Оценка влияния социально-психологических методов управления на конкурентоспособность Гомельского районного потребительского общества

ВВЕДЕНИЕ

Поиск правильного пути руководства людьми в организациях представляет собой сегодня сферу приложения усилий множества людей. В век повышенного спроса на информацию и творчество, быстрых перемен во внешнем мире, многое зависит от того, насколько умело управляют человеком в рыночной организации. Одной из проблем повышения конкурентоспособности современной организации является рациональное использование активности человеческих ресурсов. Несмотря на все большее возрастание роли человеческих ресурсов в экономике организаций, их активность отстает от требований, предъявляемых рынком к уровню их технологической, продуктовой, управленческой и других составляющих конкурентоспособности.

Решение данной проблемы возможно при расширении использования потенциальных возможностей человеческих ресурсов организации, оказывая эффективное управление посредством социально-психологических методов.

В связи с этим комплексное исследование процесса управления и влияния социально- психологических методов управления персоналом на конкурентоспособность организации, повышающей её устойчивость в условиях современного рынка, является одной из актуальных научных и практических задач.

Цель дипломной работы - произвести анализ и дать оценку влияния социально- психологических методов управления на конкурентоспособность Гомельского районного потребительского общества.

Для достижения цели дипломной работы определены следующие задачи:

проанализировать литературные источники по заданной проблеме;

-     осветить теоретические аспекты социально- психологических методов управления в организации

-        определить сущность основных понятий: персонал, метод управления, конкурентоспособность и т.п.

         рассмотреть методы оценки влияния социально- психологических методов управления на конкурентоспособность организации

         изучить зарубежный опыт социально- экономических взаимоотношений в коллективах в индустриально- развитых странах.

         дать оценку влияния социально - психологических методов на развитие коллектива Гомельского райпо.

         определить мероприятия по совершенствованию использования социально- психологических методов управления персоналом.

         произвести расчет эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления социальным развитием персонала, ее влияние на конкурентоспособность организации

В результате написания дипломной работы были использованы следующие методы исследования:

      анализ документальных источников;

-        интервьюирование;

         наблюдения;

         анкетирование;

В ходе подготовки к написанию дипломной работы были использованы государственные программы, статистические сборники, Постановление «О программе совершенствования деятельности потребительской кооперации на 2005-2010 годы»: постановление Совета Министров Республики Беларусь от 31 авг. 2004 г., № 1038, а также теоретические источники отечественных авторов по управлению персоналом, докторов экономических наук, доцентов, профессоров, таких как: Беляцкий Н.П., Ройш П. Кравченко, Врублевского Б.И. и других. Более полно теоретическая часть раскрыта в учебном пособии под редакцией Врублевского Б.И. «Менеджмент в потребительской кооперации», а также учебном пособии «Основы менеджмента» под редакцией Кабушкина Н.И.

Кроме того, в процессе написания использовались также периодические издания, (журналы «Отдел кадров», «Экономика, финансы, управление», БНПИ, «Экономика и управление», «БЭЖ», «Вестник БГЭУ» и др.).

В использованных источниках излагаются основные положения теории, рассмотрены поведенческие элементы в управлении социальным развитием персонала зарубежных фирм.

Объектом исследования дипломной работы является управление персоналом Гомельского райпо за 2007-2009 годы.

Предметом исследования являются инструменты формирования и развития конкурентоспособности организации на основе использования активности ее трудовых ресурсов.

В качестве источников информации для анализа управленческой деятельности организации Гомельского райпо были использованы: (формы бухгалтерской отчетности ф.1,2,5,6-т,1-т).

Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения могут быть использованы для выявления мероприятий по совершенствованию социально- психологических методов управления персоналом Гомельского райпо, которые повышают конкурентоспособность организации в целом.

В первом разделе дипломной работы рассматривается сущность и влияние социально- психологических методов на конкурентоспособность организации, методы оценки влияния социально- психологических методов управления на конкурентоспособность организации, а также проблемы социально-экономических взаимоотношений в коллективах в индустриально развитых странах, зарубежный опыт в управлении социальным развитием предприятия на примере Японии и Германии.

Во втором разделе данной работы проводится анализ влияния социально- психологических методов управления на конкурентоспособность Гомельского райпо, рассмотрена организационно- экономическая характеристика райпо, дается оценка влияния социально-психологических методов на развитие коллектива, выявляется роль коллективного договора в управлении социальным развитием.

В третьем разделе работы рассматриваются и предлагаются к использованию в управлении пути повышения эффективности управления социальным развитием персонала, а также расчет эффективности предлагаемых мероприятий.

В заключении работы рассматривается мнение автора данной работы, сложившееся на основании изученного материала по данной проблеме и оценка влияния социально- психологических методов управления персоналом на конкурентоспособность организации.

1. СУЩНОСТЬ И ВЛИЯНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и классификация социально- психологических методов в управлении персоналом

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. При помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в коллективах и между коллективами; при помощи психологических методов - управление поведением индивида и межличностными отношениями в коллективе. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека [26, с.140].

Социально-психологическое воздействие включает:

использование системы методов социального управления: социальное планирование, регулирование, нормирование, моральное стимулирование:

учет формальных и неформальных связей в коллективе;

влияние на формирование коллектива стиля руководства;

комплексный анализ качеств личности;

учет и использование основных аспектов совместимости и принципов психологического побуждения работников к эффективной деятельности.

Все эти направления воздействия на конкретную личность призваны в конечном итоге сократить до минимальных размеров несоответствие между имеющимися у работников отрицательными качествами (склонность к нарушению трудовой дисциплины, норм морали, правил поведения в быту и др. ) и теми требованиями, которые предъявляют организации к конкретному лицу (инициативность, строгое соблюдение дисциплины, аккуратное и своевременное выполнение функциональных обязанностей и др.)

Объектом социальных методов управления, а также психологии на уровне организации и предприятия является группа работников и трудовой коллектив в целом, а целью - управление формированием и развитием коллектива для оптимальной сплоченности его членов в достижении общей цели путем обеспечения единства интересов, социальной справедливости, развития инициативы « чувства ответственности каждого за результаты индивидуального и коллективного труда.

Главная цель этих методов состоит в формировании в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи, поставленные перед коллективом. Главной фигурой в любом коллективе является человек с его потребностями. Для того, чтобы человек хорошо работал, он должен быть не только сытым и одетым, но и удовлетворенным в морально-психологическом аспекте, то есть в соответствующем микроклимате.

В условиях перехода к рыночным отношениям от каждого работника требуется творческий подход к непосредственным своим трудовым обязанностям. А для этого необходимо создание таких условий и производственных отношений между руководителем и работниками, при которых способности каждого могли бы наиболее полно раскрываться и реализовываться. Важнейшими факторами в этом отношении являются деловая творческая обстановка и здоровый социально-психологический климат в каждом коллективе. Коллектив представляет собой относительно компактную социальную группу, объединяющую людей, занятых решением конкретной общественной задачи, и является важнейшей ячейкой общества. Коллектив сочетает интересы индивида и общества и основан на общности целей, принципах сотрудничества, выступающих для его членов в виде ценностных ориентации и норм деятельности. Основное место в обществе принадлежит трудовым коллективам, среди которых важнейшими являются производственные коллективы [26, с.142].

Главными функциями коллектива являются:

предметная - непосредственное осуществление той задачи, ради которой он возник и существует;

социально-воспитательная - обеспечение сочетания интересов общества и индивида путем развития разнообразных способностей и интересов индивида.

Интегральным показателем уровня развития социально-психологической общности коллектива является его морально-психологический климат. В нем отражается настроение, мнение и традиции коллектива. Названный феномен является объектом повышенного внимания при управлении коллективом. Недооценка роли таких социально-психологических образований, как коллективное настроение, мнение, традиции и особенно морально- психологического климата ведет к потере до 15 % рабочего времени.

Эффективность социально-психологических методов управления во многом определяется такими факторами, как социальное планирование, производственное воспитание и стимулирование в трудовых коллективах. Социальное планирование началось в 60-х годах. Основная цель планов социального развития состоит в поступательном развитии коллектива для обеспечения лучших условий труда, быта, духовного и физического развития, воспитания сознательного отношения к труду и обществу. Основными разделами этих планов могут быть:

. Совершенствование социальной структуры коллективов:

изменение социально-демографической структуры коллективов;

повышение квалификационной и профессиональной структуры работников;

повышение общего и специального образования;

меры по сокращению текучести кадров и обеспечению стабильности коллектива.

. Улучшение условий труда и быта:

улучшение санитарно-гигиенических условий труда;

совершенствование режима труда и отдыха;

меры по сокращению производственного травматизма;

профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости.

. Совершенствование оплаты труда, улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников: [26, с.145]

совершенствование оплаты труда и системы премирования работников;

улучшение жилищных и социально-бытовых условий работников;

развитие материальной базы социально-культурных учреждений и отдыха.

. Воспитание личности и развитие общественной активности в коллективе:

развитие общественной активности трудящихся и повышение их роли в управлении коллективом;

развитие соревнования;

совершенствование идейно-воспитательной работы;

укрепление дисциплины труда;

развитие физической культуры и спорта;

улучшение культурно-массовой работы;

развитие и улучшение социально-психологических отношений.

В условиях рыночного способа хозяйствования должна возрастать социальная активность личности каждого работника: инициативность, творчески целеустремленность, самодисциплина. Без этих личных качеств каждого работника успеха добиться очень трудно. Особенно если учесть, что прежняя административно-командная форма хозяйствования не всегда стимулировала развитие этих качеств.

Определению основных путей социального развития коллектива должны предшествовать глубокий анализ и специальные исследования о социальном составе работников, об уровне их образования, квалификации, запросах склонностях и др.

Производственное воспитание - это постоянный поиск совершенных форм и методов воздействия на сознание людей. Основными из них являются:

. Система идейно-теоретического образования- экономическое, правовое, нравственное воспитание, способствующее развитию социальных чувств и идейных убеждений в осуществлении намеченных целей.

. Соревнование, самоутверждение личности. Эффективность соревнования во многом зависит от умелого психологического подхода к его организации. Увлеченность людей трудовым состязанием во многом определяется тем, насколько они подготовлены (по занятиям, опыту, производственным условиям, личной настроенности) к нему. Посильность и обоснованность производственных и общественных обязанностей особенно важны для молодых работников, для тех, кто недавно пришел в данный производственный коллектив. Действенность соревнования обеспечивается при соблюдении следующих условий:

конкретизация сроков подведения итогов выполнения взятых обязательств;

гласность и сравнимость результатов;

материальное и моральное стимулирование.

. Информационное обеспечение. Достоверность своевременного информирования людей имеет важное значение. В каждом коллективе должно быть известно, кто и как работает, по каким показателям определены победители соревнования. Оперативное обеспечение достоверной информацией всех производственных подразделений предприятия является необходимым условием воспитания. Всесторонняя осведомленность людей о состоянии дел в коллективе на уровне бригады, цеха, предприятия усиливает чувство сопричастности ко всему тому, что делается в их коллективах, а на основе этого формируется общность сопереживания и соразмышления. Все это в конечном итоге способствует сплочению людей, благоприятствует развитию коллективистских отношений.

. Наставничество. В нем воедино сливаются экономическое, логическое, нравственное и трудовое воспитание, гармонически соотносится индивидуальный подход с коллективным воспитанием. Можно выделить направлений развития наставничества в производственном коллективе:

подбор наставников из числа высококвалифицированных добросовестных работников, обладающих высоким авторитетом, психолого-педагогическими качествами, располагающих к себе молодых людей;

организация мероприятий, обеспечивающих четкое ориентирование наставников в вопросах, чем учить, как учить и воспитывать молодых людей;

оказание помощи наставникам со стороны администрации в сборе информации о своих подопечных, об условиях их труда и в практическом использовании этой информации;

систематическое изучение и обобщение опыта работы наставников данного предприятия и других предприятий страны, оказание им своевременной помощи в освоении передового опыта работы;

материальное и моральное стимулирование работников.

. Участие трудящихся в управлении производством. Вовлечение людей в активное управленческое творчество - важная форма производственного воспитания. В настоящее время сложилась следующая система форм участия трудящихся в общественном управлении:

коллективное обсуждение итогов работы за год на общих собраниях (конференциях), полугодовых собраниях по обсуждению выполнения коллективного договора за полугодие;

контроль за выполнением решений коллектива и вышестоящих органов;

участие работников в выборных органах (правлениях, советах и т. д.). Чтобы добиться устойчивого воспитательного эффекта от приобщения трудящихся к общественному управлению, целесообразно соблюдать ряд психологических требований[26, с.151].

Во-первых, необходимы личная настроенность командного состава предприятия на развитие и постоянное совершенствование системы приобщения трудящихся к общественному- управлению, их постоянное внимание к деятельности этих органов, поддержка их инициативы, авторитета, пресечение каких-либо попыток со стороны должностных лиц или отдельных работников не выполнять их решения.

Во-вторых, при создании общественного органа управления следует исходить из реальной потребности производства в этом органе.

В-третьих, необходимо учитывать, что жизнедеятельность любого общественного органа определяется тем, насколько он обладает официальным статусом, т. е. каковы его задачи, права и обязанности.

В-четвертых, нужно умело подбирать состав и распределять функции между людьми, участвующими в выборном органе.

В-пятых, следует обеспечить перемену видов деятельности людей в системе общественного управления. Периодическая смена общественных поручений способствует познанию людьми различных функций управления, углубляет понимание значения общественной деятельности, позволяет разносторонне проявить свои способности, склонности, интересы, знания и жизненный опыт.

В-шестых, надо шире использовать возможности морального стимулирования как в виде поощрения, так и в виде общественного осуждения.

. Метод убеждения является главным методом целевого воздействия на сознательную сферу личности. Его психолого-педагогическое назначение состоит в осмысленном освоении личностью информации, формирование у нее убежденности. Оно предполагает достижение сознательного понимания и усвоения людьми адресуемых им научных, экономических, политических, нравственных и других положений.

. Подражание и внушение. Убеждение редко применяется как отдельный метод воспитательного воздействия на сознание людей. Практически он постоянно взаимодействует с методами подражания и внушения. Методы подражания и внушения рассчитаны на некритическое восприятие людьми адресуемых им научных, экономических, политических, нравственных и других положений в силу авторитета руководителя, общего настроя коллектива, сложившегося общественного мнения, личной ценностной ориентации.

Внушение - это волевое воздействие, имеющее активно направленное смысловое назначение. Огромное значение для успешного его применения имеют морально-психологический климат коллектива, его общественное мнение, традиции, ценностно-ориентированная направленность субъектов социально-психологической общности коллектива.

. Воздействие делом. Воспитание личным примером отношения к труду, умение самостоятельно решать производственные проблемы наилучшим образом способствуют формированию в сознании людей определенных взглядов, вызывает у них желание поступать подобным образом. Оно реализуется в таких формах, как воспитание людей на положительных примерах, активное включение в производственную и общественную деятельность.

. Воздействие словом. Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы научиться обращаться со словом. В этой связи полезно важнейшие психолого-диалектические принципы речевого воздействия на сознание людей:

доступность информации, соответствующей опыту людей, их ведущим потребностям и интересам;

убедительность излагаемой информации, выражающаяся в теоретической и фактической обоснованности высказываемых положений;

ассоциативность, выражающаяся логикой рассуждений, расстановкой аргументов;

интенсивность, под которой понимается темп подачи информации, искусство использования "пауз";

наглядность - дополнение речевого обращения разнообразными средствами: схемами, таблицами, свето-цветооформлением, звуковым сопровождением;

экспрессивность, призванная визуально и акустично посредством мимики, позы, жеста, модуляции голоса выразить отношение выступающего к тому, о чем он говорит;

языковая выразительность - умелое изложение мыслей, грамотное построение предложений, литературная выразительность речи, продуманное использование научных терминов, бытовых оборотов речи с учетом культурно-образовательного уровня людей, их индивидуальных и общественно-психологических качеств и т. п.

. Воздействие внешним обликом. Завоевывая уважение людей идейно-нравственной зрелостью и профессиональной компетентностью, руководитель также должен уметь визуально располагать к себе людей.

Умение «подать» себя в соответствии с современными требованиями этики и этикета общения, эстетики одежды, мимической привлекательности, располагающей манеры поведения называется эффектом самопрезентации. У культурного человека она выступает как внутренне присущий ему стиль общения с людьми, наглядно подтверждающий уважительное отношение к ним. Все это работает на создание целостно-положительного образа руководителя, вызывая у людей к нему чувство симпатии, повышенную восприимчивость его слов и дел.

. Стимулирование. Существует множество вариантов классификации стимулов управления по различным основаниям. Стимул по своей природе есть отношение между субъектом и объектом[26, с.153].

На практике все виды стимулирования действуют в диалектическом единстве. Однако на первое место у большинства людей выдвигаются материальные стимулы.

Материальное денежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующее поведение объекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций:

оплата по тарифным ставкам и окладам, сдельным расценкам;

различные виды доплат, премии и вознаграждения;

лишение премий, вознаграждений и т. д.

Материальное неденежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующее поведение объекта управления на основе использования тех материальных благ, которые принципиально в рамках законного поведения не могут приобретаться за деньги или являться дефицитом, вследствие чего право их распределения предоставлено субъекту управления. Здесь в качестве предмета потребности выступает определенный набор конкретных материальных благ, который с течением времени, по мере развития общественного производства и удовлетворения потребностей объектов стимулирования, в ряде из них может существенно меняться. К ним относятся:

награждение ценными подарками;

предоставление льготных путевок;

право на вступление в жилищные и гаражные кооперативы,

предоставление льготных ссуд на улучшение жилищных условий, образование и т. д.

Моральное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующее поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или же снижению его престижа. Оно включает поощрение как коллектива, так и личности. Коллективное поощрение активизирует процессы координации, кооперации и взаимопомощи. Многие поощрения активизируют процессы выделения отдельных работников и требуют особо тщательных, взвешенных подходов к оценке индивидуального вклада поощряемого работника в общий итог работы, оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений. Необходимо отметить, что моральное поощрение, не подкрепленное материально, также быстро теряет свою силу, как и материальное, не сопровождаемое подчеркнутым уважением коллектива и общества.

Моральное стимулирование включает:

награждение орденами и медалями, почетными грамотами;

присвоение почетного звания "заслуженного",

занесение в книгу или на доску Почета; объявление благодарности или общественное поощрение и др.

В целях поощрения областей, районов, городов, районов в городах, трудовых коллективов за наилучшие достижения в выполнении прогнозных показателей социально-экономического развития отраслей народного хозяйства, повышения эффективности производства и выпуска конкурентоспособной продукции, организации и стимулирования труда учреждена Республиканская доска Почета.

Стимулирование временем осуществляется регулированием поведения объекта управления на основе времени его занятости в общественном производстве и, следовательно, изменения величины его свободного времени. Использование времени в качестве стимула может осуществляться путем:

предоставления дополнительных отпусков за высокоэффективную работу;

переноса очередного отпуска на летний или зимний период;

предоставление или же лишение права на отпуск без содержания;

гибкий график работы и т. д.

Трудовое (организационное) стимулирование достигается регулированием поведения объекта на основе изменения чувства его удовлетворения выполняемой работой или занимаемой должностью. Здесь в качестве предмета

потребности выступают:

наличие творческих элементов в труде, его организации в целом;

возможности участия в управлении производством;

перспективы выдвижения по службе, в том числе и в пределах одной и той же профессии;

возможности поездки в творческие командировки и т. д.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний, то на 85 % - от умения работать с людьми[14,с.90].

Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат.

В психологическом словаре дается следующее определение социально-психологического климата.

Социально-психологический климат - качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе [18, c.25].

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата:

доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

доброжелательная и деловая критика;

свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающегося всего коллектива;

отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;

принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Установлено что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Наиболее общим образом социально-психологический климат коллектива можно определить как психологическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, характеризуется различной степенью осознанности. Б.Д. Парыгин охарактеризовал его как «преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности».

Г.А. Моченов и М.Н. Ночевник считают, что социально-психологический климат проявляется в тех взаимоотношениях, которые устанавливаются на основе объективных и субъективных взаимосвязей между членами коллектива, формальными и неформальными группами, при личных контактах между людьми [30,c.239].

Другие авторы отмечают и такие характеристики социально-психологического климата, как:

) общий эмоционально-динамический, эмоционально-психологический настрой;

) настроение группы, определяемое межличностными отношениями совместно живущих, работающих или обучающихся людей;

) атмосфера, складывающаяся между работниками, непосредственно контактирующими друг с другом;

) социально-психологическая обстановка в коллективе, рассматриваемая с точки зрения психологической совместимости индивидов в составе малого трудового коллектива;

) состояние коллектива, включающее эмоциональный, когнитивный, действенный компоненты межличностных отношений;

) отражение комплекса явлений, связанных взаимодействием людей, условий труда, методов его стимулирования, взаимоотношений людей в процессе труда;

) отношение членов коллектива к труду вообще, к выполняемой работе, условиям жизнедеятельности коллектива, ценностям различных социальных общностей, групповой атмосфере, общему стилю и тону групповых взаимодействий, социальным ценностям;

) морально-политическое единство членов коллектива, их сплоченность, взаимоотношения, общие мнения, настроения, традиции и другое.

Важнейшей проблемой в изучении социально - психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива, являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

В качестве показателей социально-психологического климата коллектива выступают не только различные феномены психологии трудового коллектива, но и объективные результаты его жизнедеятельности. Прежде всего, необходимо учитывать продуктивность труда коллектива, а также косвенные показатели его деятели, характеризующие его климат: данные текучести кадров, состояние трудовой дисциплины, конфликтности. Посредством анкетного опроса и интервью можно получить данные о психических состояниях и свойствах изучаемых коллективов[30,c.239].

Несколько слов об управлении социально-психологическим климатом. Оно включает в себя осуществление следующих мероприятий:

управление процессом формирования содержательных психологических компонентов климата (норм, ожиданий, ценностей, установок, традиций, группового мнения и настроения);

оптимальный подбор, расстановка, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров;

комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости;

опора на наиболее авторитетных, активных членов коллектива;

предупреждение и разрешение межличностных конфликтов.

Одной из наиболее точных индикаторов социально-психологического климата является преимущественное настроение ее членов. Господствующее настроение в коллективе во многом определяет социально-психологический климат, и наоборот, сложившийся социально-психологический климат проявляется в соответствующем настроении ее членов. Соответственно, зная природу настроения, как особого психологического состояния, можно получить возможность находить реальные пути формирования бодрого, жизнерадостного, оптимистического настроения в группе и формирования благоприятного социально-психологического климата в ней, а следовательно, и возможности формирования наиболее адекватного общественного мнения в организации.

Изучение социально-психологического климата - процесс сложный.

Это связано с тем, что климат проявляет себя интегрально, как общий - положительный или отрицательный - нравственно-психологический фон внутриколлективных отношений. Это сложное равновесие множества компонентов, очень важных, очень специфических для каждой организации, но с трудом фиксируемых обычными исследовательскими приемами.

Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться [14, с 91].

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда.

Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа. Так, 91 % опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению его оплаты, 82 % опрошенных работников массовых профессий интересуются и "болеют" за успехи своих коллег.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления.

Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете - сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

Итак, психологические методы управления основаны на использовании индивидуальных свойств личности, особенностей психики и способностей. Они направлены на конкретного работника и строго индивидуальны.

Психологическое планирование представляет собой новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива.

Оно предполагает постановку цели развития критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования, психологического климата.

К основным результатам психологического планирования относят следующие:

формирование подразделений или команд на основе психологической совместимости личности;

комфортный психологический климат в коллективе;

формирование личной мотивации, исходя из философии предприятия;

минимизацию конфликтов;

планирование карьеры на основе личных целей работника;

рост интеллектуальных способностей;

формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Формирование и развитие трудового коллектива комплектования малых групп дают возможность определить оптимальное количественное соотношение с учетом психологической совместимости.

Гуманизация отношений в трудовом коллективе и гуманизация труда включает стиль руководства, культуру управления, психологическое воздействие света, музыки, исключение монотонности труда.

Профессиональный отбор и обучение направлены на то, чтобы психологические характеристики человека соответствовали выполняемой работе. В рамках данных методов определяются психические характеристики, которые приведены ниже.

Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека, его общую направленность, выполнение определенных видов работ и бывают следующие:

организаторский (ярко выражено стремление к руководству и лидерству);

аналитический (ориентирован на выполнение работ с большим удельным весом логики и анализа);

инженерный (характеризуется склонностью к выполнению расчетов, чертежей, конструированию, программированию);

творческий (преобладает образно художественное восприятие мира);

интуитивный (для него внешняя обстановка играет доминирующее значение).

Темперамент служит для определения и назначения места каждого работника, распределения управленческих задач, психологических приемов работы с конкретным человеком.

Существуют такие типы темперамента, как холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик.

Черты характера определяют направленность мира человека и уровень потребности в общении (экстраверт, интроверт).

Направленность личности рассматривается с точки зрения мотивов, потребностей, интересов.

Интеллектуальные способности характеризуют возможность понимания, мышления, сознания человека, а также уровень интеллекта (высший, средний, низкий).

Управление поведением работников и психологического побуждения к деятельности включает такие способы психологического воздействия, как внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, порицание, обманутое ожидание, комплименты, намек, личный пример, конкретная помощь руководителя и др.

Итак, одним из важнейших направлений повышения эффективности деятельности организации является правильный подбор ее состава: чем выше квалификация, образование, профессиональная культура членов коллектива, чем выше социальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, тем более развито стремление каждого члена организации активно влиять на дела своего коллектива.

Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и в конечном счете формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Задача руководителя любого уровня состоит в том, чтобы увязать в одно целое логическое ведение хозяйственной деятельности, социальную структуру коллективной работы и эмоциональные особенности сотрудников как индивидуумов. Например, по мере роста зарплаты неудовлетворенность работников ее размером как правило, не уменьшается, а растет; среди нарушителей трудовой дисциплины процент кадровых рабочих оказывается выше, чем среди дисциплинированных рабочих; с ростом общеобразовательного уровня рабочих возрастает и текучесть кадров и т.д, что плохо сказывается на конкуренпоспособность организации в целом.

Необходимо научиться понимать механизм формирования поступков людей, мотивов поведения- тогда можно будет находить более эффективные пути воздействия на людей, взаимодействия с ними.

1.2 Методы оценки влияния социально- психологических методов на конкурентоспособность организации

Современные организации вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, которые определяют успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников.

К критическим факторам успеха, без которых он практически невозможен, относятся: развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры; ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Глобальная конкуренция заставляет субъектов хозяйствования во всем мире все в большей степени искать новые рычаги и способы повышения конкурентоспособности бизнеса, ориентируясь на информационное и интеллектуальное обеспечение своей деятельности.

Инновационное развитие современной экономики обусловлено появлением на рынке нового вида продукта - знаний в различных материальной и нематериальной формах. Это обусловило выделение в качестве основного актива субъекта хозяйствования человеческого ресурса, который формирует не только тенденции развития материально-технической и технологической базы, но и систем менеджмента, маркетинга в соответствии с динамикой развития регионального и мирового рынка.

Со второй половины XX в. в промышленно развитых странах наблюдается смена парадигмы развития, которую исследователи обозначают как движение к постиндустриальному (информационному) обществу. Существенной и органичной его частью является формирование системы управления экономикой нового типа, называемой специалистами постфордистской, или креативной, или инновационной, по тому основанию, что в новой экономической модели беспрецедентное значение приобретают процессы не столько «материального» (товаров и услуг массового спроса), сколько «нематериального» производства, а именно - интеллектуального, производства идей - новаторских проектов, когда центральной фигурой в такой экономике становится со стороны производителя, предприятия так называемый knowledge-worker (интеллектуальный работник), а со стороны потребителя - уже не обезличенный среднестатистический массовый потребитель, но индивидуум [24, с.7].

Управление персоналом в современных условиях целесообразно рассматривать как процесс максимального соответствия основных целей и интересов работодателя, наемного персонала и государства, где изначально заложено социальное партнерство и минимизация социально-экономических издержек при достижении целей работников, работодателя и государства. Исходя из этого, можно говорить о том, что предприятие и его трудовой коллектив вступают во взаимовыгодное взаимодействие, обеспечивая тем самым друг другу устойчивое конкурентное положение.

В качестве показателей конкурентоспособности используют следующие показатели: рентабельность активов, инвестиций, основных фондов, производства продукции; фондоотдача; коэффициенты оборачиваемости оборотных средств, автономии, маневренности и абсолютной ликвидности. Предлагаемая оценка конкурентоспособности базируется на комплексном, многомерном подходе к этому сложному явлению и исключает субъективность.

В работе за основные показатели конкурентоспособности предприятия предлагается принимать показатели: экономического потенциала и эффективности деятельности; уровня управления; производственного и сбытового потенциалов; научно-исследовательского потенциала; финансового положения; репутации предприятия, его рыночной стратегии и инновационной деятельности; а также влияния методов управления на «человеческий капитал».

Не вызывает сомнений, что люди (а не деньги), здания и даже техника решающий фактор, предопределяющий успех предприятия, осуществляющего деятельность в условиях рыночной экономики, и именно высококвалифицированные работники - основной источник прибыли.

Еще ученые-классики считали, что понятия «капитал» и «человеческий труд» неразрывно связаны между собой. Так, труд является основой создания и приумножения капитала, обеспечивает конкуретпоспособность организации. Представляется, что величина созданного капитала и степень его приумножения во многом зависят от качественной стороны понятия «человеческий труд», т. е. от того, насколько квалифицированны работники той или иной организации, насколько они высокообразованны в целом, а также насколько взаимосвязаны социальные и психологические методы управления ими.

Хочется отметить, что управлению человеческими ресурсами уделяют огромное внимание ученые различных стран. Это направление развивается в последнее время как обобщающая область исследования, объединяющая различные элементы управления персоналом, организационного поведения и трудовых отношений[24, с.8].

Однако, до сих пор нет четкого представления о том, как оценить влияние социально- психологических методов управления на конкурентоспособность организации.

Не вызывает сомнений, что прежде чем разрабатывать методику оценки влияния социально- психологических методов управления «человеческим капиталом», на конкурентоспособность необходимо определить его место в капитале организации.

Человеческий капитал является частью интеллектуального капитала. Часть, которая рассматривается как компетенция и способности персонала компании. Следовательно, человеческий капитал «уходит» из компании вместе с работниками после окончания рабочего дня. Интеллектуальный же капитал можно описать как неосязаемое имущество, которое остается после ухода сотрудника.

Одним из ученых, исследующих экономическую сущность понятия «человеческий капитал», стал К.-Э. Свейби. Он включил компетенцию и способность персонала в состав нематериальных активов, отнеся при этом к компетенции мысленные знания, способности, накопленный опыт, образование. Затем К.-Э. Свейби сделал попытку через определенную систему показателей (рост и инновации, эффективность, стабильность и т. д.) оценить интеллектуальный капитал (например, добавленную стоимость, удовлетворенность клиента). В результате была построена модель, в которой каждый из показателей имеет свою единицу измерения (проценты, коэффициенты, стоимость в денежных единицах, удельные показатели и т. д.). Очевидно, что представленная система показателей дает не прямую, а косвенную оценку интеллектуального капитала компании в виде результатов или внешних проявлений деятельности менеджеров по увеличению стоимости компании.

Однако, эта система далеко не универсальна, требует существенной доработки и ряда уточнений, так как не дает возможности определить конкретную методологию осуществления оценки интеллектуального капитала в целом и человеческого капитала как его части.

Представляется необходимым разработать такую методологию оценки (определить справедливую стоимость) человеческого капитала, которая позволит стандартизировать различные показатели оценки, сформировать порядок их расчета, который будет известен и понятен всем (составителям и пользователям отчетности), а главное - обеспечит сопоставимость показателей в пространстве и времени. При этом необходимо помнить, что «справедливая стоимость - это та сумма, на которую можно обменять актив при совершении сделки между хорошо осведомленными, желающими совершить такую сделку и независимыми друг от друга сторонами».

Указанную задачу в максимальном приближении попытался решить Я. Фитценц. Он исследовал работу нескольких тысяч компаний. В результате стало очевидным, что в преуспевающих компаниях главное внимание «уделяется взаимодействию между человеческим капиталом и финансовыми результатами» [28, с.36].

Представляется, что одним из значимых показателей оценки человеческого капитала является его доходность, т. е. способность отдельного работника зарабатывать прибыль или приносить доход компании путем увеличения производительности труда, улучшения качества обслуживания клиентов, разработки ноу-хау и т. д. При этом необходимо понимать, что сокращение затрат на становление и рост человеческого капитала совсем необязательно приведут к росту прибыли. Скорее наоборот, увеличение расходов на образование, наращивание опыта работников несомненно являются источником дополнительного дохода. Такие расходы за рубежом называют не затратами, а инвестированием в человеческий капитал организации.

Итак, общеизвестен показатель «прибыль на одного работника». Однако он не позволяет оценить усилия в зарабатывании прибыли конкретного работника, так как усредняет усилия всех работников организации.

В целях обеспечения индивидуального подхода в оценке человеческого капитала каждого работника прежде всего необходимо следующее:

определить степень участия работника в зарабатывании прибыли, т. е. ранжировать весь состав работающих по степени их влияния на результат финансово-хозяйственной деятельности. Детализация и количество уровней «влияния на прибыль» будут различными для разных отраслей хозяйствования;

четко сформировать расходы, связанные с «приобретением» и «ростом» человеческого капитала в лице отдельных работников, т. е. найти величину осуществленных инвестиций в работника.

В свете изложенного представляется, что в основу определения размера инвестиций в человеческий капитал, т. е. его стоимости, можно положить содержание матрицы деятельности в сфере человеческого капитала, разработанной Фитценцем (табл. 1.2.1). Она показывает четыре основных вида деятельности организации, в результате осуществления которых формируются инвестиции в человеческий капитал. Адаптируем содержательную сторону матрицы к нашим условиям.

Таблица 1.2.1- Матрица деятельности в сфере человеческого капитала

Так, на стадии «приобретения» работников осуществляются расходы на рекламу, перемещение, плату агентам, на стадии «содержания» - расходы на оборудование рабочего места, заработную плату, социальное обеспечение, на стадии «развития» - расходы на обучение и повышение квалификации, на стадии «сохранения» - дополнительное поощрение в виде премий, введение особых поощрительных пунктов в трудовой контракт и др.

Составляющие инвестиций в человеческий капитал, формируемые в процессе указанных выше видов деятельности организаций, разнообразны и приобретают специфический оттенок в зависимости от особенностей конкретного «приобретаемого» работника.

Соотношением суммы заработанной прибыли на конкретного работника (или звена работника одного уровня влияния на прибыль) к величине инвестиций в этого работника (работников) можно определить рентабельность осуществленных инвестиций. Причем следует помнить, что отрицательная величина показателей рентабельности, особенно на первоначальном этапе работы человека, не должна внушать страх руководителям организации. Ведь «приобретая» работника, в него необходимо сначала вложить средства (как в любое предприятие) с тем, чтобы потом иметь доход. Так, знания возрастают быстрее и качественнее по мере их производительного потребления, т. е. использования.

Хотелось бы отметить, что качественный уровень человеческих ресурсов организации во многом определяет рыночную стоимость компании. Причем рыночная стоимость далеко не всегда тождественна балансовой. Так называемая деловая репутация фирмы, создающаяся, прежде всего, ее работниками, имеет существенное значение для оценки инвестора.

Являясь важнейшим стратегическим активом предприятия, человеческие ресурсы все активнее применяются для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ организации, для извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений, для обеспечения роста организации.

Поэтому процесс управления человеческими ресурсами должен быть направлен на активизацию знаний и способностей персонала и их преобразование в реальные финансовые показатели. Весь запас организационных знаний персонала может эффективно применяться для достижения бизнес- целей организации, способствовать повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов при условии достижения удовлетворенности работниками своим трудом, что позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг. Это увеличивает отдачу от эффективности использования человеческих ресурсов, одновременно повышая заинтересованность предприятия и работников инвестировать в интеллектуальный потенциал персонала.

На предприятиях проводиться деловая оценка трудовых ресурсов, которая непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения; совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов; формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой [2,с.59].

С системой оценки персонала тесно связана оценка влияния социально- психологических методов управления персоналом на конкурентоспособность организации.

Учитывая, что в настоящее время человеческий фактор является одним из ключевых к успешному развитию организации, то методы оценки влияния социально- психологических методов управления на конкурентоспособность организации включают в себя систему тестовых методов оценки, профессиографии, экспертный метод оценки, аттестацию и тестирование, а именно: оценку соотношения уровня оплаты труда и уровня квалификации, оценку соблюдений социальных гарантий работников, оценку методик мотивации, оценку степени автоматизации рабочих операций, оценку уровня инновационной активности персонала, оценку уровня организационной культуры, оценку психологического климата в коллективе, оценку степени сопричастности работника с целями предприятия, и в последствии оценку уровня качества производимой продукции, а также оценку экономического потенциала предприятия и др.

Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки [16,с.67].

Переориентация системы потребительской кооперации на реализацию этих стратегических задач требует воспитания инициативных, творческих, предприимчивых работников, специалистов-профессионалов, приверженных кооперативным принципам и ценностям. На опыте отдельных кооперативных организаций, руководителей, специалистов, работников подтверждается простая истина - там, где у руководства стоят грамотные, образованные, ответственные кадры, там есть результат эффективной работы, рост конкурентоспособности.

Роль руководителя организации потребительской кооперации сегодня состоит в умении раскрыть творческий потенциал каждого работника, мотивировать повышение квалификации, создавать высокую организационную культуру деятельности.

Акция “работник месяца”, годовые премии, вознаграждение за высокую работоспособность, обеспечение карьерного роста, поощрение за ответственность - вот лишь немногие программы мотивации персонала, которые используются современными организациями потребительской кооперации. Их количество может варьировать в зависимости от размеров организации и сферы ее деятельности.

Важным на сегодняшний день является выбор наиболее эффективных мотивационных программ, дающих реальные результаты.

Так, например, поощрение высокой работоспособности побуждает персонал приложить усилия к тому, чтобы работа была выполнена вовремя и качественно. А программа вознаграждений и премий стимулирует сотрудников работать с клиентами максимально добросовестно. Таким образом, мотивационные программы включают в себя много самых разнообразных методов стимулирования персонала.

1.3 Зарубежный опыт, проблемы социально- экономических взаимоотношений в коллективах в индустриально развитых странах

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют из подобного рода изменения. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов[20, с.39].

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. «Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальнейших, возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

Программы по реорганизации условий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая «Эй Ти энд Ти», «Тексас Инструментс», «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг Гласс Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал Таер энд Раббэр», «Бьюик», «Бэнкерз Траст», «Меррилл Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий техники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии с которой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представители добились увеличения объема продаж на 19%.

«Тексас Инструментс» осуществила программу, в соответствии с которой рабочие» по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять и планировать свою работу и выполнять ее по собственным стандартам. В результате, требующееся количество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище. Отделение «Бьюик Моторс» фирмы «Дженерал Моторс» провело программу реорганизации: рабочие в дополнение своим обязанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качества. Руководство «Бьюика» считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по мелким вопросам, сократить число случаев переделывания работы, поднять производительность на 13%[29,с.159]

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, - говорят они, - то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат - плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы являются ключевым в управлении социальным развитием предприятия, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества в целом.

Наряду с американскими системами, на которых базируются формирование, развитие и управление персоналом, а также организация работы с резервом, остановимся на японской практике, которая определяет следующие направления: преимущественная ориентация на использование человеческого фактора в управлении; создание развитой системы морально психологического и материального стимулирования; развитие системы интеграции персонала.

Особенность функционирования японской системы состоит в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок. Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путем:

широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60 - 80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих между собой);

специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма;

постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в который включаются представители различных функциональных служб и уровней управления.

Стиль управления компании воздействует на формирование организационной структуры.

Так, в автомобилестроении Японии мастер подчинен руководителю предприятия, а в США над ним еще три дополнительных уровня руководителей: в фирме "Форд", например, между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме "Тойота".

Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: "канбан" ("точно вовремя") и "комплексное управление качеством" ("нуль дефектов"), в соответствии с которыми и строится работа с персоналом, ведутся его воспитание, отбор и формирование резерва.

В отличие от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность служащих компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту (около 4 -6%) чем у коммерческих банков) позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархически организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности.

Нормой является трудовая ротация (ротация должностей). Как правило, служащие переводятся с одной работы на другую раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит одновременно с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние "митинги", цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится о задачах компании и дается информация, необходимая для работы. Мастера, как правило, подают пример устранения имеющихся недостатков. Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные завтраки и обеды и т. п., организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов на которые оплачивает компания, поощряют неформальные связи между руководителями и служащими.

Японский опыт работы с персоналом, несмотря на определенные сложности, получает распространение в США, Франции и даже в Германии.

Формы оплаты труда, отражающие количественные затраты труда на единицу времени, теряют значение, поскольку не соответствуют новым требованиям. Осуществляется переход к более комплексным формам вознаграждений, учитывающим квалификацию работника, сложность выполняемой им работы, уровень самостоятельности и ответственности. Оживились деятельность кружков качества, поиск новых форм мотивации труда.

Руководители немецких компаний стремятся к созданию более высокой производственной культуры путем перехода от управления человеческим фактором через отдел кадров к его активизации с помощью специальной группы менеджеров по личным вопросам. Задача группы обеспечить сопряженность интересов фирмы и ее работников путем внутрифирменного диалога, выходящего за узкопрофессиональные рамки, а также через групповые принципы трудовой деятельности. Формируется новый тип руководителя, которому кроме профессиональных знаний необходимы междисциплинарная подготовка и, главное, способность работать с коллегами-сотрудниками, быть восприимчивым к событиям, чувствовать время и изменения, происходящие внутри фирмы и вне ее.

Использование в управлении социальным развитием бонусов за выполнение целей работы - это ежегодные выплаты менеджерам, которые обеспечили превышение установленных планов. Примером установленной цели работы может быть рост объемов производства на 5 процентов. Другие рабочие цели могут включать продажи, качество, безопасность и стандарты обслуживания.

На некоторых рабочих местах, типа автомобильного механика, имеются стандарты, содержащие установленные временные требования для завершения различных задач. Клиент оплачивает счет, основываясь на этом установленном времени, а рабочие получают процент от этого счета. Таким образом, рабочие имеют стимул завершать работу раньше установленного времени и благодаря этому получать бонус.

Участие служащего в рационализации производства может быть включено в бонус двумя различными способами. В компании «Линкольн-Электрик» такое участие включается наряду с несколькими другими факторами, такими как производительность, в определение суммы ежегодной премии служащего. Вознаграждение может быть выдано по числу представленных идей, по числу принятых идей и по материальной выгоде от них (приложение 3). Другая компания, Международный завод Кнолла, штат Пенсильвания, дает предлагающему $75 премии за каждую представленную идею, независимо от того, принята она или нет. Служащие могут получить $100 дополнительно, если идея рассматривается к принятию. Наконец, дополнительные $150 премии платятся, если идея принята. Таким образом, принятая идея дает предложившему ее работнику право на $325 дополнительно. Единственное условие для премии - идея должна быть о сокращении себестоимости. Компания «Кнолл» имеет также дополнительные условия для выплаты бонуса группе, которая поощряет широкое внедрение предложения.

Целесообразным в зарубежном опыте является использование программы Скэнлона, которая была внедрена Джозефом Н. Скэнлоном, местным руководителем профсоюза в компании «Огайо-сталь». Скэнлон разработал свою программу в 1930-х гг. для мотивации работников, чтобы снова открыть бизнес, закрытый из-за глубокой депрессии того периода. Сущность программы - это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда заработной платы) к объему продаж (реализованной продукции). Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих.

Сегодня, однако, некоторые компании включают в программу Скэнлона всех. Например, «Герман Миллер Инк.» включает всех служащих: от президента до самого нового служащего. Эта компания реализует свою программу Скэнлона, создавая специальные комитеты в разных подразделениях, которые называются рабочими командами и консалтинговыми группами. Эти группы проводят анализ того, является ли базовый коэффициент правильным, и определяют сумму распределяемой прибыли. Группы также обсуждают любые производственные проблемы и области, в которых необходимы идеи сотрудников, собирают и обобщают поданные рацпредложения. В итоге группы управляют программой Скэнлона для обеспечения успеха фирмы.

Обычно 75% экономии, полученной в результате улучшения соотношения стоимости рабочей силы и объема продаж, распределяются между служащими. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции.

Премии служащим выплачиваются ежемесячно. Служащие регулярно получают информацию о производстве, качестве работы, продажах и других факторах. Некоторые компании используют программу Скэнлона вместе с другими стимулами, типа передачи акций служащим. Например, «Герман Миллер Инк.» хвастается тем, что каждый служащий с полным рабочим днем и стажем больше одного года - акционер.

Внедрение программы Скэнлона включает в себя несколько этапов. Первый этап: выбор оптимального по размеру подразделения, так как размер организации или единицы организации должен быть управляемым. Некоторые эксперты предлагают любое подразделение до 3000 сотрудников. Цель ограничения состоит в том, что программа теряет результативность, если не осуществляется участие работников через советы и комитеты. Также необходима связь между служащими и их сотрудничество. Это слишком трудно осуществить в больших организациях. По этой причине большинство организаций определяет меньшие подразделения организации, типа заводов, в которых программа Скэнлона осуществима[11,с.38].

Второй этап: проведение исследований относительно результативности программы Скэнлона, включая посещение некоторых организаций, которые ее используют.

Третий этап: выбор консультанта, который внедряет программу Скэнлона, и по его рекомендации одной или двух компаний, которые используют программу и с опытом которых может познакомиться команда высшего руководства компании, которая ее в настоящее время внедряет.

Четвертый этап: команда высшего руководства должна посетить соответствующую компанию. Внушение идеи обычно требует одного дня: первая половина дня - общая ориентировка, охватывающая существующие и потенциальные выгоды, а во второй половине дня члены посещающей группы ориентируются относительно их ролей у своих коллег из использующей программу Скэнлона компании. Эта обработка очень важна, потому что помогает рассеивать и тайные и очевидные возражения относительно эффективности программы.

Пятый этап: команда высшего руководства возвращается домой и готовит свою программу Скэнлона, которую представляет совету директоров.

После одобрения правлением, шестой этап - это выбор комитета из 15 или около того служащих, которые представляют различные функциональные и организационные уровни, например, от финансового директора до производственного рабочего. Эта группа посылается в выбранную в качестве образца компанию для таких же действий, что и команда высшего руководства: одна половина дня - для ориентировки, а другая - для коллег. Седьмой этап: реализуется программа, подготовленная на пятом этапе. Это включает в себя рекламные компании и обширное сотрудничество служащих, в котором 15 членов комитета играют главную роль. Объем производства, продаж, себестоимость и другие факторы работы сообщаются всем отделам и участкам, чтобы информировать служащих о продвижении процесса. Комитет определяет области, которые требуют внимания. Постепенно программа начинает давать эффект, поскольку служащие работают как одна команда, чтобы увеличить эффективность.

Наконец, зарплата и объем продаж сравниваются с базовыми данными. Любая экономия определяется и оплачивается ежемесячно.

Программа Скэнлона направлена на снижение издержек на заработную плату. Поэтому она эффективна только на тех предприятиях и производственных и непроизводственных участках, где велика доля живого труда.

Рассмотрим систему Эма-Жана Ликлера, отца системы участия в прибыли.

В 1840 г. он представил свою концепцию 300 работникам после того, как было установлено, сколько эти работники могут ему сэкономить, лучше распределяя свое время, не тратя материалы и используя инструменты более осторожно и бережно. Он обсудил потенциальную возможность сэкономить со своими работниками и обещал поделить с ними ту часть прибыли, которую они смогут получить, реализовав его план [13,с.25].

План имел большой успех и функционировал до 1912 г., хотя фирма сменила несколько названий.

Использовалось два основных вида систем участия в прибыли - это немедленный и отсроченный.

Немедленный вид системы участия в прибыли позволяет делать денежные расходы из прибыли компании обычно на полугодичной или годичной основе.

Отсроченный вид связан с пенсиями. Этим видом предусмотрены выгоды отставки.

Стимулирование посредством денежного вознаграждения более эффективно, чем перспективное участие в прибыли, поскольку работник связывает полученную награду с завершенной работой. Отсроченный вид системы также имеет свои преимущества. Например, при наличии определенных условий, данный вид системы участия в прибыли может получить специальные налоговые льготы или уступки. Кроме того, средства служащих, находящиеся на счетах, могут использоваться для других целей, таких как страхование жизни. Как показывают исследования, проведенные в США, популярность мотивационных программ, предусматривающих участие в прибыли компании, возрастает.

Успешно используется за рубежом материальное стимулирование через приобретение акций компании ее сотрудниками.

Есть два фактора стимулирования через приобретение акций компании ее сотрудниками (ESOP):

. Прибыль, которую работники получают от своей доли акций.

. Повышение стоимости их акций.

Недостатки системы ESOP Система недостаточно мотивирует служащих к результативной работе. Если фирма неэффективна, то имеется небольшой стимул иметь долю этой фирмы, так как отсутствует прибыль, которую можно разделить. Иногда работникам предлагают акции фирмы вместо части зарплаты для того, чтобы предотвратить ее крах. Работники обычно неохотно соглашаются на эту меру, чтобы защитить свои рабочие места или из-за обещания будущих поощрительных вознаграждений, таких как доля в прибыли, распределение дивидендов и долгосрочное повышение цены акций. Иногда эти обещания не выполняются или выполняются не в соответствии с ожиданиями работников. В одной фирме, где была реализована система приобретения акций сотрудниками, совет директоров отложил раздел прибыли с работниками, так как решил, что данные средства необходимы для финансирования некоторых капвложений. Представители служащих, которые присутствовали на заседании совета директоров, были против данных инвестиционных проектов, но они оказались в меньшинстве.

Иногда качество работы используется как единственный решающий фактор в решении о денежных вознаграждениях. Например, городское правительство в г. Сакроменто использовало премию качества, чтобы поощрить использование механических машин для подметания улиц. Премия была основана для поддержания чистоты улиц. Маршруты были проверены и на регулярном и на случайном основании. Работники, которые достигали 90% качества, получали 300 долларов ежегодной премии за работу.

Кроме этого, работодатели используют различные, связанные с оплатой стимулы, чтобы улучшить посещаемость работников. Так как посещаемость включает различные типы поведения - точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные, то используются и различные типы денежного стимулирования.

Г. Сакроменто разрешает работникам накапливать их неиспользованный отпуск по болезни или разрешает оплачивать каждый год 25% от его стоимости. Программа оправдала себя тем, что существенно снизилось использование отпусков по болезни после того, как программа была начата [11,с.37].

Этика поведения включает в себя различные аспекты поведения служащих, выражающиеся в способности к коллективному взаимодействию, готовности помочь, терпимости к потребностям других людей, а также соответствующий занимаемой должности внешний вид- Компания «Линкольн-электрик» выбрала для оценки разнообразных проявлений поведенческой этики служащих: аккуратность, качество ухода за оборудованием, эффективность применения профессиональных навыков, инициативность, отношение к коллегам и руководству, готовность поделиться своими знаниями с другими. Эти аспекты поведенческой этики компания принимает во внимание при вручении своим работникам поощрительных выплат.

Этика поведения является показателем работы, для выведения которого требуется больше параметров оценки, чем для таких измеримых величин, как производительность или посещаемость. Хотя очень часто поведенческие аспекты, подлежащие оценке, включаются в систему анализа деятельности, однако в премиальную систему оплаты труда они входят реже.

О правильности соблюдения сотрудниками правил безопасности судят по количеству предупрежденных несчастных случаев. Как правило, существует два способа выплат поощрительного денежного вознаграждения за соблюдение правил безопасности. При первом способе безопасность рассматривается как один из показателей, по которым оценивается производственная деятельность в целом. Так, в компании «Линкольн-электрик» соблюдение правил безопасности учитывается при определении степени надежности сотрудника. Принцип выплаты сотруднику премии за соблюдение правил безопасности может также основываться исключительно на анализе коэффициента несчастных случаев, например, ежегодные дополнительные выплаты тем сотрудникам, у которых этот коэффициент равен нулю.

В одном французском городе действовала такая система поощрительных выплат для созданных бригад работников автотранспорта. Создание подобных бригад предполагает включение командного соревнования в число параметров, по которым определяется показатель премирования, и обеспечивает дополнительные поощрительные выплаты тем, кто соблюдает соответствующие правила. В конце года сотрудники, у которых был самый низкий коэффициент несчастных случаев, получили небольшие денежные премии. Через год командное соревнование в бригадах привело к сокращению несчастных случаев на транспорте на 48%, а число травм снизилось на 41 %, и вследствие общего сокращения несчастных случаев количество потерянных человеко-часов упало на 72% .

Итак, в результате первой главы справедливо отметить, что социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Главная цель этих методов состоит в формировании в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи, поставленные перед коллективом.

Эффективность социально-психологических методов управления во многом определяется такими факторами, как социальное планирование, производственное воспитание и стимулирование в трудовых коллективах.

В условиях рыночного способа хозяйствования должна возрастать социальная активность личности каждого работника: инициативность, творчески целеустремленность, самодисциплина. Без этих личных качеств каждого работника успеха добиться очень трудно. Особенно если учесть, что прежняя административно-командная форма хозяйствования не всегда стимулировала развитие этих качеств.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности деятельности организации является правильный подбор ее состава: чем выше квалификация, образование, профессиональная культура членов коллектива, чем выше социальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, тем более развито стремление каждого члена организации активно влиять на дела своего коллектива.

Необходимо научиться понимать механизм формирования поступков людей, мотивов поведения- тогда можно будет находить более эффективные пути воздействия на людей, взаимодействия с ними.

Современные организации вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, которые определяют успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников.

Не вызывает сомнений, что люди (а не деньги), здания и даже техника решающий фактор, предопределяющий успех предприятия, осуществляющего деятельность в условиях рыночной экономики, и именно высококвалифицированные работники - основной источник прибыли.

Являясь важнейшим стратегическим активом предприятия, человеческие ресурсы все активнее применяются для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ организации, для извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений, для обеспечения роста организации.

Поэтому процесс управления человеческими ресурсами должен быть направлен на активизацию знаний и способностей персонала и их преобразование в реальные финансовые показатели. Весь запас организационных знаний персонала может эффективно применяться для достижения бизнес- целей организации, способствовать повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов при условии достижения удовлетворенности работниками своим трудом, что позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг. Это увеличивает отдачу от эффективности использования человеческих ресурсов, одновременно повышая заинтересованность предприятия и работников инвестировать в интеллектуальный потенциал персонала.

Учитывая, что в настоящее время человеческий фактор является одним из ключевых к успешному развитию организации, то методы оценки влияния социально- психологических методов управления на конкурентоспособность организации включают в себя систему тестовых методов оценки, профессиографии, экспертный метод оценки, аттестацию и тестирование, а именно: оценку соотношения уровня оплаты труда и уровня квалификации, оценку соблюдений социальных гарантий работников, оценку методик мотивации, оценку степени автоматизации рабочих операций, оценку уровня инновационной активности персонала, оценку уровня организационной культуры, оценку психологического климата в коллективе, оценку степени сопричастности работника с целями предприятия, и в последствии оценку уровня качества производимой продукции, а также оценку экономического потенциала предприятия и др.

Роль руководителя организации потребительской кооперации сегодня состоит в умении раскрыть творческий потенциал каждого работника, мотивировать повышение квалификации, создавать высокую организационную культуру деятельности.

Акция “работник месяца”, годовые премии, вознаграждение за высокую работоспособность, обеспечение карьерного роста, поощрение за ответственность - вот лишь немногие программы мотивации персонала, которые используются современными организациями потребительской кооперации. Их количество может варьировать в зависимости от размеров организации и сферы ее деятельности.

Важным на сегодняшний день является выбор наиболее эффективных мотивационных программ, дающих реальные результаты.

Так, например, поощрение высокой работоспособности побуждает персонал приложить усилия к тому, чтобы работа была выполнена вовремя и качественно. А программа вознаграждений и премий стимулирует сотрудников работать с клиентами максимально добросовестно. Таким образом, мотивационные программы включают в себя много самых разнообразных методов стимулирования персонала.

Изучив зарубежный опыт, справедливо отметить, что человеческие ресурсы в системе конкурентных преимуществ организации занимают одну из лидирующих позиций не только потому, что «кадры решают все», но и в связи с приоритетным значением инновационного развития.

Задача руководителя любого уровня состоит в том, чтобы увязать в одно целое логическое ведение хозяйственной деятельности, социальную структуру коллективной работы и эмоциональные особенности сотрудников как индивидуумов.

В связи с тем, что в современных условиях хозяйствования инновационный потенциал организации напрямую зависит от ее интеллектуального ресурса, необходимо принимать во внимание значимость данного фактора как одного из важнейших в системе конкурентных преимуществ.

2 АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ГОМЕЛЬСКОГО РАЙПО

2.1 Организационно-экономическая характеристика Гомельского райпо

Гомельское районное потребительское общество (далее- райпо), было создано в 1995г. на основе объединения его членами имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Основными целями Гомельского райпо являются удовлетворение материальных (имущественных) и иных потребностей его членов (см. приложение А).

Предметом деятельности райпо являются: организация оптовой и розничной торговли, общественного питания; производство сельскохозяйственной продукции, пищевых продуктов, непродовольственных товаров, продукции производственно-технического назначения; закупка у граждан, в том числе индивидуальных предпринимателей и юридических лиц сельскохозяйственной продукции и сырья, изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов, дикорастущих плодов, ягод и грибов, лекарственно-технического сырья, вторичных материальных ресурсов, других видов продукции и сырья; оказание платных услуг населению.

Исполнительным органом райпо является правление, которое подотчетно Собранию.

Контроль за соблюдением устава райпо, его деятельностью, а так же его структурных подразделений и созданных им юридических лиц осуществляет ревизионная комиссия.

Гомельское райпо создано на неопределенный срок, является юридическим лицом, некоммерческой организацией, создаваемой в форме потребительского кооператива, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс.

Для обслуживания населения Гомельское райпо имеет в наличии 133 магазина, 5 баров, 5 кафе, 36 столовых, и другие объекты.

Структура управления Гомельского райпо является линейно-функциональной, т.е. всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, которому при разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.) (см. рисунок 2.1.1).

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему пр разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного линейного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб- исполнителей. Линейно- функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура имеет свои положительные моменты и недостатки, представленные в таблице 2.1.1.:

Таблица 2.1.1- Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры Гомельского райпо

Система Гомельского райпо объединяет три филиала: Улуковский, Терюхский (включает Марковичскую и Терюхскую зоны) и Гомельский филиал (включает Урицкую и Гомельскую зоны); ОСП «Объединение предприятий общественного питания» (обособленное структурное подразделение Гомельского райпо) и ОСП «Коопзаготпром» (также обособленное структурное подразделение Гомельского райпо). Торговые филиалы системы райпо обладают экономическими, организационными и правовыми признаками. Они наделены основными и оборотными средствами, значителен трудовой потенциал. Для всесторонней оценки эффективности деятельности Гомельского райпо изучены основные показатели финансово-экономической деятельности, на основании результаты которого представим в табл. 2.1.2.

Исходя из данных таблицы 2.1.2 можно сделать вывод, что за анализируемый период наблюдается тенденция увеличения прибыли от реализации, а также прибыли отчетного периода, соответственно возросла и рентабельность от реализации, а также рентабельность отчетного года.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом темпы роста товарооборота.

Можно сделать вывод, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом темпы роста товарооборота в действующих и сопоставимых ценах увеличились на 11,3% и 4,1% соответственно.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом незначительно увеличились доходы по реализации товаров на 8,5%, однако в процентном соотношении к товарообороту снизились на 0,5%.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом расходы на реализацию товаров выросли на 15,9 %, но не выше среднереспубликанских.

За анализируемый период наблюдается тенденция уменьшения прибыли от реализации на 76,4 %, а также прибыли отчетного периода на 47,3 %., что является весьма отрицательным моментом, несмотря на рост розничного товарооборота и доходов от реализации.

На основании приложений Е и Ж проанализируем численность, состав и образовательный уровень работников Гомельского райпо за 2007-2008 годы и оформим результаты в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3 - Численность, состав и образовательный уровень работников Гомельского райпо

По данным таблицы 2.1.3 можно рост работников на 18 чел. Наблюдается наибольшее количество работников в возрасте 40-49 лет, наименьшее - 31 и 60 лет и старше.

Анализируя уровень образования работников за 2007-2008 годы наблюдается снижение работников, имеющих высшее образование на 5 чел., достаточно большой рост работников, имеющих общее среднее образование (54 чел.), большое снижение наблюдается по отношению к работникам, имеющим профессионально-техническое образование.

В 2009 году сохраняется тенденция повышения образовательного уровня работников. Доля работников с высшим образованием составляет 13,1%, со средним специальным образованием - 22,9%. На дневной форме обучения в ВУЗах занимается 11 человек, в том числе в БТЭУ - 9 чел., колледжах - 12 чел. Обучаются заочно в ВУЗах -38 человек, колледжах - 3 человека.

В организациях потребительской кооперации района штатная численность работников аппарата управления составляет 110 единиц. Высшее и среднее специальное образование из них имеют 130 работников или 100%.

Для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства имеют большое значение обеспеченность Гомельского райпо работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокую производительность труда. Рассмотрим данные о динамике показателей деловой активности Гомельского райпо за 2007-2009 годы и представим в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4 - Данные о динамике показателей деловой активности Гомельского райпо за 2007-2009 годы

Данные таблицы 2.1.4 показывают, за анализируемый период время нахождения средств в запасах и затратах, налогах по приобретенным ценностям, готовой продукции и товарах отгруженных в среднем составляет 35 дней, наблюдается уменьшение показателя, что является положительным моментом, оборачиваемость оборотных активов в среднем за период составляет 33 дня, отклонение по данному показателю имеет отрицательное значение, что свидетельствует об ускорении средств в обороте, что приводит к высвобождению средств из оборота, своевременному погашению обязательств организации, снижению потребности в кредитах и займах, росту выручки и прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг. За анализируемый период наблюдается замедление оборачиваемости кредиторской задолженности, что, с одной стороны, снижает потребность организации в кредитах и займах, а, с другой, приводит к выплате штрафных санкций в результате несоблюдения условий контрактов, сроков выплаты заработной платы и уплаты налогов в бюджет. Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности за период приводит к притоку денежных средств в оборот.

Среднее время нахождения средств в товарно-материальной и финансовой формах за период составляет 44 дня. Для описания организационно- экономической характеристики Гомельского райпо целесообразно провести анализ рентабельности организации за 2007-2009 годы и оформить в таблицу 2.1.5 в соответствии с приложениями.

Таблица 2.1.5 - Данные о динамике показателей рентабельности деятельности Гомельскогорайпо за 2007-2009 годы

По данным таблицы 2.1.5. можно отметить рост рентабельности активов на 0,73% в 2008 г., что свидетельствует о повышении эффективности использования активов, опережающем темпе роста прибыли за отчетный период в сравнении с темпом роста изменения активов организации. Тенденция изменения за 2009 г. данного показателя противоположная (происходит его снижение на 1,32). За 2008 г. относительно постоянны рентабельность расходов и рентабельность продаж, которая показывает снижение расходов, связанных с производством и реализацией продукции (товаров, работ, услуг). В 2009 г. наблюдается снижение всех видов рентабельности.

Основными мероприятиями по повышения эффективности хозяйствования и обеспечения рентабельной работы Гомельского районного потребительского общества должны являться: оптимизация организационной структуры с учетом необходимости минимизации издержек производства и обращения; реализация мер по обеспечению строжайшего режима экономии; развитие оптового звена и организация работы с поставщиками; активизация внешнеэкономической деятельности и обеспечение закупа товаров, ресурсов которых недостаточно в республике, минуя посреднические структуры; обеспечение закупа наиболее востребованных товаров по конкурентным ценам и формирование розничных цен с применением предельных торговых надбавок в максимальном размере.

В исследуемой организации наблюдается стабилизация кадровой политики, стабилизация кадрового потенциала системы, обеспечение его своевременного обновления и пополнения, предотвращение оттока кадров, расширение практики применения контрактной формы найма на работу.

2.2 Оценка влияния социально - психологических методов на развитие коллектива, роль коллективного договора в управлении социальным развитием Гомельского райпо

Как известно, оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

В результате влияния социально- психологических методов управления на развитие коллектива к числу позитивных моментов в Гомельском райпо можно отнести следующие:

обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Но вместе с тем, к числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания" несчастные случаи на работе и пр.);

ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления социальным развитием формируются и за пределами райпо - (формирование благоприятного имиджа предприятия, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда и т.д.) и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.

Рассмотрим социально-экономические результаты совершенствования системы и технологии управления социальным развитием райпо с помощью таблицы 2.2.1.

Таблица 2.2.1- Социально-экономические результаты совершенствования управления социальным развитием Гомельского райпо

За последние годы возрастной состав персонала меняется в сторону увеличения работников с возрастами от 32 до 49 лет, что свидетельствует о закрепляемости на рабочих местах сотрудников, отсутствия высокой текучести кадров.

Из проведенной оценки социального управления коллективом следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления социальным развитием, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности- что благоприятно сказывается на высокой конкурентоспособности райпо.

Существенный вклад в создание корпоративной культуры, влияющей на формирование благоприятного климата в коллективе вносит коллективный договор работников Гомельского райпо, заключенный с профсоюзом.

Целями коллективного договора выступают: повышение эффективности работы, усиление ответственности сторон за результаты производственно-экономической деятельности, обеспечение роста благосостояния и уровня социальной защиты работников. Рассмотрим сведения об улучшении жилищных и культурно- бытовых условий работников, а также по совершенствованию социальной структуры коллектива, представленные в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2 -Данные об улучшении жилищных и культурно- бытовых условий работников Гомельского райпо за 2008 - 2009 гг.

Из данных таблицы 2.2.2. в 2009 г. по сравнению с 2008г. увеличился удельный вес работников, которые оздоровились по путевкам в санаторно - курортных учреждениях Республики Беларусь (численность возросла на 19 человек или на 67,9%, доля увеличилась на 2,0%).

Также за рассматриваемый период возросла численность и доля работников, которые получили материальную помощь на строительство или приобретение жилья (численность возросла на 4 человека доля увеличилась на 0,4%); получили материальную помощь на приобретение товаров для быта, (численность возросла на 50 человек или на 18,7%, доля увеличилась на 5,0%);

В договоре предусматриваются дополнительные по сравнению с действующим трудовым законодательством положения об условиях труда и его оплаты, гарантиях и льготах. В частности, индексация заработной платы и финансирование мероприятий по охране труда, обеспечение переподготовки и повышения квалификации работников, добровольное медицинское страхование, мероприятия по оздоровлению работников организации.

Социальное планирование реализуется посредством социальных гарантий для работников, а именно: обучение и переобучение работников, предоставление работникам дополнительных дней отдыха, различные компенсационные выплаты и другое. Оговорены права и обязанности нанимателя, с учетом действующего трудового законодательства.

Самообразование осуществляется путем самостоятельного изучения актов действующего законодательства Республики Беларусь, локальных нормативных актов деятельности потребительской кооперации, специальной литературы, периодической печати, сопоставления теоретических знаний с практическими навыками и применением их в своей работе.

На курсах и семинарах проводятся следующие виды учебных занятий: лекции, дискуссии, практические занятия, деловые и ролевые игры, тренинги, решение ситуационных задач, рассмотрение конкретных ситуаций, круглые столы, консультации, управляемая самостоятельная работа и другие.

Кроме того, в 2008-2009 гг. увеличился удельный вес работников, которые прошли обучение на курсах повышения квалификации и семинарах вне Гомельского райпо (см. таблицу 2.2.3).

Также за рассматриваемый период возросла численность и доля работников, которые проходят обучение в учреждениях, обеспечивающих получение среднего специального, высшего и послевузовского образования (численность возросла на 13 человек);

Увеличилась численность работников прошедших обучение на краткосрочных курсах и семинарах, (численность возросла на 3 человека или на 33,3%, доля увеличилась на 1,38%); стажировку (численность возросла на 2 человека или в 1,3 раза, доля увеличилась на 0,92%); обмен опытом работы в (численность возросла на 1 человека или на 0,46%, доля увеличилась на 25,0%).

Вместе с тем, численность и удельный вес работников, которые прошли техническое обучение, за анализируемый период были сокращены (численность снизилась на 6 человек или на 54,6%, доля уменьшилась на 2,83%).

Руководители филиалов Гомельского райпо на основании плана-графика по согласованию с принимающей стороной обеспечивают в организованном порядке (группами) направление работников для обмена опытом работы.

Таблица 2.2.3 - Показатели профессионального обучения работников Гомельского райпо за 2008 - 2009 гг.

Продвижение работников осуществляется на основе ежегодно проводимых аттестаций и формируемого резерва кадров на вышестоящую должность.

При организации процедуры проведения аттестации руководителей и специалистов в райпо руководствуются протоколом о подготовке и проведении аттестации, где описывается порядок проведения, подготовки и представления материалов к рассмотрению аттестационной комиссией- определяется Положением о проведении аттестации руководящих работников и специалистов организаций потребительской кооперации Республики Беларусь, утвержденным постановлением Правления Белкоопсоюза от 6.04.2005г. (протокол заседания №7, п.4) и постановлением Правления Белкоопсоюза от 03.05.2006г. №172 «О проведении аттестации руководящих работников, должности которых включены в кадровый реестр Правления Белкоопсоюза».

Большое внимание в райпо оказывается изучению условий труда на основе специальных исследований факторов производственной среды. Комплексная оценка условий труда проводится при аттестации рабочих мест.

Аттестация рабочих мест по условиям труда проводится в обязательном порядке 1 раз в 5 лет специальной комиссией, в состав которой входит инспектор по охране труда, начальник кадровой службы, юрист, экономист по заработной плате, представитель профсоюза.

Аттестация рабочих мест по условиям труда в Гомельском райпо проводится:

для разработки и реализации плана мероприятий но улучшению условий труда;

определения права работника на пенсию по возрасту за работу с особыми условиями труда, дополнительный отпуск за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, сокращенную продолжительность рабочего времени за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, оплату труда в повышенном размере путем установления доплат за работу с вредными и (или) опасными условиями труда.

Все количественные оценки вредных факторов содержатся в Инструкции по оценке условий труда при аттестации рабочих мест по условиям труда и предоставлению компенсаций по ее результатам, утвержденной постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 22.02.2008 г. № 35.

Ни одна из сторон коллективного договора не может в течение установленного срока его действия в одностороннем порядке отказаться от взятых на себя обязательств, изменения и дополнения в действующий коллективный договор вносятся по взаимному согласию сторон в порядке, установленном законодательством для их заключения, оформляется протоколом и являются неотъемлемой частью коллективного договора.

Коллективный договор подписывается уполномоченными представителями не позднее двух недель с момента проведения общего собрания трудового коллектива.

Подведение итогов осуществляется за квартал, полугодие - на совместном заседании Нанимателя и профкома, за год - на профсоюзном собрании.

Коллективный договор вступает в силу с момента подписания сторонами и действует до заключения нового, но не более трёх лет.

Признавая, что развитие и укрепление экономического Потенциала предприятия, является основой повышения благосостояния работников и отвечает интересам всего общества. Стороны имеют возможность добиваться улучшения экономического и финансового состояния предприятия, увеличения прибыльности объёмов выпускаемой продукции и повышения её качества, роста производительности труда и укрепления трудовой дисциплины.

Профсоюзный комитет в соответствии со своими полномочиями обязуется проводить разъяснительную работу: выполнения производственных заданий по выпуску продукции, установленных объёмов с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

строго соблюдения правил охраны труда и трудовой дисциплины.

способствовать управлению предприятием такими методами, которые в наибольшей степени обеспечивали бы экономичность, качество, количество производимой продукции, чистоту в помещениях и сохранность собственности.

сотрудничать в рамках установленных стандартов поведения и предъявлять справедливые и единообразные взаимные требования.

Наниматель обеспечивает полную занятость и использование работников на предприятии в соответствии с профессией, квалификацией, трудовым договором (контрактом).

Колдоговор рассматривает также вопросы достижения экономического роста предприятия и на этой основе обеспечение опережающего роста заработной платы над ростом потребительских цен, меры по улучшению организации труда и загрузки работников предприятия, обеспечивающие размеры оплаты труда работников до размера минимальной заработной платы.

Целесообразно рассмотреть показатели эффективности мотивации труда: соотношение роста средней заработной платы и производительности труда; отношение объема товарооборота к фонду заработной платы; отношение доходов и прибыли к фонду заработной платы; уровень расходов на персонал; уровень расходов на социальные потребности персонала в общих расходах на персонал, для определения эффективности, с целью изучения факторов, определяющих эффективность труда.

Рассмотрим состав фонда заработной платы (таблица 2.2.4) за 2007-2008 годы, в результате чего становиться очевидным, увеличение фонда заработной платы. В 2008 году по сравнению с 2007 годом он возрос на 1431 млн р., темп роста составил 131,8%.

Таблица 2.2.4- Состав фонда заработной платы по Гомельскому райпо за 2007-2008 годы

За анализируемый период возросли выплаты за выполненную работу на 1031,8 млн р. или прирост составил 30,9%. Выплата премий увеличилась на 110,1 млн р., а темп роста составил 133,8%. Выросли выплаты стимулирующего характера такие как, надбавки, премии. Так сумма надбавки возросла за этот период на 196,5 млн р., и их рост составил 139,8%.

Наблюдается и снижение таких выплат за анализируемый период как оплата за неотработанное время, единовременные материальные поощрения и премии. Произошедшие изменения отразились структуре фонда заработной платы. В общем фонде заработной платы возрастает удельный вес выплат за выполненную работу с 68,74% в 2007 году до 69,6% в 2008 году.

Как негативное явление следует отметить, что большую часть выплат производится по ставкам. Этот показатель увеличился с 24,2% в 2007 году до 29,3% в 2008 году. Снижалась, хотя и незначительно, доля выплат стимулирующего характера в общем фонде заработной платы с 20,7% в 2007 году до 20,6% в 2008 году.

Как положительный фактор наблюдается снижение расходов на выплату неотработанного времени как по сумме так и по удельному весу в общем фонде с 7,3% в 2007 году до 0,3% в 2008 году. Положительным можно признать состав и структуру фонда заработной платы.

Вопросы установления, изменения и применения форм, систем и размеров оплаты труда, материального стимулирования, доплат, надбавок, премий, вознаграждений, дивидендов, индексации заработной платы Наниматель решает совместно с профкомом.

В коллективном договоре предусмотрена доплата за увеличение объёма работ, расширение зоны обслуживания, совмещение профессий за счёт экономии фонда оплаты труда, образующейся по тарифным ставкам отсутствующего работника исходя из фактически выполненных за него работ по согласованию сторон, установление работникам, включая и работников с контрактной формой найма, повышающих коэффициенты к тарифным ставкам (окладам) согласно действующим Положениям, установление доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам по результатам аттестации в зависимости от степени вредности условий.

Рассмотрены условия предоставления работникам дополнительных отпусков в соответствии с профессией и должностью работника, имеющего право на дополнительный отпуск за вредные условия труда по итогам регулярно проводимой аттестации рабочих мест.

Кроме этого в договоре рассмотрены не только условия труда, оплаты, рабочего времени, но и обязательства той и другой сторон, в случае невыполнения одной из сторон налагаемая ответственность, раскрыты вопросы гарантий по обеспечению занятости, социальных гарантии, охраны труда, профсоюзной деятельности, направления социального развития коллектива, гарантии социально- экономических прав работников при проведении разгосударствления и приватизации.

Благодаря коллективному договору каждый работник четко знает свои права, полностью защищен, правомерно может осуществлять свою деятельность, используя все возможности, предусмотренные в вышеописанном коллективном договоре.

конкурентоспособность трудовой ресурс

2.3 Анализ влияния социально- психологических методов на конкурентоспособность Гомельского райпо

Социальная структура коллектива - это важный параметр, влияющий на эффективность деятельности организации. Благоприятная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и росту его эффективности. Неблагоприятная социальная структура затрудняет эффективное решение производственных задач.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Особого внимания в системе конкурентных преимуществ райпо, как и любой другой организации заслуживает исследование проблем развития и повышения эффективности использования человеческих ресурсов, которые включают уникальные практические навыки работника, его интуицию, быстроту реакции, способность к принятию решений, креативность мышления и т.п.

Являясь важнейшим стратегическим активом предприятия, человеческие ресурсы все активнее применяются для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ организации, для извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений, для обеспечения роста организации.

Поэтому процесс воздействия социально- психологических методов управления человеческими ресурсами направлен на активизацию знаний и способностей персонала и их преобразование в реальные финансовые показатели. Весь запас организационных знаний персонала райпо должен эффективно применяться для достижения бизнес- целей организации, способствовать повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов при условии достижения удовлетворенности работниками своим трудом, что позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг.

Это увеличивает отдачу от эффективности использования человеческих ресурсов, одновременно повышая заинтересованность предприятия и работников инвестировать в интеллектуальный потенциал персонала.

Проведем выборочное социологическое исследование в рамках данной проблемы среди руководителей высшего звена (1 группа- 3чел.), инженерно- технического персонала (2 группа-3 чел), специалистов (3 группа-2 чел.), включая отдельно службу маркетинга (3а группа-2чел.), рабочие (4 группа- 3).

Анкета для опроса включает следующие вопросы:

. Методы отбора персонала.

. Системы оплаты труда.

. Соотношение уровня оплаты труда и уровня квалификации.

. Соотношение уровня оплаты труда и трудовой активности.

. Соблюдение социальных гарантий работников.

. Методики мотивации.

. Удовлетворенность уровнем функционирования канала обратной связи подчиненных с руководством.

. Степень автоматизации рабочих операций.

. Уровень инновационной активности персонала (степень выдвижения рационализаторских предложений и их внедрение).

. Степень активизации образовательной мобильности (потребности и способности работника к непрерывному образованию, обучению и переобучению).

. Уровень организационной культуры.

. Психологический климат в коллективе.

. Степень сопричастности работника с целями предприятия.

. Уровень качества производимой продукции (услуг).

. Новые технологии и методы производства и управления.

Представим собранные данные об ответах работников райпо по группам в относительном выражении в табл. 2.3.1 - 2.3.4, полученные путем проставления за ответ

А) -9,5 баллов

Б)- 4,75 баллов

В)- 1,5 балла

суммирования результатов и определения среднего их значения.

Результаты анкетирования позволяют оценить степень удовлетворенности либо неудовлетворенности различными сторонами механизма активизации человеческого ресурса для достижения конкурентоспособного положения предприятия (см. приложение Н).

Таблица 2.3.1- Усредненная оценка параметров удовлетворенности руководителей высшего звена условиями труда, в баллах

По итогам таблицы 2.3.1. очевидно, что в среднем управленческий аппарат райпо удовлетворен условиями труда, однако не достаточно удовлетворительными являются: система оплаты труда, степень автоматизации рабочих мест, уровень инновационной активности персонала, потребность работников к непрерывному образованию, степень применения новых технологий и методов производства и управления.

Таблица 2.3.2- Усредненная оценка параметров удовлетворенности инженерно- технического персонала условиями труда, в баллах

По итогам оценки параметров удовлетворения инженерно- технического персонала условиями труда таблицы 2.3.2 наблюдается аналогичная ситуация, но кроме того существует неудовлетворенность степенью применения методик мотивации, уровнем функционирования канала обратной связи с руководством.

Удовлетворительными признаются степень соотношения уровня оплаты труда, уровня квалификации и трудовой активности.

Таблица 2.3.3- Усредненная оценка параметров удовлетворенности специалистами условиями труда, в баллах

На основании таблицы 2.3.3 можно отметить, что неудовлетворительной оценки в целом по условиям труда специалистов не существует, однако специалисты считают, что на предприятии не всегда соблюдается соотношение уровня оплаты труда и трудовой активности, не достаточно удовлетворительная степень автоматизации рабочих мест, уровень инновационной и образовательной активности работников, а также степень сопричастности с целями предприятия. Специалисты полностью удовлетворены психологическим климатом в коллективе, соблюдением социальных гарантий, степенью применения методик мотивации в райпо.

Таблица 2.3.4- Усредненная оценка параметров удовлетворенности рабочих условиями труда, в баллах

На основании таблицы 2.3.4 можно отметить, что существует, ряд недостатков, а именно: не достаточно удовлетворительная степень автоматизации рабочих мест, уровень инновационной и образовательной активности работников, а также степень сопричастности с целями предприятия. Рабочие полностью удовлетворены психологическим климатом в коллективе, уровнем организационной культуры, степенью мотивации, соблюдением социальных гарантий.

По данным опроса четырех групп работников Гомельского райпо наблюдается большой разброс мнений респондентов анкетирования относительно эффективности использования канала обратной связи, при помощи которого руководители могут «слышать» проблемы и идеи сотрудников (большая часть ответов респондентов из числа инженерно-технического персонала), по результатам видно, что назрела необходимость реформ, по мнению руководителей высшего звена, в направлениях совершенствования систем оплаты труда, которые зачастую на практике не позволяют достаточно эффективно оценить реальный вклад работника, а также в направлении применения современных и более эффективных механизмов стимулирования работников. С учетом сегодняшнего бурного развития IT-технологий рабочий процесс в райпо, по мнению большинства анкетируемых, нуждается в дополнительной автоматизации и компьютеризации.

Особого внимания заслуживает использование в современных условиях механизма активизирования потенциала персонала посредством обучения, переобучения и повышения квалификации, который по данным опроса, не реализуется в Гомельском райпо в полной мере.

По данным проведенного социологического исследования мнений анкетируемых сотрудников предприятия относительно уровня инновационной активности персонала (степени выдвижения рационализаторских предложений и их внедрения), необходимо обратить внимание на создание механизма по выдвижению рационализаторских предложений персонала на всех уровнях и их внедрению.

Очевидным становиться необходимость максимального использования человеческого ресурса райпо для достижения успеха в конкурентной борьбе и обращение немало внимания проблеме повышения образовательного уровня важнейшего актива - персонала.

Далее рассмотрим оценку конкурентоспособности персонала райпо по 3 группам работников (инженерно- технический персонал, специалисты, рабочие).

Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный рабочий, менеджер или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий.

Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле 2.3.1:

                                                                     (2.3.1)

где  - уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;

i - 1, 2,..., n - количество экспертов;

j - 1, 2,..., m - количество оцениваемых качеств персонала;

 - весомость j-го качества персонала;

 - оценка i-м экспертом i-го качества персонала по пятибалльной системе;

n - максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов - n экспертов).

Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:

• качество отсутствует - 1 балл;

• качество проявляется очень редко - 2 балла;

• качество проявляется не сильно и не слабо - 3 балла;

• качество проявляется часто - 4 балла;

• качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно - 5 баллов.

Таблица 2.3.5- Весомость качества персонала по категориям

Таблица 2.3.6- Экспертная оценка семи качеств рабочего

Результаты экспертной оценки качеств рабочего

Таблица 2.3.7- Экспертная оценка семи качеств инженера (технолога) по пятибалльной системе

Результаты экспертной оценки качеств инженера (технолога)

Таблица 2.3.8- Экспертная оценка семи качеств специалиста по пятибалльной системе

Результаты экспертной оценки качеств специалиста

На основании рассчитанных уровней конкурентоспособности различных категорий персонала можно сделать вывод о том, что полученные результаты достаточно высоки, но вместе с тем целесообразно создать такую оперативно- управленческую команду, что при взаимодействии составляющих ее личностей появляется возможность принимать более эффективные решения, добиваться снижения риска, создавать новые технологии управления, что не под силу сделать одному специалисту, даже талантливому. Создание управленческой команды из различных категорий работников приводит к устойчивому развитию организации не за счет снятия состояния нестабильности, а за счет нахождения эффективных путей развития на основе выбора из многочисленных точек зрения в условиях мягких структурных построений внутри команды.

Меры по развитию системы мотивации персонала Гомельском райпо требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии посредством поддержания благоприятного психологического климата в коллективе, а также развития системы управления конфликтами.

Проведенное анкетирование также позволяет определить достаточно высокую степень влияния социально- психологических методов управления на конкурентоспособность Гомельского райпо, а именно- гарантия занятости и создание обстановки доверительности, что ведет к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство кооперативной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с организацией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками.

Вывод: В результате влияния социально- психологических методов управления на развитие коллектива к числу позитивных моментов в Гомельском райпо можно отнести следующие:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Существенный вклад в создание корпоративной культуры, влияющей на формирование благоприятного климата в коллективе вносит коллективный договор работников Гомельского райпо, заключенный с профсоюзом.

Целями коллективного договора выступают: повышение эффективности работы, усиление ответственности сторон за результаты производственно-экономической деятельности, обеспечение роста благосостояния и уровня социальной защиты работников.

Признавая, что развитие и укрепление экономического Потенциала предприятия, является основой повышения благосостояния работников и отвечает интересам всего общества. Стороны имеют возможность добиваться улучшения экономического и финансового состояния предприятия, увеличения прибыльности объёмов выпускаемой продукции и повышения её качества, роста производительности труда и укрепления трудовой дисциплины, посредством социально- психологических методов управления.

Особого внимания в системе конкурентных преимуществ райпо, как и любой другой организации заслуживает исследование проблем развития и повышения эффективности использования человеческих ресурсов, которые включают уникальные практические навыки работника, его интуицию, быстроту реакции, способность к принятию решений, креативность мышления и т.п.

Являясь важнейшим стратегическим активом предприятия, человеческие ресурсы все активнее применяются для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ организации, для извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений, для обеспечения роста организации.

Поэтому процесс воздействия социально- психологических методов управления человеческими ресурсами направлен на активизацию знаний и способностей персонала и их преобразование в реальные финансовые показатели. Весь запас организационных знаний персонала райпо должен эффективно применяться для достижения бизнес- целей организации, способствовать повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов при условии достижения удовлетворенности работниками своим трудом, что позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг.

Это увеличивает отдачу от эффективности использования человеческих ресурсов, одновременно повышая заинтересованность предприятия и работников инвестировать в интеллектуальный потенциал персонала.

При проведении социологического исследования работников Гомельского райпо обнаружилась относительная эффективность использования канала обратной связи, при помощи которого руководители могут «слышать» проблемы и идеи сотрудников (большая часть ответов респондентов из числа инженерно-технического персонала), по результатам видно, что назрела необходимость реформ, по мнению руководителей высшего звена, в направлениях совершенствования систем оплаты труда, которые зачастую на практике не позволяют достаточно эффективно оценить реальный вклад работника, а также в направлении применения современных и более эффективных механизмов стимулирования работников - что свидетельствует умелому применению социально- психологических методов управления.

С учетом сегодняшнего бурного развития IT-технологий рабочий процесс в райпо, по мнению большинства анкетируемых, нуждается в дополнительной автоматизации и компьютеризации.

Особого внимания заслуживает использование в современных условиях механизма активизирования потенциала персонала посредством обучения, переобучения и повышения квалификации, который по данным опроса не реализуется в Гомельском райпо в полной мере.

Очевидным становиться необходимость максимального использования человеческого ресурса райпо для достижения успеха в конкурентной борьбе и обращение немало внимания проблеме повышения образовательного уровня важнейшего актива - персонала.

Целесообразность создания управленческой команды райпо проявляется в получении от взаимодействия составляющих ее личностей таких качеств, как возможность принимать более эффективные решения, добиваться снижения риска, создавать новые технологии управления, что не под силу сделать одному специалисту, даже талантливому. Создание управленческой команды из различных категорий работников приводит к устойчивому развитию организации не за счет снятия состояния нестабильности, а за счет нахождения эффективных путей развития на основе выбора из многочисленных точек зрения в условиях мягких структурных построений внутри команды.

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

3.1 Мероприятия по совершенствованию социально -психологических методов управления персоналом

Формирование в Гомельском райпо культуры, благоприятствующей стратегии, важно для ее успешной реализации, так как культура обеспечивает дух коллективизма и производственный климат, необходимые для достижения поставленных целей. Культура организации складывается из ценностей и убеждений, разделяемых старшими менеджерами, норм поведения и этики, ожидаемых от всех работников, философии, лежащей в основе генеральной политики, и традиций, поддерживаемых в организации. Так что культура относится к взаимоотношениям в компании, а также к стилю работы в ней.

Соответствие стратегии и культуры способствует удачной реализации стратегии, несоответствие между ними снижает эффективность стратегии. Изменение культуры компании, которая не отвечает новым требованиям стратегии, - это одна из сложнейших управленческих задач. Изменение культуры требует высокой квалификации руководства в верхнем эшелоне, демонстрации личного примера и наличия содержательных действий, которые будут безошибочно указывать на серьезную приверженность высшего руководства новой культуре.

Здоровая культура райпо будет зависеть от наличия «правильных» этических норм и моральных ценностей, к которым относятся порядочность, адекватные поступки и искренняя забота о тех, кто сотрудничает в компании, ответственное отношение к работе.

Чтобы стать эффективными, этика компании и ценностные программы должны превратиться для персонала компании в образ жизни, приобретенный путем учебы, строгого соблюдения процедур контроля, а также благодаря постоянным усилиям руководства.

В культурах, ориентированных на высокие результаты, ценят людей, добивающихся хороших показателей. Руководству Гомельского райпо целесообразно разработать Положение о награждении грамотами «Почетный работник потребительской кооперации» и применить на практике для наилучшего морального стимулирования персонала райпо.

Кроме того, чтобы заинтересовать инициативных сотрудников, убедить их в том, что Гомельское райпо нуждается в переменах и новшествах, необходимо применить следующие методы мотивации:

индивидов и группы следует поощрять, предлагать работать творчески и проверять инициативу. Культура должна внушать и поощрять желание экспериментировать и вводить новшества. Каждый должен сознавать, что от него ждут новые идеи, и стремиться к постоянному совершенствованию;

необходимо уважать непривычный стиль работы энтузиастов;

нужно поддерживать и поощрять многочисленные попытки реализации идей и быть готовыми терпеть ошибки и неудачи. Большинство идей не приносит конкретных результатов, но организация должна учиться на попытках, даже если они закончились неудачей;

руководители должны использовать различные организационные формы для поддержания идей и экспериментов (управленческие команды, как показал приведенный выше расчет конкурентоспособности различных категорий персонала, рабочие группы);

менеджерам следует позаботиться о том, чтобы вознаграждение за смелые начинания было достаточно весомым. Сторонники неудачных идей должны получить еще попытку, не наказываться и не ограничиваться в возможностях.

Методы мотивации и системы вознаграждения - это мощные инструменты в руках руководства, обеспечивающие приверженность коллектива делу реализации стратегии. Позитивные методы мотивации обычно срабатывают лучше негативных методов, однако возможно применение и тех, и других.

Реализации стратегии также способствуют моральное и материальное стимулирование.

Для того, чтобы денежные стимулы давали желаемый результат, необходимы следующие условия:

денежная премия должна составлять существенную долю общего вознаграждения за труд, руководству райпо следует пересмотреть Положение о премировании сотрудников, внедрить премирование за рационализаторские предложения, увязанные с результатами, определенными в стратегическом плане;

система стимулирования должна распространяться на всех сотрудников;

систему стимулирования следует применять осторожно и честно;

целевые установки для каждого индивида должны относиться к показателям, на которые данный работник способен лично повлиять.

Специалиста нужно не только привлечь, но и удержать. А для этого недостаточно предложить ему хороший оклад: всегда найдется компания, которая предложит больше.

Правильно сделанный компенсационный пакет - это 50% системы мотивации. Тенденции таковы, что уровни заработных плат на рынке труда выравниваются. В ряде отраслей разница зарплат у компаний-конкурентов не превышает 10-20%, которые мало что могут изменить. Предлагая помимо зарплаты еще и компенсационные пакеты, можно варьировать разницу в пределах 30-40%. Причем работодателю это обойдется гораздо дешевле, чем просто поднять зарплату. К тому же это не вызовет так называемой цепной реакции повышения заработных плат внутри компании.

Компенсационный пакет - это ощутимое увеличение стоимости «зарплатного рубля» для работников компании. Сюда относятся кредиты, добровольное медицинское страхование, материальная помощь, возмещение затрат на образование, оплаченное питание, загородные выезды для служащих и их семей и т. п. То есть все, что увеличивает уровень жизни сотрудников, что разнообразит жизнь работника и что облегчает работу и жизнь сотрудника не через монетарный способ [30,с.237].

Путем внедрения системы компенсационных пакетов можно решить следующие задачи: уменьшение текучки, увеличение уровня жизни персонала без увеличения заработной платы, общее оздоровление коллектива.

Так как чаще всего текучка возникает не из-за низкого заработка, а из-за того, что работники не чувствуют, что к ним хорошо относятся. Некоторые руководители знают простую истину, что если они хотят получить хорошее отношение сотрудников, то нужно и к ним хорошо относиться. Сотруднику очень важно знать, что руководство о нем заботится. А компенсационные пакеты - это как раз то, что помогает руководителю показать, как он заботится о своем сотруднике.

К мероприятиям по совершенствованию социально - психологических методов управления персоналом относятся следующие принципы эффективной системы вознаграждений, выполнение которых позволит успешно разработать и применить компенсационную программу в Положения о премировании сотрудников Гомельского райпо:

никогда не ставить основную зарплату в условия риска. Необходимо сохранять основную зарплату на конкурентном уровне и позволить премиям повышать ее до высшего уровня;

обеспечить всестороннее участие. Ограничение премиальной программы определенным кругом лиц фактически «отрезает» остальных членов команды от участия в реализации поставленных целей. Вовлечение всей команды раскрывает неиспользованный потенциал организации;

связывать премии со стратегическими целями. Вознаграждения должны быть привязаны к общим стратегическим и тактическим целям организации;

вознаграждать за результат, а не за деятельность. Вознаграждение за результат приводит к улучшению конечного результата;

определить среднюю точку отсчета для измерения эффективности. Установить разумное значение, обеспечивающее основную зарплату и возможность премии за эффективность;

взвесить показатели математически. В любой программе, в которой существует множество показателей, требуется механизм определения относительной степени важности. Если вознаграждение производится за результат, а не за деятельность, можно взвесить показатели математически, основываясь на экономической стоимости, создаваемой конкретным показателем в сравнении с другими. Это поможет установить приоритеты внутри организации на основе прибыльного принятия управленческих решений, вместо интуиции и неправильных намерений;

обеспечить самофинансирование программы. Необходимо финансировать премиальную программу, разделяя часть увеличения прибыли сверх базового показателя. Это научит сотрудников думать и действовать как собственников;

создать вознаграждения на множественных уровнях. Вознаграждать сотрудников индивидуально, на уровне организации, подразделения. В грамотно разработанной премиальной программе индивидуальные показатели связаны с показателями подразделения, которые, в свою очередь, связаны с показателями организации. Это создает «линию видения» для сотрудников - понимание того, как влияет их повседневная деятельность на конечный результат. Это также фокусирует общее внимание на организационный успех, совместную работу;

никогда не ограничивать сумму возможного вознаграждения. Улучшения пропадут, как только будет достигнут уровень ограничения. Если система основана на результатах, а не на деятельности, конечный результат будет улучшаться независимо от размера вознаграждений;

учитывать возможность недостижения целей. Так же как создается фонд поощрений за повышение эффективности, следует ограничивать фонд, но не основную зарплату, на сумму ухудшения эффективности.

создавать дополнительные, отложенные вознаграждения для менеджеров и управленцев. Создание дополнительных, отложенных вознаграждений для ключевого управленческого персонала имеет три преимущества: в условиях риска принуждает ключевые фигуры управления принимать решения с учетом долгосрочных целей развития организации; создаст «золотые цепи», удерживающие и мотивирующие работу лучших из лучших; это обойдется недорого, так как вовлечет в процесс небольшое количество сотрудников.

Уровень успеха организации напрямую зависит от способности сотрудников понимать и влиять на показатели, на которых основано их вознаграждение.

Приемы и способы социально-психологического воздействия руководителя на коллектив во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностям знаниями в области социальной психологии.

Мотивация к работе не является величиной постоянной. Чтобы максимально быстро и безболезненно пережить подобный период «брожения и шатания», руководитель должен иметь в виду следующее[30,с.239]:

качественное изменение деятельности сотрудника каждые 5-7 лет, иначе, согласно результатам исследования Эдгара Шейна, мотивация значительно падает. Это абсолютно не означает, что работника надо увольнять через пять лет работы - необходимо отправить его на курсы повышения квалификации, изменить некоторые его должностные обязанности, провести одноразовую акцию под руководством «отчаявшегося» сотрудника;

уравновешение личной жизни и карьеры сотрудника;

налаживание обратной связи, между руководителем и подчиненным.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия к новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.

Когда работник видит, что к нему прислушиваются, - он чувствует себя причастным к судьбе организации, и он не может себе позволить работать хуже, наоборот, он активен и стремится быть эффективным.

Важно знать, что есть люди, которые выполняют работу, не приносящую ни морального, ни материального удовлетворения. Причин этому много. В основном, люди боятся что-то менять, ведь многие считают, что они больше ничего делать не умеют, а учиться поздно. Большинство не знают себе цену как специалисту и боятся остаться безработным, имея горький опыт перед глазами. Возможно, просто расценивают данную работу как временную необходимость.

Кроме того, необходимо улучшать условия труда, организовывать рабочие места посредством приобретения прогрессивного оборудования, приобретением ЭВМ.

Обучение, знания и компетентность персонала являются неотъемлемыми атрибутами интеллектуальной организации и источниками ее развития, необходимо непрерывно обучать сотрудников райпо с учетом динамично меняющегося окружающего мира.

Дистанционное повышение квалификации управленческих кадров позволит решить следующие задачи: обеспечить непрерывное повышение квалификации руководителей и специалистов системы потребительской кооперации в необходимых объемах и в требуемые сроки на основе компетентного подхода и инновационного мышления; приблизить по качеству обучение к индивидуальному, по экономической эффективности - к групповому обучению.

Выбор путей повышения эффективности труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда.

Особенностью работы по повышению производительности является усиление внимания к социальному аспекту проблемы. Дело в том, что многие руководители считают снижение расходов на содержание персонала равнозначным повышению производительности. Это одна из наиболее распространенных ошибочных трактовок, которая дает сиюминутные результаты, но в последствии способна погубить организацию. Трудовые ресурсы не просто порождают затраты, но и создают стоимость.

Производительность в современном смысле, есть ситуация, когда создается больше, чем потребляется. Таким образом, упор делается на создание ценностей, а не на сокращение расходов на трудовые ресурсы.

Здоровые работники и безопасные условия труда являются непременным условием производительной деятельности организации. Безопасность и охрана труда влияет также и на использование рабочего времени, повышения квалификации, организацию труда и профессиональный рост.

Существует четкая взаимосвязь между уровнем квалификации рабочей силы и повышением производительности. С одной стороны, производительный труд в реальных экономических и организационных условиях требует квалифицированных работников широкого профиля. С другой стороны, существующие профессиональные навыки и квалификация персонала ограничивают возможности реакции организации на изменение рыночного спроса. При таких обстоятельствах важная задача убедить руководство организации, что профессиональная квалификация и мастерство являются важным фактором роста производительности. Постоянным направлением работы в организации должно стать поощрения обучения. Все направления повышения производительности труда проваливаются, если отсутствуют профессиональные навыки, необходимые для их осуществления.

Повышению качества труда в организации также будет способствовать создание непрерывного образования (обучения) работников, создание дополнительных стимулов для работников и расширение реальных прав в распоряжении имуществом организации.

Кроме того, применение фотографии рабочего времени в течение всей смены при ручных работах поможет улучшить организацию труда и повысить его производительность за счет эффективного использования всего фонда времени.

Интеллектуальная организация невозможна без синтеза человека и компьютера. Такое взаимодействие приводит к синергетическому эффекту изменений. Основным предназначением компьютера является выполнение задач, описанных в виде алгоритма. Такое взаимодействие расставляет новое распределение рабочего времени. Компьютер выполняет стандартные операции (те, которые ранее занимали весь рабочий день или месяц) за считанные минуты и принимает стандартные решения. А человек большую часть рабочего времени использует для поиска выхода из исключительных ситуаций. Это требует нового навыка: сложного анализа хаотичной информации возникающей и устаревающей практически одновременно.

С развитием компьютерных технологий происходит замещение человека компьютером, смещение акцентов в структуре выполняемых работ. Замещение может происходить только для хорошо отработанных и структурированных задач, операций и функций, последовательность в выполнении шагов которых не вызывает сомнений. Та функция, алгоритм которой уже известен, а, следовательно, прогнозируемым является и результат, смело может быть отдана компьютеру или роботу. У человека появляется принципиально другая задача: постоянно решать новые задачи и описывать их решения в виде алгоритма. Причем скорость решения новых задач практически должна быть как минимум равна скорости действия самой задачи. В этом случае решение задачи тождественно производству нового знания и его немедленному использованию. Фактически человек работает с ошибками, которые допускают машины в процессе выполнения задачи, а, точнее, эти ошибки возникают из-за перманентного несоответствия внутренних процессов и внешних изменений, что является предпосылкой нововведений и источником обновления.

Основными критериями эффективности является максимальный конечный результат (удовлетворение потребности) за минимальную единицу времени. В то время как раньше эффективным считался максимальный конечный результат (прибыль) за минимальный бюджет денежных средств. Первый критерий эффективности характерен для организации, добавленная стоимость которой формируется за счет знаний и времени. Последние два актива являются конкурентными преимуществами интеллектуальной организации. Второй показатель эффективности используется сегодня и является отражением экономики, построенной на капитале.

Превращение белорусского предприятия в интеллектуальную организацию зависит от многих факторов, но основным из них является внутренний потенциал изменений со скоростями, которые превышают изменения внешних сред организации. Превращение в интеллектуальную организацию неизбежно в условиях открытого взаимодействия с другим миром и обусловлено тем, что каждая организация - это открытая динамичная сложная система.

3.2 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления социальным развитием персонала, ее влияние на конкурентоспособность Гомельского райпо

Конкурентоспособность организации- это способность производить конкурентоспособную продукцию за счет умения эффективно использовать финансовый, производственный и трудовой потенциал.

Как известно, организация рабочего места представляет собой материальную основу, обеспечивающую эффективное использование оборудования и рабочей силы [21,стр.44].

Главной ее целью является обеспечение высококачественного и эффективного выполнения работы в установленные сроки на основе полного использования оборудования, рабочего времени, применения рациональных приемов и методов труда, создания комфортных условий труда для длительного сохранения работоспособности работников.

Для достижения этой цели к рабочему месту предъявляются технические, организационные, экономические и эргономические требования.

С технической стороны рабочее место должно быть оснащено прогрессивным оборудованием, необходимой технологической и организационной оснасткой.

С организационной стороны имеющееся на рабочем месте оборудование должно быть рационально расположено в пределах рабочей зоны; найден вариант оптимального обслуживания рабочего места с запасами товара, инструментом, уборкой отходов; обеспечены безопасные и безвредные для здоровья условия труда.

С экономической стороны организация рабочего места должна обеспечить оптимальную занятость работника, максимально высокий уровень производительности труда и качества работы.

Учитывая недовольство сотрудников отсутствием на рабочем месте надлежащей оргтехники, целесообразно провести автоматизацию рабочих мест, как один из факторов улучшения организации труда.

Рассчитаем, выгодна ли установка компьютеров в целом для организации.

Стоимость компьютера составляет в среднем 1500 тыс. руб. То есть для приобретения 2 компьютеров необходимо затратить 3000 тыс.р.

Амортизация за год составит 3000*20/100 = 600 тыс. руб.

Значит годовые затраты на приобретение компьютеров составят 2400 тыс. руб. (3000-600).

Рассчитаем, какие расходы несет Гомельское райпо для оплаты работы 2 работников отдела кадров: заместителя председателя по кадрам и специалиста I категории. Месячный фонд заработной платы заместителя председателя по кадрам составляет 649648 руб., а специалиста I категории - 303014 руб. В целом расходы на оплату труда 2 работников составят за год 11431,9 тыс. руб. ((649648+303014)* 12), без учета доплат, премий и надбавок. При этом налоги организации за год составят 3315,3 тыс. руб. (11431,9*29/100), то есть расходы райпо составят 14747,4 тыс. руб. (11431,9+3315,5).

Таким образом, установка 2 компьютеров не только повысит производительность труда Гомельского райпо, но и сократит расходы на 12347,4 тыс. руб. (14747,4-2400) и как следствие при прочих равных условиях повысит прибыль на эту, же сумму. Кроме того, за счет установки компьютеров информация, поступающая в организацию, будет наиболее достоверной.

Доказано, что при работе в благоприятных условиях труда производительность труда работников увеличивается как правило в 2-2,5 раза. Так, при переходе на работу на суммирующих кассовых аппаратах кассиры освобождаются от подсчетов стоимости покупок, предупреждаются ошибки и примерно на 25% повышается производительность труда, а в итоге и розничный товарооборот. Кроме того, улучшается работа узлов расчета и экономится время покупателей. При работе на электронных весах, указывающих цену и стоимость товара вместе с его весом, эффективность труда возрастает в 2,0-3,0 раза.

С целью мотивации работников к производительному труду следует обеспечить возможности использования работниками социально-бытовой инфраструктуры организации. Это направление мотивации представляется особенно актуальным для райпо, где оплата труда не позволяет работнику получить тот набор материальных и духовных благ, который позволяет воспроизвести его способность к труду на качественно высоком уровне. В этом случае организация имеет возможность предоставить ему социально-бытовую инфраструктуру на льготных условиях. Организация может оплачивать абонементы в спортивные залы, бассейны, путевки для оздоровления, предоставлять льготы при покупке жилья для работников, привлекаемых на работу. Все эти льготы могут быть рассмотрены как внимательное и уважительное отношение со стороны организации к интересам работников, требующее такого же отношения с его стороны к интересам организации.

Для определения общей экономии, за счет мероприятий по совершенствованию труда, воспользуемся следующей формулой:

Э=Эв+Эт-З                                                                                     (3.2.1.)

где Эв - экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.

Эт - экономия, достигаемая за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, руб.

З- сумма средств, затраченных на мероприятия по совершенствованию организации труда, руб.

В нашем случае за год она составит Э= 14747-2400= 12347 тыс.руб.

Таким образом, из расчетов видно, что предложенные мероприятия являются эффективными.

Повышению показателей по труду будет способствовать разделение труда, совмещение профессий, должностей, функций, внедрение достижений научно-технического прогресса, научной организации труда; эффективное использование материально-технической базы организации.

Кроме того, в повышении производительности труда большая роль должна принадлежать гармонизации мотивации труда работников.

Также, для повышения эффективности производства Гомельскому райпо необходимо переоснастить технологическое оборудование, что поможет улучшить условия труда рабочих и наладить выпуск более качественной продукции, что благоприятно скажется на конкурентоспособности райпо.

Итак, в результате написания третьей главы дипломной работы становиться очевидным, что здоровая культура райпо будет зависеть от наличия «правильных» этических норм и моральных ценностей, к которым относятся порядочность, адекватные поступки и искренняя забота о тех, кто сотрудничает в компании, ответственное отношение к работе. Чтобы стать эффективными, этика компании и ценностные программы должны превратиться для персонала компании в образ жизни, приобретенный путем учебы, строгого соблюдения процедур контроля, а также благодаря постоянным усилиям руководства.

Необходимо применить следующие методы мотивации:

индивидов и группы следует поощрять, предлагать работать творчески и проверять инициативу;

необходимо уважать непривычный стиль работы энтузиастов;

менеджерам нужно поддерживать и поощрять многочисленные попытки реализации идей и быть готовыми терпеть ошибки и неудачи;

руководители должны использовать различные организационные формы для поддержания идей и экспериментов (управленческие команды, рабочие группы);

менеджерам следует позаботиться о том, чтобы вознаграждение за смелые начинания было достаточно весомым.

Кроме того необходимо непрерывно улучшать условия труда работников райпо, автоматизируя рабочие места, внедряя прогрессивные формы организации труда, способствовать обучению и развитию персонала, производить замену устаревшего технологического оборудования, обращать внимание на безопасный и производительный труд, изучать индивидуально- психологические особенности каждого члена трудового коллектива.

Важно формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива, так как он является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции.

Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата в райпо должны являться:

доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу;

доброжелательная и деловая критика;

свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающегося всего коллектива;

отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;

принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Установлено что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь как нельзя лучше оказывающая благоприятное воздействие на уровень конкурентоспособности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Нестабильность экономического состояния Республики Беларусь, финансовые трудности, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т. к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

Главная цель социально-психологических методов состоит в формировании в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи, поставленные перед коллективом.

Эффективность социально-психологических методов управления во многом определяется такими факторами, как социальное планирование, производственное воспитание и стимулирование в трудовых коллективах.

В условиях рыночного способа хозяйствования должна возрастать социальная активность личности каждого работника: инициативность, творчески целеустремленность, самодисциплина. Без этих личных качеств каждого работника успеха добиться очень трудно.

Примером социально-психологических методов управления может служить удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу организации.

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления социальным развитием формируются и за пределами Гомельского райпо - (формирование благоприятного имиджа предприятия, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора работников, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Используемые в Гомельском райпо социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Являясь важнейшим стратегическим активом организации, человеческие ресурсы все активнее применяются для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ организации, для извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений, для обеспечения роста райпо.

Поэтому процесс воздействия социально- психологических методов управления человеческими ресурсами направлен на активизацию знаний и способностей персонала и их преобразование в реальные финансовые показатели. Весь запас организационных знаний персонала райпо должен эффективно применяться для достижения бизнес- целей организации, способствовать повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов при условии достижения удовлетворенности работниками своим трудом, что позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг.

Это увеличивает отдачу от эффективности использования человеческих ресурсов, одновременно повышая заинтересованность предприятия и работников инвестировать в интеллектуальный потенциал персонала.

Роль руководителя организации потребительской кооперации сегодня состоит в умении раскрыть творческий потенциал каждого работника, мотивировать повышение квалификации, создавать высокую организационную культуру деятельности.

Кроме того, задача руководителя любого уровня состоит в том, чтобы увязать в одно целое логическое ведение хозяйственной деятельности, социальную структуру коллективной работы и эмоциональные особенности сотрудников как индивидуумов. Руководителям всех уровней исследуемой организации целесообразно придерживаться следующих мероприятий:

. Обеспечение уверенности в завтрашнем дне. Работник хочет чувствовать психологическую уверенность в рамках социальной группы, в которой он работает. Он хочет быть своим среди товарищей по работе и рассматривать их как своих людей.

. Обеспечение справедливой оплаты. Работник хочет получать по возможности максимально высокую зарплату, по крайней мере такую же, как его коллеги в других фирмах, и, конечно, такую же, как человек, выполняющий рядом с ним аналогичную работу.

. Наличие признания достоинств и возможность для продвижения. Люди различны по честолюбию и желанию продвигаться. Наиболее ценные сотрудники обычно хотят, чтобы их работа помогала им расти как индивидуумам. Повышение по должности и другая поддержка со стороны руководства в части продвижения представляют собой важный метод удовлетворения этой потребности.

. Осуществление хорошего руководства. Работник хочет быть уверенным, что его руководитель знает, что делает, знает свое дело и уважаем другими.

. Обеспечение участия в управлении. Работник хочет чувствовать, что является частью коллектива, что его слушают, учитывают его мнение и с ним советуются.

. Обеспечение хорошего рабочего окружения. В максимальной степени, когда позволяют возможности, работник хочет работать на современном оборудовании, в максимально безопасном, чистом, хорошо освещенном и вентилируемом месте. Более того, в зависимости от обстановки, он может желать иметь стоянку для транспортного средства, буфет или столовую, магазин или ларец повседневных товаров и другие услуги.

Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предприятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление. Система пожизненного найма ценна созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке». При этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках.

При проведении социологического исследования работников Гомельского райпо обнаружилась относительная эффективность использования канала обратной связи, при помощи которого руководители могут «слышать» проблемы и идеи сотрудников (большая часть ответов респондентов из числа инженерно-технического персонала оказалась неудовлетворительной), по результатам видно, что назрела необходимость реформ, по мнению руководителей высшего звена, в направлениях совершенствования систем оплаты труда, которые зачастую на практике не позволяют достаточно эффективно оценить реальный вклад работника, а также в направлении применения современных и более эффективных механизмов стимулирования работников - что свидетельствует умелому применению социально- психологических методов управления.

С учетом сегодняшнего бурного развития IT-технологий рабочий процесс в райпо, по мнению большинства анкетируемых, нуждается в дополнительной автоматизации и компьютеризации.

Особого внимания заслуживает использование в современных условиях механизма активизирования потенциала персонала посредством обучения, переобучения и повышения квалификации, который по данным опроса не реализуется в Гомельском райпо в полной мере.

Очевидным становиться необходимость максимального использования человеческого ресурса райпо для достижения успеха в конкурентной борьбе и обращение немало внимания проблеме повышения образовательного уровня важнейшего актива - персонала.

Целесообразность создания управленческой команды райпо проявляется в получении от взаимодействия составляющих ее личностей таких качеств, как возможность принимать более эффективные решения, добиваться снижения риска, создавать новые технологии управления, что не под силу сделать одному специалисту, даже талантливому. Создание управленческой команды из различных категорий работников приводит к устойчивому развитию организации не за счет снятия состояния нестабильности, а за счет нахождения эффективных путей развития на основе выбора из многочисленных точек зрения в условиях мягких структурных построений внутри команды.

Здоровая культура райпо будет зависеть от наличия «правильных» этических норм и моральных ценностей, к которым относятся порядочность, адекватные поступки и искренняя забота о тех, кто сотрудничает в компании, ответственное отношение к работе. Чтобы стать эффективными, этика компании и ценностные программы должны превратиться для персонала компании в образ жизни, приобретенный путем учебы, строгого соблюдения процедур контроля, а также благодаря постоянным усилиям руководства.

Предложенные мероприятия по улучшению условий труда посредством автоматизации рабочих мест средствами оргтехники являются эффективными.

Поставленная цель дипломной работы достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.   Акулич, В.В. Оценка качества прибыли. Экономические факторы, влияющие на финансовый результат В.В. Акулич Планово-экономический отдел. - 2005. - №12. - с. 41 - 43.

2.   Анташов, В. Использование результатов финансового анализа для принятия управленческих решений В. Анташов, Г. Уварова // Финансовый директор. - 2005. - №12. - с. 57-63.

3.   Ахматова, М. А., Теоретические модели конкурентоспособности/ М.А.Ахматова, Е.В. Попов Маркетинг: учеб. пособие.- М., - 2003. - С.25-38.

4. Беляцкий, Н.П. Современные методы оценки персонала / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш // Управление персоналом: учебное пособие. - Мн., 2000. - С. 163-189.

5. Беляцкий, Н.П. В поисках технологий успеха/ Н.П. Беляцкий, П. Ройш, Н.В. Суша // Техника работы менеджера: учеб. пособие.- Мн., 1998.-с.88-92.

6.      Воронов, А. В. Производительность труда и конкурентоспособность: две стороны медали / А.В. Воронов // Человек и труд. - 2002. - №12. - С.66-69.

7.   Гарбацевич, С. Л. Организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности предприятий Республики Беларусь/ С.Л. Гарбацевич// Бел. Экономика: анализ, прогноз, регулирование.- 2002. -№2.- С.45-48

8.   Государственная программа информатизации Республики Беларусь на 2003- 2005 годы и на перспективу до 2010 года «Электронная Беларусь» [Электронный ресурс]: утв. Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 27 дек. 2002 г. № 1819 - Режим доступа: http: / / bankzakonov.com obsch / razdel210 / time7 / lavz6577.html. - Загл. с экрана.

9.     Гордиенко, О. И. Социально-экономическая значимость инвестиций в человеческий капитал и проблемы его воспроизводства в Республике Беларусь / О. И. Гордиенко // Вестн. Полоцкого гос. ун-та.- 2004. - № 2. - С. 3-10.

10.    Государственная программа «Качество» на 2007-2010 годы [Электронный ресурс]: утв. Постановлением Совета Министров Респ.Беларусь от 23 авг. 2007., № 1082. Режим доступа: http: / / www.pravo.by <http://www.pravo.by> webnpa / text.asp?RN=с20701082.- Загл. с экрана.

11.   Грачев, А.В. Анализ социально-экономического состояния предприятия в современных условиях: особенности, недостатки и пути решения / А.В. Грачев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - С.36-41

12. Егоршин, А.П. Управление персоналом: электронный ресурс / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2001. - 56 с.

13.   Епифанов, А.А. Прибыль и подходы к ее анализу / А. А. Епифанов // Экономика. Финансы. Управление. - 2007. - № 6. - С.24-27

14. Кабушкин, Н.И.Методы управления/ Н.И. Кабушкин//Основы менеджмента: учеб. пособие. -Мн., 1996.-С.83-92

15.    Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи / Г.А. Щекин [и др.] // Управление человеческим потенциалом: сб. науч. тр.междунар. науч.-прак. конф.- Гомель, 2006.- С.120-122

16.   Кудрявцева, Т.В. Методы оценки персонала / Т.В. Кудрявцева, Н.В. Анисимова // Управление персоналом в потребительской кооперации: курс лекций для студентов заочной формы обучения экономических специальностей и слушателей специального факультета по переподготовке кадров - Гомель, 2005. - С.64-71

17.   Левченко, Е.А. Условия бизнес-планирования как важнейшего элемента стратегии/ Е.А. Левченко, О.В. Ежель //Стратегический менеджмент: курс лекций.- Гомель,2007.-С.135-147

18.    Лоуэлл, Д. Стратегический HR: от управления персоналом к развитию потенциала человеческих ресурсовД. Лоуэлл Весник БГЭУ-2006-№1-с.24-30

19. Межотраслевая типовая инструкция по охране труда при работе с персональными компьютерами: утв.постановлением М-ва труда и соц.защиты Республики Беларусь от 30 нояб. 2004г.,№138//Бюл. М-ва труда и соц.защиты Республики Беларусь.-2005.-№1.-С.43-54.

20.    Мерсер, Д. Совершенствование управления/ Д. Мерсер//Бел. экономика: анализ, прогноз, регулирование.- 2005.-№2.-С. 37-44.

21. Мисникова, Л.В. Организация рабочего места/ Л.В. Мисникова, Н.А. Сныткова.-Организация труда в торговле:учеб.пособие.- Мн.,2010.- Гл.3.-С.42-54

22. О программе совершенствования деятельности потребительской кооперации на 2005-2010 годы: постановление Совета Министров Республики Беларусь от 31 авг. 2004 г., № 1038 // Нац. Реестр правовых актов Респ. Беларусь.- 2004.-№ 142.- С.17-18.

23.      Петрович, М.В. Мотивация творческой активности работников/ М.В. Петрович// Весник БГЭУ-2007-№1-С.24-30

24. Портер, М. Э. Роль и оценка эффективности использования человеческих ресурсов/ М. Э. Портер Экономика. Финансы. Управление.-2007.-№7.-С.7-10

25. Рогожин, М.Ю.Технология оценки и отбора персонала/ М.Ю. Рогожин // Управление персоналом: практ. пособие. - М.,2008. С.-30-77.

26.     Социально- психологические методы управления / Б.И. Врублевский [и др.] // Менеджмент в потребительской кооперации: учеб. пособие для вузов - Гомель, 2001. - С.140-155

27. Системный подход к оценке деятельности персонала Э.Е. Старобинский и др. Управление развитием персонала: сб. науч. тр. научно- практич. конф. С.Пб, 2006.-С.120-122

28.    Спивак, В.А. Деловая оценка и отбор персонала/ В.А. Спивак // Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.,2001. - Гл.2.-С. 36-64

.        Спиридонов, И. А. Интеллектуальные резервы экономического развития предприятия/ Спиридонов А.И. //Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики: учеб. пособие. - М.,1997.-Гл.4.- С.156-162 с.

.        Стефанович, И. В. Методологический аспект категории «Человеческий капитал» / И. В. Стефанович // Научные труды Академии управления при Президенте Респ. Беларусь. Вып. 1. - Мн., 2001. - С.235-316

.        Шекшня, С.В. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организацией С.В. Шекшня Управление персоналом современной организации. - М.- 1997. - С. 255-264