной реализации.

. Корпоративный дух. Союз - есть сила. А она - результат гармонии и развития.

Система планирования и управления персоналом позволяет снижать затраты на персонал и соблюдать заданный уровень сервиса за счет более точного составления расписаний работы операторов.

Главный вклад Файоля в теорию управления в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций планирования и организации. Принципы Файоля до настоящего времени представляют интерес.

2.3 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом предприятия - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства - делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.Все перечисленные методы связаны между собой. Административные методы. К административным методам относятся:

-формирование организационных структур органов управления;

-установление госзаказа;

-утверждение административных норм и нормативов;

-издание приказов и распоряжений;

-подбор и расстановка кадров;

-разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия,

-контроль за исполнением.

Административные методы ориентированы на осознанную необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в определенной организации и т.п. Их отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы

В состав экономических методов входят:

-технико-экономический анализ;

-материальное стимулирование;

-ценообразование;

-налоговая система;

-утверждение экономических норм и нормативов.

-социально-психологические методы

-социально-психологические методы включают в себя:

-социальный анализ в коллективе;

-социальное планирование;

-участие работников в управлении;

-социальное развитие коллектива;

-психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата);

-моральное стимулирование;

-развитие у работников инициативы и ответственности.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматические действия этих методов и трудно оценить их воздействие.Одна из известных классификаций работников позволяет представить их в 4-х видах.

.Экономический человек.

Характеризуется отсутствием прав, минимальными затратами на него со стороны администрации, жесткая регламентация его работ, но соответствие условий труда психофизиологическим качествам рботника. В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: найм, увольнение, выдача зарплаты.

. Психологический человек.

Ориентирован на малые группы, конфликты между сотрудниками устраняются администрацией, работник участвует в принятии решений. Но при этом находится под формально-неформальным управлением.

Функции служб управления персоналом: оказание социально-психологической помощи работникам, разрешение конфликтов, оказание медицинской помощи.

. Профессиональный человек.

Работник вовлекается в дела фирмы, активно повышает квалификацию. В данном вопросе признается, что работник - важнейший капитал. Человеку предоставляется система социальных гарантий, плюс кооперация, гибкая работа в группах.

В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: переподготовка, развитие персонала, обогащение человека, жесткая оценка персонала, активная работа профсоюзов.

. Социальный человек.

В данном случае, главное - знания, следовательно, затраты на развитие персонала растут, и подразумевают учебу на протяжении всей жизни. Управление основано на гибкой работе в группах, что вызывает притупление иерархии. В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: 100% взаимодействия персонала на любых уровнях и появлением сотрудничества. Каждая из перечисленных моделей обладает своими плюсами и минусами. Но в последнее время предпочтение отдается социальному человеку. Так как только он способен вести к развитию производства. К числу основных задач управления персоналом относят:

. Помощь фирме в достижении цели.

. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

. Совершенствование систем мотивации.

. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

. Сохранение благоприятного климата.

. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как

вертикальное, так и горизонтальное.

. Поднималась творческая активность персонала.

. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом.

1.Обеспечение кадрами

2.Эффективное использование кадров

Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.

администрирование руководство персонал

3ОЦЕНКА ЭФФКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

3.1Связь системы управления персоналом с целями организации

Эффективность любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления.

Если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены и т.д. Итак, управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих передней целей, т.е. насколько успешно достигаются эти цели - это наиболее важное условие создания эффективной системы управления персоналом. Многие организации оценивают эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах, затраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от общих целей организации, эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов, превращению ее в организацию в организации. Для обеспечения соответствия системы управления персоналом целям организации необходимо:

-проведение периодических аудитов существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Подобные проверки необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

-привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации;

-представление подобной информации отделу человеческих ресурсов;

-обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;

-оценка (включая материальное вознаграждение) работы отдела человеческих ресурсов по результатам работы всей организации;

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку - возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:

). создание философии управления персоналом.

). создание совершенных служб управления персоналом.

). применение новых технологий в управлении персоналом.

). создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

3.2Соответствие системы управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты.

Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Чтобы не допустить кризиса организация должна постоянно контролировать степень несоответствия внешней среде и вносить коррективы в свою систему. Индикаторами необходимости перемен являются: снижение производительности, увеличение текучести и абсентеизма (пассивность, непроизводственные затраты рабочего времени, временное отсутствие на работе, опоздание, отпуск по семейным обстоятельствам), возникновение конфликтов сотрудников с администрацией и организации с государственными органами.

В случае изменения методов управления персоналом, не соответствующих более состоянию внешней среды, может возникнуть другой конфликт - неприятие новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие системы управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования организации.

Организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

-учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и внедрения новых методов;

-разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создание чувства кризисной ситуации «дальше так жить нельзя»);

-объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

-пробного внедрения новых методов в одном из подразделений с целью их отработки и влияния на сотрудников;

-целенаправленной компании по изменению культуры организации, включающей выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д.

Производственное поведение сотрудников должно обеспечивать достижение организационных целей. Желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - мотивацией (желанием) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, которая определяется на этапе подбора, развивается в процессе профессионального обучения и зависит от вознаграждения, получаемого сотрудником от организации. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием ее эффективного функционирования. Организация может усилить целостность системы управления персоналом за счет:

-четкого определения собственных целей и их разъяснения своим сотрудникам;

-детального моделирования «идеального» производственного процесса для всех должностей (сотрудников организации);

-координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

-постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Если отбор претендентов закончился и вас выбрали, то необходимо заключение контракта. Его подписывают 1 руководитель, . Скрепляют печатью. Делают 2 экземпляра: один идет работнику, второй - работодателю.

Контракт - соглашение между работником и работодателем. В нём должны быть оговорены вопросы, связанные с вашей специальностью, квалификацией, должностью и правилами внутреннего распорядка.

Работодатель на основании контракта должен выплачивать зарплату и обеспечивать условия труда согласно закону и согласно соглашению сторон (ст. 15 КЗоТ).Необоснованный отказ в работе категорически запрещен (после всех стадий проверки). Согласно ст. 16 КЗоТ работодатель должен письменного объяснить причину данного решения. Основным помощником работника в данной ситуации является профсоюз (если вы состоите в его членах). «Срок трудового договора» - ст. 17 КЗоТ:

). на время выполнения определенной работы

). на определенный срок (от 1 года до 5 лет)

). на неопределенный срок

Заключение трудового договора происходит в письменной форме. Но если происходит судебное разбирательство, то можно доказать, что вы являетесь работником данного предприятия и без наличия контракта. При отсутствии приказа, выдается письменное распоряжение под расписку.

Допуск к работе начинается с момента фактического допущения к работе. Вам не может быть отказано в работе, если вы договорились о переводе (ст. 18 КЗоТ). В трудовой книжке зафиксировано, с какого предприятия вас уволили или вы уволились и по какой причине. При приеме на работу с вас не имеют права требовать дополнительные документы:

-свидетельство о браке, свидетельство о рождении детей.

-получить льготы эти документы могут потребоваться.

Раньше доказать, что вы являетесь кормильцем было просто, такие справки легко выдавались. Теперь процесс усложнился: необходимо настаивать, обращаться в службы занятости, социального обеспечения. Родственники не имеют право работать вместе или под подчинением кого-либо из них (данные правила действуют только на государственных и муниципальных предприятиях). Ст. 20 КЗоТ - в контракте должна быть оговорена пауза между наймом и отбором.

Испытание не может назначаться для:

-лиц менее 18 лет;

-молодые работники (окончившие ПТУ), молодые специалисты (окончившие ВУЗ) - действует 2 года после окончания;

-при переводе;

-инвалидов Великой Отечественной войны.

Испытательный срок не может превышать 3 месяца. Но при заболевании нельзя пропускать работу больше испытательного срока. Иначе вас имеют право уволить без согласования с профсоюзом и без выплат социального пособия, как не прошедшего испытательный срок (ст. 23 КЗоТ). Если же возражений не было, то можно считать, что вы выдержали испытание и последующее расторжение договора немыслимо по этой причине. По контракту администрация не имеет права привлекать вас к работе, несоответствующей указанной в контракте. Если предприятию необходимо перевести вас в другое подразделение, то администрация может это сделать по производственной необходимости, но не имеет право существенно менять условия труда:

-размер оплаты;

-режим труда;

-льготы;

-управление трудом.

Перечисленные условия являются существенными. При их нарушении контракт либо разрывается по обоюдному соглашению, либо происходит оспаривание этих существенных условий труда. При простое предприятия либо люди переводятся на нижеоплачиваемую работу, но с сохранением определенного среднего минимума. Но при этом существует ограничение перевода на неквалифицированные должности (ст. 28 КЗоТ).

.3Участие руководства организации в процессе управления персоналом

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель должен уделять основную часть своего времени именно управлению персоналом. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, Участие руководства организации в процессе управления персоналом, бригад, групп.

Это заметно снижает эффективность организации в целом, поскольку недостаточное внимание со стороны руководителей трансформируется в низкое качество управления персоналом и низкие результаты организации. Добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом можно за счет:

эффективной коммуникации, разъясняющей необходимость и преимущества участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном языке, цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д.;

привлечение руководителей к участию в «привлекательных» для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами;

-специального обучения управлению людьми, позволяющего сформировать;

-представление об этой функции управления организацией и выработать практические навыки работы с подчиненными. Компетентная и развивающая служба управления персоналом.

В идеальной компании нет места отделу человеческих ресурсов - управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. Современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Эта мини-организация должна постоянно совершенствоваться. Изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей организации).

Сотрудники службы человеческих ресурсов должны обладать, в современных условиях, следующими основными качествами. Знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов, организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития.

Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом, основными элементами которых являются подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, коммуникация, создание и управление процессами и процедурами, общение, администрация.

Лидерство и управление переменами. Сотрудники службы должны обладать следующими навыками - определять направление развития организации, формировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию, эффективно преодолевать сопротивление переменам. Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является важнейшим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.

Итак, работа отдела человеческих ресурсов должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.

Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Такие данные называют статистикой человеческих ресурсов.

Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Ниже приводятся наиболее общие и распространенные показатели статистики человеческих ресурсов. В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают шесть способов разрешения конфликта: Уклонение - человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению.

Сглаживание конфликта - используются разные аргументы, включая убеждения другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью 15 методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение ит.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается.

Принуждение - противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненными. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально.

Поощрение - предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением. Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется.

Спор в выборе альтернатив идет между отделом маркетинга, отделом персонала и производственным отделом. Если административный директор, которому поручено согласовать позиции отделов, слишком рано примет одно из предложений за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет. Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив. Задача руководителя заметить тот момент, когда предложения начнут повторяться, и только тогда остановиться на компромиссном решении.

Решение проблемы - этот способ разрешения конфликтов можно строить по методике, предложенной Аланом Филли. Эта методика включает шесть действий:

-определите проблему в категориях цели, а не решений;

-после определения проблемы определите решение, которое приемлемо для обеих сторон;

-сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

-создайте атмосферу доверия за счет усиления взаимного влияния и обмена информацией;

-постарайтесь выработать благожелательное отношение друг к другу, для чего проявляйте, демонстрируйте симпатию, выслушивайте мнения другой стороны с уважением и пониманием, сведите к минимуму проявления гнева и угроз;

-выбирайте наиболее эффективное решение, обосновав свой выбор аргументами, высказанными обеими сторонами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, из данной курсовой работы, мы узнали что актуальностью данной темы являются современные организации вынужденные адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции.

Факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Управление персоналом, как и другие виды управления, предполагает воздействие субъекта на объект или их взаимодействие. Особенности и характер объекта определяют в решающей степени специфику управления тем или иным процессом и показывают то, что отличает в рамках управления вообще одно научное или практическое направление от другого: управление персоналом от управления финансами, управления инвестициями и пр.

Объектом управления принято называть то, на что направлено на управленческое воздействие персонала. Персонал организации представляет собой рабочую силу, включенную в определенную производственно-хозяйственную структуру, которая в процессе труда выполняет предписанные функции.

Участие персонала в качестве субъекта управления обусловлено еще и тем, что персонал является особым видом ресурсов, который помимо способности к труду обладает субъективными качествами - интересами, мотивами, ценностями, предпочтениями, психологическими характеристиками. Вследствие этого он (персонал в целом, его группы и отдельные работники) не только воспринимает и корректирует управленческие воздействия, но и сам активно влияет на процесс управления.

Активное включение его в процесс управления способствует сплочению коллектива, обогащает мотивацию к труду, способствует гармонизации интересов различных участников процесса. Предметом управления персоналом является система знаний, связанных с целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых трудом,(персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирования организации(предприятия, учреждения) и удовлетворения потребности работника и интересов трудового коллектива. Также что основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Гражданский Кодекс Российской Федерации: Ч.1.от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 27.12.2009) // СЗ РФ. - 1994. - №32- ст.3301.

2.Закон РФ от 11.03.92 №2490-1 «О коллективных договорах и соглашениях» (в ред. ФЗ от 29.06.2004 N 58-ФЗ).

.Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации" (в ред. от 22.07.2010 N 162-ФЗ)

.Аширов Д.А., Управление персоналом. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2006. - 135 с.

.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие М. Академия 2006 г.

.Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2007. 352 с.

.Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: КноРус, 2010. - 126 с.

.Вакуленко Т. Г., Фомина Л. Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений - СПб ИД Герда» 2008.

.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2006. - 496 с.

.ГерасимовБ.Н. и др. Менеджмент персонала: Учебное пособие. - Ростов н/Д., 2005.

.Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. - Кемерово: Кузбассвузиздат, 2006

.Гончаров В.И.. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие; Современная школа; 2006 г.

.Иванова-Швец, Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. ЦентрЕАОИ, 2008. - 200 с.

.Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов.- 5-е изд. - М.: Академический Проект: Трикста, 2005.-560 с.

.Макарова И.К.Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

.Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации. Методические рекомендации. Барнаул, 2007.

.Травин В.В.,Дятлов В.А.Основы кадрового менеджмента. М., 2005 362 с.

.Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с. - (Высшее образование).

.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

.Управление развитием производства в промышленных концернах США Под ред. Васильевой Ю.П. - М.: Гардарике, 2008-687с.