Особенности применения MRP систем при управлении ОАО ГМЗ

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

Особенности применения MRP систем при управлении ОАО ГМЗ

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

. Теоретические основы управления системой планирования производства

.1 Понятия, применяемые в работе

.2 Особенности системы планирования производства (MRP)

.2.1 Назначение MRP

.2.2 Где может использоваться MRP

.2.3 Структура MRP системы

.2.4 Преимущества и недостатки MRP

.2.5 Примеры MRP

.3 Развитые MRP-системы. МRP II

.3.1 Логика формирования системы MRP II

.3.2 Функции системы MRP II на стадии планирования

.3.3Функции системы MRP II на стадии исполнения планов

.3.4 Сравнение концепции MRP II и системы управления «точно в срок»

.4. Современные подходы к планированию производства

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гатчинский молочный завод»

2.1 Характеристика ОАО «Гатчинский молочный завод»

2.2 Внешняя среда организации

.3 Внутренняя среда организации

.4 Информационное обеспечение управленческих решений на данном предприятии

2.5 Оценка финансового состояния предприятия

3. Возможность применения МRP системы на Гатчинском молочном заводе

3.1   Исследование рынка молочной продукции

3.2     Особенности управления производственными мощностями в ОАО ГМЗ

3.3 Синтетическая таблица

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Усложняющиеся процессы производства, рост требований клиентов к качеству продукции, уровню обслуживания, сокращение время вывода новых продуктов на рынок требует совершенствования методологии и технологии управления организациями. Таким образом, в современных организациях требуется одновременно решать две основные задачи: систематизировать подходы к управлению производством и ускорить решение стоящих перед организациями задач. Постоянно возрастающая сложность этих задач увеличивает количество выполнения работниками рутинных расчетных функций. Использование систем MRP позволяет, задействовав потенциал современных информационных технологий (мощности современных ЭВМ и программных продуктов), высвободить высококвалифицированный персонал, используя его способности при исполнении иных профессиональных функций, с одновременных повышением производительности труда и качества продукции.

Целью настоящей работы явилось исследование возможностей применения MRP системы в ОАО «Гатчинский молочный завод».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

всесторонне исследованы литературные источники об особенностях и возможностях применения MRP систем в современных организациях;

даны определения понятиям, применяемым в работе;

изучены особенности систем планирования производства;

проанализирована эволюция MRP-систем;

исследованы современные подходы к планированию производства;

дана организационно-экономическая характеристика ОАО «Гатчинский молочный завод», включая историю формирования, внутренние и внешние факторы, оказывающие воздействие на функционирование организации;

рассмотрена возможность применения МRP системы на Гатчинском молочном заводе;

исследован рынок молочной продукции РФ и определено место ОАО ГМЗ на нем;

выявлены возможности использования MRP- систем в ОАО ГМЗ.

Объектом исследования в настоящей работе явился ОАО «Гатчинский молочный завод» и процессы производства в нем.

В ходе написания настоящей работы были использованы следующие основные методы: анализа литературных источников и синтеза данных, экономико-математические методы исследования, графического и табличного представления данных, финансово-экономического анализа и иные методы исследований.

Настоящая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, заключения и приложений. Работа представлена на 106 страницах, имеет 7 рисунков, 14 таблиц, 3 диаграммы, 11 приложений.

I.  
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

.1 Используемые термины

менеджмент планирование материальная потребность система

MRP - Material Requirements Planning - системы планирования материальных потребностей [14].

"точно в срок" (JIT) - это концепция, система, которая означает производство нужных изделий в нужном количестве в нужное время. Это философия постоянного совершенствования, выявления и устранения той деятельности, которая не добавляет стоимости или же ведет к появлению непроизводительных затрат [14].

"канбан" - тянущая система орг-ции произ-ва и снабжения, позволяющая реализовать принцип точно вовремя [2].

CIM - Computer-Integrated Manufacturing - полностью компьютеризированное производство, предполагает интеграцию всех управленческих подсистем предприятия на основе использования компьютерных технологий [14].

Дерево продукта - набор операций и материалов, который отображает последовательность создания соответствующего продукта [6].

Временной ковш - периоды времени на языке MRP [6].

Контроллинг - это комплексная система управления предприятием включающая в себя управленческий учёт <#"561193.files/image001.gif">

Рис. 1. Источники, воздействующие на вход стандартной программы планирования материальных потребностей, и отчеты, вырабатываемые этой программой

Файл "Список материалов" содержит полное описание продукта, указывая не только материалы, детали и компоненты, но и последовательность, в которой создается данный продукт. Этот файл является одним из трех основных источников данных для программы MRP. Другими двумя источниками являются основной план производства и файл "Ведомость инвентарных записей",

Файл "Список материалов" часто называют также файлом структуры продукта, или деревом продукта, поскольку он отображает последовательность создания соответствующего продукта, информацию, позволяющую идентифицировать каждую деталь и количество этих деталей, используемое в узле, компонентом которого является эта деталь. Для иллюстрации рассмотрим продукт А, структура которого показана на рис. 2

Puc.2. Список материалов (дерево структуры продукта) для продукта А

Продукт А состоит из двух элементов В и трех элементов С. Элемент В состоит из одной детали D и четырех деталей Е. Элемент С состоит из двух деталей F, пяти деталей G и четырех деталей Н.

В прошлом файлы "Списка материалов" зачастую содержали перечень деталей, представленный в формате с многими отступами. Такой формат позволяет четко идентифицировать каждое изделие и узел и способ их объединения, поскольку каждый отступ обозначает переход к компоненту соответствующего изделия. Сравнение описания деталей, показанных в таблице1.2 с отступами, со структурой продукта на рис.2 демонстрирует удобство этих двух представлений.

Таблица 1.2

Перечень элементов в формате с отступами и в виде одноуровневого списка

Список деталей в формате с отступами        Одноуровневый списо деталей

А                                                                                                        А

              В (2)                                                                                          В (2)

                           D(1)                                                                              С(3)

                           Е(4)                                В

             С(3)                                                                                            D(1)

                           F (2)                                                                             Е (4)

                           G(5)                               С

                           Н (4)                                                                            F (2)

                                                                                                               G(5) 

                                                                                                               Н(4)

Для вычисления необходимого количества изделий каждого вида на нижних уровнях дерева продукта, каждое изделие нужно в таком случае "развернуть" и просуммировать. Более эффективно хранение описаний деталей в одноуровневом формате. Другими словами, описание каждого изделия или компонента хранится таким образом, что "виден" только узел, в который входит это изделие или компонент, а также их количество в составе одного такого узла. Подход позволяет избежать дублирования, поскольку каждый узел указывается в списке лишь один раз.

В списке материалов используется понятие "модульный список материалов", относящееся к сборочным изделиям, которые можно изготавливать и хранить как промежуточные узлы. Им бывает стандартное изделие, не допускающее каких-либо изменений в рамках данного модуля. Планирование и управление производством многих достаточно крупных и дорогостоящих конечных изделий оказывается более эффективным, если рассматривать эти изделия как состоящие из модулей (или промежуточных узлов). Особенно удобно применять модули-узлы в планировании производства, когда одни и те же узлы используются для изготовления различных конечных продуктов. Использование модульного списка материалов позволяет упростить процесс планирования и управления, а также облегчить прогнозирование использования различных модулей. Преимуществом применения модульных списков является возможность минимизировать общие капиталовложения в создание запаса, если один узел используется в ряде продуктов.

Плановый список материалов может включать детали с указанием дробных количеств. Например, в плановом списке может быть указано 0,3 детали. Это означает, что 30% производимых изделий содержат данную деталь, а 70% - нет.

Файл "Ведомость инвентарных записей в компьютеризованной системе бывает весьма внушительного объема. Каждому элементу запаса соответствует отдельная запись(карточка), и объем описания элементов запаса в таких записях практически неограничен ( в приложении 1 показано все разнообразие информации, содержащейся в записях состояния запаса товарно-материальных ценностей).

В определенные периоды времени (которые на языке MRP называются временными ковшами - time buckets) программа MRP обращается к сегменту состояния запаса необходимой карточки в файле "Ведомость инвентарных записей". Такое обращения к файлу осуществляется по мере необходимости в процессе работы программы.

Программа MRP начинает свой анализ с самой вершины дерева продукта и продвигается вниз. По мере этого продвижения программа "развертывает" от уровня к уровню потребности в компонентах. Иногда возникают ситуации, когда требуется идентифицировать элемент более высокого уровня, порождающий потребность в том или ином материале. Программа MRP позволяет создать в виде отдельного файла или как часть файла "Ведомость инвентарных записей" - так называемый перечень родительских меток (Peg Record). Он позволяет по родительским признакам прослеживать (Pegging) в структуре продукта те или иные материальные потребности по всем уровням в направлении снизу вверх, идентифицируя каждый элемент, породивший данную потребность.

В Файле транзакций с запасами сохраняются сведения по всем обновлениям файла "Ведомость инвентарных записей", т.е. каждый раз, когда с запасами проводятся те или иные манипуляции. Эти обновления объясняются пополнением и изъятием запасов, потерями от брака, возникающей время от времени путаницей с материалами, аннулированием заказов и т.п.

Программа планирования материальных потребностей использует в своей работе данные файла "Ведомость инвентарных записей", основного плана производства и файла "Список материалов". Эта программа работает следующим образом. Перечень требуемых конечных изделий с разбивкой по временным периодам приводится в основном плане производства. Описание материалов и деталей, требуемых для изготовления каждого изделия, находится в файле "Список материалов". Имеющееся в наличии и заказанное количество изделий и материалов каждого вида содержится в файле "Ведомость инвентарных записей". Программа MRP вычисляет требуемые количества изделий каждого вида, пользуясь данными файла "Ведомость инвентарных записей" (который разбит на временные периоды) и в то же время постоянно обращаясь к файлу "Список материалов". Затем требуемое количество изделий и материалов каждого вида корректируется с учетом реального их наличия и выполняется "смешение" (сдвиг назад во времени) чистой потребности (Nel Requirement), позволяющее сделать поправку на время выполнения заказов для получения нужных изделий и материалов.

Программа MRP не использует ограничения по мощности, и составитель основного плана выполняет балансирование мощности вручную. С помощью итеративного процесса составитель основного плана вводит пробный вариант этого плана (наряду с другими элементами, требующими тех же ресурсов) в MRP-систему, а затем анализирует полученный результат на предмет его осуществимости в условиях реального производства. Затем выполняется корректировка основного плана для устранения возможных дисбалансов, после чего программа выполняется еще раз. Этот процесс выполняется до тех пор, пока полученный результат не окажется приемлемым. Несмотря на современное программное обеспечение, построение графиков с учетом определенных ограничений на ресурсы занимает значительный период времени.

Поскольку MRP-программа в ходе работы постоянно обращается к разным файлам и основному плану производства, форматы и содержимое выходных отчетов бывают самыми разнообразными. Обычно эти отчеты подразделяют на первичные и вторичные.

Первичные отчеты представляют собой главные и обычные отчеты, используемые для управления запасами и производством. Эти отчеты включают следующее:

1.Плановые заказы, которые должны быть реализованы в будущем.

2.Уведомлении о выполнении заказов, предусмотренных планом.

3.Изменения в сроках поставок по еще не выполненным заказам, вызванные корректировками планов.

4.Аннулирование или приостановка еще не выполненных заказов, вызванных аннулированием или приостановкой заказов в основном плане производства.

5.Данные о состоянии запасов.

Вторичные отчеты, которые в MRP-системе не обязательны, делятся на три основные категории:

1.       Отчеты по планированию, которые используются, например, для прогнозирования запасов и указания потребностей на определенный период времени в будущем.

2.       Отчеты по контролю исполнения, используемые для определения неактивных элементов и согласования между фактическим и запрограммированным временем исполнения заказа, а также между фактическим и запрограммированным количественным использованием и расходами.

.         Отчеты об отклонениях, в которых указываются серьезные несоответствия, ошибки, ситуации выхода за заданные пределы, просроченные или невыполненные заказы, чрезмерные отходы производства.

Обычно MRP-система обновляет и выводит основной план производства раз в одну или две недели. В результате появляется полный развернутый план производства изделий и генерируются текущие отчеты и отчет об отклонениях. Однако многие MRP-программы обеспечивают возможность выработки промежуточных отчетов, называемых графиками чистых изменении (Net Change). Системами чистых изменений управляют осуществляемые "действия". Конкретный элемент представляется и системе чистых изменений в случае проведения транзакции (операции) по элементу. Системы чистых изменений можно настроить на реагирование лишь на незапланированные или исключительные ситуации. Это упрощает работу руководителей предприятий, которые предпочитают исключить из отчетов, генерируемых программой, ожидаемые события и рассматривать лишь существенные отклонения. Другими причинами для включения того или иного элемента в отчет о чистых изменениях - необходимость обратить внимание на утерянную поставку, значительные производственные отходы, изменения во времени исполнения заказов или ошибку подсчета запасов. Все эти изменения вызывают генерацию новых отчетов о чистых изменениях [9].

.2.4 Преимущества и недостатки MRP

Первоначально, когда фирмы переходили с существующих ручных или компьютеризованных систем на MRP-систему, они пытались реализовать следующие ее преимущества:

·  возможность устанавливать конкурентоспособные цены;

·  снижение продажной цены товара;

·  сокращение запасов;

·  повышение качества обслуживания потребителей;

·  своевременное реагирование на потребности рынка;

·  возможность вносить изменения в основной план;

·  сокращение затрат на пуско-наладочные работы;

·  сокращение времени простоев.

Кроме того, в дополнение к этому MRP-система выполняет следующее:

·  выдает упреждающие сообщения, что позволяет менеджерам увидеть запланированный график еще до того, как начнется фактическое размещение заказов;

·  информирует, когда следует задержать, а когда, наоборот, ускорить поставку;

·  откладывает или отменяет заказы;

·  вносит изменения в объемы заказов;

·  переносит (в ту или другую сторону) даты исполнения заказов;

·  помогает планировать загрузку производственных мощностей.

В результате перехода к MRP-системам многим фирмам удавалось почти на 40% сократить свои капиталовложения в запасы.

MRP хорошо проработано с технической точки зрения, и реализация конкретной MRP-системы не должна вызывать серьезных вопросов. Тем не менее, с MRP-системами возникает немало проблем, а попытки инсталляции заканчиваются неудачей. Это определяется организационными и поведенческими факторами, связанными тремя причинами: недостаточная заинтересованность высшего руководства, игнорирование того факта, что MRP - всего лишь компьютерная программа, которой еще предстоит научиться правильно пользоваться, а также совместимость MRP с JIT.

Недостаточная заинтересованность высшего руководства частично объясняется имиджем MRP. Многими MRP воспринимается как производственная система, а не как бизнес-план. Однако MRP-система используется для планирования ресурсов и разработки календарных планов, а хорошо функционирующий календарный план способствует эффективному использованию активов фирмы, повышая прибыль.

Вторая причина проблем с MRP заключается в поведении энтузиастов MRP-систем, которые явно перегибают палку в пропаганде их достоинств. MRP представляют как самодостаточную, автономную систему управления деятельностью фирмы, хотя на самом деле MRP - лишь часть общей системы. Третья проблема, заключается в увязке MRP и JIT.

Кроме этого, обращение с MRP-системой требует повышенной точности и внимания за счет: изменения стиля работы фирмы и модернизации файлов [9].

.2.5 Примеры MRP

Простой пример MRP

Допустим, мы собираемся выпускать изделие Т, которое состоит из двух элементов U и трех элементов V. Элемент V в слою очередь состоит из одной детали W и двух деталей X. Элемент V состоит из двух деталей W и двух деталей К. Путем простых вычислений определяем, что при необходимости изготовления 100 изделий Т потребуется:

Элемент U 2х количество Т= 2х100 = 200

Элемент V 3х количество Т= 3х100 = 300

Деталь W 1 х количество U+ 1 х 200

+ 2 х количество V = + 2 х 300 =800

Деталь X 2 х количество U = 2 х 200 =400

Деталь V 2 х количество V = 2 х 300 =600

Теперь определим сроки, необходимые для получения этих элементов (соответствующие детали и элементы могут производиться либо собственными силами, либо сторонними поставщиками). Допустим, что изготовление Т занимает одну неделю, V- 7 недели, V - 2 недели, W-- 3 недели, X - 1 неделю и У-- также 1 неделю. Если нам известна дата, когда потребуется продукт Т, то можно составить календарный план, в котором будет указано, когда необходимо заказывать (и получать) все нужные нам элементы, чтобы своевременно удовлетворить спрос на изделия Т. В табл. 1.3 показано, какие элементы и когда могут потребоваться. Это и есть план потребности в материалах, основанный на спросе на изделия Т, структуре изделия и времени, необходимом для изготовления или получения каждого элемента.

Таблица 1.3

План потребности в материалах на семинедельный период изготовления 100 изделий Т

 

Сложный пример использования МRP

Компания Ampere, Inc. выпускает серию счетчиков для учета потребления электроэнергии, устанавливаемых в жилых зданиях компаниями, занимающимися поставками электроэнергии населению. Электрические счетчики, используемые в односемейных домах, бывают двух основных типов для различных напряжений и токов. Помимо готовых электрических счетчиков, некоторые их детали и узлы компания продает отдельно для ремонта или на случай перехода на другое электрическое напряжение или изменения мощности нагрузки. Задача MRP-системы заключается в том, чтобы определить план производства, в котором указывался бы каждый элемент, период, когда этот элемент потребуется, и его количество. Составленный таким образом план производства нужно проверить на предмет его осуществимости и, если необходимо, соответствующим образом откорректировать.

Прогнозирование потребности

Потребность в электрических счетчиках и компонентах формируется из двух источников - постоянных потребителей, которые размещают твердые заказы, и случайных потребителей, которые - обычно делают произвольные заказы на эти изделия. Эти произвольные потребности прогнозируются на основе данных прошлого спроса с помощью одного из обычных методов. В табл. 1.4 представлена потребность в электрических счетчиках типов А и В, узлах типа D и детали Е на шестимесячный период (месяцы с 3-го по 8-й включительно).

Таблица 1.4

Будущие потребности в электросчетчиках типов А и В, узлах типа D и детали Е, сформированные на основе конкретных заказов потребителей и прогнозируемого спроса.

Месяц	Счетчик А		Счетчик В		УзепО		Деталь Е
	Заказ	Прогноз	Заказ	Прогноз	Заказ	Прогноз	Заказ	Прогноз
3	1000	250	400	60	200	70	300	80
4	600	250	300	60	180	70	350	80
5	300	250	500	60	250	70	300	80
6	700	250	400	60	200	70	250	80
7	600	250	300	60	150	70	200	80
8	700	250	700	60	160	70	200	80

Разработка основного плана производства

Допустим, количества электросчетчиков и компонентов, указанные в табл. 1.4, необходимые для удовлетворения известного спроса, должны поставляться на протяжении месяца в соответствии с графиками поставок потребителям, а изделия, необходимые для удовлетворения прогнозируемого спроса, должны быть готовы уже в первую неделю месяца.

Предположим также, что все элементы должны быть готовы в первую неделю месяца. Такое предположение будет оправданным, если в нашем примере руководство компании предпочитает выпускать электросчетчики по одной партии каждый месяц, а не несколькими партиями на протяжении месяца.

В табл. 1.5 показан пробный вариант основного плана, основанный на оговоренных выше условиях, причем потребности на 3-й и 4-й месяцы указаны в первой неделе каждого месяца (обозначены как 9-я и 13-я недели). Для упрощения предположим, что мы работаем только с этими двумя периодами спроса. Разработанный нами план необходимо проанализировать на наличие ресурсов, мощности и т.д., затем, если потребуется, откорректировать его и повторно выполнить MRP-программу. Будем считать, что вначале нас устраивает первый вариант основного плана.

 

Список материалов

Структура продукта для электрических счетчиков типов А и В представлена на рис. 3 типовым способом - с помощью кодирования нижнего уровня, когда каждый элемент помещается на самый нижний уровень, на котором он появляется в иерархии данной структуры. Электрические счетчики типов А и В состоят из двух узлов - С и Д а также двух деталей - Е и F. Числа в скобках указывают количество, требуемое для производства соответствующего изделия более высокого уровня.

Рис.3. Структуры электросчетчиков типов А и В

Ведомость инвентарный записей

Файл "Ведомость инвентарных записей" в нашем примере аналогичен тому, который показан на рис. 3. Разница, состоит в том, что настоящий файл "Ведомость инвентарных записей" содержит много дополнительных данных: наименование поставщика, затраты и время выполнения заказа. В нашем примере данные, содержащиеся в файле "Ведомость инвентарных записей", представляют собой наличный запас на момент начала выполнения программы и циклы выполнения заказов. Будем считать, что эти данные взяты из файла "Ведомость инвентарных записей" и показаны к табл. 1.6.

Таблица 1.6

Наличное количество изделий и циклы выполнений заказа, которые должны существовать в файле "Ведомость инвентарных записей"

Элемент Наличный запас Время выполнения заказа (недели)  А 50 2 В 60 2 С 40 1 D 30 1 E 30 1 F 40 1

Выполнение программы MRP

Итак, правильные условия для выполнения компьютерной программы MRP нами уже установлены. Потребности в конечных изделиях определены с помощью основного плана производства, состояние запасов и циклы выполнения заказов находятся в файле "Ведомость инвентарных записей", а файл "Список материалов" содержит данные, отражающие структуру продукта. Теперь программа МRP - в соответствии с ВОМ-файлом и с файлом "Ведомость инвентарных записей" - "разворачивает", уровень за уровнем, потребности в изделиях. Чтобы учесть время выполнения заказа, удовлетворяющего чистые потребности, дата его выдачи отодвигается на более ранний срок. Заказы на детали и узлы добавляются с помощью файла "Ведомость инвентарных записей", минуя при этом основной план производства, который обычно не опускается до такого уровня детализации, который отражал бы потребности в деталях и компонентах.

В табл. 1.7 показаны запланированные даты выдачи заказов для этого конкретного "прогона" программы. Приведенные ниже пояснения раскрывают работу программы. В своем анализе мы ограничимся задачей удовлетворения общих потребностей в случае изготовления 1250 счетчиков А, 460 счетчиков В, 270 узлов D и 380 деталей Е- все в течение 9-й недели.

Поскольку в запасе есть 50 готовых счетчиков А, необходимо изготовить еше 1200 счетчиков А. Чтобы получить счетчики А на 9-й неделе, заказ нужно разместить на 7-й неделе, так как необходимо 2 недели иа выполнение заказа. Такая же процедура касается счетчика В (выдача заказа на 400 счетчиков В планируется на 7-ю неделю).

Необходимым условием начала производства любого изделия является наличие всех входящих в него компонентов. Таким образом, запланированный срок выдачи заказа на изделие в целом определяет соответствующий срок общей потребности во входящих в него компонентов.

Как следует из рис. 3 (уровень 1), для каждого из счетчиков А и В, которые в данном случае называются "родительскими", требуется по одному узлу С. Следовательно, общая потребность в С на 7-й неделе составляет 1600 узлов (1200 для А и 400 для В). Принимая во внимание наличие 40 узлов в запасе и время выполнения заказа, равное одной неделе, приходим к выводу, что на 6-й неделе надо заказать 1560 узлов С.

Анализ уровня 2 на рис. 4 показывает, что один узел D необходим для каждого изделия А и каждого узла С. Таким образом, для изготовления 1200 счетчиков А необходимо 1200 узлов Д которые представляют собой общую потребность в узлах D на 7-й неделе, а 1560 узлов Д необходимые для изготовления узлов С, представляют собой общую потребность на 6-й неделе. Если в самом начале воспользоваться наличным запасом и принять во внимание время выполнения заказа, равное одной неделе, то можно прийти к выводу, что на 5-ю неделю следует запланировать выдачу заказа на 1530 узлов, а на 6-ю - 1200 узлов D.

Таблица 1.7

План потребностей для счетчиков А и В, узлов С и D и деталей Е и F

Уровень 3 содержит детали Е и F. Поскольку детали Е и F используются в нескольких местах, лучше составить вспомогательную табл. 1.8, с помощью которой нам будет удобнее определить родительские элементы, количество деталей Е и F, требуемое для каждого родительского элемента, и неделю, на которой они потребуются.

Таблица 1.8

Идентификация родительских элементов для узлов и деталей С, D, E, F и определение общих потребностей в элементах с понедельной разбивкой

В каждом изделии А используются две детали Е. Запланированная на 7-ю неделю выдача заказа на 1200 счетчиков А означает общую потребность в 2400 деталей Е на тот же период. В каждом счетчике В используется одна деталь Е, поэтому запланированная на 7-ю неделю выдача заказа на 400 счетчиков В означает общую потребность в 400 деталей Е на тот же период времени. Деталь Е также используется в узле D (в соотношении 1:1). Запланированная на 5-ю неделю выдача заказа на 1530 узлов D означает общую потребность в 1530 деталей Е на тот же период и планирование на 4-ю неделю выдачи заказа на 1500 деталей Е (учитывая наличие 30 этих деталей в запасе и время выполнения заказа, равное одной неделе). Запланированная на 6-ю неделю выдача заказа на 1200 узлов D означает общую потребность в 1200 деталей Е на тот же период и планирование на 5-ю неделю выдачи заказа на 1200 деталей Е.

Деталь F используется в счетчике В и узлах С и D. Запланированные выдачи заказов на счетчики В и узлы С и D соответствуют общим потребностям в деталях F на тот же период времени - за исключением того, что запланированная выдача заказа на 400 счетчиков В и 3560 узлов С означает общую потребность в S00 и 3120 деталей F, поскольку соответствующий коэффициент использования равняется 2:1.

Независимый заказ на 270 узлов В на 9-й неделе определяет общую потребность в D на ту же неделю. Эта потребность затем развертывается в производственные потребности деталей Е и F, составляющие по 270 каждых деталей. Потребность в детали Е (380), необходимая для удовлетворения независимого спроса на запчасти, суммируется непосредственно с общими потребностями в детали Е [9].

.3 Развитие MRP-системы. MRPII

MRP только планирует материалы. Корректировка плана по ограничениям производственной мощности проводится с помощью компьютерных программ, не относящихся к MRP. Вполне естественным и ожидаемым развитием системы планирования материальных потребностей было включение в нее других частей и функций производственной системы. Вначале ввели функцию закупок. Затем более подробное отражение до уровня цеха получила сама производственная система, в области управления введены функция диспетчеризации и составление детальных производственных графиков.

В целом стандарт MRPII Standard System содержит описание 16 групп функций системы, которые и компонуются в ее подсистемы:

1) планирование производства и продаж;

2) управление спросом;

3) составление главного плана-графика производства;

4) планирование потребностей в компонентах изделий (MRP);

5) спецификация конечной продукции (модулей);

6) управление складскими запасами и незавершенным производством;

7) управление запланированными поставками;

8) управление цеховыми материальными потоками;

9) планирование потребности в производственных мощностях;

10) контроль входа/выхода системы, т.е. контроль использования производственных мощностей;

11) управление закупками и снабжением;

12) планирование распределения ресурсов;

) планирование и управление инструментальным обеспечением производства;

) планирование и управление финансами;

15) моделирование процессов производства;

16) оценка результатов деятельности предприятия.

Основной целью информационных систем класса MRPII является оптимальное формирование потоков предметов производства: материалов (сырья), комплектующих изделий, полуфабрикатов (находящихся в производстве) и готовых изделий. Кроме этого, система MRPII имеет целью интеграцию (в процессе планирования и контроля выполнения плана) всех процессов, реализуемых предприятием: закупок, хранения запасов, производства, продаж и распре деления, учета затрат, бюджетирования, учета основных средств, технического обслуживания оборудования, обеспечения производства технологической оснасткой и пр. Задачи использования интегрированных систем класса MRPII:

1)  среднесрочное и оперативное, укрупненное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

2)  контроль всего цикла производства с возможностью влиянияна него в целях достижения высокой эффективности использования производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

3)  получение оперативной информации (отчетов) о текущих результатах деятельности предприятия, как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

4)  оптимизация движения производственных потоков за счет повышения их непрерывности, пропорциональности и параллельности;

5)  сокращение длительности производственных циклов и запасов (заделов) материальных ресурсов на складах;

6)  автоматизация работ договорного отдела с полным контролем платежей, отгрузки продукции и сроков выполнения договорных обязательств;

7)  финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

8)  значительное сокращение непроизводственных затрат.

Таким образом, система MRPII рассматривается как инструмент, способный помочь предприятию избавиться от определенных признаков хаоса (поднять уровень организации производства), обеспечить быстрый возврат вложенных средств, помочь в планировании и управлении, особенно «критическими» ресурсами: людьми, оборудованием, финансами [3].

.3.1 Логика формирования системы MRP II

Развитие концепции MRP и создание на ее основе интегрированных информационных систем класса MRPII связано с использованием общего представления о цикле управления (рис. 5).

Рис. 5. Общая схема цикла управления

В соответствии с общей концепцией управления первой фазой достижения стоящих перед предприятием целей является разработка плана действий. Затем следует Исполнение плана, а при невозможности исполнения - его корректировка. Следующая фаза-оценка результатов сделанного - представляет собой реализацию принципа обратной связи: на основе оценки результатов в планы должны быть внесены корректирующие изменения. Корректировка происходит с учетом состояния выполнения плана и данных об имеющихся в системе ресурсах. Так цикл за циклом происходит движение системы к достижению стоящих перед ней целей.

Рассмотрим этапы формирования на базе концепции MRP представления о системе более высокого уровня - MRPII (приложение 2). Концепция MRP фактически работает в условиях наличия неограниченных производственных мощностей. Планирование производства компонентов изделий в системе MRP не сопровождается планированием мощностей, необходимых для производства. Поэтому исторически первым приложением, развивающим концепцию MRP, была система планирования потребности в производственных мощностях (capacity requirements planning, CRP), Она позволяет рассчитать на цеховом уровне суммарную загрузку на основе плана производства, разработанного на базе MRP, и сопоставить ее с наличными производственными мощностями. Это позволяет производственному менеджеру уже на этапе предварительного анализа увидеть разбалансировку плана (необеспеченность плана наличными производственными мощностями) и определенными способами добиться выполнения плановых заданий, т. е. избежать срыва выполнения плана. Далее развитие концепции MRP связано с разработкой главного плана-графика производства.

Следующим этапом развития системы MRP была разработка укрупненного (агрегатного) производственного плана, или плана производства и продаж. Он разрабатывается на уровне продуктовых групп или семейств изделий и позволяет сопоставить данные маркетинговых исследований рынка и возможностей производства. Балансировка возможностей и потребностей производится по схеме, аналогичной рассмотренной выше, но в более укрупненном виде. Планирование производства и продаж - конкретная область приложения бизнес-планирования, которое, в свою очередь, является продолжением стратегического планирования. Рациональное выполнение этих планов осуществляется в виде управления закупками, управления производством и контроля использования производственных мощностей (приложение 2) .

Таким образом, складывается целостная иерархия планов, разрабатываемых на всех уровнях управления. Планы нижних уровней взаимозависимы и связаны с планами более высоких уровней, т. е. план верхнего уровня предоставляет входные данные (намечаемые показатели и/или ограничения) для планов нижнего уровня. При невозможности выполнения плана, весь комплекс планов пересматривается. В системе MRP П процедура использования механизма обратной связи в планировании автоматизирована (в приложении 2 показаны шесть циклов обратной связи между семью уровнями иерархии управления системы).

Контроль исполнения планов всех уровней дополняется еще одним важным элементом системы MRPII - контролем затрат. Включение в систему нескольких контуров обратной связи (например, контуров анализа исполнения планов различного уровня, контроля использования производственных мощностей и ресурсов, в первую очередь финансовых), т. е. перевод ее в разряд замкнутых систем - это одно из важнейших качественных отличий системы MRP II от MRP.

В финансовом учете регистрируются сроки и объемы поступления и списания средств, изменение цен, тарифов, подходящий набор показателей и допустимые границы их изменения, регулярно производится учет и (например, ежемесячно) доводить до сведения соответствующего руководства показатели выполнения планов. Финансовый учет и контроль (учет затрат) использовался всегда и был компьютеризирован задолго до создания рассматриваемой системы. Однако его интеграция в систему MRP создает дополнительные возможности совершенствования управления производством и повышения его экономической результативности. В частности, накопленная в системе учета статистика затрат позволяет рассчитать нормативные затраты на производство. А сравнение с ними фактических затрат позволяет осуществлять управление по отклонениям (метод нормативного учета). С другой стороны, более точный учет затрат в системе и соотнесение их с центрами затрат - это характерная черта производственного учета и основа контроллинга.

Обобщенные затраты используются для расчета и анализа финансово-экономических результатов работы предприятия в сравнении с соответствующими плановыми показателями. Общее требование - число показателей, контролируемых в каждом цикле MRPII, должно быть управляемым и должно стремиться к минимуму, обеспечивая при этом полноту, достоверность и актуальность информации. Полученная стройная многоуровневая система планирования и учета завершает процесс преобразования системы MRP в MRPII - в комплексную автоматизированную систему планирования и управления ресурсами предприятия и видами его деятельности. На практике этот процесс занял около 10 лет и, по сути, активно продолжается до сих пор, так как управление производством содержит много нерешенных проблем [5].

.3.2 Функции системы MRP II на стадии планирования

Стратегическое планирование. Это долгосрочное планирование с горизонтом 5 лет и более. Основано на прогнозах изменения макроэкономических показателей, таких, как общие показатели развития экономики, достижения научно-технического прогресса, развитие технологий, состояние рынка и конкуренции в конкретных рыночных сегментах. Стратегическое планирование не входит в задачи, решаемые системой MRPII, но прямо определяет содержание всех остальных планов, разрабатываемых и контролируемых в рамках этой системы.

Бизнес-планирование. Развиваются и конкретизируются стратегические планы в ходе бизнес-планирования, которое относится к среднесрочному (тактическому) планированию. Обычно бизнес-план - это план на 1-2 года (с разбивкой по кварталам), хотя иногда он пересматривается в течение этого срока неоднократно. Как правило, в него сводятся планы продаж, дохода, получения прибыли, инвестиций в развитие основных средств, планируемые показатели оборота средств, численности персонала и т. п. Бизнес-план разрабатывается в основном в стоимостных показателях прихода и расхода средств организации, поэтому он составляет основу бюджетирования. В свою очередь, он определяет показатели планов более низкого уровня, в первую очередь - плана продаж и производства.

Планирование объема продаж и производства. Если бизнес-план содержит сводные данные по объему продаж в стоимостном выражении, то планирование продаж и производства переводит эту информацию в натуральные показатели и представляет в виде плана по 10-15 ассортиментным группам. В результате получают укрупненный план обычно на год с разбивкой по кварталам, который ежемесячно пересматривается с учетом выполнения плана предыдущего месяца и достигнутых реальных результатов выполнения бизнес-плана.

Рис. 7. Позиции плана продаж и производства

План продаж и производства обычно включает следующие позиции (рис. 7). Из них объемы продажи отгрузки носят в основном прогнозный характер, выступают как внешние параметры, не поддающиеся прямому контролю со стороны менеджеров предприятия.

Объем производства планируется на предприятии; это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы изменения уровня запасов и объема незавершенного производства контролируются косвенно путем планирования изменения темпов производства с учетом прогнозов объема продаж и отгрузки продукции. Объемы запасов и незавершенного производства зависят от характера производства и реализации продукции. Плановый объем запасов - это ведущий параметр для предприятий, которые производят продукцию «на склад». Плановый объем незавершенного производства является важнейшим фактором для тех предприятий, которые производят продукцию «на заказ».

Укрупненное планирование ресурсов. План производства, как уже отмечалось, должен быть обеспечен наличием необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов - это среднесрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый для выполнения плана производства наличный объем ключевых ресурсов, таких, как рабочая сила, оборудование, здания и сооружения. Ресурс считается ключевым, если его стоимость достаточно велика или если срок его поставки достаточно длителен, или если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть внешними (поставщики и др.) и внутренними (оборудование, складские площади, финансы и др.).

Главный план-график производства. Задача менеджеров отдела планирования состоит в переводе плана производства в специфицированный главный план-график производства (ГПГП). Это план производства, дезагрегированный (детализированный) и наложенный на шкалу времени. Главный план-график производства показывает, что будет производиться, когда и в каком объеме. Планирование ведется в терминах единиц конечной продукции, в том числе запасных частей и комплектующих изделий для реализации на рынке. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы. В целом горизонт планирования ГПГП должен быть не меньше, чем суммарное время изготовления продукции, и быть при этом достаточным для того, чтобы выявить, учесть и получить все ключевые ресурсы. Одна из основных целей ГПГП - обеспечение буфера между прогнозируемыми потребностями рынка, представляющими рыночный спрос и планируемыми на основе зависимого спроса потребностями в компонентах изделий.

Укрупненное планирование производственных мощностей. Как и планирование ресурсов, общее планирование производственных мощностей является среднесрочным и ведется только по ключевым позициям. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так, если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть полезен при оценке средних потребностей в производственных мощностях предприятия в целом, а также для оценки исполнения ГПГП. Выявление нехватки производственных мощностей может привести к пересмотру ГПГП.

Планирование потребности в компонентах изделий: Исторически , система MRP предназначалась для оперативного планирования, которое обеспечивает контроль запасов и их пополнения. В рамках MRPII его использование расширено за счет совмещения планирования производства и потребностей в мощностях, выделения приоритетов на нижнем уровне планирования, замыкания всей цепочки планирования несколькими контурами обратной связи.

Детальное планирование производственных мощностей. Планирование ресурсов, или общее планирование мощностей, используется для планирования таких ресурсов, как технологическое оборудование, производственные площади и т. п. В отличие от укрупненного планирования планирование потребности в производственных мощностях (CRP) является более детализированным, учитывающим текущие изменения рыночного спроса, т. е. изменения в краткосрочном периоде. На этапе разработки агрегатных планов осуществляется укрупненный анализ их обеспеченности ключевыми ресурсами. Однако проблемы могут возникнуть при детальном анализе имеющихся производственных мощностей на следующих шагах планирования. Система CRP применяется для разработки детализированных планов использования мощностей, необходимых для выполнения детализированных производственных планов, разработанных на основе МRР-процедуры.

Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологических процессов, требующих задействования определенных производственных мощностей. Различают максимальную и действительную производственную мощность. Действительная мощность, определяемая коэффициентом загрузки, бывает существенно меньше максимально возможной. Перед системой CRP ставится задача сбалансировать загрузку и мощность. Основа такого балансирования - построение модели процесса, детально отслеживающей период за периодом производственные мощности, необходимые для выполнения каждого заказа [4].

.3.3 Функции системы MRP II на стадии исполнения планов

После разработки планов и их увязки с производственными мощностями основное внимание должно уделяться исполнению планов как по срокам, так и с учетом требования минимизации производственных издержек. Выделяют три этапа, или главные составные части управления исполнением планов (см. рис. 6):

) внутрицеховое оперативное управление - разработка и контроль исполнения расписаний;

) управление закупками;

) учет (управление затратами на производство).

Внутрицеховое оперативное управление. Суть этого этапа состоит в преобразовании открытых, например, системой MRP заказов в продукцию, необходимую в заданное время и в указанном месте. Эта область производственного менеджмента традиционно является самой сложной. Дело в том, что на нижнем уровне управления действует много возмущающих внешних и внутренних факторов, а требования к оперативности принятия и исполнения управленческих решений самые жесткие. Производственное окружение рабочих центров кажется хаотичным, приоритеты партий противоречивыми, постоянно следуют сообщения о браке, возникает масса неясностей с планируемой работой. На цеховом уровне обычно выполняется одновременно множество заказов, находящихся на разных стадиях готовности, время, необходимое на завершение каждого из них также различно. Задача менеджера - взять под контроль производственную среду и на этой основе определить четкие приоритеты выполнения работ и получения ресурсов.

Формирование расписания работ на нижнем уровне управления является завершающим этапом общей системы планирования. Здесь же выполняется диспетчирование - оперативное внесение корректировок в исполнение работ в целях устранения отрицательного воздействия на ход производства различных возмущающих факторов (схема работ на нижнем уровне управления - приложение 3).

После анализа заказы, поступившие на нижний уровень управления, могут быть оставлены в прежнем виде либо в них могут быть вручную внесены изменения, необходимые для покрытия брака или изготовления некоторого дополнительного количества продукции, не запланированной в системе MRP.

По выполнению заказов, меняется их статус с планируемых на выполненные и оформляется соответствующая цеховая документация; калькулируются фактические затраты для их последующего сравнения с ожидаемыми или нормативными затратами по заказам. При этом обозначение компонента может быть изменено.

Одновременно подбираются комплекты компонентов изделий для их дальнейшей обработки (сборки). Это позволяет постоянно контролировать статус заказов по мере продвижения компонентов по операциям производственного процесса. Информация, сопровождающая заказы, может располагаться как на бумажных носителях, так и быть записанной в память ПЭВМ единой системы управления производством. При обозначении компонентов последнее время все чаще используется штрих-кодирование. Наличие штрих-кодов позволяет быстро переходить от одной формы записи информации к другой.

Контроль использования мощностей является еще одним механизмом мониторинга материальных потоков в производственной системе и оценки выполнения планов использования производственных мощностей.

Закупочный менеджмент - это управление закупаемыми партиями материалов и компонентов изделий, полностью согласующееся с планами производства продукции. В настоящее время затраты на обеспечение закупок на большинстве предприятий достаточно велики. Их изменение в несколько процентов вносит существенный вклад в изменение сроков окупаемости вложений в систему MRPII. Без использования современных систем автоматизированного управления закупками основное время «снабженцев» (в традиционно российском понимании этого слова) тратилось на чисто технические работы, а именно: на оформление документов, отслеживание прохождения оплаты заказов, контроль и экспедирование грузов и т. д. Использование компьютеризированной процедуры управления закупками в системе MRPII позволяет перенести центр тяжести работ на поиск лучших поставщиков, проведение переговоров с ними с целью улучшения соотношения «цена-качество» закупаемых материалов и компонентов производимых изделий, выбор оптимальных маршрутов и средств доставки грузов.

Содержание функции закупок заключается в превращении заявок, сформированных, например, в системе MRP, в запасы требуемого состава, количества и качества, в заданные сроки и с минимальными затратами. Главный план-график производства определяет работу системы MRP, которая, в свою очередь, формирует заявки на все необходимое для производства. В заявку вручную могут быть добавлены позиции, не являющиеся расшифровкой плана производства (приложение 4).

В целях точного управления поставками база данных МRР II должна содержать полную информацию по поставщикам. Это важно, чтобы иметь возможность выбора, так как один и тот же материал или компонент могут поставлять разные производители (продавцы) на разных условиях (цены, сроки, условия поставки). Информация о поставщиках должна содержать сведения как о материалах и покупных компонентах изделий, так и о самих поставщиках, их обобщенных характеристиках и возможностях. Базируясь на этих данных можно вести активную политику закупок.

Деятельность компании развивается так, как этого требует ее бизнес-план, и оценивается финансово-экономическими показателями. Если затраты на выполнение планов не контролируются и не регулируются со стороны производственного менеджмента, то достижения поставленных бизнес-планом целей ожидать сложна. Базовая информация, используемая в MRPII, обеспечивает производимые компоненты изделий необходимым стоимостным сопровождением так, что в любой момент можно рассчитать и сводные, и подетальные стоимостные показатели.

Начиная с нижнего уровня, т. е. с затрат на закупку исходных материалов и компонентов, и добавляя к ним прямые материальные затраты, затраты на оплату труда, затраты рабочих центров и другие косвенные расходы, двигаясь тем самым вверх по структурной схеме изделия, можно получить затраты на конечный продукт. Причем сохранять сводную калькуляцию затрат можно на каждом уровне иерархии состава изделия. Полученные таким образом данные могут использоваться в качестве основы финансового планирования на будущий период. Они могут также применяться для оценки переходящих запасов на будущий период.

Учитывая то, что уровни иерархии учета затрат полностью соответствуют уровням иерархии планирования и управления производством, а принципы интегрирования стоимостных показателей соответствуют принципам интегрирования управленческой информации, можно утверждать, что подходы к управлению затратами и управлению производством практически совпадают. Основной результат такого совпадения - управление по отклонениям. Поэтому финансовый блок легко вписывается в систему MRPII [5].

1.3.4 Сравнение концепции MRP II и системы управления «точно в срок»

Система JIT не является интегрированной частью MRPII. Она не показана в структуре MRPII. (рис. 6), однако вполне вписывается в данную систему. Причиной этого является единство целей двух систем управления производством и концептуальное единство подходов к достижению целей. Расхождение наблюдается лишь в средствах и условиях их достижения. Из таблицы 1.9 видно, что первый этап - укрупненное (усредненное) планирование - имеет место в обоих системах, так же как и второй этап. Различие лишь в том, что в системе JIT принят существенно меньший горизонт планирования. Принципиальное различие подходов возникает лишь на третьем этапе - при исполнении планов.

Таблица 1.9

Концептуальное единство подходов к управлению систем MRPII и JIT

Система MRPII	Система JIT
Агрегатное планирование на 3-18 месяцев, составление плана в укрупненных позициях для балансировки спроса и ресурсов предприятия	«Выравнивание» (усреднение) производства по объему и номенклатуре на 1-3 месяца, определение ориентировочных потребностей в ресурсах предприятия
Составление главного плана-графика производства конечной продукции на срок от одного дня до трех месяцев	Ежедневное составление графика выпуска готовой продукции сборочным конвейером
MRP-процедура для доведения оперативных планов до исполнителей (принцип «выталкивания» при централизованном планировании)	Работа системы «канбан» для оперативного планирования и регулирования хода производства (принцип «вытягивания» в системе горизонтальных связей предприятия)
Диспетчирование - оперативное регулирование хода производства

Идеология JIT основывается на использовании только того количества оборудования, которое необходимо для выполнения работ, на оптимальной численности рабочих, минимальном размере партий, а также на высвобождении производственных помещений, уменьшении числа используемых контейнеров, повсеместном специализированном контроле. В результате планирование процессов может быть сведено к минимуму, а при исполнении планов система позволяет минимизировать потери, задержки во времени на каждом этапе продвижения материальных потоков-от получения исходных материалов до доставки продукции конечным потребителям.

В то же время MRP II представляет инструмент адаптивного планирования для реализации стратегических целей фирмы в маркетинге, производстве, логистике и финансах. Современная микропроцессорная техника и программное обеспечение позволили осуществить функционирование систем MRP II в режиме реального времени с ежедневным обновлением баз данных, что значительно повысило эффективность планирования. Однако оперативное управление процессами (этап исполнения планов) в неупорядоченной внутренней среде предприятия представляет существенные сложности.

Таким образом, система MRP II в большей степени ориентирована на планирование процессов, в то время как система JIT - на оперативное управление процессами производства. Это, в частности, означает, что они не замещают друг друга, а могут выступать как альтернативные подходы к процессу управления производством, естественно с учетом имеющихся между ними различий. С другой стороны, это позволяет в ряде случаев рассматривать их как взаимодополняющие системы [3].

1.4 Современные подходы к планированию производства

 

Оптимизированная производственная технология (optimised production technology, ОРТ) - это «вытягивающая» система организации и оперативного управления производством (снабжением), известная также под названием «израильский канбан». Разработана израильскими и американскими специалистами, широко применяется с начала 1980-х гг. в США и западноевропейских странах. Фактически представляет собой полностью компьютеризированный вариант системы «канбан» с той существенной разницей, что ОРТ позволяет не только эффективно устранять «узкие места» в цепи поставок как «канбан», но и предотвращать их возникновение. Основным принципом системы ОРТ является выявление в производстве «узких мест» или «критических ресурсов». В качестве «критических ресурсов» (их может быть не более пяти) в системе ОРТ могут выступать запасы сырья и материалов, средства технологического оснащения, технологические процессы, персонал. От эффективности использования «критических ресурсов» зависит эффективность системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых «некритическими», на результатах работы системы практически не сказывается.

Системы MRP и ОРТ имеют некоторые общие черты, что позволяет в ряде случаев использовать их совместно. MRP-процедура создает базу компьютерноориентированных расписаний для ее дальнейшего анализа на наличие «узких мест» с помощью ОРТ-правил. Сравнительный анализ двух этих систем представлен в приложении 5 [8].

Система LP (lean production - буквально «тощее производство», или «производство без излишков») - это система организации «своевременного» производства и снабжения «без запасов», позволяющая гибко и оперативно реагировать на изменения спроса и потребностей распределительной сети. Она является развитием подхода «точно в срок» на новой технологической базе применительно к условиям современного рынка, включает такие элементы, как «канбан» и MRPII. Система LP -требует гораздо меньше ресурсов, чем традиционное производство: уменьшает запасы, затраты живого труда, потери от брака, себестоимость продукции. И все это - при большей гибкости и адаптивности производства к изменениям спроса, как по объему, так и по номенклатуре выпуска. Система LP соединяет преимущества массового производства (поточные методы - низкая себестоимость) и работы мелкими сериями (разнообразие продукции - индивидуализация в удовлетворении спроса). Система LP имеет целью обеспечить: быструю реакцию на изменения спроса; высокое качество продукции; короткий производственный цикл; низкий уровень запасов; малые производственные издержки.

Достижение этих целей основывается на интегрированном использовании в системе LP современных производственных и информационных технологий, высококачественных материалов и комплектующих, высокопроизводительного гибкого оборудования, высококвалифицированного персонала, комплексных систем подготовки и обслуживания производства. Организационная поддержка данной системы включает комплекс мер, направленных на формирование адекватной ее целям и задачам производственной среды, а также системного окружения производства. Основные элементы системы LP во многом повторяют известные элементы системы Toyota. Сокращение размера партий и производственных циклов, совместное применение систем «канбан» и MRP1I позволяет в системе LP поднять на качественно новый уровень производственное планирование и диспетчирование, обеспечивая минимизацию запасов в производственном процессе. Этому способствует также сотрудничество с надежными поставщиками. Уменьшение запасов и производственных циклов позволяет значительно повысить гибкость производственного процесса, оперативно реагировать на изменения рыночного спроса [7].

В соответствии с требованиями рынка и связанной с этим диверсификацией производства номенклатура выпускаемых предприятием изделий должна быть очень широкой, сами изделия включают большое число деталей и сборочных единиц, а длительность их производственного цикла значительно превосходит допустимые сроки поставки. Однако время поставки можно использовать для того, чтобы из ограниченного числа основных компонентов (модулей высокой степени готовности), заранее произведенных, собрать конечное изделие, необходимое клиенту. Это метод, основанный на наиболее позднем специфицировании конечного изделия на заказ, обозначается как система «отсрочки» (postponement).

Общий потоковый процесс в производстве последовательно расчленяется на два замкнутых цикла (подпроцесса): долгосрочный и краткосрочный. Долгосрочный цикл основывается на прогнозе сбыта и включает такие долгосрочно планируемые процессы, как закупка материалов, получение заготовок, изготовление деталей и предварительная (узловая) сборка. Работа осуществляется в соответствии с производственной программой и программой закупок. Компоненты (модули), являющиеся результатом долгосрочного процесса, находятся в складском запасе на так называемом логистическом предварительном уровне.

При поступлении заказа конкретного клиента конечное изделие специфицируется компонентами этого уровня, имеющимися в наличии на центральном складе модулей. При необходимости возможно срочное (приоритетное) изготовление или закупка недостающего компонента. Нужное изделие собирается в кратчайшие сроки. Таково содержание краткосрочного цикла. Ориентация долгосрочного процесса на внутреннюю оптимизацию производственной программы позволяет предъявлять менее строгие требования к гибкости производства, планирования и управления по сравнению с краткосрочным процессом, ориентированным на конкретные заказы потребителей.

Необходимым условием реализации системы «отсрочки» является высокий уровень унификации и типизации компонентов, а также блочно-модульная конструкция конечных изделий. Подход позволяет предприятию сочетать достижение максимальных рыночных результатов с наилучшими технико-экономическими показателями производства [10].

В настоящее время в экономической литературе рассматриваются две системы управления материальными запасами:

модель с фиксированным объемом, которую часто называют оптимальный размер закупки (ОРЗ), или объемом экономичного заказа (EOQ);

модель с фиксированным периодом, которую называют также моделью периодического контроля, периодической моделью, или Р-моделыо.

ОРЗ - это величина партии у которой затраты на выполнение заказов и поддержание запасов на складе в течение определенного периода (например, года) минимальные. Однако надо отметить, что определение ОРЗ не имеет смысла, если время выполнения заказа весьма продолжительно, при значительном колебании спроса и нестабильных ценах.

Существуют три способа определения оптимального размера закупки (ОРЗ): по формуле Уилсона; табличный; графический.

Формула Уилсона выглядит следующим образом

Q=((2*m*о)/(k*r))^1/2,

где Q - оптимальный размер закупки; т - годовой объем закупаемых товаров, шт., кг или иных количественных показателях; о - затраты по обслуживанию закупок в расчете на одну партию, включают в себя расходы по размещению заказов, заключению договоров, расходы по разъездам и командировкам, почтово-телеграфные и телефонные расходы, транспортные расходы (если они не включены и цену),управленческие расходы, расходы но приемке грузов; k - цепы поставщика за единицу товара; r - затраты, связанные с содержанием единицы запаса, выражаются в процентах от стоимости среднегодового производственного запаса и записываются в виде десятичной дроби, включают в себя складские расходы (плата за энергоснабжение, отопление, воду, амортизацию и т. п.), зарплату персонала на складе, страхование, естественную убыль от усушки, порчи, кражи и т. п.

Для второго способа необходимо построить таблицу, для этого можно использовать пакет программного обеспечения Microsoft Excel. Расчет оптимального размера закупки рекомендуется выполнять по форме №1.

Форма №1. Расчет оптимального размера закупки

Среднегодовой запас рассчитывается следующим образом:

где З_п - запас па начало периода; З_к - запас на конец периода; Q - оптимальный размер закупки. Затрат))] на хранение составят

где k - цена поставщика за единицу товара; r - затраты, связанные с содержанием единицы запаса.

Затраты по обслуживанию закупок можно рассчитать по следующей формуле

где о - затраты, по обслуживанию закупок, в расчете на одну партию; q - количество закупаемых в год партий.

 

II ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ГАТЧИНСКИЙ МОЛОЧНЫЙ ЗАВОД»

 

2.1 Характеристика ОАО «Гатчинский молочный завод»

Гатчинский молочный завод («ГМЗ») расположен по адресу Ленинградская область, г.Гатчина, пр. 25-октября д. 2А

Строительство Гатчинского молочного завода развернулось в 1947 году. В первых числах июля 1948 года была запущена в действие первая очередь завода. Директором нового завода стал Соболев Илья Степанович.

Первые годы вся продукция молочного завода изготавливалась вручную. Преобладающую долю в общем выпуске занимало молоко.

В 50-х годах на заводе появилось первое серьезное технологическое оборудование, что способствовало некоторому росту выпускаемой продукции.

В 1960 году было приято решение о начале реконструкции завода. В результате производственная площадь завода увеличилась почти в 10 раз. 22 июля 1961 года состоялся пуск реконструированного, а по существу нового завода. Гатчинский молочный завод стал одним из крупнейших молочных предприятий Ленинградской области. Его мощность возросла до 50 тонн молока в сутки.

Был построен новый цех приемки молока, что позволило увеличить темп его приемки; в цехе розлива была установлена автоматическая линия для розлива и укупорки молока в бутылки; на двух этажах расположился новый творожно-сырковый цех; были установлены современные охладительно-пастеризационные установки.

Реконструкция завода позволила значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции (молоко, творог, сметана, сливки, кефир, творожные сырки с изюмом, топленое молоко).

Молочный завод благодаря настойчивости нового директора Пархомович Майи Александровны стал одним из первых в городе и районе, построившем газовую котельную. В результате улучшилась термическая обработка продуктов, что сразу же отразилось на качестве продукции.

В 1969 году на заводе была установлена линия высокотемпературной пастеризации сливок для выработки сметаны. Это была новинка не только для Ленинградской области, но и для Новосибирска, Эстонии и Латвии. В этом же году на заводе установили транспортер, тем самым, механизировав погрузку бидонов. Постепенно появились новые гомогенизатор для сырково-творожных изделий, пастеризаторы в аппаратном цехе, компрессоры, сепараторы-очистители.

В 70-х годах в силу ряда объективных причин на заводе закрылись кефирный участок, участок по фасовке сметаны, прекратился выпуск сырков с изюмом, перестали разливать молоко в литровые бутылки.

Если говорить о 80-х годах, то стоит остановиться на следующих факторах. В 1986 году несколько меняется технология изготовления сметаны, что позволило улучшить ее качество. В 1987 году директору завода Брусенцеву Анатолию Анатольевичу удалось решить проблему нехватки емкостей для хранения молока.

В 1988 году директором завода был избран Дю Игорь Сан-Сенович. С его приходом стартовал новый этап развития завода.

год ознаменован заменой ставшей тогда несовершенной линии по розливу и укупорки молока в бутылки на современную линию PolyPak.

В 1992 году на молокозаводе стали выпускать сливочное масло, а в 1994 - м году - шоколадное масло.

В 1992 году Гатчинский молочный завод был преобразован в акционерное общество открытого типа. Самый большой процент акций приобрели члены трудового коллектива, около 30% досталось сельхозпредприятиям района, 10% - КУМИ. В том же году собственностью завода стали фирменные магазины «Молоко» г.Гатчины.

В 90-е годы началась компьютеризация завода.

За последнее десятилетие завод пережил вторую реконструкцию (отремонтированы все помещения, обновилось оборудование). У ГМЗ появилась собственная артезианская скважина с качеством воды, соответствующим европейским стандартам.

В 1995 году ГМЗ совместно с сельхозпредприятием «Рейзино» открывает новое производство - ЗАО «Гатчинское молоко»

В 1996 году открывается новый современный кефирный цех.

В 90- х. годах завод создает свой автопарк, появляется собственный строительный участок и сервисная служба (по обслуживанию молочных ферм в сельхозпредприятиях).

В 1997 году совместно с АОЗТ «Нива» создается еще одно предприятие - ООО «Комбинат детского питания» (ООО «КДП») по высокотемпературной обработки молока и соков длительного хранения. Датой рождения данного предприятия принято считать 10 апреля 1998 года.

Основными направлениями деятельности ОАО "Гатчинский молочный завод" являются: закупка и переработка молока, с целью последующей реализации.

Миссия предприятия заключается в том, чтобы обеспечивать потребителей Северо-Западного региона Российской Федерации качественной традиционной молочной продукцией.

В 2004 году завод стал лауреатом "Премии Правительства Ленинградской области по качеству за 2002 год" среди предприятий области с численностью работающих до 500 человек.

.2 Внешняя среда организации

ОАО "Гатчинский молочный завод" входит в холдинг, в составе которого находятся дистрибьюторские компании - группа компаний Фудлайн. В связи с этим всю свою продукцию ОАО «ГМЗ» и ООО «КДП» продает через эксклюзивного дистребютора ООО «Леноблмолоко», который входит в группу Фудлайн.

ООО «Леноблмолоко» имеет широкую сеть клиентов по Санкт-Петербургу и Ленинградской области, ведется активная работает с розничными торговыми точками: - это

30 универсамов, продуктовые и специализированные молочные магазины,

более 50 продуктовых рынков региона,

организации, снабжающие продуктами питания детские и школьные учреждения и больницы.

системы снабжения молоком работников, занятых на вредном производстве.

Также ведется активная работа с оптовыми клиентами:

хлебозаводы Санкт-Петербурга и области: ОАО "Хлеб", ОАО "Арнаут", лауреат знака "Общественное питание" - Муринский хлебозавод, ОАО "Мариенталь", ОАО "Заря", Гатчинский хлебокомбинат.

булочно-кондитерские комбинаты "Нарвский" и "Нева", которые выпускают готовые выпечные изделия и замороженные полуфабрикаты с творожными, фруктовыми, мясными начинками.

крупные сетки гипермаркетов: Лента, О’Кей, Метро, Пятерочка, Ашан, Карусель, Паттерсон.

Основными конкуренты ОАО «ГМЗ» в области производства молочной продукции в Санкт-Петербурге и Ленинградской области являются:

ОАО «Балтийское молоко» WIMM BILL DANN

ОАО «Петмол» Юнимилк

ООО «Пискаревский молочный завод»

ООО «Лактис»

ОАО ПЗ Лесное (торговая марка «Молочное озеро»)

Гатчинский молочный завод - предприятие, выпускающее продукцию по традиционным технологиям, требующим большого затрата физического труда и не поддающимися автоматизации, и чтобы не потерять своего покупателя, но в тоже время расширять линейку производимых товаров в 1997 году введены в строй новые производственные площади (дочернее предпреятия ООО «КДП»), где смонтировано оборудование фирмы «Tetra-Pak» по высокотемпературной обработке молока и соков с длительным сроком хранения, которая обеспечивает работу оборудования для стерилизации и упаковки молока.

Новое, передовое оборудование и современные технологии позволили получить высококачественный продукт с длительным сроком хранения - это асептическое молоко «Большая кружка». Данное стратегическое решение позволило увеличить объемы продаж в пересчете на молоко с 80 т молока/сутки в 1997г до 200тмолок/сутки в 2008г и вывело ОАО «ГМЗ» с завода районного масштаба на уровень в тройки лидеров по Санкт-Петербургу. (Объем переработки Петмола - 300 т/сутки, WIMM BILL DANNа - 330т/сутки)

Место расположения ОАО «ГМЗ» - центр Гатчины + производственные цеха находятся в исторических зданиях - не позволяет вести дальнейшее расширение завода, в связи с этим принято в 2005г стратегическое решение строить новую площадку в пром. зоне г. Гатчина (Маринбург) - это совершенно новый завод, полностью автоматизированы и компьютеризированный. Данный завод строится совместно с фирмой Valio и Tetra Pak. Запуск нового завода планируется в конце 2008г, его название - ООО «Галактика»

ОАО “Гатчинский молочный завод” производит широкий спектр молочной продукции, различающихся по жирности, емкости и типу упаковки (приложение 6). Производимая продукция вырабатывается в соответствии с требованиями стандартов по технологической инструкции с соблюдением санитарных норм и правил. Стандарты на каждый вид продукции устанавливаются соответствующими ГОСТами, ОСТами, ТУ и технологическими инструкциями. На каждую партию готовой продукции выписывается качественное удостоверение, с указанием сроков реализации. Ежегодно проводится сертификация продукции.

Таблица 2.1

Мощности ОАО «Гатчинский молочный завод»

№ п/п	Наименование продукта	Мощность, т/ сут.	Мощность за месяц, т/сут.	Годовая мощность, т/сут
1	Молоко пастеризованное	20	600	7300
2	Кефир	15	450	5475
3	Биопростокваша	1	30	365
4	Сметана	7	210	2555
5	Творожные изделия	7,2	216	2628
6	Масло	1,5	45	547,5
7	Асептическое молоко	156	4680	56940

ОАО “Гатчинский молочный завод” имеет обширную сырьевую базу, работает с молочными хозяйствами Гатчинского района, Лужского района, Всеволожского района, Пушкинского района, Ломоносовского района. На данный момент - это более 20 хозяйств, которые везут более 200т сырого молока в сутки. В частности : ООО «Агро-Балт», ООО «Красносельское», ООО «Лен.путь», ООО «Ударник», ООО «Верево», ООО «Ям-Тесово», ООО «Копорье», ООО «Мисс», ООО «Мгинское», ООО «Максимум», ООО «Нива-1», ООО «Оредежский», ООО «Осьминское», ООО «Скреблово», ООО «Тайцы», ООО «Ущевицы», ООО «Шушары».

В связи со строительством ООО «Галактика» на данный момент заключаются договора на поставку молока из Финляндии и Эстонии, также в качестве сырьевой базы рассматривается Вологодская область.

В результате развития внутреннего потребительского рынка и приход на потребительский рынок европейских продуктов, повышения требований потребителей к упаковке товара и срокам годности традиционные продукты, выпускаемые ОАО «ГМЗ» постепенно теряют свою популярность, и объем их продаж падает. Но зато неуклонно растет рынок новых продуктов, которым является асептическое молоко торговой марки «Большая кружка» об этом свидетельствует нижеприведенные диаграммы:

Диаграмма 1.

На диаграмме 1 представлены данные падения объема продаж продукции выпускаемой Гатчинским молочным заводом. Объем продаваемой продукции исчисляется в натуральном выражении без разбития по группам товаров. Анализ диаграммы показал, что на лицо явное падение объема продаж, если в 2005-2006 году падение объема продаж не значительное, то в 2007 году наблюдается провал продаж по всем месяцам, который усиливается в 2008 году. Объем продаж в 2008 году по сравнению с 2005 упал в два раза с 1300т/месяц до 600т/месяц. Данные представленные на диаграмме 1 свидетельствуют о необходимости введения новых групп товаров или модернизации (ребрейдингу) старых.

Информация представленная на диограмме 1 подтверждается данными в разбивке по группам товаров, представленные в приложении 7.

Диаграмма 2

Данные представленные на диаграмме 2 не вписываются в общую тенденцию падения продаж продукции Гатчинского молочного завода. Объем продаж асептического молока с 2005 по 2008 год увеличился в 4-е раза, это объясняется современной упаковкой, длительными сроками годности, проведенными рекламными акциями. Анализирую данные, приведенные на диаграмме 2, можно сделать вывод что асептическая продукция - это та сфера производства, которая в будущем будет приносить основной доход предприятию и, следовательно, необходимо развивать это направление и переориентировать производство на сферу асептической продукции.

2.3 Внутренняя среда организации

2.3.1 Описание организационно - производственной структуры предприятия

На ОАО «ГМЗ» функционируют следующие подразделения: Отдел КИПиА, Технический отдел, Отдел кадров, Администрация, Бухгалтерия, Производство, Лаборатория, Отдел информационных технологий, Служба безопасности, Адмиристративно-хозяйственный отдел, Отдел главного энергетика, Отдел главного механика, Финансовый отдел, Отдел снабжения, Отдел сырья, Автотранспортный отдел.

Изучив организационную структуру предприятия представленную в приложении 8, можно сделать вывод, что слабо развиты отделы контроля качества - отсутствует отдел менеджмента качества и технологический отдел, находится в зачаточном состоянии (один технолог на завод) - это приводит к нарушениям технологических процессов и повышенному браку на производстве.

Также практически не развит отел кадров и персонала - в данном отделе присутствует один менеджер по персоналу, функциональной обязанностью которого является прием людей на работу, оформление документов и др. рутинная работа, т.е. абсолютно не ведется

стратегическое кадровое планирование

работа с персоналом

внедрение корпоративной культуры

исследование кадровых проблем на производстве.

Т.е. на лицо пассивный вид кадровой политики.

Это приводит:

к текучке персонала

решению проблем по мере их поступление, а не предупреждение проблем

падению персонал-имиджа предприятия.

Для примера работы руководителя возьмем зам. директора по производству.

Анализ должностной инструкции руководителя показал, что существует достаточно большое соответствие выполняемых задач должностным обязанностям.

Зам. директора по производству подчиняется непосредственно директору завода и решает организационные задачи по производству:

выполнение заявок по продукции от отдела реализации

обеспечение бесперебойной работы производства

решение вопросов касающихся распределения сырья по заводу

подает заявки в отдел кадров на персонал

подает заявки в отдел снабжения на моющие и дезинфицирующие средства

распределяет фонд заработной платы по производству

Горизонтальные связи зам. директора по производству:

с начальником службы снабжения по вопросам закупки упаковки, моющих средств, вспомогательных материалов, спец одежды и др.

с начальником АХО (административно-хозяйственная часть)

с зам. директора по качеству по вопросам разрешения на выпуск продукции

с главным механиком по вопросам работу оборудования и холодоснабжения

с главным энергетиком по вопросам энергоснабжения, водоснабжения и теплоснабжения

с отделом кадров по подбору сотрудников

с начальником ИТ по вопросам программного обеспечения

с технологом по производственным вопросам

Вертикальные связи зам. директора по производству:

Верхние

- с директором завода по вопросам внебюджетных покупок, премий и депремирования, потерь, нормированию, списанию, актов и по принятию стратегических решений.

с первым заместителем генерального директора по вопросам поступления сырого молока, стратегии развития предприятия и по утверждению бюджета производства.

Нижние

- с мастерами производства по вопросам оперативного регулирования производством, по обстановке на смене и по локальным проблемам.

Проанализировав вертикальные и горизонтальные связи зам. директора по производству можно сказать, что он вполне самостоятелен в принятии оперативных (каждодневных) решений по производству, и полностью несамостоятелен в принятии любых стратегических решений и во внешних связях.

Фотография рабочего времени зам. директора по производству:

9.00 начало рабочего дня

.00-9.30 обход завода

.30-10.30 решения проблем по заводу, анализ ситуации и планирование на смену вместе со сменными мастерами

.30-12.00 работа с персоналом завода (просьбы, проблемы, отпуска, больничные и др.)

.00-13.00 работа с поставщиками (фирмы поставляющие моющие средства, стабилизаторы и др.)

.00-14.00 обед

.00-16.00 работа с поставщиками (фирмы, поставляющие моющие средства, стабилизаторы и др.), либо сторонние совещания не по производству.

.00-16.30 обход производства

.00-17.30 общезаводское совещание руководителей.

.30-18.30 решение проблем озвученных на совещании.

Структура трудовых ресурсов по категориям представлена в таблицах 2.2, 2.3

Таблица 2.2

Поло-возрастной состав трудовых ресурсов ОАО «ГМЗ»

Возраст	Мужчины	Женщины	Возраст	Мужчины	Женщины	Возраст	Мужчины	Женщины
19	2	0	38	3	1	56	4	1
21	0	1	39	10	1	57	4	1
22	6	1	40	2	2	58	1	2
23	3	2	41	5	0	59	0	2
24	2	0	42	1	3	60	0	1
25	0	2	43	4	4	61	3	2
26	1	3	44	5	3	62	3	0
27	1	0	45	2	4	68	1	0
28	0	1	46	2	4	69	0	1
29	1	2	47	0	7	70	1	0
30	3	3	48	2	6	78	0	1
31	2	0	49	2	2		0	0
32	0	1	50	1	3		93	92
33	2	0	51	2	6
34	3	1	52	1	1
35	1	2	53	4	3
36	0	3	54	1	4
37	0	3	55	2	2

Таблица 2.3

Распределения по стажу работников ОАО «ГМЗ»

Стаж, лет	Кол-во работников, чел
До года	46
От 1 до 3	44
От 3 до 5	34
От 5 до 7	13
От 7 до 10	14
От 10 до 15	15
От 15 до 20	9
От 20 до 30	6
От 30 до 40	3
Свыше 40	1

Основные причины увольнения:

тяжелые условия труда

низкая заработная плата

трудно добираться до работы

Проанализировав работу производства, можно сделать вывод, что на предприятии достаточно низкий уровень эффективности рабочего времени, это связано:

с устаревшим оборудованием, которое часто выходит из строя и приводит к длительным простоям.

с отсутствием развитого технологического отдела, что приводит к сбоям технологических процессов.

с отсутствием грамотной кадровой политики, что приводит к неквалифицированному использованию оборудования, которое в свою очередь ведет к поломкам.

2.4 Информационное обеспечение управленческих решений на данном предприятии

Коммуникационный процесс налажен весьма слабо. Все вопросы между руководителями решаются по телефону или при личном общении. На предприятии отсутствует

корпоративная мобильная связь

единая базы данных

оперативное оповещение руководителей о предстоящих совещаниях, запланированных мероприятиях завода и др.

Из средств коммуникации на предприятии имеется:

стационарные телефоны

внутренняя компьютерная связь (Интернет, локальная заводская сеть, обмен файлами, электронная почта)

Нормативное обеспечение завода соответствует законодательству РФ и включает весь перечень необходимых документов:

- ГОСТы

технологические инструкции

инструкции по мойки и дезинфекции оборудования

технологические журналы

санитарные нормы и правила

инструкции по технике безопасности

строительные нормы и правила

инструкции по технохимконтролю

аммиачные правила и нормы

правила функционирования котельной

технический регламент

На ОАО «ГМЗ» создан отдел информационных технологий, целью которого является автоматизация обработки информации на производстве, финансовой информации, бухгалтерии. На данный момент достаточно сильно автоматизирован процесс обработки финансовой информации и бухгалтерия. Процесс электронной обработки информации на производстве развит слабо, на данный момент функционируют следующие электронные программы:

сбор информации по качественным параметрам и количеству принимаемого молока (всевозможные отчеты по данной информации)

движения сырья по складам вспомогательных материалов

автоматический расчет количества используемого сырья от выработанной продукции по нормам расхода с учетом норм потерь.

выработка продукции за смену.

заявки от отдела продаж.

Но большинство технологических журналов ведется в письменном виде, что не позволяет прослеживать движение сырья по производству. Также отсутствует нормирование моющих средств. Абсолютно не автоматизирована обработка информации, поступающей с лаборатории и от механической службы. Отсутствуют показатели эффективности работы всех подразделений.

Информационное обеспечение управленческих решений на ОАО «ГМЗ» имеет большие возможности для дальнейшего развития.

2.5 Оценка финансового состояния предприятия

Для оценки финансового состояния организации был сделан вертикальный и горизонтальный анализ баланса ОАО «ГМЗ» за 2006 - 2007 годы . Результаты проведенных расчетов представлены в приложениях

Проведенный вертикальный анализ балансов организации (см. приложение 10) позволяет сделать следующие выводы.

1.   Доля оборотных средств компании составляет основную часть активов компании, причем с каждым годом она возрастает. Это является негативным фактором.

2.       Доля основных средств уменьшается, несмотря на приобретение нового оборудования.

.         Доля краткосрочных задолженностей составляет основную часть пассивов, при этом доля краткосрочных пассивов практически равна доле оборотных средств. Доля краткосрочных задолженности имеет тенденцию к уменьшению - это положительный фактор.

.         Доля долгосрочных задолженностей компании составляет мизерную часть пассивов и остается неизменной.

.         Собственный капитал компании находится на уровне 16% от общей суммы его пассивов, что говорит о высоком уровне рискованности компании стать банкротом.

Данные горизонтального анализа баланса (приложение 11) позволяют сделать следующие выводы.

1.   Общая сумма активов предприятия увеличилась на 51.970, что составило 37,6% это увеличение произошло за счет оборотных средств.

2.       Сумма оборотных средств предприятия увеличилась на 51.607. Это увеличение произошло главным образом за счет дебиторской задолженности. В то же время общая сумма денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг уменьшилась на 1.750.

.         На фоне значительного увеличения оборотных средств величина краткосрочных задолженностей увеличилась на 36.358 или на 29.79%. Это увеличение произошло за счет привлеченных дополнительных кредитов.

.         Можно заметить положительное увеличение собственного капитала, что уменьшает долю риска банкротства предприятия, но это увеличение произошло за счет увеличения доли нераспределенной прибыли, что является не очень положительным фактором.

На основании расчета показателей оценки платежеспособности и ликвидности, показателей финансовой устойчивости, показателей рентабельности, показатели деловой активности, приведенных в приложении 9, можно сделать следующие выводы:

1.   Коэффициент текущей платежеспособности, ликвидности равен 1,028 в 2006 и 1,12 в 2007, что соответствует наиболее оптимальному уровню и показывает в какой степени все краткосрочные обязательства обеспечены оборотными активами.

2.       Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности, показывающий каковы возможности предприятия погасить краткосрочные обязательства имеющимися денежными средствами равен 0,11 в 2006 году и 0,08 в 2007 году, это отрицательная тенденция, свидетельствующая о увеличении риска банкротства.

.         Коэффициент абсолютной ликвидности меньше оптимальной величины и имеет тенденцию к уменьшению.

.         Наблюдается рост величины чистого оборотного капитала, характеризующего превышение оборотных активов над краткосрочной кредиторской задолженностью, что является положительной тенденции.

.         Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности имеет тенденцию к росту, что является положительной тенденцией.

.         Показатели финансовой устойчивости, такие как

коэффициент автономии

коэффициент заемного капитала

мультипликатор собственного капитала

коэффициент покрытия текущих активов (коэффициент обеспечения собственными средствами)

коэффициент собственных и заемных средств

имеют значения далекие от оптимальных, но не смотря на это тенденция развития этих коэффициентов положительна.

7. Рентабельность активов (коэффициент экономической рентабельности) за 2007 год находится в области оптимальных значений.

Анализирую общее финансовое состояние Гатчинского молочного завода можно сделать вывод, что вероятность банкротства очень велика в связи с малой долей собственного капитала, что в свою очередь объясняется старым оборудованием, старыми зданиями. Но несмотря на то, что большинство финансовых показателей имеют значения далекие от оптимальных, анализ 2006 и 2007 года выявил положительные тенденции в развитии этих показателей. Для уменьшения рискованности бизнеса необходимо большую часть прибыли инвестировать в основные фонды, а также развивать новую продукцию, осуществлять ребрейдинг старых марок.

3. ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ MRP СИСТЕМ НА ГАТЧИНСКОМ МОЛОЧНОМ ЗАВОДЕ

3.1 Исследование рынка молочной продукции

Молоко и молочные продукты пользуются в нашей стране популярностью у всех слоев населения, но, как считают медики, этих продуктов покупают все-таки недостаточно, чтобы покрыть необходимую суточную потребность. Медицинскими нормами рекомендуется для взрослого человека такой минимальный набор молочных продуктов: молоко, кефир, простокваша или ацидофилин - 0,5 литра, творог и творожные изделия - 30 граммов, сметана - 20 граммов, сливочное масло - 30 граммов, сыр - 15 граммов. Если молочные продукты, рекомендуемые по нормам в сутки, пересчитать на молоко, то это соответствует 1400-1500 граммов.

При необходимости замены молока и творога другими продуктами можно пользоваться следующими эквивалентами (по белку и жиру): 100 мл молока = 25 г творога = 13 г сыра = 27 г яиц = 35 г рыбы; 100 г творога = 400 мл молока = 110 яиц = 85 г мяса = 150 г рыбы.

Производство молока и молочных продуктов в России в последние годы неуклонно сокращалось вплоть до 2000 года, когда отечественным производителям удалось переломить ситуацию и обеспечить прирост объемов выпуска продукции на 8,7% по сравнению с предыдущим годом и в нынешнем году производство цельномолочной продукции осуществляется нарастающими темпами [16].

Исходя из тенденций развития рынков конечной молочной продукции, прежде всего цельномолочной продукции, сыров и творога, а также объемов личного потребления молока, эксперты ИАМ спрогнозировали емкость рынка сырого молока на период до 2012 г. Так если за период с 2004 по 2006 гг. емкость молочного рынка в натуральном выражении увеличилась на 6%, то за 2007 г. она возрастет на 2%, а к 2012 г. - еще на 13% [18].

В настоящее время потребление молока и молочных продуктов растет умеренными темпами. Этому способствует в основном рост доходов российских граждан, постепенно приводящий к повышению потребления белковой пищи, а также к тому, что потребители все больше отдают предпочтение продуктам с высокой «добавленной стоимостью». По результатам исследования, проведенного агентством DISCOVERY Research Group, потребление молока на душу населения в 2006 году составило 250 кг, а в 2007 году, по предварительным оценкам - до 270 кг на человека при рациональной норме 392 кг. Общее потребление упакованных молочных продуктов в Российской Федерации в 2006 году составило 10,1 млрд. литров. Основной оборот в группе молочных продуктов по-прежнему определяют традиционные продукты: молоко, сыр, сметана и другие. Рынок растет в основном в сегменте короткоживущей молочной продукции, особенно хорошие показатели фиксируются в десертной и питьевой группах. Однако набирает обороты и сегмент инновационных продуктов, которые на фоне стагнации традиционного сегмента обеспечивают стабильный рост всей категории. По данным Молочного союза России, рынок молочной продукции ежегодно растет на 4-5%. По оценкам ING BANK (EURASIA) объем рынка молочной продукции в 2005 году был равен $ 13,5 млрд. В 2006 году, по оценкам агентства DISCOVERY Research Group, рынок составил порядка $ 15,2 млрд. По данным Росстата, в январе-марте 2007 года молокоперерабатывающими предприятиями выработано больше, по сравнению с соответствующим периодом прошлого года, молочной продукции, за исключением молочных консервов. Особенно существенно выросло производство масла и сыра (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Производство молочной продукции в Российской Федерации (в январе-марте 2006 - 2007 г., тыс. т.)

	2006 г.	2007 г.	2007 г. в % к 2006 г.
Масло животное	48,3	54,0	111,9
Сыры жирные	76,8	90,0	117,1
Цельномолочная продукция	2391,5	2501,2	104,6
Сухое цельное молоко	12,1	12,6	103,4
Нежирная молочная продукция	105,1	110,7	105,3
Консервы молочные, муб	200,2	177,3	88,5

В настоящее время наибольший рост на рынке упакованного молока демонстрирует молоко в асептической картонной упаковке - в 2007 году его доля составила 20% всего рынка. В частности, в России сегмент ультрапастеризованного молока в асептической картонной упаковке растет в два раза быстрее рынка упакованного молока в целом [17].

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод о том, что молочный рынок Ленинградской области и Санкт-Петербурга является ненасыщенным и у Гатчинского молочного завода есть возможность к увеличению объема продаж своей продукции, если это позволит производственные мощности.

3.2 Особенности управления производственным мощностям в ОАО «Гатчинский молочный завод»

Наращивание объемов продаж асептической продукции привело к дисбалансу между производственными мощностями аппаратно-сырьевого цеха и цеха розлива асептической продукции.

Производительность цеха розлива асептической продукции:

Производительность цеха розлива определяется производительностью находящихся в нем упаковочных машин. Исходя из суточного производства и необходимостью проведения плановых моек получаем:

ТВА 21 - машина, фасующая молоко в 1,5 литровые пакеты «Большая кружка», - 5400 пакетов в час, т.е. 8100л/час, итого, учитывая необходимые 2-е трех часовые мойки в сутки, получаем суточную производительность машины 144т/сутки.

ТВА 3 - машина, фасующая молоко в 1 литровые пакеты «Дворцовое», «Вологда» - 3600 пакетов в час, т.е. 3600л/час, итого, учитывая необходимые 2-е двух часовые мойки в сутки, получаем суточную производительность машины 72т/сутки.

Итого производительность цеха розлива асептической продукции составляет 216т/сутки, итого с учетом профилактических дней 5600 т/месяц.

Производительность аппаратно-сырьевого цеха:

Производительность аппаратно-сырьевого цеха определяется производительностью находящихся в нем охладительно-пастеризовочных установок (ОПУ). Исходя из суточного производства и необходимостью проведения плановых моек получаем:

ОПУ1 - производительность 8т/час, учитывая необходимые 2-е трех часовые мойки в сутки, получаем суточную производительность установки 144т/сутки.

ОПУ2 - производительность 8т/час, учитывая необходимые 2-е трех часовые мойки в сутки, получаем суточную производительность установки 144т/сутки.

Итого производительность аппаратно-сырьевого цеха составляет 288т/сутки, но аппаратно-сырьевой цех помимо смесей для асептического молока готовит смеси для кисломолочной продукции, смеси на творог, производит восстановление сухого обезжиренного молока. Реальная производительность аппаратно-сырьевого цеха по смесям для асептической продукции составляет максимум 120 т/сутки, итого с учетом профилактических дней 2800 т/месяц.

Дисбаланс производственных мощностей между двумя цехами составляет практически двойной месячный объем молока. Это приводит к невозможности выполнения развивающегося плана продаж асептической продукции, который составляет 3200т/месяц и стремится к увеличению, а это, в свою очередь, приводит к потере возможных клиентов и к упущенной выгоде. Таким образом необходимо проанализировать возможности аппаратно-сырьевого цеха с использованием принципов MRP с целью увеличения его производительности.

Для построения технологической карты выявим процессы аппаратного цехе:

набор воды с помощью ОПУ для восстановления молока - около 4 часов

плановая мойка установки ОПУ1и ОПУ2 - занимает по 3 часа, происходит через 8 часов работы установки

мойка линий подачи смесей - производится с помощью одной из установок и длится 1 час

работа установок по заполнению танков 1,2,3,4 асептическим молоком, на заполнение одного танка, исходя из производительности установки 8т/час и объема танка 24т, уходит 3 часа

работа установок по заполнению танков 1,2,3,4 неасептическим молоком

работа установок по приготовлению смесей для кисломолочных продуктов, примерно, 1,5 часа в сутки

работа установок по приготовлению смесей для творога, два раза в сутки по три часа.

Выявив все процессы, происходящие в аппаратном цехе, состыкуем их с работой фасовочных машин в цехе розлива, подберем оптимальную последовательность и в результате получим технологическую карту работы аппаратного цеха, представленную в приложение 10.

Анализируя составленную технологическую карту можно сделать вывод, что рациональное распределение процессов аппаратного цеха, с использованием принципов МRP, позволило увеличить мощность цеха до 144т/сутки, итого с учетом профилактических дней 3800 т/месяц, что больше прошлых результатов на 1000т.

Таким образом, не использую дополнительных капиталовложений, удалось увеличить мощность аппаратного цеха на 36%, что является колоссальным результатом.

Анализ технологической карты позволил определить узкое место в аппаратном цехе - это набор воды для приготовления восстановленного молока.

Процесс набора воды заключается в подключении одной из установок ОПУ к городскому водоснабжению и набор воды в танк с подогревом до 45˚С. Этот процесс занимает 3,5-4 часа, приводит к нарушению графика наполнения танков смесями для асептического молока и в результате тормозит процесс розлива.

Решение данной проблемы заключается в установке дополнительного подогревателя на линию подачи воды. Это позволит осуществлять набор воды миную установку ОПУ, что в свою очередь позволит выделить дополнительное время для работы по приготовлению смесей на асептическое молоко. Технологическая карта работы аппаратного цеха без набора воды представлена в приложении 11.

Проанализировав составленную технологическую карту, можно сделать вывод, что использование дополнительных капиталовложении позволит увеличить мощность цеха до 168т/сутки, итого с учетом профилактических дней 4650 т/месяц, что является на 850т больше предыдущих результатов.

Таким образом, использование дополнительных капиталовложений, позволит увеличить мощность аппаратного цеха на дополнительные 23%.

Проведенные расчеты и полученные выводы были доведены до руководства ОАО «Гатчинского молочного завода», они были одобрены и проекты по увеличению мощности аппаратного цеха были запущены в реализацию.

Итогом реализации проектов стало резкое увеличение производительности аппаратного цеха осенью 2008 года, эти данные представлены на диаграмме3

Диаграмма3

Увеличения производительности аппаратного цеха по асептическому молоку.

Как видно из диаграммы 3 применение принципов МRP при анализе производства позволило увеличить суммарную производительность аппаратного цеха на 40% от изначального суточного объема и на 66% от первоначального месячного объема производства, а это в свою очередь позволит компании в будущим нарастить объемы продаж в наиболее выгодном для себя сегменте рынка - асептическое молоко.

3.3 Синтетическая таблица

Наименование показателя	Положительная тенденция	Отрицательная тенденция
Емкость рынка молочной продукции СПб и Ленинградской области.	По мнению экспертов фирмы «Валио» рынок молочной продукции СПб и Ленинградской области является ненасыщенным.
Конкурентная среда	Основные конкуренты ОАО «ГМЗ» являются ОАО «Балтийское молоко» у которого нет оборудования для производства асептического молока и ОАО «Петмол», который в данный момент переезжает на новую площадку и не может работать в полную силу.
Вступление в силу с 01.01.09 нового технического регламента и запрет использования сухого молока	Основные конкуренты в своем производстве использовали сухое молоко, т.к. оно более дешевое, а ОАО «ГМЗ» не мог его использовать, потому что нет оборудования для восстановления и нет дополнительных складских помещений. Этот аспект приводил к большей себестоимости продукции ОАО «ГМЗ» по сравнению с конкурентами.
Сырьевая база	Закуплены новые молоковозы для сбора молока с псковской и новгородской области, заключены долгосрочные контракты на поставку молока на 2009 год.
Уровень спроса на скоропортящуюся продукцию ОАО «ГМЗ»		С каждым годом объемы падают, за последние два года сократились вдвое.
Уровень спроса на асептическую продукцию ОАО «ГМЗ»	Объем продаж растет с каждым годом, за последние три года удалось увеличить в 4 раза.
Запас мощностей	За счет применения MRP системы удалось увеличить мощности ОАО «ГМЗ» по асептической продукции на 40% от первоночального суточного объема.	Запас мощностей по производству асептической продукции на пределе
Производственное оборудование	Современное высокотехнологическое оборудование по розливу асептического молока	Морально и физически устаревшее процессинговое оборудование и оборудование для производства и фасовки скоропортящейся продукции
Персонал	Персонал достаточно высокой квалификации	Возраст приближается к пенсионному, уровень зарплаты не позволяет набрать и удержать молодых специалистов.
Организационная структура		Слабо развит технологический отдел и отдел IT, в связи с этим большая инерция к нововведениям и усилению информационного контроля на стадиях производства.
Финансовое состояние	Наблюдается рост величины чистого оборотного капитала, характеризующего превышение оборотных активов над краткосрочной кредиторской задолженностью.  Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности имеет тенденцию к росту.	Доля оборотных средств компании составляет основную часть активов компании, причем с каждым годом она возрастает.  Доля основных средств уменьшается Собственный капитал компании находится на уровне 16% от общей суммы его пассивов, что говорит о высоком уровне рискованности компании стать банкротом. Доля краткосрочных задолженности имеет тенденцию к уменьшению

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование рынка молочной продукции показало, что данная отрасль является растущей и уровень потребляемого молока и молочных продуктов в России значительно ниже, чем в Европе. Таким образом, у молокоперерабатывающих предприятий есть все возможности к наращиванию объемов продаж и к увеличению объема выпускаемой продукции. Но с расширением бизнеса необходимо задумываться и о конкурентных преимуществах, которые позволят занять образовавшуюся нишу рынка, причем это должны быть не только конкурентные преимущества товаров, но и конкурентные преимущества самих производств. Одним из таких конкурентных преимуществ является внедрение MRP систем.

Система планирования материальных потребностей (Material Requirements Planning - MRP) представляет собой логичный, доступный для понимания подход к определению количества деталей, компонентов и материалов, необходимых для производства конечного продукта. Система планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning- MRP II) представляет собой оптимизацию формирования потоков предметов производства: материалов (сырья), комплектующих изделий, полуфабрикатов (находящихся в производстве) и готовых изделий. Кроме этого, система MRPII имеет целью интеграцию (в процессе планирования и контроля выполнения плана) всех процессов, реализуемых предприятием: закупок, хранения запасов, производства, продаж и распре деления, учета затрат, бюджетирования, учета основных средств, технического обслуживания оборудования, обеспечения производства технологической оснасткой и пр.

С помощью систем MRP и MRP II предприятия способно прейти на новый уровень планирования производства и организации информационных потоков.

Объектом исследования по применению MRP систем явилась организации ОАО ГМЗ и процессы управления в ней. Строительство Гатчинского молочного завода развернулось в 1947 году. В первых числах июля 1948 года была запущена в действие первая очередь завода. Завод за время своего существования множество раз модернизировался и приобрел имеющуюся форму в 1992 году, когда Гатчинский молочный завод был преобразован в акционерное общество открытого типа. Во главе организации стоит владелец контрольного пакета акций Дю Игорь Сан-Сенович. В настоящий момент в ОАО ГМЗ работает 185 чел. Анализ финансовых показателей деятельности, свидетельствует о том, что в связи с высоким материальным и моральным износом оборудования доля оборотных средств компании составляет основную часть активов компании, причем с каждым годом она возрастает, доля основных средств уменьшается, собственный капитал компании находится на уровне 16% от общей суммы его пассивов, что говорит о высоком уровне рискованности компании стать банкротом, но не смотря на это есть и положительные тенденции, выраженные в росте величины чистого оборотного капитала, характеризующего превышение оборотных активов над краткосрочной кредиторской задолженностью и в росте коэффициента соотношения дебиторской и кредиторской задолженности.

Исследование возможностей Гатчинского молочного завода показало, что полностью использовать систему МRP на заводе невозможно, т.к. очень слабо развита компьютерно-информационная оболочка:

отсутствует необходимое программное обеспечение;

отсутствует налаженная система обмена информацией между подразделениями;

на всем производстве находится только один компьютер;

отсутствует система закупок вспомогательных и упаковочных материалов (снабжение работает по заявкам производства без всякой системы, в связи с этим большие остатки материалов).

В связи с вышеизложенными проблемами в рамках Гатчинского молочного завода была использована не сама MRP система, а принципы планировании производственной мощности заложенные в МRP системе. Основной упор в работе сделан на исследования и ликвидацию дисбаланса мощностей аппаратно-сырьевого цеха и цеха розлива по основному объемооброзующему продукту - асептическому молоку. Благодаря проведенному исследованию удалось выявить основные причины ограничения производственной мощности аппаратно-сырьевого цеха, частично их устранить и повысить общую мощность завода по производству асептического молока. Применение принципов МRP при анализе производства позволило увеличить суммарную производительность завода на 40% от изначального суточного объема, а это в свою очередь позволило:

увеличить, ранее сдерживаемые, объемы продаж данного продукта

начать освоение новых рынков, т.к. асептическое молоко имеет большой срок годности - 6 месяцев, увеличение объема производства позволило выходить на новый уровень продаж и вести переговоры по поводу выхода на московский рынок.

повысить прибыльность Гатчинского молочного завода

получить новые кредиты и начать реконструкцию старого процессингового оборудования и оборудования по производству кисломолочных продуктов.

Проведя анализ всего вышеизложенного материала, можно сделать вывод, что использование принципов рационального планирования производственных мощностей, заложенных в MRP системе, позволяет значительно увеличить прибыль предприятия без внесения крупных дополнительных капиталовложений.

Дальнейшее развитие завода необходимо вести по направлению развития информационного отдела, компьютеризации процесса производства и уже более основательного внедрения систем MRP.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Бауэрсокс Доналд Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок/ Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дэйвид Дж. М.: «ЗАО Олимп-Бизнес», 2001.

2.       Большой экономический словарь/ Под ред. А. Н. Азрилияна. - 2-изд. доп. и перераб. - М.: Институт новой экономики, 1997. - 864 с.

.         Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика. СПб.: ПИТЕР, 2001.

.         Ильдеменов С.В. Инновационный менеджмент/ Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.П. М.: ИНФРА-М, 2002.

.         Ильдеменов С.В. Операционный менеджмент: Учебник/ Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Лобов С.В. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 337 с.

.         Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - VI, 826 с.

.         Пэнди Л.С. Курс на Шесть Сигм. Как General Electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство/ Пэнди Л.С, Яьюмэн Р.П., Кэвенег P.P. М.: Лори, 2002.

.         Харрингтон Дж., Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация/ Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Нимвеген X. В. М.: ООО «БМикро», 2002. - 317 с.

.         Чейз Р. Производственный и операционный менеджмент/ Чейз Р., Эквипайн Н.Дж., Якобе Р. 8-е изд. М.: Издательский дом «Вильяме», 2001. - 704 с.

.         Сысоев В.Н. Управление процессом закупок методом многокритериальной оценки выбора поставщика // Проблемы теории и практики управления - 2006 №8 - с. 102-109.

.         Храпова Е.В. Использование имитационных моделей в процессе внутрифирменного планирования деятельности предприятия // Инновации - 2006. №7 -С.117.

.         Чуланова Г.Ю. современные системы управления материальными запасами // Инновации - 2007. №5 -С.84-85.

.         Верников Г. Основы систем класса MRP-MRPII [Электронный документ] (#"561193.files/image019.gif">

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Принципиальная схема системы планирования и управления производством, используемая в системе MRP II

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Схема управления производственным процессом на внутрицеховом уровне

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Схема функционирования закупочного менеджмента

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

 

Сравнительный анализ систем ОРТ и MRP

№ п/п	Система ОРТ	Система MRP
1	Балансирует потоки, а не мощности	Балансирует мощности, поддерживая движение потоков
2	Задействование и рациональное использование ресурса не считаются тождественными понятиями	Задействование и рациональное использование ресурса считаются тождественными понятиями
3	Расписание составляются с учетом всех ограничений системы одновременно; использование рабочих центров, не являющихся «узким местом», ставится в зависимость от других ограничений в системе	Регулирование производственной мощности осуществляется заранее; «узкие места» не выделяются и не анализируются отдельно
4	Час, потерянный в «узком месте», считается потерянным и для всей системы; час, сэкономленный не в «узком месте», считается потерянным для системы	Система лимитируется «узкими местами»
5	Считается, что именно «узкие места» создают запасы	Основное внимание уделяется не запасам, а производительности
6	Размеры транспортных и операционных партий устанавливаются не эквивалентными	Не допускается расщепление операционной партии при транспортировке
7	Считается, что размер партии должен быть величиной переменной, при необходимости партия должна дробиться	Считается, что партии должны иметь фиксированный размер
8	Считается, что штучное время может меняться	Размер партий, приоритет расписания предопределяются неизменным расчетным штучным временем

Приложение 6

Ассортимент выпускаемой продукции ОАО «ГМЗ»

Наименование

Биокефир 2,5% пюр/пак 0.5 кг в таре по 9 шт

Биокефир 2,5% пюр/пак 0.5 кг в таре по15 шт

Биопростокваша 2,5% пюр/пак 0.5 кг в таре по 9 шт

Кефир 2,5 % пюр/пак 1 кг в таре по 12 шт

Кефир 2,5% поли/пак 1 кг в таре по 15 шт

Кефир 2,5% пюр/пак 0.5 кг в таре по 15 шт

Масло "Дворцовое" весовое в таре по 20 кг

Масло "Дворцовое" фасовка 0.2 кг в таре по 18 шт

Масло "Дворцовое" фасовка 0.2 кг в таре по 30 шт

Масло "Крестьянское" весовое в таре по 20 кг

Масло "Крестьянское" фасовка 0.2 кг в таре по 18 шт

Масло "Крестьянское" фасовка 0.2 кг в таре по 30 шт

Молоко 2,5% "Российское" поли/пак 0.5 кг в таре по 15 шт

Молоко 2,5% "Российское" поли/пак 1 кг в таре по 15 шт

Молоко 2,5% пюр/пак 0.5 кг в таре по 15 шт

Молоко 2,5% пюр/пак 1 кг в таре по 12 шт

Ряженка 4% пюр/пак 0.5 кг в таре по 9 шт

Сливки 35% весовые в ведре по 10 кг

Сметана 15% "Дворцовая" стакан 0.23 кг в таре по 16 шт

Сметана 15% "Дворцовая" стакан 0.23 кг в таре по 6 шт

Сметана 15% "Дворцовая" стакан 0.23 кг в таре по 9 шт

Сметана 15% "Дворцовая" стакан 0.45 кг в таре по 12 шт

Сметана 15% "Из Гатчины" стакан 0.45 кг в таре по 12 шт

Сметана 15% весовая в ведре по 10 кг

Сметана 15% весовая в ведре по 15 кг

Сметана 20% "Дворцовая" стакан 0.23 кг в таре по 16 шт

Сметана 20% "Дворцовая" стакан 0.23 кг в таре по 6 шт

Сметана 20% "Дворцовая" стакан 0.23 кг в таре по 9 шт

Сметана 20% "Дворцовая" стакан 0.45 кг в таре по 12 шт

Сметана 20% весовая в ведре по 10 кг

Сметана 20% весовая в фляге по 20 кг

Сметана 30% "Дворцовая" стакан 0.23 кг в таре по 16 шт

Сметана 30% "Дворцовая" стакан 0.23 кг в таре по 6 шт

Сметана 30% "Дворцовая" стакан 0.23 кг в таре по 9 шт

Сметана 30% весовая в ведре по 10 кг

Творог 18% весовой в коробе по 15 кг

Творог 18% весовой в коробе по 5 кг

Творог 5% весовой в коробе по 15 кг

Творог 5% весовой в коробе по 5 кг

Творог 5% фасовка 0.25 кг в таре по 12 шт

Творог 5% фасовка 0.25 кг в таре по 20 шт

Творог 9% весовой в коробе по 15 кг

Творог 9% весовой в коробе по 5 кг

Творог 9% фасовка 0.25 кг в таре по 12 шт

Творог 9% фасовка 0.25 кг в таре по 20 шт

Творог зерненый 4% со сливками стакан 0.35 кг в таре по 12 шт

по ООО «КДП»

Сок "Дедушкин Сад" 1л
Сок "Дедушкин Сад" 1,5 л
"Дворцовое" 1л
1,5%
2,5%
3,2%
4,0%
"Вологда" 1л
1,5%
2,5%
3,6%
6,0%
"Большая Кружка" 1,5л
2,5%
3,5%
4,0%
ТФА "Доярушка"
2,5%
3,2%

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Организационная структура ОАО «ГМЗ»

Генеральный директор                                                    Генеральный директор
						Изготовитель творога
						Изготовитель заквасок
						Изготовитель зерненого творога
						Мойщица
						Аппаратчик кефирного участка
						Аппаратчик пастер. и охл. молока
		Заместитель директора по производству				Оператор розлива
	Директор завода			Мастер сменный		Оператор фасовки сметаны
						Оператор по изготовлению и фасовке масла
						Грузчик
						Грузчик
						Уборщица
						Грузчик производства
						Уборщица производства
						Уборщик производственных помещений
		Заместитель  директора  по качеству		Старший микробиолог		Лаборант
				Инженер-химик		Лаборант
				Инженер-микробиолог
		Технолог
						Наладчик КИПиА и электрики
						Слесарь КИПиА
						Инженер-метролог
				Начальник КИПиА и электросетей		Техник АСУП
		Главный энергетик				Слесарь-сантехник
	Технический  директор					Слесарь по ремонту котельного оборудования
						электрик
						Оператор котельной
						Специалист по автоматизации производства
		Главный механик		Начальник мех. участка		Механик
						Электромеханик
						Электро-газосварщик
						Машинист холодильных установок,обслуживающих АХУ
						Слесарь-ремонтник
	Главный бухгалтер		Заместитель главного бухгалтера		Бухгалтер
					Кассир
	Директор по развитию агробизнеса
	Первый заместитель генерального директора	Заместитель  Коммерческого  директора		Ведущий менеджер по качеству сырья
				менеджер по качеству сырья		Приемщик молока
				Менеджер по сырью		Мойщик авто/цистерн					Автослесарь
						Водитель автотранспортного отдела
		Начальник АХО				Токарь
						Маляр-штукатур
						Дворник
						Прачка
						Электро-газосварщик АХО
		Начальник службы снабжения		Менеджер по закупкам		Кладовщик
				Инженер по снабжению
		Менеджер по персоналу
		Инженер по охране труда
	Начальник информационного отдела			Инженер-системотехник
				Системный администратор(Помощник системного администратора)
				Инженер программист
	Начальник финансового отдела			Экономист по бух.учету и анализу хоз.деятельности		Оператор ЭВМ
				Финансовый аналитик
				Экономист
	Офис-менеджер
	Водитель генерального директора
	Начальник службы безопасности	зам.начальника службы безопасности		Дневной старший контроллер
				старший объекта
				охранник

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Расчет показателей оценки платежеспособности и ликвидности.

Показатели финансовой устойчивости. Показатели рентабельности.

Показатели деловой активности.

Показатель	Экономическое содержание	Расчет показателей	2006г	2007г	Рекомендации, значения, тенденции
1	2	3	4	5	6
1. Коэффициенты ликвидности и платежеспособности
Коэффициент текущей платежеспособное та, ликвидности	Характеризует, в какой степени все краткосрочные обязательства обеспечены оборотными активами	Оборотные/ Краткосрочные пассивы	125461/ 122055= 1,028	177068/ 158413= 1,12	1,1÷2 (если >, то это нерационально )
Коэффициент промежуточной платежеспособное та и ликвидности	Каковы возможности предприятия погасить краткосрочные обязательства имеющимися денежными средствами, финансовыми вложениями и привлеченной для ее погашения дебиторской задолженности	Оборотные активы - запасы/ Краткосрочные пассивы	13687/ 122055= 0,11	13065/ 158413= 0,08	1 (> 0,7)
Коэффициент абсолютной ликвидности	Какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена имеющимися денежными средствами	Денежные средства/ Краткосрочные пассивы	5668/ 122055= 0,046	3918/ 158413= 0,025	0.1÷0.3 (0.2÷0.25)
2. Показатели качественной характеристики платежеспособности и ликвидности
Чистый оборотный капитал	Превышение оборотных активов над краткосрочной кредиторской задолженностью- Часть оборотных активов, которая финансируется собственным капиталом и долгосрочными заемными ресурсами	ЧОК = оборотные активы -краткосрочные пассивы	125461-122055= 3406	177068-158413= 18655	Рост показателя в динамике -положительная тенденция
Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитал	Характеризует долю чистого оборотного капитала в денежных средствах	Денежные средства/ ЧОК	5668/ 3406= 1,664	3918/ 18655= 0,21	0-1 рост в динамике положительная тенденция
Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотного капитала	Характеризует долю чистого оборотного капитала, связанного в нереализованных запасах	Запасы/ ЧОК	13687/ 3406= 4	13065/ 18655= 0,7	Чем выше показатель и ближе к 1,тем хуже
Коэффициент соотношения запасов и краткосрочных задолженности	Характеризует степень зависимости платежеспособности предприятия от запасов при мобилизации средств от их конверсии в деньги для покрытия краткосрочных обязательств	Запасы/Краткосрочная кредиторская задолженность	13687/ 30194= 0,45	13065/ 21206= 0,62	0,5÷0,7
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	Характеризует общее соотношение расчетов по видам задолженности предприятия	Дебиторская задолженность/ Кредиторская задолженность	72328/ 30194= 2,4	92272/ 21206= 4,35
3. Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент автономии	В какой степени используемые предприятием активы сформированы за счет собственного капитала	Собственный капитал/ Сумма активов	10637/ 125461= 0,0848	26184/ 190343= 0,138
Коэффициент заемного капитала	Обратный коэффициент автономии. Отражает долю заемных средств в источниках финансирования	1 - коэффициент автономии	1- 0,0848= 0,9152	1- 0,138= 0,862	≤0,5
Мультипликатор собственного капитала	Отражает соотношение всех средств, авансированных в предприятие, и собственного	1/ Коэффициент автономии	1/ 0,0848= 11,792	1/0,138= 7,246
Коэффициент покрытия текущих активов (коэффициент обеспечения собственными средствами)	Характеризует наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости предприятия	Собственные оборотные средства/ Оборотные активы	(125461- 122055)/ 125461= 0,027	(177068- 158413)/ 177068= 0,105	0,1÷ 0,5 Чем ближе к 0,5 , тем лучше
Коэффициент собственных и заемных средств		Заемный капитал/ Собственный капитал	(122+ 122055)/ 16196= 7,54	(187+ 158413)/ 26184= 6	≤1,0
Коэффициент маневренности	Какую долю занимает собственный капитал, инвестированный в оборотные средства, в общей сумме собственного капитала	Собственные оборотные средства/ Собственный капитал	(125461- 122055)/ 16196= 0,21	(177068- 158413)/ 31743= 0,59	≥ 0,3÷0,5 Чем ближе значение показателя к верхней рекомендуемой Границе, тем больше возможностей финансового маневрирования

Показатель	Экономическое содержание	Расчет показателей	2006г-2007г
4. Показатели деловой активности
Оборачиваемость активов	Измеряет оборачиваемость средств, вложения в активы, и показывает, эффективно ли используются активы для получения дохода и прибыли	Выручка от реализации/ Средние активы	707511/ ((177068+125461)/2)= 4,6
Оборачиваемость запасов	Какова скорость реализации запасов	Себестоимость реализации/Средние запасы	645490/ ((13687+13065)/2)= 48
Оборачиваемость дебиторской задолженности	Сколько раз в год взыскивается дебиторская задолженность	Выручка от реализации/ Средняя Дебиторская задолженность	707511/ ((92272+72328)/2)= 8,6
Время обращения дебиторской задолженности	Представляет собой средний период, необходимый для взыскания дебиторской задолженности. Используется для оценки системы расчетов с дебиторами	360/оборачиваемость дебиторской задолженности	360/8,6= 41,86
Средний возраст запасов	Как долго содержались запасы, т.е. как долго деньги связаны в запасах	360/ Оборачиваемость запасов	360/48= 7,5
Оборачиваемость оборотного капитала	Скорость оборота всех оборотных ресурсов предприятия (сколько выручки приносит рубль оборотных активов)	Выручка от реализации/ Средние оборотные активы	707511/ ((125461+177068)/2)= 4,68
Оборачиваемость собственного капитала	Скорость оборота собственного капитала, и его активность	Выручка от реализации/Средний Собственный капитал	707511/ ((16196+31743)/2)= 29,5
Оборачиваемость общей задолженности	Сколько требуется оборотов для оплаты всей задолженности	Выручка от реализации/ Средний привлеченный заемный капитал	707511/ ((122055+158413 +122+187)/2)= 5,04

5. Показатели рентабельности
Показатель	Экономическое содержание	Расчет показателей	2007г	Рекомендации, значения, тенденции
Рентабельность активов (коэффициент экономической рентабельности)	Насколько эффективно предприятие использует активы. С точки зрения инвестиции, позволяет оценить возможную прибыль при осуществлении вложений	Чистая прибыль/ Сумма активов	15547/ 190343= 0,082	0,07÷0,11
Рентабельность собственного капитала (коэффициент финансовой рентабельности)	Какова эффективность (отдача) использования акционерного капитала. С точки зрения инвестиций отражает окупаемость капиталовложения акционеров	Чистая прибыль/ Собственный капитал	15547/ 31743= 0,49
Рентабельность реализации (коэффициент коммерческой рентабельности)	Какова прибыль от операционной деятельности (рассчитывается по валовой и чистой прибыли)	Чистая прибыль/ Выручка от реализации	15547/ 707511= 0,022
Рентабельность текущих затрат	Какова эффективность затрат, осуществленных на производстве продукции.	Чистая прибыль/ Себестоимость реализованной продукции	15547/ 645490= 0,024

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Вертикальный анализ баланса предприятия

Показатели	2006		2007
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Актив 1.Внеоборотные активы Нематериальные активы	0	0%	0	0%
Основные средства	11312	8,18%	11452	6,02%
Незавершенное строительство	1576	1,14%	1739	0,91%
Доходные вложения в материальные ценности	0	0%	0	0%
Долгосрочные финансовые вложения	13	0,01%	13	0,01%
Отложенные налоговые активы	11	0,01%	71	0,04%
Итого по разделу 1	12912	9,33%	13275	6,97%
2. Оборотные активы Запасы	13687	9,89%	13065	6,86%
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	10047	7,26%	10552	5,54%
готовая продукция и товары для перепродажи	3317	2,40%	2216	1,16%
расходы будущих периодов	323	0,23%	297	0,16%
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам	617	0,45%	278	0,15%
Дебиторская задолженность	72328	52,27%	92272	48,48%
в том числе покупателей и заказчиков	35990	26,01%	60188	31,62%
Краткосрочные финансовые вложения	33161	23,96%	67535	35,48%
Денежные средства	5668	4,10%	3918	2,06%
Прочие оборотные активы	0	0%	0	0%
Итого по раздет 2	125461	90,67%	177068	93,03%
Баланс	138373	100,00%	190343	100,0%
Пассив 3. Капиталы и резервы Уставный капитал	15	0,01%	15	0,01%
Добавочный капитал	5541	4,00%	5541	2,91%
Резервный капитал	3	0,001%	3	0,001%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	10637	7,69%	26184	13,76%
Итого по разделу 3	16196	11,70%	31743	16,68%
4. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты	0	0%	0	0%
Отложенные налоговые обязательства	122	0,09%	187	0,10%
Итого по разделу 4	122	0,09%	187	0,10%
5. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты	91854	66,38%	137200	72,08%
Кредиторская задолженность	30194	21,82%	21206	11,14%
в том числе поставщики и подрядчики	22114	15,98%	16671	8,76%
задолженность перед персоналом организации	1844	2295	1,21%
задолженность перед государственными внебюджетные фонды	764	0,55%	586	0,31%
задолженность по налогам и сборам	1310	0,95%	888	0,47%
прочие кредиторы	4162	3,01%	766	0,40%
Задолженность перед учредителями по выплате доходов	7	0,001%	7	0,001%
Итого по разделу 5	122055	88,21%	158413	83,23%
Баланс	138373	100,00%	190343	100,0%

ПРИЛОЖЕНИЕ 11

Горизонтальный анализ баланса предприятия

Показатели	2006		2007
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Актив 1.Внеоборотные активы Нематериальные активы	0	100%	0	100%
Основные средства	11312	100%	11452	101,24%
Незавершенное строительство	1576	100%	1739	110,34%
Доходные вложения в материальные ценности	0	100%	0	100%
Долгосрочные финансовые вложения	13	100%	13	100%
Отложенные налоговые активы	11	100%	71	645,45%
Итого по разделу 1	12912	100%	13275	102,81%
2. Оборотные активы Запасы	13687	100%	13065	95,46%
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	10047	100%	10552	105,03%
готовая продукция и товары для перепродажи	3317	100%	2216	66,81%
расходы будущих периодов	323	100%	297	91,95%
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам	617	100%	278	45,06%
Дебиторская задолженность	72328	100%	92272	127,57%
в том числе покупателей и заказчиков	35990	100%	60188	167,24%
Краткосрочные финансовые вложения	33161	100%	67535	203,66%
Денежные средства	5668	100%	3918	69,12%
Прочие оборотные активы	0	100%	0	100%
Итого по раздет 2	125461	100%	177068	141,13%
Баланс	138373	100%	190343	137,56%
Пассив 3. Капиталы и резервы Уставный капитал	15	100%	15	100%
Добавочный капитал	5541	100%	5541	100%
Резервный капитал	3	100%	3	100%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	10637	100%	26184	246,16%
Итого по разделу 3	16196	100%	31743	195,99%
4. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты	0	100%	0	100%
Отложенные налоговые обязательства	122	100%	187	153,28%
Итого по разделу 4	122	100%	187	153,28%
5. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты	91854	100%	137200	149,37%
Кредиторская задолженность	30194	100%	21206	70,23%
в том числе поставщики и подрядчики	22114	100%	16671	75,39%
задолженность перед персоналом организации	1844	100%	2295	124,46%
задолженность перед государственными внебюджетные фонды	764	100%	586	76,70%
задолженность по налогам и сборам	1310	100%	888	67,79%
прочие кредиторы	4162	100%	766	18,40%
Задолженность перед учредителями по выплате доходов	7	100%	7	100%
Итого по разделу 5	122055	100%	158413	129,79%
Баланс	138373	100%	190343	137,56%

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Технологическая карта работы аппаратного цеха совместно с работой цеха розлива.

Условные обозначения:

Вода - набор воды с помощью ОПУ для восстановления молока

Мойка,м-ка - плановая мойка установки

Мойка лин. - плановая мойка линии с использованием установки

Асептика(Ас) Т1,Т2,Т3,Т4 - работа установок по заполнению танков 1,2,3,4 асептическим молоком

Розл. Т1,Т2,Т3,Т4 - работа установок по заполнению танков 1,2,3,4 неасептическим молоком

КМ - работа установок по приготовлению смесей для кисломолочных продуктов

Творог - работа установок по приготовлению смесей для творога

Тех.пауза - время для обязательного технического обслуживания

Розлив Т1,Т2,Т3,Т4 - работа цеха розлива по опорожнению танков 1,2,3,4 заполненных асептическим молоком.

Соки - розлив соков на одной из машин цеха розлива. Соки готовятся не в аппаратном цехе.

	Графическое изображение процесса заполнения танка
	Графическое изображение процесса, когда заполненный танк ждет розлива
	Графическое изображение процесса опорожнения танка
	Оборудование не используется

Понедельник

Работа установок аппаратного цеха
Часы	24	1	2	3	4	5			6	7	8		9		10	11		12	13	14	15		16	17	18	19	20		21	22	23
ОПУ1	вода				Мойка					Мойка лин		простой																Ас Т1
ОПУ2	простой			мойка					На розл Т4			творог					К.Р.		мойка			Асептика Т3				творог					мка
Часы	24	1	2	3	4	5			6	7	8		9		10	11		12	13	14	15		16	17	18	19	20		21	22	23
Работа цеха розлива
ТВА21	Тех пауза																								соки
ТВА3	Розлив Т2							мойка						Тех пауза										мойка			Розлив Т3
Часы	24	1	2	3	4	5			6	7	8		9		10	11		12	13	14	15		16	17	18	19	20		21	22	23
График набора и опорожнение танков при розливе на машине ТВА 3
Часы	24	1	3	4	5			6	7	8		9		10	11		12	13	14	15		16	17	18	19	20		21	22	23
Т1
Т2
Т3
ТВА3	Розлив Т2						мойка						Тех пауза														Розлив Т3

Вторник

Работа установок аппаратного цеха
Часы	24	1	2		3	4	5		6	7		8	9	10		11		12		13	14		15	16	17	18		19		20	21	22	23
ОПУ1	А Т1	Мойка лин		мойка					вода			Асептика Т2					Асептика Т1						мойка						Асептика Т2				Ас Т4
ОПУ2	мойка		вода					На розл Т4			творог				мойка					К.р		Асептика Т3				творог					мойка
Часы	24	1	2		3	4	5		6	7		8	9	10		11		12		13	14		15	16	17	18		19		20	21	22	23
Работа цеха розлива
ТВА21	соки																														Розлив Т1
ТВА3	Розлив Т3			Розлив Т1									мойка						Розлив Т2									Розлив Т3
Часы	24	1	2		3	4	5		6	7		8	9	10		11		12		13	14		15	16	17	18		19		20	21	22	23
График набора и опорожнение танков при розливе на машине ТВА 3
Часы	24	1	2		3	4	5		6	7		8	9	10		11		12		13	14		15	16	17	18		19		20	21	22	23
Т1
Т2
Т3
ТВА3	Розлив Т3			Розлив Т1									мойка						Розлив Т2									Розлив Т3
График набора и опорожнение танков при розливе на машине ТВА 21
Часы	24	1	2		3	4	5		6	7		8	9	10		11		12		13	14		15	16	17	18		19		20	21	22	23
Т1
Т2
Т3
ТВА21																															Розлив Т1

Среда

Часы	24	1		2	3		4	5	6	7	8	9			10	11		12			13	14		15		16	17	18	19	20	21		22	23
ОПУ1	Ас Т4			Мойка лин		мойка			Асептика Т1				Асептика Т2						мойка						Асептика Т1				Асептика Т2				мойка
ОПУ2	Вода					Асептика Т3				На розл Т4		мойка					творог						К.Р.		Асептика Т3				мойка			творог
Часы	24	1		2	3		4	5	6	7	8	9			10	11		12			13	14		15		16	17	18	19	20	21		22	23
ТВА21	Розлив Т2				Розлив Т4				Мойка			Розлив Т3						Розлив Т1						Розлив Т2				Мойка			Розлив Т3
ТВА3	Роз Т3		мойка					соки
Часы	24	1		2	3		4	5	6	7	8	9			10	11		12			13	14		15		16	17	18	19	20	21		22	23
График набора и опорожнение танков при розливе на машине ТВА 3
Часы	24	1		2	3		4	5	6	7	8	9			10	11		12			13	14		15		16	17	18	19	20	21		22	23
Т1
Т2
Т3
ТВА3	Роз Т3
График набора и опорожнение танков при розливе на машине ТВА 21
Часы	24	1		2	3		4	5	7	8	9			10	11		12			13	14		15		16	17	18	19	20	21		22	23
Т1
Т2
Т3
Т4
ТВА21	Розлив Т2				Розлив Т4				Мойка			Розлив Т3						Розлив Т1						Розлив Т2				Мойка			Розлив Т3

Четверг

Работа установок аппаратного цеха
Часы	24	1	2	3		4		5	6	7		8	9	10		11	12	13		14		15	16	17	18	19		20	21	22	23
ОПУ1	вода					Асептика Т1					Асептика Т2				мойка			Мойка лин			Асептика Т1				Асептика Т2				вода
ОПУ2	тг	Асептика Т3					мойка			На розл Т4			творог				К.Р.		Мойка				Асептика Т3				творог
Часы	24	1	2	3		4		5	6	7		8	9	10		11	12	13		14		15	16	17	18	19		20	21	22	23
Работа цеха розлива
ТВА21	Розлив Т1			Розлив Т2					мойка				Розлив Т1				Розлив Т3					Розлив Т2			мойка				Розлив Т3
ТВА3	соки
Часы	24	1	2	3		4		5	6	7		8	9	10		11	12	13		14		15	16	17	18	19		20	21	22	23
График набора и опорожнение танков при розливе на машине ТВА 21
Часы	24	1	2	3		4		5	6	7		8	9	10		11	12	13		14		15	16	17	18	19		20	21	22	23
Т1
Т2
Т3
ТВА21	Розлив Т1			Розлив Т2					мойка				Розлив Т1				Розлив Т3					Розлив Т2			мойка				Розлив Т3

Пятница

Работа установок аппаратного цеха
Часы	24	1	2		3	4	5	6	7	8		9	10	11		12	13	14		15		16	17	18	19	20	21	22	23
ОПУ1	вода	Мойка лин		мойка			Асептика Т1				Асептика Т2				мойка				Асептика Т1					Асептика Т2			мойка
ОПУ2	мойка			Асептика Т3				На розл Т4		мойка				творог				К.Р.			Асептика Т3				мойка			творог
Часы	24	1	2		3	4	5	6	7	8		9	10	11		12	13	14		15		16	17	18	19	20	21	22	23
Работа цеха розлива
	Розлив Т1				Розлив Т2			мойка				Розлив Т1				Розлив Т3				Розлив Т2				мойка			Розлив Т1
ТВА3	соки																								мойка			Роз Т3
Часы	24	1	2		3	4	5	6	7	8		9	10	11		12	13	14		15		16	17	18	19	20	21	22	23
График набора и опорожнение танков при розливе на машине ТВА 21
Часы	24	1	2		3	4	5	6	7	8		9	10	11		12	13	14		15		16	17	18	19	20	21	22	23
Т1
Т2
Т3
ТВА21	Розлив Т1				Розлив Т2			мойка				Розлив Т1				Розлив Т3				Розлив Т2				мойка			Розлив Т1
График набора и опорожнение танков при розливе на машине ТВА 3
Часы	24	1	2		3	4	5	6	7	8		9	10	11		12	13	14		15		16	17	18	19	20	21	22	23
Т2
Т3
ТВА3																							мойка			Розлив Т3

Суббота

Работа установок аппаратного цеха
Часы	24	1	2	3		4		5	6	7	8	9	10	11		12	13	14	15	16	17		18	19	20		21	22	23
ОПУ1	Асептика Т1				Мойка лин			мойка			Асептика Т2				простой			Асептика Т1				мойка					простой
ОПУ2	творог		вода							На розл Т4		мойка				творог			К.Р.		мойка				творог
Часы	24	1	2	3		4		5	6	7	8	9	10	11		12	13	14	15	16	17		18	19	20		21	22	23
Работа цеха розлива
ТВА21	Розлив Т2			мойка					соки
ТВА3	Розлив Т3						Розлив Т1							мойка				Розлив Т2								Розлив Т1
Часы	24	1	2	3		4		5	6	7	8	9	10	11		12	13	14	15	16	17		18	19	20		21	22	23
График набора и опорожнение танков при розливе на машине ТВА 21
Часы	24	1	2	3		4		5	6	7	8	9	10	11		12	13	14	15	16	17		18	19	20		21	22	23
Т1
Т2
Т3
ТВА21	Розлив Т2			мойка					соки
График набора и опорожнение танков при розливе на машине ТВА 3
Часы	24	1	2	3		4		5	6	7	8	9	10	11		12	13	14	15	16	17		18	19	20		21	22	23
Т1
Т2
Т3
ТВА3	Розлив Т3						Розлив Т1							мойка				Розлив Т2								Розлив Т1

Воскресение

Работа установок аппаратного цеха
Часы	24	1	2	3		4	5		6	7	8	9	10	11		12	13		14	15		16	17	18	19	20	21	22	23
ОПУ1	вода					Мойка линий		мойка			Асептика Т1				простой						Асептика Т2				мойка			простой
ОПУ2	Асептика Т3				Мойка					На розл Т4		простой		творог					К.Р			мойка			Творог
Часы	24	1	2	3		4	5		6	7	8	9	10	11		12	13		14	15		16	17	18	19	20	21	22	23
Работа цеха розлива
ТВА21	соки
ТВА3	Розл Т1			мойка						Розлив Т3								Розлив Т1								мойка			Роз Т2
Часы	24	1	2	3		4	5		6	7	8	9	10	11		12	13		14	15		16	17	18	19	20	21	22	23
График набора и опорожнение танков при розливе на машине ТВА 3
Часы	24	1	2	3		4	5		6	7	8	9	10	11		12	13		14	15		16	17	18	19	20	21	22	23
Т1
Т2
Т3
ТВА3	Розл Т1			мойка						Розлив Т3								Розлив Т1								мойка			Роз Т2

ПРИЛОЖЕНИЕ 11

Технологическая карта работы аппаратного цеха совместно с работой цеха розлива без набора воды на восстановление.

Работа установок аппаратного цеха
Часы	24	1	2	3		4	5	6			7		8	9		10	11	12		13		14	15	16		17	18	19	20		21	22		23
ОПУ1	Асептика Т1				М.Л			мойка				Асептика Т1					Асептика Т2				мойка						Творог
ОПУ2	Ас Т4		Асептика Т3				мойка					На розлив Т4			творог				К.Р.			мойка				Асептика Т3				мойка			Ас Т4
Часы	24	1	2	3		4	5	6			7		8	9		10	11	12		13		14	15	16		17	18	19	20		21	22		23
Работа цеха розлива
ТВА21	мойка			Розлив Т4				Розлив Т1						Розлив Т2				мойка					Розлив Т1				Розлив Т2				Розлив Т3
ТВА3								Розлив Т3
Часы	24	1	2	3		4	5	6			7		8	9		10	11	12		13		14	15	16		17	18	19	20		21	22		23
График набора и опорожнение танков при розливе на машине ТВА 3, 21
Часы	24	1	2	3		4	5	6			7		8	9		10	11	12		13		14	15	16		17	18	19	20		21	22		23
Т1
Т2
Т3
Т4
ТВА3								Розлив Т3
ТВА21	мойка			Розлив Т4				Розлив Т1						Розлив Т2				мойка					Розлив Т1				Розлив Т2				Розлив Т3