Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    242,52 Кб
  • Опубликовано:
    2012-07-24
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии

Содержание

Введение

. Теоретические и методологические основы мотивации персонала в системе менеджмента качества

.1 Сущность мотивации в современных концепциях управления персонала

.2 Мотивация персонала, как инструмент повышения качества согласно требованиям международных стандартов ИСО 9000

.3 Мотивация персонала при внедрении системы менеджмента качества

. Анализ управления персонала как инструмент повышения качества на предприятии

.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Нефтеюганскшина»

.2. Анализ системы менеджмента качества на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина»

.3 Анализ и оценка мотивации персонала на предприятиеОАО «Нефтеюганскшина»

. Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии

.1 Зарубежные и отечественные мотивации персонала в системе менеджмента качества

.2 Пути совершенствования мотивации в системе менеджмента качества

Заключение

Список использованной литературы

Введение

мотивация персонал качество

Мотивация персоналом является одной из актуальных проблем менеджмента, так как является основным средством внедрения системы менеджмента качества и его функционирования.

На каждой стадии существуют свои методы и инструменты достижения управления персоналом.

В России внимание к управлению персоналом постоянно возрастает. Вместе с тем многие менеджеры до сих пор основную часть рабочего времени посвящают «сиюминутным» проблемам и исправлению ошибок, а не планированию управления персоналом. Необходимо время, чтобы владельцы бизнеса и управляющие осознали, что управление персоналом, и основы мотивации необходимы в системе менеджменте качества.

Настоящее время в экономике наблюдается тенденция, при которой такой показатель как управления персоналом играет одну из ведущих ролей в управлении производством продукции и ее последующего движения. В развитых странах управление персоналом и основы мотивации на предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют на качество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях разрабатываются различные подходы к управлению персоналом.

Качество продукции в управление персоналом и мотивации в системе менеджмента качества является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Целью данной работы является теоретические и методологические основы мотивации персонала в системе менеджмента качества.

Исходя из цели, в работе поставлены следующие задачи:

изучить сущность мотивации в современных концепциях управления персонала;

анализ управления персонала как инструмент повышения качества на предприятие;

оценить эффективность процессов системы менеджмента качества в управлении персоналом и мотивации.

Информационной и эмпирической базой работы являются: годовые отчеты предприятия; бухгалтерский баланс.

В первой главе «Теоретические и методологические основы мотивации персонала в системе менеджмента качества» рассмотрены основные концепции управления персоналом.

Во второй главе «Анализ управления персонала как инструмент повышения качества на предприятие» представлена краткая характеристика деятельности ОАО «Нефтеюганскшина», показана взаимосвязь эффективности деятельности предприятия и качества управления.

В третьей главе предложены «Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятие».

Эффективный метод управления персоналом и основы мотивации в системе менеджмента качества на предприятии может существенно улучшить систему управления качеством, и в итоге улучшить качество продукции.

1. Теоретические и методологические основы мотивации персонала в системе менеджмента качества

1.1 Сущность мотивации в современных концепциях управления персонала

Впервые термин «управление персоналом» был введен еще в начале XX века одной из основоположниц научного менеджмента Л. Гилтберт. Управление персоналом является одной из функций управление в целом, поэтому эти теории имеют одинаковые этапы развитие теории менеджмента.

Организационный - технологический подход к управлению, утверждающий, что эффективность труда компании определяется в основном организационно - технологическими факторами. Работник рассматривался, как такой же элемент производства, как станок, инструмент и другие ресурсы. От него требовалось лишь подчинение, четкое выполнение своих функций. Основное средство мотивации - принуждение виде штрафов, увольнение. Его основоположникам считается М. Вебер, а наиболее известными представителями - Ф. Тейлор и А. Файоль. Управление на основе учета человеческого фактора. Представителями так называемой «школой человеческих отношений» были Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, А. Маслоу, У. Френч, Ч. Белл. С точки зрения сторонников «школы человеческих отношений», приоритетными вопросами управлении является не проблемы организационного проектирования и разделение труда, а проблемы мотивации работников и налаживания оптимальных неформальных отношений вертикального, так и горизонтального порядка.

Именно противодействие друг другу организационно - технологического подхода, выработанного Ф. Тейлором, М. Веберном, А.Файоленом и поведенческого подхода, выработанного Э. Мэйо, А. Маслоу и определило логику развития теории и практики управления в XX веке.

Управление персоналом - комплекс мероприятий, осуществляемых на предприятии для гармонизации интересов предприятия и персонала с целью создания условий для постоянного роста эффективности предприятия и улучшения условий труда, совершенствования членов коллектива предприятия. Если говорить об управлении персоналом как средстве гармонизации интересов работника и предприятия, то это управление уже по определению не может быть одноуровневым, так как интересы работника весьма разнообразны. Это связано с тем, что любой работник - это одновременно живое существо индивидуум личность специалист профессионал в своем деле член коллектива общества гражданин своей стороны.[36]

Эффективность управления персоналом определяется тем, насколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно предприятия, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент предприятия. Для удовлетворения перечисленных групп интересов персонала и предприятия управления персоналом должно производиться по каждой группе интересов или на следующих 4 уровнях.

На рисунке 1.1.1 многоуровневой модели управления персоналом.

Рисунок 1.1.1.Многоуровневая модель управления персоналом.

В управления персоналом входят способы мотивации персоналом. Мотивация - это воздействие на работников компании с целью направить и интерферировать их действия в интересах организации. Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом для любой организации.[24]

У руководства компании есть 3 основных способа воздействие на работников:

заставить (принудить);

договориться (сделка купли - продажи качественного труда);

создать условия, в которых работник самомотивируется.

Системы мотивации используют все виды мотивации, однако в рамках TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу - самомотивации. Самомотивация понимается как выработка работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности. Люди самомотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные эмоции от работы и ее результатов. Известный американский экономист Дж.К. Гейлбрейт выделил 4 основных метода мотивации:

принуждение;

вознаграждение;

солидарность и отождествление;

приспособление.

Принуждение основано на страхе, подвергнуться наказанию, испытать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность и работу. Метод принуждения ведет не к согласию целей и интересов предприятия и ее работников, а лишь к усилению покорности. Вознаграждение может быть в денежной форме, в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме (награда, благодарность, грамоты). Солидарность и отожествление в рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям предприятия. В результате работники начинают рассматривать благополучию предприятие как основу своего благополучия, успехи и неудачи предприятия - как личные. Это очень эффективный современный метод, в основе которого лежит знание социальной психологии, создание атмосферы единой компании, семейного стиля менеджмента. Приспособление метод более характерен для менеджеров среднего и даже верхнего эшелона. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации. Приспосабливая их частично к своим целям. Сила метода мотивации, прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи предприятия, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах предприятия или своего подразделения. Эффективность системы мотивации на предприятии во многом определяется, тем насколько полно она учитывает интересы работника те его потребности, в удовлетворение которых он наиболее заинтересован. Эти потребности называют факторами мотивации. Американский психолог А. Маслоу выделил и проранжировал по степени важности для человека 5 групп основных потребностей человека: физиологические потребности, потребности в безопасности, в общение, в признании и уважении, в самореализации. Система мотивации должна увязать возможности работника по удовлетворению своих потребностей с результатами его труда, показывая, что чем лучше эти результаты, тем больше указанные возможности. Большую работу по мотивации к качественному труду может сыграть внедрение принципов менеджмента качества в производство, внедрение системы менеджмента качества предприятия. Для предприятия знания и мотивированность персонала - это ценность. Это стоит больше, чем стены и станки и технологии. Мотивация персонала - очень тонкое дело. Человек является центральной фигурой в системе управления качеством как организационной системы управления. Практически управления качеством начинается и заканчивается человеком, он и субъект, и объект управления в системе управления качеством. Человек наиболее сложный элемент, действующий в различных сферах: принятие решений, создание новой техники, добыча и создания сырья, создание технологии, обслуживания приборов, машин и станков, управление. Поэтому все основные теории управление качеством не должны рассматривается отвлечено от особенностей человека. Как считают специалисты в области качеством, в среднем 95% проблем организаций в области качества, в конечном счете, связаны с человеком, его образом мышления, его мотивацией. Это поддерживает тезис о приоритетной роли человека в системе качества. В связи с этим особое значение в системе менеджмента качества имеет стиль управления и культура организации.[23]

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства. В отличие от традиционного новый стиль руководства предусматривает другие подходы к управлению персоналом:

-люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей;

заказчик представляет центр внимания;

полномочие и ответственность коллектива;

изменения и система связи быстрые и не прерывные;

изменения и системы связи быстрые и не прерывные;

основное качество служащего знать, как работать с другими людьми;

сила исходит из знания, как мотивировать других лиц, а не из иерархической позиции организации;

количество уровней управления относительно мало.

Проблемам формирования культуры организации большое внимание в своих работах уделил У.Э. Деминг. Поучительны его выводы о том, как следует подходить к распространению японских методов менеджмента качества на Западе. Этот метод определяет обязанности менеджеров по управлению качества. Как постоянную задачу установить непрерывное повышение технического и функционального качества. Определив такую цель, как считает Деминг, высшее руководство обязано довести ее до сведения каждого работника. Обучать всех работников, в том числе администрацию. Целесообразно установить интенсивную программу самосовершенствования для каждого, необходимо систематически обучать персонал. Целью обучение является не только пути к совершенствованию, но и подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Необходимо поощрять образование и самосовершенствование. Важная часть обучения статистические методы регулирования технологических процессов. Непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Необходимо поощрять образование и самосовершенствование. Внедрять новые методы руководства: менеджеры, мастера и контролеры не судьи, а учителя помощники. Их обязанность научить и как можно лучше выполнить свою работу. Главная задача качество, это повышает рентабельность и конкурентоспособность предприятия. Изгонять страх: следует создавать двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей, чтобы каждый мог работать наиболее эффективно. Страх, по мнению Деминга, разрушает достоинство, гордость, мотивацию к эффективному и высококачественному труду, а это непременно сказывается на качестве. Атмосфера в организации должна быть строгая, но свободная от угроз и унижения работника - вознаграждение будет лояльность к фирме, высокая производительность, добросовестность и качество труда работников. Разрушать барьеры между отделами. Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями, подобный стиль поведения возможно выигрышен с точки зрения частных интересов группы, но не идет на пользу организации в целом. В интересах общего дела надо ломать барьеры между людьми, работающих в разных подразделениях. Это позволит каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое, поможет ему видать свое место в общем деле. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленными действиями и средствами, некоторые руководители полагают, что производительность и качество зависят исключительно от издаваемых ими приказов, не утруждая себя анализом своей деятельности и производством в целом. Это заблуждения основано на том, что, если работник будет работать лучше, все проблемы качества будут решены.

Однако большинство проблем качества связаны с системой. Стремление переложить на рабочих ответственность за низкое качество, с точки зрения Деминга - самая серьезна ошибка. Необходимо принять правило: «В борьбе за качество борись с системой, а не с людьми». Применение количественных оценок разрушительно для личности. Подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу, если не все в их работе зависит от них самих. Следует отметить, что при решении вопросов качества - это справедливо в подавляющем большинстве случаев. Поэтому, по мнению Деминга необходимо ликвидировать числимые нормы для рабочих и инженеров, ежегодные рейтинги и систему заслуг. Устранять препятствия, которые лишают работников организации права гордиться своей работой. По мнению Деминга, следует убрать барьеры, лишающие людей трудовой гордости. Это означает, в том числе, отказ от того, чтобы прилюдно критиковать, унижать достоинство работника. Следует наоборот всячески поддерживать в нем стремление гордиться высококачественным трудом. Деминг считает негативной практикой ежегодные аттестации персонала. Целесообразно шире применять косвенные методы управления, построенные на доверии к подчиненным работникам. Разработать всеобщею программу повышение квалификации и создать условия для совершенствования каждого. Регулярное повышение квалификации необходимое условие обеспечение высококачественного труда. Квалификация должна быть предметом гордости работника. Улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Необходимо устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией, даже самые прозаические задачи надо рассматривать с точки зрения успеха фирмы в целом. Такой подход, как считает Деминг, позволит добиться того, чтобы каждый человек, работающий на предприятие, стал его преобразователем. Для достижения высокого качества в основу своей работы руководство организации должно ставить рассмотренные принципы Деминга. Их применение позволит создать важную организационную и социально - психологическую составляющую, определяющею качество, надлежащею культуру организации. С точки зрения японцев, «качество - это образ мышления, уровень культуры». Современные подходы к созданию культуры основаны на Х-, Y-, и Z- теории менеджмента. На рисунке 1.1.2.

а) процесс менеджментаб) процесс менеджментакачества на основекачества на основеX - теории менеджментаY - теории менеджментаРисунок 1.1.2 Сравнение составляющих процесса менеджмента качества.

В реальной действительности человек работая в организации, занимается не только тем, что ему нравится. Поэтому в управление качеством следует не редко применять Z- теорию умело сочетая X- и Y- теорию так, чтобы интересы администрации гармонично увязывать с интересами каждого работника. В противовес традиционным моделям поведением «X» и «Y» японцы успешно применяют успешно модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности к самосовершенствованию работника поощряются, и уделяет способы внимание развитию у персонала стремление к высококачественному труду, самоуправлению и самоконтролю.

На основе сравнения особенностей альтернативных культур не сложно сделать вывод о том, что в условиях новой культуры существенно больше потенциальных возможностей для обеспечения высококачественной работы.

1.2 Мотивация персонала, как инструмент повышения качества согласно требованиям международных стандартов ИСО 9000

Согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации в целом (следовательно, и ее системы менеджмента качества) является одним из 8 основополагающих принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными стандарте ИСО 9004:2000. Серия стандартов ИСО 9000 рассматривается как условие ведения бизнеса. Стандарты серии ИСО 9000 могут быть достигнуты, только если внедрения связано с мотивацией менеджеров нацеленной на проведение изменений и постоянного внесения улучшений в бизнес процессы. Это включает организационные изменения, и затрагивает такие вопросы как: мотивация менеджеров, знания системы менеджмента качества и организационных порядков, стимулирующих постоянное улучшение и вовлечение сотрудников. Основная причина ускоряющегося распространения применения серии стандартов ИСО 9000 заключается в том, что крупные потребители, включая правительство, требует от поставщиков пройти сертификацию на соответствие стандарту; а также причины связанные с выходом на Европейский рынок.

Если углубиться в содержательную часть рекомендаций МС ИСО 9004:2000 по управлению людскими ресурсами, становится очевидным, что человеческой личности и созданию корпоративной культуры, при которой способности каждого конкретного человека используются максимально для повышения продуктивности работы организации, уделяется большое внимание.

Это никак не противоречит личностным интересам; люди хотят сознавать свою полезность и значимость, быть частью всей организации вместо того, чтобы ощущать себя «винтиком» или даже «машиной».

Результаты некоторых опросов показывают:

желания людей не могут быть полностью оценены в деньгах. Для людей болезненна не сумма заработка, а осознание унизительности этой суммы;

людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение;

каждый человек нуждается в признании заслуг и стремится к одобрению со стороны;

работа сама по себе не является неприятной.

Неприятными и/или унизительными являются неприемлемые условия труда, включающие в себя и производственную среду, и систему человеческих отношений.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появление новых технологий от руководителей организаций требуются постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформированы так:

прежде всего, качество, а не кратковременная прибыль;

главное человек-потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя;

следующий этап производственного процесса - потребитель своей продукции;

информационное обеспечение и применение статистических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием;

следует повышать роль персонала в системе менеджмента качества - вовлекать всех без исключения работников в процесс управления качеством.

При разработки стандартов ИСО 9001 и 9000-2000 были учтены 8 принципов управления качеством. Одним из этих принципов является вовлечение работников.

«Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности».

«Вовлеченность персонала» - отмечено, что для достижения поставленных целей и стимулирования усовершенствований, организация должна поощрять вовлечение персонала посредством:

определения компетенции, необходимой для каждой деятельности;

выбора сферы деятельности, продолжения образования и планирования карьеры;

конкретизации ответственности и полномочий;

разработки личных и групповых целей, руководства работой и оценивания результатов;

содействия вовлеченности при постановке целей и принятия решений;

осуществления признания заслуг и вознаграждения;

- открытого диалога с руководством;

-создания условий, поощряющих нововведения;

обеспечения эффективных групповых методов работы (работа в команде);

своевременного информирования по предложениям и мнениям;

оценки удовлетворенности персонала для осуществления улучшен;

выявления причин увольнения персонала.

В Российской Федерации принято совмещать полномочия и ответственность, что составляет единое целое.

Применение принципа «вовлечение людей» обычно приводит к тому, что:

пониманию работниками важности своего вклада и роли в организации;

выявлению работниками факторов, мешающих их деятельности;

принятию работниками на себя ответственности за решение проблем;

оцениванию работниками своей деятельности в сравнении с личными целями и задачами;

активному поиску работниками возможностей для повышения своей компетентности, знаний и опыта;

свободной передаче работниками своих знаний и своего опыта;

открытому обсуждению работниками проблем и вопросов.

Организация должна определить и обеспечить необходимые ресурсы для реализации своих целей и задач, в том числе в области качества и выполнения требования потребителей.

Наибольшие внимание стандарт ИСО 9001:2000 уделяет человеческим ресурсам, поскольку компетентность и отношение к труду персонала является основным и определяет качества продукции. В соответствии с данным стандартом организация должна:

определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворение этих потребностей;

обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладке в достижение целей в области качества;

поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовки, навыках и опыте персонала.

Организация должна определять, обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия требованиям к продукции. Инфраструктура может включать:

-здания рабочее пространство и связанные с ним средства труда;

оборудования для процессов;

службы обеспечения, например транспорт и связь.

Стандарт ИСО 9001;2000 уделяет компетенции персонала большое внимание, поэтому организация должна устанавливать требования к уровню компетентности своих сотрудников (часто он указывается в должностной инструкции) и стремится к его повышению. Объем документации СМК зависит от компетентности персонала (стандарта ИСО9001:2000).

Вывод согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации, является важным принципом в менеджменте качества, при реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными стандарте ИСО 9004:2000.

1.3 Мотивация персонала при внедрении системы менеджмента качества

Успешное внедрение менеджмента качества начинается с совершенствования работы организации. Эффективное использование многочисленных методов и средств управления качеством не возможно без постоянного обучения, мотивации персонала. Качества внутреннего обслуживания на прямую влияет на удовлетворенность персонала своей работы, а следовательно, на качество работы и качество обслуживания клиента. В свою очередь на качество обслуживания потребителей влияет степень удовлетворенности персонала. Повышение уровня лояльности клиента отражается на росте продаж и увеличения прибыльности бизнеса. Философия отражения качеством, являясь вершиной современных методов управления, формирует структуру бизнес процесса, ориентированную на удовлетворение потребностей клиентов, что видит к увеличению их лояльности и доверия компании.

Рисунок 1.3.3 Цепочка получения прибыли от обслуживания

Система менеджмента качества (СМК), предназначена для общего и оперативного руководства качеством, удовлетворяющего всех участников ее производства и потребления. Менеджмент качества продукции осуществляется путем управления процессами, формирующими качество продукции. Это возможно при реализации в организации основных управленческих функций взаимодействия с внешней средой, формирования политики и планирования качества, обучение и мотивации персонала, организации работ по качеству, контроля качества, информации о качестве, разработки мероприятий по улучшению качества, внедрения мероприятий.

Политика и цели организации в области качества - это «общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшем руководством». Обязательным элементом документации СК являются документально оформленные заявления о политике и целях организации в области качества. Цели в области качества - это «то, чего добиваются или стремятся в области качества». Политика в области качества разрабатывается непосредственно высшим руководством (или под его контролем) с учетом специализации и экономического состояния организации.

Планирование качества это часть менеджмента качества, направленные на установленные цели в области качества и определяющие необходимые операционные процессы жизненного цикла продукции, и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества. Планирование качества классифицируется по временному признаку и по области распространения в организации.

После выработки политики и целей организации в области качества, планирования работ по их достижению необходимо организационно обеспечить выполнение этих планов. При создании или совершенствовании СМК также необходимо иметь представителя высшего руководства организации, ответственного за СМК, службу качества и распределить права и обязанности по решению данной задачи среди всех сотрудников организации. Необходимо также разработать документацию регламентирующее работы по обеспечению качества обеспечить все структуры ресурсами организовать оценку эффективности СМК и работы по ее постоянному улучшению.

Обучение и мотивация персонала - это, несомненно, две разные функции. Объединяет их то, что они направлены на формирования активного и квалифицированного персонала, который на ряду с материальной базой и организацией работ является одной из основных факторов качества. Только квалифицированные и заинтересованные работки, располагающие необходимой материальной базой, способны при соответствующей организации работ обеспечить требуемого качества продукции.

Руководство может стимулировать повышение квалификации персонала введением надбавок в заработную плату за приобретение профессиональных навыков в тех областях деятельности, которые официально объявлены руководством как «неудовлетворенные потребности». Список навыков и умений, в которых нуждаются организации, способ и доказательства их приобретения, а так же их цена в виде процента надбавки к зарплате ежегодно составляется и доводится до сведения сотрудников организации. Указанная надбавка может достигать 30%. Каждый сотрудник может иметь личный план повышения квалификации. Он может, составляется на квартал, полугодия или год. Не исключена и самоподготовка, но всегда должна производиться оценка эффективности обучения. Это оценка может быть индивидуальной и коллективной. При индивидуальной оценки проводится аттестация теоретической и практической подготовки специалиста. Оценка персонала может производиться с помощью контрольных карт. При коллективной оценки проводится анализ эффективности работы подразделения или организации по показателям, связанным с компетентностью персонала (средняя квалификация работника, уровень брака).

Мотивация работников может предусматривать проведения самых разных мероприятий: повышение зарплаты и выплату премий, защита от ухудшения материального положения, улучшение условий работы, социальные контакты распространение акций предприятия среди работников. Присвоение почетных званий, повышение статуса, продвижение по службе, предоставление более интересной работы, возможность получения образования и занятия научной деятельностью, свободное распределение рабочего времени.

Мотивация - это воздействие на работников организации с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации. Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом для любой организации. Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности для достижения поставленных целей. Мотивация на поведение зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может, меняется под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Мотив вызывает определенные действия человека, его внутренние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются сознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устранения их из своих движущих сил.

Программа улучшения качества стремится к взаимопониманию людей на каждом рабочем процессе, выявлению источников проблем, дефектов, потерь, рассогласованности, невыполнения обязательств. Поиски новых способов улучшения работы зачастую приводят к простейшему «открытию»: люди, которые осуществляют работу, более компетентны, чем любая группа внешних консультантов.

Результат этого простого «открытия» представляет собой необходимость создания кружков качества (временных творческих коллективов) или их сети в пределах внутренней организации, которые полностью координировали бы ее работу на уровне исполнителей, задействованных в выполнении конкретных процессов, а не на уровне руководства. Таким образом, требование о наделении полномочиями, в том числе, требование создания экспериментальных условий и оценки их исследований ведет к изменению стиля руководителя, который должен вести себя, скорее, как тренер, чем как управляющий.

Люди обучены делать работу особым способом, но могут тренироваться делать ее лучше. Скрытая или нераскрытая квалификация - производственные потери. Основными качества тренера (менеджера) должны стать:

1.Умение слушать. Установлено что 9% рабочего времени люди пишут, 16% - читают, 30% разговаривают и 45% слушают других людей. Если мы задумаемся о том, сколько времени мы затратили на то, чтобы научиться говорить, читать и писать, а сколько, на, то, чтобы, слушать, мы поймем, почему мы так плохо слушаем и слышим друг друга.

2.Умение быть объективным.

.Умение советовать.

Люди имеют основное желание - знать результаты своего труда и обсуждать их и свои стремления с руководством.

Руководство должно быть в курсе, за счет чего можно сокращать затраты и повышать производительность, наделяя при этом людей полномочиями. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они совместно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выполнения и договариваются о критериях приемки. Таким образом, «совместное руководство» представляет собой процесс, в котором доля участия наемных работников при принятии решения совместно с непосредственным начальником весьма высока и мнение подчиненного имеет значительный вес. Руководители TQМ ориентированных компаний хотят разделить полномочия при принятии решения со служащими по следующим причинам:

2.взаимосвязь разнородных задач в пределах какого-либо процесса требует: люди должны работать вместе в многофункциональной специальной группе (временные рабочие группы) для того, чтобы интегрировать разработанные элементы процесса в единое решение;

.«совместное руководство» дает служащим истинное вознаграждение, делая их работу более значительной за счет удовлетворение таких потребностей, как осознание достижений, получение полномочий, включение в группы, ощущение своей актуальности и так далее. Этот фактор стимулирует молодых людей. Таким образом, «совместное руководство» идет в одном ряду с наиболее известными теориям мотивации (Маслоу, Херзберг, Мк. Клелланд).

Наделение полномочиями представляет собой процесс, который усиливает мотивацию служащих, ставя перед ними задачи на основе четырех факторов: осмысленность, ответственность, компетенция, выбор.

Осмысленность: люди осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели.

Ответственность: люди выполняют свою работу тщательно.

Компетенция: люди характеризуют свой труд как высококвалифицированный.

Выбор: люди чувствуют возможность самоопределения при выполнении работы.

Наделение полномочиями - наилучшая концепция для объединения современных теоретических и практических разработок в области управления кадрами.

Обогащение работой - это следующий инструмент управления кадрами в TQМ ориентированных компаниях. Модель обогащения работой определяет пять основных понятий, способствующих эффективной мотивации:

Разносторонность - способность к различного рода деятельности требующей использование различных навыков и проявление многогранности таланта служащего:

понимание задачи - ясность конечных и промежуточных результатов работы, что делает ее «видимой» от начала до конца;

значимость задачи - осознание значимости имеет огромное влияние на работу людей;

самоуправление - предоставление существенной свободы при выполнении работы;

обратная связь - выполнение действий, опираясь на информацию об эффективности (результатах) их предыдущего исполнения.

Материальное стимулирование за улучшения само по себе неплохая вещь. Плохо другое. Главный дефект самих систем стимулирования в шкалах измерения. Шкала всегда условна - в ее основу кладется та или иная норма. И люди начинают бороться не за улучшение качества, а за снижение норм, они стараются повлиять на шкалу измерений и сделать ее более выгодной.

Современная культура организации способствует повышению инициативы работников в области улучшению качества. Наиболее эффективный и массовый метод активации человеческого фактора - кружки качества, появившиеся в 1962 году в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах).

Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

использование творческих способностей людей для решения проблем производства.

Опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий включающая:

поддержку первого руководителя. Ему отводиться особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

инженерное обеспечение создание производственных условий помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений активная работа штабов кружков качества, координационных советов по всем уровням управления на фирме;

систему сбора рассмотрения и внедрения предложений кружков контроль за этим процессом со стороны администрации;

систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

систему поощрений (и не только материальных) - призы лучшим кружкам, поощрительные поездки.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда в кружок качества входит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связаны одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало людей или на оборот много участников - работа менее эффективна. Наличия кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия обратной связи и контроля исполнения. На рисунке 1.3.4.

Рисунок 1.3.4. Основные задачи кружков качества

По мнению основателя и теоретика управления, качеством в Японии Исикава Каору, для организации таких кружков необходимо следовать определенным принципам:

принципу добровольности;

принципу саморазвитию;

принципу групповой деятельности;

принципу применению статистических методов управления качества;

принципу взаимосвязи с рабочим местом;

принципу деловой активности и непрерывности функционирования;

принципу взаимного развития;

принципу поддержания атмосферы новаторства и творческого поиска;

принципу всеобщего участия в конечном итоге;

принципу осознания важности повышения качества продукции.

Основные идеалы, воплощенные в деятельности кружков качества, можно кратко охарактеризовать так. Кружок качества - это не механическая машина, а не прерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджеров и рабочих.

Вывод, успешное внедрение мотивации персонала менеджмента качества начинается с совершенствования работы организации.

2. Анализ управления персонала как инструмент повышения качества на предприятии

2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Нефтеюганскшина»

ОАО «Нефтеюганскшина», как самостоятельная юридическая единица, существует с 1974 года. Производственные мощности предприятия реализуются в районе Нефтеюганского промышленного узла.

Основным направлением производственной деятельности ОАО «Нефтеюганскшина» является производство шин для различных видов транспорта и сельхозтехники. На сегодняшний день ОАО «Нефтеюганскшина» является самым крупным предприятием по производству шин современных типоразмеров и конструкций, как в России, так и в странах СНГ, обладает современной технологической и доступной сырьевой базой, имеет квалифицированный штат специалистов.

ОАО «Нефтеюганскшина» - самостоятельное юридическое лицо, органами управления которого являются:

Общее собрание акционеров - высший орган;

Совет директоров - обеспечивает общее руководство;

Исполнительный орган - управляющая организация ООО «Татнефть - Нефтехим»;

-Исполнительный директор - Генеральный директор исполнительный орган.

Основным акционером ОАО «Нефтеюганскшина» является ООО единоличный «Татнефть - Нефтехим» 59,44 % акций.

В процессе управления производством ОАО «Нефтеюганскшина» взаимодействует с ОАО «Татнефть», ООО «Татнефть - Нефтехим», Торговый Дом «КАМА», ООО «Татнефть - Нефтехимснаб».

ОАО «Татнефть» - инвестирует программы ОАО «Нефтеюганскшина» по модернизации производства и освоению новых технологий.

ООО «Татнефть - Нефтехим» - является единоличным исполнительным органом ОАО «Нефтеюганскшина».

ОАО «Нефтеюганскшина» совместно с Торговый Дом «КАМА» определяет программу производства шин по ассортименту, объемам и потребителям.

ООО «Татнефть - Нефтехимснаб» осуществляет закупки сырья и материалов, используемых в производстве шин, а также оборудования, оснастки, запчастей, потребность в которых определяется ОАО «Нефтеюганскшина».

Торговый Дом «КАМА» - осуществляет продажу шин. В настоящее время в ассортимент продукции выпускаемой ОАО «Нефтеюганскшина» содержит 150 различных шин, экспортируемых в 46 стран дальнего и ближнего зарубежья.

Предприятие обладает испытательной базой, достаточной для полной и объективной оценки качества выпускаемой продукции.

Центральная заводская лаборатория аттестована ТатЦСМ, лаборатория испытания шин аккредитована Госстандартом России на техническую компетентность.

Соответствие шин государственным стандартам и международным требованиям подтверждено сертификатами соответствия в системе ГОСТ «Р» и ЕЭК ООН.

Изучая требования потребителей, рыночный спрос, предприятие постоянно расширяет и обновляет ассортимент выпускаемой продукции. Основные показатели производственной деятельности ОАО «Нефтеюганскшина» за 2009 год сформировались под влияние экономического спада в промышленности и снижения платежеспособности спроса на автошины. Объем производства шинных заводов РФ за 2009 год составил 23049,0 тыс. штук, что на 9406,2 тыс. штук (29%) меньше объемов производства предыдущего года.

ОАО «Нефтеюганскшина» сократило выпуск шин относительно 2008 года на 2444,3 тыс. штук (20,6%). Причины сокращения выпуска стало падения продаж в России, в 2009 году продажи сократились до 272,2 тыс. штук. Показатель «объем продаж компании/марки» рассчитывается по формуле видимого потребления за календарный период:

Объем продаж = Объем производства + Объем импорта - Объем экспорта. Это означает, что к объему производства за календарный год/полугодие прибавляется объем импорта и вычитается объем экспорта за календарный год/полугодие. Так, например, в 2008 году компании импортировали в Россию значительные объемы шин, которые не удавалось продавать с той же быстротой. Склады уже в 2009 году постепенно затоваривались. По этой причине импорт в 2009 году снижался. Фактически продаваемые в первой половине 2009 году шины были поставлены в Россию еще в 2008 году. С 2009 года появилась возможность оценить расстановку сил отечественных и зарубежных игроков в каждом из трех сегментов легковых, легкогрузовых, грузовых, индустриальных и сельскохозяйственных шин.

Объем рынка легкогрузовых шин в 2009 году составил 3376,9 тыс. штук по сравнению с 4378,2 тыс. штук в 2008 году. Объем рынка грузовых шин в 2009 году значительно сократился по отношению к предыдущему году: с 7285,8 тыс. штук в 2008 году до 4347,1 тыс. штук в 2009 году. Категория индустриальных шин рассматривается нами отдельно и не включается в грузовые шины.

Доля ОАО «Нефтеюганскшина» в общем объеме производства шин шинными заводами РФ увеличилась с 36,6% в 2008 году до 40,9% в 2009 году. Структуру выпущенных шин за 2009 год можно увидеть на рисунок.2.1.5.

Рисунок.2.1.5. Структура выпущенных шин за 2009год (тыс. шт.)

ОАО «Нефтеюганскшина» является основным поставщиком шин для крупнейших российских производителей автомобилей - ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «КамАЗ». Предприятие также комплектует шинами ОАО «НефАЗ», ОАО «Автозавод «Урал», ООО «ТагАЗ».

За 2009 год отгружено 10077,6 тыс. шин, что 1203,4 тыс. шин меньше, чем за 2008 год. Всего на автозаводы России для комплектации автомобилей за 2010 год отгружено 2011,8 тыс. шин на общею сумму 2776,5 млн. рублей в сравнении с 2008 годом количество шин, поставленных на комплектацию, уменьшилось на 1271,3 тыс. шин (38,7%).

Объем поставок уменьшился на 1062,0 тыс. штук в основном на ОАО «АвтоВАЗ» (по сравнению с 2009 годом уменьшился на 33,5%), а так же на ОАО «ИжАвто» г.Ижевск (по сравнению с 2009 годом уменьшился более в 5 раз), на ООО «ТагАЗ» г.Таганрог (по сравнению с 2009 годом уменьшился более в 4 раза). Сравнение 2009 и 2010 годов структуры реализации продукции по направлениям отгрузки можно увидеть на рисунок. 2.1.6.

Рисунок.2.1.6 Структура реализации продукции по направлениям за 2008 , 2009 и 2010 года

Загрузка производственных мощностей за 2010 год составила 95% при плане 93,4%, в том числе по ПЛРШ загрузка производственных мощностей за 2010 год составила 63,2% при плане 69,1%. Загрузка мощностей определялась с учетом загрузки мощностей по производству более рентабельных шин и сложившимся спросом на шины.

Таблица 2.1.1

Динамика выпуска продукции ОАО «Нефтеюганскшина» за 2008 - 2010 г.г.

Показатели200820092010тыс. шт.струк- тура,%тыс. шт.струк- тура,%тыс. шт.струк-тура,%Выпуск шин, всего11830,210010414,910012032,8100в том числе:грузовые4561,337,44605,337,13373,332,1легковые7327,060,07516,760,58181,385,3сельскохозяйственные1036,88,51588,312,8185,92,3прочие294,82,4269,42,215,80,2

Источник: годовой отчет ОАО «Нефтеюганскшина».

Доля легковых шин «КАМА-EURO» в общем выпуске шин равен 21,5 % (в 2008 году - 10,7%).

Индекс промышленного производства составил 91,5%, к уровню 2008 года (за 2008 год данный показатель составлял 104,3%).

Товарная продукция в натуральном выражении на 2009 год была запланирована в количестве 10450 тыс. штук фактически товарная продукция составила 9432,8 тыс. штук, в том числе по группам шин. Динамика выпуска продукции за период с 2008г. до 2010 года представлены в таблице 2.1.1.

Запланированный на 2009 год объем товарной продукции по услугам переработки давальческого сырья и изготовлению готовой продукции - 6646,7 млн. рублей. Фактический объем товарной продукции за 2009 год составил 6846,7 млн. рублей.

Выпуск шин по группам: грузовых шин - 3373,8 тыс. штук (темп роста - 110,5%); легковых шин - 8181,0 тыс. штук (темп роста - 103,0%); сельскохозяйственных шин - 185 тыс. штук (темп роста - 100,1%).

Коэффициент загрузки производственных мощностей по выпуску шин за 2009 год составил 93%.

Имущественный комплекс ОАО «Нефтеюганскшина» включает производственно - технический комплекс предприятия, оборотные активы, а так же акции хозяйственных обществ. Стоимость активов на 31.12.2010 год составляет 4782,6 млн. рублей.

ОАО «Нефтеюганскшина» рассматривает интеллектуальную собственность как один из корпоративных стратегических актов.

За 2009 год подано 188 рационализаторских предложений. От использованных изобретений и рационализаторских предложений получена экономия сырья, материалов и энергоресурсов на сумму 43,0 млн. рублей, из них 18,4 млн. рублей от изобретений.

Материально - техническое обеспечение ОАО «Нефтеюганскшина» централизовано. Основным поставщиком сырья, материалов, оборудования является ООО «Татанефть - Нефтехимснаб». Порядок ведения договорной работы и взаимоотношений между участниками процесса закупок, поставок материалов и оборудования определен действующим «Положением материально-технического обеспечения ООО Татанефть - Нефтехимснаб» при переходе к централизованному снабжению».

Поставка сырья и материалов производится по давальческой схеме на основании договора №3-9/30 от 11.01.2008 г. и дополнительного соглашения №105/15-07 от 31.12.2008 г. заключенных между ОАО «Нефтеюганскшина» и «Татнефть - Нефтехимснаб».

В ОАО «Нефтеюганскшина» был разработан план мероприятий по оптимизации затрат на общею сумму 1403603 тыс. рублей. Мероприятия направлены на экономию всех материальных ресурсов, используемых в производственном процессе. В результате выполнения мероприятий в 2009 году получен экономический эффект в сумме 108131 тыс. рублей, в том числе по видам ресурсов: энергоресурсы - 36397 тыс. рублей; вспомогательные материалы - 2817 тыс. рублей; давальческое сырье - 68009 тыс. рублей; прочие - 505 тыс. рублей.

В таблице 2.1.2 рассмотрим основные финансовые результаты деятельности в ОАО «Нефтеюганскшина» за 2008-2010гг.

Таблица 2.1.2

Финансовые результаты деятельности ОАО «Нефтеюганскшина» за 2008-2010 гг.

Показатели200820092010Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)7 409 23368797087792322Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.(6899657)(5445187)(6455086)Валовая прибыль50957614345211337236Прибыль (убыток) от продаж509576392832249610Прибыль (убыток) до налогообложения(82280)(13127)152199Чистая прибыль (убыток) отчетного периода(183445)(94478)(199950)

Источник: Отчет о прибылях и убытках ОАО «Нефтеюганскшина» за 2008-2010гг.

Оценку качества продукции можно проводить с помощью анализа финансовых результатов деятельности предприятия. Это связано с тем, что увеличение объема продажи и финансовой устойчивости свидетельствует о том, что предприятие имеет позитивные и долгосрочные взаимоотношения со своими партнерами, а это, в свою очередь, говорит о том, что предприятие конкурентоспособно и качество предлагаемой продукции удовлетворяет потребности потребителей.

В таблице 2.1.3 представлен бухгалтерский баланс ОАО «Нефтеюганскшина» за 2010 год.

В состав основных средств отражены земельные участки, здания, сооружения, машины, оборудование, транспортные средства и другие соответствующие объекты со сроком более 12 месяцев. Изменение первоначальной стоимости основных средств, в которой они приняты к бухгалтерскому учету, допускается в случаях достройки, дооборудования, реконструкции, частичной ликвидации и переоценки объектов основных средств.

Таким образом, результат деятельности ОАО «Нефтеюганскшина» в целом является положительный и устойчивый доход в виде прибыли, что, несмотря на относительную неустойчивость в финансовом плане, которая объясняется естественными проблемами становления российского рынка, указывает на правильно организованную систему менеджмента общества в целом.

2.2 Анализ системы менеджмента качества на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина».

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции. Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие ее конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.

ОАО «Нефтеюганскшина» ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы менеджмента качества, включая процессы постоянного ее улучшения и обеспечение соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям.

В 2008 году в соответствии с требованиями потребителей - автозаводов, Политикой и целями в области качества ОАО «Нефтеюганскшина» и решением №29 от 04.06.07 года Совета безопасности при Президенте Республики Татарстан СМК сертифицирована по ИСО/ТУ 16949:2002 и его отечественному аналогу - ГОСТ Р51814.1 регламентирующему требования к СМК для поставщиков автомобильных заводов.

Международные и государственные стандарты подтверждены сертификатами, которые представлены в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4.

Стандарты действующие на ОАО «Нефтеюганскшина»

Обозначение стандарта на СМК№ сертификатаСертификационный органСрок действияИСО 9001:200028292/А3331/UK/RuURS (Великобритания)до 11.12.10 г.ИСО/ТУ 16949:200228292/В/3331/SM/Ruдо 13.03.11 г.ГОСТ Р 51814.1 2004№38.173.328Русский Регистр (Санкт Петербург)до 12.03.11 г.ИСО 9001: 2000№38.189.328Ru 38.189.328IQNetИсточник: Отчет действующих стандартов на ОАО «Нефтеюганскшина».

Это позволило ОАО «Нефтеюганскшина» не только выполнить контрактные требования автозаводов, решение Совета безопасности при Президенте РТ, но и заинтересовать потенциальных потребителей, таких как «Соллерс-Елабуга», «Джи-Эм», «Фольксваген» и другие всемирно известные компании, открывающие новые автопроизводства на территории России. В качестве модели управления качеством на ОАО «Нефтеюганскшина» применяется система менеджмента качества, которую можно увидеть на рисунке 2.2.7.

Рисунок.2.2.7. Взаимосвязь между стандартами серии ИСО

Основной из них является получившая международное признание стандарты серии ИСО 9000 (менеджмент качества), ИСО 14000 (экологического менеджмента) и OHSAS 18000 (менеджмент безопасности и охраны труда). Именно такое сочетание стандартов позволяет руководителям уже в скором времени после внедрения ИСМ выстроить работу персонала в самом эффективном направлении, а предприятию выйти на новый уровень по качеству и объему производимой продукции.

Организационной основой для применения интегрированной системы менеджмента качества на ОАО «Нефтеюганскшина» послужили стандарты серии ИСО 9000.

Действующую интегрированную систему менеджмента качества можно увидеть на рисунке 2.2.8.

Рисунок.2.2.8. Интегрированная система менеджмента качества

В первую очередь это объясняется тем, что принципы и требования международного стандарта качества во многом схожи с принципами общего менеджмента предприятия. Получивший мировое признание стандарт серии ИСО 9000 благотворно влияет на производство ОАО «Нефтеюганскшина» с точки зрения качества. Результатом чего стало снижение количества брака и увеличение объема выпускаемой продукции. Благодаря стандарту серии ИСО 9001 были внесены изменения во все организационные структуры предприятия, начиная от управления финансовыми потоками и заканчивая обучением персонала. Кроме новых возможностей поиска партнеров, сертификат ИСО 9001 является незаменимым показателем качества работы предприятия и производимой им продукции.

Со временем автомобильные заводы стали предъявлять более жесткие требования к шинам для авто и груза - транспорта. На ряду со стандартом ИСО 9001:2001 применяется стандарт ИСО/ТУ 16949. В условиях жесткой конкуренции постоянно ужесточаются требования к изготовлению готовой продукции (шинам), вследствие чего стандарт ИСО/ТУ 16949:2002 поглощает стандарт ИСО 9000:2000. Таким образом, ОАО «Нефтеюганскшина» переходит постепенно на работу со стандартом ИСО/ТУ 16949:2002. На сегодняшний день он является для предприятия основным.

Стандарт ИСО/ТS 16949:2002 представляет собой совместную разработку Международной рабочей автомобильной группы (IATF) и Японской ассоциации автомобилестроителей (JAMA) при поддержке Международной организации по стандартизации ИСО.

Стандарт ИСО/ТУ 16949:2002 описывает требования, предъявляемые к системам менеджмента качества предприятий, занимающихся проектированием, производством, наладкой и обслуживанием продукции, предназначенной для автомобилестроительной промышленности. При этом ИСО/ТУ 16949:2002 это не только стандарт на систему менеджмента, но и техническая спецификация, которая применяется при производстве автомобильной продукции или на станциях технического обслуживания.

Основными принципами управления качеством продукции на ОАО «Нефтеюганскшина» являются специальные требования, установленные потребителями. В настоящее время в качестве специальных характеристик потребителями определены:

для легковых и легкогрузовых шин: «силовая неоднородность», и «динамический дисбаланс» (АвтоВАЗ, ИнАвто);

для грузовых шин: «статистический дисбаланс» (КамАЗ, НефАЗ, УралАЗ).

В ходе анализа было выявлено, что требования к обозначению, документированию и управлению специальными характеристиками потребителями не выставлялись.

Основным и руководящим инструментом системы управления качества на ОАО «Нефтеюганскшина» является стандарт ИСО 9001:2001 - стандарт выбран как система управления качеством на анализируемом предприятии.

Система управления качеством, по сути, представляет собой систему качественного менеджмента на ОАО «Нефтеюганскшина», объединяющую: взаимодействующие процессы и процедуры, компетентный персонал, организационные и технологические мероприятия, планы, документацию. То есть все, что жизненно необходимо организации для достижения целей своей деятельности.

Решения проблем качества на ОАО «Нефтеюганскшина» состоит из следующих этапов:

формирование команды;

локализация несоответствий;

разработка временных сдерживающих действий;

определение и анализ потенциальных причин и мероприятий по их устранению;

выбор и проверка окончательных корректирующих действий;

реализация и анализ окончательных корректирующих действий;

предотвращение повторного возникновения дефектов;

подведение итогов.

Рисунок 2.2.9 Последовательность реализации этапов 8D

Результаты проделанной работы на каждом этапе являются исходной информацией для следующих этапов. Этап методика 8D.

Таким образом, для ОАО «Нефтеюганскшина» постоянное улучшение для совершенствования деятельности организации является наиболее важной стратегической целью.

На ОАО «Нефтеюганскшина» используются инструменты качества: семь принципов Исикавы и пять новых средств: 5W, FMEA, PPAP, 8D. Недостатком принципа 5W является то, что с готовой продукцией не в полной мере используется диаграмма Исикавы.

ОАО «Нефтеюганскшина» разработало, задокументировало, внедрило и поддерживает в рабочем состоянии систему менеджмента качества в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000 и ИСО/ТУ 16949:2002 и постоянно улучшает ее результативность и эффективность. На предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» применяется две модели управления качеством: стандарт ИСО 9001 и ИСО/ТУ 16949:2002.

В ходе анализа выявлено, что ухудшилось состояние дел на Заводе Массовых Шин по приемо - сдаточным испытаниям: было 0,45 %, стало - 3,6 % партий, не проходящих по показателю «динамический дисбаланс» по шинам, поставляемым на комплектацию за 2009год.

Следующим структурным элементом интегрированной системы менеджмента качества является стандарт серии ИСО 14000 - система экологического менеджмента. Основная задача стандарта - регулирование уровня выбросов предприятия и нивелирование влияния на экологию.

Экологические показатели производства оказывают большое влияние на имидж и репутацию ОАО «Нефтеюганскшина», далеко не все предприятия готовы заключать партнерские соглашения с сомнительными производителями, которые не контролируют уровень выбросов вредных для экологии веществ. Поэтому на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» четко определена политика экологического менеджмента. Выбросы вредных для экологии веществ не превышают предельно допустимую норму.

Разработка и внедрение на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» системы управления охраной труда и техникой безопасности организаций осуществляется по Международному стандарту OHSAS 18001:1999 «Система менеджмента здоровья и безопасности».

На ОАО «Нефтеюганскшина» требования стандарта улучшают условия работы сотрудников, а также снижают возможные угрозы для работников и служащих. Процесс системы менеджмента безопасности и охраны труда на ОАО «Нефтеюганскшина» состоит из оценки рисков и борьбы с ними. Данная система способствует снижению человеческих потерь, включая потерю нетрудоспособности, что уменьшает денежные убытки. Эффективная система менеджмента безопасности и охраны труда нивелирует факторы риска и повышает доверие клиентов.

Согласно OHSAS высшее руководство ОАО «Нефтеюганскшина» проводит анализ системы менеджмента с установленной им периодичностью, чтобы обеспечить постоянную пригодность, адекватность и результативность системы. Процесс анализа со стороны руководства предваряться сбором необходимой информации, позволяющей руководству проводить такую оценку. Анализ со стороны руководства рассматривает возможную необходимость изменений политики организации в области профессионального здоровья и безопасности, установленных целей и других элементов системы менеджмента в свете результатов проверок деятельности системы, меняющихся обстоятельств и принятых обязательств.

Одна из задач высшего руководства на ОАО «Нефтеюганскшина» - проведение регулярного систематического оценивания пригодности, адекватности, эффективности и результативности системы менеджмента качества с учетом политики и целей в области качества. Анализ включает рассмотрение необходимости адаптации политики и целей в области качества готовой продукции в ответ на изменение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, а также определение потребности в действиях.

При анализе системы менеджмента качества на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» наряду с другими источниками информации используют отчеты по аудитам (проверкам).

Подходы систем менеджмента качества на ОАО «Нефтеюганскшина», и модели совершенства основаны на общих принципах:

дают возможность предприятию ОАО «Нефтеюганскшина» выявить свои сильные и слабые стороны;

содержат положения по оцениванию в сравнении с общими моделями, применяемыми на ОАО «Нефтеюганскшина»;

обеспечивают основу для постоянного улучшения качества готовой продукции на предприятии;

включают способы внешнего признания в работе предприятия на основе внедрения стандартов ИСО на ОАО «Нефтеюганскшина».

На ОАО «Нефтеюганскшина» различие между подходами системы менеджмента качества ИСО 9001 и моделью совершенства заключается в их областях применения. Стандарт ИСО 9001:2001 содержит требования к производству готовой продукции и рекомендации по улучшению деятельности; способность ОАО «Нефтеюганскшина» выпускать продукцию, отвечающую требованиям потребителей и соответствующую обязательным требованиям; оценивание систем менеджмента качества устанавливает выполнение этих требований. Модель совершенства содержит критерии, позволяющие проводить сравнительную оценку деятельности предприятия ОАО «Нефтеюганскшина», и это применимо ко всем видам деятельности и ко всем заинтересованным сторонам. Критерий оценки в модели совершенства обеспечивает предприятию основу для соответствия ее деятельности с применяемым на предприятии стандартов ИСО 9001:2001 и ИСО/ТУ16949:2002.

В настоящее время предприятие ОАО «Нефтеюганскшина» совершенствует свою деятельность с помощью современных методов управления качеством: QSA - оценка систем менеджмента качества. Цель QSA - обеспечение учета всех требований международных технических условий ИСО/ТУ16949:2002 и компетентности персонала.

Ведется проведение FMEA процесса (метода по анализу видов и последствий потенциальных отказов) и управление по картам PFMEA (учет, рассылка, актуализация и так далее).

Группа руководителей и специалистов на ОАО «Нефтеюганскшина» прошла обучение основам международных технических условий ИСО/ТУ16949:2002 и проведению внутренних аудитов на соответствие этой международной норме автомобильной отрасли. Продолжаются работы по внедрению системы менеджмента качества в соответствие ИСО/ТУ16949:2002.

Высшим руководством ОАО «Нефтеюганскшина» утверждена политика в области качества, в которой основными стратегическими направлениями заявлены: удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей в качественных, экологически чистых шинах разных типоразмеров, а так же завоевание прочных лидирующих позиций по поставкам новых видов автопокрышек на автомобильные заводы и предприятия, выпускающие сельскохозяйственную технику и дорожные машины; проводятся аудиты процессов СМК, технологических процессов, продукции и рабочих смен.

ОАО «Нефтеюганскшина» принимает на себя обязательство соответствовать требованиям потребителя и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством:

1)изучая и понимая текущих и будущих потребностей потребителей, стремления превзойти их ожидания;

2)совершенствования действующей системы менеджмента качества для повышения результативности и эффектности производства;

)создания и поддержания условий для использования творческого потенциала персонала и повышение его заинтересованности в улучшение результатов труда;

)обеспечение условий производственной среды, направленных на снижения вредного воздействия производства на персонал;

)создание условий для повышения квалификации персонала.

Получены, высоки оценки - «Отличный поставщик», «Надежный поставщик» от основных потребителей наших шин - ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «КамАЗ».

2.3 Анализ и оценка мотивации персонала на предприятие ОАО «Нефтеюганскшина».

Стабильная и эффективная работа производств ОАО обусловлена планомерной и целенаправленной работой в области кадровой политики и в реализации принципов TQM «Вовлечение персонала» и «Постоянное улучшение». Кадровая политика ОАО направлена на достижение стратегической цели предприятия - получение стабильной прибыли за счет производства конкурентоспособной продукции и выполнения услуг, удовлетворяющих требованиям потребителей. Человеческий капитал как основной стратегический ресурс. В ОАО разработан проект корпоративной политики, на основе которой была разработана и утверждена в 2001г. кадровая политика, которая была пересмотрена в 2006г. Стратегия управления персоналом ОАО закреплена документально в «Кадровой политике ОАО на период с 2006 по 2010 годы». Основными направлениями в кадровой политике ОАО до 2010 года являются: организация изучения потребностей акционерного общества в кадрах с учетом перспектив его развития, ввода новых, реконструкции ранее действующих производств, внедрения новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, с учетом социально-демографических и других факторов; проведение анализа профессионально-квалификационной структуры работающего персонала; определение источников пополнения кадрами; профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала; создание условий труда и системы мотивации для высокоэффективного и качественного труда всего кадрового персонала.

С целью привлечения работников и их представителей к разработке политики, стратегии и планов в отношении персонала лабораторией социологических, психологических исследований и анализа на протяжении многих лет изучается удовлетворенность работников ОАО различными аспектами управления персоналом. Выявленный высокий уровень удовлетворенности работников свидетельствует о том, что работники ОАО имеют возможность высказать свои пожелания, которые учитываются при разработке политики, стратегии и планов в отношении персонала и достигают поставленных целей.

Согласованность целей отдельных работников, групп с целевыми показателями организации обеспечивается: разработкой премиальных положений с учетом задач, поставленных перед коллективом завода и Открытым Акционерным Обществом. Переводом части работников на сдельную оплату труда; внедрением на рабочих местах новой техники: приборов КИП, оборудования, компьютеров путем планирования мероприятий по программе качества и перспективному развитию. За последние шесть лет объем выпускаемой продукции на предприятии вырос почти в 3 раза, построены и укомплектованы кадрами новые производства без увеличения численности работающих.

В Открытом Акционерном Обществе разработана система мотивации и поддержки отдельных лиц и групп в их деятельности по совершенствованию. Мотивация и поддержка отдельных лиц по совершенствованию своей трудовой деятельности отражается в системе оплаты труда, которая выполняет и стимулирующую функцию. Рассмотрим динамику изменения фонда оплаты труда и среднемесячную заработную плату на ОАО «Нефтеюганскшина». Данные о фонде оплаты труда представлены в таблице.2.3.5.

Таблица 2.3.5.

Фонд заработной платы (тыс. руб.)

Показатели2008200920101.Фонд оплаты труда(млн.руб.)5659,26804,07948,82.Фонд оплаты труда в себестоимости продукции, млн. руб.5631,46777,17922,83.Выплаты из прибыли.27,826,928,04.Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.180002100021500Источник: финансовые отчеты ОАО «Нефтеюганскшина»

На тарифную часть, образованную по РСОТ, начисляются доплаты и надбавки, предусмотренные трудовым кодексом РФ и коллективным договором (за условия труда, за работу в ночное время, за переработку часов по графикам, за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью, за профмастерство). Надбавки выплачиваются квалифицированным рабочим, проработавшим на замещающем ими рабочем месте не менее трех лет, и повышаются не чаще одного раза в год. Основу премиальной части составляют: основное Положение о материальном стимулировании работников промышленно - производственного персонала ОАО, дополнения к основному Положению, положения о стимулировании за экономию сырья, материалов, энергоресурсов, за внедрение новой техники и новых видов продукции, премирования. При распределении суммы премии учитывается коэффициент трудового участия каждого работника. С целью материальной заинтересованности коллективов структурных подразделений в увеличении объемов выпуска продукции высшего качества и освоения в кратчайшие сроки некоторых видов продукции к действующему Положению разработан ряд дополнений: за увеличение объемов выпуска продукции и поступления денежных средств за счет повышения качества продукции и удовлетворения требований потребителей на новых рынках сбыта.

С целью стимулирования повышения и совершенствования профессионального мастерства рабочих, слесарей по ремонту и обслуживанию технологического оборудования, передачи опыта работы молодым рабочим действует Положение «О конкурсе профессионального мастерства на звание «Лучший сборщик», «Лучший слесарь», «Лучший сварщик», «Лучший токарь». С целью заинтересованности и ответственности за качество выпускаемой продукции и выполнения производственных заданий, действует Положение «Об установлении надбавок рабочим за высокое профессиональное мастерство». Надбавки за профессиональное мастерство выплачиваются квалифицированным работникам, обладающим высокими деловыми качествами в пределах фонда, образованного умножением тарифного фонда оплаты труда рабочих на коэффициент 0,01. Доплата за работу с личным клеймом. Право самоконтроля, работа с личным клеймом вводится с целью обеспечения выпуска высококачественной продукции, повышения ответственности исполнителя за выполненную работу. Работнику за работу с личным клеймом устанавливается доплата в размере 10% от его тарифной ставки, при наличии в удостоверении на право самоконтроля всех трех талонов предупреждения. При изъятии каждого талона предупреждения размер доплаты уменьшается на 5%. При погашении всех талонов предупреждений рабочий лишается права пользоваться личным клеймом. Ежегодно проводится смотр состояния условий и охраны труда и культуры производства проводится с целью мобилизации усилий трудовых коллективов на повышение уровня культуры производства, обеспечения выполнения каждым коллективом плановых заданий, выпуска высококачественной продукции, создание здоровых и безопасных условий труда, дисциплины, правил охраны труда. Система стимулирования работников, условия смотров конкурсов периодически пересматриваются.

С целью мотивации групповой работы в ОАО разработана система премирования. Начисление премии за результаты работы структурному подразделению производится на структурное подразделение в целом. С целью материального стимулирования работников ОАО для достижения наибольшей эффективности производства, достижения наибольшей прибыли и достижения наивысшего качества продукции разработано и действует Положение о материальном стимулировании работников ОАО. Одной из немаловажной составляющей мотивации работы в группе является единый дух команды, получение «прорыва» методом «мозгового штурма», самореализация участников группы.

Определение потребностей персонала в обмене информацией определяется во время личных бесед руководителей с работниками, на конференциях, собраниях, совещаниях, планерках, путем анкетирования персонала. Источниками информации для работников и руководителей являются электронная почта, Интернет, ведомственные СМИ, приказы, распоряжения и научно-техническая документация документы, разработанные в ОАО. Ежегодно на пресс-конференции ОАО озвучиваются основные планы ОАО, проводятся годовые общие собрание акционеров. Для оценки эффективности процессов сбора, обработки и использования информации с целью дальнейшего совершенствования специалисты ежегодно проводят комплексные опросы сотрудников структурных подразделений об удовлетворенности потребности персонала в обмене информацией и эффективности обмена информацией по вертикали и по горизонтали. Мнение персонала об обмене информацией в ОАО. Удовлетворенность разных категорий работающих информированием различна. Руководители и специалисты имеют большую возможность для получения информации и обмена ею, что связано с их должностными обязанностями. Администрация изыскивает разные формы для информирования рабочих, что отражается в высокой удовлетворенности общением по вертикали. Изменение осведомленности персонала ОАО «Нефтеюганского Шинного Завода» связано с введением в 2001 г. в оборот понятия «коммерческая тайна», благодаря чему многая производственная информация стала служебной. Несмотря на это, уровень обмена информацией относительно политики и стратегии организации, ее планах и задачах между категориями персонала и между руководителями и персоналом остается высоким.

Кадровая политика руководства ОАО направлена на признание заслуг персонала и поддержания вовлеченности путем определения его полномочий в Должностных Инструкциях, Положениях, Приказах по внедрению различных проектов. Руководство ОАО учитывает мнение персонала по поводу различных решений в области жизнедеятельности акционерного общества. Информацию, полученную в результате анкетирования персонала и обсуждении коллективного договора менеджмент высшего звена использует при формировании и финансировании социальных программ.

Содействие осведомленности персонала и вовлечению его в деятельность по охране здоровья, обеспечению безопасности, защите окружающей среды и ответственному отношению к потребностям общества осуществляется путем защиты трудовых прав работников профсоюзами, службой по вопросам охраны труда, службой по вопросам охраны окружающей среды. В ходе обучения их знакомят с законодательными, нормативными актами по охране труда, организацией профсоюзного контроля на предприятии, основами обязательного медицинского страхования от несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний и порядком возмещения вреда, причиненного на производстве, с психологией производственной безопасности. Целью данного смотра-конкурса является вовлечение персонала в деятельность по охране труда, здоровья, обеспечению безопасности на рабочих местах, ответственному отношению к порученному делу, стимулированию общественных уполномоченных за достигнутые результаты. Ежегодно проводится смотр состояния условий и охраны труда и культуры производства проводится с целью мобилизации усилий трудовых коллективов на повышение уровня культуры производства, обеспечения выполнения каждым коллективом плановых заданий, выпуска высококачественной продукции, создание здоровых и безопасных условий труда.

С целью профилактики профессиональных заболеваний для категории работников, работающих в условиях воздействия вредных производственных факторов, установлен строгий порядок прохождения предварительных (при поступлении на работу) и периодических (в период деятельности) медицинских осмотров. Ежегодно заключается договор с медицинским учреждениями на проведение медицинских осмотров с выделением специалистов узкого профиля, для проведения медицинских осмотров работников, занятых на работах с воздействием вредных производственных факторов. Главной целью государственной политики в области охраны труда является сохранение жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности. В проведении этой политики большое значение имеет организация обеспечения работающих средствами индивидуальной защиты, так как во многих производствах только с помощью средств индивидуальной защиты можно защитить человека от воздействия на него вредных и опасных производственных факторов. Для надежной защиты необходимы такие средства, которые полностью соответствуют требованиям охраны труда. Для работников созданы необходимые санитарно-гигиенические условия труда. Все производственные подразделения оборудованы санитарно-бытовыми помещениями, включающими в себя гардеробные, душевые, умывальные, комнаты гигиены, помещения для сушки одежды и обуви. Санитарно-бытовые помещения спроектированы в зависимости от групп производственных процессов. На предприятии функционируют столовые, буфеты, санитарно-гигиеническое состояние столовых и буфетов соответствует установленным нормам.

Показатели удовлетворенности трудом стали в ОАО на протяжении многих лет объектом пристального внимания не только специалистов-социологов, но и руководителей всех уровня управления. Удовлетворенность персонала влияет на количественные и качественные результаты работы, срочность и точность выполнения заданий, обязательность в отношении других людей. Для работника, как выясняется в ряде проведенных исследований, та администрация лучше, которая способна сделать лучшим их труд. За эти годы в исследованиях по удовлетворенности участвовало 10457 человек. Проведение опросов проводятся строго с соблюдением соотношения различных групп, существующих в Открытом Акционерном Обществе.

В нижеследующих таблицах представлено восприятие персоналом организации, отраженное в общей удовлетворенности в процентах относительно количества опрошенных в соответствующем году.

В данной таблице видно, что на предприятии успешно реализуется равенство возможностей для всех в коллективе, наличие единого подхода при найме и оценке работы, поэтому удовлетворенность персонала стабильно высока этими показателями.

Таблица 2.3.6

Удовлетворенность персонала ОАО «Нефтеюганского Шинного Завода» решением социальных вопроса

Социальные вопросы200020012002200320042005200620072008Равные возможности для всех, %734152807674626777Условия найма на работу, %644970668484768585Удобства и услуги, %787371727580828282Охрана здоровья и безопасность труда, %928488829696989898Гарантии занятости, %537378839393849191Оплата труда, %304130544962296264Социальные льготы, %797472737373345579Количество опрошенных (человек)221119631441189011191205166310231649Источник: отчет об удовлетворенности работников предприятия.

На очень высоком уровне оценивается безопасность труда, работники ОАО ценят то, что им обеспечиваются эффективные защитные средства, работа ведется только в рамках норм безопасности здоровья, на высоком уровне организовано общественное питание. С отменой обеспечения бесплатным жильем (2006г.) значительно снизилась удовлетворенность социальным обеспечением, так как шинники привыкли, что предприятием ежегодно строилось большое количество жилья, по мере продвижения очереди работники обеспечивались жильем по нуждаемости.

Таблица 2.3.7

Удовлетворенность работников ОАО «Нефтеюганского Шинного Завода» факторами производственной среды

Факторы производственной среды200020012002200320042005200620072008организация труда, %968477869291969696уровень механизации и автоматизации, %735664607673919191обеспеченность необх. инструментом, %667471706165767677порядок предоставления отпусков, %846881808586989895условия труда, %93847884919898995бытовые условия, %81688848972969597обеспеченность спецодеждой, %737472788881858487Кол-во опрошенных (человек)221119631441189011191205163610231649Источник: отчет об удовлетворенности работников предприятия.

Стабильно высоко диагностируется удовлетворенность организацией труда. Динамика удовлетворенности положительная и увеличивается. Высоко работники оценивают условия труда и бытовые условия на рабочем месте. Во всех цехах есть оснащенные комнаты приема пищи, в операторных заменяется мебель на удобную, с точки зрения эргономики, прорабатываются цветовое оформление интерьеров. Потерял свою остроту вопрос обеспечения спецодеждой, теперь работники сами имеют возможность участвовать в формировании заказов на спецодежду, выбирать ее соответственно сезону, нужного качества и размера.

Личное участие руководителей всех уровней в разъяснении персоналу предназначения организации ее стратегической цели, ценностей, Политики, стратегии, планов, целей, целевых показателей достигается через общение, информирование персонала и осуществляется на Совете директоров, собраниях акционеров, конференциях трудовых коллективов; существует практика выступлений ген. директора, руководителей ОАО на собраниях коллективов заводов, совещаниях, планерках, семинарах. Администрация ОАО демонстрирует открытость персоналу, готовность идти на взаимодействие и обсуждение различных проблем. Принцип «Вовлечение персонала» применяется, как возможность руководством всех уровней с выгодой использовать способности работников.

Руководители подразделений оказывают помощь и поддерживают персонал по вопросам социальной защиты, культурно-массовой и культурно-оздоровительной работе, санаторно-курортного оздоровления, отпуска, жилья, решения молодежных проблем, профессиональной подготовки, переподготовки и повышении квалификации персонала, поддержки профессионального мастерства. На основании проведенных социально-психологических исследований разрабатываются мероприятия для повышения мотивации персонала, заинтересованности в результативном творческом труде. Руководством ОАО осуществляется поддержка рационализаторства и изобретательства, вносятся нововведения в систему мотивирования и стимулирования труда. Руководители всех уровней ОАО создают условия и предоставляют равные возможности для работников принимать участие в совершенствовании деятельности предприятия, его процессов, принимать решения по улучшениям. Для признания работников и коллективов руководством используются различные методы: разработаны Положения о материальном стимулировании; используется поощрения за достижения целей и целевых показателей: объявления благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в книгу почета, на доску почета, представление к званию Лучшего по профессии. За особые трудовые заслуги работники представляются к награждению орденами, медалями, нагрудными значками и знаками, к присвоению почетных званий, дополнительно существуют Положения о премировании: премия за экономию сырья и материалов; премия за экономию энергоресурсов, премия за внедрение новой техники и новых видов продукции, с целью мобилизации усилий трудовых коллективов на повышение уровня культуры производства, обеспечения выполнения каждым коллективом плановых заданий, выпуска высококачественной продукции, создание здоровых и безопасных условий труда Руководством инициирован и проводится смотр состояния условий и охраны труда и культуры производства на основе положений. Весь персонал - от высшего руководства до рядового сотрудника должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала. Принцип всеобщего участия сотрудников претворяется в следующих действиях:

-принятия на себя ответственности за решения проблем;

активным поиском возможностей улучшений;

повышения профессионализма;

ориентация на постоянное улучшение;

рационализаторстве и творчестве;

поддерживания имиджа организация потребителями и обществом.

При полной вовлеченности сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.[15]

3. Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии

3.1 Зарубежные и отечественные мотивации персонала в системе менеджмента качества

Чтобы не остаться в один прекрасный день в офисе одному, каждому начальнику нужно знать, как заинтересовать своих подчиненных в работе на благо компании. Конечно, каждый менеджер выбирает свой способ мотивации персонала: кто - то кормит сотрудников пряниками, а кто - то и грозит им кнутом. Какой же инструмент лучше для управления современным работником: поощрять или постоянно держать в страхе, угрожая увольнением или снижением зарплаты. На Западе уже давно поняли, что ценного сотрудника нужно уважать и лелеять, поскольку от его знаний, трудоспособности и лояльности во многом зависит успех компании на рынке. Только крупные компании сегодня при приеме на работу предлагают специалистам высокого уровня не только высокую зарплату, но и «обильный» социальный пакет, покрывающий часть важных издержек жизнедеятельности человека. Но порой молодую поросль современных менеджеров это не устраивает: он должен видеть перспективу карьерного роста в этой компании, а если же нет, то, как показывает практика, такой сотрудник будет искать другое место работы. Неудивительно, что слабая мотивация персонала к труду занимает третье место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса любой компании. Вопрос в том, как же заставить человека ценить свое место в фирме в организации? На первый взгляд, кажется, что мудрить много не надо. Плати больше и все. Но оказывается, это не все. Да, приличная зарплата должна позволить рядовому персоналу жить достойно. Но даже сегодня, такой древний принцип, как материальное вознаграждение за труд требует соблюдения определенных условий. Согласно теории Герцберга, не стоит повышать жалованье в связи с индексацией, поскольку индексация жизни, направленная на поддержание «гигиенических (жизненных) факторов», отнюдь не воодушевляет сотрудников на рост их производительности.

Кроме зарплат, как известно, выплачивают еще премии. Но премия должна быть правильно позиционирована в сознании работника. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят эпизодически, поскольку она воспринимается как часть зарплаты. Когда человек получает премию, то он осознает, что руководство оценило достигнутые им результаты и одновременно не пожалело денег на вознаграждение. При этом главное для сотрудника не сама сумма премии, а факт ее получения.

Допустим ситуацию, когда все работники хорошо получают. Тогда мотивация «рваться вверх», тратить время, а также силы на переход на средний и верхний уровни отходит на задний план. При этом специалисты отмечают одну негативную и опасную тенденцию для компании: возникновение опасности, при которой получение больших денег станет самоцелью, своеобразным пунктиком у большинства работников. А если это так, то в условиях развивающихся рынков работники с, таким образом, мышления готовы всегда уйти из фирмы. «Нам надо деньги, еще раз деньги, поскольку мы, как и вся страна (кстати, так мыслят многие сотрудники восточно-европейских компаний), еще не наелись», - так утверждают работники. И многие работодатели ловятся на это. Они мыслят упрощенно: если же дать большую зарплату работнику, то он будет лучше работать. Хотя есть большие сомнения в этом. Руководство западных фирм идет на установление гибкого графика работы: оно разрешает трудиться своему работнику утром или ночью: главное, чтобы у него было вдохновение. Отработанное время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть веб-страничка. Заглянув туда, он может получить информацию, сколько находился на рабочем месте - но не меньше 40 часов в неделю. Наиболее привлекательной для адаптации в других компаниях может быть детально разработанная и апробированная система мотивации. В компаниях с циклической структурой персонал (коллектив или команда) создается на время выполнения какой-то задачи. Менеджер задает лишь направление работы, ставит задачи, не забывая о главном - создании благоприятных условий. Такая организация держится так (люди, цель и процесс). А вот классическая вертикальная структура построена на трех «с» (как у военных) - структура, система и стратегия. В странах СНГ компании работают по классическому типу, а не циклическому. В Швеции затраты на оплату труда всегда были высокими. Работа с немотивированным персоналом обходится фирме достаточно дорого. Кстати, социальный пакет обеспечивает шведу 80% оплаты по бюллетеню. Правда, без надобности шведы больничный лист брать не будут - местные предприниматели делают все возможное, чтобы повысить мотивированность сотрудников к труду. Ферлинг утверждает, что сегодня во многих шведских фирмах в иерархии корпоративных ценностей лидирует именно командный дух. Для сотрудника такие ценности, как дружба, партнерство и коллектив имеют первостепенное значение. На втором месте - интересная работа, на третьем - осознание того, что сотрудник сам заботится о качественном выполнении задачи. Размер оклада стоит на седьмом месте. Сегодня многие компании Швеции разрешают персоналу работать на дому. Никого уже не удивляет рабочий процесс по гибкому графику: если компетентная группа считает возможным предоставить такое право члену команды, то руководство не будет возражать, так как за результаты работы отвечает весь коллектив. Руководство не против высокой зарплаты, но оно должно быть уверено, что сотрудником, в первую очередь, движет не любовь к большим деньгам, а интерес к новому делу.

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер. Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она не верна. Что же такое мотивация персонала? Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией. России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

Наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Концепция социально - рыночного хозяйства Л. Эрхарда Второй канцлер ФРГ Людвиг Эрхард (1897-1977), ученый и политик, провел в послевоенной Западной Германии широкомасштабную экономическую реформу, коренным образом преобразовавшую социально-экономическую жизнь страны. Теория социального рыночного хозяйства была возведена в ранг официальной государственной доктрины и явилась основой для экономической программы. Данная концепция не является непосредственно мотивационной концепцией или концепцией управления персоналом на фирме, она определяет стратегическую политику государства в области построения социальной рыночной экономики, но в то же время содержит элементы, относящиеся к вопросам управления фирмой и ее персоналом. Такими относительно самостоятельными элементами является создание системы эффективной занятости, включающей в себя переподготовку кадров, регулирование рабочих мест в целом по отраслям и на отдельных предприятиях, развитие общественных работ и другие мероприятия. Социальная ориентация рынка предполагала включение в него специальной системы социальной защиты населения, обеспечение им общественной защиты и поддержки, удовлетворить потребность в безопасности. Социальное государство исходит из признания за всеми работниками права добиваться улучшения жизни, условий труда и благосостояния посредством организационных коллективных действий, то есть это государство, которое проводит социальную политику в интересах своих граждан, что, в свою очередь побуждает их к эффективному труду и способствует повышению трудовой мотивации. Еще одним важным элементом концепции Эрхарда является система социального партнерства, включающая в себя соглашения в политике в области доходов, занятости и условий труда. В самом общем виде она представляет собой такой тип отношений между работниками и работодателями, при котором в рамках социального мира и согласия обеспечиваются баланс и реализация важнейших социально-трудовых интересов.

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей.

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей:

Ценностные ориентации работников в процессе труда;

Интересная, творческая работа;

Работа, приносящая пользу людям;

Работа с хорошими условиями труда;

Работа с возможностью сделать карьеру;

Высокооплачиваемая работа;

Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии;

Работа, обеспечивающая социальные льготы;

Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия;

Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе;

Работа, где руководство хорошо относится к персоналу;

Работа на предприятии, которое близко от дома.

Таким образом, очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребности, норм и ценностей. За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, К. Алдерфера.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера - Лоулера, теория «X» и «Y» Д. МакГрегора .Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания и мотивов. В трудах отечественных ученых (В.А. Ядов, А.Г.Здравомыслов, В.П. Рожин, А.Н. Леонтьев, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности. Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Эти теории стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ. Рассмотрим в краткой форме теории и взгляды четырех ученых, работы которых имели наибольшее значение для современных концепций мотивации.

Это А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.МакКлелланд, К.Алдерфер. После появления теории А.Маслоу, руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Эти последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР. У всех категорий респондентов сильны социальные привязанности сотрудников как к работе на своем предприятии (причастность), так и в отношениях с сослуживцами. Это свидетельствует о высоком корпоративном духе, царящем в организациях. Всем категориям работников свойственны мотивы самоуважения, что объясняется психологическими особенностями людей, ценящих свой труд, и в несколько меньшей степени мотивы самовыражения через труд всех своих способностей и достоинств. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм (наемных работников), а на руководителей фирм - предпринимателей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность.

3.2 Пути совершенствования мотивации в системе менеджмента качества

Россия огромная страна с огромными человеческими ресурсами. Но пока с плохо развитым менеджментом. В России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. Так какие же выводы можно сделать. Какие же методы смогут заставить работников в нашей стране, качественно и в нужный срок достигать результатов, которых от них ожидают? Руководитель должен понимать, что взяв за основу один конкретный принцип управления, он не сможет заставить работников работать лучше. Есть уже существующий тип управления, попытаемся предложить конкретные рекомендации, способные повысить мотивацию работников:

)Мотивация должна быть реальной. Поэтому необходимо выявлять мотивирующие факторы с момента отбора персонала. А для этого необходимо четко осознавать каких мы хотим добиться целей, чего хотим достичь. Нужно определить для себя каких конкретных задач мы хотим добиться от того или иного сотрудника. А значит, мотивация должна начинаться с определения индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения, составления карты мотиваторов. При демонстрации кандидатом системы ценностей у нас появится возможность определить, какой тип корпоративной культуры и взаимоотношений между людьми будет для него дополнительным мотивационным фактором.

)То есть необходим индивидуальный подход к каждому человеку. Поэтому имеет смысл заведения, скажем паспорта рабочего, в котором описываются его достижения, квалификация, предложения и даже факторы здоровья. Чтобы на основе изменений, можно было выявить первопричину и устранить.

)Необходимость введения обязательного соц. пакета, помимо стандартного. Может быть введено бесплатное питание, страховка, льготы выплаты к отпуску. Дополнительный соц. пакет для семьи: путевки, билеты на детские мероприятия для детей сотрудников или, например оплата детского сада, в общем все то что раньше было закреплено за профсоюзами. Возможность скидок на выпускаемую ими же продукции.

)Организация соревнований между отделами на фирме или бригадами на заводе. На пример по итогам, которого команда - победитель получает условный или нет переходящий кубок и финансовые вознаграждения. Так делается на некоторых заводах.

)Установка ящика, куда все могут кидать свои предложения для улучшения деятельности всего предприятия.

)Организация собраний между работниками. Например, назначен человек, который является ответственным за него. На фирме - это руководитель отдела, на заводе - бригадир. И по окончании каждой недели или месяца подводятся итоги, плюсы и минусы проведенной деятельности, обсуждаются предложения по улучшению работы в отделе. Так каждый работник вовлечен в процесс.

)Внедрение практики наставничества и обучения.

)Устранение барьеров между подразделениями.

)Поддержание чувства профессиональной гордости в сотрудниках. Скажем общественной похвалой.

Если в Европе демократический стиль управления с четким уровнем подчиненных, то в России большие проблемы с процессом подчинения. У всех всегда имеется свое мнение и любое решение руководства может быть поставлено под вопрос. Поэтому необходимо создавать достаточно большой простор для самореализации, заставить сотрудника поверит в себя, показать помимо финансовой мотивации у них есть и другие стимулы. Что их труд важен и необходим, важно чтобы сотрудник хотел быть полезным. А для этого необходимо создавать благоприятные условия. России, как это ни удивительно, - творческая самореализация, по мнение экспертов является основным мотиватором. Сегодня менеджерам необходимо уделять особое внимание на нематериальное стимулирование, заниматься гуманизацией труда, предоставляя работнику творческую свободу, как например Зарубежьем. Возможно внедрение свободного графика, с возможностью работы на дому.

Необходимо проводить Психологические исследования поведения человека на его рабочем месте, что дает возможность определить интересы и потребности человека и создать модели мотивации сотрудников.

Если существуют потребности, побуждающие человека к достижению цели, значит, менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить их, используя ту модель поведения, которая ведет к достижения целей организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы цели организации были скоординированы с целями ее сотрудников.

Однако практически сделать это очень сложно, поскольку не существует одинаковых людей, а значит и потребности у разных людей разные. Кроме того, отличаются цели и способы их достижения.

Вознаграждение играет большую роль в побуждении людей к эффективной работе. Определим вознаграждение как набор ценностей, полученных человеком в качестве поощрения за эффективную деятельность.

Вознаграждение может быть внутренним (чувство достижения результата, самореализация, ощущение собственной значимости) и внешним (повышение зарплаты, продвижение по службе, повышение служебного статуса).[35]

Рисунок 3.2.10 Цикл кайзен - преобразования

Рассмотрение и оценка предложений должны проводится быстро. Если работник в результате творческого напряжения ума нашел путь решения какой-либо проблемы, то он хочет как можно скорее узнать, насколько его решение верно. Поэтому предложения с малым экономическим эффектом, которые обычно больше, рассматриваются в первую очередь. Предложения с существенными экономическим эффектом рассматриваются дольше, так как они проходят экспертизу специалистов. Работники, ознакомленные с таким порядком рассмотрения, в редких случаях жалуются на задержку.

Системное, а самое главное, непрерывное улучшение качества производственных процессов, в котором задействован не один работник, а весь коллектив организации, требует организационно - методического воздействия, которое направлено не только на улучшение творческого состояния организма работающих, но и на удовлетворение требований потребителя.

Задача руководства состоит в том, чтобы определить, каким образом в каком пропорциональном соотношении необходимо применять внутренние и внешние вознаграждения, чтобы мотивировать сотрудников.

Процесс мотивации заключается в выборе наиболее значимых и актуальных в данной ситуации неосознанных и осознанных желаний, стремлений и влечений, которые могут стать мотивом поведения.

Этот выбор осуществляется последовательно (см.рис.3.2.11). Сначала происходит оценка и сравнение существующих у индивида потребностей. Они ранжируются по степени важности и актуальности в данный момент, а также возможности удовлетворения в данной ситуации. Одновременно тоже самое происходит с совокупностью интересов индивида.[14]

Рисунок 3.2.11 Процесс формирования мотива

Стратегия совершенствования опирается на твердый фундамент вовлечения сотрудников в такие процессы, как командная работа, нравственное совершенствование, повышение самодисциплины, кружки качества, система подачи предложений и связанные со всем этим процессы обмена информацией, делегирования полномочий и развития навыков. Руководство должно создать фирму, постоянно приверженную осуществлению этих действий. Только когда менеджмент демонстрирует свою высокую мотивацию, самодисциплину смогут выполнить свою работу по поддержанию и совершенствованию стандартов, чтобы удовлетворенность потребителей, достигнув целей по качеству, стоимости и поставкам.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

.Управления персоналом и основы мотивации в системе менеджмента качества является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

.Эффективный метод управления персоналом и основы мотивации в системе менеджменте качества на предприятии может существенно улучшить систему управления качеством, и в итоге улучшить качество продукции.

Важнейшим преимуществом любой системы управления персоналом и мотивации является ее способность выявлять проблемы и обеспечивать выработку ответных действий для систематического предупреждения ее повторения в будущем. Необходимо вести и анализировать отчетность по корректирующим и предупреждающим действиям, которые должны быть спланированы и выполнены. Все это ведет к непрерывному процессу улучшения.

Управление персоналом - комплекс мероприятий, осуществляемых на предприятии для гармонизации интересов предприятия и персонала с целью создания условий для постоянного роста эффективности предприятия и улучшения условий труда, совершенствования членов коллектива предприятия.

.Основы мотивации в системе менеджмента качества является неотъемлемой частью системы менеджмента качества. Оно обеспечивает на регулярной основе гарантию адекватной работы этих систем и их понимание со стороны вовлеченного персонала. Обеспечивает средство обратной связи, с помощью которой можно определить усовершенствования в системе качества и выполнить их.

Управления персоналом и мотивации как инструмент повышения качества на ОАО «Нефтеюганскшина» способствует:

определить проблемы процесса и выбирать область для улучшения;

оценить результативности и эффективности существующего процесса.

Выбирается конкретная проблема и ставится задача по улучшению:

поиск возможных решений для достижения целей. Необходимо выбрать и внедрить лучшее решение, такое, которое устранит первопричину проблемы, и предотвратить ее повторное возникновение;

оценку последствий: следует подтвердить, что решение сработало и задача по улучшению выполнена;

внедрение и стандартизацию нового решения;

оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению.

.Общим подходом к формированию системы управления персоналом и основы мотивации в системе менеджмента качества предприятия изучения отдельных элементов определенного процесса. Использование принципов вовлечения людей дает возможность применить на предприятии совокупность параметров процесса и идентифицировать возможные показатели на разных уровнях и стадиях производства. В работе использованы теоретические разработки в области мотивации.

Практические выводы можно использовать в деятельности менеджмента на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» и на других предприятиях.

Список использованной литературы:

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования»: утв. постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 333-ст). - М.: Издательство стандартов, 2008.

2. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»: принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 332-ст. - М.: Издательство стандартов, 2005.

II. Специальная литература:

1. Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008.

2. Аронов И.З., Версан В.Г. Техническое регулирование - инструмент инноваций // Стандарты и качество. - №1. - 2007.

3. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА - М, 2005.

4. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов/под ред. О.П. Глудкина. М.: - Горячая линия Телеком, 2008.

5. Ефимов В.В., Гайворонский, М.И. Качество на рабочем месте. Ульяновск: Изд:.УлГТУ, 2006.

6. Ивахненко А.Г., Сторублев М.Л. Управление процессами организации на основе данных о результативности//Методы менеджмента качества. - №5. - 2009.

7. Иванов И.Н. Организация производства на промышленных предприятиях: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.

. Иванова Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия: учебная - методика. - Феникс, 2008.

10. Практическое руководство по психологии/под ред. М.Биркентиль - 11. Ершов А.К. Управление качеством. - М.: Логос, 2008.

12. Коноплев С.П. Управление качеством: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.

. Михеева Е.Н., Сероштан, М.В. Управление качеством. - М.: Дашков и Ко, 2009.

. Международный стандарт ИСО 8402:1994 Управление качеством и обеспечение качества. Словарь. ИСО, 2008.

15. Прокофьева Н.П. Разработка и внедрение системы менеджмента качества // Стандарты и качество. - № 7. - 2008.

. Руссинова Ф.М. Менеджмент (Современный российский менеджмент): учебник. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005.

. Сулейманов Н.Т. Системы менеджмента качества ИСО: учебный материал. - Уфа, УИ РГТЭУ, 2005.

. Сулейманов Н.Т. Инновационная модель системы управления качеством продукции//Стандарты и качество. - №6. - 2008.

. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: учебное пособие - С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин. М.:РИА «Стандарты и качество», 2005.

20. Эванс Д. Управление качеством. - М.: Юнити-Дана, 2007

. М.М. Коне, Б.В. Иванов, В.Н. Корешков, А.Г. Схиртладзе Системы, методы и инструменты менеджмента качества, 2009.

. Управление персоналом организации П.Э.Шлендера, 2011.

. Управление персоналом И.Б.Дуракова, 2010.

. Н.П. Белецкий Управление персоналом, 2008.

. Управление персоналом: учебное пособие - М.И.Бухалков, 2008.

. Основы управления персоналом М.Г. Илларионов, И.С. Осадчий, 2008.

. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского Управление персонала, 2005.

. Управление персоналом: учебное пособие - Ю.Г.Одегов, А.В.Карташова, 2005.

29. Васильев Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества: учеб.- метод. пособие. - Ярославль: Издательство Академии Пастухова, 2007.

30. Гарднер Р. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей//Методы менеджмента качества, 2008.

. Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Экскурс в историю//Методы менеджмента качества. 2005.

32. Ильенкова Н. Д., Мхитарян В. С. Управление качеством: учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

. Л.Н. Иванова - Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова Управление персоналом: учебный методический комплекс, 2008.

. Управление персоналом Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина,2005.

36. Цветаев В.М. Управление персоналом, 2005.

. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности учебное пособие. - М.: Вершина, 2005.

. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2005.

Похожие работы на - Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!