Особенности стимулирования персонала в коммерческой организации

Особенности стимулирования персонала в коммерческой организации

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

.1 Особенности трудовой мотивации как основы стимулирования персонала

.2 Виды и формы стимулирования персонала

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО УСТАНОВОЧНЫЙ ЦЕНТР «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА

.1 Характеристика организации и методов исследования

.2 Анализ полученных результатов

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИЙ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО УСТАНОВОЧНЫЙ ЦЕНТР «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Стимулирование персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их стимулированием, все же значение стимулов очень велико.

Стимулирование становится существенным элементом культуры компании, оказывает влияние на модель организационного поведения и требует, чтобы менеджмент прислушивался к мнению сотрудников. Стимулирование предполагает идентификацию и понимание побуждений сотрудников (как суммированного результата взаимодействия чувств и сознания). Менеджменту необходимо закрепить направленные на достижение целей организации позитивные действия работников (например, обеспечение удовлетворения клиента посредством применения индивидуального подхода). Степень мотивации сотрудников возрастет, если перед ними будут поставлены четкие и ясные цели.

Изученность. Рассматривая проблему стимулирования и мотивации трудового процесса, важное значение имеют исследования отраженные в работах В.Р.Веснина, И.В .Дорониной, А.П. Егошина, М.И. Магура, А.И. Кочетковой, А.Я. Кибанова, С.В. Шекшня, М. Яровой посвященные аспектам работы с кадрами и выстраиванию систем мотивации и стимулирования.

Цель выпускной квалификационной работы показать особенности стимулирования персонала в коммерческой организации и разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования в организации.

В соответствии с целью определены следующие задачи:

проанализировать существующие в современной науке основные теории мотивации являющиеся основой стимулирования персонала;

описать современные подходы к видам и формам стимулирования персонала;

Описать основные характеристики компании и подобрать методы используемые в прикладном исследовании;

провести анализ существующей системы стимулирования в ООО Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» ;

разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования в организации;

Объектом исследования являлись сущность и особенности стимулирования персонала.

Предметом выпускной квалификационной работы являлись особенности стимулирования персонала в ООО Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

В выпускной квалификационной работе используются следующие методы исследования: теоретический анализ литературных источников, анализ документов (контент-анализ), наблюдение, экспертный опрос, тестирование.

Практическая значимость. Предложенные рекомендации по изменению системы стимулирования будут внедрены в исследуемой организации с целью повышения качества труда.

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении раскрывается актуальность, изученность, объект, предмет, цель и задачи обозначенной темы, определяются научные методы, практическая значимость и структура работы.

В первой главе представлены особенности трудовой мотивации как основы стимулирования персонала, а также представлены виды и формы стимулирования персонала.

Во второй главе представлен структурный план организации, проанализирована существующая система стимулирования персонала, выявлены положительные и отрицательные стороны данной системы.

В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию системы стимулирования в организации.

стимулирование персонал мотивация трудовая

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

.1 Особенности трудовой мотивации как основы стимулирования персонала

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание мотивации его деятельности. Зная, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Основной структурной единицей мотивации является мотив. Мотив - это целепобуждающий и целеопределяющий выбор определенной деятельности индивидом, связанный с удовлетворением его потребности.

Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов:

отражение человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности);

отражение благ, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд;

отражение процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Человек постоянно включен в какую-либо деятельность. Выбирая и выполняя ее, личность проецирует структуру своей мотивационной сферы на структуру факторов, связанных с этой деятельностью, через которые возможно удовлетворение потребностей. Чем богаче потребностная сфера человека, тем более высокие требования он предъявляет к деятельности, но одновременно он может получить и большее удовлетворение.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и.т.п. Человек всегда имеет определенную структуру мотивов, которые определяют его деятельность.

Деятельность человека побуждается обычно несколькими мотивами, одни из которых являются основными, ведущими, а другие - подчиненными, иногда выполняющими лишь функцию дополнительной стимуляции. Развитие мотивов находит свое выражение не только в их обогащении, но и в установлении определенной иерархии мотивов (мотивационной структуры), т.е. определенном отношении мотивов друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структура взрослого человека обладает определенной стабильностью, однако в течение жизни она может меняться в процессе воспитания человека, его образовании, степени развития самосознания. Т.о. сформулировать термин «мотивация» можно как «внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели» Т.е. делается акцент на целенаправленность поведения человека в связи с его мотивацией. Достижение цели позволяет, в конечном итоге, снизить или ликвидировать состояние нужды в чем-то и восстановить психологическое равновесие (см. рис. 1).

Основной классификацией мотивации является разделение ее на «внутреннюю» и «внешнюю» мотивацию. Под внешней мотивацией понимается детерминация поведения в тех ситуациях, когда факторы, которые инициируют и регулируют, находятся вне «Я» личности и поведения. Внутренняя мотивация описывает такой тип детерминации поведения, когда инициирующие и регулирующие его факторы проистекают изнутри личностного «Я» и полностью находятся внутри самого поведения.

Рис. 1.1.Модель мотивации

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа.

Возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование и т.п.)

Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей.

Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий.

Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения

Когда человек достигает цель, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях. Данный процесс мотивации разложенный на четыре этапа через потребности изображен на рисунке 2.

Рис.1.2. Модель мотивации через потребности

Потребности - состояние нужды организма, индивида, личности в чем-то необходимом для их нормального существования. Также объективная нужда субъекта (человека, организации, социальной группы, социума) в чем-либо необходимом для поддержания его жизнедеятельности. Потребности выступают источником активности субъекта.

В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности.

Материальные (биологические) потребности - это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Духовные (социальные) потребности - это потребности в образовании, здравоохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении и планировании карьеры и пр. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. От латинского stimulus - (буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться) - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов:

Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и пр.

Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, правительственные награды.

Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Мотивация трудовой деятельности является главным условием успешного выполнения деятельности сотрудника любой организации. От того, насколько данная мотивация сформирована, адекватна задачам деятельности и внутренним побудителям поведения работника, будут зависеть его целеустремленность, повышение эффективности и качества труда.

К основным характеристикам трудовой мотивации, по мнению М.И. Магуры и М.Б. Курбатовой, относятся полимотивированность, иерархичность, принцип справедливости и принцип подкрепления.

Полимотивированность проявляется в том, что на поведение работника оказывает влияние не один, а множество мотивов. Множественность мотивов предполагает наличие связи между ними. Так структура этих мотивов может быть иерархически организована, и находиться в отношениях соподчинения друг к другу. Между мотивами также могут устанавливаться компенсаторные отношения, когда недостаточная выраженность одного мотива может компенсироваться развитием другого.

Иерархичность трудовой мотивации проявляется не только в застывшей структуре мотивов. Значимость мотивов может меняться в зависимости от этапа освоения деятельности, влияний среды, личностных установок и т.д. В целом мотивы трудовой деятельности иерархически организованы. Значимость мотивов может меняться от индивида к индивиду, и в коллективе одни мотивы выходят на первые позиции, другие не определяют степени усердия всех сотрудников.

Принцип справедливости трудовой мотивации выражается в пристрастности работника к самым разным аспектам рабочей ситуации. Большинство работников нацелены на справедливые отношения в коллективе, понятные и адекватные усилиям вознаграждении и т.д.

Принцип подкрепления основан на использовании желания работника повторять действия, которые приносят удовлетворение, и избегать того, что влечет за собой неприятные переживания. Позитивное подкрепление со стороны организации - это то, что повышает вероятность желательного поведения.

Наиболее важным видом трудовой деятельности для человека является профессиональная деятельность. В этой сфере основное значение имеют профессиональные мотивы, их структура и динамика. Этим вопросам посвящены многие теории мотивации деятельности, которые преимущественно рассматривают трудовую мотивацию.

Метод «Кнута и пряника» является сомой первой концепцией мотивации, она возникла в глубокой древности, и просуществовала на протяжении всей истории развития человека. Основной смысл этого метода раскрывается в его названии: за выполненную работу человек получает вознаграждение (в древности еду, в настоящее время зарплату), за невыполненную - наказание (телесные наказания, выговор, лишение премии, лишение зарплаты).

Теория «Х» была первоначально разработана Ф Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак-Грегором, который добавил к ней теорию «У». Теория «Z» была предложена значительно позднее в 80-х гг. В. Оучи. «Х», «У» и «Z» - это разные модели мотивации, ориентированы на различные стимулы к труду. Модель человека теории «Х» отражает типичную единицу «пролиториата» с врожденным нежеланием работать. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального поощрения.

Модель теории «У» отражает передовую, творческую активную часть общества. Стимулы располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Для этой теории приемлемые стимулы располагаются в следующей последовательности: Материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

В соответствии с учением Маслоу человек имеет множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных

категорий: (снизу- вверх):

Физиологические потребности.

Потребности безопасности.

Потребности принадлежности к социальной группе.

Потребности признания и уважения.

Потребности самовыражения.

Физиологические потребности и потребности безопасности и уверенности в будущем (защищенности) относятся к первичным (базисным) потребностям, а остальные виды потребностей - это вторичные (произвольные), непрерывно изменяющиеся потребности или метапотребности.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, на нижнем уровне которой находятся физиологические потребности, а на верхнем - потребности самовыражения. Располагая потребности по уровням, Маслоу хотел показать, что в первую очередь требуют удовлетворения физические потребности, а после того, как они будут удовлетворены, возникает необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня. Если первичные потребности по своей природе являются физиологическими и заложены в человеке генетически, то вторичные потребности по своей природе являются психологическими и осознаются человеком по мере приобретения им опыта. Потребности невозможно измерить, а об их наличии можно узнать только по поведению людей. Возникшая потребность служит для человека мотивом к действию.

Наибольший интерес представляют три концепции изучения потребностей, внесшие существенный вклад в разработку теории мотивации:

Теория существования, связи и роста К.Альдерфера

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

Теория двух факторов Герцберга.

Каждая концепция имеет определенное принципиальное отличие.

К теории К.Альдерфера так же, как и в теории Маслоу, потребности расположены иерархически. Однако он выделяет всего три группы потребностей

Потребности существования (по Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности, за исключением групповой безопасности)

Потребности связи (по Маслоу: потребности принадлежности и причастности - стремление человека иметь семью, коллег, друзей, врагов, начальников и починенных; часть потребностей признания и самоутверждения - стремление человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также потребности, связанные с групповой безопасностью)

Потребности роста (по Маслоу: потребности самовыражения, а также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовер. Между теориями Маслоу и Альдерфера имеется одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, человек, удовлетворивший потребности нижнего уровня, переходит к удовлетворению потребности следующего уровня и т.д. По Альдерферу движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации поведения людей.

Концепция Дэвида Макклелланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремиться к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Макклелланд придавал особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой - давать возможность им удовлетворять ее.

Одним из столпов психо-социологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации.

Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов. Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывают влияние две группы факторов:

. Гигиенические факторы, которые некоторые авторы называют факторвми «здоровью»: зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда - освещенность, шум, воздух и т.п., отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус.

. Мотивирующие факторы, которые сам Герцберг назвал «удовлетворяющими» (это название не получило широкого распространения). К этой группе относятся такие потребности или факторы. Как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Эти потребности связаны с характером и сущность работы.

На практике выводы Герцберга привели к созданию программ «обогащения» труда, в которых давался подробный перечень гигиенических, и особенно мотивирующих факторов, и предлагалось сотрудникам самим определить наиболее предпочтительные для них факторы.

Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой вид поведения он выбирает.

Теории мотивации, ориентированные на мотивационный процесс, получили название процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата.

В современной управленческой мысли наибольшую известность получили четыре процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости). Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:

усилия,

исполнение,

результат.

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативами, из которых он должен выбрать одну. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с альтернативами.

Теория ожидания рассматривает:

ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты;

валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную ценность.

Теория постановки целей. Э. Локка исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Если цели реальны, конкретны ясны и приемлемы для работника, тем упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, тем больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения.

В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой, и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутыми результатами влияет его внутренняя и внешняя оценка проделанной работы.

Основателем теории равенства (справедливости) является Дж. Адамс. Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда;

человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;

человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям;

человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;

человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;

человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации.

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковыми это вознаграждение.

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, уровень удовлетворенности

Содержание модели Л. Портера и Э. Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут бать внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Таким образом, рассмотрев основные теории мотивации можно сделать вывод, что различные теории рассматривают процесс мотивации с различных точек зрения. В процессуальных теориях анализирую то, как человек выбирает конкретный вид поведения. Теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является функцией его восприятия и ожидания, связанный с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного им типа поведения. В свою очередь содержательные теории описывают причины тех или иных проявлений личности в поиске удовлетворения своих потребностей.

.2 Виды и формы стимулирования персонала

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействий стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиции администрации предприятия он является инструментом достижения цели, с другой стороны, с позиции работника стимул является возможностью получения дополнительных благ или возможностью их утраты. В связи с эти можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность)

Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рис. 1.3)

       Рис.1.3. Виды стимулирования

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулировании разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым сотрудникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В свою очередь Д.А. Аширов к видам материального стимулирования относит заработную плату, премии, бонусы, соучастие в прибыли и соучастие в собственности, рассматривая заработную плату, как основной, но не самый совершенный, способ материального стимулирования.

Проанализировав труды КибановаА.Я., Веснина, В.Р. Шапиро С. А., Травина В.В., Магуры М.И., Курбатовой М.Б. можно сделать вывод, что исследователи придерживаются единой точки зрения на определение видов стимулирования, однако классификация форм стимулирования незначительно разнится (табл.1.1.)

Таблица 1.1

Виды и формы стимулирования

В настоящее время, наряду с основными формами стимулирования, появляются и новые формы стимулирования персонала.

Кафетерий. В настоящее время в практике работы западных фирм появилось немало нетрадиционных методов поощрений, которые могут с успехом использоваться российскими предпринимателями, в том числе такой метод, как дополнительные выплаты в стиле “кафетерий”.

Суть этого новшества состоит в том, что при системе выплат в стиле самообслуживания (“кафетерий”) администрация устанавливает верхний предел средств, которые она согласна выплачивать в качестве дополнительных выплат, а работники сами выбирают порядок их получения и разрабатывают для себя пакеты дополнительных выплат. При этом они могут выбирать, получать ли им всю сумму сразу или постепенно, а также в какой форме - денежной, медицинской страховки, оплаты отдыха и т.д. Привлекательность этой формы в ее демократичности, которая усиливает доверие к администрации и повышает мотивацию к достижению результатов.

Среди видов денежных вознаграждений выделяются также комиссионные выплаты, премии, участие в прибылях предприятия.

Комиссионные вознаграждения - это выплаты сотруднику в определенной пропорции от дохода, который он приносит предприятию. Система оплаты может полностью строиться по принципу комиссионных процентов или сочетать фиксированную ежемесячную заработную плату с дополнительными комиссионными выплатами. В любом случае, этот способ денежного вознаграждения устанавливает прямую связь между доходом фирмы и доходом каждого отдельного сотрудника. Этот система стимулирования в наибольшей степени подходит для фирм, занимающихся продажами (любых товаров и услуг), и для той категории сотрудников, обязанностью которых является поиск клиентов и реализация им товаров и услуг.

Выплачиваемые денежные премии могут иметь фиксированную ставку, а могут определяться по прогрессивной шкале, при которой сотрудник “накапливает очки” в зависимости от собственных достижений и после определенных уровней накопления начинает получать более значительные суммы.

Участие в прибылях предприятия обеспечивается с помощью разных механизмов. Один из них - это покупки акций рабочими и служащими, благодаря чему сотрудники, являющиеся фактическими совладельцами предприятия, не отделяют себя от фирмы, и собственные доходы тесно увязывают с доходами и прибыльностью своего предприятия. Вовлечение сотрудников в акционерный процесс стимулируется специальными программами, которые достаточно широко распространены. Исследования показывают, что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не использующие этот механизм.

В целом существует тенденция перехода от систем индивидуального, непосредственно финансового, стимулирования к системам коллективного распределения прибыли от роста производительности, за исключением случаев, когда явно подходит индивидуальное поощрение. Системы распределения прибыли считаются наиболее развитыми и к ним следует переходить после того, как освоены более простые методы поощрений, и в идеале использовать их комплексно.

Популярность групповых систем стимулирования растет потому, что они лучше позволяют реализовать цели самого предприятия и его руководства. Они обеспечивают рост производительности не на отдельном рабочем месте, а на участке работ. Эффект от их применения распространяется не только на показатели продуктивности и материальную обеспеченность работников, но и на создание более благоприятного психологического климата, формирование сплоченного коллектива. В рамках систем индивидуального поощрения работники чаще всего побуждаются лишь к более высоким заработкам.

Опционы. Опцион представляет собой контракт, заключаемый между двумя инвесторами, один из которых продает (выписывает) опцион, а другой покупает его и приобретает тем самым право в течение оговоренного в условиях опциона срока либо купить, либо продать по фиксированной цене определенное количество или значение конкретного базисного актива.

Опционы бывают двух типов: опционы, которые дают право купить - опционы купли (call options), и опционы, которые дают право продать - опционы продажи (put options).

Характерными параметрами опциона являются: - премия или стоимость опциона; - цена исполнения; - срок до истечения контракта; - размер контракта или единица торговли;

- волатильность цены базисного актива; - размер маржи подписчика опциона.

Классом называется совокупность всех опционов одного типа с одинаковым базисным активом. Серию составляют опционы из одного класса с одинаковой ценой исполнения и сроком до истечения контрактов. Цены исполнения для каждой опционной серии определяются администрацией биржи и изменяются с определенными интервалами относительно цены базисного актива. Обычно в году назначается 4 месяца истечения контрактов, следующих друг за другом с промежутком в три месяца. Днем истечения контрактов обычно является суббота, следующая за третьей пятницей месяца истечения контрактов.

Различные сделки с опционами могут быть инициированы как в интересах базисных активов, так и в интересах самих опционов как самостоятельных объектов торговой деятельности, а клиенты, осуществляющие сделки с опционами, подразделяются на хеджеров и спекулянтов.

В обязанности покупателя опциона входит своевременная уплата премии, а в обязанности подписчика опциона - предоставление в клиринговую палату (расчетную фирму) строго определенных гарантий выполнения своих обязательств (маржу) в виде залога денег или ценных бумаг, обычно около 20% от валовой рыночной стоимости базисных активов. Маржа для подписчика опциона купли равна 20% рыночной стоимости базисного актива минус разность между ценой исполнения и текущей рыночной ценой базисного актива. Маржа для подписчика опциона продажи равна 20 процентам рыночной стоимости базисного актива плюс разность между ценой исполнения и текущей рыночной ценой базисного актива. Величина маржи не должна быть меньше 3% от рыночной стоимости базисного актива. Размеры комиссионных клиентов брокерским фирмам за покупку или продажу опционных контрактов не фиксируются в спецификациях опционных контрактов, а определяются на основе договоренности.

Деньги, как известно, обходятся слишком дорого. И порой ни один аргумент в пользу повышения зарплаты работнику не кажется бескомпромиссно веским. Но годами начислять сотруднику одно и то же жалование, не замечая ни его побед на предлагаемом "поле битвы", ни профессионального роста, ни других заслуг перед компанией, - политика так же недальновидная. И любой уважающий себя и свой коллектив работодатель знает, что, "забывая" поощрить достижения своих работников, он рискует.

"Обиженный" сотрудник может охладеть к труду на благо родной компании и растерять рабочий пыл, жажду новых подвигов, старание и терпение. А потом начать поиск более доходного места в другой компании. В надежде, что его, труженика, наконец, оценят по достоинству. Тем самым скупой работодатель может вместе с водой "выплеснуть и ребенка": отсеять и весьма неплохих работников, создав некомфортный микроклимат в коллективе. И то и другое едва ли в интересах компании, особенно если она намерена развивать бизнес.

Политика "пряника" - поощрения сотрудников - позволяет работодателям не только избегать новых трат, но и, как ни громко это звучит, повышать эффективность работы фирмы в целом. В итоге, выделяя некоторые суммы на вознаграждение сотрудников, работодатель тем самым крепче привязывает их к компании и дает им стимул к ударному труду, то есть повышает мотивацию.

Индексация жалования - увеличение его в соответствии с ростом общего индекса цен на потребительские товары - дело благое. Коллектив в этом случае чувствует себя социально защищенным, а значит, находит больше резонов для преданности компании.

Бенефиты. Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.
В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

Оплата больничных листов;

Оплата ежегодных отпусков;

Обязательное медицинское страхование;

Отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и

используются работодателями на добровольной основе):

Добровольное медицинское страхование (работнику компании

предоставляется полис добровольного медицинского страхования на

определенную сумму, которую он может использовать на различные

медицинские услуги);

Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

Оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);

Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);

Для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании;

Компенсация услуг сотовой связи;

Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);

Оплата обедов;

Оплата детских садов для детей сотрудников компании;

Оплата посещения фитнес-клубов;

Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Грейдинг (от англ. Grading - классификация, сортировка, упорядочение) - это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника.

Каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании. Чем крупнее компания, тем очевидней целесообразность внедрения грейдиговой системы».

Цель введения грейдинга - это смена системы материальной мотивации сотрудников.

Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

На анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы. В основе системы оценки должностей лежит набор параметров (факторов) труда, по которым производится эта оценка . «Предпочтительно, чтобы оценку должностей производили представители компании (например, начальники отделов) в сотрудничестве с экспертом со стороны.

Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

знания и опыт, необходимые для работы;

прилагаемые усилия (умственные, физические);

уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Эксперты выставляют каждой должности баллы по каждому из значимых для компании факторов труда. Очень важно оценивать именно значение должности для компании, а не конкретных людей. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.

Грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных предприятий. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

Участие в прибылях.

Заработная плата, не обладающая свойством самовозрастания, с усилением инфляции и ужесточением рыночной конкуренции всё менее устраивает работников (вследствие обесценения труда) и работодателей (из-за наращивания дефицита финансовых ресурсов). Именно этим, в первую очередь, объясняется приобретшая за последние десятилетия широкий размах реструктуризация доходов работников и, соответственно, издержек на оплату их труда, которые несут наниматели. Она проявилась в форме вытеснения традиционных денежных элементов такой оплаты новыми. Это выплаты работникам акциями компании. Формально речь идет не о расчете акциями за труд, а о свободной их продаже. Однако, по существу, внутрифирменные программы продажи акций своим работникам, финансируемые за счет нераспределенных прибылей и банковских кредитов, входят в систему оплаты труда.

Реализуется серия программ превращения работников в акционеров. Крупнейшие среди них - планы ESOP, финансируемые с помощью кредитов на срок от 5 до 10 лет, а также взносов самих работников. Их собственность создается приобретением акций в кредит с погашением задолженности из прибыли предприятия от текущей деятельности. По мере возврата кредита они распределяются по личным инвестиционным счетам работников, обычно пропорционально соотношению ставок их заработной платы. Сумма погашения предприятием кредита вычитается из его дохода, облагаемого налогом, а распределение акций между работниками рассматривается как отложенная выплата заработной платы, т.е. как расходы предприятия. Верхний предел освобождения прибыли предприятия от налога для ESOP равен 25% фонда заработной платы работников, участвующих в программе, а конкретный размер такого освобождения зависит от наличия у предприятия других программ подобного рода. Освобождаются от налога и дивиденды, либо выплачиваемые работникам по акциям наличными, либо используемые для погашения кредита, который взят предприятием под программу.

Реальная заработная плата в ее традиционной форме в за последние 20 лет почти не выросла, но так как норма прибыли на акционерный капитал в среднем составляла 8,8% в год, стремительное замещение денежной заработной платы акциями и дивидендами по ним обеспечило существенный рост реальных доходов наемных работников.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО УСТАНОВОЧНЫЙ ЦЕНТР «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

.1 Характеристика организации и методов исследования

Общество с ограниченной ответственностью Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» создано в 1998 году и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Закона РФ «Об государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», иных нормативных актов Российской Федерации, регулирующих деятельность юридических лиц и, в частности, обществ с ограниченной ответственностью. Общество является коммерческой организацией. Общество является юридическим лицом. Услуги организации сертифицированы Органом по Сертификации промышленной продукции и услуг Новосибирского ЦСМ.

Установочный центр арендует 3 (три) офисных помещения в административном здании ЗАО «Новосибирский электроремонтный завод» и бокс на территории ЗАО «НЭРЗ». В собственности имеет обособленное имущество: технологическое и офисное оборудование, которое учитывается на самостоятельном балансе.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке, указание на место нахождения общества и фирменную эмблему.

ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» согласно сертификату соответствия РОСС RU АЯ79.М02608 имеет право на следующие виды деятельности, согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности:

Переоборудование автомобилей для работы на сжатом природном или сжиженных нефтяном и природном газах;

Ремонт топливной аппаратуры газобаллонных автомобилей;

Проверка герметичности и опрессовка газовой системы питания газобаллонных автомобилей;

Освидетельствование автомобильных газовых баллонов для сжиженного нефтяного газа;

Регламентные работы по системе питания газобаллонных автомобилей;

Замена агрегатов;

Контрольно-диагностические работы;

Установка дополнительного оборудования (сигнализация, предпусковые механические блокираторы, предпусковые электроподогреватели, подогреватели двигателя от сети 220V).

Рассмотрим организационную структуру ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» (Рис. 2.1).

Рис. 2.1 Организационная структура ООО Установочного центра «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА».

Представленная структура организации является линейно-функциональной. Данная структура производственного предприятия позволяет наиболее четко и отлажено осуществлять процесс оказания услуг потребителям. На уровне линейных руководителей осуществляется ежедневное согласование действий, а иерархичная функциональная структура с прямым подчинением только одному начальнику, позволяет незамедлительно вносить коррективы в производственный график.

Численность персонала ООО Установочный цент «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» представлена в таблице 2.1.

Согласно штатному расписанию количество работающих по состоянию на 01.12.2011 г.:

Таблица 2.1

Численность персонала в ООО Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

Особенностью предприятия является полная функциональная комплектация штата по каждому отделу. Таким образом, у каждого из отделов, требующих по роду деятельности, имеется свой штат основных работников. Для функционального анализа данного предприятия представилось необходимым условно перегруппировать штат организации по уровням управления:

Топ менеджмент - генеральный, исполнительный, финансовый, директора.

Высший уровень - главный бухгалтер.

Средний уровень - начальники отделов.

Низший уровень - мастера.

Специалисты - сотрудники, обеспечивающие процесс деятельности установочного центра.

Рабочие - непосредственные исполнители.

Большую долю, исходя из профиля организации, составляет рабочий контингент - 40 % суммарно со специалистами 59 %. Следовательно, численность управленческого уровня составляет 41 %. (Рис. 2.2)

Рис. 2.2 Функциональная структура персонала ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА».

С большим преимуществом в организации лидирует возрастной интервал от 20 до 29 лет, принадлежащие к экономически активному населению. Это говорит о занятости всех групп возрастов в организации во всех структурных подразделениях, что создает предпосылки для продуктивного функционирования организации, минуя временные отрезки, когда в организации может не оказаться специалистов в той или иной области. Средний возраст административно-управленческого персонала-32 года. В свою очередь средний возраст рабочего персонала практически совпадает с возрастом административно-управленческого персонала -35 лет. (Рис. 2.3)

Рис. 2.3. Анализ кадрового состава по возрасту

Анализ кадрового состава по образованию показывает значительное преобладание высшего образования, что соответствует профилю организации. Так же можно увидеть, что в организации преобладают сотрудники со среднем и среднеспециальным образованиями. Для более полного анализа выделим управленческий состав и рабочий кадровый состав, включая низший уровень управления.

Среди управленческого состава доля высшего образования составляет 61 %, еще 16 % это специалисты специального образования. В свою очередь высокий процент среднего образования (23 %), объясняется молодым кадровым составом. (Рис. 2.4)

Рис 2.4. Анализ кадрового состава по образованию

% составляет доля среднего и незаконченного среднего образования рабочего кадрового состава и 79 % являются специалистами.

Таким образом, коллектив организации можно характеризовать как зрелый с четкими тенденциями воспитания приемников с преобладанием средне специального уровня образования. Связанно это, в первую очередь, со сферой оказания услуг организации. А относительно большой процент молодого возраста обосновывается тем, что организация была создана в 1998 году и функционировала на всем временном этапе без прекращения оказания услуг. (Рис. 2.5, 2.6).

Рис. 2.5. Анализ управленческого кадрового состава по образованию.

Рис. 2.6. Анализ рабочего кадрового состава по образованию

% персонала организации составляют женщины, 67 % - мужчины. 33 % всех женщин организации занимают должности специалистов (бухгалтера, менеджеры) и директоров. (Рис. 2.7, Рис.2.8).

Рис. 2.7. Половозрастная структура персонала ООО Установочный цент «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

Рис. 2.8. Половая структура персонала ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

Таким образом, представленная структура организации является линейно-функциональной. Данная структура производственного предприятия позволяет наиболее четко и отлажено осуществлять процесс оказания услуг потребителям.

В данной выпускной квалификационной работе использовались следующие методы исследования: анализ теоретических источников, наблюдение, анализ документов (контент-анализ), тестирование.

С помощью наблюдения анализируется реализация элементов стимулирования в организации. Контент-анализ документов позволяет описать сферу деятельности организации, кадровый состав, выявить наличие необходимых регламентирующих документов (Положение о персонале, Правила внутреннего трудового распорядка, Положения о премировании и др. ). Опрос позволяет выявить сильные и слабые стороны системы стимулирования персонала в организации. Тестирование выявляет основные психологические аспекты мотивационной структуры личности.

.2 Анализ полученных результатов

Система стимулирования в ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Ниже приведен перечень нематериальных стимулов используемых в ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА».

*Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников.

вымпелы и кубки лучшему специалисту, лучшему подразделению;

назначение опытного сотрудника наставником новичку;

похвала: устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот;

корпоративные праздники: день основания организации, Новый год;

К материальному стимулированию (за исключением системы оплаты труда) относится следующее:

организация обучения ( внутри компании);

предоставление некоторым категориям сотрудников права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график;

безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников);

предоставление служебного автотранспорта;

прохождение бесплатного медицинского осмотра;

Выбор того или иного инструмента материального стимулирования во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящее поощрение может быть ему предоставлено. В ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» введено 2 ранга (первый, второй):

к первому рангу относятся исполнительный директора, финансовый директор, начальник технического отдела, снабжение.

В таблице 2.2. представлены виды экономического стимулирования для различных рангов.

Таблица 2.2

Матрица поощрений в привязке к рангам

Также к материальному стимулированию относится оплата труда сотрудников, которая состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть - оклад, как правило, минимальный. Переменная часть - проценты по итогам месяца, которая рассчитывается при помощи коэффициента трудового участия (КТУ) и бонусов (получают только менеджеры компании). Подробнее система коэффициентов трудового участия и бонусов представлена в таблицах 2.3,2.4. Кроме того, в организации имеется набор штрафных санкций применяемых в части отрицательного стимулирования работников (подробнее система штрафных санкций представлена в таблице 2.5).

Таблица 2.3

Коэффициенты трудового участия в Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

Таблица 2.4

Коэффициенты бонусов для менеджеров в Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

Таблица 2.5

Систематизированная таблица штрафных санкций применяемая в Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

На основании вышеизложенного нетрудно произвести расчет общей оплаты труда работников в Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА».      Примером может служить расчет заработной платы по должности бухгалтер:

Оклад 12000,0 рублей

Доплата за непрерывный стаж работы в организации 5% от оклада

В ноябре были допущены нарушения:

Опоздание 18.11.11 - (-500 р.)

Соответственно за октябрь сотрудник получит переменную заработную плату из расчета 5% за непрерывный стаж работы-500р за нарушения, которая составит 12000,0+5%-500=100 рублей. Итого заработная плата за октябрь составит постоянная часть + переменная часть; 12000,0+100,00=12100,00 рублей.

Также примером может служить расчет заработной платы по должности менеджер:Оклад 8000,00

Доплата за непрерывный стаж работы 5% от оклада

Бонусы за установку газобаллонного оборудования - 83 машины (1.2%)

Бонусы за обслуживание автомобилей - 499 машин (15%)

Бонусы за установку электроподогревателей - 17 машин (по 100р.)

Бонусы за установку системы FlashLube - 3 машины (по 100р.)

Соответственно за октябрь сотрудник получит переменную заработную плату из расчета 5% за непрерывный стаж работы+бонусы , которая составит 8000,0+5%+13092.5=13592.50 рублей. Итого заработная плата за октябрь составит постоянная часть + переменная часть; 8000,0+13592.5,00=21592.50.

Также в рамках прикладного исследования нами применялся метод контент - анализа. Так нами проводилось ознакомление с документацией, в состав которой входили следующие документы: организационно-правовые, регламентирующие деятельность всего персонала, учредительные документы, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, график отпусков, должностные инструкции, положения, распорядительные документы: приказы по основной деятельности и приказы по личному составу. Относительно стимулирования персонала исследование с помощью метода контент-анализа дало следующие результаты:

В организации имеется «Положение об оплате труда» в котором обозначены основные направления симулирования работников. Положение состоит из 9 частей (параграфов). Первая часть - Общие положения определяет категории работников, в отношении которых применяются методы стимулирования, а также основные условия материального и нематериально стимулирования в организации. Вторая часть посвящена обязательным компенсационным выплатам, за совмещение профессий (должностей),оплата за сверхурочную работу, оплата за работу в выходной или нерабочий праздничный день. В третьей части описаны стимулирующие надбавки сотруднику за интенсивность и напряженность труда, за постоянную (в течение полного рабочего дня) работу, связанную с использованием персонального компьютера, за руководство бригадой, работникам, занимающим должности, связанные с материальной ответственностью. Четвертая часть посвящена премированию сотрудников. В ней описывается общие положения премирования сотрудников, описывается за что выдается премия, кто принимает решения о назначение премии, устанавливаются временные рамки получения премии. Пятая часть описывает особенности регулирования оплаты труда при совместительстве. Шестая часть посвящена удержаниям из заработной платы с сотрудников предусмотренных Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами. Седьмая глава посвящена исчислением средней заработной платы на основание предусмотренных трудовым кодексом РФ и Постановлением Правительства Российской Федерации. В восьмой части описаны сроки расчета при увольнении сотрудника. В ней сказано, что при прекращение трудового договора выплата всех сумм, причитающихся работнику от организации, производиться в день увольнения сотрудника, а если сотрудник в день увольнения не работал, то соответствующие суммы должны быть выплачены не позднее следующего дня после предъявления уволенным сотрудником требования о расчете. Девятая часть посвящена выдаче заработной платы, не полученной ко дню смерти сотрудника, выдается членам его семьи или лицу, находившемуся на иждивении умершего на день его смерти.

Также в организации имеются распоряжения №1 и №9 «О мотивации менеджеров в части продвижения и продаж», которые в той ли иной мере затрагивают тематику стимулирования персонала (Приложение 1, 2).

Далее в рамках исследования было проведено исследование мотивации персонала при помощи опросника В.А. Розановой «Факторы, влияющие на формирование положительной групповой мотивации». (Приложение 3), - полностью результаты проведенного опроса представлены в приложении 4.

Анализируя представленные в приложении 4 результаты, мы наблюдаем у сотрудников отсутствие ориентации на успех в достижении поставленных задач, группа недостаточно мотивирована на положительные результаты. У некоторых сотрудников показатели выходят за рамки общегрупповых, но в целом они незначительно отклонены от средних и не повлияли на общий результат. Мы видим, группа зафиксировалась в промежуточном положении на пути к достижению целей организации, определенного рода выжидательная позиция. Группа находится в ожидании толчка, который может подвигнуть ее к движению в одну из сторон.

Из факторов, которые приводят к отрицательной мотивации сотрудников по данным тестирования можно выделить:

отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем,

отсутствие участия членов группы в принятии решений,

отсутствие возможности выразить творческий потенциал членами группы,

малая степень согласованности действий у членов группы,

отсутствие общегрупповых ценностей.

Из факторов, приводящих к положительной групповой мотивации отметим:

стремление принимать ответственность членами группы за выполняемую работу,

наличие активной жизненной позиции у членов группы,

умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы.

Данная ситуация не дает положительного экономического эффекта в общей деятельности фирмы, поскольку сотрудники не имеют направленности на достижение целей организации.

Кроме того для более подробного выявления актуальных мотивирующих факторов нами использовался тест Ф.Герцберга.  . (Приложение 5). Полученные данные по тестированию представлены в приложение 6. Из результатов можем отметить:

) Наличие чувства достижения у работников. Это ярко выражено у всех сотрудников. У большинства показатели наиболее высокие на фоне прочих факторов. Обнаруживается коллектив с огромной потребностью в достижении, при правильном направлении этого стремления фирма может достичь большей эффективности. В целом, сотрудники достаточно сознательны, и не стремятся избегать работы.

) Далее мы видим, как раз подтверждение этого факта, сама работа является для большинства членов коллектива одним из факторов - мотиваторов данной деятельности.

) Отметим, что структура и направление деятельности предприятия играет для работников немаловажную роль. В связи с этим следует более упорядочить взаимоотношения между работниками как по горизонтали, так и по вертикали, а также сделать понятной систему перемещений.

) У многих сотрудников наблюдается потребность в росте, у некоторой части в продвижении. С учетом сложившейся структуры, отметим что в данный момент в организации не практикуется система карьерного роста в силу ограниченности рабочих мест и отсутствия практики подготовки специалистов. Но выявленная потребность требует удовлетворения, иначе это может стать источником конфликтов в организации и причиной текучести кадров. В данном случае, при управлении персоналом необходимо уделить большее внимание обучению сотрудников, повышению их квалификации, и возможное повышение статуса работников за счет расширения самой структуры организации..

) Высокие показатели мы наблюдаем в группе и по фактору «Чувство ответственности», что говорит о работниках подготовленных к самостоятельной деятельности, у которых высоко развито чувство самоконтроля. При чем более высокие результаты отмечаются у людей занимающих руководящие должности.

) Отдельно отметим потребность в безопасности и надежности у работников данной организации.

) Обратим особое внимание, что опрашиваемые работники не выделяют как актуальные потребности в хороших отношениях: как с подчиненными, так с коллегами, так и с руководством. Мы наблюдаем в организации отсутствие слаженности, согласованности действий, наличие разобщенности между членами коллектива, отсутствие групповой сплоченности.

) Далее стоит отметить, что зарплата играют для работников на данный момент огромную роль. На фоне стремления к работе мы можем наблюдать у сотрудников стремление к тому, чтобы их работа была вознаграждена. Очевидно, что данная потребность на сегодня не удовлетворяется в должной мере. Что еще раз говорит в пользу изменения системы оплаты труда, согласно вложений труда работников.

Итак, на основании полученных результатов можно сделать вывод: что на данном этапе огромную роль в организации играет заработная плата, неудовлетворенность данной потребности сказывается и на таких показателях как отсутствие слаженности, согласованности действий, отсутствие групповой сплоченности, низкий уровень организационной культуры и стиля руководства.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИЙ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО УСТАНОВОЧНЫЙ ЦЕНТР «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

На основе проведенного исследования были выделены следующие недостатки в системе стимулирования персонала:

Таблица 3.1

Недостатки в системе стимулирования персонала.

Результаты проведенного исследования подтвердили предположение о том, что потребность в вознаграждении за труд (как уровень заработной платы, так и составляющие компенсационного пакета) - не удовлетворена в полной мере. Проектируемая стимулирующая часть заработной платы будет включать в себя:

Модифицированный вариант доплат за непрерывный стаж работы в организации, которые устанавливаются к основной заработной плате (окладу);

Мы предлагаем ввести в систему стимулирования организации так называемую «гибкую систему оплаты труда» (подробнее данная система будет рассмотрена ниже).

Нами предложено внедрить ежемесячные выплаты за стаж работы работникам ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА», которая будет производится дифференцированно в зависимости от непрерывного стажа работы в следующих размерах.

Таблица 3.2

Выплата ежемесячных доплат за стаж работы

Ежемесячная доплата за стаж работы начисляется исходя из тарифа, оклада за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается одновременно с заработной платой. Размер доплаты (количество процентов) к окладу предложен на основании экспертного опроса руководства организации, и ее окладного фонда.

В рамках решения проблемы стимулирования персонала, пересмотр формы оплаты труда является наиболее оптимальным выходом из данной ситуации. Так как, исследования выявили высокий уровень неудовлетворенностью и системой начисления заработной платы. (Диаграмма 6).

Рис. 3.1. Степень удовлетворенности сотрудников системой начисления заработной платы.

Необходимо отметить, что неудовлетворенность заработной платой возникает как в случае несоответствия между количеством вложенных усилий и размером оплаты труда, так и в ситуации связанной с непониманием формирования заработной платы, т.е. в полной непрозрачности системы начисления заработной платы.

Таким образом, необходимо разработать и внедрить материальную систему стимулирования соответствующую, на данном этапе, следующим принципам: принципу справедливости и принципу подкрепления.

Принцип справедливости трудовой мотивации выражается в пристрастности работника к самым разным аспектам рабочей ситуации. Большинство работников нацелены на справедливые отношения в коллективе, понятные и адекватные усилиям вознаграждении.

Принцип подкрепления основан на использовании желания работника повторять действия, которые приносят удовлетворение, и избегать того, что влечет за собой неприятные переживания. Позитивное подкрепление со стороны организации - это то, что повышает вероятность желательного поведения.

Эти действия помогут добиться повышения удовлетворения материальным вознаграждением за собственный труд, и как следствие добиться снижения текучести кадров и повышения качества труда.

Выбор применяемых форм и систем заработной платы не может быть случайным, требует учета всех условий, существующих на рабочих местах и производственных участках.

В современных условиях выбор механизма стимулирования зависит от предприятия: стимулировать количество или качество, индивидуальные или коллективные результаты. Система заработной платы в отличие от ее форм позволяет дополнительно за определенные результаты (заслуги) увеличить размер заработков, что повышает их стимулирующую роль.

Современный этап российской экономики характеризуется активизацией разработки новых, усовершенствованных систем оплаты труда. Это связано не только с пониманием необратимости рыночных преобразований в России, но и с необходимостью усиления стимулирующей функции заработной платы: повышения ее гибкости, объективности оценки достижений работников и соотношений в оплате труда разных групп. По этим причинам все большее распространение приобретают гибкие, контрактные системы.

Под гибкой системой оплаты труда понимается такая система, которая определенную часть заработка ставит в зависимость от личных заслуг и от общей эффективности работы предприятия, обеспечивает возможность избежать разовых сокращений базовой зарплаты. Гибкая оплата позволяет своевременно и адекватно реагировать на изменение результативности труда работника через индивидуализацию его заработка. Здесь при определении размера оплаты труда, учитываются не только стаж, квалификация, профессиональное мастерство, но и значимость работника для предприятия, его способность достичь определенных целей, внося свой вклад в процветание фирмы.

В этих системах основой формирования заработка работника является тариф, который дополняется различными премиями, доплатами, надбавками (отражающими результативность труда работника по итогам работы, как правило, за месяц, но может быть и квартальная премия, премия по итогам года). От привычных систем гибкая тарифная система отличается тем, что:

· разрабатывается для нужд конкретного предприятия с учетом его специфики;

· основой ее формирования является не единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), а перечень тех работ, которые выполняются на данном предприятии и классифицируются по уровню сложности и значимости именно для данного предприятия;

· заработок работника индивидуализирован и привязан к фактическим результатам труда. Это достигается увеличением удельного веса дополнительных выплат (премий, доплат, надбавок) в общей сумме заработка.

Таким образом, предлагаемая нами система оплаты труда должна состоять в следующем:

Введением обязательной окладной части всем сотрудникам в размере 60 % среднегодового дохода, зависящей от коэффициентов, оценивающих стаж, квалификацию, профессиональное мастерство, значимость работника. Эти оценочные характеристики обобщает коэффициент квалификационного уровня, который устанавливается на этапе приема на работу. Данный коэффициент может повышаться в процессе трудовой деятельности в зависимости от изменений данных показателей.

Вторая часть заработной платы будет состоять из переменных коэффициентов, включающих оценочные характеристики результативности труда работника. Удельный вес заработка, определяемого этой группой коэффициентов, составляет соответственно 40% заработка -

% - качество выпускаемой продукции, отслеживаемое отделом ОЛТК на протяжении всей технологической цепочки, что позволяет выявить брак конкретной операции.

% - количество выпущенной продукции, что будет дополнительно стимулировать к быстрому выполнению трудовых обязанностей.

Таблица 3.3

Сравнительный анализ существующей сдельной и предлагаемой гибкой тарифной систем оплат труда в ООО Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

Различные формы финансового участия работников способствуют углублению заинтересованности работников в делах организации, побуждают персонал к высокоэффективной работе, что, в конечном счете, выражается в росте прибыли, производительности труда. Но определить прямую зависимость весьма трудно. Ведь размер премиального фонда, распределяемый среди работников, зависит не столько от эффективности производства, сколько от коммерческого положения фирмы (уровень конкуренции, доля на рынке сбыта, топливо, материалы и т.д.), т.е. от тех факторов, которые практически не зависят от рядового персонала.

Необходимо отметить, что наряду с изменением системы оплаты труда необходимо создание на предприятии должного уровня организационно-технических условий, которые должны проявляться в систематическом обновлении техники и технологии, улучшении условий труда, что при прочих равных условиях будут способствовать привлечению и закреплению кадров. Высокий организационно-технический уровень производства вызывает рост производительности труда, ведет к повышению качества продукции, сокращению потерь рабочего времени.

Стимулирование непрерывного повышения квалификационного уровня обеспечивается применением систем оплаты знаний, квалификации, совмещения профессий и т.д. Эта система эффективна в условиях быстрой модернизации производства, перехода к выпуску новой продукции и т.д.

Таким образом, между стимулированием роста производительности труда и стимулированием качества рабочей силы имеется тесная взаимосвязь. Создание такой системы должно отвечать стратегическим интересам организации. Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности и места нахождения подразделения.

Не мало важно обратить внимание на такой фактор как низкий уровень организационной культуры и стиля руководства в организации. Нами были предложены два основных направления усовершенствования использования нематериальных методов в мотивации персонала в ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходимо повысить квалификацию руководителей отделов, для повышения умения выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники, вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать их деструктивных проявлений - и это особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого мы рекомендуем использовать следующие группы методов:

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура - "это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий".

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Нами предлагаются методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» :

Поведение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации.

Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Для создания у работников чувство принадлежности к команде, мы рекомендуем провести тренинг командообразования. Тренинг командообразования - это тренинг, направленный на создание команды, объединенной общей целью и задачей, сплоченной и эффективно функционирующей. Необходимо провести тренинг как для руководителей, так и для персонала. Для руководителей мы рекомендуем тренинг «Как создать лояльную и успешную команду», а для персонала тренинг «Ropes Course (Веревочный курс)». Описание тренингов в Приложении 5,6.

Для эффективного применения нематериальных стимулов необходимо:

наличие положения о статусах нематериального поощрения и знание их работниками;

шире использовать разнообразные формы нематериального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

о каждом нематериальном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

Одним из основных условий высокой эффективности нематериального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

Особое значение имеет принцип гласности нематериального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград.

Наряду с выше представленными недостатками и их решениями в системе стимулирования персонала мы предложили внедрить модифицированный вариант конкурентной части социального пакета представляющий собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника. В конкурентную часть социального пакета может входить:

получение денежных кредитов;

льготные путевки для сотрудников или их детей, а также бесплатные путевки на лечение в санаторий;

повышение квалификации вне компании, за счет компании;

бесплатное питание в офисе;

Оплачиваемый проезд в транспорте, предоставление абонемента в фитнес-центры и т.п.

Использование в полной мере хотя бы трех первых пунктов, перечисленных выше, оказало бы существенное влияние на ощущение социальной защищенности работников ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА».

Остальные пункты принесут удовлетворение от самого трудового процесса, а так же подтолкнут к достижению высоких результатов.

Необходимо отметить, что социальный пакет обеспечивает конкурентоспособность предприятия и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного социального пакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

Увеличивать составляющие компенсационного пакета сразу всем сотрудникам по всем параметрам - достаточно затратно для компании и не будет являться эффективным вложением денег, так как вероятность использования сотрудниками всех составляющих не велика. Кроме того, если все сотрудники компании будут пользоваться одинаковыми льготами, то данные льготы в короткий промежуток времени перестанут играть мотивирующую роль и будут восприниматься, как обязательная составляющая их оплаты за труд.

Для эффективного использования денежных средств и для достижения наибольшего стимулирующего эффекта нами предлагается разработать и внедрить систему дополнительного социального обеспечения. Основной принцип предлагаемой системы - это возможность выбора сотрудником нужных именно ему социальных услуг из всех, которые предоставляются организацией. Построение компенсационного пакета по такому принципу дает возможность компании регулировать расходы на определенные статьи социального пакета; контролировать объем льгот и компенсаций, предоставляемых одному сотруднику; распределять различные социальные услуги по разработанным руководством компании критериям - определять лимиты для разных групп сотрудников; предлагать сотрудникам широкий выбор услуг без увеличения расходной части. Кроме того, это является хорошим стимулирующий инструментом, так как за достижение каких-либо результатов сотруднику может быть расширен социальный пакет.

Для сотрудников предлагаемая система тоже имеет достаточное количество плюсов - возможность выбора именно той социальной услуги, которая нужна в настоящий период времени сотруднику и его семье; стимулирует на достижение определенных результатов, что может повлиять на расширение для него компенсационного пакета.

Для определения социального пакета для каждого сотрудника индивидуально достаточно простой и действенный инструмент -является балльная система. Т.е. при трудоустройстве в компанию специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги (для начала - минимальное количество). Каждая предоставляемая компанией социальная услуга предварительно оценивается в определенное количество баллов. Для каждой группы сотрудников стартовое количество баллов должно быть разным. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику добавляются баллы для возможности расширения компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий сотрудника по его желанию использовать те или иные составляющие компенсационного пакета целесообразно проводить не чаще одного раза в полгода, а лучше - раз в год. Так компании будет проще планировать бюджет для своих расходов по данным статьям.

Работа на каждой должности в организации оценивается определенным количеством баллов, в рамках которых сотрудники организации могут выбирать составляющие компенсационного пакета. В организации нами разработана система грейдирования должностей, т.е. каждая должность соответствует определенному грейду (таблица 3.4.).

Таблица 3.4

Предлагаемые грейды должностей в ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА».

Грейд должности определен с помощью грейдинга должностей. Грейдинг (от англ. grade -уровень) - система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по рангам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании. Грейдирование позволяет систематизировать всех должности в компании, установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого ранга. При определении границ использовался персональный подход, он позволяет лично оценить и распределить людей по рангам. Это характерно для организаций, небольших по численности персонала. Здесь учитывается как ценность для компании выполняемой работы, так и ценность самого человека, с его уникальным набором компетенций, личных качеств, опыта и таланта. Персональный подход оценки очень полезен нам, т.к. каждый сотрудник в организации выполняет разнообразные функции, иногда непрямые служебные обязанности на постоянной основе.

Данная система грейдирования является хорошей базой для усовершенствования системы мотивации, в основе которой определенному грейду должен соответствовать определенный объем социального пакета.

Предлагается использовать следующие составляющие компенсационного пакета, с указанием их значимости, представленные в таблице 3.5:

Таблица 3.5

Список компенсаций для предоставления по бальной системе

Значимость в баллах определяется в зависимости от материальных затрат компании на конкретную социальную льготу.

Таким образом, предлагается привести в соответствие грейд должности и количество баллов, на которые сотрудник может сам выбрать нужные ему льготы и компенсации. В рамках одного грейда количество предоставляемых баллов тоже может быть разным. Целесообразно по каждому грейду рассматривать некоторый набор максимальных и минимальных значений факторов, чтобы была возможность увеличивать или уменьшать количество баллов, в качестве положительного или отрицательного мотивационного воздействия. Максимальные и минимальные значения баллов представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Максимальные и минимальные значения предоставляемых баллов по грейдам должностей

В соответствии с грейдом должности каждому сотруднику может предоставляться возможность выбрать себе то, что нужно именно ему.

Кроме того, мы считаем, что для эффективного отслеживания мотивационной структуры работников необходимо проводить постоянный мониторинг уровня мотивации персонала в организации. Для этого нами предложено использовать соответствующий опросник представленный в приложении 7.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном менеджменте насущной необходимостью является использование различных форм и методов стимулирования персонала, - ведь именно стимулирование позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать развитию организации.

В этой связи в представленной работе мы рассмотрели теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала, виды и формы стимулирования персонала, а также теоретические аспекты стимулирования персонала в коммерческих организациях.

В практической части работы представлены основные характеристики исследуемой организации (в том числе структурная схема организации и анализ кадрового состава организации), а также описываются применяемые в работе методы исследования.

В ходе прикладного исследования системы стимулирования персонала в ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» нами было выявлено следующее:

. Применив методы наблюдения и контент-анализа, мы выяснили, что в организации присутствуют отдельные элементы технологии стимулирования. Так, например, имеется Положение об оплате труда, издаются различные приказы и распоряжения относительно мотивации работников, а также планируются различные акции, направленные на стимулирование труда персонала. Однако, большинство документов относящихся к стимулированию персонала являются формальными и не исполняются в реальной деятельности организации, при этом в ряде документов наблюдаются противоречия. Также можно отметить низкий уровень организационной культуры и авторитарный стиль руководства в компании.

. Работники в целом удовлетворены режимом, разнообразием, санитарно-гигиеническими условиями работы, а также отношениями с коллегами.

. Оплата труда сотрудников, состоит из постоянной (минимальный оклад, за минусом вынужденных простоев) и переменной частей. Особенности переменой части оплаты труда - начисление дополнительных процентов по итогам месяца, расчет которых ведется с помощью коэффициента трудового участия (КТУ) и бонусов (получают только менеджеры компании). При этом при расчете заработной платы в организации отсутствует учет стажа и квалификации работников (хотя формально в Положении об оплате труда есть упоминание о надбавках за стаж), а также не оплачивается рабочее время за вынужденный простой. Все это ведет к отсутствию заинтересованности и увеличению текучести кадров среди молодых специалистов.

. В организации применяется обширный набор различных штрафных санкций (от 500 до 1000 рублей).

. Анализируя результаты проведенного нами анкетирования, можно сделать вывод об отсутствии у работников исследуемой организации ориентации на успех в достижении поставленных задач, кроме того, группа недостаточно мотивирована на положительные результаты. Стоит также отметить, что у работников организации присутствует выраженная неудовлетворенность размерами окладов, и отсутствует чувство принадлежности к команде, что значительно снижает заинтересованность и производительность труда.

. Опираясь на результаты проведенного нами исследования мотивации сотрудников с помощью теста Герцберга, мы можем отметить наличие чувства достижения у работников (этот показатель ярко выражен у всех сотрудников), также стоит отметить, что заработная плата для работников ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» является главным мотивационным фактором.

На основании полученных в результате эмпирического исследования данных и с целью повышения эффективности системы стимулирования персонала в ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» нами были представлены следующие рекомендации:

. Усовершенствовать систему материального стимулирования персонала. Для этого нами предлагается:

.1 Модифицированный вариант доплат за непрерывный стаж работы в организации, которые устанавливаются к основной заработной плате (окладу);

.2 Ввести в систему стимулирования организации «гибкую систему оплаты труда» которая подразумевает:

.2.1 Увеличение окладной части в зависимости от стажа, квалификации, профессионального мастерства.

.2.2 Внедрение методов стимулирования молодых сотрудников к увеличению трудового стажа и повышению квалификации на данном рабочем месте

.2.3 Введение обязательного оклада для всех сотрудников вне зависимости от вынужденного простоя

. Стимулирование непрерывного повышения квалификационного уровня обеспечивается применением систем оплаты знаний, квалификации, совмещения профессий и т.д.

. Создать в организации организационно-технические условия высокого уровня, которые должны проявляться в систематическом обновлении техники и технологии, улучшении условий труда, что при прочих равных условиях будут способствовать привлечению и закреплению кадров.

. Наряду с методами материального стимулирования усовершенствовать такие нематериальные методы стимулирования персонала ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» как поддержание и формирование и развитие организационной культуры.

. Для создания у работников чувства принадлежности к команде, мы рекомендуем провести тренинги командообразования. Тренинги нами подобраны, апробированы и адаптированы для организации (см. Приложения 7,8).

. Для повышения эффективности предоставляемого социального пакета в организации нами предложено внедрить модифицированный вариант конкурентной части социального пакета представляющий собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника. Стоит отметить, что нами не только предложен набор льгот для работников, но также представлена схема распределения льгот конкурентной части соцпакета на основе системы бальных оценок (грейдирования). Полный список предлагаемых льгот и методика расчета предоставления льгот представлены в главе 3 данной работы.

. Кроме того, на наш взгляд, для эффективного отслеживания мотивационной структуры работников необходимо проводить постоянный мониторинг уровня мотивации персонала в организации. Для этого нами предложено использовать соответствующий опросник (см. Приложение 7).

Мы надеемся, что представленные рекомендации помогут компании наиболее эффективно использовать весь имеющийся трудовой потенциал коллектива и это положительно скажется на конкурентоспособности компании на рынке услуг.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: Изд-во Эксмо, 2003. - 256 с.

Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб пособие. - М.: ТК Велби, 2006 - 432с.

Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы. - М.: АСТ; СПб.: Сова, 2009. - 192с.

Веснин В.Р. Управление пресоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, 2007. - 688с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М. 1998

Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методика. Практика/ Елена Ветлужских. - 3-е изд. - Москва: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 148 с.

Ветошкина Т.А. Культура организации и нематериальная мотивация персонала/ Т.А. Ветошкина. - Екатеринбург: ИРА УТК, 2008. - 196 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов - М.: Высш. Школа, 1994

Дипроуз Д. Мотивация: [пер. с англ. и ред. О. И. Медведь]. - Москва: Эксмо, 2007. - 246 с.

Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. - Новосибирск: СибАГС. 2003. - 184 с.

Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2003. - 96 с.

Доронина И.В. Стимулирование и развитие персонала: учеб.- метод. Комплекс/ Доронина И.В., Черноскутов В.Е. - Новосибирск: СибАГС, 2002.

Доронина И.В. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие для дистанц. Обучения и самост. работы. - Новосибирск: СибАГС, 2007.

Доронина И.В. Управление персоналом: стимулирование и развитие: Учеб. пособ. - Новосибирск: СибАГС, 2004.

Егошин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2001.

Егошин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие Н. Новгород: НИМБ, 2003.

Качина Ю.В. Организация и мотивация труда участников производственного процесса: учебное пособие/ Ю. В. Качина. - Воронеж: Воронежский гос. технический ун-т, 2008. - 130 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

Клегг Б. Как мотивировать людей/ Пер. с англ. И.В. Андреевой. - М.: ООО «Издательский Дом «Нева», 2004. - 224с.

Климчук В.А. Тренинг внутренней мотивации. - М.: Речь, 2005. - 76 с.

Клок К. Пора проснуться: эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников: [перевод с английского]/ Кеннет Клок, Джоан Голдсмит. - Москва: Претекст, 2008. - 378 с.

Коврова М.В. Мотивация потребителя в сфере услуг: монография/ М. В. Коврова. - Кострома: Изд-во КГТУ, 2008. - 108 с.

Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования "человека работающего": учеб. пособие / Е. И. Комаров; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, Фак. инновац.-технол. бизнеса. - М.: РИОР : Инфра-М, 2010. - 134, [1] с.

Кондратьев О.В., Мелихов О.Е., Снежинская М.В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. - М., 2005. - 216с.

Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М. - 2003.

Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое пособие/ Ю. А. Лукаш. - Москва:Финпресс, 2007. - 207 с.

Магура М.И. Современные персонал-технологии/ Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-синтез"», 2001

Макклелланд Д. Мотивация человека/ Д. Макклелланд; науч. ред. пер. Е. П. Ильина; [пер. с англ. А. Богачев и др.]. - Москва: Питер, 2007. - 669 с.

Макклеланд Д. Мотивация человека. - СПб.: Питер, 2007. - 672с.

Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с анл. - СПб.: Питер, 2003. - 416 с.

Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.

Межинская Л.Д. Мотивация и методы эффективного управления персоналом: учебно-методическое пособие/ Межинская Л. Д. - Таганрог: Фил. РГСУ, 2008. - 148 с.

Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.; Акад. нар. хоз-ва. - М.: Дело, 1997. - 702 с.

Мотивация и мотивы / А. Маслоу. СПб.: Питер, 2003. - 352 с.

Мотивация персонала в современной организации: / [П. А. Бавина и др.]; под общ. ред. С. Ю. Трапицына. - Санкт-Петербург: Книжный дом, 2007. - 239 с.

Нельсон Б. 1001 способов мотивировать работника/ Боб Нельсон ; вступ. Джека Стэка; ил. Бэртона Морриса; [пер. с англ. А. А. Глушенкова, Т. А. Гуреш]. - Москва: Вильямс, 2007. - 180 с.

Одегов Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности: учебно-практическое пособие/ Ю. Г. Одегов, А. А. Федченко, Е. С. Дашкова. - Москва: Альфа-Пресс, 2009. - 336 с.

Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов высших учебных заведений/ Н. С. Пряжников. - Москва: Академия, 2008. - 366 с.

Ричи Ш. Управление мотивацией: [12 факторов мотивации]; учебное пособие для студентов вузов/ Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. [Е. Э. Лалаян]; под ред. Е. А. Климова. - Москва: ЮНИТИ, 2009. - 399 с.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006. - 224с.

Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 312 с.

Стокдейл С. Сдвиньте с мертвой точки вашу мотивацию. - М.: Hippo, 2004. - 224с.

Стивенсон Н. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 176 с.

Травин В.В. Мотивационный менеджмент - Учеб. - практическое пособие. - 2-е изд., испр / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Дело, 2005. - 96 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред А.Я. Кибанова.- 2 изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С.483-504.

Херцберг Ф. Мотивация к работе: Пер. с англ./ Ф.Херцберг, Б.Моснер, Б.Блох Снидерман. - М.: Вершина, 2006. - 240 с.

Чемеков <http://www.boffobooks.ru/item.html?author_id=1777> В., Грейдинг: технология построения системы управления персоналом, М: Вершина <http://www.boffobooks.ru/item.html?publisher_id=42>, 2007 г. 245стр. Режим доступа <http://www.boffobooks.ru/item.html?publisher_id=42>, свободный.

Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США: Пер. с англ. - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2004. - 416с.

Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала/ С.А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2005 - 224 с.

Шапиро С.А. Сколько стоит труд? : Учеб. пособие / С. А. Шапиро, Н. Е. Равикович ; Рос. акад. предпринимательства. - М. : Вершина, 2003. - 304 с

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учеб.-практ. Пособие / С.В. Шекшня. - 5 изд., перераб. и доп. - Интел -Синтез, 2002.

Шпренгер Р. Мифы мотивации / Пер. с нем. - Калуга: Духовное познание, 2004. - 296с.

Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда/ Под ред. Дороти Бергер, Ланса Бергер: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 761с.

Яковлева Т.Г. Мотивация персонала.Построение эффективной системы оплаты труда/ Татьяна Яковлева. - Москва: Питер, 2009. - 238 с.

Володина Н. Инструменты нематериальной мотивации и их эффективность // Справочник по управлению персоналом. - 2006 - № 7 - с. 56.

Герасимова С. Философия для топов // Справочник по управлению персоналом. - 2006, № 10. - с. 36.

Дружинина Е. Профессиональные конкурсы в системе мотивации// Справочник по управлению персоналом. - 2006, № 9. - с.74

Ильинская И. Бессилие металла // Справочник по управлению персоналом. - 2006, № 7.- с. 49.

Полетаева Ю.А. Живой источник, или работа с кадровым резервом // Управление персоналом. - 2006, № 6. - с. 68.

Свистунова Н.А. До свидания, соцпакет! // Кадровая служба и управление персоналом предприятия <http://www.delo-press.ru/magazines/staff/><http://www.delo-press.ru/magazines/staff/> - 2009. -№3. <http://www.delo-press.ru/magazines/staff/issue/2009/3/>

Страхов С.А. Мотивация персонала// Справочник по управлению персоналом. - 2006, № 9. - с. 57.

Яковенко Л. Не кнутом, а пряником // Справочник по управлению персоналом. - 2006, № 10. - с. 87.

Яровой М. Грабли мотивации//Справочник по управлению персоналом. - 2006, № 9. - с. 76.

Савченко И. Тренинг командообразования или что можно создать, создавая команду журнал «T&D Director» -Режим доступа : <http://b-training.ru/>, свободный.

Приложение 1

Тест В.А.Розановой «Факторы, влияющие на формирование положительной групповой мотивации»:

Настоящий тест сконструирован по типу семантического дифференциала. Он может быть применен как для индивидуальной работы, так и для коллективного оценивания особенностей факторов, имеющих прямое отношение к формированию общегрупповой мотивации.

Для каждого пункта опросника выбирается шкальная оценка (от 1 до 7). Для получения общих результатов подсчитывается общее количество баллов. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное - 175.

Оценка результатов:

-48 баллов - группа отрицательно мотивирована,

-74 балла - группа почти не имеет положительной мотивации,

-125 баллов - группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности,

-151 баллов - группа в достаточной степени ориентирована на успех в выполнении поставленных задач,

-175 баллов - группа положительно мотивирован

Приложение 2

ТЕСТ Ф. ГЕРЦБЕРГА

Дана 91 пара утверждений. Вам предлагается выбрать утверждение из каждой пары, которое Вы считаете наиболее важным для Вас. Иногда Вы можете почувствовать, что никакое из двух приведённых утверждений не является важным для Вас, или, наоборот, оба они одинаково важны. Тем не менее, отдайте предпочтение какому-нибудь одному высказыванию.

Обозначьте Ваш выбор, обводя кружком (а) или (б) в каждой паре утверждений на бланке ответа. Нет правильных или неправильных ответов. Вы должны отвечать достаточно быстро и максимально честно. Если Вы долго размышляете над ответами, они могут не быть показателями Ваших подлинных мотивов.

 
         Бланк ответа

Факторы

. Чувство достижения.

. Признание.

. Сама работа.

. Чувство ответственности.

. Продвижение.

. Рост.

. Структура и направления деятельности организации.

. Хорошие отношения с вышестоящими.

. Рабочие условия.

. Жалование и заработная плата.

. Хорошие отношения с коллегами.

. Хорошие отношения с подчинёнными.

. Статус.

. Безопасность и надёжность.

Посчитайте число обведённых ответов в каждой колонке. Высокая сумма в колонке показывает то, что Вы имеете сильное предпочтение характеристики этой колонки в качестве мотивирующего фактора. Низкая сумма означает, что Вы отвергаете характеристику этой колонки в качестве мотивирующего фактора (мотиватора).

Приложение 3

Тренинг «Как создать лояльную и успешную команду»

Цель

Формирование навыков создания и управления командой.

Задачи тренинга

Дать необходимые знания и умения для формирования успешной команды.

Научить основным принципам создания и развития команды, эффективному привлечению сотрудников и продуктивному разрешению конфликтов.

Сформировать умения руководить успешной работой команды, достижения высоких результатов.

Способствовать развитию навыков распределения командных ролей и выявления лидерского потенциала.

Результат посещения

Приобретете ключевые знания и умения для создания успешно действующей команды.

Вы будете иметь в своем арсенале широкий спектр методов и приемов формирования команды. Применяя их, Вы сможете значительно повысить эффективность взаимодействия сотрудников компании.

Для кого предназначен

Данный тренинг ориентирован на руководителей компаний, руководителей подразделений, топ-менеджеров и менеджеров по работе с персоналом, заинтересованных в создании высокопроизводительных и высокоэффективных команд.

В программе

. Что такое команда?

Команда и ее значение.

Различия между группой и командой.

Основные типы команд.

Стадии формирования команды.

Необходимые факторы для формирования команды.

Психологическая совместимость.

Роли, которые играют люди в команде.

Каковы преимущества и недостатки работы в команде.

Признаки эффективных команд.

. Работа в команде.

Стадии образования команды.

Особенности протекания каждой стадии, возможные конфликты и способы их урегулирования.

Характеристики эффективных команд.

. Лидерство и команда.

Роль лидера в команде.

Формальное и неформальное лидерство.

Потребность в задаче, потребность в поддержании команды и индивидуальные потребности.

Стили лидерства, их сильные и слабые стороны.

Ситуационное лидерство.

Стимулирование развития группы.

. Управление конфликтами в команде.

Что такое конфликт?

Причины возникновения конфликтов.

Симптомы конфликтов.

Конструктивные и деструктивные конфликты.

Виды конфликтов.

Ступени развития конфликта.

Стили разрешения конфликтных ситуаций.

Предупреждение конфликтов.

От компромисса к консенсусу.

. Стимулирование творческой активности в команде и навыки решения проблем.

Как стимулировать творческие процессы в группе?

Как сделать участников более терпимыми друг к другу?

Повышение креативности.

Искусство мозгового штурма.

. Процесс развития команды.

Постановка командной задачи.

Принципы формирования команды.

Численность команды.

. Взаимодействие в команде.

Руководство командой.

Общая задача и общие результаты.

Поддержка сотрудников на начальном этапе.

Коммуникативные навыки.

. Как задействовать потенциал каждого в интересах команды?

Мотивация.

Философия командной работы.

Командные навыки.

Ценностное кредо команды.

. Организация эффективной работы команды.

Командный договор.

Внутреннее управление и координация.

Культура принятия решений.

Продуктивное использование конфликтного потенциала.

Обратная связь в команде.

Секреты сотрудничества.

Раздаточные материалы

Электронный раздаточный материал с видеофрагментами работы участников тренинга

Приложение 4

Тренинг «Ropes Course (Веревочный курс)»

Это Тренинг по командообразованию и развитию корпоративного духа

Корпоративное обучение - это обучение сотрудников только Вашей компании. Обычно это семинары и тренинги для 7 - 20 человек по адаптированной к Вашему бизнесу программе.Course (Веревочный курс) был разработан в 60-е годы в армии США как тренинг по развитию навыков командообразования и в настоящее время пользуется большой популярностью как активный тренинг для создания эффективной команды, команды-лидера. При подготовке ряда упражнений Ropes Course используется альпинистское снаряжение, что и определило название программы.

Задачи тренинга:

сплочение группы (команды) людей, работающих совместно над решением одной задачи

повышение доверия членов группы друг к другу

развитие чувства уверенности в себе и в членах команды

выработка настойчивости для решения поставленной задачи

улучшение микроклимата внутри коллектива

общее поднятие корпоративного духа

Дополнительным эффектом является раскрытие непознанного личностного потенциала как отдельно каждого участника, так и всех участников как единой команды.

Характерной особенностью тренинга является то, что поставленные цели могут быть достигнуты за предельно короткий срок времени.
Веревочный курс - это:

Активный тренинг развития навыков командного взаимодействия и внутрикомандной работы

Необычные ситуации, риск, азарт и новые ощущения

Яркий, динамичный и запоминающийся корпоративный праздник

По своей сути Веревочный курс - это набор динамических и психологических ролевых игр, проходящих в течение полного дня на специально оборудованной площадке командами по 10-12 человек. Упражнения тренинга можно разделить на два основных уровня: низкий и высокий.

Низкий уровень проводится на земле, развивает в участниках «командный дух», чувство доверия, ответственности и уважения к каждому участнику коллектива. Эти упражнения представляют собой «несложные» задачи, которые можно выполнить только всей командой с полной отдачей каждого участника. Группа совместными усилиями вырабатывает тактику и стратегию решения задачи с учетом индивидуальных особенностей каждого члена коллектива. Победа приходит только в том случае, если упражнение выполнили все участники. Стоит отметить, что никакой специальной физической подготовки для прохождения низкого уровня не требуется.

Высокий уровень проводится на высоте 8-15 метров и выполняется со страховкой (страховку обеспечивают инструкторы). Упражнения высокого уровня не являются командными и необязательны для каждого участника: их делают только желающие. И при этом упражнения высокого уровня являются логическим продолжением низкого: часто после прохождения упражнений высокого уровня участники говорят о том, как для них важна поддержка команды, какими сильными и смелыми они стали, ощущая эту поддержку

Приложение 5

«15» января 2010г.

Распоряжение № 1

«О мотивации менеджеров в части продвижения и продаж»

Начиная с «01» февраля 2010г., начать проведение среди офис - менеджеров Отдела по работе с клиентами ООО Установочный Центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» ежемесячной мотивирующей компании по количеству продаж - установок комплектов Flashlube Valve Saver Kit (далее - Комплект).

Определить общий фонд оплаты офис - менеджеров по итогам каждого календарного месяца из расчета:

(Сто) рублей - вознаграждение за каждый проданный - установленный Комплект.

(Две тысячи) рублей - за каждые 30 (Тридцать) проданных -установленных Комплектов.

Общий фонд оплаты офис - менеджеров по итогам каждого календарного месяца распределяется равными частями м/у офис - менеджерами.

Назначить ответственным за подсчет ежемесячных итогов продаж Комплекта начальника отдела по работе с клиентами Макарова К.Г.

СОГЛАСОВАНО:

Гл. Бухгалтер Довыдова Н.Ю.

Ознакомлен:

Макаров К.Г.

Костырко И.Ю.

Болотенко М.Ю.

Дорошенко Н.Н.

Приложение 2

«21» сентября 2009г.

Распоряжение № 9

«О мотивации менеджеров в части продвижения и продаж»

В период с «21» сентября по «30» сентября 2009г. (включительно) провести среди всех сотрудников отдела по работе с клиентами ООО Установочный Центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» конкурс по максимальному количеству продаж-установок комплектов подогревов от сети 220V (далее- Комплект).

Цель проведения:

Ознакомление действующих и потенциальных клиентов с Комплектом;

Обеспечение постоянного спроса на Комплект

Способ проведения: личные продажи сотрудников отдела по работе с клиентами.

Определить вознаграждение каждого из сотрудников отдела по работе с клиентами:

(Сто) рублей - вознаграждение за каждый проданный - установленный Комплект.

По итогам периода проведения конкурса, определить менеджера, осуществившего наибольшее количество продаж -установок Комплектов и премировать его в размере 1000 (одна тысяча) рублей при условии, что общее количество продаж всего Отдела по работе с клиентами за период конкурса будет не менее 10 (Десять) штук.

Назначить ответственным за проведение, организацию и подсчет итогов конкурса, Начальника отдела по работе с клиентами Макарова К.Г.

СОГЛАСОВАНО:

Довыдова Н.Ю.

Директор Шашура И.Г.

Ознакомлен:

Макаров К.Г.

Костырко И.Ю

Приложение 6

Уровень групповой мотивации в ООО Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

(по опроснику В.А. Розановой)

Средний балл - 117

Оценка результатов:

- 48 баллов - группа отрицательно мотивирована

- 74 баллов - группа почти не имеет положительной мотивации

- 125 баллов - группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности

- 151 баллов - группа в достаточной степени ориентирована успех в достижении поставленных задач

- 175 баллов - группа положительно мотивирована

Приложение 7

Актуальные факторы-мотиваторы по тесту тест Ф.Герцберга в ООО Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

Приложение 8

Исследование уровня мотивации

Просим Вас отнестись к заполнению настоящей анкеты с серьезностью и открытостью. Ваши ответы на вопросы помогут сделать нашу с Вами работу максимально эффективной. Мнение каждого из Вас очень ценно!

*Примечание: обратите внимание, что на некоторые вопросы нужно дать развернутые ответы в свободной форме. Если вы выбрали один из предлагаемых вариантов ответа, подчеркните этот вариант.

. Что определило Ваше решение прийти на работу в Компанию?

) стремление реализоваться профессионально;

) стабильность и уверенность в будущем;

) престижность и авторитет Компании;

) необходимость зарабатывать на жизнь;

) другое (уточните)___________________________________________

. Какие факторы в настоящее время определяют Вашу работу в Компании?

) престижность и авторитет Компании;

) стабильность и уверенность в будущем;

) высокая заработная плата;

) стремление реализовать свой потенциал;

) невозможность найти более высокооплачиваемую работу;

) необходимость где-то зарабатывать на жизнь;

) другое (уточните)___________________________________________

. Продолжите предложения:

) Мне нравится работать в Компании, потому что ________________

_____________________________________________________________

) Мне не нравится работать в Компании, потому что _______________

_____________________________________________________________

. Цель работы Вашего подразделения?

_____________________________________________________________

___________________________________________________________

. Перечислите сильные и слабые стороны в работе Вашего подразделения?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

. Ваши пожелания/предложения по улучшению работы Вашего подразделения и управления Компании в целом?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

. В чем Вы видите основные проблемы, препятствующие наиболее эффективной и результативной работе Вашего подразделения?

) некомпетентность руководства;

) отсутствие самостоятельности в принятии решений;

) низкий профессиональный уровень сотрудников;

) узкая специализация;

) низкий уровень автоматизации труда;

) однообразие в работе;

) формальное отношение к функциональным обязанностям сотрудников;

) соперничество;

) другие (уточните)________________________________________

. Что могло бы способствовать решению указанных Вами проблем?

) кадровые перестановки;

) аттестация сотрудников;

) оплата по труду;

) внимание к нуждам подчиненных;

) повышение взаимной заинтересованности сотрудников подразделений в результатах выполняемой работы;

) выработка стратегии и тактики для развития бизнеса;

) учеба, курсы повышения квалификации, участие в семинарах, тренингах и т.п.;

) другое (уточните)___________________________________________

. Перечислите Ваши основные функциональные обязанности:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

. Что Вам необходимо для того, чтобы лучше работать?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

. За что Вы несете ответственность как сотрудник Компании?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

. Какие области Вашей деятельности Вам наименее интересны?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

. Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

. Хотели бы Вы заниматься другим видом деятельности в компании?

) Нет.

) Да (уточните, каким) _______________________________________

_____________________________________________________________

. Что мешает Вам лучше работать?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

. Соответствуют ли обязанности, выполняемые Вами на данной должности Вашему потенциалу?

_____________________________________________________________

Если нет, то укажите, какие еще функции Вы могли и хотели бы выполнять.

_____________________________________________________________

. В настоящее время работа в компании позволяет Вам:

) эффективно использовать Ваши способности;

) профессионально расти, приобретать новые знания и навыки;

) ведет к потере квалификации.

. Оцените, пожалуйста, объем выполняемой Вами работы:

) превышает Ваши возможности;

) соответствует возможностям;

) ниже возможностей.

. Оплата Вашего труда зависит:

) от выполнения заданных объемов;

) от уровня Вашей квалификации;

) от инициативности и творчества в работе;

) от уровня соблюдения дисциплинарных требований;

) от «личной преданности» руководству;

) другое (уточните)_______________________________________

. Из всего, перечисленного выше, самым актуальным на сегодняшний день, для Вас является следующее:

) повышение уровня заработной платы;

) уровень заработной платы меня устраивает, а полнота социального пакета - нет;

) возможность обучения;

) карьерный рост, повышение по службе;

) установление «тёплых» отношений в коллективе;

) принятие участие в решении вопросов на уровне руководства Компании;

) увеличение дохода за счет премий и бонусов;

) другое (уточните)___________________________________________

1.      Спасибо за участие!

2.