Разработка оперативно-производственного плана предприятия

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    315,05 Кб
  • Опубликовано:
    2012-05-21
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Разработка оперативно-производственного плана предприятия

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты оперативно-производственного планирования на предприятии

1.1 Место оперативно-производственного планирования в планировании на предприятии

1.2 Сущность и задачи оперативно-производственного планирования на предприятии

1.3 Виды оперативно-производственного планирования

2. Методические основы оперативно-производственного планирования на предприятии

2.1 Методы разработки оперативных планов производства

2.2 Нормы и нормативы в оперативном планировании

2.3 Системы оперативно-календарного планирования

3. Оперативно-производственное планирование в ОАО "Луч"

3.1 Анализ производственной деятельности предприятия

3.2 Изучение спроса и формирование плана производства

3.3 Разработка оперативного плана производства

Заключение

Список использованных источников

Введение


Главная задача каждого предприятия в условиях рынка заключается в организации производственно-хозяйственной деятельности с целью удовлетворения потребителей в своей продукции и получения наибольшей либо приемлемой для фирмы.

Оперативно-производственное планирование - один из видов планирования деятельности предприятия. Его задача - обеспечение равномерного выполнения плана производства в соответствии с принятой номенклатурой; в соответствующих количестве, качестве, в установленные сроки; с наименьшей длительностью производственного цикла, при наилучшем использовании всех производственных ресурсов.

Цель курсовой работы - на основе исследования теоретико-методологических положений разработать оперативно-производственный план предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

▬   рассмотреть теоретические основы процесса разработки оперативно-производственного плана;

▬   изучить основные нормы и нормативы в оперативно-производственном планировании;

▬   рассмотреть основные виды оперативно-производственного планирования;

▬   изучить спрос на продукцию предприятия и на его основе разработать план производства продукции;

▬   разработать оперативно-производственный план предприятия.

Теоретической и методической основой данной курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в области оперативно-производственного планирования.

Объектом исследования является процесс оперативно-производственного планирования.

Предмет - факторы, влияющие на процесс разработки оперативно-производственного плана предприятия.

В первой главе курсового исследования рассмотрены теоретические аспекты оперативно-производственного планирования на предприятии. Во второй главе изучены методики оперативно-производственного планирования. В третьей главе приведенные методики применены на примере ОАО "ЛУЧ".

При написании курсовой работы использовалась различная литература отечественных и зарубежных авторов: научная, учебная и периодическая печать.

Процесс оперативно-производственного планирования наиболее полно рассмотрен в таких источниках как: учебное пособие Бабич Т.Н., Кузьбожев Э.Н. "Оперативно-производственное планирование", учебник под ред.О.Г. Туровца "Организация производства и управление предприятием".

1. Теоретические аспекты оперативно-производственного планирования на предприятии


1.1 Место оперативно-производственного планирования в планировании на предприятии


Весь процесс планирования на предприятии можно условно разделить на две стадии: разработка стратегии деятельности фирмы, которую включает в себя стратегическое планирование и определение тактики реализации выработанной стратегии путем разработки тактических и оперативных планов.

Стратегические, тактические и оперативно-производственные планы взаимозависимы и образуют единую систему планирования [1, с.24]. Их взаимосвязь выражается следующим образом:

-       планы имеют определенный порядок формирования и период действия: сначала создается стратегический план (от трех лет), затем тактический или текущий (от одного до трех лет), а затем оперативно-производственный (до одного года).

-       объекты этих планов взаимозависимы, например, объект стратегического плана изделии, объект тактического - проектирование этого изделия, закупка оборудования и материалов и т.п., объект оперативно-производственного - распределение персонала по объектам, связанным с подготовкой производства этого изделия, оплата текущих затрат и т.д.

После разработки текущего годового плана производства продукции на заводах начинается кропотливая работа по доведению заданий годового плана до цехов, участков и рабочих мест. Успешное выполнение производственной программы предприятием во многом зависит от результативности и согласованности действий всех подразделений [2, c.129]. Для решения этой задачи, а также для обеспечения производства материальными и производственными ресурсами необходимо определить конкретные плановые задания по производству готовой продукции, узлов и деталей цехам, участкам и рабочим местам на короткие отрезки времени (месяц, декаду, смену, час). Технико-экономическое планирование этой задачи не решает и поэтому находит свое дальнейшее развитие в системах оперативно-производственного планирования. Задачи оперативно-производственного планирования заключаются в организации слаженной работы всех звеньев предприятия для обеспечения своевременного выпуска изделий согласно установленным в договорах объемам, номенклатуре и срокам поставки при наиболее эффективном использовании всех ресурсов [11, с.514]. Отличительная особенность оперативного планирования представлена на рисунке 1 - это сочетание разработки плановых заданий цехам с организацией их выполнения, то есть с оперативным управлением производством.

Рисунок 1 - Стадии планирования на предприятии [1, с.26]

Между оперативным и стратегическим планированием существует обратная связь. С одной стороны, посредством стратегического планирования ставятся цели и определяются пути их достижения для оперативного планирования. Будет ли оперативный план утвержден руководством, следует из стратегического плана. С другой стороны, на основе оперативных плановых расчетов по отдельным направлениям должно быть проверено, может вообще быть реализован стратегический план. Именно поэтому оперативное планирование ведет к ревизии стратегического плана. Цели должны быть пересмотрены или достигнуты иными путями (в ходе реализации новых стратегий).

Ядро системы оперативного планирования составляют плановые расчеты результата по изделиям. Информационная управленческая система одновременно должна быть и плановой управленческой системой. Только это дает возможность регулярно проводить сопоставление плановых и фактических показателей и построить интегрированную систему контроллинга.

В принятой системе планирования затрат каждая смета, структурированная по элементам и местам возникновения затрат, одновременно служит инструкцией по распределению фактических затрат, поскольку только таким образом обеспечивается нормальное сопоставление плановых и фактических показателей. Подобный подход, в принципе, можно обязать использовать при построении системы оперативного планирования. В таком случае любая компьютерная распечатка, генерируемая информационной управленческой системой, должна стать основой для планирования, в противном случае она действительно не важна для менеджеров [6, с.124].

Следовательно, если ядро оперативного планирования на предприятии - это плановые расчеты результата по продуктам, то понимать это нужно таким образом, что любой показатель может быть представлен как плановым, так и фактическим значениями, и, кроме того, отклонением и кумулятивным отклонением. Порядок расчета при этом остается неизменным. Только постоянное отслеживание текущих плановых и фактических величин позволяет претворить в жизнь тезис о том, что планирование является обучающейся системой. Необходимо учиться достигать фактических показателей, используя плановые: менеджер должен стремиться лучше регулировать свою программу в соответствии с запланированным курсом.

Оперативное планирование следует дополнить в двух направлениях:

▬   от годового планирования к многолетнему планированию;

▬   от внутреннего контура планирования оборота, затрат и прибыли к внешнему контуру, интегрирующему рыночный план, планы производства, закупок, запасов, НИОКР, персонала, финансовый план, план по прибыли.

Если следовать логике многолетнего планирования, то становится очевидным, что оперативное планирование основывается на стратегическом планировании.

Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одновременно. При разработке любой части оперативного плана постоянно происходят согласования, поскольку реализация каждой части плана возможна только при условии утверждения связанных с ней частей [6, с.125].

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутризаводского планирования. Оно должно обеспечивать конкретизацию и детализацию производственной программы, своевременное ее доведение до исполнителей (цехов, участков, рабочих мест), а также достижение слаженной работы всех подразделений объединения или предприятия. Конечная цель оперативно-производственного планирования состоит в обеспечении равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве изготовляемых изделий и наилучшем использовании производственных фондов.

оперативный производственный план планирование

1.2 Сущность и задачи оперативно-производственного планирования на предприятии


Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутризаводского планирования. Оно должно обеспечивать конкретизацию и детализацию производственной программы, своевременное ее доведение до исполнителей (цехов, участков, рабочих мест), а также достижение слаженной работы всех подразделений объединения или предприятия. Конечная цель оперативно-производственного планирования состоит в обеспечении равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве изготовляемых изделий и наилучшем использовании производственных фондов [3, с.124].

Основными функциями оперативно-производственного планирования являются: разработка календарно-плановых нормативов движения производства (длительности производственного цикла, величины заделов, размера партий деталей и т.д.); объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей); составление оперативных программ выпускающих и заготовительных цехов основного производства, оперативный учет и контроль за ходом их выполнения; контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах; оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению; контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, покупными изделиями, транспортом; подготовка и проведение диспетчерских совещаний и др.

Оперативно-производственное планирование на предприятиях обычно осуществляет производственно-диспетчерский отдел, возглавляемый начальником производства. Структура данного отдела и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью промышленно-производственного персонала. Примерная структура производственно-диспетчерского отдела завода, выпускающего изделия электронной техники, приведена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура производственно-диспетчерского отдела завода [11, с.511]

Органом оперативного планирования и регулирования в цехе является планово-диспетчерское бюро, включающее в себя группы планирования, диспетчерского регулирования, транспортную. При бюро создаются и цеховые производственные кладовые.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа. Первый этап - разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления и выпуска продукции. Этот этап называют оперативно-календарным планированием. Второй этап - диспетчирование - состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

Для любого предприятия огромное значение имеет ритмичная работа, в процессе которой на каждом рабочем месте и участке производства, в каждом производственном подразделении будет выполняться в данную единицу времени строго определенное количество продукции. Такая работа, как правило, весьма эффективна, рациональна и обладает признаком высокой культуры производства [7, с.180].

Однако, как свидетельствует производственный опыт, добиться строго определенного и заранее рассчитанного ритма производства порой очень сложно. Для этого нужно обеспечить полную согласованность действий всех структурных подразделений во времени, обеспечить их производственную пропорциональность, постоянно отслеживать возможные сбои согласованного ритма производства и вводить поправки в его ход, если где-то на каком-то участке установленный ритм будет нарушен.

Отклонения ритма от запланированного могут приводить к огромным экономическим потерям на предприятии: к простоям цехов и участков, к дополнительным затратам на восстановление нормального хода производства.

Чтобы этого не происходило, каждая служба должна согласовывать действия со всеми подразделениями предприятия. Достигается такая согласованность в процессе выполнения особой управленческой функции, которая называется оперативно-производственное планирование.

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных и календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений, организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

Главная задача оперативно-производственного планирования состоит в обеспечении на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов, в организации слаженной работы всех подразделений предприятия (объединения) для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленных объемах и номенклатуре при полном и рациональном использовании имеющихся экономических и производственных ресурсов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, и максимизации получаемой прибыли [13, с.243].

В процессе оперативно-производственного планирования:

-             разрабатывается план выпуска продукции предприятием по месяцам года;

-             выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;

-             выбираются календарно-плановые нормативы;

-             разрабатываются оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов, деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам (а иногда и часовым графикам);

-             организуется сменно-суточное планирование.

Оперативное планирование производства играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Оперативное планирования на предприятии способствует решению следующих организационно-экономических задач:

-       достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;

-       совершенствование всей системы внутрифирменного планирования за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;

-       повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов;

-       обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов;

-       создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного предприятия [10, c.92].

Таким образом оперативное планирование производства играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Оперативное планирование производства продукции в рыночных условиях является ведущей задачей комплексного планирования социально-экономического развития предприятия.

1.3 Виды оперативно-производственного планирования


На промышленных предприятиях принято различать несколько видов оперативного планирования.

В зависимости от содержания и сроков действия, оперативное планирование подразделяется на два этапа: оперативно-календарное планирование и оперативное управление производством. Эти этапы оперативного планирования производятся экономистами-менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.

Оперативно-календарное планирование - это детализация годового плана производства продукции предприятия по срокам запуска-выпуска и срокам выполнения каждого вида продукции, распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям, а также своевременное доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри его - до каждого производственного участка и рабочего места, до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями [1, c.25].

Исходными данными для разработки календарных панов служат:

-             годовые объемы выпуска продукции;

-             трудоемкость выполняемых работ;

-             сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

Основной целью оперативно-календарного планирования является выполнение производственной программы по критериям количества, качества, сроков и затрат.

Оперативное управление производством - это регулирование процесса производства, нередко его называют оперативное регулирование или диспетчирование.

После этапов оперативно-календарного планирования осуществляется оперативный учет хода выполнения календарного плана - сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование - выявление и устранение отклонений от запланированного хода производства; принятие мер, обеспечивающих синхронность производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Диспетчирование и оперативно-календарное планирование представляют собой неразрывные части единой системы оперативного планирования производства. При составлении календарных планов в обязательном порядке учитываются фактические результаты выполнения плана за предыдущий период по данным диспетчерской службы.

В зависимости от сферы применения (или по месту его выполнения), оперативное планирование на большинстве предприятий различных отраслей подразделяется на межцеховое и внутрицеховое.

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Межцеховое планирование должно обеспечивать слаженную ритмичную работу основных цехов, их бесперебойное снабжение и обслуживание вспомогательными цехами и службами [4, c.68].

В процессе межцехового оперативного планирования должна разрабатываются производственные задания цехам и участкам основного, вспомогательного и обслуживающего производств на короткие промежутки времени - квартал и месяц

Исходными данными межцехового планирования являются сводный план реализации продукции и портфель заказов.

В ходе межцехового планирования осуществляется:

-       выбор календарно-плановых нормативов;

-       взаимная увязка содержания и сроков календарных графиков работы цехов основного и вспомогательного производств и обслуживающих служб;

-       составление и выдача основным цехам квартальных и месячных календарных планов производства продукции.

На предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой.

Внутрицеховое планирование направлено на ритмичное выполнение участками и их рабочими местами заданной месячной программы. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В оперативное планирование на уровне цеха входит строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. При этом работы выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий [1, с.27].

При осуществлении внутрицехового оперативного планирования разрабатываются: участкам - производственные программы и сменно-суточные задания; бригадам - рабочие наряды; рабочим местам - сменно-суточные задания. Таким образом, на внутрицеховом уровне посредством оперативно-календарного планирования производственным участкам устанавливаются оперативные задания на сутки и смену в виде сменно-суточного задания, в котором указываются номенклатура и количество изделий, подлежащих изготовлению в предстоящие сутки исходя из режима работы участка. Задание по рабочим местам устанавливается в виде рабочих нарядов, в которых указывается: шифр детали, их количество, наименование операции, норма времени и расценка.

2. Методические основы оперативно-производственного планирования на предприятии


2.1 Методы разработки оперативных планов производства


Оперативно-производственное планирование - это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой является система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства материальных и духовных ценностей.

Оперативно-производственное планирование на предприятии заключается в определении экономических и производственных показателей и тех целесообразных решений, которые необходимо осуществить, чтобы вывести предприятие из существующего положения в планируемое.

Методика оперативно-производственного планирования характеризует состав применяемых на определенном предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки оперативного плана.

В оперативном планировании производства, в зависимости от разрабатываемых показателей, применяются такие основные методы, как объемный и календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический [11, c.509].

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам - квартал, месяц, декада, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов и, в первую очередь, технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Цель объемного планирования - рационально сформировать производственную программу для предприятия и его подразделений на год, квартал, месяц и т.д.

Объемное планирование направлено на реализацию следующих задач:

▬   распределение годовой производственной программы по плановым отрезкам времени (квартал, месяц);

▬   построение квартального плана выпуска продукции цехами (с указанием месячных потребностей);

▬   расчет потребности материала и инструмента на квартал (с указанием месячных потребностей).

Объемный план содержит две части:

)        директивную (перечисляются номенклатура и число изделий по программе, сроки их выпуска, трудоемкость и стоимость изделий);

2)      объемную (приводится обоснование возможности выполнения директивных заданий в соответствующие плановые периоды времени)

При составлении производственной программы предварительно рассчитывают потребность предприятия в оборудовании и характер его загрузки с целью выявления и устранения диспропорций. Такие расчеты называют объемными [1, c.28].

В свою очередь, объемные расчеты бывают предварительными и уточненными. В обоих случаях для цеха, участка, бригады, рабочего места последовательно определяют необходимые на выполнение программы ресурсы; устанавливают располагаемые ресурсы; затем их сопоставляют и балансируют.

Предварительные объемные расчеты включают разработку полугодовых, квартальных производственных программ предприятия и цехов, а также обосновывает соответствие необходимых и располагаемых ресурсов по цеху в целом. Предварительные объемные расчеты носят ориентировочный характер. Тем не менее они позволяют еще до начала планируемого года принять меры для устранения диспропорции загрузки цехов. Методики предварительных и уточненных расчетов аналогичны.

Уточненные объемные расчеты обосновывает разработку месячных производственных программ цехов, участков, бригад. В отличие от предварительных расчетов, их цель - обеспечение соответствия необходимых и располагаемых ресурсов, определяемых по группам технологически взаимозаменяемого оборудования.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска готовых изделий, предназначенных для реализации. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов. В свою очередь, производственный цикл основного изделия служит нормативной базой для формирования проектов месячных производственных программ остальным выпускающим цехам и участкам предприятия [5, c. 207].

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени - год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. Этот метод можно использовать для разработки месячных производственных программ как выпускающих, так и невыпускающих цехов и участков.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов-графиков выполнения заказов потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов.

В соответствии с рассмотренными методами, необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.

2.2 Нормы и нормативы в оперативном планировании


В соответствии с рассмотренными в предыдущем параграфе методами необходимо различать следующие виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное. Говоря о них, нельзя не упомянуть о показателях и нормативах, применяемых для составления оперативных планов.

Календарные нормативы и подавляющая часть плановых показателей оперативного регулирования хода производства продукции должны разрабатываться на основе прогрессивных норм времени на отдельные технологические операции и процессы, а также на конечную продукцию и совокупные производственные процессы. Нормы времени служат первичным календарно-плановым нормативом [8, c.7].

Под нормой времени понимаются научно обоснованные затраты рабочего времени, необходимого на выполнение работ в определенных производственных условиях.

Различают нормы штучного и штучно-калькуляционного времени, а также на партию деталей. В общем виде норму времени на все работы можно рассчитать по формуле:


где Тш-к - норма штучно-калькуляционного времени;

То - основное время на выполнение операции;

Тв - вспомогательное (неперекрываемое) время;

Тобс - время на обслуживание рабочего места;

Тотл - время на отдых и личные надобности рабочего;

Тпто - допустимые перерывы по техническим и организационным причинам;

Тп-з - подготовительно-заключительное время;

n - размер партии обрабатываемых деталей.

В оперативном планировании могут применяться различные виды норм времени: в единичном производстве - штучно-калькуляционное время, в серийном - время на обработку партии деталей, в массовом - штучное время.

Размер партии обрабатываемой продукции служит первым объемно-плановым нормативом. Под партией деталей на предприятиях понимается количество одинаковых деталей, обрабатываемых на взаимосвязанных рабочих местах с однократной затратой подготовительно-заключительного времени [9, c.307].

Планирование размера партии запуска-выпуска деталей является важной и сложной экономической задачей, поскольку при его расчете необходимо учитывать множество взаимодействующих в разных направлениях факторов. Например, увеличение размера партии деталей приводит к сокращению затрат на переналадку оборудования, росту производительности труда, улучшению оперативного планирования. В то же время возрастают затраты, связанные с хранением материальных запасов, замедляется оборачиваемость ресурсов, снижается равномерность поступления денежных потоков.

На рисунке 3 показана зависимость производственных затрат от размера партии обрабатываемых деталей.

Рисунок 3 - Зависимость затрат от объема выпуска [11, c.519]

Размер оптимальной партии запуска-выпуска деталей, как видно из графика, определяется в основном соотношением издержек предприятия на хранение обрабатываемых заготовок и наладку технологического оборудования.

Нормативная величина партии деталей рассчитывается по формуле:


где nн - нормативная величина партии деталей, шт.;г - годовой объем выпуска продукции, шт.;

Зн - затраты на наладку технологического оборудования;

Си - себестоимость одной детали, руб. /шт.;

Зх - затраты на хранение деталей в процентах от стоимости запасов, равные примерно 10-25%.

Расчет оптимальной партии заготовок предусматривает использование точных исходных экономических показателей. Их установление в конкретных производственных условиях представляет некоторые практические сложности. Поэтому на предприятиях более широко распространен упрощенный метод расчета минимальной партии деталей:


где nmin - минимальный размер партии деталей;

Тп-з - подготовительно-заключительное время;

Тшт - штучное время на одну деталь;

α - коэффициент допустимых потерь времени на переналадку оборудования, равный от 0,05 до 0,1.

Величина партии деталей определяется по так называемой ведущей операции или наиболее загруженному станку. Полученное минимальное значение партии запуска деталей корректируется в сторону увеличения с учетом необходимости обеспечения требуемой загрузки рабочих мест, объема и срока поставки продукции на рынок, пропускной способности производственного участка и иных факторов [15, c.258].

Размер партии деталей служит основным календарно-плановым нормативом в серийном производстве. Его величина предопределяет все остальные оперативно-производственные и планово-экономические показатели предприятия, в частности периодичность или ритмичность производства, длительность производственного цикла, сроки поставки товаров и услуг на рынок и т.д.

Далее рассмотрим системы оперативно-календарного планирования.

2.3 Системы оперативно-календарного планирования


Многообразие особенностей производства вызывает необходимость создания различных систем оперативно-календарного планирования (ОКП).

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями.

Под системой оперативного планирования производства принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся:

▬     степенью централизации плановой работы;

▬     объектом регулирования;

▬     составом календарно-плановых нормативов;

▬     порядком учета и движения продукции;

▬     планово-учетной единицей;

▬     дифференциацией плановых процессов;

▬     составом, порядком оформления и движения плановой и учетной документации, с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени [14, c.126].

К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся:

▬   методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия;

▬   порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков;

▬   выбранная планово-учетная единица;

▬   продолжительность планового периода;

▬   способы и приемы расчета плановых показателей;

▬   состав сопровождающей документации и др.

Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется:

▬   объемом спроса на продукцию и услуги;

▬   типом, масштабом и объемом производства;

▬   номенклатурой и техническими характеристиками изделий;

▬   степенью унификации и применяемости деталей и сборочных единиц;

▬   затратами и результатами планирования;

▬   производственной структурой предприятия, цеха и участка;

▬   организационной структурой предприятия и другими факторами.

Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных отечественных предприятиях и в зарубежных фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве [12, c.107].

В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне. Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям. Поэтому подетальнoe планирование целесообразно применять при ограниченной и устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового или малопродуктового производства [11, c.530].

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период - час, смену, день, неделю и т.д.

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. В этом случае объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Покомплектная система применяется, главным образом, в серийном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборочный узел или общий комплект товаров, сгруппированных по определенным признакам. При комплектной системе планирования календарные задания производственным подразделениям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг. Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово-расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия. При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятий важным средством стабилизации производства [3, c.140].

Кроме этих систем оперативного планирования на предприятиях применяются их различные разновидности.

В массовом производстве чаще всего используются:

▬   партионно-периодическая система;

▬   система планирования по ритму запуска (выпуска).

При партионно-периодической системе в соответствии и с требованиями сборки устанавливается определенная периодичность изготовления партий деталей и сборочных единиц, которая с учетом регулярного режима их комплектования и потребления превращается в стандартное календарное расписание работы участка и цеха.

При системе планирования по ритму запуска (выпуска) осуществляется выравнивание производительностей всех производственных звеньев участка. Планово-учетными единицами являются изделие, сборочная единица, деталь.

Планирование по такту выпуска изделий предусматривает выравнивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего производственного процесса в соответствии с единым расчетным временем выполнения взаимосвязанных работ. Такт в данном случае служит важнейшим планово-экономическим регулятором хода производства на рабочих местах.

В серийном производстве используются:

▬   система планирования по цикловым комплектам (комплектно-групповая система);

▬   система планирования по комплектовочным номерам;

▬   система планирования по опережениям;

▬   система планирования по заделам.

При планировании по цикловым комплектам детали объединяются в группы (комплекты) в зависимости от общности периодичности их изготовления, длительности производственного цикла и маршрута движения. Следовательно, планово-учетной единицей является цикловой (групповой) комплект деталей. Для каждой группы деталей устанавливается дифференцированный срок подачи на сборку. Использование циклового комплекта позволяет сократить пролеживание деталей и, следовательно, объем незавершенного производства, а также номенклатурный номер производственной программы [13, c.267].

Эта система применяется, когда:

▬   выпуск изделий значителен и их изготовление может быть распределено на несколько месяцев в годовом плане;

▬   сборка сравнительно длинна (более одного месяца) и трудоемка, что вызывает необходимость в дифференцировании сроков подачи деталей.

Система планирования по комплектовочным номерам (машинокомплектная) характеризуется тем, что изготовление деталей и сборочных единиц для данной машины каждым последующим цехом начинается лишь после поставки предыдущим цехом всех входящих в нее деталей и сборочных единиц. Планово-учетной единицей является комплект деталей, сборочных единиц. Всем сборочным единицам, подлежащим укомплектованию деталями каждого цеха в течение планируемого периода времени, присваиваются порядковые номера. Последний номер присваивается готовым изделиям каждого наименования, которые должны быть выпущены в плановом порядке. При этой системе планирования сроки одновременного запуска и выпуска всего комплекта деталей, как правило, не могут быть соблюдены, что объясняется требованиями равномерной загрузки оборудования. Большинство деталей комплекта выпускается раньше общего срока их готовности, т.е. пролеживает между цехами в ожидании следующей стадии производства. Это ограничивает возможности применения машинокомплектной системы. Она используется в серийном производстве, когда число деталей, входящих машинокомплект, невелико [9, c.315].

При системе планирования по опережениям для каждой партии (серии) изделий, изготовляемых в предыдущем звене, устанавливается опережение по запуску и выпуску по сравнению с последующим звеном производства.

Под опережением понимается календарный период времени, на который каждая предыдущая часть или стадия производственного процесса должна опережать последующую с целью ее окончания в запланированный срок по отношению к завершающей стадии обработки или сборки деталей.

Планирование по опережениям характеризуется распределением и группировкой деталей и работ по срокам выпуска и организацией их своевременного изготовления и передачи на соответствующие стадии производства в зависимости от расчетных опережений времени.

Планово-учетной единицей является комплект (серия) одноименных изделий, а может быть и отдельная деталь или сборочная единица продукции. Эта система является наиболее универсальной и распространенной в производстве.

Система планирования по заделам основана на создании нормативного неснижающегося задела по каждой детали и сборочной единице, уровень которого определяется нормативным опережением. Расчет нормативных заделов и опережений производится на основе планов-графиков работы участков, длительностей производственных циклов и суточной потребности в деталях данного наименования. После создания заделов в соответствии с нормативами устанавливают всем цехам плановые задания в условных комплектах без дифференцирования по календарным опережениям. Разность между фактическим и нормативным заделами по детали на определенную дату представляет собой число деталей, предназначенных для комплектации. Результат деления этой разности на число деталей, составляющих один условный комплект, определяет число изделий, обеспеченных данной деталью [7, c.109].

Планирование по заделам предполагает поддержание на требуемом расчетном уровне запаса заготовок, полуфабрикатов и комплектующих, предназначенных для дальнейшей обработки и сборки на каждой стадии производства. Для обеспечения ритмичной работы взаимосвязанных производственных участков и поточных линий определяются нормальные размеры производственных заделов, представляющих собой соответствующий запас заготовок. По назначению заделы бывают технологические, транспортные, страховые, межоперационные или межцикловые. Размер задела может быть установлен в деталях или днях. Общий нормальный задел обычно принимается равным сумме всех слагаемых запасов заготовок и деталей.

Планово-учетной единицей системы планирования по заделам является условный комплект, изготовление которого обеспечивает выпуск продукции в заданном объеме на сутки, пятидневку.

В единичном и мелкосерийном производстве используются:

▬   позаказная система планирования;

▬   комплектно-сборочная система планирования.

При позаказной системе планирования для каждого заказа (с учетом срока его выполнения) строится сквозной календарный график технической подготовки производства и выполнения заказа, который согласуется с графиком подготовки и производства других заказов. Планово-учетной единицей для сборочных цехов является заказ, для обрабатывающих и заготовительных цехов - комплект деталей на заказ. При этой системе планирования происходит длительное пролеживание деталей и сборочных единиц.

При комплектно-сборочной системе планирования подача деталей на сборку осуществляется в несколько очередей в виде сборочных комплектов. Для каждой очереди устанавливается состав сборочных комплектов, из которых собирается изделие. Срок подачи сборочных комплектов определяется календарным опережением начала данной очереди сборки по отношению к сроку выпуска изделий. Планово-учетной единицей является комплект деталей на сборочную единицу [8, c.7].

Для унифицированных и нормализованных деталей, которые регулярно потребляются на сборке, используют систему планирования "на склад". Целью является поддержание запасов деталей на складе, гарантирующем бесперебойное снабжение сборочного цеха посредством своевременного запуска партий деталей в производство. Среднедневная потребность сборочного цеха в этих деталях устанавливается исходя из годовой потребности в данной детали. Планирование на склад, или на рынок, осуществляется при выпуске продукции и ее поставке на продажу в значительных объемах при невысокой трудоемкости и небольшом числе технологических операций. При этой системе планово-производственный отдел определяет необходимое количество готовых деталей, которые должны постоянно находиться на промежуточной или конечной стадиях производства и продажи продукции.

Одновременно с установлением планово-учетной единицы осуществляется и выбор планово-учетного периода.

Под планово-учетным периодом понимается кратный месяцу отрезок времени, по истечении которого цех или участок должны отчитаться о выполнении планов по запланированной ему на этот период номенклатуре продукции. Продолжительность принятого планово-учетного периода определяет степень дифференциации сроков запуска и выпуска продукции в цехе или на участке и обуславливает масштаб укрупнения объемных расчетов загрузки групп рабочих мест при построении оперативно-календарных планов.

Плановым периодом называется промежуток времени, в течение которого экономически целесообразно и технически возможно строить оперативно-календарные планы работы цехов и участков. Назначение планового периода состоит в то, что создать благоприятные условия для действительно управления технико-экономическими показателями работы цеха, участка, выполнения своевременной оперативной подготовки производства, и, наконец, для регламентирования частоты построения календарных планов работы цехов и участков [4, c.68].

При выборе планово-учетного периода необходимо, чтобы его продолжительность была равно или кратна продолжительности месяца, а приведенные затраты, связанные с построением и регулированием календарных планов работы цехов и участков были минимальными.

При определении планового периода целесообразно, чтобы его продолжительность была одинаковой для всех подразделений и служб объединения и равной или кратной продолжительности года, а также обеспечивала реализацию минимальных приведенных затрат на разработку календарных планов работы цехов и участков по этим планам.

3. Оперативно-производственное планирование в ОАО "Луч"


3.1 Анализ производственной деятельности предприятия


Курское ОАО "ЛУЧ" создано в структуре Государственного комитета авиатехники СМ СССР как предприятие А-156 в 1959 году на основании Постановления № 495-248 от 18 февраля 1953г. Совета Министров СССР. ОАО "ЛУЧ" является правопреемником Курского производственного объединения "ЛУЧ" им.60-летия СССР.

Акционерное общество действует на основании Устава. Устав Курского ОАО "ЛУЧ" зарегистрирован 26 июня 2002 года, регистрационный № 304.

Предприятие специализируется на выпуске ЛУЧов для военной и гражданской авиации, электромеханических устройств, ЛУЧов промышленной автоматики, а также товаров народного потребления.

Среднесписочная численность работников предприятия, по состоянию на 01.10.2010 года составляет - 2560 человек

В настоящее время Курское ОАО "ЛУЧ" - предприятие со смешанной формой собственности.

В 2010 году структура товарной продукции предприятия сложилась следующим образом: 79,7% приходилось на производство основной продукции (ЛУЧы для военной и гражданской авиации), 10,3% - товары гражданского назначения, 10% - товары народного потребления.

Для ОАО "ЛУЧ" характерно выделение элементов производственной структуры нескольких уровней: на уровне предприятия - цехи; внутри цеха - участки; на отдельных участках - рабочие места. Основным элементом производственной структуры ОАО "ЛУЧ" является цех, таким образом, производственная структура предприятия является цеховой.

Производственная структура предприятия ОАО "ЛУЧ" является производственной структурой с полным технологическим циклом и представлена основными и вспомогательными цехами, а так же обслуживающим хозяйством.

К основным цехам относятся:

.        Подготовительные цехи, включающие участки литейного производства, штамповочный, пластмассовое производство и термической обработки.

2.      Обрабатывающие цехи включают участки: механической обработки; гальваническое и лакокрасочное производство

.        Сборочные цехи с участками:

-       испытательными;

-       поверхностного монтажа плат, сборка узлов и блоков;

-       сборки печатных плат до 4 класса точности с установкой компонентов в корпусах TSSOP; PLCC; QITP; BGA;

-       применение пайки двойной волной припоя.

-       производство микроэлектроники.

-       автоматизированный контроль.

-       контроль внутриблочного монтажа;

-       сигнатурный контроль плат, ЭРИ и т.д.

Также проводятся испытания при различных условиях и под воздействием агрессивных сред, в частности имеется возможность проведения испытаний:

-       под воздействием температуры от - 600С до +2000С;

-       вибрации;

-       пониженного давления до 15 мм. рт. ст.;

-       повышенной влажности до 100%;

-       ударных нагрузок 80 кг до 15g;

-       проведение транспортных испытаний;

-       проведение испытаний с комплексным воздействием температуры, пониженного давления и вибрации.

К вспомогательным цехам относится инструментальный цех, в котором производится изготовление высокоточной сложнопрофильной оснастки, режущего инструмента на современном комплексе электроэрозионного и фрезерного оборудования с ЧПУ с применением автоматизированной подготовки управляющих программ в режиме сквозного САПРа.

В обслуживающее хозяйство входят: складское хозяйство, энергетическое хозяйство, транспортное хозяйство, санитарно-техническое хозяйство и центральная лаборатория.

В таблице 1 показаны значения реализации продукции в 2009 - 2010 годах.

Таблица 1 - Объем реализации продукции ОАО "ЛУЧ" в 2009-2010 гг.

Виды продукции

Объем реализации продукции (с НДС)


Объем производства

Изменение


2009

2010

Абсолютное изменение.

в % к предыдущему году

Основная продукция

328 634

360 428

31 794

109,7

Гражданская продукция

98 145

106 221

8 076

108,2

Комплекты ТНП

28 720

29 098

378

101,3

ВСЕГО ОАО "ЛУЧ"

463 575

503 823

40 248

108,7


Исходя из данных объема реализации можно сделать вывод о том что предприятие наращивает объемы производства по всем направлениям деятельности. Наибольший прирост объема производства наблюдается по основной продукции предприятия, которой является ЛУЧы для военной и гражданской авиации.

Кооперирование в изготовлении и поставках комплектующих, инструмента, запасных частей, производство которых не соответствует профилю предприятия или экономически нецелесообразно из-за ограниченного масштаба производства, исключает необходимость иметь в составе предприятия соответствующие цехи, склады и другие подразделения. Чем выше уровень специализации предприятия и кооперирования его производства, тем ограниченнее номенклатура выпускаемой продукции, однороднее технология производства и проще производственная структура завода.

В последние годы предприятие строит свою работу со все большей ориентацией на условия рынка и конкуренции. Процесс переориентации предприятия осложняется масштабами производства, широтой ассортимента, и тем, что на предприятии параллельно развивается несколько перспективных направлений. По этим же причинам маркетинг предприятия основан на нескольких стратегиях, разработанных для разных групп товаров.

Курское ОАО "ЛУЧ" производит и успешно реализует широкий ассортимент товаров народного потребления (ТНП).

В настоящее время производством и реализацией товаров народного потребления занимается ООО "ЗЭБИ "Спектр-ЛУЧ".

ООО "ЗЭБИ "Спектр-ЛУЧ" - это единый производственный комплекс, обеспечивающий весь цикл работ, начиная от конструкторской разработки изделий до отгрузки готовой продукции потребителю.

За время работы предприятия создана разветвленная товаросбытовая сеть, охватывающая 62 региона России, насчитывающая более чем 200 предприятий оптовой и розничной торговли.

Для ОАО "ЛУЧ" наибольший интерес представляет рынок бытовой техники, который в России занимает первое место на рынке товаров народного потребления.

3.2 Изучение спроса и формирование плана производства


Производственная деятельность предприятий характеризуется системой показателей. Важнейшим из них в условиях свободных рыночных отношений являются такие, как спрос на продукцию и объем производства, величина предложения и производственная мощность предприятия, издержки и цены на продукцию, потребность ресурсов и инвестиций, объем продаж и общий доход.

Спрос показывает количество товаров, которые потребители готовы и в состоянии приобрести по действующим рыночным ценам в течение определенного периода времени. А для предприятия или фирмы спрос определяет объем продукции, который они могут продать на рынке в данное время и, следовательно, должны произвести в планируемом периоде. Чтобы величины спроса имели существенное экономическое значение в ходе планирования, они должны относиться к определенному отрезку времени - дню, неделе, месяцу, кварталу, году и т.п.

План производства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений фирм и организаций, основной профиль плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а также главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производством. Планирование производства продукции, товаров и услуг должно удовлетворять на всех действующих предприятиях конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей и быть тесно связанным с разработкой общей стратегии развития фирмы, проведением маркетинговых исследований, проектированием конкурентоспособной продукции, организацией ее производства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности.

План производства формируется на основе прогноза спроса на продукцию. По имеющимся данным за предыдущие три года необходимо спрогнозировать спрос на продукцию в течение первых четырех месяцев 2011 года. Значения спроса представлены в таблице.

Таблица 1 - Спрос на электроутюг УТоПк 1000-1.6.220 "Василек" в 2008-2010 гг.

Месяц

Год


2008

2009

2010

Январь

960

964

973

Февраль

1020

1025

1033

Март

1040

1045

1056

Апрель

1030

1037

1041

Май

1050

1055

1063

Июнь

930

934

942

Июль

895

905

911

Август

780

786

790

Сентябрь

750

761

770

Октябрь

740

746

752

Ноябрь

690

697

704

Декабрь

830

834

840


Так как значения спроса во времени значительно отличаются то необходимо использовать мультипликативную модель. Для того чтобы использовать эти данные для осуществления прогноза необходимо выделить сезонную составляющую.

После выделения сезонных составляющих можно строить уравнение регрессии.

Уравнение регрессии имеет вид: y = 0,006x2 + 0,348x + 894,8, значение коэффициента аппроксимации R2 = 0,901. Необходимо провести проверку достоверности полученного коэффициента аппроксимации с помощью F-критерия Фишера.

Для того чтобы уравнение регрессии было статистически значимо расчетное значение Fрасч должно быть больше значения Fтабл.

Значение Fтабл находиться по таблице значений F - критерия Фишера. Fтабл (0,05; 1; 34) = 4,13. Fрасч определяется на основе коэффициента аппроксимации.


где n - количество исследуемых периодов.


y = 0,006x2 + 0,348x + 894,8 = 0,006*372 + 0,348*37 + 894,8 = 916 шт.= 0,006x2 + 0,348x + 894,8 = 0,006*382 + 0,348*38 + 894,8 = 917 шт.= 0,006x2 + 0,348x + 894,8 = 0,006*392 + 0,348*39 + 894,8 = 918 шт.= 0,006x2 + 0,348x + 894,8 = 0,006*402 + 0,348*40 + 894,8 = 919 шт.

Рисунок 4 - График спроса без учета сезонной составляющей

Приведенные значения спроса рассчитаны без учета сезонной составляющей, для того чтобы определить спрос с учетом сезонных колебаний необходимо полученные значения умножить на соответствующие коэффициенты:

yс = y * S, (5)

где yс - размер спроса с учетом сезонных колебаний;

S - коэффициент сезонных колебаний.

Разработка оперативно-производственного плана будет осуществляться для апреля 2011 года. Следовательно, предполагаемый уровень спроса составит:

yc (январь) = y * S = 918 * 1,071 = 981 шт.

yc (февраль) = y * S = 919 * 1,138 = 1043 шт.c (март) = y * S = 920 * 1,61 = 1065 шт.c (апрель) = y * S = 921 * 1,15 = 1060 шт.

Таким образом предполагаемый уровень спроса на продукцию составит 1057 штук.

За предыдущие периоды на предприятии были накоплены запасы готовой продукции в размере 60 штук. С учетом запасов готовой продукции план производства на апрель составит: 1060 - 60 = 1000 шт.

Таким образом, целесообразно принять производственную программу в размере 1000 штук.

3.3 Разработка оперативного плана производства


Разработку оперативного плана производства следует начать с определения оптимального размера передаточных партий деталей. Для того чтобы определить оптимальный размер партии деталей необходимо определить минимальный размер партии. Затем его корректируют, руководствуясь конкретными производственными условиями. Минимальный размер партии определяется двумя способами в зависимости от характера оборудования, на котором обрабатываются детали.

Первый способ, когда для обработки деталей применяется оборудование, требующее значительного времени на переналадку, более 30 минут. Этому требованию отвечает штамповочная операция, для выполнения которой требуется 60 мин подготовительно-заключительного времени. В данном случае для обработки контакта и корпуса минимальный размер партии определяется по формуле:


где tп-з - подготовительно-заключительное время, мин;

tшт - норма штучного времени (с учетом выполнения норм), мин.;

aоб допустимые потери времени на переналадку оборудования, доли единицы.

Второй способ, когда для обработки деталей применяются оборудование, не требующее значительного времени на переналадку. Этому требованию отвечают все остальные операции технологического процесса, требующие 20 мин. подготовительно-заключительного времени. Для этих деталей минимальный размер партии рассчитывается по формуле:


где tсм - продолжительность смены, мин;

tшт - норма штучного времени (минимальная из всех выполняемых операций), мин.

Расчет минимального размера партии деталей представлен в приложении А.

Периодичность запуска-выпуска партии деталей определяется по формуле:


где Ncpд - среднедневная потребность в деталях.

Последняя рассчитывается по формуле:


где Nм - месячный выпуск изделий, шт

Др - число рабочих дней в месяце.

Подставив в формулу данные получим среднедневную потребность в деталях равную 50 штукам. Периодичность запуска-выпуска для подошвы утюга равна 1,5. Планируемый ритм производства принимаем равным 2. Все данные по деталям приведены в таблице А.1

После расчета периодичности запуска-выпуска необходимо определить оптимальный размер партии деталей. Расчет производится по формуле:


где  - принятая периодичность запуска-выпуска.

Затем необходимо определить количество партий деталей в месяц.

Количество партий деталей в месяц определяется путем деления месячного выпуска изделий на принятый размер партии деталей. Для подошвы, электронагревателя и корпуса будет 10 партий деталей, а для контакта 5 партий.

Затем необходимо определить потребное количество станков. Расчет производится по формуле:


где mз - число запусков партий деталей в производство;

Fэ - эффективный фонд времени работы одного станка

Эффективный фонд времени работы одного станка определяется по формуле:


где Ксм - коэффициент сменности;

Расчет принятого количества станков производится путем округления расчетного количества станков до целого большего числа, так для сверлильных станков принято 2 единицы оборудования. Расчеты по количеству оборудования приведены в таблице 2 "Расчет количества оборудования"

Таблица 2 - Расчет количества оборудования

Оборудование

tшт

tп-з

mз

количество станков

Кзагр, %


подошва

эл. нагреватель

контакт

корпус



Cрасч

Cприн


Токарная

-

6,84

-

-

20

1

0,38

1

38

Сверлильная

18,1

-

-

4,32

20

2

1,24

2

62

Резьбонарезная

18,7

7,02

2,88

4,8

20

4

1,85

2

92,5

Полировочная

15,76

-

-

-

20

1

0,87

1

87,33

Штамповочная

-

-

6,54

15,36

60

2

1,21

2

60,5

Завальцовочная

6,34

-

-

-

20

1

0,35

1

35


Следующим этапом оперативно-производственного планирования является определение длительности производственного цикла обработки партии деталей. Для расчета длительности производственного цикла при последовательном виде движения необходимо использовать следующую формулу:


где Cпрi - принятое количество станков i-го наименования;

m - число операций по обработке деталей i-го наименования;

tмо - время межоперационного пролеживания деталей;

Кпар - коэффициент параллельности.

Подставляя в формулу соответствующие данные, получаем значения длительности производственного цикла обработки детали. Для расчета длительности производственного цикла при параллельно-последовательном виде движения применяют следующую формулу:


где  - минимальная продолжительность операции из двух смежных.

После расчета длительности производственного цикла при последовательном и параллельно-последовательном виде движения необходимо рассчитать коэффициент параллельности:


Результаты расчетов заносим в таблицу 3.

Таблица 3 - Длительности производственных циклов при различных видах движения.

Деталь

Длительность производственного цикла обработки партии деталей

Коэффициент параллельности


Последовательный

Параллельно-последовательный



часы

смены

часы

смены


Подошва

92,8

11,6

39,2

4,9

0,42

Электронагреватель

25,9

3,2

21,2

2,7

0,82

Контакт

29,8

3,7

26

3,2

0,87

Корпус

38,1

4,8

32

4

0,84


После расчета длительности производственного цикла рассчитаем опережение запуска-выпуска детали. Расчет производится по формуле:


где Кц - число цехов, в которых обрабатывается данная партия деталей.

Известна только длительность производственного цикла по всем партиям деталей, обрабатываемым в механическом цехе. Поэтому необходимо выбрать максимальную периодичность запуска-выпуска, по расчету она составляет 4 дня. В сборочный цех детали поступают из механического цеха партиями по 200 шт., из которых будет собрано 200 изделий за 4 дня, так как суточная производительность цеха равна 50 изделий. Следовательно, длительность производственного цикла сборочного цеха составляет 4 дня. Для заготовительного цеха длительность производственного цикла принимается равной одному дню, а для механообрабатывающего цеха по максимальной продолжительности т.е. длительность производственного цикла изготовления подошвы равную 11,6 смены или 5,8 дня.

Время резервного опережения предусматривается между смежными цехами на случай возможной задержки выпуска очередной партии в предыдущем цехе. Величина такого опережения устанавливается равной 3-5 календарным дням. Исходя из вышеизложенного, построим график производственного процесса по изготовлению подошвы и определим опережение запуска-выпуска по рисунку Б.1.

Из рисунка видно, что общая длительность производственного процесса и опережение запуска составляет 16,8 дней. Время технологического опережения Tто = 1+5,8+4 = 10,8 дня. Время резервного опережения Тр = Трз + Трмо = 3+3 = 6 дней.

Технологическое опережение также рассчитывается пооперационно. Для расчета технологического опережения по операциям применяется следующая формула:


Полученные результаты заносим в таблицу 4.

Таблица 4 - Длительность обработки партии деталей по операциям

Операция

Количество смен


подошва

электронагреватель

контакт

корпус

Токарная

-

1,46

-

-

Сверлильная

3,8

-

-

0,94

Резьбонарезная

3,9

1,5

1,28

1,65

Полировочная

3,3

-

-

-

Штамповочная

-

-

2,85

3,24

Завальцовочная

1,36

-

-

-

Тмо = S tмо

3

1

1

2

Тто мех

12,36

2,96

4,13

5,83

Тпо мех

15,36

3,96

5,13

7,83


По полученным данным построим график опережения при обработке партии деталей в механообрабатывающем цехе, представленный в приложении В.

Следующим этапом оперативно-производственного планирования является определение величины нормативных и складских заделов. Цикловые заделы - это внутрицеховые, в частности технологические, транспортные, оборотные и страховые, а складские это заделы, создаваемые между цехами. Величина технологического задела в механообрабатывающем цехе определяется по формуле:


Результаты расчета по всем операциям и деталям приведены в таблице А.2

Величина страхового задела в механообрабатывающем цехе рассчитывается по формуле:


где Тпл - плановый период, смен.

Средняя величина оборотного задела определяется по формуле:


Таблица 5 - Расчет страховых и оборотных заделов

Деталь

Складской задел


страховой

оборотный

всего

Подошва

50

25

75

Электронагреватель

50

25

75

Контакт

50

75

125

Корпус

50

25

75


В процессе разработки оперативно-производственного плана производства были определены оптимальные размеры партии деталей, периодичность их запуска в производство, проведены обоснование и расчёты организационно-технических параметров цеха. Также были рассчитаны график работы прерывно-поточной линии, число необходимых единиц оборудования, а также величины оборотных, технологических и страховых заделов.

Заключение


Задачи, которые решаются при оперативном планировании, самым тесным образом связаны со всеми сторонами экономического и социального развития коллектива, с процессом непосредственного создания материальных благ.

Управление оперативным планированием на предприятии осуществляется по уровням и зависит от типа производства, характера организации производственных процессов, применяются как комбинированные, так и унифицированные формы. Эффективность оперативного планирования на предприятии зависит от применения наиболее приемлемых для данного предприятия, цеха, участка систем и форм планирования, которые и ставят своей целью найти наиболее оптимальное решение в конкретных производственных условиях.

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутризаводского планирования. Оно должно обеспечивать конкретизацию и детализацию производственной программы, своевременное ее доведение до исполнителей (цехов, участков, рабочих мест), а также достижение слаженной работы всех подразделений объединения или предприятия. Конечная цель оперативно-производственного планирования состоит в обеспечении равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве изготовляемых изделий и наилучшем использовании производственных фондов.

Оперативное планирование производства играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Оперативное планирование производства продукции в рыночных условиях является ведущей задачей комплексного планирования социально-экономического развития предприятия.

В третьей главе был спрогнозирован объем спроса на продукцию предприятия проведены обоснование и расчёты организационно-технических параметров цеха; расчёт и построение оперативно-календарного плана участка серийного производства, рассчитаны нормативные партии деталей, периодичность их запуска в производство. Также были рассчитаны график работы прерывно-поточной линии, число необходимых единиц оборудования, а также величины оборотных, технологических и страховых заделов.

Список использованных источников


1.      Бабич, Т.Н. Оперативно-производственное планирование [Текст]: учебное пособие / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев. - Курск: КГТУ, 2009. - 220 с.

2.      Бабич, Т.Н. Планирование на предприятии [Текст]: учебное пособие/ Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев. - КноРус, 2005. - 336 с.

.        Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях [Текст]: учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 258 с.

4.      Васильева, Е.С. Оперативно-производственное планирование программы предприятия (на примере машиностроения) [Текст] /Е.С. Васильева // Справочник экономиста. - 2007. - № 2. - С.67 - 74

.        Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст]: учебное пособие / Л.П. Владимирова. - М.: Дашков и Ко, 2001. - 308 с.

.        Дайле, А. Практика контроллинга: пер. с нем. / под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 336 с.

.        Дубровин, И.А. Организация и планирование производства на предприятиях [Текст]: учебное пособие. - М.: МГУПБ, 2000. - 240 с.

.        Дьяченко, Е. "Положение об оперативном планировании": структура, содержание, порядок разработки [Текст] / Е. Дьяченко // Экономика и жизнь. - 2008. - № 10. - С.6-7

.        Зайцев, Н.Л. Производственная мощность предприятия [Текст]: учебник / Н.Л. Зайцева. - М.: Экзамен, 2006. - 413 с.

.        Лобов, Ф.М. Оперативное управление производством [Текст]: учебник/ Ф.М. Лобов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. - 160 с.

11.    Организация производства и управление предприятием [Текст]: учебник / под ред.О.Г. Туровца. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 544 с.

.        Организация, планирование и управление производством [Текст]: практикум (курсовое проектирование) / под ред.Н.И. Новицкого. - М.: КноРус, 2006. - 320 с.

.        Организация, планирование и управление промышленным предприятием [Текст]: учебник для вузов / под ред.Д.М. Крука. - М.: Экономика, 1982. - 375 с.

.        Совершенствование оперативно-производственного планирования в системе управления предприятием [Текст] / И.Г. Петров, А.В. Абрамов // Инновации. - 2008. - №9. - С.125-128

.        Фатхутдинов, Р.А. Организация производства [Текст]: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 528 с.


Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!