Разработка стратегического плана развития ОДО 'Си-Системс', как инструмент эффективного менеджмента
Содержание
Введение
. Теоретические основы стратегического планирования на
предприятии
.1 Стратегическое планирование: основные понятия, сущность и
значение
.2 Виды стратегического планирования
.3 Оценка эффективности стратегического планирования
. Анализ механизма стратегического планирования на ОДО
"Си-Системс"
.1 Характеристика предприятия и анализ основных показателей
его производственно-хозяйственной деятельности
.2 Анализ системы стратегического планирования
.3 Анализ эффективности менеджмента деятельности ОДО
"Си-Системс"
. Разработка стратегического плана развития ОДО
"Си-Системс"
Заключение
Список использованных источников
Приложение
стратегический планирование менеджмент
Введение
Данный дипломный проект посвящен теме "Разработка стратегического плана
развития ОДО "Си-Системс", как инструмент эффективного
менеджмента".
На современных предприятиях большое внимание уделяется вопросам
стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любого
предприятия, действующего в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и
обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий
и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее
основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации
конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно
стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует
осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и
неопределенной среды.
Стратегическое планирование является важнейшей составной частью
эффективного управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная
работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной
быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов,
не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, по этому данная тема
является очень актуальной в наши дни.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и
достижение ее целей. [21]
Стратегический план - программа укрупненных действий для достижения
поставленных целей. Стратегическое планирование - процесс определения
конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в
соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает
конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования
имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для
организации является формулировка миссии и определение конкретных целей,
обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов
стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях
действий и соответствующих управленческих процедурах.
Объектом дипломного проектирования является ОДО "Си-Системс",
на примере которого было рассмотрено стратегическое планирование и разработаны
сценарии стратегий предприятия в условиях нестабильности предприятия, а
предметом - направления стратегического развития данного предприятия.
Целью дипломного проекта является выбор стратегия развития ОДО
"Си-Системс".
Достижение этой цели обеспечивается решением следующих задач:
) Рассмотреть теоретические аспекты стратегического планирования на
предприятии;
) Провести анализ механизма стратегического планирования на ОДО
"Си-Системс";
) Разработать стратегический план развития ОДО "Си-Системс".
Дипломный проект состоит из трех глав. В первой главе дается общее
представление о стратегическом управлении, указывается на место в нем
стратегического планирования.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не
существует единого универсального стратегического планирования. Каждая фирма
уникальна в своем роде, поэтому и в процессе выработки стратегии для каждой
фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее
развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею
товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще
многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые
позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии
поведения и осуществления стратегического управления. Анализ данных моментов
будет рассмотрен во второй главе выпускной квалификационной работы.
Третья глава посвящена разработке стратегического плана для ОДО
"Си-Системс". В третьей главе подведем итоги всех аспектов
деятельности данного предприятия и разработаем стратегию на ближайшее время.
Работа содержит: 75 страниц основного текста, 23 таблицы, 12 рисунков,
список литературы, включающий 26 наименований.
В процессе написания дипломной работы были использованы различные
источники: учебная литература, материалы периодической печати, статистические
сборники. Все источники указаны в списке использованных источников.
1. Теоретические основы стратегического
планирования на предприятии
1.1
Стратегическое планирование: основные понятия, сущность и значение
Стратегическое планирование - это одна из функций
управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей
их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех
управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы
на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического
планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа
оценки цели и направления предприятия. Процесс стратегического планирования
обеспечивает основу для управления членами предприятия. Стратегическое планирование
дает возможность менеджменту компаний определиться с направлением и темпом
развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие
организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она
стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы
ей для успешного развития.
Исходным для определения понятия стратегического планирования является
понятие стратегии. Слово "стратегия" произошло от греческого
strategos, "искусство генерала". [9, c. 9] "Стратегия", как понятие вошло в число
управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные
изменения во внешней среде приобрела большое значение. В то время многие
управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия.
На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно
обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала
нужна и какая от нее польза предприятию. [20, с. 11-12]
Стратегия - "это определение основных долгосрочных целей и задач
предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых
для достижения этих целей". [10, с. 105]
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений,
которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Существует четыре
различные группы правил:
) Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в
настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно
называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
) Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой,
определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и
кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над
конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или
стратегией бизнеса.
) Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри
организации. Их нередко называют организационной концепцией.
) Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность,
называемые основными оперативными приемами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт:
) Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным
действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение
по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
) Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки
стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том,
чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и
возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые
со стратегией.
) Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития
выведет организацию на желательные события.
) В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности,
которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому
приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о
различных альтернативах.
) Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы,
появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение
обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное
использование стратегии невозможно без обратной связи.
) Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и
ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир
представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия -
средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия
решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой,
если ориентиры организации изменятся.
) Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты,
так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности
(например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в
другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии
вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на
верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних
превращается в ориентиры. [18, с. 95]
И так, стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее
выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того,
она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени
управляющих.
Далее можно выделить три средства достижения успеха в бизнесе: удача,
гениальность руководителя и планирование. Первое предполагает реализацию
афоризма: нужный человек в нужном месте и в требуемое время. Но гениальными
рождаются далеко не все. Планированием же может эффективно пользоваться любой
квалифицированный руководитель, достаточно подготовленный в данной области.
Планирование - это умение предвидеть цели предприятия (фирмы), результаты
ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.
Однако планирование - это не просто умение предусмотреть все необходимые
действия, это способность предвидеть любые "неожиданности", которые
могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. [13, с. 10]
Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий
по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о
будущих вероятных условиях выполнения плана. В узком смысле - это процесс
составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и
координации работы, организации и повышении ее эффективности.
Большинство предприятий добились значительных успехов за счет создания и
эффективного использования системы формального планирования (разработка планов,
обязательных для всех ее подразделений, с утвержденными формами плановых
документов, процедурами планирования, четкими периодичностью и сроками
разработки плановых документов, наличием единого методического обеспечения и т.
д.).
Иногда говорят: "План - это ничто, главная ценность - это процесс
планирования". [15]
При планировании могут быть использованы три подхода:
а) планирование "сверху-вниз" (высшее руководство организации
устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации);
б) планирование "снизу-вверх" (различные подразделения
организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему
руководству для утверждения);
в) планирование "цели вниз - план вверх" (руководство
организации, исходя из возможностей организации, разрабатывает цели ее
деятельности; планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на
достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации).
Это наиболее часто используемый подход.
Что же касается самого термина "стратегическое планирование",
то он был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. Цель стратегического
планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности
организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом данный термин был
введен, чтобы отличить его от долгосрочного планирования и отразить отличие
планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее
самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях
управления. Стратегическое планирование является составной частью более
широкого понятия "стратегическое управление".
Рассмотрим несколько определений, которые были предложены авторитетными
разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали
его как "процесс определения и установления связи, организации с ее
окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь
желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения
ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее
подразделениям". [7, с. 3] По Хиггинсу, "стратегическое планирование
- это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством
управления взаимодействием организации с ее окружением", Пирс и Робинсон
определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по
формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь
цели организации". Существует еще целый ряд определений, которые делают
упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на
его отличия от "обычного" управления. [8, с. 157]
Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:
) Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные
источники успеха организации находятся во внешней среде.
) В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация
деятельности организации является одним из решающих факторов выживания и
процветания.
) Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать
на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
) Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция,
используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать
сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологам
стратегического управления.
) Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие
внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели
ранее, принципах.
Что же касается сущности стратегического планирования, то она заключается
в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и методов по
их реализации. Любое стратегическое планирование предусматривает получение
четкого ответа на три основополагающих вопроса, характеризующих функцию
планирования:
) На каком уровне в бизнесе находится в настоящее время предприятие?
) Что необходимо предпринять для более успешной деятельности?
) Как осуществить поставленную цель?
Для этого необходимо располагать полной информацией в области финансов,
маркетинга, производства товаров, в области научных исследований и разработок,
в области трудовых ресурсов. [19, с. 109]
Термин "стратегическое планирование" пришел к нам в 70-е годы в
переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей
стране использовался термин "долгосрочное перспективное
планирование". Между этими двумя понятиями существовало принципиальное
различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных
планов, было: "Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем
сегодня" и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип
планирования заключался в разработке плановых заданий "от
достигнутого", часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем
простой экстраполяции, причем, чем больше наращивали выпуск той или иной
продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда
практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей
и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить
на основе анализа своих внутренних возможностей, - это то, какое количество
продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем
производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько
созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном
понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по
какой цене, определяет рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и
не ставились.
Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих
в рыночных условиях, использует другую парадигму: "Завтрашний день
необязательно будет лучше сегодняшнего". И если ситуационный анализ
обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже в условиях наличия
необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы
выпуска данной продукции, а скорее, выберет стратегию уменьшения ее выпуска,
переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция
будущего из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся
ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки
стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при
определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она
функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции
организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе
такого анализа формируются цели развития организации, формируются отдельные
направления производственно-хозяйственной деятельности и выбираются стратегии
достижения целей.
Значение стратегического плана заключается в необходимости прогнозов как
минимум по трем направлениям:
а) инвестиции, необходимые для того, чтобы соответствующим образом
ответить на эволюцию рынка или чтобы проникнуть на новые рынки товара;
б) производственная программа, которую нужно согласовать с предвидимым
объемом заказов, в свою очередь зависящим от сезонности спроса, действий по
продвижению товаров и т.д.;
в) оборотные средства, которые будут необходимы для выполнения финансовых
обязательств, рассчитанных на базе прогноза доходов и расходов. [14, с.
142-144]
Очевидно, что для решения перечисленных задач управления необходимо
располагать надежными прогнозами продаж. Дополнительные обоснования важности
стратегического планирования состоят в следующем.
План отображает систему ценностей, взгляды высшего руководства фирмы, его
видение будущего, которое помогает сориентировать персонал фирмы в нужном
направлении.
План объясняет исходную ситуацию и описывает ограничения, накладываемые
средой, и ее эволюцию. Это делает планируемые результаты более осмысленными для
руководства фирмы.
План есть инструмент координации, который обеспечивает согласованность
целей и в случаях конфликтов или противоречий облегчает выработку компромиссов
на базе объективных критериев.
План облегчает слежение за деятельностью фирмы и позволяет дать
объективную интерпретацию расхождений между целями и результатами.
План повышает готовность фирмы реагировать на непредвиденные изменения,
при условии, что анализ возможных изменений уже был проведен на стадии
планирования.
План способствует более жесткому управлению фирмой, основанному не на
импровизации, а на нормах, бюджетах и графиках.
Часто стратегический план дополняется "планом критических
ситуаций", сфокусированным на факторы, ключевые для выживания фирмы. [11,
с. 499-500]
Если долгосрочный и годовой планы организации имеют дело с планированием
выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического
планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать,
а какие из существующих - ликвидировать. Стратегическое планирование направлено
на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней
среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Однако стратегическое планирование не может дать полной, детальной
картины будущего. Формируемая им картина будущего - это не детальное описание
внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное
описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное
описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие.
В целом стратегическое планирование - это симбиоз интуиции и искусства
высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических
целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и
разработки стратегических планов. [15]
И так, стратегическое планирование правомерно трактовать как систему всего
многообразия видов плановой деятельности в организации. Оно обобщает
долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование.
Основная смысловая нагрузка возлагается на долгосрочное планирование.
Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке
планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий
срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются
долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые
альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных
программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя
показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего
финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10
лет.
Основные области долгосрочного планирования: организационная структура;
производственные мощности; капитальные вложения; потребности в финансовых
средствах; исследования и разработки; доля рынка.
Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию
организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка
технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери
партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц,
и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства,
планирование прибыли и другое.
Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и
поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные
моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.
Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит
контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций,
расстановка работников и многое другое. [2, с.10]
1.2 Виды
стратегического планирования
Общий вид стратегическое планирование предприятия заключается в выборе
основных направлений производственной деятельности, приемов и методов,
обеспечивающих достижение долгосрочных целей предприятия в постоянно меняющихся
условиях внешней среды.
Стратегическое планирование предприятия включает в себя такие функции,
как определение предпочтительных направлений и траекторий развития предприятия,
постановку целей, распределение ресурсов, т.е. те мероприятия, которые
обеспечивают предприятию достижение конкурентных преимуществ.
В
экономической теории существует разделение типов планирования в зависимости от
степени их значимости в процессе плановой деятельности предприятия. С этих
позиций планирование деятельности предприятия
<#"561350.files/image001.gif">
Рисунок
1 - Схема стратегического планирования
Стратегическое
планирование - это концепция выживания и развития предприятия в определенных
условиях, на базе, которой дается конкретное представление о том, каким должно
быть предприятие в будущем, в каком окружении ему предстоит функционировать,
какую долю и стратегию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества
и какие изменения должны быть осуществлены в предприятии. [13, с. 22]
Исходя
из концепции стратегического планирования, необходимо определить потенциал
предприятия и стратегию его развития.
Под
потенциалом организации обычно понимается совокупность ее возможностей по
выпуску продукции (оказанию услуг), определяемая факторами производства
(ресурсами), находящимися в ее распоряжении.
К
факторам производства относятся: капитал; земля; труд; предпринимательская
способность.
Деятельность
предприятия постоянно находится под влиянием различных факторов, контролируемых
и неконтролируемых предприятием. Для того, чтобы скоординировать их и создать
основы для принятия решений полезно использовать последовательный процесс
стратегического планирования.
Процесс
реализации стратегии может быть разделён на два этапа:
а)
процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от
базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и
отдельными проектами;
б)
процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во
времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств. [3, с. 159]
Стратегическое
планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых
руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных
для достижения своих целей. Процесс стратегического планирования является
инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задачей
является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации,
направленных на повышение эффективности ее функционирования. Теорией и
практикой определены четыре основных вида управленческой деятельности в рамках
процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов;
- адаптация к внешней среде;
- внутренняя координация;
- осознание организационных стратегий.
Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных
организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и
технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического
характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением.
Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным
возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие варианты и
обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. [4, с.
95]
Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности
для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения
эффективной интеграции внутренних операций.
Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление
систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации
предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях.
Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно корректировать
свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области
стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в
большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она
также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса (Рисунок
2).
Рисунок 2 - Процесс стратегического планирования
Рассмотрим более подробно каждый этап данного процесса.
Миссия. Если спросить руководителей различных предприятий: "А в чем
состоит миссия вашей компании? В чем состоит основная цель ее
существования?", то большинство без запинки ответит "Прибыль!"
или "Получение прибыли!". Не преуменьшая роли этой важнейшей для
компании цели, стоит задуматься и ответить на вопрос: а возможно ли получение
прибыли без удовлетворения потребностей клиентов компании? Конечно же, нет.
Поэтому миссия - это, по сути, то, каковой руководитель компании хочет видеть
данную компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если стремиться
исполнить предначертанную миссию, достигнуть высокой декларируемой цели, то
прибыль сама собой обеспечена.
Цель. На этом этапе формулируются общие цели компании. Но сколько
предприятий, столько и разновидностей общих целей. Однако подавляющее большинство
предприятий формулирует, например, такие показатели-цели, как объем прибыли,
объем продаж, коэффициенты ликвидности и финансирования, рентабельность продаж
и активов и т. п.
Могут быть и устанавливаются обычно также цели и по численности
персонала, оптимизации организационной структуры, захвату доли рынка,
расширению ассортимента продукции и услуг. И еще многие и многие другие,
специфические и уникальные для каждой отдельной компании общие цели. Главное,
что эти цели должны обладать некоторыми обязательными характеристиками. Они
должны соответствовать так называемым SMART-критериям, а именно: цели должны
быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable),
относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно
же, взаимно непротиворечивыми или взаимно поддерживающими друг друга.
Итак, по окончании этого этапа дается ответ на вопрос "Где будет
находиться предприятие?"
Анализ внешней среды. Здесь проводится анализ внешних факторов, влияющих
на жизнь компании и, соответственно, на систему управления, систему
планирования, экономические факторы (темпы инфляции, уровень безработицы,
налоговые ставки, курсы валют и пр.); рыночные факторы (уровень конкуренции,
жизненные циклы товаров и услуг, демографическая ситуация и пр.); политические
факторы (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада
сил, лоббирование и пр.); культурные факторы (ценности, нравы, верования,
отношение к бизнесу и пр.); технологические факторы (изменения в технологиях, применение
компьютеров и пр.); социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем и
пр.); ресурсные факторы (материальные, финансовые, трудовые ресурсы и пр.). На
этом этапе прежде всего проводятся мониторинг внешней среды, отслеживание
происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование так называемых
возможностей и угроз, связанных с указанными внешними факторами, т.е. дается
ответ на вопрос: что представляет собой каждый фактор? Угрозу для
жизнедеятельности компании? Или новую возможность для расширения бизнеса?
Сильные и слабые стороны. Проводится анализ внутренних факторов, влияющих
на систему планирования. Перечислим области их воздействия. На этом этапе
также, прежде всего, проводится сбор информации, а затем исследование так
называемых сильных и слабых сторон организации, связанных с указанными
внутренними факторами. То есть даются ответы на вопросы: каковы сильные и
каковы слабые стороны компании? Итак, по окончании этих этапов мы дали ответ на
вопрос "Где была?" или "Где есть?", т.е. где находилась или
находится организация?
Альтернативы. На этом этапе, мы вплотную приблизились к апофеозу
стратегического планирования, а именно: к разработке матрицы SWOT-анализа,
имеющей размер 2 x 2. SWOT - это аббревиатура слов: сила (strength), слабость
(weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat). Матрица SWOT-анализа
Внутренняя среда, Сильные, Слабые, Внешняя стороны среда Возможности, Угрозы.
И вот теперь перед руководителем компании открываются четыре основные
стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание
указанных трех стратегий.
Выбор стратегии. По окончании предыдущего этапа дается, по сути, ответ на
главный вопрос "Как?", т.е. как перейти из состояния, в котором
сейчас находится организация, в желаемое будущее состояние организации?
Оценка стратегии. Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной
стратегии и, конечно же, в сопоставлении достигнутых результатов и поставленных
изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, была минимальной.
И если она велика, то включается обратная связь. [22] Происходит корректировка
целей (в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов), планов или
стратегии.
Реализация стратегии. Исполнительский этап.
Основными процедурами стратегического планирования являются:
- стратегическое прогнозирование (прогноз);
- стратегическое программирование (программы);
- стратегическое проектирование (проекты планов).
Стратегическое прогнозирование (прогноз) необходимо для того, чтобы
избежать крупных ошибок, а также, оценки возможных альтернатив рыночной
динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках.
Различают следующие периоды прогнозирования:
- оперативный прогноз (квартальный);
- краткосрочный прогноз (до 1 года);
- среднесрочный прогноз (до 5 лет);
- долгосрочный прогноз (до 20 лет);
- дальносрочный прогноз (более 20 лет). [13, с. 17]
Стратегическое программирование (программы) - это адресный директивный
документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3...5 лет),
содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям
мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под
используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и
трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения
цели.
Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется
комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно
меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается.
Стратегическое проектирование (проекты планов) - заключительная ступень
процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов
стратегических планов.
Проект стратегического плана - это проект управленческого решения по
реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления. [13, с.
17-18]
Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный
характер системы планов, которая делится на следующие элементы:
) стратегический план - генеральный план предприятия на 5 лет, и
общефирменные планы, составленные в продолжение стратегическому плану;
) стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в структуру
предприятия;
) оперативные планы.
Эффективность функционирования предприятия в условиях рынка во многом
определяется рыночной ситуацией. Именно от нее в первую очередь зависит
выживаемость и развитие предприятия. Именно рынок, с его нестабильностью,
усложнением конкурентной борьбы, непредсказуемостью поведения партнеров,
сокращением жизненного цикла спроса на услуги (товары) и др., предопределяет
необходимость проведения анализа, и оценки окружающей среды с прогнозом ее
изменений во времени, и на базе этого осуществления планирования,
обеспечивающего соответствие результатов деятельности предприятия требованиям
рынка.
Предприятие, действующее на определенном рынке (либо отдельном сегменте
этого рынка) и выпускающее (оказывающее) определенную продукцию (услуги),
зависящую от его потенциала, с определенными издержками, соответствует
требованиям рынка, когда оно не только выпускает, но и реализует на этом рынке
свою продукцию, обеспечивая получение суммы прибыли, соответствующей ожиданиям
руководства предприятия.
Несоответствие требованиям рынка, приводящее предприятие к потерям,
обусловлено 2 группами причин: текущими и стратегическими.
К текущим причинам относятся те, которые влияют на снижение экономической
эффективности производства и продвижение на рынок выпускаемой продукции
(услуги). Это прежде всего плохая реклама, неполное использование производственных
мощностей, снижение качества продукции и т.п.
К стратегическим причинам относятся причины, которые влияют на
обеспечение достижения целей организации. Это ошибки в определении величины
спроса, ошибки в выборе характеристик товара (услуги), неверно выбранная
реакция на возможное поведение партнеров и конкурентов и др.
Текущие причины устраняются оперативными воздействиями, стратегические
могут быть устранены с помощью таких действий, как корректировка или изменение
целей предприятия, осуществление диверсификации и т.п.
Если процесс выживаемости предприятия может определяться своевременностью
устранения текущих причин, то процесс его развития определяется правильной
ориентацией на перспективу, учитывающей требования и тенденции изменения
рыночной ситуации. Это требует детального анализа существующего положения и
возможностей предприятия, умения ее руководства правильно определить
направления развития, обосновать перспективные цели (ориентиры), способы и
методы их достижения, что и составляет сущность стратегического планирования,
обеспечивающего поступательное развитие предприятия.
Планирование деятельности предприятия слагается из двух частей:
) стратегическое планирование;
) планирование маркетинга.
Основой этого вида деятельности является стратегическое планирование,
базирующиеся на анализе "хозяйственного портфеля" предприятия.
Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько
товаров, марок и рынков, то по каждой из этих позиций разрабатывается отдельный
план, т.н. план маркетинга, который включает:
- план производства;
- план выпуска, определяемый жизненным циклом товара;
- план рыночной деятельности, определяемый спросом на
продукцию.
Значительный интерес к жизненному циклу товара при составлении плана
маркетинга обоснован следующими причинами:
- при переходе на рыночные отношения и возросшем разнообразии ассортимента товаров и их модификаций жизнь товара стала
короче;
- развитие конкуренции предопределяет необходимость обновления товаров, а внедрение новой продукции требует растущих инвестиций;
- анализ жизненного цикла товаров позволяет маркетологу
предвидеть изменения во вкусах общества.
Таким образом, выпуск и реализация нового продукта подразумевают:
) его модификацию;
) нововведения, которые потребитель считает значимыми.
Как
известно, для решения этой проблемы необходимы инвестиции
<#"561350.files/image003.gif">
Рисунок 3 - Процесс реализации стратегии
Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для
построения структуры организации. Но как показывает практика, наилучшей
организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму,
сложности и личному составу предприятия. По мере развития предприятия и
эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их
структурами.
Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и
средой, в которой функционирует предприятие. Одна из основных ошибок,
совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они
просто налагают на существующую структуру предприятия. Так не должно быть.
Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе
планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации
стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но
многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и
чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно,
многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки
организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры
в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные
стратегии на неудачу. [1, с. 84]
Анализ литературы по стратегическому планированию показал, что и
количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама
его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди
которых основными являются:
- Форма собственности предприятия.
- Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное).
- Отраслевая принадлежность предприятия.
- Размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического
планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы,
американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
2. Анализ механизма стратегического
планирования на ОДО "Си-Системс"
2.1
Характеристика предприятия и анализ основных показателей его
производственно-хозяйственной деятельности
Объектом исследования является Общество с дополнительной ответственностью
"Си-Системс" (далее - Предприятие) зарегистрировано решением Минского
горисполкома № 1337 от 17 ноября 2000 г. в Едином государственном регистре
юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 101371770, с изменениями
и дополнениями, зарегистрированными решением Минского горисполкома № 8 от 15
января 2004 г.
Расчетный счет: 3012100438646, Банк: ЗАО "Абсолютбанк", г.
Минск, пр. Независимости, 95, код 989, УНП 100921458, ОКПО 37326848.
Юридический адрес ОДО "Си-Системс": Республика Беларусь,
220072, г. Минск, ул. П. Бровки, 17-108.
Общество является юридическим лицом согласно законодательству Республики
Беларусь, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы и иные реквизиты со
своим наименованием, может от своего имени приобретать имущественные и личные
неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде,
хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета
в учреждениях банков.
Для обозначения своей продукции ОДО "Си-Системс" разрабатывает
и использует собственный товарный знак в порядке, установленном
законодательством. Также имеет право в установленном законодательством порядке
использовать товарные знаки иных лиц.
Форма собственности данного предприятия - частная.
Учредителями предприятия являются Гололобов Александр Евгеньевич и
Викторова Алла Владимировна, в обязанности, которых входит:
вносить вклады в Уставный фонд в порядке, размере, способом, и в сроки,
предусмотренные Уставом и Учредительным договором;
не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Общества, полученную
в связи с участием в Обществе;
выполнять принятые на себя обязательства в Обществе. Главной задачей
предприятия является деятельность, направленная на получение прибыли для
удовлетворения социальных интересов трудового коллектива предприятия, интересов
собственника имущества.
Главной целью является повышение эффективности функционирования
предприятия, сохранение и укрепление лидирующего положения на белорусском
рынке.
ОДО "Си-Системс" осуществляет следующие виды деятельности:
Оптовая и розничная торговля:
системы наблюдения и безопасности электронные;
средства самообороны без лицензии: светошоковые лазерные устройства,
сети, телескопические дубинки, газовые баллончики.
Производство:
IP (цифровые) камеры;
Бескорпусные камеры;
Корпусные видеокамеры;
Наружные камеры всепогодного исполнения.
ОДО "Си-Системс" осуществляет как розничную, так и оптовую
торговлю, по безналичному и наличному расчету. Реализует производимую продукцию
не только на рынке города Минска, но и по всей Республике Беларусь.
Имущество Предприятия составляют основные фонды, оборотные средства, а
также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе Предприятия.
Предприятие уплачивает налоги и платежи во внебюджетные фонды в
соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.
Часть прибыли Предприятия после уплаты налогов направляется на выплату
отчислений (дивидендов) Учредителям (собственникам имущества) Предприятия, в
размерах, устанавливаемых Учредителями (собственниками имущества) Предприятия.
Прибыль, остающаяся у Предприятия после платежей поступает в полное
распоряжение Предприятия и используется на образование: резервного фонда; фонда
накопления; фонда потребления.
Убытки Предприятия покрываются из резервного фонда, а в случае
недостаточности резервного фонда - из других фондов Предприятия. Решение о
порядке покрытия убытков принимает директор Предприятия.
ОДО "Си-Системс" самостоятельно планирует и организует свою
деятельность, и определяет перспективы развития, исходя из спроса на
производимую продукцию, работы и услуги и необходимости обеспечения
производственного и социального развития Предприятия, повышения личных доходов
его работников.
Система управления Предприятия предполагает оценку внутренних и внешних
факторов, влияющих на предприятие. К внутренним факторам относится
организационная структура, регламент работы предприятия, цели и задачи, миссия
организации. К внешним факторам: общеэкономическая и социальная ситуация в
стране, процессы инфляции, нормативное регулирование торговой деятельности и
другие факторы. Таким образом, система управления ОДО "Си-Системс"
является сложным объектом управления, характеризующимся неопределенностью
принятия решений. Внутренняя среда организации обеспечивает достижение
поставленных целей и охватывает реализацию продовольственных товаров оптовым
покупателям и розничным торговым предприятиям. Внешняя среда прямого
воздействия включает рынки, представляющие интерес для ОДО
"Си-Системс", государственные законы. Внешняя среда косвенного
воздействия включает политические, социально-экономические факторы,
ассортиментный портфель предприятия, который необходимо учитывать при
разработке стратегии деятельности Предприятия.
Целью создания Предприятия является осуществление хозяйственной
деятельности, направленной на получение прибыли, для удовлетворения социальных
и экономических интересов Учредителей и членов трудового коллектива
предприятия, а также на удовлетворения потребностей населения в данных видов
товарах.
ОДО "Си-Системс" является компаний занимающейся на белорусском
рынке системами безопасности. В штате работают молодые энергичные инженеры и
специалисты - настоящие профессионалы своего дела, которые справятся с любой
поставленной задачей, в кратчайшие сроки. Осуществляет поставку оборудования,
монтаж, наладку, гарантийное и послегарантийное обслуживание объектов,
индивидуальный подход к каждому клиенту.
Основные виды хозяйственной деятельности ОДО "Си-Системс":
) Сборка и реализация камер видеонаблюдения;
) Оптовая и розничная торговля: систем наблюдения и безопасности электронных;
средств самообороны без лицензии: светошоковые лазерные устройства, сети,
телескопические дубинки, газовые баллончики; провода и кабели подключения,
коннекторы.
) Поставку оборудования, монтаж, наладку, гарантийное и послегарантийное
обслуживание объектов.
Данный перечень продукции Предприятия официально разрешен к применению на
территории Республики.
Занимается отливом и изготовление комплектующих для готовой продукции:
высоковольтная катушка и трансформаторы, сердечники; ферриты. Выполняет заказы на
изготовление по данному перечню.
Кроме того реализует аккумуляторные и щелочные батарейки необходимые для
комплектации товара.
С 2008 года занимается производством и продажей электронных систем
наблюдения и безопасности мелким оптом.
Выполняет гарантийное и послегарантийное обслуживание.
Общая численность сотрудников насчитывает 25 человек (включая сотрудника
работающего не полный рабочий день и внештатного сотрудника), из которых
выполнением управленческих функций занято 5 человека, среди них: директор предприятия;
главный бухгалтер; менеджер по продаже; менеджер отдела снабжения и сбыта;
начальник производства. Все они имеют высшее образование. Остальные сотрудники
со средним специальным образование, и двое студенты-заочники.
В связи с тем, что предприятие не большое структура управления ОДО
"Си-Системс" несложная (Рисунок 4) и относится к
линейно-функциональной.
Рисунок 4 - Организационная структура управления ОДО
"Си-Системс"
Организационная структура управления предприятия сформирована исходя из
стоящих перед коллективом задач и направлена на рост объема производства,
продвижение продукции.
Во главе компании стоит директор, являющийся одним из учредителей и
собственником предприятия. В его обязанности входит организация работы
предприятия и управление всей его деятельностью. Сюда входит: заключение
договоров, выдача доверенностей на совершение действий от имени предприятия,
открытие счетов в банковских учреждениях, принятие на работу и увольнение
работников, применение мер поощрения к работникам и накладывание дисциплинарных
взысканий, обязательных для выполнения всеми подчиненными ему работникам.
Директор отвечает за качество производимой продукции и оказываемых услуг.
Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях и
учреждениях.
Бухгалтерия, состоит из главного бухгалтера и двух помощников. Главный
бухгалтер ОДО "Си-Системс" действует в соответствии с Законом
Республики Беларусь от 18 октября 1994 г. № 3321-XII "О бухгалтерском
учете и отчетности" и осуществляет руководство бухгалтерским учетом в
организации.
В компетенцию главного бухгалтера входят:
) постановка и ведение бухгалтерского учета в организации;
) формирование учетной политики организации;
) составление и своевременное представление полной и достоверной
бухгалтерской отчетности.
В подчинении начальника производства находится шесть сборщиков.
Производство находится в арендуемом помещении в промышленной зоне Шабаны. Склад
расположен в отдельном помещении на офисе и предназначен для хранения сырья,
материалов и готовой продукции.
Задача курьера состоит в своевременной доставке готовой продукции на
торговые точки и склад, а также доставке сырья и материала на склад и на
производство.
Основные задачи отдела снабжения и сбыта: работа с поставщиками;
организация и контроль процесса закупок сырья и материалов; анализ сильных и
слабых сторон конкурентов; формирование бюджета по закупкам и рекламе,
планирование закупок.
Менеджер по продажам принимает заявки на офисе, осуществляет операции связанные
с наложенным платежом, а также контролирует работу продавцов-консультантов.
Трудовые отношения работников Предприятия регламентируются действующим
трудовым законодательством.
Системы, формы и размеры заработной платы определяются Предприятием
самостоятельно.
Предприятие гарантирует своим работникам минимальный размер оплаты труда,
установленный законодательством (с января 2012 г. месячная минимальная
заработная плата установлена в размере 1 000 000 рублей [17]).
Предприятие осуществляет обязательное страхование своих работников в
соответствии с действующим законодательством. [23]
Производственно-хозяйственная деятельность предприятия, его права и
обязанности регулируется законом.
Начиная с 2002 года на Предприятии наблюдается падение объемов производства,
снижается реализация продукции, для осуществления хозяйственной деятельности
привлекаются заемные средства. В таблице 2 показан объем производимой продукции
за 2009-2011 годы в единицах.
Таблица 2 - Объем производимой продукции за 2009-2011 годы
|
год
|
Корпусные видеокамеры
|
Наружные камеры
всепогодного исполнения
|
IP (цифровые) камеры
|
Бескорпусные камеры
|
|
ед.
|
ед.
|
ед.
|
ед.
|
|
2009
|
3 468
|
3 470
|
4 995
|
2 030
|
|
2010
|
3 451
|
3 450
|
4 896
|
1 450
|
|
2011
|
3 424
|
3 430
|
4 809
|
1 060
|
По результатам анализа данных в таблицы 2 видно, что по средним
показателям объемы производства продукции за период с 2009 по 2011 годы темп
производства на данный товар стал снижаться в среднем на 0,98% в год.
Ассортиментный перечень товаров утверждает директор ОДО
"Си-Системс" на один год, по истечении которого в него вносят
коррективы с учетом изменения производственного ассортимента товаров,
конъюнктуры торговли и насыщения местного рынка товарами. Этот перечень
является основным рабочим документом при комплектовании товарного ассортимента.
Ответственность за соблюдение ассортиментного перечня в ОДО
"Си-Системс" возлагается на главного бухгалтера и менеджера.
Скудность ассортиментного перечня продукции связана со специфичность
данного вида товаров, но его можно расширить.
Анализ и оценка финансового состояния предприятия
Анализируя производственно-хозяйственную деятельность ОДО
"Си-Системс" для начала необходимо провести анализ его финансового
состояния.
Актив баланса содержит сведения о размещении средств в конкретное
имущество предприятия. Имущество - это основные фонды, оборотные средства и
другие ценности, стоимость которых отражена в балансе. Актив баланса позволяет
дать общую оценку имущества, находящегося в распоряжении предприятия, а также
выделить в составе имущества оборотные (мобильные) и внеоборотные
(иммобилизованные) средства.
Для общей характеристики средств, приведен анализ их наличия, состава и
структуры.
Анализ структуры актива баланса (Приложение А) по состоянию на 01.01.2012
год показывает, что на сегодняшний день оборотные средства занимают 62,3 % в
структуре баланса. Но при полном рассмотрении можно сделать вывод, что ОДО
"Си-Системс" имеет в своем распоряжении 40,7% от общей суммы активов,
в том числе:
- сырье и материалы - 178,6 млн. рублей;
- незавершенное производство - 34,6 млн. рублей;
- готовая продукция - 90,9 млн. рублей;
- дебиторская задолженность - 223,9 млн. рублей;
- денежных средств - 46,7 млн. рублей;
- финансовые вложения -15,8 млн. рублей
Анализ структуры активов баланса приведен в Приложении А, пассива баланса
- в Приложении Б, расчет чистых активов - в Приложении В.
Данные Приложения Б показывают, что пассивная часть баланса увеличилась
на 80,7 млн. рублей за счет роста текущей кредиторской задолженности перед
поставщиками и по налогам и сборам. Кредиторская задолженность в структуре
пассивов по-прежнему занимает значительную часть (99, 5 %).
Чистые активы (Приложение В) Предприятия в анализируемом периоде имеют
отрицательное значение, что говорит о невозможности предприятия выполнить свои
обязательства по расчетам и по состоянию на 01.01.2012 год имеется дефицит
средств (минус) 1 25,2 млн. рублей. Однако следует отметить снижение дефицита
средств с 2009 года на 398,9 млн. рублей, что говорит об улучшении финансового
состояния предприятия.
Вся торгово-производственная деятельность ОДО "Си-Системс"
анализируется через финансово-экономические показатели на основании отчета о
прибылях и убытках.
В таблице 3 рассмотрим основные технико-экономические показатели
деятельности Предприятия за 2009-2011 годы.
Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОДО
"Си-Системс" за 2009-2011гг. млн. рублей
|
№ п/п
|
Наименование показателей
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
Темп роста 2011/2009 %
|
|
1
|
Выручка от реализации
продукции
|
815,6
|
912,1
|
985,1
|
120,7
|
|
2
|
Налоги, исключаемые из
выручки
|
105,1
|
152,0
|
144,0
|
137,01
|
|
3
|
Затраты на производство
реализованной продукции
|
643,0
|
735,4
|
883,8
|
137,4
|
|
4
|
Результат от реализации
продукции
|
67,5
|
24,7
|
54,4
|
80,5
|
|
5
|
Результат от прочей
реализации, сальдо операционных доходов и расходов
|
1,8
|
2,4
|
-
|
-
|
|
6
|
Результат от
внереализационных операций
|
-57,3
|
-2,6
|
-9,6
|
16,7
|
|
7
|
Балансовая прибыль
|
12,0
|
24,5
|
23,6
|
196,6
|
|
8
|
Платежи в бюджет из прибыли
|
11,8
|
13,2
|
9,4
|
79,6
|
|
9
|
Себестоимость реализованной
продукции, услуг, работ с учетом коммерческих и управленческих расходов
|
599,4
|
731,8
|
903,4
|
150,7
|
|
10
|
Чистая прибыль
|
0,2
|
11,3
|
14,2
|
|
11
|
Среднесписочная численность
С/С численность за год=(∑С/С мес.)/12, где ∑С/С мес - сумма С/С
работников за все месяцы отчетного года
|
19
|
17
|
17
|
-32
|
|
12
|
Средняя зарплата, тыс. руб.
|
562,1
|
698,0
|
851,0
|
151
|
|
13
|
Темпы роста заработной
платы, %
|
1,07
|
1,24
|
1,07
|
-
|
Динамика основных показателей деятельности предприятия за последние три
года представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 - Динамика основных показателей деятельности ОДО "Си-Системс" млн.руб
Анализ и оценка финансового состояния предприятия произведены на основе
бухгалтерского баланса Предприятия за анализируемые периоды.
Темп роста выручки от реализации продукции в 2011 году вырос на 120,7% по
сравнению с 2009 годом, что дает перспективы дальнейшего развития Предприятия.
Но вместе с подъемом выручки в 2011 году выросла и себестоимость реализованной
продукции на 150,7%.
Из таблицы 3 видно, что за 2009 год предприятие имело чистую прибыль в
размере 38,2 млн. рублей, которая была получена за счет реализации недвижимого
имущества (2-х торговых точек и складского контейнера, а также отказ от аренды
подвального помещения в МВОВ).
Прибыль от реализации за 2009 год составила (минус) 100,7 млн. рублей.
Основной причиной тяжелого финансового положения явилось:
- полное отсутствие оборотных средств, все оборотные средства
были заемные;
- убыточность производства и реализация товаров;
- неритмичность производства (целодневные простои в 2008 г.
составили 20,2% к общему фонду рабочего времени).
Часть прибыли за 2009 год в 2010 году была использована для радикальных
мер по увеличению производства и реализации продукции:
) на усиление рекламной компании (реклама в метро г.Минска, в газете
"Толока");
) на освоение нового вида продукции (электронные системы наблюдения и
безопасности).
В первом квартале 2009 года Предприятие понесло убытки в размере (минус)
6,900 млн. рублей. Причинами убыточности явилось резкое снижение реализации. Но
уже в апреле-мае 2009 года Предприятие смогло улучшить ситуацию, за счет
освоения новых рынков и появления новых партнеров. Так прибыль от реализации в
апреле составляет 2,1млн. рублей, чистая прибыль 4,7 млн. рублей.
Соответственно, в мае 3,52 млн. рублей и 1,95 млн. рублей. По результатам 2009
года прибыль от реализации составила 67,5 млн.рублей. Чистая прибыль 0,2
млн.рублей. Снижение чистой прибыли в 2009 году вызвано списанием дебиторской
задолженности в размере 105,5 млн.рублей, как безнадежный долг.
Темп роста чистой прибыли за с 2009 по 2011 годы составил 37,1%.
В течение 2009-2011гг производственно-хозяйственная деятельность
предприятия осуществлялась за счет собственных средств, заемные средства не
использовались. За данный период времени расчеты по текущим платежам по
заработной плате, по социальному страхованию и обеспечению производились
своевременно.
Анализ данных, приведенных в таблице 3, показывает, что начиная с 2009
года, на Предприятии происходит рост чистой прибыли.
Трудовые ресурсы. Потребность в трудовых ресурсах и расходах на оплату
труда работников показана в таблице 3 п./п. №11-13. Показатель среднесписочной
численности сотрудников в 2011 году по сравнению с 2009 годом снизился на 32 %. Среднесписочная численность сотрудников за 2010 и 2011гг. не
менялась и осталась на уровне 17 человек. Среднемесячная заработная плата за
последние три года заметно увеличилась и ее темп роста составил 151%. Ежегодное
увеличение заработной платы скорее связано с необходимость, чем возможностями
Предприятия: Во-первых, ежегодное увеличение минимальной заработной платы в
республике (за период 2009 - 2012 годы минимальная заработная плата выросла с
Br229 тыс. 700 до 1 млн. рублей [17]). Во-вторых, с угрозой увольнения
сотрудников по собственному желанию. В
качестве критериев для оценки структуры баланса используется следующие
показатели, приведенные в таблице 4.
Таблица 4 - Показатели финансового состояния ОДО "Си-Системс"
за 2009-2011 годы
|
Коэффициенты
|
|
Год
|
текущей ликвидности: К1,
норматив не менее 1,7
|
обеспеченности собственными
оборотными средствами: К2, норматив не менее 0,3
|
обеспеченности финансовых
обязательств активами: К3, норматив не более 0,85
|
|
На 01.01.2009
|
0,412
|
-1,433
|
1,449
|
|
На 01.01.2010
|
0,451
|
-1,220
|
1,412
|
|
На 01.01.2011
|
0,554
|
-0,809
|
1,076
|
|
На 01.01.2012
|
0,586
|
-0,711
|
1,066
|
Рассматривая значения коэффициентов, характеризующих финансовое состояние
Предприятия за период 2009-2012г.г., можно определить его как
неплатежеспособное, причем неплатежеспособность устойчивого характера.
Однако следует отметить, что за данный период коэффициент текущей
ликвидности (К1) вырос с 0,412 до 0,586. Увеличение произошло за счет снижения
обязательств предприятия и наращивания оборотных средств. Дальнейшее снижение
обязательств, а также пополнение оборотного фонда, постепенно приведет к
увеличению коэффициента текущей ликвидности.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на момент
установления неплатежеспособности составлял (минус) 1,440 при нормативе не
менее 0,3. Начиная с 2010 года коэффициент увеличился на 0,722 пункта.
Увеличение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами
произошло вследствие увеличения капиталов и резервов предприятия, а также
увеличение оборотных средств. Для дальнейшего улучшения данного коэффициента на
предприятии проводятся мероприятия по снижению внеоборотных активов за счет
реализации неиспользуемых основных средств и нематериальных активов.
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами на момент
установления неплатежеспособности составляет 1,456 при нормативе не более 0,85.
За рассматриваемый период коэффициент уменьшился 0,383 пункта и составляет
1,066. Изменение коэффициента произошло вследствие уменьшения обязательств
предприятия.
Рассматривая данные показатели видно, что финансовое положение
предприятия улучшается и имеет положительную динамику.
Затраты на производство. В таблице 5 представлен состав затрат ОДО
"Си-Системс", включаемых в себестоимость продукции.
В расчет включены следующие элементы затрат: материальные затраты (сырье
и материалы, топливно-энергетические ресурсы, работы и услуги производственного
характера); расходы на оплату труда; отчисления на социальные нужды;
амортизация; прочие затраты (налоги и отчисления включаемые в себестоимость,
затраты на текущий ремонт, проценты по полученным кредитам и другие затраты).
Потребность в сырье и основных материалах рассчитана исходя из
существующих на предприятии норм расхода по каждому виду продукции с учетом
производственной программы ОДО "Си-Системс".
Таблица 5 - Себестоимость товарной продукции 2009-2011 годы
|
№ п/п
|
Показатели
|
|
2009г
|
2010г
|
2011г
|
Темп роста % 2011/2009
|
|
1
|
Объем производства
|
млн.руб.
|
671,7
|
760,1
|
987,6
|
147
|
|
2
|
Себестоимость товарной
продукции
|
млн.руб.
|
599,4
|
731,8
|
903,4
|
150,7
|
|
3
|
Материальные затраты из
них:
|
млн.руб.
|
366,9
|
384,8
|
541,1
|
147,5
|
|
3.1
|
сырье и материалы
|
млн.руб.
|
167,9
|
174,0
|
248,5
|
148
|
|
3.2
|
покупные комплектующие
изделия
|
млн.руб.
|
17,9
|
15,5
|
26,8
|
149,7
|
|
3.3
|
услуги промышленного
характера
|
млн.руб.
|
67,7
|
63,9
|
52,1
|
76,9
|
|
4
|
Фонд оплаты труда
|
млн.руб.
|
144,4
|
225,0
|
270,7
|
187,4
|
|
5
|
Начисления на заработную плату
|
млн.руб.
|
49,5
|
77,0
|
94,5
|
190,9
|
|
6
|
Амортизационные отчисления
|
млн.руб.
|
3,6
|
15,0
|
22,8
|
633,3
|
|
7
|
Прочие расходы
|
млн.руб.
|
35,0
|
30,0
|
31,0
|
88,5
|
|
8
|
Затраты на 1руб
|
млн.руб.
|
0,89
|
0,96
|
0,97
|
108,9
|
За 2009 год себестоимость товарной продукции составила 599,4 млн.рублей
при объеме производства 671,7 млн. рублей, затраты на 1рубль- 0,89 рублей.
За 2010 год себестоимость товарной продукции составила 731,8 млн.рублей
при объеме производства 671,7 млн. рублей, затраты на 1рубль- 0,96 рублей.
За 2011 год себестоимость товарной продукции составила 903,4 млн.рублей
при объеме производства 671,7 млн. рублей, затраты на 1рубль- 0,97 рублей.
Как видно из таблицы 5 темп роста объема производства к 2011 году
составил 147% по сравнению с 2009 годом. Материальные затраты в 2011 году
увеличились на 147,5%. Из этого следует, что предприятие с 2009 года стало
работать эффективней.
На протяжении периода с 2009 до 2011 наблюдается рост объемов
производства и реализации продукции. ОДО "Си-Системс" вышло на
безубыточный уровень работы и в состоянии самостоятельно обеспечивать свою
производственно-хозяйственную деятельность.
Очевидными слабыми сторонами предприятия являются:
отсутствие собственной сырьевой базы и, как следствие - полная
зависимость от поставщиков, как местных, так и из России, а также
отсутствие гарантированных поставок сырья и материалов;
- недостаточный уровень автоматизации производства;
- недостаточный уровень компьютеризации бухгалтерского учета.
Совершенно очевидно, что слабые места в производственно-хозяйственной
деятельности предприятия носят, в основном, объективный характер и обусловлены,
прежде всего, осложнившейся экономической ситуацией: финансовый кризис,
начавшийся в России осенью 2008 года; установление высоких закупочных цен на
сырье (нестабильность курса Российского рубля влияет на цену большинство
комплектующего сырья, которое закупается в России); высокая налоговая политика
в Белоруссии.
.2 Анализ
системы стратегического планирования
Миссия предприятия ОДО "Си-Системс" заключается в содействии
повышению безопасности личности путем производства высокоэффективных
современных средств видеонаблюдения на белорусском рынке.
Анализ внешней и внутренней среды ОДО "Си-Системс"
Краткий анализ внутренней среды предприятия представлен в таблице 6.
Таблица 6 - Анализ внутренней среды предприятия
|
Критерии
|
Краткое описание
|
|
|
1 Анализ ассортимента
продукции и материально-производственных запасов.
|
- не оптимизирован запас
товара на складе; - не достаточно широкий ассортимент товаров.
|
|
|
3 Общие производственные
условия
|
- загрузка мощностей только
на 30-40% - растут арендные, коммунальные платежи
|
|
|
Критерии
|
Краткое описание
|
|
4 Финансовый анализ
|
- дорогие заемные средства
- падает объем производства - растет себестоимость - не хватает оборотных
средств
|
Анализ рынка технических средств безопасности
На рисунке 6 рассмотрим общий объем рынка технических средств
безопасности в Республике Беларусь в 2011 году.
Рисунок 6 - Объем рынка технических средств безопасности в Республике
Беларусь в 2011 году
Самым значимым сегментом рынка средств безопасности в Республике Беларусь
является, безусловно, видеонаблюдение. Объем этого сегмента составляет 37,4%
всего рынка. Сегмент средств и систем видеонаблюдения показывал в последние
годы самые высокие темпы роста и до сих пор имеет наивысший потенциал развития.
Одной из причин повышенного спроса на системы видеонаблюдения является общая
тенденция к переходу от аналоговых технологий к цифровым. Этот тренд привел к
значительному росту спроса на IP-камеры. Основными потребителями такой техники
являются финансовые учреждения и сектор розничной торговли. Применяется эта
техника в составе систем видеонаблюдения для контроля внутренних процессов
(например, в банках и казино), предотвращения краж (в основном, в розничной
торговле), а также для обеспечения видеонаблюдения в общественных местах, а
также охрана собственности физических лиц.
Вторым по величине сегментом рынка средств безопасности является охранная
сигнализация. Объем этого рыночного сегмента составляет 17,6% от всего рынка.
Третьим крупнейшим сегментом рынка технических средств безопасности
является сегмент противокражных систем. Его объем достигает 17,4% всего рынка.
Рынок пожарных детекторов и пожарной сигнализации составляет 15,8% от
общего объема белорусского рынка средств безопасности. Развитию этого сегмента
способствуют местные законодательства и требования страховых компаний.
Правительства уделяют большое внимание пожарной безопасности в зданиях,
особенно, когда речь идет о местах работы. Страховые же компании выдвигают
требования по оборудованию помещений такими системами как обязательном условии
при заключении договора страхования.
Наименьшую долю рынка - всего 11,8% - составляет сегмент контроля и
управления доступом. Предполагается, что эти системы, наряду с системами
видеонаблюдения, будут в ближайшее время лидировать в плане роста спроса на них
по сравнению с другими сегментами рынка. Основным потребителем систем СКУД
является промышленный сектор, где эти системы используются как в целях безопасности
объектов, так и для контроля за сотрудниками.
Изучив рынок средств безопасности в Белоруссии можно сделать выводы, что
выход на новый сегмент рынка для ОДО "Си-Системс" не целесообразен,
поскольку сегмент видеонаблюдения занимает наибольшую долю и составляет 37,4%
всего рынка. Следовательно, необходим поиск нового товара из данного сегмента.
На рисунке 7 рассмотрим наиболее популярные и востребованные системы
видеонаблюдения в Республике Беларусь в 2011 году.
Рисунок 7 - Наиболее популярные и востребованные системы видеонаблюдения
в Республике Беларусь в 2011 году
Анализируя данный сегмент рынка можно сделать выводы, что наиболее
востребованными и популярными являются IP (цифровые) камеры (25,4%), затем наружные
камеры всепогодного исполнения (22,9%), третьими самыми продаваемыми являются
миниатюрные видеокамеры (20,5%) и наиболее меньший процент занимают корпусные
(18,3%) и бескорпусные камеры (12,9%)
Общая структура портфеля производимой ОДО "Си-Системс" продукции
выглядит следующим образом: IP (цифровые) камеры - 38%, бескорпусные камеры -
15%, корпусные видеокамеры - 23%, наружные камеры всепогодного исполнения - 24%
(Рисунок 8).
Рисунок 8 - Структура товарного портфеля ОДО "Си-Системс"
Структура товарного портфеля ОДО "Си-Системс" соотвертсвует
требованиям потребителя, кроме такого товара как миниатюрные видеокамеры,
которые занимают третье (20,5%) на рынке систем видеонаблюдения в ассортименте
предприятия нет.
Анализ покупателей
Порядка 80% доходов от реализации систем видеонаблюдения приносят
потребители в лице государственных организаций и частного бизнеса (розничная
торговля, туризм, финансовые учреждения и др.). Оставшиеся 20% систем
видеонаблюдения реализуются в секторе жилой недвижимости и представляют собой.
В этом сегменте спросом пользуется, как правило, продукция нижней ценовой
категории. Положение ОДО "Си-Системс"
на рынке сбыта.
ОДО
"Си-Системс" - на внутреннем рынке республики его доля составляет
только 17 % (Рисунок 9).
Рисунок 9 - Доля ОДО "Си-Системс" на внутреннем рынке
Республики Беларусь
Анализ конкурентов
Основными конкурентами для ОДО "Си-Системс" являются: ООО
"СИБКЭПИТАЛ" - одна из самых динамично-развивающихся компаний на
белорусском рынке передовых систем безопасности (41%); ЧУП СтройСпецИндустрия
(28 %); ЧУП "ГранПри" (14 %). Хочется также заметить, что за
последние три года на Белорусском рынке появились и Российские производители.
В таблице 7 представлена сравнительная характеристика цен конкурирующих
фирм. Сравнение уровней цен на товары аналогичные по своим характеристикам.
Таблица 7 - Сравнительная характеристика цен на продукцию со схожими
характеристиками
|
Производитель
|
Модель
|
Цена в долл.США
|
Примечание
|
|
ОДО "Си-Системс"
|
KTNK-263C (IP корпусная
камера)
|
6048000
|
Скидка до 13%
|
|
KTNKZ-2196C (IP ИК камера)
|
7672320
|
Скидка до 13%
|
|
KTNC-417C (IP купольная
камера)
|
6393600
|
Скидка до 13%
|
|
ООО "СИБКЭПИТАЛ
|
DS-2CC195P-A (IP корпусная
камера)
|
6785000
|
Скидки до 10%
|
|
DS-2CC192P-IR (IP ИК
камера)
|
7850000
|
Скидки до 10%
|
|
DS-2CC5173PVPIR-H (IP
купольная камера)
|
6630000
|
Скидки до 10%
|
|
ЧУП СтройСпецИндустрия
|
F71-01-А (IP корпусная
камера)
|
6120000
|
-
|
|
F71-01- IPИК (IP ИК камера)
|
7710000
|
-
|
|
F7110 (IP купольная камера)
|
6530000
|
-
|
|
ЧУП "ГранПри"
|
MDC-i4240 (IP корпусная
камера)
|
5950000
|
Акция!!!
|
|
MDC-6220VTD-20H (IP ИК
камера)
|
7619000
|
Акция!!!
|
|
MDC-6220VTD-20H (IP
купольная камера)
|
6645000
|
Акция!!!
|
Результаты проведенного маркетингового исследования показывают, что цена
на продукцию ОДО "Си-Системс" выгодно отличается по сравнению с
основными конкурентами. Но по всем остальным позициям ОДО
"Си-Системс" отстает.
Компания ООО "СИБКЭПИТАЛ" имеет в ассортименте около 86
наименований товара, в то время, как в ассортименте ОДО "Си-Системс"
33 наименования основного выпускаемого товара (без учета вспомогательного
товара). Официальный сайт с полной информацией о производимых товарах, чего
пока нет на изучаемом объекте. Торговые точки
ООО "СИБКЭПИТАЛ" и ЧУП СтройСпецИндустрия находятся в наиболее
выгодных точках г.Минска, в центральных универмагах. Таким образом, ОДО "Си-Системс" является
конкурентоспособным игроком на рынке по ценам. Но для повышения
конкурентоспособности продукции необходимо уделить внимание качественным
характеристикам, дизайну, новым видам товара, рекламе. SWOT-анализ ОДО "Си-Системс". Обобщая данные,
полученные в ходе анализа внешней и внутренней среды ОДО
"Си-Системс", применяя технику метода SWOT-анализа для установления
основной стратегической цели деятельности предприятия, определения стратегии,
следует сделать выводы. Результаты проведенных исследований
отражают условия функционирования ОДО "Си-Системс", предприятия
торговли послужат основой для составления карты SWOT его деятельности (таблица
8).
Обозначим в ней степень влияния факторов внешней и внутренней среды на
деятельность объекта исследования определяем ее экспертным путем по
пятибалльной шкале оценки (возможности: 5 -очень высокие, 4 - высокие, 3 -
средние, 2 - низкие, 1 - очень низкие; угрозы: 5 - очень сильная, 4 - сильная,
3 - средняя, 2 - слабая, 1 - очень слабая; сильные и слабые стороны: 5 - очень
высокое значение, 4 - высокое, 3 - среднее, 2 - низкое, 1 - очень низкое). В
оценке принимали участия все руководящие сотрудники.
Таблица 8 - Карта SWOT деятельности ОДО "Си-Системс"
|
Возможности
|
баллы
|
Угрозы
|
баллы
|
|
Облегчение условий по
предоставлению кредитов
|
3
|
Высокие процентные ставки
банковского кредита
|
5
|
|
Возможность снижения ставки
рефин.
|
3
|
Высокий уровень инфляции
|
5
|
|
Выход на Российские и Украинские
рынки с разрешенными товарами
|
4
|
Нестабильность курса
российского рубля. (более 60% сырья и материалов закупается в России)
|
4
|
|
Снижение уровня налоговой
нагрузки
|
3
|
Нестабильность политики
налогообложения предприятий
|
5
|
|
Расширение ассортимента
продукции
|
4
|
Угроза неплатежей
|
5
|
|
Новый вид деятельности.
|
4
|
Появление на Белорусском
рынке импортной продукции
|
4
|
|
Развивающиеся конкурентные
отношения
|
4
|
Улучшение деятельности
Белорусского конкурента.
|
4
|
|
Итого
|
26
|
Итого
|
32
|
|
Сильные стороны
|
баллы
|
Слабые стороны
|
баллы
|
|
Выгодное географическое
положение: г.Минск является столицей Белоруссии.
|
5
|
Отсутствие собственной
сырьевой базы и, как следствие - полная зависимость от поставщиков, как
местных, так и из России, а также отсутствие гарантированных поставок сырья и
материалов.
|
5
|
|
Относительно высокий
уровень квалификации управленческого персонала.
|
4
|
Недостаточный уровень
автоматизации производства (большинство операций по сборке осуществляется в
ручную)
|
4
|
|
Достаточно длительное время
существования предприятия: 10 лет на данном сегменте рынка.
|
4
|
Недостаточный уровень
компьютеризации бухгалтерского учета. Отсутствует 1С бухгалтерия, работы по
учету выполняются в ручную.
|
5
|
|
Гибкая система оплаты.
|
4
|
Нестабильное финансовое
состояние предприятия (неплатежеспособно).
|
5
|
|
Низкие цены на рынке систем
видеонаблюдения
|
4
|
Низкий уровень
аналитической работы на предприятии.
|
4
|
|
Не высокая текучесть кадров
(за последние пять лет уволилось 5 человек)
|
4
|
Слабые позиции в
использовании нововведений (недостаточность технических средств сбора и обработки
информации, программного обеспечения)
|
4
|
|
Система скидок до 13%
|
4
|
Отсутствие четко выраженной
стратегии предприятия
|
4
|
|
|
Отсутствие системы сбора и
анализа информации о рынке (информационно-аналитический сектор).
|
4
|
|
|
Низкий уровень
компетентности специалистов в вопросах стратегического планирования
|
5
|
|
|
Загрузка производства на
30-40%.
|
2
|
|
|
Ассортимент уже, чем у
конкурентов.
|
3
|
|
|
Наличие на складе излишков
сырья.
|
3
|
|
|
Отсутствие маркетинговой
стратегии.
|
3
|
|
Итого
|
29
|
Итого
|
51
|
Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT.
Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия торговли оказывают
его внутренние слабые стороны (51 балл). Выявлена также и сильная угроза со
стороны внешней среды (32 балла).
Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми
сторонами деятельности предприятия составим обобщающую матрицу SWOT (Таблица
9).
Таблица 9 - Обобщающая матрица SWOT торгового предприятия
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Баллы (26)
|
Баллы (35)
|
|
Сильные стороны
|
Баллы (30)
|
29x26 = 754
|
29x32 = 928
|
|
Слабые стороны
|
Баллы (51)
|
51x26 = 1326
|
51x32= 1632
|
Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить
соответствующие значения в полях матрицы SWOT ("Слабость и
возможности", "Слабость и угрозы", "Сила и
возможности", "Сила и угрозы"). Наибольшее из них определяет
основную стратегическую цель, направление развития деятельности исследуемого
предприятия и в рамках его - выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации.
Слабыми сторонами деятельности ОДО "Си-Системс" являются
отсутствие собственной сырьевой базы, нестабильное финансовое состояние
предприятия, отсутствие четко выраженной стратегии предприятия, низкий уровень
аналитической работы на предприятии.
Для ОДО "Си-Системс" существует ряд возможностей. К ним можно
отнести расширение ассортимента продукции, за счет производства нового товара,
а также выход на Российские и Украинские рынки.
Изучив все сильные и слабые стороны ОДО "Си-Системс", а также
открывающиеся возможности была предложена стратегия диверсификации
производства, производство нового товара на рынке систем видеонаблюдения. Чтобы
достичь поставленной цели - обеспечения расширенного ассортимента для
потребителей, для расширения рынка, можно использовать низкоценовую стратегию.
2.3 Анализ
эффективности менеджмента деятельности ОДО "Си-Системс"
Эффективность менеджмента характеризует результативность управленческой
деятельности, отражающую уровень и качество системы управления, реализацию
целей и стратегий, степень достижения заданных качественных и количественных
показателей. Анализ и оценка эффективности менеджмента связаны с выявлением
степени достижения организацией выработанных целей и стратегий. При этом
учитывается главная цель управления - получение максимального эффекта с
наименьшими затратами основных видов ресурсов (трудовых, материальных,
финансовых и др.).
Для определения качества и эффективности менеджмента на ОДО
"Си-Системс", а также с целью достоверности полученных результатов в
ходе проведения анализа, необходимо сформировать систему объективных
показателей. Она представляет собой две группы показателей: первая группа
показателей - определяют состояние и эффективность структуры управления. К ним
относятся: показатели качества и эффективности управляющей структуры и
показатели внутренней эффективности предприятия.
Прежде всего, можно выделить группу показателей, позволяющих
проанализировать качество и эффективность конкретной системы управления, данным
предприятием.
По определению система управления (менеджмента) - это совокупность всех
элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов,
обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия. Система
управления должна быть согласована с системой производства, которая является
управляемой подсистемой, следовательно, система управления предприятием имеет
соответствующую организационную структуру с помощью которой осуществляется
процесс управления.
Иными словами, организационная структура - это схема взаимодействия
должностей, функций и подчиненностей. Таким образом, анализ организационной
структуры предполагает анализ иерархической и функциональной структур
управления, оценку пропорциональности подразделений и уровней управления.
Объектами анализа иерархической структуры управления являются:
- состав и количество уровней в аппарате управления;
- соответствие между масштабами производства и возможностью управления им;
- степень ответственности и правомочности каждого руководителя
в принятии и обеспечении реализации
конкретного круга решений.
Объектом анализа функциональной структуры является состав и соотношение
между различными службами, подразделениями и структурными единицами,
находящимися на одном или разных уровнях управления.
Опираясь на выше приведенную первую группу показателей, проведем анализ
организационной структуры управления (менеджмента) в ОДО "Си-Системс"
(Рисунок 4).
Высший уровень управления (директор-учредитель, главный бухгалтер,
начальник производства) - 3 человека.
Средний уровень управления - (заведующий отделом снабжения и сбыта,
заведующий складом) - 2 человека.
Менеджер по продажам, менеджер по сбыту могут быть отнесены к среднему
уровню управления - 2 человека.
Всего средний уровень управления - 4 человека.
Основной персонал (продавцы-консультанты, курьер, сборщики, бухгалтерия)
- 13 человек.
Высший уровень управления представлен директором, так как согласно Уставу
предприятия он является собственником и руководителем данного предприятия.
К высшему уровню относятся и начальник производством и главный бухгалтер.
Средний уровень управления представлен менеджерами по продажам и закупкам,
заведующий отделом снабжения и сбыта и заведующим складом.
Следовательно, организационная структура предприятия относится к
двухуровневой системе. Однако между директорами предприятия, начальником и
бухгалтером установлены линейные отношения подчинения.
Таким образом, на высшем уровне управления установлено двойное
подчинение.
Полномочия руководителей определяются Уставом предприятия и должностными
обязанностями, прописанными в трудовом контракте. Должностные инструкции на
предприятии не разработаны.
Таким образом, используя полученные данные, можно рассчитать коэффициент
занятости персонала в аппарате управления по формуле
Кз = АУП:ППП, (1)
где АУП - численность аппарата управления;
ППП - численность основного персонала. [26]
Численность аппарата управления составляет 7 человек, численность
основного персонала - 13 чел.
Кз = 7:15 = 0,4 (2009г.)
Кз = 7:13 = 0,5 (2010г.)
Кз = 7:13 = 0,5 (2011г.)
Отношение численности аппарата управления к численности основного
персонала в 2011 году равно 0,5. По сравнению с 2009 годом (0,4) этот
показатель увеличился.
Этот показатель показывает, что 35% от общей численности работников
предприятия заняты в системе управления.
Следующий показатель позволяет определить соотношение численности
линейного и функционального персонала по формуле
Кс = АУПл:АУПф , (2)
где АУПл - численность руководителей среднего звена;
АУПф - численность работников всех функциональных служб. [26]
Численность руководителей среднего звена составляет 4 человека,
численность работников всех функциональных служб - 11 чел.
Кс = 4:13 = 0,30 (2009г.)
Кс = 4:11 = 0,36 (2010г.)
Кс = 4:11 = 0,36 (2011г.)
В 2010 и 2011гг. коэффициент соотношения равен 0,36.
Коэффициент рациональности структуры управления
Кр = 1 - (Аф:Ан), (3)
где, Аф, Ан количество подразделений в аппарате управления фактически и
по основной структуре: [26]
Кр = 1 - (4:3) = - 0,33
Данный коэффициент показывает, что количество подразделений аппарате
управления не соответствует основной структуре предприятия.
Получив количественные показатели определения рациональности
организационной системы управления, подведем итоги:
Исходя из показателей рассчитанных коэффициентов можно сделать вывод о
том, что действующая на предприятии организационная структура является
относительно рациональной, поскольку численность руководителей различного уровня
меньше численности основного персонала.
При существующей сложной структуре управления необходимо определить
эффективность труда управленческого персонала по формуле
П АУП = В:АУП, (4)
где В - объем реализованной продукции (в стоимостном выражении);
АУП - численность административно-управленческого персонала. [26]
Из таблицы 3 (параграф 2.1) возьмем показатель объема реализованной
продукции в 2011 году и аналогичный показатель за 2010 и 2009 годы.
П АУП = 815,6:7 = 116,5 (2009 г.)
П АУП = 912,1:7 = 130,3 (2010 г.)
П АУП = 985,1:7 = 140,7 (2011 г.)
Из приведенных расчетов видно, что эффективность труда управленческого
персонала в 2011 году значительно превышает аналогичные показатели 2010 и 2009
годы и составляет 74,8%. Это говорит о том, что эффективность труда
управленческого персонала имеет тенденцию к увеличению.
Кроме того, эффективность управления может быть отражена показателем
производительности труда всего персонала предприятия. Для определения данного
показателя используем также данные таблицы 3 параграф 2.1. [26]
ПТ = Товарооборот : Численность персонала, (5)
ПТ = 815,6:22 = 37,07 (2009 г.)
ПТ = 912,1:20 = 45,60 (2010 г.)
ПТ = 985,1:20 = 49,25 (2011 г.)
По показателям производительности труда можно также сделать вывод о
увеличении эффективности труда.
Обобщим полученные данные в таблице 10 показателей эффективности
управления предприятием.
Таким образом, данные таблицы 10 наглядно отражают увеличение
эффективности управления предприятием в 2011 году по всем показателям.
Таблица 10 - Показатели эффективности структуры управления предприятием
|
Показатель
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
%
|
|
Количество уровней
|
3
|
3
|
3
|
100
|
|
Показатель занятости
персонала в аппарате управления
|
0,4
|
0,5
|
0,5
|
35
|
|
Соотношение численности
линейного и функционального персонала
|
0,30
|
0,36
|
0,36
|
100
|
|
Коэффициент рациональности
|
- 0,25
|
- 0,33
|
- 0,33
|
100
|
|
Эффективность труда
управленческого персонала
|
116,5
|
130,3
|
140,7
|
74,8
|
|
Показатель
производительности труда всего персонала
|
37,07
|
45,60
|
49,25
|
70,6
|
Выводы: численность управленческих кадров в 2011 году составляет 7
человек. Всего работников предприятия 13 человек. Следовательно, удельный вес
руководителей составляет 35%. В практике менеджмента установлено допустимое
рациональное соотношение управленческого персонала производственного
предприятия к численности рабочих не превышающее 10% на каждые 100 человек. На
данном предприятии этот показатель завышен, что показывает сложность
формирования организационной структуры малого предприятия. Но, не смотря на это
взаимодействие подразделений и служб общества, исключение дублирования в работе
структурных подразделений обеспечивается разработанными на предприятии
положениями об отделах и службах и должностными инструкциями, согласно которым
четко определяется место, роль в системе управления, основные функции, права,
обязанности каждого подразделения, а также конкретных исполнителей в системе
управления. Предприятие обеспечено необходимыми кадрами для решения
поставленных задач.
3. Разработка стратегического плана
развития ОДО "Си-Системс"
Миссия ОДО "Си-Системс" заключается в содействии повышению
безопасности личности путем производства высокоэффективных современных средств
видеонаблюдения на белорусском рынке, предлагая широкий ассортимент
оборудования высокого качества в доступных ценах. ОДО "Си-Системс"
стремится сделать жизнь более безопасной. Обеспечиваем отечественный рынок
оборудованием высокого качества, предназначенным для охраны и мониторинга
частной собственности, крупных общественных и промышленных объектов, населенных
пунктов.
Стратегические цели ОДО "Си-Системс" представлены в виде дерева
целей на рисунке 10.
Рисунок 10 - Дерево целей ОДО "Си-Системс"
Главной корпоративной целью ОДО "Си-Системс" является
увеличение выручки, получаемой от реализации технических средств
видеонаблюдения, на 10-15% увеличив при этом долю рынка на 10% за счет
производства нового товара (миниатюрные камеры видеонаблюдения).
Производственные цели заключаются в увеличении объема производства на
14%.
Финансовые цели: увеличить рентабельность годового выпуска по всей
номенклатуре в 1,15 раза; увеличить фондоотдачу основных средств на 2,81
руб./руб.
Проект диверсификации производства
Производственная диверсификации - увеличение ассортимента продукции
(услуг) что выпускается предприятием.
Предложим диверсификационный проект для стабилизации финансового
состояния ОДО "Си-Системс".
Процесс диверсификации производства можно рассматривать как обычный
процесс инвестирования средств с целью получения выгоды в будущем. Это -
комплекс законных действий по достижению поставленных целей.
Главная цель проекта: получение прибыли от использования новых видов
товаров в области систем безопасности.
Для внедрения было предложено выпуск миниатюрных камер видеонаблюдения,
поскольку данный товар занимает достаточную долю на рынке систем
видеонаблюдения (20,5%).
Описание товара: Миниатюрные видеокамеры позволяют вести постоянное
наблюдение за любым помещением внутри здания, не бросаясь при этом в глаза и
никак не изменяя внешний вид помещения. Исходя из этих свойств, их чаще всего
монтируют в магазинах, автосалонах, барах, ресторанах, кафе и прочих
общественных заведениях.
Данное приспособление может передавать информацию на монитор в режиме
"онлайн", при этом, не сохраняя его. При необходимости может
записывать нужные видеозаписи на персональный компьютер.
Плановая калькуляция на производство нового товара
Анализ всех предполагаемых издержек производства и реализации позволяет
составить плановую калькуляцию на производство миникамер. Затраты на новый вид
продукции, отнесенные к соответствующим статьям приведены в таблице 11.
Таблица 11 - Плановая калькуляция на производство миниатюрных камер
видеонаблюдения
|
Наименование статей
|
Ед. изм.
|
Кол-во
|
Сумма
|
|
Сырье и материалы
|
тыс. руб.
|
|
36753,76
|
|
Отчисления на социальные
нужды
|
%
|
39
|
483,59
|
|
Амортизационные отчисления
|
тыс. руб.
|
|
10217
|
|
Общие расходы
|
%
|
20
|
16190
|
|
Прочие расходы
|
тыс. руб.
|
|
31783
|
|
Производственная
себестоимость
|
тыс. руб.
|
|
97376,93
|
|
Внепроизводственные расходы
|
%
|
14
|
6852,36
|
|
Полная себестоимость
|
тыс. руб.
|
|
104229,29
|
|
Отпускная цена предприятия
|
тыс. руб
|
|
1716
|
|
Прибыль
|
тыс. руб
|
|
67370,71
|
Расчет точки безубыточности
По проекту предлагается произвести и реализовать в 2012 году 2000 ед.
нового вида товара по цене 1716 тыс. руб., в следующем 2013 году предлагается
увеличить производство на 1000 шт., а в 2014 году - на 500 единиц. Далее
планируется ежегодно выпускать 3500 единиц. При этом планируется расширять и
совершенствовать ассортимент выпускаемой продукции. Предполагаемые показатели цены и объемов выпуска на
планируемые периоды представлены в таблице 12.
Таблица 12 - Показатели выпуска продукции
|
Показатели
|
Период
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
|
Выпуск, ед.
|
2000
|
3000
|
3500
|
3500
|
3500
|
|
Цена, тыс. руб.
|
1716
|
1801,8
|
1891,89
|
1986,48
|
2085,81
|
|
Реализация, тыс. руб.
|
3432
|
5405,4
|
6621,6
|
6952,7
|
7300,3
|
Первичные затраты на приобретение сырья и материалов составят 36753760
руб. на годовую программу. Прибыль была равна 67370710 руб. (35%) от цены в
первый год реализации.
Определим точку нулевого дохода и построим график достижения
безубыточности производства (Рисунок 11).
Рисунок 11 - График безубыточности производства миниатюрных камер
видеонаблюдения
Удельные переменные затраты на единицу продукции (материальные + заработная
плата рабочих + отчисления) равны 39186930 руб. Постоянные затраты 13008472
руб. на годовой выпуск при планируемом выпуске 2000 ед.
Критический объем выпуска, при котором достигается безубыточность
производства определим по формуле:
Qкр=
, (6)
где
Qкр - годовой выпуск, ед.;
С
- постоянные затраты, руб./год;
Ц
- цена товара, руб.;уд. - переменные затраты на изделие, руб.
Qкр
= 13008/(171,60-39,2) = 980 ед.
Таким образом, безубыточность производства достигается после выпуска 980
ед. в год. Запас прочности составит: 2000-980
= 1020 ед.
Коэффициент устойчивости равен отношению фактического объема выпуска к
критическому объему:
Куст=2000/980=2,04
В таблице 13 проведен расчет затрат на осуществление операционной
деятельности по производству миниатюрных камер видеонаблюдения при годовом
выпуске 2000 ед. в 2012 году, 3000 ед. - в 2013 году и 3500 ед. - в последующие
годы. Расчет затрат произведен на период времени 5 лет с учетом ежегодного инфляционного
коэффициента 1,1. Предполагается, что инфляционный рост цен на материалы
составит 10% в год, соответственно будет производиться и ежегодная индексация
заработной платы работникам предприятия.
Таблица 13 - Затрат на производство нового вида товара, тыс. руб.
|
Виды затрат
|
Периоды
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
|
1
|
Переменные затраты
|
7837
|
13167
|
17007
|
18653
|
20299
|
|
2
|
Постоянные затраты
|
13009
|
21854
|
28228
|
30960
|
33692
|
|
Итого затраты:
|
20846
|
35021
|
45236
|
49613
|
53991
|
Экономическая оценка проекта
Для оценки экономической эффективности предлагаемого к реализации проекта
рассчитан чистый дисконтированный доход (ЧДД), индекс доходности (ИД),
внутренняя норма доходности (ВНД) и период окупаемости проекта (Ток). Данные
показатели учитывают неравноценность стоимости разновременных затрат и
результатов.
Расчет показателя ЧДД и ВНД приведен в таблице 14. Ввиду того, что проект
будет осуществляться на собственные деньги предприятия.
Значения чистого дисконтированного дохода (ЧДД), рассчитаны по формуле:
, (7)
где
Пt - прибыль (результат от инвестирования) в t-ом
периоде;
Зt
- затраты в t-ом периоде;
Т
- горизонт расчёта;
Е
- банковская ставка по депозитам.
Внутренняя
норма доходности (ВНД), определена при ЧДД = 0.
На
основании расчётов можно сделать вывод, что после пяти лет реализации проекта
чистый дисконтированный доход составит 13184,02 тыс. руб., а внутренняя норма
доходности - 1,15.
Срок
окупаемости представляемого проекта составляет приблизительно 3,93 года.
Динамика
изменений ЧДД за весь период реализации внедряемой системы представлен на
рисунке 12.
Таблица 14 - Расчет показателей ЧДД и ВНД, тыс. руб.
|
Период
|
Денежные потоки от
инвестиционной деятельности
|
Денежные потоки от
операционной деятельности
|
Поступления денежных
средств
|
ЧДД
|
ВНД
|
|
2012
|
- 25239
|
8155,41
|
-17083,59
|
-17083,59
|
49%
|
|
2013
|
- 9897
|
13743,08
|
3846,08
|
- 13426,49
|
|
|
2014
|
- 9897
|
18090,14
|
8193,14
|
- 6365,79
|
|
|
2015
|
|
20528,91
|
20528,91
|
9057,89
|
|
|
2016
|
|
23441,92
|
23441,92
|
25069,03
|
|
Рисунок 12 - График динамики ЧДД проекта
Индекс доходности проекта
Индекс доходности (ИД), определен как отношение суммы дисконтированного
дохода за расчетный период (5 лет) к сумме дисконтированного инвестиционного
потока за этот же период, равен 1,6 - что означает превышение прибыли над
инвестициями за весь период в 1,6 раза. Расчет индекса доходности приведен в
таблице 15.
Таблица 15 - Расчет индекса доходности
|
Период
|
Дисконтированные
капитальные вложения
|
Дисконтированный денежный поток
|
|
2012
|
-25239 000,00
|
8 155 413,89
|
|
2013
|
-8836607,14
|
12 493 705,98
|
|
2014
|
-7 889 827,81
|
14 950 526,09
|
|
2015
|
|
15 423 674,94
|
|
2016
|
|
16 011 145,02
|
|
-41 965 434,95
|
67 034 465,92
|
|
Индекс доходности 1,60
|
Расчет прибыли и рентабельности
Расчет прибыли осуществляется исходя из суммы внутрипроизводственных
расходов по всем видам деятельности в рамках данного инвестиционного проекта,
прогнозируемых оптовых цен на продукцию и объемов сбыта. Расчет прибыли и
рентабельности приведен в таблице 16.
Таблица 16 - Прибыли и рентабельность инвестиционного проекта
|
Показатели
|
Периоды
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
|
Реализация, тыс. руб.
|
34320,00
|
57657,60
|
75339,26
|
84379,98
|
94505,57
|
|
НДС
|
5720,00
|
9609,60
|
12556,54
|
14063,33
|
15750,93
|
|
Доход с оборота
|
28600,00
|
48048,00
|
62782,72
|
70316,65
|
78754,64
|
|
Внутрипроизводственные издержки
|
20845,86
|
35021,04
|
45235,51
|
49613,14
|
53990,77
|
|
Налоги и отчисления
|
483,99
|
600,03
|
701,89
|
780,90
|
866,78
|
|
Прибыль балансовая
|
7270,15
|
12426,93
|
16845,32
|
19922,61
|
23897,09
|
|
Налог на прибыль
|
2452,20
|
4260,38
|
5857,11
|
6976,25
|
8355,76
|
|
Прибыль к распределению
|
8166,55
|
10988,21
|
12946,36
|
15541,33
|
|
Рентабельность продукции, %
|
23%
|
23%
|
24%
|
26%
|
29%
|
Расчет показал, что при выходе на планируемый объем выпуска нового вида
товара рентабельность продукции будет максимальной и составит 29%. В дальнейшем
рентабельность остается неизменной, следствие того, что выпуск постоянен, а
оптимальное соотношение прибыли и издержек позволяет сохранить рентабельность
на прежнем высоком уровне. Перераспределение
ассортимента выпускаемой продукции. В настоящее время основную долю выпускаемой продукции ОДО
"Си-Системс" составляет IP (цифровые) камеры 38%. В результате
внедрения проекта общий объем производимой продукции увеличится на 14%.
Наименование продукции и структура приведены в таблице 17.
Таблица 17 - Ассортимент и структура производимой продукции ОДО
"Си-Системс"
|
Наименование продукции
|
Выпуск
|
Отклонение (+,-)
|
|
До проекта
|
После проекта
|
|
|
ед/год
|
%
|
ед/год
|
%
|
|
|
Корпусные видеокамеры
|
3424
|
23
|
3724
|
21,34
|
300
|
|
Наружные камеры
всепогодного исполнения
|
3430
|
24
|
3730
|
21,38
|
300
|
|
IP (цифровые) камеры
|
4809
|
28
|
5309
|
30,38
|
500
|
|
Бескорпусные камеры
|
1060
|
15
|
1180
|
6,75
|
120
|
|
Миниатюрные камеры
видеонаблюдения
|
-
|
-
|
3500
|
20,15
|
3500
|
|
Всего:
|
12723
|
100
|
17473
|
100
|
4750
|
Данный проект предлагает внедрение нового вида товара, отвечающего на
сегодняшний день потребностям потребителя. Новый вид видеонаблюдения имеет
конструктивные и технологические особенности.
Анализ показателей проекта до и после его осуществления
Для того чтобы определить, как осуществление предлагаемого проекта
отразится на всей производственной деятельности предприятия, необходимо
рассчитать показатели с учетом уже имеющихся результатов его деятельности (т.е.
с учетом существующих объемов выпуска).
Расчет
обобщающих показателей производственной деятельности предприятия до и после
производства новой продукции проведен по двум вариантам: если предприятие
сможет увеличить цену на запланированную величину (при цене 1716000 руб.) и,
если по каким-то причинам это сделать будет невозможно (при цене 1528340 руб.).
Для
сопоставимости вариантов до и после внедрения проекта расчет показателей 2012
года произведен без учета запланированных на предприятии изменений по выпуску
имеющейся номенклатуры продукции, т.е. выпуск 2012 года равен сумме отчетного
выпуска 2011 года и предлагаемого выпуска новой продукции.
Так,
при увеличении выпуска за счет нового вида продукции прибыль предприятия
возросла на 15% и в случае низкой цены (цена равная 1681064 руб.) прибыль
составит 136288 тыс. руб. это 112% от прибыли 2011 года.
После
выпуска и реализации 3500 ед. миниатюрной камеры видеонаблюдения рентабельность
производства 1,24 раза, а рентабельность годового выпуска по всей номенклатуре
увеличится в 1,15 раза.
Фондоотдача
основных средств изменится на 2,81 руб./руб. с 7,6 руб./руб. до 4,79 руб./руб.
Оценка
риска проекта
Исходя
из оценок экспертов была проведена оценка риска. Оценка вероятности риска и
приоритет представлены в таблице 18.
Таблица
18 - Оценка вероятности риска и приоритет
|
Вид риска
|
Предполагаемая вероятность
риска
|
Приоритет
|
|
Повышение цен на
комплектующие
|
0.3
|
1
|
|
Недостаточный спрос
|
0.2
|
1
|
|
Снижение цен конкурентами
|
0.5
|
2
|
|
Неплатежеспособность
потребителей
|
0.3
|
2
|
|
Рост налогов
|
0.1
|
2
|
|
Появление альтернативного
продукта
|
0.3
|
2
|
|
Нестабильное качество
комплектующих
|
0.1
|
1
|
|
Недостаток оборотных
средств
|
0.2
|
2
|
|
Недостаточный уровень
зарплаты
|
0.2
|
2
|
Отношение веса первого приоритета ко второму f=3
Веса групп:
W2=2/K*(f+1)=0.25 (где К - № приоритета = 2)=(W2*(K-1)*f+1-1)/K-1=0.75
Веса простых рисков в первой приоритетной группе равны 0.75:3=0.25
Во второй группе: 0.25:6=0.042. Подсчет
баллов, полученных для каждого риска представлен в таблице 19.
Таблица 19 - Баллы по видам рисков
|
Вид риска
|
Вероятность риска
|
Вес риска
|
Баллы (вероятность
х вес)
|
|
Повышение цен на
комплектующие
|
0.3
|
0.25
|
0.075
|
|
Недостаточный спрос
|
0.2
|
0.25
|
0.05
|
|
Снижение цен конкурентами
|
0.5
|
0.042
|
0.021
|
|
Неплатежеспособность
потребителей
|
0.3
|
0.042
|
0.0126
|
|
Рост налогов
|
0.1
|
0.042
|
0.0042
|
|
Появление альтернативного
продукта
|
0.3
|
0.042
|
0.0126
|
|
Нестабильное качество
комплектующих
|
0.1
|
0.25
|
0.025
|
|
Недостаток оборотных
средств
|
0.2
|
0.042
|
0.0084
|
|
Недостаточный уровень
зарплаты
|
0.2
|
0.042
|
0.0084
|
|
ИТОГО
|
-
|
-
|
0.3172
|
Принимая показатель ИТОГО за 100 баллов, находим значения рисков в
баллах, а также ранжируем риски по баллам таблица 20.
Таблица 20 - Значение рисков в баллах и ранжирование
|
Вид риска
|
Значение в баллах
|
Ранжирование
|
|
Повышение цен на
комплектующие
|
23.6
|
1
|
|
Недостаточный спрос
|
15.8
|
2
|
|
Снижение цен конкурентами
|
6.6
|
4
|
|
Неплатежеспособность потребителей
|
4.0
|
5-6
|
|
Рост налогов
|
1.3
|
9
|
|
Появление альтернативного
продукта
|
4.0
|
5-6
|
|
Нестабильное качество
комплектующих
|
7.9
|
3
|
|
Недостаток оборотных
средств
|
2.7
|
7-8
|
|
Недостаточный уровень
зарплаты
|
2.7
|
7-8
|
По результатам видно, что наибольшую опасность представляют риски:
) Повышение цен на комплектующие;
) Недостаточный спрос;
) Нестабильное качество комплектующих.
Главная мера по борьбе с 1 риском - расширение спектра фирм-поставщиков.
По оценкам экспертов средние вероятности риска 1 при увеличении числа поставщиков
в 2 раза составит 0.1. Однако при этом произойдет увеличение средней
вероятности реализации риска 3 до 0.15.
Для борьбы с риском 2 необходимо произвести широкую рекламную кампанию в
СМИ и тем самым уменьшить вероятность его реализации, по оценкам, до 0.15.
Мера для борьбы с риском 3 - более тщательный выбор поставщиков. При его
реализации нужно ограничить их круг надежными фирмами, хотя это и повысит
вероятность риска 1.
Внедрение модели стратегического планирования позволяет выстроить систему
взаимосвязанных и взаимозависимых элементов. Это позволит свести к минимуму
неопределенность, авральность начальной стадии производственного процесса.
Следовательно, будут сокращены временные рамки ввода в действие новых
видов деятельности фирмы, а значит и сведены к минимуму потери. Это ощутимая
выгода в виде дополнительно заработанной прибыли.
На первом этапе планирования предполагается внедрение наиболее простых
работ. Это сведет к минимуму возможный брак в работе, позволит наработать
навыки.
В дальнейшем по достижении профессионального мастерства можно усложнять
производственные объемы.
Такая стратегия позволит минимизировать затраты на освоение продукции.
На планирование и оценку вариантов развития тратится недостаточно времени
в ОДО "Си-Системс". Между тем, составление бюджета при всей его
важности должно завершать процесс стратегического планирования.
Заключение
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько
большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом
формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает
высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое
планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего
организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.
Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство
снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной
информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование,
поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать
единство общей цели внутри организации. Сегодня стратегическое планирование
становится скорее правилом, чем исключением.
В рассмотренном примере разработки стратегического плана развития с
учетом особенностей работы ОДО "Си-Системс", учтены аспекты выпуска
продукции в соответствии со сложившейся конъюнктурой спроса, а также
акцентирования производства на наиболее рентабельных видах продукции.
Основной вид деятельности предприятия: производство камер
видеонаблюдения. Данная продукция рассчитана под конкретный целевой рынок.
В ходе проведенного анализа внутренней и внешней среды ОДО
"Си-Системс" можно сделать соответствующие выводы:
) Не смотря на положительную динамику и эффективную текущую деятельность,
предприятие находится в убыточном состоянии по причине несоизмеримости сумм
кредиторской задолженности и размерами получаемых доходов.
) ОДО "Си-Системс" является конкурентоспособным игроком на
рынке по ценам. Но для повышения конкурентоспособности продукции необходимо
уделить внимание качественным характеристикам, дизайну, новым видам товара,
рекламе.
) Предприятие не ведем агрессивную рекламную политику.
На основе проведенного анализа был разработан стратегический план
развития предприятия где главной стратегической целью предприятия является
создание прибыльного производства и восстановление платежеспособности.
Проанализирована структура продукции предприятия по видам. Выявлены
наиболее перспективные направления ассортиментной политики предприятия:
увеличение производства путем внедрения нового вида товара с целью
расширения существующей номенклатуры;
поиск новых перспективных сегментов рынка систем видеонаблюдения.
Проведены маркетинговые исследования рынка технических средств
безопасности, а также внешней среды предприятия (конкуренции и рынков сбыта). В
ходе анализа рынка технических средств безопасности Белоруссии, выявлены
основные производители данной продукции и определены сегменты данного рынка, на
которых работают эти предприятия и доля рынка каждого из них на каждом
сегменте.
В настоящее время ОДО "Си-Системс" является одним из крупнейших
производителей систем видеонаблюдения и занимает 17%. Главными конкурентами
предприятия являются ООО "СИБКЭПИТАЛ" - одна из самых
динамично-развивающихся компаний на белорусском рынке передовых систем
безопасности (41%); ЧУП СтройСпецИндустрия (28 %).
Сформулирована главная стратегическая цель предприятия: "расширение
присутствия на рынке путем освоения выпуска нового товара и завоевание
положения лидера на сегменте рынка реализации данного вида товара".
В проекте предложено освоить на ОДО "Си-Системс" производство
миниатюрных камер видеонаблюдения. Разработана схема поэтапного увеличение
выпуска новой продукции (на конец реализации проекта составит 3500 ед.) и
укрепит свои позиции на рынке систем видеонаблюдения.
Установлена первоначальная цена на новый товар в размере 1716000 руб., с
учетом принятой стратегии ценообразования и на основе метода "с учетом
уровня конкуренции".
Для привлечения покупателей к продукции предприятия в проекте предложена
стратегия "прочного внедрения на рынок" - первоначально установить на
новое изделие более низкую цену по сравнению с ценами конкурентов, а в
дальнейшем увеличить до уровня среднерыночной.
При разработке проекта решены также другие задачи:
Определены показатели товара, который будет предлагаться предприятием на
рынок, исходя из сопоставления качественных и ценовых характеристик рыночного
аналога с возможностями ОДО "Си-Системс".
Проведена оценка производственных и торговых издержек по созданию и
реализации товара. Себестоимость единицы с учетом затрат на рекламу составит
1528240 руб.
Предусмотрены трудности, которые могут помешать выполнению проекта,
проведен анализ основных рисков и намечены мероприятия по их снижению.
Успешная реализация проекта позволит предприятию:
увеличить свою долю на отечественном рынке видеонаблюдения с 17% до 20%;
укрепить лидирующее положение по выпуску систем видеонаблюдения на рынке
технических средств безопасности;
получить дополнительный доход от реализации новой продукции;
увеличить число потребителей всей продукции ОДО "Си-Системс" за
счет расширения номенклатуры выпускаемых товаров более полного удовлетворения
потребностей потребителей;
лучшить показатели деятельности предприятия;
Показатели проекта рассчитаны на период - 5 лет, с учетом поправочного
коэффициента на инфляцию.
Срок окупаемости полной суммы инвестиций - 2,44 года.
Чистый дисконтированный доход проекта за расчетный период - 5 лет составит
25069 тыс. рублей при индексе доходности 1,6.
Планируемый общий ИД (индекс доходности) за пятилетний период составит
1,6. При этом чистый дисконтированный доход проекта составит не менее 11718
тыс. руб.
Стратегическое планирование требует тщательного наблюдения за процессом
планирования, и постоянных корректировок при малейшем изменении внутренней или
внешней среды.
Таким образом, менеджмент и стратегическое планирование деятельности
предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем,
здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих
разрешения, что позволит отечественной экономике достичь стабилизации и
поступательного развития.
Список
использованных источников
Большаков, А. С. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие / А.С.
Большаков. - СПб.: Питер, 2000. - 160 с.
Вергилес, Э.В. Стратегическое планирование на предприятии
[Текст]: учеб. пособие / Э.В. Вергилес. - М.: Московский международный институт
эконометрики, информатики, финансов и права, 2002. - 21 с.
Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб.
пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2005. - 267 с.
Деминг, Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления
людьми, системами и процессами [Текст]: бизнес книга / Э. Деминг. - М.: Альпина
Бизнес Букс, 2009. - 419 с.
Дженестер, П. Анализ сильных и слабых сторон компании
[Текст]: бизнес книга / П. Дженестер, Д. Хасси. - М.: Вильямс, 2003. - 517 с.
Дрогомирецкий, И.И. Стратегическое планирование [Текст]:
бизнес книга / И. И. Дрогомирецкий, Г. А. Маховикова, Е. Л. Кантор. - М.:
Вектор, 2006. - 160 с.
Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика
[Текст]: учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 615 с.
Идрисов, А.Б. Стратегическое планирование и анализ
эффективности инвестиций [Текст]: учебник / А.Б. Идрисов. - М.: Филинъ, 2006. -
279 с.
Ильин, А.И. Планирование на предприятии [Текст]: учеб.
пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование / А.И.Ильина, Л.М.Синица. - М.:
Новое знание, 2005. - 416 с.
Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. для
вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. - М.: РДЛ, 2005. - 448 с.
11 Ламбен, Жан-Жак.
Стратегический маркетинг. Издательство: Наука. 1996 г. [Электронный ресурс]. -
(<http://bankknig.com/biznes-menedzhment-marketing>).
Любанова, Т.П. Стратегическое
планирование на предприятии [Текст]: бизнес книга / Т. П. Любанова, Л. В.
Мясоедова, Ю. А. Олейникова. - М.: Приор, 2005. - 272 с.
Ляско, В. И. Стратегическое
планирование развития предприятия [Текст]: учеб. пособие для вузов / В.И.
Ляско. - М.: Экзамен, 2005. - 288 с.
Орлов, А.И. Теория принятия
решений [Текст]: учеб. пособие / А.И.Орлов. - М.: Март, 2004. - 656 с.
Основные понятия
стратегического менеджмента. -
(<http://www.bci-marketing.aha.ru/content/osnovnye-ponyatiya-strategicheskogo-planirovaniya>).
Месков, М. Основы менеджмента
[Текст]: перевод с англиского. Общая редакция и вступительная статья доктора
экономических наук Л. И. Евенко / М. Месков, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.:
Дело, 1997. - 250 с.
Об установлении размера
минимальной заработной платы: постановление Совета Министров Республики
Беларусь от 9 декабря 2011 года №1666: текст по сост. 20 января 2012 г. //
Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь [Электронный ресурс] /
Национальный правовой Интернет-портал Республики Беларусь. - Минск, 2012.
Смирнов, Н. Н. Стратегический
менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Н.Н. Смирнов. - СПб. и др.: Питер, 2007. -
123 с.
Комарова, А.Г. Современный
менеджмент: теория и практика [Текст]: учеб. пособие / А.Г.Комарова, Г.Г.Муфтиева.
- СПб.: Питер, 2004. - 109 с.
Стратегический менеджмент
[Текст]: учеб. для вузов / А.Н. Петров [и др.]. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.
Стратегическое планирование
на предприятии. Как его сформировать? [Электронный ресурс]. -
(<http://www.fifact.ru/2010-08-28-11-41-18/57-strategicheskoe-planirovanie-na-predpriyatii-kak-ego-sformirovat.html>).
Стратегическое планирование
на предприятии / Оксана Кузнецова. -
(<http://www.nestor.minsk.by/sn/2002/25/sn22516.html>).
Зинкович, С.И. Стратегическое
планирование. Часть 1 / С.И. Зинкович // Экономическая и финансовая политика
предприятия. - (<http://ladybiznes.ru/2010/05>).
Любанова, Т.Р.
<http://www.lit.by/books/author/%D0%9B%D1%8E%D0%B1%D0%B0%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%20%D0%A2.%D0%A0./>
Стратегическое планирование на предприятии [Текст]: экономика и управление /
Т.Р. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - Ростов-на-Дону: МарТ, 2009. -
400 с.
Федерация профсоюзов Беларуси
(официальный сайт) / Статистика численности жителей Минска. -
(http://www.fpb.by/ru/menu_left).
Эффективность менеджмента. -
(http://www.grandars.ru/college/
ekonomika-firmy/effektivnost-menedzhmenta.html).
Приложение А
Таблица А.1 - Анализ структуры активов баланса ОДО "Си-Системс"
|
№
|
|
2009 год
|
2010 год
|
2011 год
|
|
|
01.01 2009
|
01.01 2010
|
Откл.
|
01.01 2010
|
01.01 2011
|
Откл.
|
01.01 2011
|
01.01 2012
|
Откл.
|
|
1
|
Внеоборотные активы (стр.
190)
|
396,1
|
407,4
|
11,3
|
407,4
|
421,1
|
13,7
|
421,1
|
435,3
|
14,2
|
|
1.1
|
основные средства (стр.
110)
|
394,9
|
407,3
|
12,4
|
407,3
|
421
|
13,7
|
421
|
435,2
|
14,2
|
|
1.2
|
нематериальные активы (стр.
120)
|
0,1
|
0,1
|
-
|
0,1
|
0,1
|
-
|
0,1
|
0,1
|
-
|
|
1.3
|
вложения во внеоборотные
активы (стр. 140)
|
1,1
|
0
|
-1,1
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
1.4
|
прочие внеоборотные активы
(стр.150)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2
|
Оборотные активы (стр. 290)
|
692,1
|
597,9
|
-94,2
|
597,9
|
638,8
|
40,9
|
638,8
|
705,3
|
66,5
|
|
2.1
|
запасы и затраты (стр. 210)
|
345,3
|
398,9
|
53,6
|
398,9
|
425,8
|
26,9
|
425,8
|
473,4
|
47,6
|
|
2.1.1
|
сырье, материалы и другие
ценности, (сумма строк 211 и 212)
|
83,9
|
132,4
|
48,5
|
159,4
|
27
|
159,4
|
178,6
|
19,2
|
|
2.1.2
|
незавершенное производство
и полуфабрикаты (стр. 213)
|
16,7
|
13,5
|
-3,2
|
13,5
|
23,3
|
9,8
|
23,3
|
34,6
|
11,3
|
|
2.1.3
|
расходы на реализацию (стр.
214)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2.1.4
|
готовая продукция и товары
для реализации (стр. 215)
|
65,7
|
54,4
|
-11,3
|
54,4
|
74,4
|
20
|
74,4
|
90,9
|
16,5
|
|
2.1.5
|
товары отгруженные (стр.
216)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2.1.6
|
выполненные этапы по
незавершенным работам (стр. 217)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2.1.7
|
расходы будущих периодов
(стр. 218)
|
179
|
198,6
|
19,6
|
198,6
|
188,9
|
-9,7
|
188,9
|
181
|
-7,9
|
|
2.1.8
|
прочие запасы и затраты
(стр. 219)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2.2
|
налоги по приобретенным
ценностям (стр. 220)
|
99,5
|
32,2
|
-67,3
|
32,2
|
32,2
|
-
|
32,2
|
32,2
|
-
|
|
2.3
|
дебиторская задолженность
(стр. 230)
|
217,5
|
123,3
|
-94,2
|
123,3
|
182,4
|
59,1
|
182,4
|
223,9
|
41,5
|
|
2.4
|
Расчеты с учредителями
(стр. 240)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2.5
|
Денежные средства (стр.
250)
|
13,9
|
27,6
|
13,7
|
27,6
|
36,3
|
8,7
|
36,3
|
46,7
|
10,4
|
|
2.6
|
Финансовые вложения (стр.
260)
|
15,9
|
15,8
|
-0,1
|
15,8
|
15,8
|
-
|
15,8
|
15,8
|
-
|
|
2.7
|
Прочие оборотные активы
(стр. 270)
|
-
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
-
|
0,1
|
0,1
|
-
|
|
3
|
Баланс
|
1088,2
|
1005,3
|
-82,9
|
1005,3
|
1059,9
|
54,6
|
1059,9
|
1140,6
|
80,7
|
Таблица Б.1 - Анализ структуры пассива баланса ОДО "Си-Системс"
|
№
|
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
|
|
01.01 2009
|
01.01 2010
|
откл
|
01.01 2010
|
01.01 2011
|
откл
|
01.01 2011
|
01.01 2012
|
откл.
|
|
1
|
Капитал и резервы (стр.
490)
|
-448,4
|
-76,2
|
372,2
|
-76,2
|
-67,2
|
9
|
-67,2
|
-76,4
|
9,2
|
|
1.1
|
Уставный фонд
|
170,9
|
170,9
|
-
|
170,9
|
170,9
|
-
|
170,9
|
170,9
|
-
|
|
1.2
|
Резервный фонд
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
1.3
|
Добавочный фонд
|
261,7
|
658.7
|
397
|
658,7
|
640,1
|
-18,6
|
640,1
|
623,8
|
-16,3
|
|
1.4
|
Прибыль (убыток) отчетного
периода.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
1.5
|
Нераспределённая прибыль
(непокрытый убыток)
|
-906
|
-905,8
|
0,2
|
-905,8
|
-894,3
|
11,5
|
-894,3
|
-889,1
|
-5,2
|
|
1.6
|
Целевое финансирование
|
25
|
-
|
-25
|
-
|
16,1
|
16,1
|
16,1
|
18
|
1,9
|
|
1.7
|
Доходы будущих периодов
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2
|
Обязательства
|
1536,6
|
1078,5
|
455,1
|
1081,5
|
1093,1
|
11,6
|
1093,1
|
1103,9
|
10,8
|
|
2.1
|
долгосрочные кредиты и
займы
|
3
|
3
|
-
|
3
|
3
|
-
|
3
|
3
|
-
|
|
2.2
|
краткосрочные кредиты и
займы (стр.520)
|
69,1
|
69,1
|
-
|
69,1
|
69,1
|
-
|
69,1
|
69,1
|
-
|
|
2.3
|
кредиторская задолженность
|
1463,9
|
1009,4
|
-454,5
|
1009,4
|
1021
|
11,6
|
1021
|
1031,8
|
10,8
|
|
2.3.1
|
перед поставщиками и
подрядчиками
|
779,8
|
339.9
|
-439,9
|
339,9
|
350,3
|
10,4
|
350,3
|
365,2
|
14,9
|
|
2.3.2
|
перед покупателями и
заказчиками
|
36,7
|
39,5
|
2,8
|
39,5
|
35,1
|
-4,4
|
35,1
|
31,9
|
-3,2
|
|
2.3.3
|
по оплате труда
|
14,8
|
15,6
|
0,8
|
15,6
|
17
|
1,4
|
17
|
18,6
|
1,6
|
|
2.3.4
|
по расчетам с персоналом
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
по налогам и сборам
|
568,4
|
568,2
|
-0,2
|
568,2
|
574
|
5,8
|
574
|
581,1
|
7,1
|
|
2.3.6
|
по социальному страхованию
и обеспечению
|
35
|
33,8
|
-1,2
|
33,8
|
33,4
|
-0,4
|
33,4
|
33,2
|
-0,2
|
|
2.3.7
|
разных кредиторов
|
29,2
|
12,4
|
-16,8
|
12,4
|
11,2
|
-1,2
|
11,2
|
10,4
|
0,8
|
|
2.3.8
|
прочая кредиторская
задолженность
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2.4
|
задолженность перед
учредителем
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2.4.1
|
по выплате доходов,
дивидендов
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2.4.2
|
прочая
|
0,6
|
-
|
-0,6
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2.5
|
резервы предстоящих
расходов
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2.6
|
прочие виды обязательства
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
3
|
Баланс (стр. 600)
|
1088,2
|
105,3
|
-82,9
|
1005,3
|
1059,9
|
54,6
|
1059,9
|
1140,6
|
80,7
|
Таблица В.1 - Расчет чистых активов ОДО "Си-Системс"
|
№
|
Наименование статей
|
01.01.2009
|
01.01.2010
|
01.01.2011
|
|
1
|
Активы - всего (сумма строк
2-11)
|
1088,2
|
1005,3
|
1059,9
|
|
1.1.
|
Основные средства
|
396,1
|
407,3
|
421,0
|
|
1.2
|
Нематериальные активы
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
|
1.3
|
Вложения во внеоборотные
активы
|
1,1
|
|
|
|
1.4
|
Запасы и затраты
|
345,3
|
398,9
|
425,8
|
|
1.5
|
Налоги по приобретенным
ценностям
|
99,5
|
32,2
|
32,2
|
|
1.6
|
Дебиторская задолженность
|
217,5
|
123,3
|
182,4
|
|
1.7
|
Денежные средства
|
13,9
|
27,6
|
36,3
|
|
1.8
|
Финансовые вложения
|
15,9
|
15,8
|
15,8
|
|
1.9
|
Прочие активы
|
|
0,1
|
0,1
|
|
2
|
Пассивы - всего (сумма
строк 13-18)
|
1561,6
|
1081,5
|
1093,1
|
|
2.1
|
Целевое финансирование и
поступления
|
25,0
|
|
16,1
|
|
2.2
|
Доходы будущих периодов
|
|
|
|
|
2.3
|
Краткосрочные кредиты и
займы
|
66,1
|
69,1
|
69,1
|
|
2.4
|
Долгосрочные кредиты и
займы
|
3,0
|
3,0
|
3,0
|
|
2.5
|
Кредиторская задолженность
|
1466,9
|
1009,4
|
1021,0
|
|
2.6
|
Резервы предстоящих
расходов
|
|
|
|
|
2.7
|
Прочие пассивы
|
0,6
|
|
|
|
3
|
Имущество переданное в
безвозмездное пользование
|
41,5
|
42,9
|
41,9
|
|
4
|
Стоимость чистых активов
(стр.1 - стр.12)
|
-473,4
|
-119,1
|
-125,2
|