Повышение конкурентоспособности предприятия на примере стоматологии Х города Москвы

Повышение конкурентоспособности предприятия на примере стоматологии Х города Москвы

Дипломный проект

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методические основы оценки конкурентоспособности

.1 Сущность конкурентоспособности и факторы, ее определяющие

.1.1 Понятие конкуренции

.1.2 Сущность конкурентоспособности

.1.3 Факторы конкурентоспособности

.2 Оценка конкурентоспособности предприятия

.3 Стратегия предприятия и виды конкурентных стратегий

Глава 2. Формирование стратегии повышения конкурентоспособности предприятия и ее реализация

.1 Конкурентные преимущества и конкурентный потенциал предприятия

2.1.1 Теоретические аспекты теории конкурентных преимуществ (зарубежный опыт)

.1.2 Применение теории конкурентных преимуществ для стоматологии Х города Москвы

2.2 Выбор подхода к реализации конкурентной стратегии

2.2.1 Мировой опыт подхода к выбору реализации конкурентной стратегии

.2.2 Выбор подхода к реализации стратегии для Стоматологии Х города Москвы

2.3 Механизм реализации конкурентной стратегии и оценка полученных результатов

2.3.1 Оценка реализации стратегии - третий этап стратегического менеджмента

.3.2 Российские особенности реализации и оценки стратегии

Глава 3. Повышение конкурентоспособности стоматологической клиники

3.1 Особенности рынка стоматологических услуг

.2 Оценка конкурентоспособности стоматологической клиники

3.2.1 Краткое представление стоматологии Х города Москвы

3.2.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

3.2.3 Стратегия предприятия и конкурентная стратегии предприятия

3.3 Основные направления повышения конкурентоспособности стоматологической клиники

Заключение

Список литературы

конкурентоспособность стратегия рынок стоматологический

Введение

 

Повышение конкурентоспособности предприятия как тема квалификационной работы дает возможность не только изучить теорию, но и постоянно использовать полученные знания на практике. Кроме того, оценка конкурентоспособности предприятия настолько тесно связана с понятием стратегии, стратегическим менеджментом, что приобретенные навыки не могут остаться невостребованными, особенно если являются практическими.

Объектом исследования и расчетов выбрана Стоматология Х города Москвы, что явилось одновременно сознательным, и вынужденным шагом. С одной стороны, медицина является первой специальностью автора, поэтому выбор рынка медицинских услуг был логичным, а с другой - на данном предприятии была возможность получить доступ, как к финансовой информации предприятия, так и маркетинговой информации по рынку стоматологии.

Еще одним достоинством темы представлялась ее популярность, выразившаяся, прежде всего, в достаточном количестве литературы, в том числе и современной. Структура работы, обоснованная особенностью темы, предполагает раскрытие не только вопроса конкурентоспособности как таковой, но и многих моментов стратегического менеджмента. К сожалению, в процессе написания работы выяснилось, что, несмотря на достаточное количество учебников и статей по стратегическому менеджменту, стратегическому планированию, теории конкуренции и конкурентоспособности, в том числе опубликованных в последнее время, их содержание отражает теории в лучшем случае конца двадцатого века и заканчивается примерно на разработках Майкла Портера.

Однако, за последние 20 лет, прошедших с выхода в свет трех трудов профессора Гарвардского университета, многое изменилось, особенно в теории, касающейся конкуренции. И в этом состояла одна из основных сложностей работы - в обработке информации по теории конкуренции, стратегического менеджмента, которая была доступна только на английском языке.

Изучение теории, которую можно найти в свободном доступе в Интернете, привело к нескольким неожиданным открытиям, которые заставили несколько по-другому взглянуть на тему квалификационной работы.

Оказывается, несмотря на долгую историю, теория конкуренции далеко не столь однозначна, кроме того, в ней давно уже существует совершенно новое направление, которое называется соконкуренция, разработанное пока на теоретическом уровне, но, тем не менее, имеющее практическое применение. Разработка стратегии в изложении зарубежных авторов легко разделяется на этапы, шаги и различия между стратегическим менеджментом и стратегическим планированием могут быть представлены на одном рисунке. Базовые стратегии Майкла Портера упоминаются не как реальные альтернативы, а как этап истории, и существует несколько видов их модификаций, не говоря уже о других типологиях стратегий.

Конкурентоспособность предприятия является скорее понятием, нежели рассчитываемым десятью способами коэффициентом, по крайней мере, это не является самоцелью и направлением теории. Акцент делается на определении состояния предприятия - как внутреннего, так и по отношению к внешней среде, и принятию решения о направлении развития.

Работа структурирована таким образом, что в первой главе раскрывается понятие конкурентоспособности, дается обзор методов ее оценки и понятие стратегии. Вторая глава посвящена вопросам реализации стратегии, ее оценки, а так же одному из ключевых понятий теории - конкурентным преимуществам. Третья глава является практической, в ней приведены расчеты конкурентоспособности предприятия по российским методикам, а так же сделана попытка разработать стратегию предприятия, и даются практические рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия.

Цель данной работы - оценить уровень конкурентоспособности предприятия, разработать стратегии (корпоративную и конкурентную) и дать рекомендации по их реализации и оценке.

Первая задача работы состоит в обновлении знаний по стратегическому менеджменту в соответствии с последними теоретическими разработками, их классификации и представлении в наглядном виде.

Вторая задача - выявление конкретных методик, используемых российскими и зарубежными специалистами для оценки работы предприятия и окружающей среды.

Заключительная задача - обработка полученных фактических данных, данных по рынку, определение возможностей по использованию методик, проведение анализа состояния предприятия и разработка стратегий и рекомендаций.

В целом, задачи, поставленные в квалификационной работе, не всегда могут быть решены квалифицированными командами специалистов, особенно если разработка стратегий и составление рекомендаций выполняется с учетом особенностей работы предприятия и носят практический и выполнимый характер.

1.
Теоретические и методические основы оценки конкурентоспособности

.1 Сущность конкурентоспособности и факторы, ее определяющие

.1.1 Понятие конкуренции

Для того, чтобы дать определение конкурентоспособности необходимо сначала раскрыть понятие конкуренция, так как именно теория конкуренции явилась основой для введения термина конкурентоспособности.

Понятие "конкуренция" восходит к латинскому "concurrentia", означающему "столкновение", "состязание" [9].

Конкуренция является ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений. В экономической сфере конкуренция проявляется в соперничестве за заключение сделок и доли на рынке.

Впервые теория конкуренции была рассмотрена А.Смитом в работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», где он доказал, что конкуренция, уравнивая нормы прибыли, приводит к оптимальному развитию труда и капитала. Адам Смит, в частности, связывал конкуренцию с честным, без сговора соперничеством, ведущимся между субъектами рынка за наиболее выгодные условия продажи и покупки товаров. Основным методом конкурентной борьбы он считал изменение цен. Свободная конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. Таким образом, конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования. Конкуренция - "невидимая рука", которая координирует деятельность участников рынка.

Идеи ценового регулирования рынка вследствие конкуренции были развиты Д. Рикардо. Модель совершенной конкуренции, которой он разработал, поясняет, каким образом "естественные" цены в долгосрочном равновесии сочетаются с принципами децентрализованного управления, и как последние способствуют развитию экономики.

Неоклассический вариант поведенческого толкования конкуренции, сформулированный А. Маршаллом, связывает ее с борьбой за редкие экономические блага и, конечно, за деньги потребителя, на которые их можно приобрести. Логика этого подхода состоит в том, что большинство благ являются редкими в том смысле, что их количество меньше потенциальной потребности общества. Поэтому владельцы благ имеют возможность распределять их, руководствуясь своей выгодой. Они выставляют условия или критерии (требуемый уровень цен, качества и т.п.) и в зависимости от исполнения этих условий решают, кому предоставить блага, а кому - нет.

Наряду с поведенческой трактовкой конкуренции большое распространение получил структурный подход к определению конкуренции. До этого все внимание уделялось лишь ценовой конкуренции, что сильно ограничивало сущность конкурентной борьбы. Структурная трактовка была раскрыта в работах Ф. Эджуорта, А. Курно, Дж. Робинсон, Э. Чемберлина. При структурном подходе акцент смещается с самой борьбы конкурентов друг с другом на анализ структуры рынка, на котором она происходит. Прежде всего, речь идет о несовершенной конкуренции и ее разновидностях - монополистической конкуренции, олигополии и чистой монополии. Этот аспект конкуренции стал очень популярен, и фактически являлся олицетворением теории конкуренции.

Третий подход к определению сущности конкуренции можно определить как функциональный. Он рассматривает роль, которую конкуренция играет в экономике. Нововведения скептически принимаются рынком, но если новатору удается их осуществить, механизм конкуренции вытесняет с рынка предприятия, использующие устаревшие технологии.

Таким образом, к середине XX века сформировались общие представления о сущности конкуренции и ее основных движущих силах, выразившиеся в постулировании четырех классических моделей рыночной конкуренции: совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и чистой монополии.

Сущность конкуренции и ее движущие силы детально рассматриваются в трудах известного современного экономиста Майкла Портера. Он пришел к выводу о том, что в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты. Конкуренция в отрасли, лежащая в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли промышленности. Потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители - все являются конкурентами, в той или иной степени оказывающими влияние на отрасль.

Результатом исследований М. Портера стала концепция пяти сил конкуренции.

Основные определения термина «конкуренция» приведены в табл.1.1.

Таблица 1.1.

Основные определения конкуренции

№	Определение	Автор
1	Динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.	М. Портер [18]
2	Процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественны условиях.	Р.А. Фатхутдинов [23]
3	Соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели.	Г.Л. Азоев [5]
4	Борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступных сегментах рынка.	Юданов [25]
5	Динамичный и непрерывно возобновляемый процесс соперничества, осуществляемый между экономически независимыми товаропроизводителями в условиях ограниченных ресурсов в целью наиболее полного удовлетворения разнообразных потребностей по приемлемой для них цене.	Царев [24]

 

Так как нет единого подхода к изучению конкуренции, то не существует единого определения этого процесса. Несомненно, что это динамичное, комплексное и сложное явление. В условиях конкуренции на предприятие оказывают влияние сразу несколько групп факторов, формируя и постоянно видоизменяя конкурентную среду его деятельности. Каждая из групп влияния состоит из множества элементов, состав и структура которых уникальны для каждого конкретного предприятия.

Если графически изобразить иерархию отношений понятий конкуренция и конкурентоспособность, то конкуренция будет стоять на высшем уровне, затем конкурентоспособность, и потом конкурентные преимущества и конкурентные стратегии. Иерархическая связь ключевых понятий в системе конкурентных отношений показана на рисунке 1.1

Рис. 1.1. Иерархия основных понятий в системе конкурентных отношений

1.1.2 Сущность конкурентоспособности

Так как понятие «конкурентоспособность» неразрывно связано с конкуренцией, то различия в подходах к оценке конкуренции повлияли и на определение конкурентоспособности. Кроме того, конкурентоспособность может быть рассмотрена на нескольких уровнях - товарном (как конкурентоспособность товара), микроуровне (конкурентоспособность предприятия), мезоуровне (отрасль) и макроуровне (страна).

Каждая из этих категорий имеет отличительные особенности и характерные черты, которые подтверждают правомерность и целесообразность такой дифференциации. В то же время все уровни конкурентоспособности взаимосвязаны, дополняют, обеспечивают и определяют друг друга.

В самом общем виде конкурентоспособность может пониматься как способность конкурировать с аналогичными объектами на конкретном рынке, используя конкурентные преимущества для достижения поставленных целей [19, стр. 2].

Уровни конкурентоспособности представлены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Характеристика уровней конкурентоспособности

Уровень	Объект или субъект	Факторы
товарный	Товары (работы, услуги)	· Качество товара  · Цена · Соответствие спросу
микроуровень	Товаропроизводитель (организация, фирма)	· Сравнительная конкурентоспособность продукции · Эффективность производственной деятельности · Финансовые показатели деятельности · Эффективность организации и сбыта
мезоуровень	Объединение предприятий, отрасль	· Внутренняя структура отрасли · Влияние внешней среды · Конкурентоспособность отдельных элементов · Взаимодействие между элементами системы
макроуровень	Страна, регион	· Инвестиционный климат · Научно-технический уровень · Конкурентоспособность промышленности и отраслей народного хозяйства

Лучше всего изучена конкурентоспособность продукции, с которой, собственно, и начиналось понятие конкурентоспособности. Чаще всего под конкурентоспособностью продукции понимают такое сочетание потребительской стоимости (полезности для потребителя) и стоимости потребления (цена товара и затраты на эксплуатацию), которое обеспечивает продукции успех на рынке по сравнению с такой же продукцией других поставщиков [8].

Первоначально конкурентоспособность товара ассоциировалась с его качеством, но затем ее стали определять совокупностью характеристик, которые учитываются потребителем в результате сравнения с товарами-аналогами.

Конкурентоспособность на микро - (предприятия, организации) и мезо- уровне (объединения предприятий, отрасли) определяется характеристиками, отличными от используемых при анализе конкурентоспособности товара.

Понятие конкурентоспособности применительно к организациям и предприятиям связываются, в первую очередь, с понятием эффективности их деятельности. Основная предпосылка конкурентоспособности предприятий - производство и реализация конкурентоспособных товаров, однако для реализации данной предпосылки необходима эффективная организация работы на рынке.

Если обобщить существующие точки зрения по данному вопросу, то конкурентоспособностью обладают те хозяйствующие субъекты, которые эффективно функционируют и предоставляют потребителю конкурентоспособные товары и услуги.

Вопросы, касающиеся конкурентоспособности отрасли и факторов, ее определяющих, были наиболее подробно рассмотрены Майклом Портером. По его мнению, она определяется наличием у отрасли конкурентных преимуществ, выражающихся в возможности производить с издержками не выше мирового уровня продукцию высокого качества и поставлять ее на мировой конкурентный рынок в оптимальные сроки.

На следующем макроуровне конкурентоспособность рассматривается применительно к регионам и странам. Конкурентоспособность региона зависит от того, насколько эффективно в нем используются имеющиеся ресурсы, и может быть выражена в таком понятии, как валовой региональный продукт. Чаще всего экономисты сосредоточивают свое внимание на анализе макроэкономических условий деятельности предприятий на уровне национальной экономики. При этом делается вывод, что указанные макроэкономические условия, в конечном счете, и обуславливают степень конкурентоспособности предприятий, базирующихся в соответствующих странах, в ходе международной торговли.

В рамках данной работы мы рассмотрим подробнее понятие конкурентоспособности предприятия как имеющее непосредственное отношение к теме работы, а так же затронем понятие конкурентоспособности продукции, их взаимосвязь и различия.

Конкурентоспособность предприятий как самостоятельных хозяйствующих субъектов рассматривается современными теоретиками в основном в рамках конкурентоспособности продукции и/или международной торговли. Однако конкурентоспособность конкретного предприятия определяется множеством прочих факторов, которые необходимо учитывать.

Не вызывает сомнений тот факт, что конкурентоспособность продукции оказывает существенное влияние на конкурентоспособность предприятия. При этом конкурентоспособность предприятия является намного более емким понятием и включает в себя множество аспектов деятельности помимо производимой продукции: менеджмент, маркетинги т.д. В силу этого, на наш взгляд, неправомерно сведение конкурентоспособности предприятия только к конкурентоспособности его продукции.

То же самое можно отметить и в отношении международной конкурентоспособности. Макроэкономические условия хозяйствования в стране базирования оказывают огромное влияние на конкурентоспособность предприятия на международном уровне, однако не всегда полностью определяют его конкурентоспособность. Макроэкономические условия создают основу для достижения конкурентных преимуществ. Реализация сложившихся предпосылок для достижения высокой конкурентоспособности конкретного предприятия зависит от множества прочих факторов.

Взаимосвязь понятий конкурентоспособности товара и конкурентоспособности предприятия можно определить как отношение части и целого. Предприятие, производящее конкурентоспособную продукцию, при этом может обладать низким уровнем конкурентоспособности, если затраты на производство возмещаются исключительно выручкой от реализации. Такая ситуация имеет место при реализации продукции по демпинговым ценам.

Основные определения конкурентоспособности предприятия представлены в табл. 1.3.

Таблица 1.3.

Основные определения конкурентоспособности предприятия

№	Определение	Автор
1	Реальная и потенциальная способность фирмы в соответствующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов.	Европейский форум по проблемам управления [20]
2	Свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там конкурирующими субъектами рыночных отношений.	М. Портер [18]
3	Совокупность свойств и характеристик маркетинговых, производственно-технологических, финансово-экономических и организационных бизнес-процессов, позволяющих обеспечить эффективность функционирования предприятия на рынках товаров, капитала и труда при различных изменениях внешней и внутренней среды.	Ю.Я. Еленева [101]
4	Многоаспектное понятие, характеризующее динамическое, управляемое свойство фирмы, определяемое совокупностью конкурентных преимуществ и слабостей, в том числе формируемых факторами внешней экономической среды и выраженное на внешнем и внутреннем рынках товаров, капитала и труда в рассматриваемый период времени.	Н.А. Савельева[21]
5	Обобщающая характеристика деятельности предприятия, отражающая уровень эффективности использования экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами.	Д.С. Воронов [8]

Исходя из представленных определений, можно сделать следующие выводы о сути понятия конкурентоспособности:

.   Конкурентоспособность проявляется на рынке;

2.      Понятие «конкурентоспособность» обладает свойством универсальности и распространяется как на объект рыночных отношений (товар, услуга), так и на субъект (организация, отрасль, страна);

.        Конкурентоспособность обладает многоуровневостью (товарный, микроуровень, мезоуровень, макроуровень);

.        Конкурентоспособность объектов и субъектов хозяйственной деятельности находится в динамичном и неустойчивом состоянии в результате постоянных изменений конкурентной среды;

.        Конкурентоспособность - относительная величина, базой для сравнения выступают аналогичные показатели конкурентов;

.        Конкурентоспособность продукции и предприятия соотносятся как часть и целое.

1.1.3 Факторы конкурентоспособности

На конкурентоспособность предприятий воздействует множество различных факторов - как внутренних, так и внешних, степень влияния этих факторов различна и со временем может меняться. Установление и анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность - важный момент управления организацией.

Фактор конкурентоспособности - непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности [14, с.29].

Не существует единого мнения о классификации факторов конкурентоспособности, так как есть много признаков, по которым они могут быть классифицированы, но в основном все варианты базируются на системе, предложенной Майклом Портером, и иногда несколько ее видоизменяют и совершенствуют.

Портер связывает факторы конкурентоспособности с факторами производства - человеческими ресурсами, физическими, ресурсами знаний, денежными ресурсами и инфрструктурой.

Основа его классификации - это деление факторов на внутренние в внешние. Внешние факторы - социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна. Внутренние факторы - это объективные критерии, определяющие возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М. Портер предлагает делить на несколько типов [17].

.   по приоритетности воздействия - основные и развитые. Основные факторы - это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила. Развитые факторы - современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры, высокотехнологичные производства;

2.      в зависимости от степени специализации все факторы конкурентоспособности делятся на общие и специализированные. Общие факторы - система автомобильных дорог, дебетный капитал, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей. Специализированные факторы - это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных областях знания;

.        в зависимости от источника возникновения: естественные и искусственно созданные. К естественным факторам относятся природные ресурсы, географическое положение, а к искусственно созданным - техника, технология, экономическая среда и др.

Последователям теории Портера удалось внести следующие дополнения к его системе:

.   внешние факторы разбить на уровни воздействия - микро-, мезо-, макро- и мега уровни [13];

2.      в зависимости от степени возможного контроля со стороны государства и предприятия - неконтролируемые государством, контролируемые государством и неконтролируемые предприятием, контролируемые предприятием [22], причем эта классификация несколько дублирует разбивку на уровни внешних факторов ;

.        факторы микроуровня разбить в соответствии с пятью силами конкуренции Майкла Портера [6];

.        внутренние факторы разбить по видам ресурсов на технологические, технические, трудовые, финансовые, организационные [16].

Классификация факторов конкурентоспособности представлена на рисунке 1.2.

Рис. 1.2. Основная классификация факторов конкурентоспособности

1.2 Оценка конкурентоспособности предприятия

Теоретические аспекты сущности конкуренции и конкурентоспособности давно исследуются и обсуждаются экономистами, однако проблема практической оценки конкурентоспособности стоит еще более остро в силу именно практического применения.

Так как нет единства в понимании конкурентоспособности, точнее, есть уверенность в том, что это комплексная и многогранная величина, на которую оказывают влияние множество факторов, то вполне естественно, что методик оценки конкурентоспособности существует множество. При этом нет единой методики оценки (что, скорее всего, просто не возможно, в силу комплексности характеристики и огромного количества особенностей в различных отраслях), но нет и единого подхода к оценке. Кроме того, российский (или, скажем так, советский) подход к оценке конкурентоспособности предприятия существенно отличается от зарубежного - наши специалисты стремятся дать точную количественную оценку, используя различные подходы, в то время как экономисты международного уровня такие величины фактически не используют, очень часто прибегая к матричным методам оценки.

В силу того, что зарубежные специалисты больше фокусируются на оценке конкурентоспособности стран, регионов и кластеров, а не на количественной оценке конкурентоспособности предприятия, а так же в связи с большим количеством различных методик оценки, и, что наиболее важно, подходов к оценке конкурентоспособности предприятия у российских специалистов, не существует классификации методов оценки. Кто-то выделяет две группы методов (графические и аналитические), кто-то - четыре (матричные, на основе оценки конкурентоспособности продукции, основанные на методе эффективной конкуренции и комплексные). Очень интересная классификация методов предложена Вайсман Е.Д. [7], которая предлагает классифицировать методы оценки конкурентоспособности по 8ми признакам - использованию в оценке показателя конкурентоспособности товара, по типу используемого показателя (частный, комплексный), характеру используемого показателя (абсолютный, относительный, нормативный), используемому подходу к оценке (по эффективности использования ресурсов, финансовых результатов и т.д.), типу модели финансовой оценки (финансовая, рыночная, смешанная и т.д.), характеру используемой оценки (статическая, динамическая), форме представления результата (графическая, матричная, формализованная), степени объективности оценки (объективная, субъективная).

В рамках данной работы предлагается не определенная классификация методов оценки конкурентоспособности, а, скорее, некоторая структурированная сводка методов, с упором на состав конкретных методов в каждой группе.

Частичная классификация методов оценки конкурентоспособности приведена на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. Классификация методов оценки конкурентоспособности предприятия

Наиболее часто используемые методы оценки конкурентоспособности предприятия, с их возможной классификацией, приведены в табл. 1.4.

Таблица 1.4.

Основные методы оценки конкурентоспособности предприятия (по российским изданиям)

№	Классификация	Группа методов	Методы
1	Качественные, субъективные	Матричные	матрица BCG, McKinsey, ADL, Портера
2	Количественные, объективные и субъективные	По теоретическому подходу	Конкурентоспособности товара
3			на основе теории эффективной конкуренции
4			на основе потребительской стоимости
5			комплексный
6	Качественные, субъективные	Графические	метод профиля требований, многоугольник конкурентоспособности
7	Количественные, могут быть объективными и субъективными, в зависимости от метода оценки	Расчетные	рейтинговый
8			интегральный (индексный)
9			расчета доли рынка
10			дифференцированный/параметрический/бенчмаркинг

Более подробно методы оценки конкурентоспособности, их достоинства и недостатки, формулы, используемые для оценки, будут рассмотрены в третьей главе, непосредственно при использовании их на практике.

1.3 Стратегия предприятия и виды конкурентных стратегий

Этот раздел стоит начать с того, что стратегия предприятия и виды конкурентных стратегий - это не описание общего понятия и его классификация. Сратегия предприятия и конкурентные стратегии - это два разных уровня стратегий, что находит свое отражение в современной зарубежной литературе по стратегическому менеджменту.

Изучая литературу по теме диплома, автору пришлось столкнуться со следующей проблемой - российские авторы постоянно употребляют такие термины как конкурентные стратегии, стратегия предприятия, маркетинговая стратегия, при этом стратегии никак не классифицируются, и не понятно к какому типу стратегий они относятся. Классификация стратегий и их виды представлены в работе по зарубежным источникам. Чтобы избежать сложностей при переводе (как, например, когда generic strategies Майкла Портера называются генерическими), базовые понятия приводятся как на языке оригинала, так и на русском языке. В связи с тем, что имена некоторых авторов не слишком известны в России, их фамилии указываются в русском варианте и на латинице.

Стратегии предприятия бывают 3х уровней (по классификации Пирс и Робинсон (Pearce and Robinson, 1985)) [52] - корпоративная стратегия, конкурентная стратегия и функциональные стратегии. Корпоративная стратегия не означает, что она свойственна только для корпорации - корпоративная стратегия (а в российском варианте, очевидно, это стратегия предприятия) - стратегия, которую разрабатывает каждое предприятие, если у него есть несколько видов бизнеса или оно работает на разных рынках.

В случае, если предприятие выпускает только один вид продукции и работает на одном рынке, то его корпоративная стратегия будет совпадать с конкурентной.

Несмотря на то, что стратегии классифицированы в соответствии, как казалось бы, уровнем принятия решений, основное внимание при изучении стоит уделить не тому, кто принимает решение, а уровню целей, задач и вопросов, которые формулируются и решаются для каждой стратегии.

Уровни стратегий представлены в табл. 1.5.

Таблица 1.5.

Три уровня стратегий и их содержание

Уровень стратегии	Выбор/определение	Пример
Корпоративная (Corporate)	Выбор рынков, продуктов, распределение ресурсов, решение об уходе с рынка, прекращении деятельности и т.д.	Производство нового продукта, выход на новый рынок
Конкурентная (Competitive/business)	Как компания будет конкурировать на рынке	Попытка обеспечить конкурентное преимущество по существующим продуктам или рынкам
Функциональная (functional)	Более локализованные и краткосрочные стратегии, специфические для каждой функциональной области	Различные маркетинговые стратегии, производственные, финансовые, кадровые, исследовательские.

Стратегии каждого уровня часто имеют свои специфические названия, различные теоретические базы и т.д. В табл. 1.6 представлена основная классификация стратегий - только базовые варианты, без возможных модификаций. Последние изменения, касающиеся набора стратегий, дополнений к ним, будут описаны ниже.

Таблица 1.6.

Основные виды стратегий, их уровни и виды

Уровень стратегии	Группа стратегий	Виды стратегий	Авторы
Корпоративная Corporate	Генеральная General	стабильности, внутреннего роста, внешнего роста, сворачивания (stability, internal growth, external growth, retrenchment)	Глюек и Джош ( Gluek and Jauch)
Конкурентная Competitive,Business	Базовые Generic	Минимизации издержек, дифференциации, концентрации на издержках, концентрации на дифференциации (Cost leadership, Differentiation, price focus, differentiation focus)	Портер (Porter)
	Кооперации: Соконкуренции (Coopetition), экосистемы (ecosystem)	краеугольная, доминирующая, нишевая, товарная (keystone, dominator, niche, commodity)	Мур (Moore), Янсити и Ливен (Iansity and Lieven), Лоу (Lou)
	Ценностные дисциплины Value Disciplines	производственное превосходство, близость к потребителю, лидерство по продукту (operational Excellence, customer intimacy, product leadership)	Трейси и Вирсема (Treacy and Wiersema, 1993)
	Типология typology	защитник, изыскатель, аналитик, реактор (prospectors, defenders, analyzers, and reactors)	Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978)
Функциональные Functional	Стратегия маркетинга, производственная, кадровая, НИОКР (marketing, operational, human resources, reseach and development)	любые стратегии маркетинга и т.д.

Хотелось бы подчеркнуть, что такие сочетания как «конкурентная стратегия маркетинга» или «стратегия повышения конкурентоспособности» противоречат современной теории стратегического менеджмента. Конкурентная стратегия и маркетинговая стратегия - это стратегии разных уровней, и их объединение само по себе не целесообразно, кроме того, любая стратегия направлена на повышение конкурентоспособности предприятия (если не направлена на его ликвидацию).

Предложенная классификация не является полной и даже, возможно, корректной (по мнению некоторых авторов, типология Майлза и Сноу классифицирует фирмы, а не стратегии), тем не менее, классификация устанавливает некую основу представлений по данной теме. К конкурентным стратегиям были добавлены стратегии кооперации, что не является ошибкой - это новое направление развития теории конкуренции, называемое coopetition (от cooperation и competition), которое переводится на русский как соконкуренция.

Корпоративная стратегия часто подразделяется на 3 составных части [47] - это упомянутая выше генеральная стратегия (Grand strategy), а так же портфельная стратегия (portfolio strategy) и стратегия распределения (parenting strategy). Портфельная стратегия тесно связана с портфельным анализом, и применяется для выбора продуктовых направлений с помощью, например, матрицы BCG, либо любого другого инструмента анализа.

Стратегия распределения (parenting strategy) - это распределение ресурсов между бизнес-единицами компании, либо продуктами, рынками. С английского переводится как родительская стратегия, подразумевая распределение ресурсов в процессе «воспитания».

На портфельную и стратегию распределения можно смотреть так же как на уровни корпоративной стратегии, либо этапы корпоративной стратегии. Дальнейшая классификация этих двух видов стратегий отсутствует.

Генеральная стратегия может быть классифицирована более подробно (рисунок 1.4).

Рис. 1.4. Классификация генеральной стратегии.

Корпоративные стратегии менее подвержены изменениям, в отличие от конкурентных. Классификация конкурентных стратегий менялась многократно, причем существует огромное количество модификаций, изменений и дополнений почти к каждой базовой стратегии. Некоторые изменения базовых стратегий, а так же новые стратегии приведены в табл. 1.7.

Таблица 1.7.

Модификация базовых стратегий и новые виды конкурентных стратегий

Стратегия	Состав	Автор, год	База
Дифференциации	Интенсивный менеджмент имиджа и инновация продукта (intensive image management and product innovation)	Миллер (Miller), 1986	Расширение стратегий Портера, в частности стратегии дифференциации на два типа.
Дифференциации	Дифференциация по имиджу, дизайну продукта, качеству, послепродажному обслуживанию, отсутствие дифференциации (image, product design, quality, support, undifferntiation)	Минцберг (Minzberg), 1988	Расширение стратегий дифференциации Майкла Портера, стратегия дифференциации по цене = стратегия лидерства по издержкам (price differentiation = cost leadership)
Ценностные дисциплины (value disciplines)	Высокий уровень услуг, лидерство по продукту, операционное превосходство, близость к покупателю (Supply comfort, product leadership, operational excellence, customer intimacy)	Келлог и Чейз (Kellog and Chase), 1995	Расширение ценностных дисциплин Трейси и Вирсема на одну - supply comfort - высокий уровень услуг.
4-х фазная модель Харджоно (4 phase model Harjono)	Производительность, Креативность, Эффективность, Гибкость (Efficiency, Creativity, Effectiveness, Flexibility)	Харджоно (Hardjono), 1995	Новая классификация, дается 4 стратегических ориентира - рыночная ориентация, производственная, гибкости и инновации (market, prodcutivity, lean and innovation)
Модифицированная типология Портера (modified Porter typology)	Лидерство по издержкам, доминирование, дифференциация, равноценность, концентрация на затратах, концентрация на дифференциации, концентрация на равноценности (Cost leadership, Dominance, Differentiation, Parity, Cost Focus, Dominance Focus, Differentiation Focus, Parity Focus)	Грант (Grant) 1996, Десс, Лампкин и Ковин (Dess, Lumpkin and Covin), 1997, Хамел (Hamel) 1996	Добавлены новые стратегические классы - доминирование и равноценность (parity) - сочетание нескольких стратегий. Шкала измерений такая же, как и у Портера -ценовое лидерство, дифференциация и конкурентный масштаб (cost leadership, differentiation, competitive scope)
Интергрированная типология Портера (Integrative Porter Typology)	16 стратегий по направлениям масштаб конкуренции (Competitive Scope) (узкий/широкий - broad/narrow ), время Timing (пионер/последователь -pioneer/follower ), и 4м базовым стратегиям - ценовое лидерство, доминирование, дифференциация, равноценность (cost leadership, dominance, differentiation, parity) - например Узкий Ценовой Пионер или Широкий Равноценный Последователь (Narrow Cost Pioneer or Broad Parity Follower)	Эйзенхардт и Табрици (Eisenhardt and Tabrizi),1995, Кесслер и Чакрабарти (Kessler and Chakrabarti), 1996	В шкалу добавлено время входа - пионер или последователь
Обновленные деловые стратегии Refined Business Strategy Framework	Инновация продукта, структурная инновация, процессная инновация, синергетическая инновация	Парнелл (Parnell),2002	Новая типология стратегий, основанная на ресурном подходе (resourced based vue)
Стратегический циферблат (Stragegy Clock)	Дифференциация, Концентрация на дифференциации, Высокие цены и средняя ценность, Высокие цены и низкая ценность, Низкая ценность и средние цены, ничего лишнего, Низкие цены, Гибрид (Differentiation, Focused Differentiation, High price, medium value; High price, low value; low value, medium price; no frills; low price; hybrid)	Боуман и Фолкнер (Bowman and Faulkner), 1995	Новая классификация, построенная по типу циферблата часов, включает в себя несколько потенциально не выгодных стратегий.
Акселератор стратегий (Strategy Accelerator)	Комбинируй, консолидируй, расширяй, объединяйся (Combine, Consolidate, Excel, Ally)	Гриффен (Griffioen), 2009	Новая классификация, где стратегии сравниваются с переключателем скоростей

Как видно из таблицы, теория постоянно меняется, появляются новые виды стратегий, которые не ограничиваются теорией Майкла Портера или ценностных дисциплин Трейси и Вирсемы.

Тем не менее, для каждого конкретного предприятия вопрос выбора стратегии и ее обоснования - это вопрос первостепенной важности, и, к сожалению, даже знакомство со всеми последними теориями стратегического менеджмента не дает ответ какую стратегию выбрать. Необходимо оценить состояние предприятия, его окружения, возможно даже международного, используя при этом последние достижения теории и старые, проверенные методы - только тогда можно будет говорить о выборе стратегии - как стратегии предприятия (корпоративной), так и конкурентной.

2. Формирование стратегии повышения конкурентоспособности предприятия и ее реализация

2.1 Конкурентные преимущества и конкурентный потенциал предприятия

.1.1 Теоретические аспекты теории конкурентных преимуществ (зарубежный опыт)

Ни одно из понятий стратегического менеджмента не обсуждалось столь активно за последние 20 лет как «конкурентное преимущество (competitive advantage)». Вызвано это, прежде всего тем, что, казалось бы, секрет успешности отдельных фирм на рынке будет вот-вот раскрыт и для остальных участников рынка - стоит только понять - что же такое это конкурентное преимущество и откуда оно берется.

Если обратиться к истории, то несколько упоминаний этого термина встречаются у Пенроуз (Penrose, 1959), Ансоффа (Ansoff, 1965), правда, как способ описать что необходимо компании для того, чтобы эффективно конкурировать на рынке [45]. Однако родоначальником этого понятия считается Майкл Портер.

С Портером и употреблением им «конкурентного преимущества» связана одна достаточно забавная история. В статье в Harvard Business Review 1979 года [53], Портер не упоминает «конкурентное преимущество», при этом описывает пять сил конкуренции (то есть излагает основу теории конкурентного преимущества промышленного предприятия). Его книга «Конкурентное преимущество» («Competitive Advantage») [55], опубликованная в 1985 году вводит термин в широкое употребление. Однако автор нигде не ссылается на то, что термин употреблялся до него, и, кроме того, во вступлении к книге утверждает, что предыдущая книга, «Конкурентная стратегия » («Competitive Strategy», а в русском переводе - «Конкуренция») [54], «описывала три базовые стратегии для достижения конкурентного преимущества». На самом деле, в «Competitive Strategy» Портер ни разу не упомянул этот термин. В книгах 80го и 85 года есть одна и та же диаграмма, которая озаглавлена как «Три базовые стратегии» (Three Generic Strategies), где по оси Х обозначено «стратегическое преимущество» (в книге 80-го года), и «конкурентное преимущество» (в книге 85-года).

Стоит отметить, что определение конкурентного преимущества - его слабое место, за что теория (или теории), связанная с ним не раз подвергалась критике за тавтологию. Поэтому определение конкурентного преимущества будет приведено после изложения теоретических подходов.

В стратегическом менеджменте классифицировано как минимум два подхода к источникам конкурентного преимущества - рыночный подход, так же называемый теорией промышленного предприятия (market based view/industrial organization - MBV/IO) и ресурсный подход (resource based view - RBV) [61]. Оба подхода часто сокращают до первых букв- IO и RBV. Последним новшеством стал отношенческий подход (relational view) - [58], [39] - описанный Гулати и Дучеком (Gulati 2000, Duschek 2004).

Схема теорий конкурентного преимущества представлена на рисунке.2.1.

Рис. 2.1. Теории конкурентного преимущества, основные подходы.

С точки зрения рыночного подхода [61], изложенного Портером, успех фирмы существенно зависит от рынка или отраслевой привлекательности, и поэтому во многом является функцией стратегического позиционирования фирмы. Соответственно, такой подход подразумевает, что положение фирмы может улучшиться, если условия отрасли благоприятные или, что еще более важно, они могут быть изменены в сторону улучшения. Поэтому успешна компания или нет, зависит или от выбора правильного рынка или способности изменять рыночные характеристики. Среди характеристик отрасли, влияющих на деятельность фирмы, выделенных Портером [54], указываются влияние поставщиков и покупателей, угрозы появления новых конкурентов и заменителей, а так же сила конкуренции в отрасли. Эта модель носит название 5 сил Портера, и очень подробно рассмотрена в литературе.

Чтобы успешно работать на рынке, фирма должна позиционировать себя таким образом, чтобы ее способности (capabilities) обеспечивали наилучшую защиту от существующих и потенциальных конкурентных угроз и способствовали максимальному развитию возможностей в тех областях, где конкурентные силы слабее. Поэтому, чтобы получать повышенную доходность - сверхприбыль (широко используемую как синоним успеха фирмы), фундаментальной задачей фирмы является завоевание рыночного лидерства или рыночной силы, с целью получения возможности длительное время влиять на конкурентную структуру отрасли. Для достижения этой цели выделено две стратегии - снижение издержек ниже уровня конкурентов или дифференциация продуктовой линейки в тех сегментах рынка, где покупательная способность выше средней. Таким образом, дифференциация или наиболее эффективная структура затрат являются двумя конкурентными преимуществами, к которым должна стремиться фирма.

Если рыночный подход указывает на зависимость конкурентного преимущества, и, значит, успеха фирмы от внешних (отраслевых) условий и соответствующих стратегий, ресурсный подход в сегодняшнем понимании ставит деятельность фирмы в зависимость от внутренних характеристик, таких как ресурсы, способности и знания [61]. Соответственно, превосходство фирмы может быть обеспечено в случае, если ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы обладают определёнными характеристиками/качествами (например, ценные, редкие), если они грамотно используются и сочетаются (ключевые компетенции) и постоянно улучшаются уникальным способом (знания как нематериальный и структурный капитал) [61].

История ресурсного подхода начиналась в 1959 году, с работы Эдит Пенроуз (Edith Penrose), которая одной из первых заявила о важности ресурсов для стратегического положения фирмы. Сходные предположения были высказаны Рубиным (Rubin) в 1973 году, а так же Вернерфельтом (Wernerfelt) в 1984. Но теория стала популярной лишь с появлением двух работ разных авторов, которые и считаются ее основателями.

Первыми были Прахалад и Хамел (Prahalad and Hamel), которые в 1990 году опубликовали в Harvard Business Review статью «Ключевые компетенции корпорации» («The core competence of the corporation») [56]. В этой работе они ввели понятие «ключевые компетенции», которые должны лежать в основе разработке новых продуктов.

Второй значительной работой стала статья Джей Барни (Jay Barney) «Ресурсы фирмы и устойчивое конкурентное преимущество» («Firm resources and sustained competitive advantage»), опубликованная в «Journal of Management» в 1991 году [31]. Эта статья считается основой ресурсного подхода, так как в ней разрозненные части теории были собраны единую научную концепцию.

Барни построил формулировку ресурсного подхода на двух предположениях: что ресурсы (и способности) неравномерно распределены среди фирм, и что они не полностью (не совершенно) мобильны, т.е. их очень затратно копировать или они не эластичны по предложению. Барни так же начинает различать понятия «конкурентное преимущество (competitive advantage - CA)» и «устойчивое конкурентное преимущество (sustainable competitive advantage - SCA)», которое достижимо, только если фирма проводит стратегию создания ценности, которая не проводится ни одним из конкурентов, и когда конкуренты не могут скопировать преимущества этой стратегии [31]. В этой же работе Барни приводит требования к ресурсам, которые необходимы для того, чтобы фирма получила конкурентное преимущество и устойчивое конкурентное преимущество.

Чтобы фирма получила конкурентное преимущество на рынке, ресурсы должны быть:

·  ценными (valuable);

·        редкими (rare).

Для получения устойчивого конкурентного преимущества необходимо, чтобы ресурсы попадали под аббревиатуру VRIN, т.е. были:

·  ценными (valuable) - вносить вклад в увеличение ценности - V;

·        редкими (rare) - ими может владеть небольшое количество фирм - R;

·        не копируемыми (inimitable) - их должно быть дорого копировать - I;

·        не заменяемыми (non substitutable) - не возможно быстро придумать замену - N.

Барни включал в ресурсы все активы, способности, организационные процессы, атрибуты, информацию, знания, которые контролируются фирмой и позволяют проводить стратегию для улучшения производительности и эффективности работы фирмы.

Основой для следующих изысканий теоретиков станет как раз классификация ресурсов, и их важность для формирования конкурентного преимущества. VRIN - это, по сути, основа ресурсного подхода.

Еще один важный аспект, который необходимо отметить - ресурсная теория разделяет понятия конкурентного преимущества и положения фирмы на рынке. Целью фирмы является получение superior performance - доминирующего, высшего положения на рынке, при котором фирма будет получать сверхприбыли. Конкурентное преимущество может привести к такому положению, если ресурсы фирмы будут отвечать критериям VRIN, а фирму будет проводить стратегию, отличную от других конкурентов, и которую невозможно скопировать [31].

Концепция Барни [31] отражена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Концепция конкурентного преимущества Барни.

Кроме конкурентного преимущества фирма может находиться в состоянии конкурентного равенства с другими компаниями и даже конкурентного недостатка (competitive disadvantage). Критерии ресурсов по отношению к конкурентному преимуществу и положению фирмы на рынке, в несколько более подробном виде, с учетом не только видов конкурентного преимущества, но и его отсутствия, а так же равенства, приведены в табл. 2.1. [35]:

Таблица 2.1.

Критерии ресурсов по отношению к конкурентному преимуществу и положению фирмы на рынке

V	R	I	N	Преимущество	Положение на рынке	-	-	-	нет преимущества	ниже среднего
+	-	-	-	конкурентное равенство	среднее
+	+	-	-	временное конкурентное преимущество	выше среднего (кратковременно)
+	+	+	+	Устойчивое конкурентное преимущество	доминирующее (высшее)

Как уже упоминалось, развитие ресурсного подхода связано с дальнейшей классификацией ресурсов как источников конкурентного преимущества.

Например, многие разделяют ресурсы и способности (resources and capabilities), при этом существуют несколько классификаций способностей, которые могут быть ключевыми (core capabilities),комбинационными (combination capabilities), трансформационными (transformation capabilities), организационными (organizational capabilities) и динамическими (dynamic capabilities) [49].

Разделение ресурсов на ресурсы и способности предложили еще Прахалад и Хамел (Prahalad, Hamel, 1990), когда ввели понятие ключевой компетенции (core competence) - сочетания ресурсов и способностей, которое помогает достичь конкурентного преимущества [56]. В дальнейшем многие авторы стали придерживаться той точки зрения, что способности и компетенции - это одно и то же [44].

Если способности отделяют от ресурсов, то всегда подчеркивают, что ресурсы могут быть как материальными, так и нематериальными, а способности - всегда нематериальны (их нельзя увидеть), достаточно сложно оценить в денежном выражении, и их почти не возможно отделить от бизнес-единицы.

Способности классифицируют по разным признакам, но одна из наиболее популярных классификаций следующая[61]:

.   индивидуальные или специфические;

2.      процессы;

.        организационные способности.

В случае выделения способностей от ресурсов, считается, что способности чаще являются источником конкурентного преимущества, так как их сложнее создавать и имитировать. Ресурсы - это производственные активы, которыми владеет или которые контролирует фирма, способности - это то, что фирма может делать (cсогласно определению Гранта (Grant, 2005)) [58].

Основные направления ресурсного подхода представлены на рисунке 2.3, а суть классификации, авторы и год публикации работы - в табл. 2.2.

Рис. 2.3. Основные направления ресурсного подхода

Таблица 2.2.

Основные направления ресурсного подхода

Название теории/ресурсов	Суть выделения	Автор, год.
VRIN/Разнородность ресурсов	Критерии ресурсов для достижения CA и SCA. Ресурсы - это все активы, способности, процессы.	Барни (Barney), 1991.
Ключевые компетенции	Ключевые компетенции - комбинация ресурсов и способностей фирмы как источник CA.	Прахалад и Хамел (Prahalad and Hamel), 1990.
Нематериальные ресурсы	Ресурсы делятся на материальные и нематериальные. Нематериальные в большей степени способствуют SCA.	Грант (Grant), 1991, Холл (Hall) 1992
Познавательный подход (Knowledge based view) - KBV	Знание как ресурс. Фирма должна специализироваться на интеграции, преобразовании и создании знания.	Каплан и Нортон (Kaplan and Norton), 1992;Коннер и Прахалад (Conner and Prahalad), 1996; Грант (Grant), 1996.
Динамические способности (Dynamic capabilities view) - DCV	Новый взгляд на ресурсы, с динамической точки зрения. Способность фирмы создавать, изменять, перегруппировывать внутренние и внешние компетенции как реакция на изменения рынка.	Тис, Писано, Шуэн (Teece, Pisano, Shuen) 1997.

Бывает достаточно трудно классифицировать направления развития ресурсной теории, так как некоторые авторы считают познавательный подход (KBV) и знание, соответственно, нематериальным ресурсом, а другие - способностью.

На самом деле направлений развития теории было гораздо больше - как основной источник конкурентного преимущества выделялись человеческие ресурсы, инновации, организационные способности, процессы (routines - рутинные, повторяющиеся процессы).

Аббревиатура VRIN в 2001[32] году была заменена Барни на VRIO, при этом I - inimitable - не имитируемые ресурсы стали включать в себя N - non substitutable - не заменимые, а O означает organizational capabilities - организационные способности.

В последнем слове ресурсной теории - теории динамических способностей, которая рассматривает способности фирмы не со статической, а с динамической точки зрения, так же появилось новое направление. Согласно этой концепции способности фирмы бывают 3х уровней - организационные, динамические и трансформационные, при этом сочетание первых двух уровней способностей может привести к конкурентному преимуществу, а наличие третьего уровня - трансформационных способностей - к устойчивому конкурентному преимуществу.

C точки зрения динамических способностей упор делается на стратегические процессы, т.е. механизмы, с помощью которых фирма создает и использует новые навыки и способности, чтобы быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды, несмотря на зависимость от направления выбранной стратегии (так называемая path-dependence) и технологическую и организационную ригидность [48].

Возвращаясь к вопросу классификации ресурсов в RBV, хочется привести классификацию, данную Фахи (Fahy, 2000) [41] и Хантом и Мадхаварамом (Hunt and Madhavaram) [44], рисунок 2.4.

Рис. 2.4. Классификация ресурсов фирмы с точки зрения RBV.

Прежде чем перейти к третьей теории конкурентного преимущества, отношенческому подходу, необходимо выявить различия между двумя классическим подходами - рыночным и ресурсным. Это поможет обосновать выделение отношенческого подхода в отдельную теорию. Основные отличия между теориями представлены в табл. 2.3[34].

Таблица 2.3.

Различия между рыночным (IO) и ресурсным (RBV) подходами.

Предмет расхождений	IO	RBV
Объект анализа	отрасль	фирма (совокупность ресурсов)
Взаимосвязь между окружением, ресурсами и стратегией	SCP -подход - Structure-Conduct -Performance, т.е. структура, поведение, благоприятное положение на рынке. Ресурсы - часть внедрения стратегии, которая зависит от условий в отрасли.	Ресурсы диктуют основу стратегии. Стратегия должна дать возможность фирме лучше использовать ресурсы.
Источники различия в успешности фирм	Внешние - отрасль, ее структура и т.д.	Внутренние - ресурсы предприятия
Природа ренты	Рыночная сила и монополия	Рикардианская и квази рента, т.е. недостаточность ресурсов и разница между ценностью актива при его наилучшем использовании и его ценность при следующем, после лучшего использовании.

Таким образом, рыночный подход (промышленного предприятия) рассматривает условия отрасли как источник различий между фирмами на рынке, при этом стратегия базируется на правильном выборе отрасли, в то время как ресурсный подход сосредоточен на фирме и ее ресурсах, исходя из наличия которых, выбирается стратегия.

Отличие в объекте анализа объясняет наличие третьей, самой современной теории конкурентного преимущества - отношенческой. Ее суть заключается в том, что объектом анализа становится не одна фирма, а отношения между фирмами - в форме альянсов, сетей и так далее. То есть основой конкурентного преимущества выступает обмен ресурсами (способностями, компетенциями, знаниями).

По определению Ф. Контрактора (Contractor, 2002) отношенческий подход называют «третьей ногой стратегической теории» [37]. Основой этого подхода является работа Дайера и Сингха (Dyer and Singh), выпущенная в 1998 году [40]. Авторы выделяют четыре источника межфирменного конкурентного преимущества:

.   специфические отношенческие активы (relation-specific assts);

2.      процедуры обмена знаниями (knowledge-sharing routines);

3.      комплементарные ресурсы и способности (complementary resources and capabilities);

4.      эффективное управление (effective governance).

Специфические отношенческие активы являются важным источником межфирменного конкурентного преимущества. Выделяют три типа специфики ресурсов: специфика по расположению (site specificity), специфика физических активов (physical asset specificity) и специфика человеческих ресурсов (human asset specificity). Специфика по расположению может возникнуть тогда, когда стадии создания цепочки ценностей расположены рядом друг с другом. Это позволяет получить выгоду от масштаба производств, расположенных рядом. Специфика человеческих ресурсов возникает, если, например, сотрудничающие стороны получают совместный опыт на стадиях производства, и таким образом устанавливают общий язык, процедуры и знания, что способствует созданию более эффективной коммуникационной структуры.

Процедуры обмена знаниями касаются постоянного обучения или решения задач, касающихся сотрудничества фирм, и необходимых для достижения отношенческого конкурентного преимущества. Считается, что часто партнеры являются лучшим источником уникальных идей, чем отдельные компании, что приводит к улучшению продукта и процессу инноваций.

Комплементарные ресурсы представляют собой эффект синергии от объединения компаний. Это означает, что ресурсы компаний по отдельности в сумме будут меньше, чем те же ресурсы, объединенные вместе. Считается, что для партнерства будет лучше, если компании имеют доступ к разным ресурсам - это обеспечит более сильный эффект синергии.

Эффективное управление - это важный элемент достижения межфирменного конкурентного преимущества. Оно влияет не только на транзакционные издержки, но так же и на готовность партнеров участвовать в процессе увеличения ценности партнерства. Важной задачей для объединения из нескольких компаний является установление механизмов и органов управления, которые минимизируют издержки и в то же время создадут стимулы для повышения ценности.

Конкурентное преимущество, полученное через эти четыре источника может так же быть устойчивым, так как межфирменные сети создают большое количество барьеров для имитации. Дайер и Сингх (Dyer and Singh, 1998) определяют четыре имитационных барьера, которые препятствуют имитации отношенческого преимущества:

.   межфирменная связь общих ресурсов (interoganisational asset interconnectedness) основана на аккумуляции межфирменных ресурсных запасов;

2.      недостаток партнеров (partner scarcity) - количество партнеров с комплементарными ресурсами ограничено;

.        неделимость ресурсов (resource indivisibility) - комбинация и/или совместное создание ресурсов доходит до такой стадии, что разделение специфических ресурсов не возможно без разрушения конкурентного преимущества;

.        организационное окружение - примерами являются так называемые региональные экономики или промышленные районы - условия компаний из этих зон очень сложно повторить, а результаты от их совместных действий могут быть уникальными.

Отношенческое конкурентное преимущество создает сверх-прибыль за счет межфирменных отношений. Оно не может быть создано одной из фирм-участников, а только в рамках партнерства.

Отношенческий подход объясняет существование долгосрочной прибыли как результат, основанный на сетевых отношениях, или, точнее, на ресурсах, которые глубоко вплетены в межфирменные отношения [40]. Подход имеет много общего с ресурсной теорией, так как серьезно рассматривает ресурсы фирм, однако выходит за рамки одной компании. Идея заключается в том, что в некоторых случаях межфирменные связи дают более эффективную базу для достижения преимущества, основанного на ресурсах, чем если бы предприятие работало само по себе. Соответственно, в случаях успешного сотрудничества, говорят о кооперативных ключевых компетенциях (cooperative core competencies) [39].

Таким образом, основное отличие всех теорий конкурентного преимущества - это их подход к объекту исследования. В рыночном подходе это отрасль, в ресурсном - сама фирма или ее ресурсы, в отношенческом - взаимоотношения между фирмами. Для анализа конкурентного преимущества фирмы могут и должны использоваться наработки всех трех теорий.

В связи с достаточно неразработанной, частично спорной, а иногда откровенно тавтологической системой определений, которые используются в теории конкурентных преимуществ, в конце раздела представлены только основные определения разных авторов, которые кажутся наиболее логичными - вне зависимости от первоочередности высказываний или принадлежности к той или иной теории.

В табл. 2.4. приведены основные определения теории конкурентных преимуществ.

Понятие	Определение	Автор, год
Конкурентное преимущество	Возникает если фирма может создать для покупателей ценность, превышающую затраты по ее созданию.	Портер (Porter), 1985.
Конкурентное преимущество	Преимущество, которое есть у компании над конкурентами на определенном рынке.	Кей (Kay), 1993
Конкурентное преимущество	Все, что отличает фирму или ее продукцию в положительную сторону от ее конкурентов или их продукции с точки зрения потребителей (конечных потребителей).	Фахи (Fahey), 1989
Конкурентное преимущество	Это проведение фирмой стратегии создания ценности, которая одновременно не проводится ни одним из конкурентов.	Барни (Barney), 1991
Устойчивое конкурентное преимущество	Это проведение фирмой стратегии создания ценности, которая одновременно не проводится ни одним из конкурентов, преимущества которой не могут быть скопированы конкурентами.	Барни (Barney), 1991
Ресурсы	Включают в себя все активы, способности, организационные процессы, атрибуты фирмы, информацию, знания и т.д., контролируемые фирмой и позволяющие ей проводить стратегии повышения производительности и эффективности.	Барни (Barney), 1991
Ресурсы	Это активы, которые можно увидеть, оценить и торговать (не обязательно материальные).	Макадок (Makadok), 2001
Способности	Это активы, которые нельзя увидеть (поэтому они нематериальные), оценить, и которые могут быть проданы только вместе с единицей бизнеса.	Макадок (Makadok), 2001
Динамические способности	Это способность интегрировать, создавать и изменять внутренние и внешние компетенции, чтобы противостоять быстрым изменениям среды.	Тис, Писано и Шуэн (Teece, Pisano and Shuen), 1997
Динамические способности	Способность организации целенаправленно создавать, расширить или модифицировать свою ресурсную базу.	Хелфат (Helfat), 2007

Все теоретические подходы и теории, описанные в дипломном проекте, за исключением методов оценки конкурентоспособности, являются зарубежными разработками. Если в 80-е и 90-е годы прошлого века центр стратегического менеджмента находился в Америке, а если еще точнее, то в Гарвардском университете, то сейчас ситуация несколько изменилась. В первую очередь (и это очень заметно), появляются работы авторов с индийскими, китайскими фамилиями - при этом они учатся в американских или английских университетах. Можно так же отметить, английские ученые вносят заметный вклад в развитие теории стратегического менеджмента.

Российские авторы известны только внутри России, и их «разработки» заключаются большей частью в адаптации и переработке зарубежных теорий с опозданием на 10 лет. Необходимо признать, что современная наука шагнула достаточно далеко, а мы все еще пытаемся посчитать конкурентоспособность предприятия по конкурентоспособности товара, и во всех учебниках пишем, что модель 5 сил Портера используется для оценки конкурентоспособности предприятия. Неточность определений, вызванная, в том числе, низкокачественными переводами литературы, отсутствие устоявшейся лексики (и нежелание указывать оригинальные термины), многолетняя любовь к «заимствованию» целых кусков чужого текста, делает изучение российских источников крайне затруднительным и низкоэффективным времяпровождением. Советская школа экономистов сильна в планировании работы предприятия на основе пятилетних планов развития страны, но никак не в стратегическом планировании, которое не всякий автор учебника отличит от стратегического менеджмента.

2.1.2 Применение теории конкурентных преимуществ для стоматологии Х города Москвы

В силу описанных теоретических сложностей самой концепции конкурентных преимуществ, ее применение на практике в России и для небольшой фирмы представляется если не невозможным, то затруднительным.

Тем не менее, у теории вполне может быть практическое применение.

Нет необходимости выписывать ключевые компетенции Стоматологии Х города Москвы - у нее их нет, так же, как нет и устойчивого конкурентного преимущества, и даже просто конкурентного преимущества.

Доказательство этому утверждению можно легко найти в определении конкурентных преимуществ, в которое включены многие понятия и действия, например, такие, как стратегия, которую сложно скопировать конкурентам. Сложно и одновременно просто копировать то, чего нет - такой же «стратегии» придерживается множество других стоматологий.

У компании, скажем честно, почти нет особенностей, которые отличали бы ее в положительную сторону от ее конкурентов - кроме, возможно, одного - это «золотые руки» главного врача, который создает компании репутацию и имеет большой опыт в протезировании и косметической стоматологии. Однако, это не означает, что таких же «умельцев» нет в других стоматологиях Москвы.

Прохождение практики в Стоматологии Х заставляет задуматься о том, как вообще продолжает существовать клиника, в которой руководство считает, что конкурентов у них нет, так же как нет представления о своих клиентах, направлений работы и т.д.

На уровне Стоматологии Х речь может идти о выявлении возможных источников конкурентных преимуществ, обосновании направлений работы по их развитию с последующей реализацией этих преимуществ.

Можно выявить следующие «зачатки» особенностей, которые отличают Стоматологию Х от других учреждений:

.   заинтересованность руководства фирмы в предоставлении услуг по протезированию, подкрепленная опытом и хорошей репутацией;

2.      установление хороших отношений с клиентами, которое побуждает их повторно обращаться в эту же стоматологию и по другим стоматологическим проблемам;

.        благоприятный климат внутри коллектива.

Для того, чтобы эти достоинства Стоматологии Х начали оказывать положительное влияние на финансовый результат, необходимо обдумать варианты их развития и защиты от копирования, придания им «уникальности». Эти направления будут более подробно рассмотрены в 3й главе.

Перспективным направлением будет рассмотрение источников преимуществ с точки зрения отношенческого подхода - компании необходимо серьезно задуматься об установлении отношений с новыми компаниями или изменении отношений с партнерами для создания партнерств. Это может быть сотрудничество с научными институтами - и предоставления своих мощностей для апробации методик, использование связей с бывшими сокурсниками для повышения квалификации и ознакомления с новыми методиками, сотрудничество со средствами массовой информации (особенно профильными), создание программ по поощрению клиентов вместе с производителями и т.д.

2.2 Выбор подхода к реализации конкурентной стратегии

2.2.1 Мировой опыт подхода к выбору реализации конкурентной стратегии

Прежде чем перейти к вопросу о реализации стратегии, необходимо определиться с тем, какое место занимает реализация стратегии в системе стратегического менеджмента.

Современная теория выделяет от 3 до 5 этапов в процессе стратегического планирования, самая популярная состоит из 3х [38]:

.   формулировка стратегии (strategy formulation);

2.      реализация стратегии (strategy implementation);

.        оценка стратегии (strategy evaluation).

Однако каждый из этапов не простое по своей сути действие, и состоит еще из нескольких частей, важность которых недооценить не возможно.

На рисунке 2.5. представлены этапы стратегического менеджмента в наиболее распространенном варианте. Очень часто отдельно выделяют этап анализа (который подразделяют на внутренний и внешний), а так же этап формулировки миссии и видения. Оба дополнительных этапа берутся из формулировки стратегии.

Рис. 2.5. Содержание этапов стратегического менеджмента

Просто классификация этапов стратегического менеджмента не дает представления о том, как они соотносятся друг с другом. Для целей визуальной демонстрации взаимосвязи между этапами стратегии оптимально подходит 4х этапная модель, которая представлена на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. 4х этапный процесс стратегического менеджмента

В соответствии с разными теориями, процесс стратегического менеджмента начинается с разных этапов - это может быть разработка миссии и видения, стратегический анализ, либо просто этап формулировки стратегии, который включает в себя первые два пункта. Сложно сказать какой подход правильный, но все же представляется разумным сначала проводить анализ окружающей среды, самой фирмы - т.е. осознать свое положение на рынке, а потом уже разрабатывать миссию и видение. Этап стратегического анализа будет подробно рассмотрен в практической части дипломного проекта, а сейчас речь пойдет о теоретических аспектах.

Формулировка стратегии заключается не только, и, собственно, не столько в разработке стратегии, которая содержится в одной фразе, и часто указывается в рекламных материалах компании - это сложный, многозадачный процесс, все составные части которого взаимосвязаны.

Так как этапы формулировки стратегии уже представлены в работе, остановимся на их содержании.

Миссия представляет собой цель и причину существования организации. Хорошо сформулированная миссия определяет фундаментальную, уникальную причину, по которой компания отличается от своих конкурентов и идентифицирует масштаб деятельности компании в рамках продуктов и рынков.

Задачи компании - это то, что должно получиться в результате планируемой деятельности. Они указывают, что должно быть выполнено, к какому сроку и выражены (желательно) в количественном выражении. Выполнение корпоративной задачи, должно отразиться на выполнении корпоративной миссии. В отличие от задачи, цель - это свободное рассуждение о том, чего хочет добиться компания без указания сроков и количественной оценки. Компания может устанавливать цели и задачи для прибыльности, роста, увеличения дохода на акцию, использования ресурсов и т.д.

Стратегии, их уровни и классификация подробно рассматривались в первой главе - это еще одна часть этапа формулировки стратегии.

Реализация - это ключевой этап стратегического процесса, которому, однако, уделялось мало внимания. В основном разрабатывался этап формулировки стратегии, т.е. аналитическая, а не практическая деятельность. Сейчас признан факт, что только 10% стратегий успешно реализуются. Согласно Карпентеру и Сандерсу (Carpenter and Sanders, 2007) [A7] формулировка стратегии это процесс, в котором принимается решение что делать, а реализация стратегии - процесс выполнения этого решения. Стратегия хороша настолько, насколько хороша ее реализация.

Нобл (Noble, 1999) [50] подробно изучал этап реализации стратегии, и определял его как коммуникацию, интерпретацию, адаптацию и приведение в действие стратегического плана.

На реализацию стратегии оказывают влияние различные факторы, как внутренние, так и внешние. Их влияние может быть оценено как положительное и отрицательное. Классификация факторов по их влиянию на реализацию стратегии приведена в табл. 2.5 [59].

Таблица 2.5.

Факторы, влияющие на реализацию стратегии

Положительное воздействие	Отрицательное воздействие
· благоприятные изменения окружающей среды · ключевые менеджеры и группы лиц в организации, которые поддерживают изменения · возможность обучения, улучшения технологии и доступность других ресурсов для реализации стратегии · информация или опыт того, что может случиться с организацией, если стратегия не будет реализована	· противодействие со стороны отдельных лиц и групп · недостаток обучения, ресурсов для реализации стратегии · негативная информация или опыт, связанные с новой стратегией

Аакер и Миллз (Aaker and Mills, 2005) [26] выделяют четыре организационных компонента, которые необходимы для успешной реализации стратегии:

.   люди;

2.      структура

.        системы

.        культура.

Под структурой авторы понимают иерархию власти и каналы коммуникаций, через которые реализовывается стратегия. Системы - это бюджетирование, бухучет, информация, планирование - все, что связано с реализацией стратегии. Организационная культура включает в себя ценности организации, нормы поведения и символы и символические действия. Люди - это объединения сотрудников, их опыт, знания.

Буржуа и Бродвин (Bourgeois and Brodwin,1984) [33] выделяли пять подходов-моделей к реализации стратегии:

.   командная модель (command model) при которой генеральный менеджер после этапа стратегического анализа представляет результаты топ менеджменту, дает рекомендации по реализации стратегии и ждет результатов;

2.      модель изменений (change model), при которой после принятия стратегических решений генеральный менеджер составляет новую организационную структуру, делает кадровые перестановки, меняет систему планирования, информационного обеспечения, систему компенсации и т.д. для поддержания реализации стратегии;

.        совместная модель (collaborative model) реализации стратегии подразумевает участие команды менеджмента в принятии стратегических решений. Генеральный менеджер использует различные техники выдвижения идей (мозговой штурм и т.д.), чтобы получить разные идеи по реализации стратегии;

.        культурная модель (cultural model) подразумевает участие менеджмента более низкого уровня, в основном для того, чтобы они ответили на вопрос «Какой вклад я могу внести для выполнения целей организации и реализации ее стратегии?»;

.        модель роста (crescive) - когда движение идет с низу организации, а не от ее руководства. Роль генерального менеджера сводится к определению нужд организации для стимулирования различного вида инноваций, а так же в выборе проектов и стратегических инициатив, которые ему представляют.

Подходы к реализации стратегии, предложенные Буржуа и Бродвином достаточно широко признаются другими авторами. Кроме этого, популярна классификация, предложенная Хартом (Hart), согласно которой существуют командный, рациональный, символический, производственный и транзакционный (command, rational, symbolic, generative and transactive) [29].

Выбор подхода к реализации стратегии зависит от особенностей организации - четырех ключевых компонентов реализации стратегии - людей, структуры, культуры и системы. Модель роста не будет эффективна на предприятии с директивной системой управления, и использование этого подхода может быть не только затруднительно, но и бесполезно.

Что касается этапов реализации стратегии, то мнения по этому вопросу расходятся. Достаточно распространена классификация, предлагаемая Майклом Альо (Michael Allio) [28]. Схема процесса реализации стратегии представлена на рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Процесс реализации стратегии

На первый этап - резюме видения и стратегии предполагает, что работа по формулировке стратегии выполнена на высоком уровне. Это означает, что разработано видение, набор стратегий, есть понимание мер по внедрению стратегии (на предварительном уровне), оценены (так же предварительно) необходимые ресурсы и ожидаемые результаты, оценены критичные моменты и возможные решения в этих ситуациях.

Далее происходит создание индивидуальных программ реализации, на этом этапе становится понятно, кто что делает, когда, где, сколько это будет стоить. Сотрудничество между менеджерами на этой стадии является критичным, так как они конкурируют за ресурсы организации (людей, деньги, оборудование); программы часто являются зависимыми друг от друга.

На третьем этапе - интеграции программ происходит увязка разработанных программ в единое целое - они рассматриваются с точки зрения ресурсов, конечного результата, сочетаемости и т.д. и оцениваются с точки зрения их целесообразности.

На четвертом этапе происходит утверждение (ратификация) выбранных программ. После их утверждения, программы могут начинать реализовываться.

Пятый этап - сама реализация стратегии, то есть всех программ, специально для этого разработанных и ратифицированных.

Обычно рекомендации по реализации стратегии включают в себя несколько простых советов, которые чрезвычайно трудно выполнить на практике[36]:

.   простота. Реализация даже очень однозначной стратегии может быть состоящей из большого количества составных частей, что требует сложного и динамичного взаимодействия людей, ресурсов и рыночных сил. Парадоксально, но один из наиболее эффективных «инструментов» менеджмента - это простота - выделение нескольких разных и несвязанных элементов в единый, логически обоснованный документ;

2.      общий язык. Как уже было описано, и многократно подтверждено на практике, под стратегией, формулировкой и т.д. каждый может понимать что хочет, ссылаясь при этом на очень авторитетные источники. В компании должно быть составлено единое понимание по вопросам стратегии, программ, способов измерения результатов, ключевых этапов, требуемых ресурсов и критических моментов;

.        распределение функционала, полномочий и определение сроков. Реализация стратегии требует сотрудничества и пересечения функциональных обязанностей. В этом нет ничего необычного, так как программа может быть задействована в нескольких стратегиях, в ней могут участвовать менеджеры из разных департаментов и с разным уровнем функций. Командная работа - это основа и секрет успешной реализации стратегии;

.        баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Большинство менеджеров ассоциирует реализацию стратегии с краткосрочными целями - это естественная тенденция, так как далекое будущее кажется неясным. Хороший план реализации стратегии создает баланс между краткосрочными и долгосрочными целями;

.        точность. Неточность описаний оказывает существенное влияние на реализацию стратегии, вызывает недопонимание у команды, приводит к увеличению времени, затрачиваемого на совещания и работу с документами;

.        единые формы для коммуникаций. Многие менеджеры создают для себя специальные форматы, резюме по программам, которые они преобразуют из общих данных. Тем не менее, в компании должен существовать единый одобренный стандарт для коммуникаций;

.        регулярные, структурированные и фиксированные по времени совещания. Планы реализации стратегии разрабатываются для перемен: реакции на изменения поведения конкурентов и потребителей, развитие технологий, перераспределения ресурсов. Команда должна регулярно собираться, чтобы следить за изменениями, не только по реализации стратегии, но и изменениями окружающей среды, чтобы делиться информацией и подтверждать приоритеты;

.        связь реализации и финансовой структуры: бюджетов, измерений, вознаграждений. Это аксиома, но действия и ресурсы, необходимые для реализации стратегии должны отражаться в бюджете компании.

2.2.2 Выбор подхода к реализации стратегии для Стоматологии Х города Москвы

В рамках Стоматологии Х можно говорить об изменениях, которые будут привнесены руководством, поэтому модели роста, культурная модель и совместная модель не могут и не будут использованы.

Проблема заключается в том, что менеджмент компании не видит необходимости в переменах, не заинтересован в них и их проведении. Не секрет, что любая стратегия может остаться не реализованной, если ей не уделяется достаточно внимания.

Для компании в качестве подхода к реализации стратегии было оптимальным использовать модель изменений - т.е. решения по стратегии должны производиться руководителем компании, а для их внедрения необходимо изменить структуру, а так же произвести множество изменений в деятельности компании.

2.3 Механизм реализации конкурентной стратегии и оценка полученных результатов

.3.1 Оценка реализации стратегии - третий этап стратегического менеджмента

Чаще всего остается не рассмотренным вопрос оценки стратегии (strategy evaluation), составляющий третий этап стратегического менеджмента.

Этот этап не столь значителен, как реализация стратегии, тем не менее от того как проводится оценка стратегии, зависит возможность коррекции стратегии в случае изменения обстоятельств.

Для получения успешных результатов и достижения целей организации, необходимо проводить постоянный мониторинг реализации стратегии. Стратегия не может быть адаптирована под изменяющиеся обстоятельства без процесса оценки стратегии.

Оценка стратегии проводится топ-менеджерами с целью установить реализуется ли стратегия таким образом, чтобы отвечать целям организации. Оценка делает упор на измерении результатов стратегических действий. С другой стороны, контроль позволяет обратить внимание на разрыв, существующий между ожидаемыми и фактическими результатами. Оценка стратегии так же является попыткой посмотреть дальше очевидных фактов, касающихся состояния фирмы в краткосрочном периоде, и принять во внимание более фундаментальные факторы и тренды, которые, по сути, определяют успех компании в целом.

Если оценка и контроль проводятся правильно, то они охватывают три области:

.   измерение процесса;

2.      обратная связь;

.        установление зависимости между действиями и вознаграждением.

Процесс оценки стратегии производится в 5 этапов.

.   определение того, что необходимо измерить - менеджеры должны выделить процессы реализации и результаты, которые необходимо отслеживать и оценивать;

2.      определение стандартов деятельности - деятельность должна иметь определенные границы оценки, с учетом приемлемых отклонений. Стандарты могут устанавливаться не только для конечного этапа, но и для промежуточных;

.        сравнение фактической деятельности со стандартом - если фактические результаты находятся в рамках желаемых стандартов, процесс измерения на этом заканчивается;

.        принятие мер по коррекции действий - если фактические результаты выходят за рамки стандартов, необходимо предпринять действия для корректировки отклонений, для чего необходимо определить следующее:

a) является ли отклонение случайным;

b)      правильно ли осуществляются процессы;

c) достаточны ли процессы для достижения желаемого стандарта.

Предпринятые действия должны не только скорректировать отклонения, но и предотвратить их повторение.

Исследования показывают, что менеджеры лучше организуют первые два этапа, чем последующие.

Существует три типа контроля: стратегический, тактический и операционный. Стратегический контроль сфокусирован на базовом стратегическом направлении корпорации по отношению к окружающей среде. Он рассматривает организацию как целое и направлен на долгосрочные цели (один год и более), такие как возврат на инвестиции и изменения акционерной стоимости. Стратегический контроль измеряет понятия efficiency и effectiveness, которые переводятся на русский язык как эффективность. Однако в стратегическом менеджменте эти термины различаются, effectiveness представляет собой отношение результата к планируемым показателям, а efficiency - отношение результата к затратам. Таким образом, в русском языке наиболее близким переводом этих понятий является эффективность для efficiency и результативность для effectiveness.

Тактический контроль относится к выполнению стратегического плана. Он направлен на программы реализации и может применяться для среднесрочных периодов (от шести месяцев до года), для контроля доли рынка по отдельным товарным категориям.

Операционный контроль используется для краткосрочных периодов (от одного дня до шести месяцев) для определения действий, которые необходимо предпринять сегодня для достижения как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Примером операционного контроля является, например, ежедневный контроль брака, с немедленной связью с рабочими для исправления недостатков.

Существует так же иерархия контроля - он осуществляется на корпоративном, дивизиональном и функциональном уровне. На корпоративном уровне контроль направлен на поддержание баланса между различными видами деятельности корпорации как единого целого. Наиболее важны стратегический и тактический контроль. Ключевой показатель - годовая прибыль. На дивизионном уровне контроль направлен на поддержание и улучшение конкурентного положения. Доминирует тактический контроль. Доля рынка и стоимость единицы продукции должны отслеживаться на ежемесячной и ежеквартальной основе. На функциональном уровне роль контроля проявляется в развитии и мотивации функциональных компетенций. Количество выполненных заказов, количество жалоб от клиентов, количество дефектов учитываются на ежедневной и еженедельной основе. Из-за небольшого временного промежутка, основными видами являются операционный и тактический виды контроля.

Оценка деятельности компании достаточно часто является оценкой уже свершившегося факта - например, при определении такого показателя как ROI (Return on Investment - окупаемость инвестиций), необходимо иметь показатели, которые могут быть рассчитаны только после того как прибыль за период получена. Необходимо разработать систему мер, которая могла бы предсказывать возможную прибыльность. Такие системы называются steering или feed-forward controls, что можно перевести на русский язык как система опережающего контроля, так как они измеряют переменные, которые влияют на будущую прибыльность. Примером контроля такого типа может служить использование контрольных графиков в статистическом процессном контроле (Statistical Process Control - SPC).

Возможно осуществлять контроль как за деятельностью (процессом), так и за результатами (выход). Поведенческий контроль определяет, как должны проводиться процедуры, процессы и т.д. Выходной контроль определяет, что должно быть достигнуто, и направлен на конечный результат, цели или ключевые моменты. Поведенческий и выходной контроль не являются взаимозаменяемыми, и должны проводиться параллельно.

Несмотря на выделение нескольких этапов в процессе стратегического менеджмента, важно отметить, что все они чрезвычайно тесно связаны между собой. Особенность стратегии заключается в том, что даже гениальная стратегия не может быть воплощена без грамотного организованного процесса реализации и контроля за этим процессом.

2.3.2 Российские особенности реализации и оценки стратегии

Особенностью российского способа реализации и оценки стратегии является, прежде всего:

.   отсутствие четкого понимания иерархии стратегий, что позволяет писать о стратегии предприятия, а затем оценивать конкурентную стратегию;

2.      отсутствие понимания этапов стратегического менеджмента, что дает возможность совмещать реализацию стратегии с ее оценкой;

.        отсутствие материалов по российской практике - кроме, пожалуй, теоретических заметок о реализации стратегий различных субъектов федерации и коротких статей о внедрении Balanced Scorecard на предприятии.

Вышеперечисленные особенности, а так же традиционная закрытость российских предприятий, не дают возможность оценить реализацию стратегии или оценку стратегии кроме как в рамках шкалы "реализовали- не реализовали», и только в случае наличия четко сформулированных целей и задач. Большинство предприятий ограничиваются написанием миссий и видения, которые, возможно, отражают представление менеджмента о роли организации в мире и причинах ее существования, но очень далеки от реальных показателей.

Система Balanced Scorecard (BSC), разработанная Капланом и Нортоном (Kaplan and Norton) является, несомненно, ценным инструментом на этапе реализации стратегии, но понимание общих принципов BSC не дает понимания о реализации стратегии на предприятии, хотя указывает на то, что об этом задумываются.

Как происходит оценка стратегии в России - это вопрос, на который еще сложнее ответить, но нет оснований полагать, что это происходить лучше, чем в остальном мире, то есть из 100 стратегий реализуются 10, при этом менеджеры компаний считают, что 50.

В качестве практических рекомендаций и замечаний по реализации стратегии, а так же оценки стратегии для Стоматологии Х города Москвы хотелось бы отметить следующее:

.   установить реальные количественные показатели, сроки их исполнения и ответственное лицо;

2.      каждая стратегия должна быть подкреплена планом, бюджетом и распределением ресурсов;

.        составить план по отслеживанию фактических результатов и установить критические точки для показателей;

.        для реализации любой стратегии компании потребуется обучение и мотивация персонала.

3. Повышение конкурентоспособности стоматологической клиники

3.1 Особенности рынка стоматологических услуг

Прежде всего, необходимо определить, чем отличается услуга от товара, а так же особенности медицинских услуг.

Считается, что услугой можно назвать все, что можно продать, но нельзя уронить на ногу. В научной формулировке под услугами обычно понимаются нематериальные производимые для целей сбыта ценности, не являющиеся физическими, вещественными объектами, но имеющие стоимостную оценку. Основные отличия услуг от товаров представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1.

Различия услуг и товаров

Товары	Услуги
Материальные	Нематериальные
Однородные	Разнородные
Производство и сбыт отделены от потребления	Производство, сбыт и потребление происходят одновременно
Имеют срок хранения, могут складироваться	Не могут храниться, нельзя собрать про запас
Вещь	Процесс или деятельность
Основная ценность создается на заводе	Основная ценность создается во время взаимоотношений покупатель-продавец
Клиенты обычно не участвуют в процессе производства	Клиенты участвуют в производстве
Происходит переход собственности (владения)	Перехода собственности не происходит

Медицинская услуга - это совокупность необходимых, достаточных, добросовестных, целесообразных профессиональных действий медицинского работника (исполнителя, производителя услуг), направленных на удовлетворение потребностей пациента (заказчика, потребителя услуг).

Можно выделить следующие особенности медицинской услуги:

·  неразрывность процессов потребления и производства (процессы предоставления и потребления медицинских услуг неотделимы друг от друга ни в пространстве, ни во времени);

·        многовариантность (результат разнообразен по сроку, необходимости повторного воздействия, качеству);

·        низкая эластичность спроса (насущность потребности в услугах здравоохранения практически исключает заменяемость);

·        неопределенность и непредсказуемость получаемого результата (результат состоит непосредственно в развитии человека и имеет индивидуальные качества и характеристики, которые не могут быть скопированы или воспроизведены);

·  неоднородность качества (качество медицинских услуг во многом зависит от того, кто и в каких условиях их оказывает).

Классификация медицинских услуг приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Классификация медицинских услуг

Параметр классификации	Наименование	Содержание
По сложности	Простая	Выполняется по схеме пациент-специалист (например, измерение давления).
	Сложная	Требует определенного состава персонала, технического и фармацевтического оснащения, специальных помещений и и состоит из сочетания двух и более простых, дополняющих друг друга услуг.
	Комплексная	Включает набор сложных и простых услуг и заканчивается либо постановкой диагноза, либо проведением определенного этапа лечения.
По функциональному назначению	Лечебно-диагностические	Направлены на установление диагноза или лечение заболевания
	Профилактические	диспансеризация, вакцинация, физкультурно-оздоровительными мероприятия
	Восстановительно-реабилитационные	социальная и медицинская реабилитация больных
	Транспортные	перевозка больных, в частности, с использованием службы «Скорой помощи»
	Санитарно-гигиенические	мероприятия по карантину, санпросветработа, санитарно-эпидемиологический контроль и надзор
По условиям оказания	На дому
	В амбулаторно-поликлинических условиях
	В процессе транспортировки	«Скорая помощь»
	В условиях стационара
	В условиях интенсивной терапии и реанимации
	В условиях карантина
Направление услуги	Пассивная	спрос-удовлетворение
	Активная	отсутствие спроса-удовлетворения

У медицинских услуг выделяют следующие особенности - рисунок 3.1.:

Рис. 3.1. Особенности медицинских услуг.

В дипломной работе рассматривается рынок стоматологии. На стоматологическом рынке выделяют следующие виды услуг - рисунок 3.2.:

Рис. 3.2. Классификация стоматологических услуг.

На стоматологическом рынке выделяют две основных особенности, важных для успешной организации бизнеса:

.   визит в стоматологию совершается по необходимости и часто связан со страхом - поэтому деятельность стоматологической фирмы должна быть направлена на снятие психологического напряжения в том числе;

2.      пациент не может объективно оценить качество услуг. Большинству клиентов сложно отличить высококачественную работу от обычной, особенно если речь идет о невидимой части работы, а критерием оценки становится «болит-не болит» и т.д. Для успеха бизнеса очень важно, чтобы клиент был удовлетворен качеством оказанной услуги, на что влияет так же правильное позиционирование клиники и уровень сервиса.

3.2 Оценка конкурентоспособности стоматологической клиники

С учетом структуры дипломного проекта, оценку конкурентоспособности стоматологической клиники будет оптимально проводить в 2 этапа - на первом этапе оценить конкурентоспособность предприятия по различным российским методикам, а на втором этапе разработать стратегии предприятия - от корпоративной до конкурентных.

К сожалению, и об этом надо сразу сказать до представления результатов анализа, для проведения полноценного анализа конкурентоспособности предприятия не хватает данных по рынку, по аналогичным предприятиям отрасли, а так же в некоторой степени знаний по специфике работы предприятия.

Поэтому проведение некоторых видов анализа не представляется возможным, либо потребовало использования методов экспертных оценок.

В ходе написания дипломной работы был выполнен финансовый анализ Стоматологии Х города Москвы, данные из которого будут использованы в работе, а сам анализ представлен в Приложении 1 к работе.

3.2.1 Краткое представление Стоматологии Х города Москвы

Стоматология Х города Москвы находится на Юге города, около 3х минут ходьбы от метро Академическая, не на самой улице, а в глубине. Указателей на Стоматологию нет, реклама в районе не размещается. Помещение клиники подвальное, но с качественным ремонтом. В непосредственной близости от Стоматологии Х находится еще 2 стоматологии.

Стоматология оказывает средний диапазон услуг, с особым акцентом на протезирование. Практически все особенности клиники связаны с предпочтениями ее руководителя - главного врача, который так же является акционером. У него сложился достаточно широкий круг клиентов, которые посещают клинику не только в связи с протезированием, но и для лечения кариеса, отбеливания зубов и т.д. Так как руководитель не хочет заниматься имплантацией, то это направление, хотя и присутствует в клинике, никак не рекламируется и не продвигается руководством. Оборудование качественное, но не новое, методы работы, используемые в клинике, применяются на рынке как минимум в течение 5-10 лет.

Стоматология на 8 кресел, в день принимает около 45 клиентов, из них 8-10 первичных. Основные виды услуг - протезирование и лечение кариеса. Самый доходный вид услуг - имплантация и протезирование.

Организационная структура клиники представлена на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Организационная структура Стоматологии Х города Москвы.

Клиника была создана в 1998 году и постепенно формировалась от клиники одного врача до сегодняшнего уровня (среднесписочная численность 53 человека). Организационная структура очень условна, фактически все врачи подчиняются главному врачу и не различаются по уровню.

У Стоматологии Х города Москвы есть свой сайт, который редко обновляется, и содержит информацию о том, что это клиника «бизнес-уровня».

Стоматология Х города Москвы не проводит рекламных компаний, не анализирует состав клиентов, не проводит маркетинг рынка и т.д. Руководитель Стоматологии Х считает, что конкурентов у компании нет.

Несмотря на подобные методы управления, финансовое положение компании устойчивое. При этом видно, что Стоматология Х не использует имеющиеся денежные средства оптимальным образом, тогда как имеет возможность оказывать услуги в кредит, например, по ДМС.

Компания остается на рынке за счет лояльности клиентов, которые приходят в клинику по рекомендации знакомых, делавших протезирование у Главного врача - результаты его работы действительно заслуживают восхищения.

3.2.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Данный раздел практически полностью представляет собой российские методики оценки конкурентоспособности предприятия. Это связано с тем, что в мировой практике сейчас принято количественно оценивать конкурентоспособность стран, для чего разработаны специальные индексы и методики. Точнее сказать, что существуют рейтинги конкурентоспособности стран, естественно, имеющие количественное выражение.

Конкурентоспособность предприятия существует как некая характеристика, иногда представляемая в графическом виде, но потребности выразить эту величину количественно у большинства зарубежных специалистов не возникает. Так же необходимо сказать, что матричные методы, которые мы активно перечисляем как методы оценки конкурентоспособности предприятия по сути своей не являются непосредственно оценкой этой самой конкурентоспособности. Матричные методы - те самые матрицы BCG, ADL и т.д. - это инструменты стратегического анализа, который по сути своей направлен на выявление положения предприятия на рынке, а так же направлений его развития.

Поиски уровня конкурентоспособности (зачастую через конкурентоспособность продукции) напоминают анекдот о приборах:

«- Приборы!

200!

Что 200?

А что приборы?»

Численная оценка конкурентоспособности предприятия, к которой так стремятся российские специалисты, не дает полного понимания состояния предприятия, даже в динамике, хотя большинство статей заканчиваются на счастливом извлечении корня третьей степени из произведения трех индексов, рассчитанных в несколько этапов. Мало знать динамику своего коэффициента, надо еще рассчитать этот коэффициент для других предприятия - только тогда можно проводить какой-то анализ. И не факт, что этот анализ будет чем-то более глубоким, чем обычный финансовый. Потому что есть моменты, которые не отразить даже с помощью оценки нескольких индексов потенциала предприятия - это прогноз развития ситуации на рынке. Коэффициент конкурентоспособности Вашего предприятия мог зашкаливать несколько лет назад, но с появлением нового устройства на рынке, все Ваши расчеты могли пойти прахом - как, например, случилось с производителями кассет (музыкальных и видео), да и DVD дисков тоже - сейчас люди используют другие носители и бесплатно качают контент из Интернета.

Поэтому западный подход, во главе которого стоит определение состояния предприятия (внутренний анализ), определение положения на рынке (внешний), сочетание этих анализов в виде SWOT и, собственно, ответ на вопрос - что делать дальше? - этот путь представляется более перспективным. Естественно, что это не только оценка конкурентоспособности, более этого, это - формулировка стратегии (что эквивалентно стратегическому планированию), но только такой подход действительно способствует развитию предприятия.

Для оценки уровня конкурентоспособности предприятия было выбрано несколько методов, которые представлены в работе. К сожалению, определяющим фактором при выборе методов стала не их принадлежность к различным группам, надежность или т.д., а наличие данных для их осуществления.

В качестве материала по рынку стоматологии был использован маркетинговый отчет Консалтинговой компании «Амико».

Установить авторство некоторых методик, точнее, фактическое авторство, не всегда представляется возможным, поэтому в работе методы будут называться по фамилиям лиц, их опубликовавших.

Первые два метода - представленные по работам [12] Криворотова В.В. и Воронова Д.С. [9] являются количественными, расчетными и интегральными, что объясняет сходство результатов оценки.

Суть метода Криворотова В.В. сводится к тому, что конкурентоспособность сводится к оценке трех составляющих - операционной эффективности, инновационной активности и рыночной адаптивности. Коэффициент конкурентоспособности равняется кубическому корню произведению этих трех коэффициентов.

К=,(1)

где К - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

Кэ - коэффициент операционной эффективности;

Ки - коэффициент инновационной активности;

Ка - коэффициент рыночной адаптивности.

Кэ, (2)

где Р - операционная эффективность предприятия, рассчитываемая как отношение выручки к затратам;

Р_∑ - операционная эффективность рынка или нескольких предприятий выборки.

Ки , (3)

где И - инновационность предприятия, рассчитываемая как соотношение индексов затрат предприятия на инновацию к индексу предыдущего периода;

И_{∑ -} - аналогичный показатель для рынка или предприятий выборки.

Ка= ,(4)

где ∆В - индекс изменения объемов выручки предприятия;

∆В_∑ - аналогичный показатель для рынка или предприятий выборки.

Результаты расчетов представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3.

Расчет конкурентоспособности предприятия по методу Криворотова В.В.

Год	К Стоматология Х	К Москва
2006	1,02	1,02
2007	0,80	1,43
2008	0,49	0,84
2009	0,87	1,36
2010	1,06	1,05

Динамика коэффициента конкурентоспособности Стоматологии Х и рынка Москвы представлена на рисунке 3.4.

Рис. 3.4. Динамика коэффициентов конкурентоспособности стоматологии Х и рынка стоматологии Москвы

Почти аналогичная динамика получается при использовании метода Воронова Д.С.

Коэффициент конкурентоспособности предлагается считать как произведение двух коэффициентов - операционной эффективности и стратегического позиционирования.

K = K_r * K_I, (5)

где K - конкурентоспособность исследуемого предприятия;

K_r - коэффициент операционной эффективности;

K_I - коэффициент стратегического позиционирования.

Для оценки операционной эффективности предприятия необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта соответствующему показателю по выборке:

K_r = r / R,  (6)

где r - операционная эффективность предприятия;

R- операционная эффективность предприятий выборки.

Стратегическое позиционирование обеспечивает саму возможность процесса реализации прибавочной стоимости. Основным результатом и критерием стратегического позиционирования является занимаемая доля рынка. В качестве показателя стратегического позиционирования предлагается рассматривать изменение доли рынка в сравнении с предшествующим периодом.

,(7)

где

I - индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;

I^S - индекс изменения объемов выручки по выборке;

 = (В / В₀), (8)

где B- выручка от реализации;

B₀- выручка от реализации в предыдущий период;

В результате нескольких преобразований коэффициент конкурентоспособности рассчитывается как

,(9)

По результатам расчетов составлена табл. 3.4.:

Таблица 3.4.

Динамика коэффициентов конкурентоспособности Стоматологии Х и рынка Москвы по методу Воронова Д.С.

Год	К Стоматология Х	К Москва
2 006	0,92	0,97
2 007	0,70	1,04
2 008	0,37	0,68
2 009	0,75	0,98
2 010	1,11	0,81

Результаты анализа представлены на рисунке 3.5.

Рис. 3.5. Динамика коэффициентов конкурентоспособности Стоматологии Х города Москвы и стоматологического рынка Москвы

На рисунках хорошо видно, что динамика коэффициентов одинаковая, различаются только абсолютные значения. Это говорит о том, что использование простейших операций и общедоступных данных (например, бухгалтерской отчетности) может оказаться не менее эффективным, чем сложные вычисления и эксклюзивная информация.

Что касается конкурентоспособности предприятия, то она, во-первых, растет, во-вторых, прекрасно виден кризис 2008 года, после которого стоматология уже оправилась и вышла на уровне выше докризисного. В целом, уровень стоматологии был ниже московского, и только сейчас компания его достигла, а по другой оценке - превысила.

Следующая группа методов - методы экспертной оценки, т.е. субъективные, расчетные и рейтинговые методы. Так как для данных методов характерна значительная доля субъективности - как в выборе экспертов, так и в выборе показателей оценки, то рассчитывается расчёт сделан один. Факторы конкурентоспособности взяты из исследования Иорданишвили А.К. [11] и сгруппированы.

Метод экспертных оценок широко известен и достаточно прост в применении.

С помощью экспертов, либо по результатам опроса выбирают факторы, которые оказывают максимальное влияние на оцениваемый показатель. Сумма весов факторов должна составлять 1 (либо 100%, если их вес учитывается в процентах). Затем эксперты дают оценку факторов для каждой компании. Рассчитывают произведение веса фактора на его экспертную оценку по каждой компании, результат суммируется. После этого выбирается максимальная сумма, и все показатели нормируются, т.е. сумма каждого предприятия делится на максимальную сумму. Таким образом, значение коэффициента у самого конкурентоспособного предприятия получается равным 1, а у остальных компаний - меньше 1. Метод очень субъективен, и зависит не только от выбора экспертов, но и от выбранных факторов, а так же сравниваемых компаний.

Результат оценки представлен в табл. 3.5.

Таблица 3.5.

Оценка конкурентоспособности предприятия по методу экспертной оценки

	Фактор конкурентоспособности	Ранг фактора	Усредненная экспертная оценка			Интегрированный факторный показатель
			Стоматология Х	Конкурент 1	Сетевой конкурент	Стоматология Х	Конкурент 1	Сетевой конкурент
1	Стоимость услуг	0,08	6,00	7,00	3,00	0,50	0,58	0,25
2	Бренд + реклама	0,12	2,00	2,00	8,00	0,24	0,24	0,96
3	Перечень услуг	0,15	5,00	4,00	9,00	0,77	0,61	1,38
4	Удобство и атмосфера	0,19	3,00	3,00	9,00	0,57	0,57	1,70
5	Качество услуг	0,23	6,00	5,00	8,00	1,36	1,13	1,81
6	Оборудование и технологии	0,23	4,00	3,00	7,00	0,92	0,69	1,61
	Итого					4,34	3,82	7,70
		1,00				0,56	0,50	1,00

По результатам этой методики конкурентоспособность Стоматологии Х значительно уступает конкурентоспособности сетевой клиники, но чуть обгоняет своего ближайшего соседа - клинику, расположенную по соседству.

Следующий использованный метод расчета относится к графическим методам - это многоугольник конкурентоспособности или метод радара. В основе его лежит выделение нескольких основных факторов конкурентоспособности, либо направлений деятельности компании, которые необходимо оценить по сравнению с конкурентами и «идеальным конкурентом». Количество факторов может быть различным, обычно его стараются ограничить, чтобы представление данных было наглядным, и были учтены основные факторы (направления деятельности).

Возможны разные варианты представления данных на многоугольнике - в баллах (максимальное количество, например, 10 или 5), в процентах, либо нормирование показателей относительно «идеального конкурента».

Расчет проводился по методике Мошнова В.А.[15],в соответствии с которой (с небольшими изменениями) было выделено шесть направлений для оценки - конкурентоспособность услуги, финансовое состояние предприятия, эффективность маркетинговой деятельности, имидж, рентабельность продаж и эффективность менеджмента. В случаях, если определить значение факторов по формулам, приведенным в методике, не удавалось, (из-за отсутствия данных по конкурентам), производилась экспертная оценка этих значений.

Значения всех факторов идеального конкурента считаются равными 1, у остальных конкурентов они будут меньше, либо равны 1.

По данным оценки строится лепестковая диаграмма, а так же считается коэффициент конкурентоспособности, равный площади образовавшейся фигуры.

Так как количество осей равно шести, то площадь многоугольников считается по формуле

К = *sin 60^ₒ*(K1*K2+K2*K3+K3*K4+K4*K5+K5*K6), (10)

где К - коэффициент конкурентоспособности;

К1,К2…К6 - оценки конкурентоспособности услуги, финансового состояния, эффективности маркетинговой деятельности, имиджа, рентабельности продаж и эффективности менеджмента предприятия.

Результаты расчетов коэффициента конкурентоспособности по методу радара представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6.

Оценка конкурентоспособности предприятия по методу многоугольника (радара)

	Факторы	Стоматология Х	Конкурент 1	Сетевой конкурент	Идеальный конкурент
1	Конкурентоспособность услуги	0,75	0,68	0,86	1
2	Фин состояние	0,6	0,5	0,7	1
3	Эффективность маркетинговой деятельности	0,1	0,1	0,7	1
4	Рентабельность продаж	0,6	0,5	0,7	1
5	Имидж	0,8	0,5	0,8	1
6	Эффективность менеджмента	0,3	0,3	0,6	1
	К	0,56	0,36	1,13	2,16

Оптимально представлять результаты этого метода в графическом виде - рисунок 3.6.

Рис. 3.6. Многоугольник конкурентоспособности

Данный метод можно представить так же в объемном виде - отложив долю рынка в качестве высоты конуса. В связи с тем, что доля рынка чрезвычайно мала, расчет не производился.

По результатам анализа можно сделать следующий вывод - Стоматология отстает от сетевого конкурента почти в 2 раза, при этом провальными направлениями деятельности являются маркетинговая деятельность и эффективность менеджмента.

В целом, опираясь на результаты финансового анализа и оценки конкурентоспособности, можно отметить следующее:

·  предприятие восстановилось после кризиса 2008 года и показывает улучшение финансовых показателей;

·        динамика коэффициента конкурентоспособности положительная;

·        Стоматология Х более конкурентоспособна, чем ее мелкие ближайшие конкуренты, но значительно проигрывает сетевым игрокам на рынке;

·        выявлено несколько направлений, по которым предприятие существенно уступает сетевым конкурентам - это отсутствие рекламы, направленной маркетинговой деятельности, целенаправленных действий менеджмента.

3.2.3 Стратегия предприятия и конкурентная стратегия предприятия

Задача этого раздела дипломной работы - попытаться сформулировать стратегию предприятия, предварительно проведя стратегический анализ.

В силу особенностей структуры дипломной работы, первому этапу стратегического менеджмента - формулировке стратегии, было отведено не так много внимания в теоретической части работы, поэтому основные моменты анализа будут сопровождаться краткими теоретическими комментариями.

Необходимо отметить, что проведение полноценного стратегического планирования, включающего внутренний и внешний анализ, выработку стратегии предприятия, оценку альтернатив, разработку конкурентных стратегий, формулировку видения и миссии вряд ли возможно в рамках дипломной работы. Тем не менее, будет предпринята попытка продемонстрировать использование инструментов анализа и сформулировать стратегию.

В последнее время для целей анализа используют следующие инструменты - табл. 3.7.[47], [38]

Таблица 3.7.

Современные инструменты стратегического планирования

Этап	Наименование инструмента
Вводный (input stage)	Матрицы EFE и IFE, матрица конкурентного профиля (Competitive Profile Matrix - CPM)
Сопоставления (matching stage)	Матрицы TOWS, SPACE, IE, корпоративной стратегии (Grand Strategy)
Принятия решения (decision stage)	QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) - матрица количественного стратегического планирования

Необходимо отметить, что все методы, перечисленные в таблице - матричные. Кроме того, здесь не указана матрица BCG, а так же другие виды матриц, созданные 30 лет назад - это не значит, что они не используются, тем не менее, есть инструменты, которые их заменяют. То же самое можно сказать про SWOT-анализ и TOWS. Это не просто перефразирование хорошо известного метода - этот подход заставляет думать в новом направлении.

Естественно, что анализ заключается не только в составлении матриц. Матрицы - это его инструменты, которые в силу наглядности и частого упоминания, являются почти синонимами этого процесса.

Другой подход к классификации анализа, правда только касающийся вводной части, заключается в функциональном разделении анализа и гораздо легче воспринимается - рисунок 3.7. Стадиям сопоставления и принятия решения соответствует альтернативный анализ.

Рис. 3.7. Содержание внешнего и внутреннего стратегического анализа.

Анализ отрасли и конкурентный анализ рекомендуется начать с предоставления основной информации по рынку, в частности следующих данных - табл.3.8.

Таблица 3.8.

Основные экономические характеристики

№	Характеристика	Содержание
1	Размер рынка	Объем Российского рынка - 4,74 млрд, рублей, доля Москвы на рынке 12,4% - 0,59 млрд руб.
2	Масштаб конкуренции и число конкурентов	Большое количество клиник на рынке, в том числе очень мелких. Количество клиник в Москве - 2 112. Тесная взаимосвязь с ближайшими регионами - появился стоматологический туризм. Сетевых конкурентов несколько, доля крупнейшего из них оценивается в 7-8%.
3	Темп роста отрасли	5-6% в год за последние 2 года, в 2011 году ожидается рост 5%
4	Жизненный цикл отрасли	Между развитием и зрелостью - ожидается рост рынка, но умеренными темпами
5	Структура рынка	4 типа учреждений · государственные и ведомственные (50 клиник в Москве); · отдельные стоматологии (74,2% рынка платных услуг); · сетевые клиники; · медицинские центры, оказывающие, в том числе, стоматологические услуги.
6	Входные/выходные барьеры	Для открытия стоматологии на 1-2 кресла нужно 40 000 долларов
7	Технологии/инновации	Большое количество новых разработок, в том числе высокотехнологичных. В маленьких кабинетах не реализуются, доступны в основном для сетевых клиник.
8	Характеристики услуг	Разнородные, стандарты отсутствуют, субъективная оценка, особенности медицинских услуг и т.д.
9	Использование мощности	Загрузка мощностей по рынку - 45%.
10	Прибыльность отрасли	Бизнес считается доходным, с рентабельностью 30%.

Основные движущие силы в отрасли представлены в табл. 3.9.

Таблица 3.9.

Движущие силы в отрасли

№	Факторы	Содержание
1	Изменения темпов роста	Темпы роста в отрасли в 2000-2005 годах составляли до 20-30% в год, однако кризис 2008 года серьезно повлиял на отрасль, количество компаний сократилось, в том числе сетевых компаний. С 2008 года рынок восстановился и растет на 5-6% в год.
2	Изменения в количестве и составе потребителей	В среднем посещаемость стоматологической клиники россиянином составляет 1 раз в год. На рынке растет доля услуг по имплантации, отбеливанию и т.д. Уровень доходов населения растет.
3	Инновации в услугах или технологиях	Постоянное обновление технологий на мировом рынке, которое мало отражается на российском - кроме сектора VIP. В связи с неосведомленностью клиентов об уровне мирового развития, возможно использование не самых новых технологий и представление их как новинок.
4	Новые направления рынка	Стоматологический туризм, причем по двум направлениям - эконом-сектор и средний класс - лечение зубов и имплантация в России (Рязань, Тверь, Петербург и т.д.) и VIP туризм - за новыми методиками в Швецарию, Венгрию. В стоматологиях эконом-класса - вахтовый метод работы врачей из средней полосы России.
5	Вход или уход с рынка фирм	Банкротство части клиник сети Мастердент, появление филиалов израильских и швейцарских клиник. В силу большого количества игроков на рынке не оказывает существенного влияния на рынок.
6	Распространение ноу-хау (know-how)	Внутри России не затруднено, ограничено только возможностями фирмы по приобретению оборудования и обучению персонала. Современные методики практически не доступны.
7	Глобализация в отрасли	Количество сетевых клиник растет, но было замедлено кризисом. Количество поставщиков оборудования, материалов и т.д. подчиняется общемировым тенденциям, так как оборудование и материалы импортируются.
8	Изменения по цене и рентабельности	Цены растут вместе с инфляцией, рентабельность остается на уровне 30%, в целом спрос не эластичен по цене.
9	Повышение требований клиентов к дифференциации услуг	Выбор клиники в основном основан на рекомендации знакомых - 37,5%, на цену ориентируется 31,3%, на перечень услуг и известность клиники -15%. Большинство клиник оказывают 7 видов услуг (30%), 8 - 10%, 9 - 25%,10 - 15%. Намечается тенденция увеличения количества услуг, очень часто за счет детской стоматологии.
10	Правовые, лицензионные изменения, правительственное вмешательство	Стабильная ситуация. Рынок не является монопольным, ужесточения по лицензированию и стандартам нет.
11	Изменения социальных предпочтений, жизненного стиля и т.д.	Необходимость иметь красивые зубы - характерна для жителей крупнейших городов. Активно развивается имплантация, косметическая стоматология.

Оценка привлекательности отрасли приведена в табл. 3.10.

Таблица 3.10

Отраслевой фактор	Вес	Рейтинг	Интегрированный факторный показатель
Темпы роста	25	0,4	10
Доля рынка	20	0,3	6
Прибыльность отрасли	18	0,8	14,4
Интенсивность конкуренции	15	0,2	3
Входные барьеры	12	0,3	3,6
Степень регулируемости	10	0,8	8
Итого	100		45

Затем конкурентная сила компании (competitive strength) - табл. 3.11.

Таблица 3.11

Оценка конкурентной силы компании

Фактор	Вес	Балл	Интегрированный показатель
Стоимость услуг	8,25	0,6	4,95
Бренд + реклама	11,94	0,2	2,39
Перечень услуг	15,32	0,5	7,66
Удобство и атмосфера	18,91	0,3	5,67
Качество услуг	22,61	0,6	13,57
Оборудование и технологии	22,97	0,4	9,19
Итого	100		43,43

Результаты двух таблиц представляются в виде матрицы GE (General Electric) или, как ее еще называют, матрицы McKinsey - рисунок 3.8.

Рис. 3.8. Матрица GE

Компания попала в среднее поле матрицы, о котором говорят, что необходим выборочный подход - т.е. никаких рекомендаций нет. Надежда на матрицу как на избавление от необходимости думать не оправдывается. Если привлекательность рынка или сила компании очевидны, то нет необходимости прибегать к матрицам, в менее очевидных случаях ответ будет неопределенным.

Следующим этапом анализа является составление матриц IFE и EFE - Internal Factor Evaluation and External Factor Evaluation Matrix, т.е. матрицы оценки внутренних и внешних факторов. Для составления матрицы IFE составляют список внутренних факторов, разделенный на две подгруппы - факторы слабости и факторы силы. Затем оценивают вес каждого фактора, причем сумма весов по обеим группам должна составлять 1.0, а так же каждому фактору выставляется рейтинг - от 1 до х. Шкала может быть любой. На практике обычно используется шкала от 1 до 4, и интерпретируется следующим образом: 1 - если фактор представляет основную слабость, 2 - если фактор представляет минимальную слабость, 3 - минимальная сила и 4 - максимальная сила. То есть сильные стороны фирмы могут быть оценены 3 или 4, а слабые - 1 или 2. Важное замечание - веса определяются на основе важности для отрасли, рейтинги - важности для фирмы.

Матрица IFE представлена на табл. 3.12.

Таблица 3.12.

Матрица оценки внутренних факторов (IFE)

Критические внешние факторы успеха	Вес факторов	Рейтинг	Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Улучшение финансового положения	10%	4	0,4
2. Хорошая репутация у клиентов	17%	4	0,68
3. Конкурентные цены	10%	3	0,3
4. Услуги по протезированию	8%	4	0,32
5. Сплоченный коллектив, доброжелательная атмосфера	2%	3	0,06
Слабые стороны
1. Зависимость от репутации одного человека	5%	1	0,05
2. Отсутствие инновационных услуг	12%	2	0,24
3. Отсутствие плана действий, брэнда, рекламы	20%	1	0,2
4. Не благоприятное расположение клиники (подвал)	8%	2	0,16
5. Недостаточный общий уровень сервиса	8%	2	0,16
6. Отсутствие диверсификации бизнеса	8%	1	0,08
Итого	100%	-	2,49

Так как вес факторов определяется на основе важности для отрасли, то зависимость результата работы клиники получила 5%, однако это может стать решающим фактором.

Общие рекомендации по анализу этой матрицы следующие: лучше включать как можно большее количество факторов, важно понимать, что выявление факторов важнее их численной оценки. Если значения, используемы для рейтингов были между 1 и 4, то сумма значений будет между 1 и 4. Если сумма значений существенно ниже 2.5, то сила компании низкая, если существенно выше - то высокая.

Значение по нашей оценке получилось как раз посередине, что не позволяет давать рекомендаций на основе этой матрицы, и еще раз подтверждает некое «среднее» положение Стоматологии Х на рынке.

Матрица EFE cтроится абсолютно по тому же принципу, что и IFE. Основное отличие, следующее из названия матрицы - в ней учитываются внешние факторы. Это факторы из социальной, экономической, политической, законодательной и других областей. Рейтинг отражает насколько стратегия (в нашем случае, за отсутствием стратегии просто реакция Стоматологии Х) реагирует на фактор, 1 - слабая реакция, 2 -реакция слабее средней, 3 - выше средней, 4 - очень сильная. Как и в матрице IFE веса определяются значимостью в отрасли, рейтинги - значимостью для компании.

Матрица EFE для Стоматологии Х представлена в табл. 3.13.

Таблица 3.13.

Матрица оценки внешних факторов (EFE)

Критические внешние факторы успеха	Вес факторов	Рейтинг	Взвешенная оценка
Возможности
1. Возобновление роста рынка	12%	1	0,12
2. Рост доходов населения	10%	2	0,2
3. Рост населения Москвы, увеличение территории и смещение центра города к югу	10%	1	0,1
4. Популярность имплантации растет	8%	3	0,24
Угрозы
1. Рост цен на основные составляющие затрат	10%	2	0,2
2. Стоматологический туризм	25%	4	1
3. Расширение сетевых брендов	15%	2	0,3
4. Повышение требований к услугам	10%	2	0,2
Итого	100%	-	2,36

Анализ матрицы осуществляется по такому же принципу, что и матрицы внутренних факторов. Значения выше 2.5 (но, естественно, до 4х) свидетельствуют о высоком потенциале фирме, а значительно ниже 2.5 (но до 1) - об очень слабом.

На основе данных матриц составляется матрица IE. Матрица IE базируется на двух критериях:

)   Оценка, полученная в EFE - откладывается на оси Y;

2)      Оценка, полученная в IFE - откладывается по оси X.

Значения наносятся на оси, получается точка на графике, которая рассматривается следующим образом:

)   Значения по оси Х из матрицы IFE от 1 до 1.99 - слабая внутренняя позиция;

2)      Значения по оси Х от 2.0 до 2.99 - средняя внутренняя позиция;

)        Значения по оси Х от 3 до 4 - сильная позиция;

)        Значения по оси Y из матрицы EFE - от 1 до 1.99 - низкие;

)        Значения по оси Y от 2 до 2.99 - средние;

)        Значения по оси Y 3 до 4 - высокие.

Вариант матрицы для нашего примера представлен на рисунке 3.9.

Рис. 3.9. Матрица IE

В матрице IE мы оказались в центральном поле V, которое характеризуется средними значениями IFE и EFE. Рекомендации для этого поля - держать и удерживать, это означает либо проникновение на рынок, либо развитие продукта. Положение в этой матрице схоже с результатом, полученной в матрице GE.

Матрица GE и IE относятся уже к стадии сопоставления. Так как матрица IE более подробная, и для ее использования требуется больше факторов и анализа этих факторов, то обычно именно ее используют для анализа.

Еще одной часто используемой на практике матрицей является матрица SPACE, которая расшифровывается как Strategic Position and ACtion Evaluation, т.е. матрица стратегического положения и оценки действий.

Матрица определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий).

Для построения матрицы используются следующие показатели:

·  Финансовая сила (Financial Strength - FS): возврат инвестиций, доход, ликвидность, работающий капитал, наличные средства, стоимость выхода из бизнеса;

·        Конкурентные преимущества (CA - competitive): доля рынка, качество продукта, жизненный цикл продукта, лояльность покупателей, мощность конкуренции, утилизация, «ноу-хау»;

·        Стабильность окружающей среды (External stability - ES): технологические изменения, уровень инфляции, требования перемен, уровень цен конкурентной продукции, барьеры входа в сектор рынка, давления конкурентов, ценовая эластичность требований;

·        Сила отрасли (Industry Strength - IS): потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, технологические ноу-хау, легкость входа в рынок, производительность.

Каждый из показателей авторы методики предлагают оценивать по шестибалльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.

Таким образом, стратегическое положение компании классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное.

Результаты SPACE-анализа представлены в табл. 3.8.

Таблица 3.14.

SPACE-анализ

Ось Х	Внутренняя Стратегическая позиция		Внешняя стратегическая позиция
	Конкуренция (CA)		Отрасль (IS)
	-6 худший, -1 лучший		+1 худший +6 лучший
	Лояльность клиентов	-1	Потенциал роста	4
	Доля рынка	-6	Входные барьеры	1
	Брэнд и имидж	-6	Технологии	3
	Качество услуг	-3	Потенциал прибыли	4
	Итого	-16	Итого	12
	Среднее	-4	Среднее	3
	Итого ось Х		-1
Ось У	Финансы (FS)		Внешняя стабильность (ES)
	+1 худший +6 лучший		-6 худший, -1 лучший
	Рентабельность	4	Инфляция	-2
	Ликвидность	5	Ценовая эластичность спроса	-1
	Кэшфлоу	3	Технологические изменения	-3
	Использование капитала	2	Диапазон цен конкурентов	-4
	Итого	14	Итого	-10
	Среднее	3.5	Среднее	-2.5
	Итого ось Y		1

Согласно методике SPACE-анализа компания должна придерживаться консервативного стиля поведения. Это говорит о не слишком хорошем положении, однако, и не самом плохом - иначе стиль был бы защитным.

Результаты представлены на рисунке 3.10.

Рис. 3.10. SPACE-метод. Результаты

Еще один метод анализа, который возможно провести собственными силами - это TOWS. Основное отличие TOWS от SWOT заключается в том, что традиционный SWOT заканчивался на составлении матрицы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. TOWS предлагает составить 4 вида стратегий с учетом сильных и слабых сторон компании - что заставляет взглянуть на ситуацию с активной точки зрения.

Таблица 3.15

Анализ для Стоматологии Х представлен в табл. 3.15.

	S- Strengths - Cильные стороны 1. Финансовая стабильность 2. Лояльность клиентов 3. Дружный коллектив 4. Человеческий капитал	W- Weakness- слабые стороны 1. Нет стратегии или хотя бы направлений развития. 2. Зависимость от одного человека 3. Помещение не соответствует требованиям  4. Обслуживающий персонал нуждается в обучении
O- Opportunities - Возможности 1. Новые направления работы 2. Аутсорсинг 3. Расширение Москвы на юг	SO-стратегии 1. Участие в ДМС (есть возможность получения оплаты с отсрочкой) 2. Работа со студентами, размещение рекламы на кафедре 3. Снижение затрат на персонал путем аутсорсинга 4. Продажа сопутствующих товаров 5. Программы для детей, беременных	WO-стратегии 1. Поиск нового помещения в том же районе 2. Усиление менеджмента организации, обучение персонала 3. Реклама 4. Создание стратегии или плана развития
T - Threats - Угрозы 1. Стоматологический туризм 2. Сетевые клиники 3. Повышение требований клиентов	ST-стратегии 1. Создание общих программ с поставщиками 2. Покупка нового помещения	WT-стратегии 1. Слияние с сетевой клиникой/конкурентом в том же районе

Возможно, что не все стратегии упомянуты, и не все из них могут быть использованы. Тем не менее, даже обсуждение возможности одной из стратегий способно дать толчок к развитию Стоматологии Х.

Построение матрицы QSPM - Quantity Strategic Planning Matrix - Количественной Матрицы Стратегического Планирования, которая представляет собой рейтинговую оценку двух или более альтернативных стратегий с точки зрения компании, не представляется возможным даже с приблизительной степенью точности. Для ее построения необходимо не только разработать стратегии, но и оценить затраты и ресурсы, необходимые для их реализации, сроки и т.д.

Grand Strategy Matrix - т.е. матрица корпоративной стратегии (стратегии предприятия), дает настолько размытые результаты, что целых два квадранта дают рекомендации по ликвидации компании.

Поэтому в качестве завершения матричного анализа будет использован относительно новый метод - 2009 года - это акселератор стратегий Альфреда Гриффена (Alfred Griffioen) [43].

Согласно акселератору стратегий строится матрица по двум шкалам: влияние на рынок и уникальность продукта.

На рисунке 3.11. представлена матрица, в которой Стоматология Х города Москвы попадает в квадрант Объединяться/Сотрудничать.

Рис. 3.11. Акселератор стратегий Гриффена.

Очень интересно было бы оценить результат Стоматологии Х в матрице бизнеса как экологии по Янсити и Ливену (Iansity and Lieven), но предприятие попадает в квадрант commodity - товарной конкуренции, для которого теория экосистемы применима в минимальной степени. Целью должно стать выход в нишу - т.е. создание определенного инновационного уровня.

Можно сделать следующий вывод - общее направление стратегии предприятия (корпоративной стратегии) заключается в том, чтобы оставаться на рынке, но при этом предприятие не может позволить себе продолжать пассивно работать на рынке - его положение не достаточно стабильно, конкуренция на рынке серьезная. Стоит обдумать вариант слияния с кем-либо (предпочтительно в том же районе, но с помещением более высокого уровня). Корпоративная стратегия должна заключаться в развитии предприятия и усилении его отличий.

Суть стратегий высшего (корпоративного уровня) приведена в табл. 3.16.

Таблица 3.16.

Стратегии корпоративного уровня

Уровень/тип стратегии	Суть/название
Генеральная	Оставаться на рынке
Корпоративная (Grand, Corporate) или стратегия предприятия	Стратегия роста, возможно за счет слияния.
Портфельная	Акцент на имплантацию, как услугу, приносящую максимальную прибыль.
Распределения ресурсов (Parenting Strategy)	Не может быть составлена в рамках данной работы - недостаток данных по ресурсам предприятия, методам их распределения и т.д.

В качестве примера конкурентных стратегий для Стоматологии Х из списка базовых можно предложить следующие:

·  по методу акселератора стратегий Гриффена (Griffioen) - объединение;

·        по 4м ценностным дисциплинам (Трейси и Вирсема + Келлог и Чейз (Treacy and Wiersema + Kellog and Chase)) - близость к покупателю;

·        по Портеру - фокусирование на нише.

3.3 Основные направления повышения конкурентоспособности стоматологической клиники

Как бы много ни было матриц, и каким бы сложным или простым не оказалось их заполнение, они задают лишь направление для анализа, заставляются задуматься об определенных моментах в своей работе.

Как доказывает практика, в том числе и развития стратегического менеджмента, стереотипы в мышлении не дают возможности успешно развиваться бизнесу. Налаженные процедуры хорошо работают на производстве, нужны для организации системы, и не дают возможности создать оригинальную идею.

Тем не менее, матричный этап - это база для проведения оценки компании.

В случае со Стоматологией Х города Москвы стоит говорить не столько о корпоративной стратегии предприятия (по трем уровням!) и конкурентной стратегии, сколько о направлениях развития предприятия. Не возможно за несколько месяцев стать из предприятия, живущего сегодняшним днем, флагманом рынка, даже если в подвале Стоматологии Х начнет бить золотой источник - нужны кадры, способные стратегию разработать, реализовать и корректировать ее выполнение.

Основными направлениями развития Стоматологии Х города Москвы можно назвать следующие:

.   Развивать направление имплантации - осваивание новых методик, привлечение специалистов с высокой репутацией;

2.      Пересмотр ценовой политики в отношении остальных видов услуг - их диапазон не может быть уменьшен, так как клиенты рассматривают ассортимент услуг как важный фактор для клиники, но менее доходны. Поэтому необходимо провести дополнительное исследование по уровню цен на эти услуги, с тем, чтобы скорректировать их;

.        Рассмотреть возможность привлечения врачей с периферии для осуществления простых услуг, что даст снижение стоимости. Однако, ни в коем случае не за счет качества;

.        Заключение соглашений с поставщиками о продаже сопутствующих товаров, их рекламе и т.д.;

.        Введение системы поощрений персонала за реализацию товаров;

.        Поиск нового помещения в том же районе для того, чтобы уровень клиники соответствовал предлагаемым процедурам;

.        Обучение персонала (не медицинского) с целью повышения удовлетворения клиентов уровнем услуг, ведение базы клиентов, проведение тренингов по работе с клиентами;

.        Разработка программ для беременных, детей с включением туда комплекса услуг, программы посещений, рекомендаций - с максимальной визуализацией процесса и результата;

.        Заключение соглашений со страховыми компаниями по ДМС, в том числе по специальным программам (детские, для беременных, пожилых);

.        Разработка имиджа Стоматологии - фирменный стиль, знак, единые документы, форма;

.        Проведение исследований по клиентам, их анкетирование, либо регулярные опросы персонала по выявленной информации и использование этих рекомендаций на практике. Сейчас такие работы не ведутся вообще, тем не менее часть информации уже имеется;

.        Использование Интернета, в том числе сайта компании для работы - возможность записаться на прием через сайт. Изменение стилистики сайта в соответствии с разработанным имиджем компании и корректировка информации о Стоматологии - сайт не должен содержать заведомо ложной информации;

.        Использование связей врачей, руководства в работе - для размещения рекламы, привлечения новых клиентов, формирования имиджа клиники, налаживания контактов с поставщиками оборудования, профильными изданиями, участие в конференциях и т.д.;

.        Рассмотреть возможность слияния с конкурентом либо сетевой клиникой в этом же районе;

.        Привлечение к работе менеджера с управленческим опытом;

.        Визуализация работы компании для клиента, в том числе подарки и т.д.;

.        Создание умиротворяющей, расслабляющей обстановки, что требует дополнительного обучения персонала и определенной дисциплины;

.        Рассмотреть возможность оказания непрофильных услуг и их совмещение с медицинскими процедурами, либо на время ожидания врача;

.        Установление времени работы клиники в соответствии с потребностями клиентов.

.        В качестве контрмеры против стоматологического туризма стоит рассмотреть вариант достижения договоренности с одной из стоматологий на периферии. Форма сотрудничества могут быть различными - от совместного бизнеса, покупки нового бизнеса до направления туда специалистов на какой-то период времени.

Заключение

В дипломном проекте, помимо отражения теоретических вопросов, были сделаны следующие виды оценки и даны рекомендации:

·  проведена оценка уровня конкурентоспособности компании по нескольким российским методикам;

·        проведен анализ внешних и внутренних факторов предприятия, являющийся частью формулировки стратегии - с использованием различных матричных методов - по зарубежным методикам;

·        разработана корпоративная стратегия предприятия (двух уровней из трех), выбраны 3 базовые конкурентные стратегии (по различным методикам) ;

·        даны рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности предприятия;

·        даны рекомендации по реализации стратегии и по оценке стратегии.

Особенностью российского рынка стоматологии (и Москвы в частности) является высокий уровень конкуренции, огромное число участников (в Москве более 2 112 клиник), низкие барьеры для входа и достаточно высокая доходность - около 30% при загрузке клиник не более 45%.

Список рекомендаций по повышению конкурентоспособности Стоматологии Х города Москвы составлен с учетом особенностей компании и направлен на развитие сильных сторон предприятия, выделяющих его среди конкурентов, а так же на формирование имиджа и повышение уровня обслуживания.

Особое внимание Стоматологии Х необходимо обратить на то, что помещение, занимаемое клиникой, не соответствует стандартам, предъявляемым клиентами к клинике среднего класса.

Очень важно развивать не только ведущее направление Стоматологии Х - протезирование, но и имплантацию, которая приносит максимальный доход и будет продолжать расти быстрее, чем остальные направления.

Большинство рекомендаций, учитывая специфику Стоматологии, не являются сложно выполнимыми или затратными - они могут быть реализованы в рамках обычной деятельности, но обязательным условием является подготовка персонала клиники, мотивация и дальнейшее обучение.

Сейчас низкий уровень подготовки персонала (имеется в виду не медицинский, а сервисный аспект) и отсутствие плана действий приводят к тому, что клиентские данные не анализируются, и не развиваются одни из самых перспективных направлений - стоматология для беременных, детская стоматология, ДМС. Повторные визиты к врачу - личное дело каждого пациента, а учитывая особенности российского менталитета, это означает в лучшем случае визит один раз в год. При этом многие стоматологи за рубежом устанавливают плановые визиты не то что раз в 6 месяцев, а чаще.

Основные выводы, которые можно сделать по завершении работы - это тот факт, что перемены к лучшему возможны в случае, если руководство компании осознает их необходимость. В литературе по стратегическому менеджменту многократно подчеркивается, что любая хорошо разработанная стратегия не может быть осуществлена без спланированных этапов реализации и оценки стратегии, и что только 10% стратегий реализуются на практике. Любые рекомендации так и останутся рекомендациями, если не будут реализовываться в соответствии с очень простыми принципами:

·  за каждый этап/задание должен отвечать конкретный человек;

·        результаты оценки деятельности должны быть просты и понятны (лучше в численном выражении);

·        коллектив должен быть заинтересован в выполнении - морально, материально, административно;

·        необходимо обучение персонала и руководства компании.

Список использованной литературы

1.   «Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан» (утв. ВС РФ 22.07.1993 №5487-1) (ред. от 27.07.2010).

2.      Федеральный закон от 26.07.2006 №135-ФЗ (ред. от 18.07.2011) «О Защите Конкуренции».

.        Федеральный закон Российской Федерации от 29 ноября 2010 г. N 326-ФЗ "Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации".

.        Постановление Правительства РФ от 22.01.2007 №30 «Об утверждении Положения о лицензировании медицинской деятельности».

.        Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.

6.      Александров А.В. Факторы обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2011. - № 5 (29). - № гос. рег. статьи 0421100034/. - Режим доступа к журн.: <http://uecs.mcnip.ru/>

7.   Вайсман Е.Д. Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия на основе инновационной модели развития. Автореферат докторской диссертации. Челябинск, 2011.

.     Воронов Д.С. Конкурентоспособность предприятия:

9.      оценка, анализ, пути повышения. [Электрон. ресурс] - 02 мая 2011. - Режим доступа: <http://vds1234.narod.ru/?22.html>

.        Воронов Д.С. Оценка конкурентоспособности предприятия. [Электрон. ресурс] - Режим доступа: <http://www.kpilib.ru/article.php?page=207>

11. Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий. - М.: "Янус-К", 2001. - 296 с.

.     Иорданишвили А.К, Толмачев И.А, Бобунов Д.Н. и др. Анализ мотивов обращения пациентов в стоматологические лечебно-профилактические учреждения. //Журнал медицина, xxi век, №3, 2008.

13.    Криворотов В.В. Алгоритм механизма повышения конкурентоспособности. Вестник ОГУ №8, 2006

14. Кузьминич, Г. Г. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательских структур [Электронный ресурс] // Материалы Международной научно-практической конференции / Байкальский государственный университет экономики и права, - Иркутск, 2010. Режим доступа: http://com-nauka.isea.ru/files/s1/37Кузьминич.pdf

15.    Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. М: Юрайт, 2004.

16.    Мошнов, В.А. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс] / В.А. Мошнов. Режим доступа: <http://www.cfin.ru/management/> strategy/estimate_competitiveness.shtml.

17.    Петрова М.А. Конкурентоспособность компании как ее жизнеспособность.// Российское предпринимательство. - 2010.- № 5. Ч. 1. - С. 29-33.

18. Портер М. Конкуренция: пер. с англ.: уч. пос. / М. Портер. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2005. - 608 с.

19.    Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 1993.

.        Прахова Т.С. Совершенствование оценки и управления конкурентоспособностью продукции на предприятии. Северокавказский государственный технический университет.[Электрон. ресурс] - май 2006. - Режим доступа: http://science.ncstu.ru/post-grad/avtoref/prahova_ts/prahova_ts.pdf

.        Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы: учебник. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 382 с.

.        Савельева Н.А. Формирование конкурентоспособности на мезоуровне: монография /Н.А. Савельева; Под ред. проф. В.С. Золотарева /РГЭУ "РИНХ". - Ростов-н/Д, 2004. - 124 с.

.        Смольянова Е.Л. К вопросу о классификации факторов и резервов обеспечения конкурентоспособности предприятия // Вестник ТГУ, выпуск 2 (70), 2009. - С. 336-344

.        Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.

.        Царев В.В., Канторович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учеб. пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 799 с.

.        Юданов А.Ю. Конкуренция. Теория и практика. - М.: Гном, 2001.

27. Aaker, DA & Mills, MK 2005, Strategic Market Management, Pacific Rim Edition edn, John Wiley & Sons Australia, Ltd, Milton, Queensland, Australia

.     Ahmad R., Idris M. (2009) Managing knowledge management through strategic management perspectives. Innovation and Knowledge Management in Business Globalization: Theory & Practice pp. 1295-1301.

29.    Allio M. K., (2005). A short, practical guide to implementing strategy, Journal of Business Strategy, Volume 26, Number 4/2005 pp. 12-21.

30.    Andrews R., Boyne G.A., Law J., Walker R.M. (2009) Centralization, Organizational Strategy, and Public Service Performance <http://jpart.oxfordjournals.org/content/19/1/57.full?sid=a0ad9590-ef8d-4176-84d2-914700cd1f63>. Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 19, 2009.

31. Aaker, D.A. & Mills, M.K. (2005) Strategic Market Management, Pacific Rim Edition edn, John Wiley & Sons Australia, Ltd, Milton, Queensland, Australia.

.     Barney, J.B. (1991) ‘Firm resources and sustained competitive advantage’, Journal of Management, 17 (1), 99-120.

33.    Barney, J.B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A ten year retrospective on the resource-based view. Journal of Management 27 (2001) 643-650.

34. Bourgeois, L. J. III & Brodwin, D. R. (1984) Strategic Implementation: Five Approaches to an Elusive Phenomenon. Strategic Management Journal 5 (3): 241-264.

35.    Bridoux, F (2004). A Resource-based approach to performance and competition: an overview of the connections between resources and competition. IAG working paper. <http://www.uclouvain.be/cps/ucl/doc/iag/documents/WP_110_Bridoux.pdf>

36. Carmeli, A. (2004). “Assessing core intangible resources.” European Management Journal (22:1), pp. 110-122.

37.    Claudiu B., an Flaviu M. (2008) Strategy implementation - case of the European Telecommunication providers. Journal of management and marketing. Volume 8, 2008: pp 106-113.

.        Contractor, F.J., Kim, C.-S.,Beldona, S. (2002): Interfirm learning in alliances and technology networks:An empirical study in the global pharmaceutical and chemical industries. In: Contractor, F.J., Lorange, P. (eds.): Cooperative strategies and alliances. Amsterdam: Elsevier Science: 493-516.

.        David, F.R., (2005) Strategic Management Concepts and Cases.10th Ed. Pearson Prentice Hall.

40. Duschek S. Inter-Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. management revue, vol 15, issue 1, 2004

41.    Dyer, J. H. & Singh H. (1998). "The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage." Lead article in: Academy of Management Review, Vol. 23, No. 4, 660-679.

.        Fahy J. (2001), ‘A resource-based analysis of sustainable competitive advantage in a global environment,’ International Business Review, Vol. 11, No. 1, 57-78.

43. Goh A. (2010) Towards Better Classificatory Effectiveness: A Systematic Development of an Integrative Typology. The International Journal of Applied Strategic Management Volume 1 Issue 2.

44.    Griffioen A. (2010). The Strategy Accelerator. <http://www.allianceexperts.com/PDF/Article-The-strategy-accelerator.pdf>

45.    Hunt S.D. and Madhavaram S. (2006). Teaching marketing strategy: using resource-advantage theory as an integrative theoretical foundation. Journal of marketing edutaction, Vol 28, No2, August 2006.

.        Klein J, (2001) A critique of Competitive Advantage, Paper presented at the Critical Management Studies Conference, July 2001.

.        Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13, summer 92, 111-125.

48.    Mitchell R.C. Strategy formulation. csun.edu <http://www.csun.edu/>›~hfmgt001/formulation.doc <http://www.csun.edu/~hfmgt001/formulation.doc>

49.    Naujok N. (2003) Evolution of alliance networks and resources of firms in telecommunications and information technology industries. Bamberg, Germany, 2003. <http://www.ub.uni-bamberg.de/elib/volltexte/2003/6/Nau_Komp.pdf>

50.    Newbert, S. L. (2007). Empirical research on the resource-based view of the firm: An assessment and suggestions for future research. Strategic Management Journal, 28: 121-146.

.        Noble C. H. (1999) The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research. Journal of Business Research 45 (2): 119-134.

.        Parness J. (2002) A Business Strategy Typology for the New Economy: Reconceptualization and Synthesis. The Journal of Behavioral and Applied Management, 2002 vol 3(3)

53. Pearce J. A. and R.B.J. Robinson (1985), Strategic Management: Strategy Formulation and Implementation, Homewood, Illinois: Richard D. Irwin Inc.

54. Porter, M.E. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, March/April 1979 pp. 137-145

55.    Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.

.        Porter, M.E. (1985) "Competitive advantage," Free Press, New York, 1985

.        Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79-92.

58. Ratnaningsih A., Anwar N., Suwignjo P.. Balance Scorecard of Davids strategic modeling at industrial business for national construction contractor of Indonesia. Journal of Mathematics and Technology, N4, 2010

.     Ritala P., Hanna-Kaisa E. (2010) Competitive advantage in interfirm cooperation - Old and new explanations. Competitve Review, 2010, Vol 29 No5, pp 367-383.

60.    Siciliano J., Hess P., (2009) The E-strategy Case: closing the Gap between strategy formulation and strategy implementation. The Journal of Business Cases and Applications. Winter, 2009.

61.    Thomas J. Strategy levels. Encyclopaedia of business. <http://www.referenceforbusiness.com/management/Sc-Str/Strategy-Levels.html>

62.    Trager S., Seisreiner A. (2006) Corporate Advantage Revisited: Considering Competitive, Comparative, and Nonmarket Aspects. Paper presented at Annual Conference on Corporate Strategy. whu.edu <http://www.whu.edu/>›csc/ACCS2006/ACCS2005/Traeger.pdf <http://www.whu.edu/csc/ACCS2006/ACCS2005/Traeger.pdf>

.        Yang T., Ramirez R., Thompson M. (2007) Dominant Paradigms of Competitive Advantage. Oxford Strategic Renewal Research Programme, 2007. <http://www.sbs.ox.ac.uk/centres/insis/research/Documents/srrpdynamiccapabilities.pdf>