Организация системы развития персонала

Организация системы развития персонала

Содержание

Введение    3

Глава 1. Роль и значение системы развития персонала     8

1.1 Сущность системы развития персонала    8

1.2 Структура профессионального развития персонала организации         17

Глава 2 Анализ организации системы развития персоналом в ФЦДТ «Союз»    32

2.1 Характеристика организации и персонала ФЦДТ «Союз»  32

2.2 Анализ системы обучения персонала ФЦДТ «Союз» 43

2.3 Оценка кадрового развития персонала ФЦДТ «Союз»        55

Глава 3 Разработка мероприятий по повышению эффективности системы развития персонала ФЦДТ «Союз»    68

3.1 Направления совершенствования планирования системы развития персонала       68

3.2 Мероприятия по внедрению системы развития персонала   72

3.3 Социально-экономическая эффективность проектных мероприятий      78

Заключение         82

Список использованной литературы      93

Приложения       97

Введение

Кадровый потенциал компании - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики персонала определяют возможность реализации стратегии развития, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Современные подходы к управлению корпоративными структурами основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала работающих в них людей, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов предприятия. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышение уровня их самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Управление развитием персонала приобретает также все большее практическое значение, рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации. В современном машиностроительном комплексе России отмечается острая кадровая проблема, связанная с нехваткой квалифицированных кадров. Современные предприятия вынуждены не просто адаптироваться к новым экономическим условиям хозяйствования, но и функционировать в рамках быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. Для повышения конкурентоспособности комплекса и его инновационной перестройки необходим высококвалифицированный персонал, способный выполнить эти задачи. Поэтому развитие персонала - одна из ключевых функций управления современными корпорациями.

Характеризуя современное состояние экономики, многие специалисты в этой области отмечают, что она вступила в инновационную стадию развития, отличительными особенностями которой являются: высокая наукоемкость производства, приоритет качества над количеством, непрерывный характер структурных изменений производства, обусловленный нововведениями. Одним из наиболее перспективных направлений реструктуризации наряду с реорганизацией системы управления предприятием является изменение качественного состава его персонала.

Решение такого рода задачи, как качественное изменение состава персонала предприятия, требует проведения сложной и трудоемкой работы в длительной перспективе. Эта работа может стать высокоэффективной и дать ожидаемый результат по кардинальному преобразованию деятельности предприятия и существенному повышению его конкурентоспособности только при построении системы стратегического управления персоналом, главной задачей которой является определение и реализация стратегии развития персонала в полном соответствии с общим стратегическим контекстом организации. При этом подразумевается, что стратегия управления персоналом прежде всего должна быть отображена в направлениях формирования требуемых компетенций сотрудников и формах их производственного поведения, обеспечивающих наиболее эффективную реализацию общей стратегии предприятия.

Таким образом, актуальной как с научной, так и с практической точки зрения является проблема разработки теоретической концепции и управленческой технологии развития профессионального потенциала персонала.

Целью данного исследования является развитие теоретико-методологических основ и методических подходов к совершенствованию экономической системы управления профессиональным развитием персонала, а также мероприятий по совершенствованию системы развития персонала предприятия.

В соответствии с целью можно поставить следующие задачи исследования:

-    выявить сущность системы развития персонала;

-       рассмотреть структуру профессионального развития персонала организации;

-       дать характеристику организации и персонала ФЦДТ «Союз»;

-       провести анализ системы обучения персонала ФЦДТ «Союз»;

-       дать оценку кадрового развития персонала ФЦДТ «Союз»;

-       разработать направления совершенствования планирования системы развития персонала;

-       разработать мероприятия по внедрению системы развития персонала;

-       произвести расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий.

Объектом исследования является ФЦДТ «Союз» - ведущее научно-производственное предприятие Российской Федерации в области химии и технологии твёрдых ракетных топлив и артиллерийских порохов, проектирования и отработки энергетических установок для ракетных комплексов различного назначения, космических систем, установок прямого преобразования энергии, а также создания высокоэффективных технологий двойного назначения.

Предметом исследования выступает механизм формирования системы развития персонала с учетом стратегических целей предприятия.

В современной науке нашли отражение различные аспекты изучаемой темы. Заводская социология в России получила развитие благодаря деятельности В.Г. Афанасьева, С.Н. Железко, В.И. Иванова, Ж.Т. Тощенко, З.И. Файнбурга, С.Ф. Фролова, В.И. Герчикова, Ю.Л. Неймера, А.К. Зайцева, В. Чичилимова, В.В. Щербины, Н.Л. Захарова и др. Управление человеческими ресурсами нашло отражение в исследованиях таких ученых, как Л. Армстронг, Б. Беккер, В. Вестер, Д. Купер Дж. Г. Круден, Л. Лоберт, Л. Матис, А. Робертсон, Р. Ульямс, Л. Харрис, А. Шерман, Р. Шулер и др. Интересными являются разработки специалистов кафедры управления человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ. Исследованию развития персонала посвятили свои работы А.Я. Кибанов, А.В. Молодчик, И. Прокопенко, Н. Том, И. Хентце, Г.В. Щекин и др.

Существенный вклад в разработку концепции стратегического предпринимательства и определения его конкурентных преимуществ внесли западные экономисты Ансофф И., Томпсон А., Стрикленд А., Дойль П., Гительман Л.Д., Виссема X., и отечественные ученые Виханский О.С., Ефремов B.C. Отдельные аспекты формирования конкурентных преимуществ фирмы на основе повышения уровня знаний персонала рассмотрены в работах Друкера П., Грейсона Дж. К., Гуияра Ф., Попова С.А., Мазура И.И., Шапиро В.Д.

Основные положения концепции управления знаниями изложены в работах Сенге П., Букович У., Уильямса Р., Данилова А.Д., Шифрина С.Н., Стоунхауса Дж., Гольдштейна С.Н. Исследованию взаимосвязи стратегического управления компанией и системы управления персоналом посвятили свои работы отечественные специалисты Кибанов А .Я., Травин В.В., Дятлов В.А., Шекшня C.B., Мишурова И.В., Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.

В тоже время в отечественной литературе отсутствует четкое определение термина «развитие персонала», описание элементов системы развития персонала, не дается конкретного механизма формирования такой системы, отсутствуют методологические подходы к созданию системы развития персонала на корпоративном уровне с позиций концепции стратегического управления, что и определило круг проблем для настоящего исследования.

В процессе проведения исследования были использованы аналитические приемы, методы логического, сравнительного и системного анализа, аппарат графической интерпретации, метод экспертных оценок. Названные методы использовались в различной комбинации на разных этапах исследования в зависимости от поставленных целей и задач. Это позволило обеспечить обоснованность сделанных выводов.

Информационно - эмпирическая база исследования формировалась на основе законодательных и нормативных актов Российской Федерации, материалов монографических исследований, научных публикаций отечественных и зарубежных ученых, информационных сообщений российских агентств, аналитических данных, опубликованных в научной литературе и периодической печати, а также Интернет-ресурсов.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы работы, отражена степень ее научной разработанности, сформулированы цели и задачи, теоретическая и практическая значимость работы.

В первой главе данного исследования выявлены роль и значение системы развития персонала.

Вторая глава включает Анализ организации системы развития персоналом в ФЦДТ «Союз».

Третья глава посвящена разработке мероприятий по повышению эффективности системы развития персонала ФЦДТ «Союз».

Глава 1. Роль и значение системы развития персонала

 

.1 Сущность системы развития персонала

управление персонал кадровый менеджмент

Термин «развитие» часто применяют к персоналу или человеческим ресурсам. А.П. Егоршин определяет «развитие человеческих ресурсов» как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы. По мнению В.М. Масловой, развитие персонала - это совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала предприятий. В трактовке П.Э. Шлендера развитие человеческих ресурсов - это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров. Согласно определению Р. Харрисона, стратегическое развитие персонала, трудовых ресурсов представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом». В данном исследовании под развитием персонала мы будем понимать систему управляемых действий в области подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, решению новых задач, с целью преодоления расхождения между требованиями к работнику и качествам реального человека, в рамках достижения определенного уровня социального и экономического развития организации, удовлетворения коллективных и индивидуальных потребностей персонала.

Развитие персонала должно быть направлено на оптимизацию результативности его деятельности, для чего должны быть созданы необходимые условия. Именно управленческий аспект развития персонала интересует нас в первую очередь. В этом смысле можно говорить о создании системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Исходя из этого развитие персонала понимается нами как проект деятельности, включающий систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности работы.

Далее логика научного поиска требует обращения к проектированию системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Социальное управление характеризуется способностью человека вырабатывать идеальные проекты деятельности и осуществлять их своими силами или силами других людей. Роль субъекта управления характеризуется выработкой проекта деятельности и созданием условий для его реализации. Таким образом, проектирование занимает особое место в системе управления и выполняет функцию организации деятельности как самого субъекта управления, так и управляемых субъектов.

Основываясь на методологии системного подхода и принципах управления проектами управление развитием персонала трактуется нами как взаимодействие управляющего и управляемого субъектов по поводу разработки и реализации проекта развития персонала, включающего систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на рост профессионализма, компетентности персонала с целью повышения эффективности его работы. Реализации данного проекта предполагает создание условий в рамках организации для развития профессионального потенциала персонала, что способствовало бы устойчивости и развитию самой организации, а также согласованию общих, групповых и индивидуальных интересов. Практической деятельности должна предшествовать разработка теоретической концепции управления развитием персонала.

Новой тенденцией в управлении персоналом после повышения его роли до уровня стратегической функции является более интегральная концепция - развитие человеческих ресурсов.

В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

В трудах других исследователей содержатся следующие определения.

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации». Соответственно обучение «связано с развитием общего интеллекта, а подготовка соотносится непосредственно с навыками будущей работы.

Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Пяткина Н.Е. считает, что основная цель профессионального развития - создание таких условий в рамках организации, когда работник мог бы гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой организации. Для решения данной задачи организации необходимо разработать модель развития, которая представляет собой теоретическую конструкцию, объединяющую в себе разнообразные методы, средства и технологии, способствующие переходу персонала из одного качественного состояния в другое.

Успех достижения цели напрямую зависит от того, насколько сотрудники организации готовы стать субъектами развития. Термин «субъект развития» означает, что человек осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому интерес, и что он является саморефлексирующей и ответственной личностью. Таким образом, чтобы стать субъектом развития, персонал организации должен обладать тремя непременными качествами:

иметь собственный интерес к развитию организации и глубокую внутреннюю мотивацию для участия в принимаемых руководством действиях;

быть достаточно квалифицированным и обладать соответствующими личными качествами для того, что заниматься новой деятельностью;

нести ответственность за результат (если цель развития не достигнута, то субъект понесет явный ущерб).

В данном исследовании используется методология прикладного системного анализа, разработанная одним из авторитетных специалистов по прикладному системному анализу Р. Акоффом, которая включает пять этапов: 1) анализ состояния организации и ее проблем; 2) разработка вариантов «идеализированного» будущего корпорации; 3) разработка средств достижения целей; 4) распределение имеющихся ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансов); 5) планирование внедрения.

На первом этапе в целях анализа состояния организации и ее проблем в части развития персонала проводится комплексное исследование ее эффективности.

На втором этапе анализа, согласно избранной методологии, осуществляется разработка вариантов «идеализированного» будущего, в результате которой разрабатывается концепция проекта. «Концепция проекта - это его основные положения, представленные в определенной системе. Назначение концепции - определить конечные цели проекта и выявить возможные пути их достижения. Иначе говоря, в систематической форме представить, чего мы хотим и как мы это сделаем. Обычно в концепции получают отражение: актуальность проекта; его цель и задачи; содержание предполагаемой деятельности; правовое, экономическое, организационное обоснование проекта; ожидаемые последствия его осуществления.

Третий этап - разработка средств достижения целей. К методам развития персонала обычно относят: методы адаптации новых работников, методы оценки и аттестации накопленного потенциала и фактических компетенций, обучение (в различных организационных формах, включая самообразование), управление карьерой и управление кадровым резервом, методы стимулирования и мотивации труда.

В общем виде систему развития персонала предприятия и его профессионального потенциала можно представить следующим образом:

Рисунок 1.1 - Модель системы развития профессионального потенциала персонала

Четвертый этап - распределение имеющихся ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансов) является необходимым для обеспечения проекта, однако, это не входит в компетенцию социологов, а осуществляется соответствующими подразделениями (дирекцией по персоналу, финансовым отделом и т.д.). К сожалению, в условиях экономического кризиса ресурсов для развитие персонала недостаточно. Тем важнее распорядиться ими с наибольшим эффектом.

Пятый этап - планирование внедрения. Жизненный цикл проекта состоит из этапов. Основными можно считать следующие этапы: разработка концепции проекта, оценка жизнеспособности проекта, планирование проекта, составление бюджета, защита проекта, предварительный контроль, этап реализации проекта, коррекция проекта по итогам мониторинга, завершение работ и ликвидация проекта.

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Анализируя понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» следует четко разграничить их значения. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает, в свою очередь, следующие компоненты:

-    профессиональное обучение;

-       повышение квалификации и переподготовка;

-       ротация;

-       делегирование полномочий;

-       планирование карьеры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основные принципы развития персонала:

-  целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;

-       опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации;

-       гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

-       профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

-       построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

-    серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;

-       бурное развитие новых информационных технологий;

-       системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

-       необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;

-       участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

-       наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Система стратегического управления человеческими ресурсами, разработанная с позиций системного подхода к управлению персоналом, имеет следующие функциональные уровни, связанные между собой прямой и каскадной обратной связью:

1.      Формирование и уяснение общей стратегии предприятия. Стратегия предприятия в целом формируется имеющимся (фактическим) кадровым потенциалом и должна быть ориентирована на реально существующий на данный момент времени человеческий ресурс.

2.      Трансформация стратегии предприятия по линии организационно-технических задач подразделений и служб. Устанавливается соответствие стратегических задач и имеющихся опорных кадров в конкретных подразделениях и службах предприятия.

3.      Определение дисбаланса фактических и требуемых компетенций для реализации выработанной стратегии предприятия. При этом учитывается имеющийся (ранее выявленный) профессиональный потенциал, который в ходе соответствующей подготовки и переподготовки может быть выведен на уровень компетенций, требуемых для реализации разработанной стратегии предприятия.

4.      Разграничение требуемых компетенций на ключевые и вспомогательные. Ключевыми компетенциями являются определяющие, решающие для реализации стратегии предприятия; вспомогательные компетенции позволяют достигнуть поставленных целей с минимальными затратами времени и материальных ресурсов.

5.      Определение путей формирования требуемых компетенций для эффективной реализации стратегии предприятия. В этих путях и отображаются основные установки, закладываемые в стратегию управления персоналом.

6.      Определение связей, действующих в системе управления персоналом. Отсутствие конфликтных ситуаций на этом этапе свидетельствует о том, что построенная система стратегического управления человеческими ресурсами предприятия реально обеспечивает гармоничное встраивание стратегии управления и развития персонала в обновленный стратегический контекст предприятия.

7.      Коррекция (пересчет) общей численности персонала, требуемого для эффективной реализации стратегии предприятия. При этом учитываются не только требуемые новые ключевые и вспомогательные компетенции, но и возможные структурные изменения предприятия и оптимальная наполняемость ее новых или реконструированных подразделений и служб.

8.      Определение набора функций управления персоналом предприятия. Для комплексного взаимодействия функций управления персоналом используется одноконтурная обратная связь. Самым простым примером такого использования заданных функций является найм с последующим обучением в рамках системы корпоративного обучения.

.        Каскадная обратная связь на этом уровне используется для корректировки управленческих воздействий пери отклонении результатов деятельности служб управления персоналом по выполнению основных ее функций от заданных показателей (количественных и качественных). Например, может быть проведена коррекция путем формирования требуемых компетенций в сторону усиления роли корпоративного обучения из-за отсутствия на рынке требуемых компетенций или из-за невозможности предоставления специалистам, нанимаемым «со стороны», запрашиваемого вознаграждения за труд.

10.    Комплексная оценка деятельности персонала по реализации стратегии предприятия. Эта оценка производится периодически с целью определения результативности системы стратегического управления персоналом.

11.    Фиксация фактического состояния реализации стратегических целей предприятия. Определяется соответствие достигнутых результатов и запланированных показателей деятельности.

По результатам проводимых оценок на уровнях 9 и 10 вводится соответствующая коррекция в систему стратегического управления и развития персонала предприятия вплоть до первого уровня.

Подводя итоги осуществленному анализу, можно сделать основные выводы: эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала персонала зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая в итоге должна привести к повышению эффективности производственной деятельности.

 

1.2 Структура профессионального развития персонала организации

Процесс профессионального развития персонала организации включает в себя:

-    обучение персонала;

-       управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

-       планирование карьеры.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

-    организация и формирование персонала управления;

-       овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

-       воспроизводство персонала;

-    интеграция персонала гибкое формирование персонала;

-    адаптация;

-       внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

-    поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

-       приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

-       приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

-       развитие способностей в области планирования и организации производства.

-       мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучающая деятельность может быть представлена разнообразными ее видами (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Классификация обучающей функции предприятия

Как будет происходить обучение - на рабочем месте или с отрывом от работы - определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

-    опытное или эмпирическое обучение - обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

-       демонстрация и практика под руководством - обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

-       программируемое обучение - книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

-       обучение с помощью компьютера - собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

-       обучение действием - обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе, ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Различают несколько видов карьеры:

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаше всего связывают само понятие деловой карьеры, т.к. в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «к.г.» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера внутриорганизационная - вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию - последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная - вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию - последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - вид карьеры, характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии. Конкретный работник в к.с. может пройти эти стадии последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта др. организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания труда, либо перспективами продвижения по службе. Др. пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

К.с. встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера центростремительная (скрытая) - вид карьеры, наименее очевидный для окружающих; доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера-молния - стремительный путь к успеху, видному положению в обществе а чрезвычайно короткое время.

На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:

. «Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом прыжок с «трамплина» - уход на пенсию. Эта карьера наиболее характерна для руководителей периода застоя, когда многие должности занимались одними людьми в течение 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе в силу ряда причин - личных интересов, невысокой загрузки, хорошего коллектива - работника устраивает занимаемая должность и он готов оставаться на ней до ухода на пенсию. Такая модель может быть приемлемой для многих специалистов и служащих.

. «Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей».

Здесь можно порекомендовать внимательно относиться к таким работникам - включать в совет директоров, использовать в качестве консультанта.

. «Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели - возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для японской модели, так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим всей фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

. «Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника. Это похоже на американскую модель, характерна для совместных компаний.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

-    вертикальной карьеры - должностной рост;

-       горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

-       центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, состоящего из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности.

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Исходными данными для организации движения персонала являются:

-    модели служебной карьеры;

-       решение аттестационной комиссии;

-       философия предприятия;

-       штатное расписание предприятия;

-       должностные инструкции;

-       личные дела сотрудников;

-       приказы директора по кадровым вопросам;

-       трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

Глава 2 Анализ организации системы развития персоналом в ФЦДТ «Союз»

 

.1 Характеристика организации и персонала ФЦДТ «Союз»

ФЦДТ «Союз» - ведущее научно - производственное предприятие Российской Федерации в области химии и технологии твёрдых ракетных топлив и артиллерийских порохов, проектирования и отработки энергетических установок для ракетных комплексов различного назначения, космических систем, установок прямого преобразования энергии, а также создания высокоэффективных технологий двойного назначения.

Основные цели существования организации, в соответствии с её уставом, повышение степени удовлетворённости клиентов, профессионализма персонала, разработки инноваций. Кроме того, компания добивается максимально полного и эффективного использования ресурсов, уменьшая потери и снижая издержки.

ФЦДТ «Союз» - многопрофильное предприятие с многотысячным коллективом высококвалифицированных научных сотрудников, научными школами в области специальной технической химии. Сто семьдесят сотрудников являются лауреатами высших премий страны в области науки и техники (Ленинской, Государственной, премии Правительства), многим присвоены звания: заслуженный химик, конструктор, технолог, заслуженный деятель науки и техники, заслуженный изобретатель РФ, более тысячи сотрудников имеют ордена и медали. На предприятии работают двадцать два доктора наук, сто сорок четыре кандидата наук. Научно - технические разработки и продукция предприятия отмечены медалями (более семисот) и дипломами выставок (тридцать пять). Получено восемьдесят патентов, в том числе четыре международных. Ежегодно сотрудниками публикуется не менее шестидесяти статей в научно-технических журналах.

ФЦДТ «Союз» является базовым для многих факультетов ведущих ВУЗов страны, таких как, например, РХТУ им. Менделеева, МАИ, МГТУ им. Баумана и других; ежегодно студенты проходят практику на предприятии, защищают дипломы, ведутся совместные научно - исследовательские работы, согласовываются учебные программы, сотрудники предприятия читают лекции студентам, проводятся совместные конференции и семинары, многие студенты совмещают учёбу в ВУЗе с работой на предприятии.

В ФЦДТ «Союз» с 1947 года функционирует Учёный совет, с 1956 года - диссертационный совет по защите кандидатских диссертаций и аспирантура по подготовке кадров высшей квалификации по 5 специальностям, с 1969 года работает диссертационный совет по защите докторских диссертаций. Генеральный директор ФЦДТ «Союз» - Милёхин Юрий Михайлович - член -корреспондент РАН, доктор технических наук, лауреат Государственных премий СССР и РФ, член - корреспондент Российской академии ракетных и артиллерийских наук, академик Международной академии информации, академик Российской академии космонавтики.

ФЦДТ «Союз» выступает в качестве участника федеральной целевой программы «Реструктуризация и конверсия оборонной промышленности», является разработчиком ряда технологий двойного назначения. Исследовательская и внедренческая деятельность ведётся по таким направлениям, как высокоэффективные озононеразрушающие экологически чистые системы аэрозольного пожаротушения и взрывопредупреждения применительно к объектам промышленности, транспорта и коммунального хозяйства; автономные системы жидкостного и пенного пожаротушения; техника и материалы для нанесения разметочных знаков на автодорогах и автомагистралях; мощные импульсные геофизические МГД - комплексы для глубинного поиска месторождений нефти и газа, в том числе на морском шельфе; субстанции лекарственных препаратов сердечно - сосудистого пролонгированного действия на основе нитроглицерина; детонационные синтетические алмазы, абразивно-шлифовальный инструмент на полимерной основе и другое. Наряду с современными исследовательскими лабораториями предприятие обладает мощной опытно-промышленной базой (химической и механической) и испытательными стендами.

На огромных территориях предприятия трудится большое количество людей.

ФЦДТ «Союз» построено на основе линейно-функциональной организационной структуры, утвержденной генеральным директором Милёхиным Ю.М.. Ее основой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: маркетинг, персонал, закупки, финансы.

Система управления персоналом рассматриваемой организации делится на следующие подсистемы:

подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;

подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема перемещений, поощрений, увольнения персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом;

- подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;

подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;

подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы персоналом;

подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания; обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; организацию социального страхования;

подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившийся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Кроме функциональных подсистем, структура управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются: правовая, техническая, информационная.

Состав функций, выполняемых системой управления персоналом, в целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоёмкость их выполнения.

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача, которой обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Проанализируем структуру трудовых ресурсов предприятия. Численность работающих на предприятии на 1 января 2010 года составляет 2691 чел. Наглядно структуру персонала по категориям работающих в процентах представим на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура персонала ФЦДТ «Союз» по категориям работающих на 1 января 2010 г., %

Данные рисунка 1 показывают, что наибольшую долю в структуре персонала составляют рабочие - 43%, а также специалисты - 42%. Численность руководящего персонала оптимально (14%) для столь крупного предприятия. На каждого специалиста приходится 1 рабочий - это признак высокого профессионализма предприятия в сфере своей деятельности.

Профессионализм работников зависит от полученного ими образования, специфики деятельности организации, условий труда, опыта и так далее.

Рассмотрим подробнее структуру персонала предприятия по уровню образования на 1 января 2010 года (таблица 1).

Таблица 1

Структура персонала ФЦДТ «Союз» по уровню образования на 1 января 201 г.

№	Категория	Количество человек
1	Начальное профессиональное, среднее общее	754
2	Среднее профессиональное	484
3	Высшее профессиональное	1453

Исходя из данных таблицы, можно судить о том, что высшее образование профессиональное образование имеют 54% сотрудников предприятия: специалисты высшего звена, руководители подразделений. Это достаточно высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. В организации 18% работников обладают средним профессиональным образованием. Некоторые сотрудники из этого числа находятся в стадии получения высшего образования.

Оставшиеся 28% определяются как низко квалифицированные кадры. Это подсобные рабочие, неспециализированный персонал.

Сотрудникам, получающим первое высшее образование или обучающимся по инициативе предприятия, предоставляется оплачиваемый учебный отпуск. Отпуск без сохранения заработной платы администрация предоставляет сотруднику сроком не более 30 дней по обоснованным причинам, но не приветствуется.

За сверхурочную работу сотрудники получают либо оплачиваемые отгулы, либо добавляют эти дни к отпуску. В редких случаях, когда сотруднику необходимо получить дату отпуска - этот вопрос решается с каждым в индивидуальном порядке.

На предприятии уделяют пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов.

Регулярно для служащих проводятся специализированные семинары по различным направлениям.За каждым сотрудником, вновь принятым на работу закрепляется наставник, который курирует его деятельность в течение 6 месяцев, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу.

Общая численность персонала на рассматриваемом предприятии варьируется. Проанализируем динамику численности персонала в период с 2008 по 2010 гг. по данным рисунка 2.

Рис.2. Динамика численности персонала ФЦДТ «Союз»по категориям работающих в период с 2008 по 2010 гг.

Данные диаграммы говорят о том, что в период с 2008 по 2010 года произошло снижение общей численности персонала организации на 290 человек. Наибольшие потери в численности понесли следующие структурные категории: специалисты - 166 и рабочие - 133 человека.

Снижение численности указанных структурных категорий персонала привело к сокращению количества мест в аппарате управления (на 5 человек), а, в последствие и штата служащих (на 5 человек). Данное явление закономерно, так как количество мест аппарата управления определяется численностью специалистови рабочих, необходимых для обеспечения функций управления, а число служащих определяют исходя из организационной структуры предприятия и общей рациональной численности персонала. Она определяется по существующим нормам обслуживания или рабочим местам, например, рабочих охраны - по количеству постов и режиму работы.

Снижение общей численности персонала на предприятии связано с нерациональной кадровой политикой организации в области привлечения молодых специалистов в том числе.

Рассмотрим возрастную структуру персонала ФЦДТ «Союз» на начало 2010 года (таблица 2).

Таблица 2

Возрастная структура персонала ФЦДТ «Союз» на начало 2010 г.

№	Категория		Количество человек
1	До 30 лет	187
2	От 31 до 40 лет	1500
3	От 41 до 50 лет	414
4	От 51 и старше	300

Как видно из полученных данных, основную долю работающих составляют люди возрастом от 31 до 40 лет. На втором месте, люди возрастом от 41 до 50 лет. Это говорит о том, что в организации имеется слабый приток новых молодых кадров. Руководству следует разработать мероприятия в кадровой политике по их привлечению, а также необходимо проанализировать причины увольнения сотрудников, так как потеря квалифицированных кадров ведет к снижению эффективности и результативности персонала.

Подбор работников в ФЦДТ «Союз» заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности.

При подборе кадров в организации может быть предусмотрен конкурс на замещение соответствующих должностей. При этом наряду с оценкой уровня и профиля образования претендента, квалификации, стажа, направлений предыдущей деятельности и других формальных показателей, важной становится оценка его личностных качеств и совместимости с окружением. Главная задача - оценить относительно устойчивые признаки личности будущего работника, его потенциал.

Расстановка персонала в исследуемой организации предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.

Наем сравнительно молодых людей из школ и университетов предполагает наличие верхнего возрастного предела, так как и организация, и сами кандидаты рассчитывают на пожизненную занятость в этой сфере. Продвижение по службе в ФЦДТ «Союз» опирается на такие свойства, как благонадежность, стаж работы и высокие моральные качества.

При отборе персонала с ними проводится собеседование, цель которого дополнить данные письменных источников.

Методы оценки персонала зависят от характера и специфики их работы. Оценку работников, осуществляющих относительно несложную работу, провести проще, чем оценку руководителей.

Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной должности, проводится анкетирование (претендентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы анкеты).

Оценку претендентов на работу в ФЦДТ «Союз» часто проводят с помощью заранее подготовленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата.

Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров - это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого. В итоге становится реальным из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив.

Система управления персоналом в ФЦДТ «Союз» регламентируется следующими документами: содержание Сборника документов к методике по управлению персоналом;проект приказа о постановке системы управления персоналом;организационная структура предприятия;штатное расписание;положение о Службе управления персоналом; должностные инструкции: Директора Службы управления персоналом, Менеджера по формированию кадрового резерва Службы управления персоналом, Менеджера по подготовке и развитию персонала;анкеты на вакантные должности Директора Службы управления персоналом, специалиста в Службу управления персоналом;бланки проведения собеседований на: руководящую должность в Службу управления персоналом, вакантную должность специалиста Службы управления персоналом;оценочные листы кандидатов на: руководящую должность в Службу Управления персоналом, вакансию специалиста в Службу управления персоналом; трудовой договор с работником Службы управления персоналом; бланк оценки менеджера по персоналу; приказ об утверждении и введении в действие корпоративного положения по работе с персоналом; положение по работе с персоналом; заявка на подбор персонала: внутри организации и в кадровое агентство; письмо о размещении объявления найма на работу в средствах массовой информации; анкета кандидата для формирования банка данных кадрового резерва;тест для оценки кандидата на рабочее место;обязательство о неразглашении коммерческой тайны; личная карточка работника; табель учета рабочего времени; индивидуальный план профессионального обучения; положение о квалификационной аттестации работников; приказ о проведении аттестации; порядок подготовки проведения аттестации; график аттестации персонала; схема аттестации персонала; регламент проведения аттестации; порядок проведения аттестации; представление аттестуемого; аттестационный лист; протоколы заседания аттестационной комиссии, а также при переводе на другую должность; положение об оплате труда и материальном стимулировании работников предприятия; правила внутреннего трудового распорядка.

В заключении, хотелось бы отметить: ФЦДТ «Союз» - многопрофильное предприятие с многотысячным коллективом высококвалифицированных научных сотрудников, научными школами в области специальной технической химии, построенное на основе линейно-функциональной структуры.

Система управления персоналом предприятия для удобства делится на подсистемы, имеющие определенную специфику.

Наибольшую долю в структуре персонала составляют рабочие - 43%, а также специалисты - 42%.

Высшее образование профессиональное образование имеют 54% сотрудников предприятия, 18% работников обладают средним профессиональным образованием, оставшиеся 28% определяются как низко квалифицированные кадры.

В период с 2008 по 2010 года произошло снижение общей численности персонала организации на 290 человек.

Снижение общей численности персонала на предприятии связано с нерациональной кадровой политикой организации в области привлечения молодых специалистов в том числе, так как основную долю работающих составляют люди возрастом от 31 до 40 лет. Руководству необходимо проанализировать причины увольнения сотрудников, так как потеря квалифицированных кадров ведет к снижению эффективности и результативности персонала.

Далее, с целью выявления достоинств и недостатков кадровой политики проведем анализ системы обучения персонала в организации.

2.2 Анализ системы обучения персонала ФЦДТ «Союз»

Подсистема управления развитием персонала предприятия осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Уровень интеллекта и квалификации персонала является одним из важнейших факторов увеличения «стоимости»организации. Цель организации - достижение высокой плотности интеллекта на квадратный метр и создание самообучающейся компании, восприимчивой к быстрым изменениям окружающей среды.

Развитие и своевременное продвижение персонала (обучение) - важнейший фактор повышения способности компании успешно конкурировать на мировом рынке.

Для реализации этой задачи кадровая служба предприятия своевременно изучает сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.

ФЦДТ «Союз» приветствует стремление к повышению квалификации методом непрерывного мониторинга уровня знаний и обучения персонала, к карьерному росту и намерена направлять на эти цели не менее 0,5 % средства от объема продаж.

Постоянно действующая на предприятии корпоративная программа развития персонала создает благоприятные условия для приобретения и развития сотрудниками необходимых профессиональных знаний и компетенций, также, большое положительное влияние на развитие профессиональных навыков оказывает созданное в ФЦДТ «Союз» единое информационное пространство, способствующее эффективному и быстрому обмену информацией и знаниями между сотрудниками различных подразделений организации, в том числе территориально удаленных.

ДеятельностьФЦДТ «Союз» в современных экономических условиях отличается установкой на демократизацию и создание деловых партнерских отношений в коллективе, что находит отражение также в новых подходах к обучению в системе повышения квалификации руководителей, а также их подчиненных.

Так, при повышения квалификации кадров на предприятии, наиболее распространенными являются методы обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокий уровень овладения слушателями изучаемого материала и закрепления его на практике: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры, совместная работа с ведущими специалистами и руководителями.

Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения.

Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам.В тренингах обычно широко используются различные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций (Fallstudie) и групповые дискуссии.

ФЦДТ «Союз» использует тренинги различной тематики. Самая распространенная тема: «Лидерские навыки руководителей», в ходе, которойпроисходит осваивание различных аспектов управления, например, мотивация подчиненных, принятие решений, организация работы в командах и другое. В результате такого тренингового обучения руководители не только анализируют сам процесс управленческой деятельности (планирование, принятие решений, оценка, контроль и так далее), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

Итак, тренинг - это возможность в короткие сроки обучить персонал необходимым для успешной работы навыкам. Кроме того, тренинг дает мощное стимулирующее действие - как правило, после него персонал работает с удовольствием, спешит применять полученные знания на практике, число довольных покупателей и объем продаж возрастают.

Сутьследующего метода обучения -программированного состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Так как в ФЦДТ «Союз» есть своя система обучения персонала, проводится данное обучение без отрыва от производства. В организации есть конференц-зал, оборудованный компьютерной техникой, который выделяется один раз в неделю на два часа, что снижает затраты на обучающий процесс, а так же данный метод удобен самим обучающимся, так как им не приходитсяменять свое местоположение в течение рабочего дня.

Этот метод обучения заключается в себе проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).

Дискуссия - коллективное обсуждение, которое может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений. Управленческая функция данного метода носит двоякий характер.

Во-первых, для проведения дискуссии педагог создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений обучающихся - отношения доброжелательности и откровенности, то есть управление дискуссией со стороны педагога носит коммуникативный характер.

Во-вторых, педагог управляет процессом поиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима при условии, если преподаватель сумеет обеспечить правильность выводов.

Рассматриваемый метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт.

Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.

В ФЦДТ «Союз» проводятся учебные дискуссии между отделами, что помогает им сблизиться и понять друг друга.

Данные дискуссии носят как обучающий характер, так и метод установления связи межу отделами, что так же положительно отразится на деятельности предприятия.

Следующий, важный метод обучения - «case-study», который предполагает переход от накопления знаний к действию. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем.

Цель этого метода - научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант, формулировать программы действий.

Метод совместной работы с ведущими специалистами и руководителями позволяет персоналу «пополнить багаж» профессиональными знаниями определенной специализации.

В ФЦДТ «Союз» также существует специальная база знаний, доступная всем сотрудникам, в которой представлены разнообразные обучающие видео- и аудиоматериалы, книги, лекционный и справочный материал по бизнесу ведущих зарубежных и российских авторов.

Обучение персонала производится с целью: первоначального введения в курс деятельности ФЦДТ «Союз», а также для дальнейшего развития персонала и продвижения его по «карьерной лестнице».

Планирование карьеры означает создание условий для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации стратегии и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиции на предприятии, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными умениями для эффективной работы на конкретном месте.

С точки зрения карьерного роста в ФЦДТ «Союз» каждое бизнес-направление и функциональное подразделение являются перспективными для любого сотрудника любой специальности.

Так, например, руководитель финансово-экономического отдела предприятия пришла в организацию на практику на пятом курсе университета и была назначена на должность «Менеджер по продажам»,5 лет спустя, а еще через полгода - директор бизнес-направления «Создание высокоэффективных технологий двойного назначения».

Планированием карьеры в ФЦДТ «Союз» занимается менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры специфичны для разных субъектов планирования.

Сотрудник в организации осуществляет следующие мероприятия по планированию карьеры:первичную ориентацию и выбор профессии;выбор организации и должности;ориентацию в организации;оценку перспектив и проектирование роста;реализацию роста.

Для менеджера по персоналу характерно выполнение следующих мероприятий:оценка при приеме на работу;определение на рабочее место;оценка труда и потенциала сотрудников;отбор в резерв;дополнительная подготовка;программы работы с резервом;продвижение.

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) призван выполнять следующие шаги в области планирования карьеры:оценку результатов труда;оценку мотивации;организацию профессионального развития;предложения по стимулированию.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями.

Среди объективных условий карьеры выделяют следующие:

-    высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

-       длина карьеры - количество позиции на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

-       показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

-       показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Менеджер по персоналу ФЦДТ «Союз» уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.

Правильное использование внутреннего кадрового потенциала в ФЦДТ «Союз» является более выгодным, чем привлечение персонала извне - это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной дополнительной подготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку большое значение имеет специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Рассмотрим далее систему аттестации персонала в ФЦДТ «Союз», предшествующей обучению определенного уровня, повышению квалификационного уровня.Аттестация персонала призвана способствовать формированию высокопрофессионального кадрового состава организации.

Целями аттестации являются определение соответствия работника замещаемой должности, а также решение вопроса о присвоении сотруднику квалификационного разряда.

Аттестации подлежат сотрудники, замещающие высшие, главные, ведущие, старшие, младшие должности. Аттестации не подлежат сотрудники: замещающие должность менее года, до истечения одного года с момента замещения соответствующей должности; в течение года с момента присвоения им квалификационного разряда либо сдачи квалификационного экзамена; в течение года с момента назначения на должность по конкурсу;в течение года с момента окончания курсов повышения квалификации или переподготовки (переквалификации); достигшие предельного возраста, установленного для замещения должностей; беременные женщины; находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, до истечения одного года с момента выхода из отпуска.

Аттестация проводится не реже одного раза в четыре года, но и не ранее года с момента последней аттестации.Очередная аттестация сотрудников ФЦДТ «Союз» проводится на основании распоряжения руководства.Внеочередная аттестация назначается по предложению лиц, замещающих высшие и главные должности, в том числе на основании заключения аттестационной комиссии с рекомендациями по служебной деятельности сотрудника.

Аттестация сотрудников замещающих должности проводится в формах собеседования и тестирования. Программа тестирования разрабатывается кадровой службой совместно со специалистами структурных подразделений организации с учетом специализации должности, иных критериев и утверждается заместителями руководителя.

Для проведения аттестации:

-    формируется аттестационная комиссия;

-       утверждается график проведения аттестации;

-       составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации;

-       разрабатываются и утверждаются программы тестирования;

Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. Общее число членов комиссии должно быть не менее пяти и не более девяти человек.

Аттестационная комиссия составляет график проведения и списки сотрудников, подлежащих аттестации, который утверждается и доводится до сведения каждого аттестуемого сотрудника не менее чем за месяц до начала аттестации под роспись.

Каждый сотрудник, подлежащий аттестации, заполняет анкету и представляет ее в кадровую службу не позднее, чем за три недели до даты проведения аттестации. Сотрудник ФЦДТ «Союз» несет дисциплинарную ответственность за достоверность и полноту сведений указанной в анкете.

Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв на подлежащего аттестации сотрудника написанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем. Отзывы на сотрудников подготавливаются в порядке, определяемом аттестационной комиссией.

Сотрудник, подлежащий аттестации, вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом, как до начала аттестации, так и во время ее проведения.

Кадровая служба не позднее, чем за одну неделю до даты проведения аттестации представляет в аттестационную комиссию на каждого сотрудника, подлежащего аттестации:должностную инструкцию; анкету; отзыв; при каждой последующей аттестации - отзыв и аттестационный лист по предыдущей аттестации.

Обсуждение профессиональных и личностных сотрудников проводится на заседании аттестационной комиссии в отсутствие аттестуемого применительно к его должностным обязанностям и полномочиям.

Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на: соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности сотрудника;определении его участия в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением задач;сложности выполняемой работы и ее результативности; профессиональные знания сотрудника; опыт работы в должности и по специальности;прохождение курсов повышения квалификации или переподготовки (переквалификации);деловые качества (в отношении соответствующей группы должностей).

В результате аттестации профессиональным и личностным качеством сотрудника аттестационной комиссией дается одна из следующих оценок:

·        соответствует замещаемой должности сотрудника;

·        соответствует замещаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;

·        не соответствует замещаемой должности.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение руководства мотивированные рекомендации:

·        о повышении, понижении в должности или освобождении сотрудника от замещения соответствующей должности;

·        об изменении оплаты труда сотрудника в части установления, изменения или отмены надбавки к должностному окладу за особые условия работы;

·        о включении сотрудника в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

·        о повышении профессиональной квалификации аттестованного сотрудника, его переподготовке;

·        о присвоении очередного квалификационного разряда;

·        другие замечания и предложения.

Решение об оценке профессиональных и деловых качеств сотрудника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов считается принятым решение в пользу аттестуемого сотрудника.

Голосование аттестационной комиссии может быть тайным или открытым. Голосование проводится в отсутствие сотрудника и его непосредственного руководителя. Проходящий аттестацию сотрудник, являющийся членом аттестационной комиссии, в голосовании не участвует.

Если член аттестационной комиссии не согласен с решением, принятым большинством голосов, он вправе изложить в письменном виде свое особое мнение, которое приобщается к аттестационному листу.

Заключение и рекомендации аттестационной комиссии сообщаются сотруднику сразу после проведения голосования.

Результаты аттестации заносятся в протокол и аттестационный лист сотрудника.

В протокол и аттестационный лист заносятся устное сообщение сотрудника и его непосредственного руководителя, вопросы членов аттестационной комиссии к аттестуемому, его ответы на них, предложения, высказанные сотрудником, замечания и предложения, высказанные аттестационной комиссией, заключение, рекомендации аттестационной комиссии и другие сведения.

Анкета, отзыв на сотрудника ФЦДТ «Союз», его аттестационный лист, результаты тестирования хранятся в личном деле сотрудника.

Руководитель ФЦДТ «Союз» на основании результатов аттестации может принять следующие решения:

·        о повышении сотрудника в должности;

·        о представлении на присвоение сотруднику в установленном порядке очередного квалификационного разряда;

·        о включении сотрудника в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

·        об изменении сотруднику надбавки за особые условия работы (сложность, напряженность, специальный режим работы);

·        о мерах по обеспечению выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по служебной деятельности сотрудника ФЦДТ «Союз»;

·        о направлении сотрудника на повышение квалификации или переподготовку (переквалификацию);

·        о переводе на другую должность (понижении сотрудника в должности).

Сотрудник в случае признания его не соответствующим замещаемой должности направляется на повышение квалификации или переподготовку, либо с его согласия переводится на другую должность.

При отказе сотрудника от повышения квалификации, переподготовки или перевода на другую должность Руководство (или должностное лицо, которое в установленном порядке наделено правом увольнения) вправе принять решение об увольнении сотрудника в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

Решения о переводе сотрудника на другую должность с последующим обучением или об увольнении сотрудника, оформляются в виде распоряжения либо должностного лица, которое в установленном порядке наделено соответствующими правами.

Иные решения оформляются в виде распоряжения руководства ФЦДТ «Союз». Проекты соответствующих правовых актов подготавливает кадровая служба.

Если же сотрудник предприятия, проходит аттестацию с успешной оценкой, он автоматически включен в программу обучения - приповышения квалификации. Она включает в себя методы обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокий уровень овладения слушателями изучаемого материала и закрепления его на практике: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры, совместная работа с ведущими специалистами и руководителями.Данные методы повышают качество и производительность персонала и способствуют карьерному росту.

2.3 Оценка кадрового развития персонала ФЦДТ «Союз»

Важнейшей составляющей интеллектуального капитала предприятия являются сотрудники. Высокая квалификация и мотивация персонала - фундаментальные факторы долгосрочного развития и роста организации.

Система управления персоналом в ФЦДТ «Союз» делится на следующие подсистемы: планирования и маркетинга персонала; управления наймом и учетом персонала; управления трудовыми отношениями; обеспечения нормальных условий труда; управления развитием персонала; управления мотивацией поведения персонала; управления социальным развитием; развития организационной структуры управления.

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача, которой обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

ФЦДТ «Союз» осуществляя политику в области управления персоналом, сформулировал ее в отношении:

. Лояльности персонала.

Рассматриваемая организация определяет понятие «Лояльность» как приверженность сотрудника к ценностям компании, отказ от неуважительных и непорядочных действий по отношению к ней. Лояльность персонала делает предприятия более эффективной, сильной и повышает ее конкурентоспособность.

ФЦДТ «Союз» намерена применять меры, предусмотренные действующим законодательством в полном объеме, если нелояльность сотрудников по отношению к ФЦДТ «Союз» будет выявлена в следующих формах:

-      сотрудничество в любой форме с компаниями - конкурентами и получение вознаграждения в них;

-       рекрутирование сотрудников для работы в компаниях-конкурентах или содействие им в этом;

-       дискредитация ФЦДТ «Союз», и ее менеджмента, путем распространения информации, наносящей ущерб деловой репутации предприятию;

-       недостойное поведение сотрудников в быту, дискредитирующее компанию;

-       передача конфиденциальной информации (служебной, коммерческой, эксклюзивной) о деятельности компании третьим лицам, либо любое ее разглашение в иных формах;

-       разглашение коммерческой тайны есть высшая степень нелояльности и уголовное преступление.

В то же время, ФЦДТ «Союз» приветствует, открытое обсуждение в процессе производственной деятельности, недостатков, присущих предприятию и высоко оценивает действия сотрудников, направленные на их устранение.

По мнению руководства ФЦДТ «Союз», нелояльность сотрудников к своей организации несовместима с правом, работать в ней.

. Мотивации персонала.

Уровень мотивации персонала организация рассматривает как важнейший фактор в повышении эффективности компании и стремится поддерживать мотивацию на возможно высоком уровне.

Для достижения поставленной цели, предприятие решает задачи непрерывного измерения уровня мотивации методом опроса персонала и поддерживает режим открытости этой информации.

Важнейшими факторами высокого уровня мотивации персонала компания считает:

-  степень удовлетворенности уровнем заработной платы и перспективой ее повышения, уровень адекватности и справедливости распределения заработной платы и вознаграждений на предприятии;

-       уровень социальной защищенности персонала на предприятии;

-       возможности профессионального развития и карьерного роста на предприятии;

-  уровень организации труда, степень компетентности и объективности непосредственного руководства.

Достижение заданного уровня мотивации организация считает важнейшим показателем эффективной работы по управлению персоналом.

Основой построения системы заработной платы на предприятии в первую очередь является тарифное соглашение о разрядах заработной платы работников соответствующей отрасли. Оно дает информацию о том, какую зарплату получают отнесенные к той или иной тарифной группе работники в ФЦДТ «Союз»: 77% - тарифные сотрудники; 9% - внетарифные сотрудники; 14% - руководящие сотрудники.

Исходным пунктом при формировании разрядов заработной платы работников ФЦДТ «Союз»в тарифном соглашении является критерий профессионального обучения/образования. Имеются следующие 13 тарифных разрядов:

·        разряд 1: простая работа после короткого инструктажа,

·        разряд 2: после 13 недель работы по разряду 1,

·        разряд 3: после 3-12 месяцев работы по разряду 2,

·        разряд 4: двухлетнее профессиональное обучение или длительный стаж работы по разряду 3,

·        разряд 5: разряд 4 плюс расширенные знания,

·        разряд 6: трехлетнее профессиональное обучение или равноценные знания в результате многолетнего стажа работы,

·        разряд 7: профессиональное обучение в течение 3,5 лет или разряд 6 плюс расширенные знания,

·        разряд 8: обучение с получением звания мастера или разряд 7 со специальным производственным обучением,

·        разряд 9: разряд 8 плюс многолетний профессиональный опыт и дополнительные специальные знания,

·        разряд 10: обучение с получением звания техника или сопоставимый уровень,

·        разряд 11: инженеры, окончившие специальные высшие учебные заведения или учебные учреждения сопоставимого уровня,

·        разряд 12: сотрудники с высокой степенью самостоятельности работы и специальными знаниями в определенных профессиональных областях,

·        разряд 13: квалификация по разряду 12 плюс ограниченная руководящая функция или деятельность под собственную ответственность в определенной сфере.

Как уже отмечалось выше, лица с высшим образованием не входят в сферу действия данного тарифного соглашения - для них действуют отдельные правила. Независимо от пройденного обучения любой человек может достигнуть более высоких тарифных разрядов, если особенности его рабочего места оправдывают отнесение к данному разряду и если он полностью отвечает требованиям, предъявляемым к должности, что на наш взгляд справедливо в сфере заработной платы.

К оплате по тарифу на предприятии относятся также надбавки. Выплачиваются, например, надбавки за: сверхурочную работу - 25%; регулярную ночную работу - 15%; нерегулярную ночную работу - 20%; работу по воскресеньям - 60%; работу в праздничные дни - 150%; работу в полностью непрерывную смену - 10%; готовность работать по вызову - подлежит регулированию на предприятии. Дополнительно на предприятиях выплачиваются надбавки за работу в трудных условиях, таких как жара, пыль и влажность.

Задачей политики в области персонала должно быть упразднение этих надбавок за работу в трудных условиях в результате принятия соответствующих мер, например применения сотрудниками пылезащитных фильтров, использования установок кондиционирования воздуха и т.п. Следовательно, надбавки за работу в трудных условиях не относятся к твердой заработной плате.

Что касается фактора социальной защищенности персонала, то данное понятие характеризует конституционное и законодательное обеспечение всего комплекса прав и свобод человека. Кроме функциональных подсистем, структура управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, имеющие технический, информационный, а также правовой характер.Строгое соблюдение требований трудового законодательства РФ на предприятии есть неотъемлемая часть высокой культуры управления ФЦДТ «Союз». Основные нормы, регламентирующие трудовые отношения на предприятии утверждаются «Правилами внутреннего трудового распорядка компании». Данная организация неукоснительно соблюдает принципы и правовые нормы трудового законодательства Российской Федерации и требует строгого соблюдения трудовой дисциплины от своих сотрудников.

Развитие и своевременное продвижение персонала, важнейший фактор повышения способности компании успешно конкурировать на мировом рынке. Для реализации этой задачи кадровая служба ФЦДТ «Союз» своевременно изучает сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.

Компания рассматривает плановость и обязательность ротации как важный инструмент своевременного развития и продвижения персонала.

Всякое продвижение сотрудников на предприятии должно быть, как правило, следствием планомерной работы по управлению развитием персонала.

ФЦДТ «Союз» - это организация, которая высоко ценит стремление сотрудников к развитию и способствует реализации планов их продвижения.

Перечень профессиональных и должностных позиции на предприятии, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными умениями для эффективной работы на конкретном месте. С точки зрения карьерного роста в ФЦДТ «Союз» каждое бизнес-направление и функциональное подразделение являются перспективными для любого сотрудника любой специальности.

Планированием карьеры в организации занимается менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры специфичны для разных субъектов планирования

Возможности карьерного роста во многом зависят от личностных качеств сотрудника, его способности выстроить общение с окружающими, наличия позитивных лидерских качеств. Существенным фактором является желание сделать карьеру. Если сотрудник профессионален и образован, то продвижение по «карьерной лестнице» произойдет обязательно - вопрос только во времени.

У любого человека, приходящего в ФЦДТ «Союз», есть все возможности для того, чтобы в перспективе стать Президентом организации - и она заинтересована в таких людях.

Еще один элемент в системе мотивации - организация труда - форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности.

ФЦДТ «Союз» практически не имеет конкурентов и в большей степени выполняет частые государственные заказы, предприятие значительно расширяется с каждым годом - все это говорит о хорошо отлаженной организации труда, что также является положительным мотивационном признаком к деятельности персонала.

Посредством системы мотивации Компания стремимся поддерживать и повышать у сотрудников интерес к работе. Высокая заинтересованность свидетельствует о наличии у сотрудников высокой мотивации в отношении выполняемой ими работы.

Постоянный мониторинг персонала позволяет отслеживать состояние каждого сотрудника и своевременно создавать условия, при которых уровень мотивации оставался бы достаточно высоким, чтобы сотрудник мог реализовать свой профессиональный и творческий потенциал в максимальной степени.

3. Обучения.

Подсистема управления развитием персонала предприятия осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Уровень интеллекта и квалификации персонала является одним из важнейших факторов «увеличения стоимости» ФЦДТ «Союз».

На предприятии уделяют пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов.

Регулярно для служащих проводятся специализированные семинары по различным направлениям. За каждым сотрудником, вновь принятым на работу закрепляется наставник, который курирует его деятельность в течение 6 месяцев, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу.

Для реализации этой задачи кадровая служба предприятия своевременно изучает сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.

ФЦДТ «Союз» приветствует стремление к повышению квалификации методом непрерывного мониторинга уровня знаний и обучения персонала, к карьерному росту и намерена направлять на эти цели не менее 0,5 % средства от объема продаж.

Постоянно действующая на предприятии корпоративная программа развития персонала создает благоприятные условия для приобретения и развития сотрудниками необходимых профессиональных знаний и компетенций, также, большое положительное влияние на развитие профессиональных навыков оказывает созданное в ФЦДТ «Союз» единое информационное пространство, способствующее эффективному и быстрому обмену информацией и знаниями между сотрудниками различных подразделений организации, в том числе территориально удаленных.

Деятельность ФЦДТ «Союз» в современных экономических условиях отличается установкой на демократизацию и создание деловых партнерских отношений в коллективе, что находит отражение также в новых подходах к обучению в системе повышения квалификации руководителей, а также их подчиненных.

Так, при повышения квалификации кадров на предприятии, наиболее распространенными являются методы обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокий уровень овладения слушателями изучаемого материала и закрепления его на практике: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры, совместная работа с ведущими специалистами и руководителями.

В ФЦДТ «Союз» существует специальная база знаний, доступная всем сотрудникам, в которой представлены разнообразные обучающие видео- и аудиоматериалы, книги, лекционный и справочный материал по бизнесу ведущих зарубежных и российских авторов.

Для менеджера по персоналу характерно выполнение следующих мероприятий: оценка при приеме на работу; определение на рабочее место; оценка труда и потенциала сотрудников; отбор в резерв; дополнительная подготовка; программы работы с резервом; продвижение.

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) призван выполнять следующие шаги в области планирования карьеры: оценку результатов труда; оценку мотивации; организацию профессионального развития; предложения по стимулированию.

Аттестация персонала ФЦДТ «Союз» призвана способствовать формированию высокопрофессионального кадрового состава организации.

Целями аттестации являются определение соответствия работника замещаемой должности, а также решение вопроса о присвоении сотруднику квалификационного разряда.

Правильное использование внутреннего кадрового потенциала в ФЦДТ «Союз» является более выгодным, чем привлечение персонала извне - это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной дополнительной подготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку большое значение имеет специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Компания намерена достигать поставленные цели в области повышения квалификации методом непрерывного мониторинга уровня знаний и обучения персонала.

Цель ФЦДТ «Союз» - достижение высокой плотности интеллекта на квадратный метр и создание самообучающейся компании, восприимчивой к быстрым изменениям окружающей среды.

. Возраста и профессионализма персонала.

ФЦДТ «Союз» - многопрофильное предприятие с многотысячным коллективом высококвалифицированных научных сотрудников, научными школами в области специальной технической химии. Сто семьдесят сотрудников являются лауреатами высших премий страны в области науки и техники (Ленинской, Государственной, премии Правительства), многим присвоены звания: заслуженный химик, конструктор, технолог, заслуженный деятель науки и техники, заслуженный изобретатель РФ, более тысячи сотрудников имеют ордена и медали. На предприятии работают двадцать два доктора наук, сто сорок четыре кандидата наук. Научно - технические разработки и продукция предприятия отмечены медалями (более семисот) и дипломами выставок (тридцать пять). Получено восемьдесят патентов, в том числе четыре международных. Ежегодно сотрудниками публикуется не менее шестидесяти статей в научно-технических журналах.

Снижение общей численности персонала на предприятии связано с нерациональной кадровой политикой организации в области привлечения молодых специалистов в том числе.

Основную долю работающих в ФЦДТ «Союз» составляют люди возрастом от 31 до 40 лет. На втором месте, люди возрастом от 41 до 50 лет. Это говорит о том, что в организации имеется слабый приток новых молодых кадров.

ФЦДТ «Союз» необходимо ежегодно планировать прием молодых специалистов, развивать и поддерживать долгосрочные отношения с ведущими учебными заведениями страны, на ранних стадиях обучения выявлять лучших студентов и создавать им условия для прохождения производственной практики в организации.

Молодые специалисты - один из важнейших факторов роста интеллектуального потенциала предприятия, повышения ее восприимчивости к инновациям и главный источник для формирования кадрового резерва.

Тем не менее, организация стремится построить эффективную систему выявления, отбора, приема и закрепления лучших выпускников ведущих учебных заведений страны, то есть ФЦДТ «Союз» - одна из немногих компаний, которые принимают на работу выпускников вузов, не имеющих опыта работы. На предприятии создан лицензированный отдел обучения и действует процесс подготовки молодых специалистов по различным специальностям. Продолжительность профессионального обучения составляет 3-6 месяцев, по окончании которого организация получает специалистов, способных выполнять важные и сложные задачи. Ни один сотрудник в ФЦДТ «Союз» не утверждается в должности пока не пройдет соответствующее обучение и не будет аттестован специальной комиссией.

В период с 2008 по 2010 года произошло снижение общей численности персонала организации на 290 человек. Наибольшие потери в численности понесли следующие структурные категории: специалисты - 166 и рабочие - 133 человека. В период с 2009 по 2010 года наметилось снижение доли рабочих, служащих и специалистов.

Наибольшую долю в структуре персонала составляют рабочие - 43%, а также специалисты - 42%. Численность руководящего персонала оптимально (14%) для столь крупного предприятия. На каждого специалиста приходится 1 рабочий - это признак высокого профессионализма предприятия в сфере своей деятельности.

Высшее образование профессиональное образование имеют 54% сотрудников предприятия: специалисты высшего звена, руководители подразделений. Это достаточно высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. В организации 18% работников обладают средним профессиональным образованием. Некоторые сотрудники из этого числа находятся в стадии получения высшего образования. Оставшиеся 28% определяются как низко квалифицированные кадры. Это подсобные рабочие, неспециализированный персонал.

Профессионализм работников зависит от полученного ими образования, специфики деятельности организации, условий труда, опыта и так далее.

Подбор работников в ФЦДТ «Союз» заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности.

Расстановка персонала в исследуемой организации предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.

Наем сравнительно молодых людей из школ и университетов предполагает наличие верхнего возрастного предела, так как и организация, и сами кандидаты рассчитывают на пожизненную занятость в этой сфере. Продвижение по службе в ФЦДТ «Союз» опирается на такие свойства, как благонадежность, стаж работы и высокие моральные качества.

Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров - это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого. В итоге становится реальным из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив.

В итоге можно сказать, что кадровая политика в ФЦДТ «Союз» достаточно развита, однако исследование выявило некоторые проблемы, например, такие как несовершенство системы оплаты труда в организации, недостаточное внимание в сфере привлечения молодых кадров ФЦДТ «Союз». Руководству организации следует провести комплексный анализ и выявить причины снижения уровня кадровой политики и попытаться минимизировать негативные влияния или же ликвидировать их полностью.

В ФЦДТ «Союз» работают различные люди. У них могут быть различные интересы и жизненные ценности, но для них большое значение имеют возможность для профессионального роста и самореализации, отношения в коллективе, право на личную жизнь и свободное время. Руководство предприятия уважительно относится к каждому сотруднику и всегда открыто для общения, стремясь сохранить в компании особенную атмосферу доверия и демократии, которая создает корпоративную культуру, способствующую эффективной работе и развитию каждого сотрудника и компании в целом.

Глава 3 Разработка мероприятий по повышению эффективности системы развития персонала ФЦДТ «Союз»

3.1 Направления совершенствования планирования системы развития персонала

Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются:

1.   знания и умения сотрудников;

2.      задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;

.        потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:

1.   планирование образования;

2.      планирование карьеры.

Нам удалось выяснить, что руководство ФЦДТ «Союз» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих проводятся специализированные семинары по различным направлениям. Основным преимуществом системы обучения является разработка индивидуальных планов профессионального обучения для каждого сотрудника.

Недостатками системы развития персонала ФЦДТ «Союз» являются:

-    отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала (все обязанности по данной группе возложены на менеджера по подготовке и развитию персонала);

-       отсутствие резерва управленческих кадров ФЦДТ «Союз»;

-       отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала (основным внутренним документом регулирующим проведение указанных мероприятий является должностная инструкция менеджера по подготовке и развитию персонала).

В качестве первоочередного направления совершенствования планирования развития персонала мы считаем необходимым, внедрить на предприятии формальную систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по планированию и развитию карьеры, представленной на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Процесс планирования и развития карьеры

Также ФЦДТ «Союз» необходимо в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования карьеры.

В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Данная программа должна разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры (приложение 1).

Кроме того, мы считаем необходимым, разработать и внедрить на предприятии положение «об обучении».

Согласно приложению 2 за планирование, организацию и контроль процесса обучения должен нести ответственность менеджер по подготовке и развитию персонала.

При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% - на внеплановое обучение по производственной необходимости.

План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по подготовке и развитию персонала. Совместно с планом бюджет утверждается директором Компании. План и бюджет на обучение на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе следующего.

Для организации планового обучения менеджер по подготовке и развитию персонала совместно с руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период. Программа содержит информацию по:

·        составу обучающихся сотрудников;

·              содержанию обучения;

·              целям и задачам обучения;

·              периодичности и продолжительности обучения;

·              стоимости обучения (точной или приблизительной).

Организация внепланового обучения (по производственной необходимости) осуществляется следующим образом:

Определение потребности в обучении по производственной необходимости и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения.

При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости обучения, включающей:

·        перевод на другую должность (ротация);

·              расширение функциональных обязанностей;

·              повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.

Направление сотрудников Компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по подготовке и развитию персонала на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем по прошествии 6 месяцев работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) - после успешного прохождения испытательного срока.

Итак, в результате реализации мероприятий по совершенствованию планирования системы развития персонала на предприятии должно произойти формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

3.2 Мероприятия по внедрению системы развития персонала

Итак, в качестве мер по внедрению системы развития персонала можно предложить следующие:

-    создать на предприятии отдел по обучению и развитию персонала;

-       разработать концепцию развития персонала;

-       разработать комплексные программы развития персонала;

-       провести формирование кадрового резерва.

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

Функции отдела обучения и развития персонала:

·        планирование и проведение аттестации и оценки персонала;

·              определение потребности в обучении;

·              контроль, оценка эффективности и администрирование процесса обучения;

·              мониторинг услуг внешних обучающих организаций, тренинговых компаний;

·              составление рейтингов успешности персонала, программ саморазвития топ-персонала, планирование карьеры специалистов;

·              планирование системы повышения квалификации персонала всех уровней.

Правильно подобранный и обученный работник становится, безусловно, ценностью организации. Это отражается и на политике в области увольнений.

Хорошей альтернативой внешним источникам персонала выступает ротация или передвижение кадров внутри организации. При привлечении персонала извне следует большое внимание уделять процедуре отбора кадров для этого необходимо осуществить ее совершенствование путем алгоритмизации процесса найма персонала. Алгоритм процесса найма персонала представлен на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Алгоритм подсистемы приема сотрудников на работу

Особенностью модернизации является применение профессиограммы при найме на работу. Использование профессиограммы позволит объективно оценить кандидатов на должность по двум категориям, причем оценку осуществляют как представители кадровой службы, так и менеджеры участков работы, куда принимается кандидат. Результаты оценки по категориям сравниваются с установленными критериальными величинами. Такая схема дает возможность описать кандидатов уже на первой или второй стадии и тем самым удешевить и упростить процесс отбора, а также сэкономить время оценки кандидатов.

Приведем пример профессиограммы одного из кандидатов на должность технолога ФЦДТ «Союз» (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Пример профессиограммы оценки при приеме на работу

Категория квалификационной оценки		Вид квалификационной оценки	Оценка по показателям
			0	1	2	3
1. Оценка кадровой службы		1. Соответствие данных анкеты требованиям кадровой службы			+
		2. Медицинское освидетельствование			+
		3. уровень образования		+
		4. Стаж работы по специальности			+
		Оценка по 1 категории	0	4	8	12
					7
2. Собеседование	Позитивизм	1. Создание дружелюбной обстановки в коллективе			+
		2. Тактичность		+
		3.Оптимизм			+
	Коммникативность	1. умение работать в команде			+
		2. умение слушать и слышать то, что говорят				+
		3. Стремление к общению			+
		4. Открытость				+
		5. Легкость контакта с людьми				+
	Инициативность	1. Быстрота принятия решений			+
		2. умение самостоятельно решать проблемы		+
		3. умение выделять в проблеме главное		+
	Оценка по 2 категории		0	11	22	33
					22
Итого			0	15	30	45
					29

Данный кандидат по первой категории набрал 7 баллов, что относится к третьему уровню - соответствует достаточным требованиям, по второму он набрал 22 балла. Это также достаточно высокий балл, соответствующий третьему уровню. Общий балл, полученный кандидатом, составляет 29, что является довольно высокой оценкой.

Таким образом, использование разработанной профессиограммы и алгоритма позволяет объективно оценить кандидатов, принимаемых на работу. Оценку по профессиограмме производят как представители отдела обучения и развития персонала, так и менеджеры участков работ.

Следующим мероприятием является создание на предприятии концепции непрерывного корпоративного обучения и развития персонала. Концепция фокусируется на том, что главное, что важно в обучении и развитии организации. Это позволяет достичь концентрированного результата, а не распыляться в обучении всех и вся.

Задача разработки концепции: Выявить то, благодаря чему компания может достичь своей стратегической цели.

Предмет концепции: Выделить объект обучения и развития создающий максимальные конкурентные преимущества при минимуме усилий компании.

Принципы концепции отвечают на вопрос: Как достичь стратегической цели?

Какие возникают требования к персоналу, для того чтобы обеспечить развитие компании?

Какие возникают проблемы при развитии и каким образом можно оптимизировать развитие сети и возникновение будущих проблем?

Для ФЦДТ «Союз» на наш взгляд наиболее эффективной является концепция самообучающейся организации.

Основные составляющие самообучающейся компании:

-    Постоянное развитие, обучение;

-       непрерывность развития сотрудников, нацеленность на развитие;

-       Превалирует обучение в процессе работы, на рабочем месте;

-       Проактивная жизненная позиция сотрудников (чем больше сотрудники самомотивированны на обучение и развитие, тем больше эффект от обучения), проактивность в свою очередь формирует лидеров;

-       Постоянная передача знаний между носителями опыта и конкурентных преимуществ компании;

-       Инновационность в процессе увеличение качества продукции и качества обслуживания.

Следующим направлением совершенствования является создание комплексных программ развития персонала организации, среди них можно выделить следующие:

. Программы целевой подготовки специалистов.

. Курсы «молодого бойца» (программы адаптации).

. Программы развития карьеры.

. Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.

Составим Программу для молодых специалистов «Старт» (приложение 3) и Программу карьерного развития сотрудников «Карьерный рост» (приложение 4).

Условия реализации программы для молодых специалистов «Старт»:

-    Все молодые специалисты проходят адаптационный период и обучение, в процессе которого знакомятся с внутрифирменными стандартами и особенностями методологии и контроля качества оказываемых услуг, рабочими процедурами, должностными обязанностями, порядком взаимодействия со смежными подразделениями.

-       После завершения адаптационного периода и курса обучения молодые специалисты приступают к работе в действующих проектах в составе группы специалистов.

В программе карьерного развития сотрудников «Карьерный рост» установлен средний срок - 5 лет, за который молодой специалист, стремящийся к профессиональному росту, имеет возможность вырасти от стажера до ведущего эксперта. В случаях, когда специалист проявляет выдающиеся способности, компетентность и инициативу при выполнении конкретных проектов, он может рассчитывать на внеочередное повышение.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой (приложение 5).

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв - это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

3.3 Социально-экономическая эффективность проектных мероприятий

Оценим экономическую эффективность внедрения новой системы развития персонала (таблица 3.3).

По данным таблицы 3.3 мы видим, что рост производительности труда ожидается в сумме 494,516 тыс. руб. на 1 работника в год. Соответственно рост выручки прогнозируется в сумме 9820,32 тыс. руб.

Экономический эффект составит: 9800,32 тыс. руб. (9820,32 - 20,0), 19,79% к уровню выручки 2010 г.

Таблица 3.3

Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования

Показатели	2010 г.	Прогноз	Изменение	Темп роста, %
Расходы внедрение	-	20	+20	100,0
ИТОГО РАСХОДОВ	-	20	+20	100,0
Производительность труда, тыс. руб.	2 472,58	2 967,096	+494,516	120,0
Выручка, тыс. руб.	4 9521,6	5 9341,92	+9 820,32	119,8
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.	-	9800,32	-	-
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.	-	9 800,32	-	+19,79 (к сумме выручки)

Таким образом, предложенное мероприятие по внедрению новой системы развития персонала экономически выгодно.

Построим сравнительную таблицу достоинств и недостатков предложенных мероприятий (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы развития персонала

Мероприятие	Достоинства	Недостатки
1. Внедрение формальной системы управления развитием карьеры, а также положения «об обучении»	Снижение текучести кадров Рост производительности труда	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
2. Создание отдела по обучению и развитию персонала	Снижение текучести кадров Рост производительности труда Повышение профессионального уровня работников	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
3. Внедрение концепции и программ развития персонала	Снижение текучести кадров Повышение производительности труда Капиталоемкость незначительна по отношению к ожидаемому экономическому эффекту	Необходимость внедрения новой системы АСОИ

По данным анализа существующей системы развития персонала ФЦДТ «Союз» выявлены следующие проблемы:

-    отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала (все обязанности по данной группе возложены на менеджера по подготовке и развитию персонала);

-       отсутствие резерва управленческих кадров ФЦДТ «Союз»;

-       отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала (основным внутренним документом регулирующим проведение указанных мероприятий является должностная инструкция менеджера по подготовке и развитию персонала).

Внедрение системы материального стимулирования проводится в соответствии с графиком (таблица 3.4).

В соответствии с планом была проведена работа по оценке существующей системы развития персонала.

Таблица 3.4

График реализации проекта

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Срок реализации
1. Внедрение формальной системы управления развитием карьеры, а также положения «об обучении»	Директор предприятия	Май 2011	Директор предприятия	Июнь 2011
3. Внедрение концепции и программ развития персонала	отдел по обучению и развитию персонала	Июнь 2011
Модификация АСОИ	Системо-техник (1С)	Июль 2011
Ознакомление персонала с новой системой развития персонала	отдел по обучению и развитию персонала	Июль-Август 2011
Опробация системы развития персонала	Директор предприятия	Октябрь-Декабрь 2011

Внедрение новой системы развития персонала планируется закончить в III квартале 2011 г.

В IV квартале 2011 г. в ФЦДТ «Союз» планируется апробация предложенной системы развития персонала. По итогам работы будет принято решение о ее внедрении.

Заключение

Итак, на основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации». Соответственно обучение «связано с развитием общего интеллекта, а подготовка соотносится непосредственно с навыками будущей работы.

Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Успех достижения цели напрямую зависит от того, насколько сотрудники организации готовы стать субъектами развития. Термин «субъект развития» означает, что человек осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому интерес, и что он является саморефлексирующей и ответственной личностью. Таким образом, чтобы стать субъектом развития, персонал организации должен обладать тремя непременными качествами:

иметь собственный интерес к развитию организации и глубокую внутреннюю мотивацию для участия в принимаемых руководством действиях;

быть достаточно квалифицированным и обладать соответствующими личными качествами для того, что заниматься новой деятельностью;

нести ответственность за результат (если цель развития не достигнута, то субъект понесет явный ущерб).

Анализируя понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» следует четко разграничить их значения. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает, в свою очередь, следующие компоненты:

-    профессиональное обучение;

-       повышение квалификации и переподготовка;

-       ротация;

-       делегирование полномочий;

-       планирование карьеры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основные принципы развития персонала:

-  целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;

-       опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации;

-       гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

-       профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

-       построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Процесс профессионального развития персонала организации включает в себя:

-    обучение персонала;

-       управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

-       планирование карьеры.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:

. «Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности.

. «Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей».

. «Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели - возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности.

. «Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

-    вертикальной карьеры - должностной рост;

-       горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

-       центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Исходными данными для организации движения персонала являются:

-    модели служебной карьеры;

-       решение аттестационной комиссии;

-       философия предприятия;

-       штатное расписание предприятия;

-       должностные инструкции;

-       личные дела сотрудников;

-       приказы директора по кадровым вопросам;

-       трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях.

ФЦДТ «Союз» - многопрофильное предприятие с многотысячным коллективом высококвалифицированных научных сотрудников, научными школами в области специальной технической химии. Сто семьдесят сотрудников являются лауреатами высших премий страны в области науки и техники (Ленинской, Государственной, премии Правительства), многим присвоены звания: заслуженный химик, конструктор, технолог, заслуженный деятель науки и техники, заслуженный изобретатель РФ, более тысячи сотрудников имеют ордена и медали. На предприятии работают двадцать два доктора наук, сто сорок четыре кандидата наук. Научно - технические разработки и продукция предприятия отмечены медалями (более семисот) и дипломами выставок (тридцать пять). Получено восемьдесят патентов, в том числе четыре международных. Ежегодно сотрудниками публикуется не менее шестидесяти статей в научно-технических журналах.

Система управления персоналом предприятия для удобства делится на подсистемы, имеющие определенную специфику.

Наибольшую долю в структуре персонала составляют рабочие - 43%, а также специалисты - 42%.

Высшее образование профессиональное образование имеют 54% сотрудников предприятия, 18% работников обладают средним профессиональным образованием, оставшиеся 28% определяются как низко квалифицированные кадры.

В период с 2008 по 2010 года произошло снижение общей численности персонала организации на 290 человек.

Снижение общей численности персонала на предприятии связано с нерациональной кадровой политикой организации в области привлечения молодых специалистов в том числе, так как основную долю работающих составляют люди возрастом от 31 до 40 лет. Руководству необходимо проанализировать причины увольнения сотрудников, так как потеря квалифицированных кадров ведет к снижению эффективности и результативности персонала.

Развитие и своевременное продвижение персонала (обучение) - важнейший фактор повышения способности компании успешно конкурировать на мировом рынке.

Для реализации этой задачи кадровая служба предприятия своевременно изучает сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.

ФЦДТ «Союз» приветствует стремление к повышению квалификации методом непрерывного мониторинга уровня знаний и обучения персонала, к карьерному росту и намерена направлять на эти цели не менее 0,5 % средства от объема продаж.

Постоянно действующая на предприятии корпоративная программа развития персонала создает благоприятные условия для приобретения и развития сотрудниками необходимых профессиональных знаний и компетенций, также, большое положительное влияние на развитие профессиональных навыков оказывает созданное в ФЦДТ «Союз»единое информационное пространство, способствующее эффективному и быстрому обмену информацией и знаниями между сотрудниками различных подразделений организации, в том числе территориально удаленных.

ДеятельностьФЦДТ «Союз» в современных экономических условиях отличается установкой на демократизацию и создание деловых партнерских отношений в коллективе, что находит отражение также в новых подходах к обучению в системе повышения квалификации руководителей, а также их подчиненных.

Планированием карьеры в ФЦДТ «Союз» занимается менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры специфичны для разных субъектов планирования.

Сотрудник в организации осуществляет следующие мероприятия по планированию карьеры:первичную ориентацию и выбор профессии;выбор организации и должности;ориентацию в организации;оценку перспектив и проектирование роста;реализацию роста.

Среди объективных условий карьеры выделяют следующие:

-    высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

-       длина карьеры - количество позиции на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

-       показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

-       показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Менеджер по персоналу ФЦДТ «Союз» уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.

Нам удалось выяснить, что руководство ФЦДТ «Союз» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих проводятся специализированные семинары по различным направлениям. Основным преимуществом системы обучения является разработка индивидуальных планов профессионального обучения для каждого сотрудника.

Недостатками системы развития персонала ФЦДТ «Союз» являются:

-    отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала (все обязанности по данной группе возложены на менеджера по подготовке и развитию персонала);

-       отсутствие резерва управленческих кадров ФЦДТ «Союз»;

-       отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала (основным внутренним документом регулирующим проведение указанных мероприятий является должностная инструкция менеджера по подготовке и развитию персонала).

В качестве первоочередного направления совершенствования планирования развития персонала мы считаем необходимым, внедрить на предприятии формальную систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по планированию и развитию карьеры.

Также ФЦДТ «Союз» необходимо в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования карьеры.

В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников.

Кроме того, мы считаем необходимым, разработать и внедрить на предприятии положение «об обучении».

Итак, в качестве мер по внедрению системы развития персонала можно предложить следующие:

-    создать на предприятии отдел по обучению и развитию персонала;

-       разработать концепцию развития персонала;

-       разработать комплексные программы развития персонала;

-       провести формирование кадрового резерва.

Для ФЦДТ «Союз» на наш взгляд наиболее эффективной является концепция самообучающейся организации.

Основные составляющие самообучающейся компании:

-    Постоянное развитие, обучение;

-       непрерывность развития сотрудников, нацеленность на развитие;

-       Превалирует обучение в процессе работы, на рабочем месте;

-       Проактивная жизненная позиция сотрудников (чем больше сотрудники самомотивированны на обучение и развитие, тем больше эффект от обучения), проактивность в свою очередь формирует лидеров;

-       Постоянная передача знаний между носителями опыта и конкурентных преимуществ компании;

-       Инновационность в процессе увеличение качества продукции и качества обслуживания.

Следующим направлением совершенствования является создание комплексных программ развития персонала организации, среди них можно выделить следующие:

. Программы целевой подготовки специалистов.

. Курсы «молодого бойца» (программы адаптации).

. Программы развития карьеры.

. Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Внедрение новой системы развития персонала планируется закончить в III квартале 2011 г.

В IV квартале 2011 г. в ФЦДТ «Союз» планируется апробация предложенной системы развития персонала. По итогам работы будет принято решение о ее внедрении.

Список использованной литературы

1.     Акатов, Л.И. Основы кадрового менеджмента / Л.И. Акатов. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 392 с.

2.      Адамас Б. Эффективное управление персоналом / Б. Адамс. - М.: ACT Астрель, 2006. - 362 с.

.        Алешина, Ю.Е. Управление персоналом / Ю.Е. Алешина. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 476 с.

.        Антонова Р.П. Технология приготовления в общепите. M.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. 432с.

.        Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс. 1985. 327 с.

.        Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Изд. 8-е. СПб.: Питер, 2004. - 831 с.

.        Белкин       В.Н., Белкина H.A. Как управлять трудом. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005. - 302 с.

.        Беседин А.Л. Системный подход к управлению персоналом в рамках концепции современного менеджмента. - Тула: Изд-во «Гриф и К», 2001. - 328 с.

.        Воробьев, Н.Х. Управление персоналом организации / Н.Х. Воробьев. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 452с.

.        Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юрист, 2005. - 496 с.

.        Волгин А. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. М.: Экономика, 2008.

12.   Дерманова, И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дерманова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 391 с.

.       Дж. Бертель. Основы концепции работы персонала в организации. - 1989. - С. 202.

.       Егоршин А.П. Управление персоналом. Изд. 3-е. Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 716 с.

.       Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 379 с.

16.    Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом, 2007, № 18, с. 65-68.

.        Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и нормативная база. - М.: Омега-Л, 2007. - 244 с.

.        Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб.: Изд-во СПб, 2007.

19.   Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишерз, 2009.

20.   Иванов О.А. Современный формат оценки // Персонал-Микс. № 4, 2004.

21.    Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала. Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2003. - 320 с.

22.   Кибанова, А.А. Управление персоналом организации / А.А. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 557с.

23.   Коршунова Е.Д. Методология адаптивного развития кадрового потенциала предприятия // Современное управление. - 2004. - № 1. С. 25-30.

24.    Костин В.А. Теория управления: учеб. пособие для вузов.- М.: Гардарика, 2004. - 222 с.

25.   Куницына, В.Н. Управление персоналом / В.Н. Куницына. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 431 с.

26.    Лазарева Г.В. Управление персоналом. - Челябинск: ИЛУ, 1995.

27.   Луков В.А. Социальное проектирование: учеб. пособие. Изд. 4-е. - М.: Изд-во Моск. гуманит.-социальн. академии: Флинта, 2003. - 240 с.

28.   Лукичева, Л.И. Управление персоналом. Курс лекций / Л.И. Лукичева. - Омега-Л, 2007. - 265 с.

29.    Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 312 с.

30.   Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 159 с.

31.    Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 1997. - С. 455.

.        Паршина B.C. Система развития персонала в организации. Препринт. - Екатеринбург: УрО РАН, 2006. - 74 с.

.        Прокин В.В. Экономическая теория человеческого развития // Труды II Всероссийского симпозиума по экономической теории. В 2-х томах. Т.2. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2006. - 375 с.

.        Пяткина Н.Е. Понятие развитие персонала и проблемы моделирования его развития / Ломоносовские чтения. 2002. Аспиранты. Том 1. [сайт] // Электронная библиотека социологического факультета МГУ им М.В. Ломоносова. Режим доступа: URL: http://www.lib.socio.msu.ru (проверено 01.11.2009).

35.   Самыгин, С.И. Управление персоналом / С.И. Смыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. - Ростов н/д: Феникс, 2006. - 467 с.

36.    Соснин, В.А. Управление персоналом организации / В.А. Соснин. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 376 с.

.        Стадник, А.И. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 2 / А.И. Стадник. - М.: Бегин групп, 2005. - 358 с.

38.   Семинар-тренинг оценка и развитие персонала [Электронный ресурс] // www.samolov.ru/seminar/staff assessmentdevelopment.shtml.

39.   Управление персоналом / П.Э. Шлендер [и др.]. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 320 с.

.       Управление персоналом Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008. - 200 с.

41.   Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: ГроссМедиа, 2005. -304 с.

42.   Шишов С. Персонал - основа достижения целей бизнеса // Управление персоналом, 2009. № 18.

43.   Экономика труда: (социально-трудовые отношения) под ред. Волгина H.A., Одегова Ю.Г.. -М.: Экзамен, 2006.

44.   Юнг П. Концепция развития персонала в альянсе VAG. - 1998. - С. 43.

Приложение 1

Оценка возможностей развития карьеры ФЦДТ «Союз»

Фамилия ___

Подразделение ____

Должность ____

Дата ____

Код функциональных обязанностей работника ___

А. Классификация результатов труда и квалификации работника

Оценка результатов труда ___

Оценка квалификации работника ___

Б. Уровень должности и специализация в настоящее время

Уровень должности ___

Специализация ___

В. Потенциал развития карьеры.

(дать оценку потенциального роста спустя 3 и 5 лет; если рост не предвидится, проставить уровень должности а настоящее время, если предвидится увольнение - проставить 0).

Уровень должности через 3 года ____

Уровень должности через 5 лет ____

Потолок карьеры ___

Г. Альтернативные специализации (указать код альтернативных специализаций, которые могут быть предложены работнику)

работник подготовлен уже сегодня ___

альтернативная/ные специализация/и на будущее ___

Д. Оценка квалификации.

Выставить оценки, наиболее точно описывающие уровень квалификации по сравнению с требованиями должности.

Профессиональные знания П ________

Способности решения проблем ПР ________

Навыки руководства Р _______

Навыки общения О ________

Е. Какие должны быть установлены цели (ориентиры) личного роста, роста как исследователя и руководителя на предстоящий год?

Опыт какой работы или какая специальная подготовка способствовали бы их достижению?

Каков конкретный план, включающий шаги и средства достижения цели?

Приложение 2

Положение об обучении персонала ФЦДТ «Союз»

УТВЕРЖДАЮ

ДИРЕКТОР

_____________________________ ( название компании ) ________ ___________________ ( подпись ) ( инициалы, фамилия ) ___________________________ ( дата )

ПОЛОЖЕНИЕ

об обучении персонала

. Общие положения

1.1. Обучение персонала - это процесс получения сотрудником новых знаний, умений и навыков по основным компетенциям, принятым в Компании и соответствующим требованиям к должности.

.2. Необходимый уровень знаний, умений и навыков, как требование к каждой конкретной должности, определяется должностной инструкцией. Также в ней перечисляются направления обучения, прохождение которого желательно для данной должности или которое необходимо пройти сотруднику в случае несоответствия ряду требований.

.3. Цель обучения персонала - формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований Компании и перспектив развития.

.4. Политика Компании в области обучения:

·        разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организация обучения и контроль его результативности;

·              построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Компании;

·              построение обучения в соответствии со стратегическими целями Компании;

·              формирование стандартов обучения;

·              развитие персонала в процессе обучения;

·              мотивация сотрудников к повышению эффективности работы.

1.5. Настоящее положение вводится в действие и отменяется приказом директора Компании.

.6. Настоящее положение может пересматриваться, изменяться, дополняться менеджером по подготовке и развитию персонала или руководством, если это будет обусловлено требованиями бизнеса.

2. Виды обучения

.1. По формам планирования и организации обучение подразделяется на плановое и внеплановое.

Плановое обучение осуществляется по программам повышения квалификации (ППК):

·        ППК управленческого персонала;

·              ППК целевых групп и подразделений Компании;

·              ППК отдельных сотрудников;

·              ППК кадрового резерва;

·              программа обучения новых сотрудников, программы адаптации.

Внеплановое обучение проводится по производственной необходимости, по заявкам руководителей структурных подразделений Компании и согласно потребностям сотрудников (после утверждения с руководством) и может осуществляться по инициативе непосредственного руководителя и заявки самого сотрудника.

.2. По формам проведения обучение подразделяется на индивидуальное и корпоративное (групповое), внешнее и внутреннее.

Индивидуальное обучение осуществляется на открытых тренингах, семинарах и конференциях внешних компаний, в высших учебных заведениях, на стажировках и т. п.

Корпоративное (групповое) обучение проводится на тренингах или семинарах, организованных с помощью внешних компаний или посредством привлечения внутренних ресурсов компании.

Внешнее обучение проводится с привлечением преподавателей и тренеров внешних обучающих организаций.

Внутреннее обучение организовывается посредством привлечения внутренних ресурсов компании и включает:

·        корпоративное обучение - индивидуальное (коучинг с наставником), групповое (обучение с внутренними тренерами) и проведение мини-тренинга (развернутой презентации) сотрудником после прохождения внешнего обучения;

·              дистанционное обучение;

·              видеокурсы;

·              использование корпоративной библиотеки;

·              самообучение и саморазвитие.

3. Планирование и организация обучения

.1. Менеджер по подготовке и развитию персонала отвечает за планирование, организацию и контроль процесса обучения.

.2. При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% - на внеплановое обучение по производственной необходимости.

.3. План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по подготовке и развитию персонала. Совместно с планом бюджет утверждается директором Компании. План и бюджет на обучение на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе следующего.

.4. Для организации планового обучения менеджер по подготовке и развитию персонала совместно с руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период. Программа содержит информацию по:

·        составу обучающихся сотрудников;

·              содержанию обучения;

·              целям и задачам обучения;

·              периодичности и продолжительности обучения;

·              стоимости обучения (точной или приблизительной).

3.5. Организация внепланового обучения (по производственной необходимости) осуществляется следующим образом:

.5.1. Определение потребности в обучении по производственной необходимости и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения.

.5.2. При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости обучения, включающей:

·        перевод на другую должность (ротация);

·              расширение функциональных обязанностей;

·              повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.

3.5.3. Направление сотрудников Компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по подготовке и развитию персонала на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

.5.4. Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем по прошествии 6 месяцев работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) - после успешного прохождения испытательного срока.

4. Индивидуальное обучение

.1. Каждый сотрудник имеет право и должен активно участвовать в процессе обучения, инициировать процесс повышения своих профессиональных знаний и навыков в соответствии с требованиями к должности.

.2. Компания может принять на работу сотрудника, профессиональные компетенции которого не полностью соответствуют требованиям к должности. В этом случае сотруднику предоставляется возможность повысить уровень знаний и навыков до необходимого в должности посредством самообучения в течение заданного руководителем времени (испытательного срока, ведения конкретного проекта). Сотрудник может использовать свои ресурсы и внутренние ресурсы компании.

.3. Сотрудник, прошедший испытательный срок и желающий повысить уровень своих профессиональных знаний и навыков, может обратиться к руководителю с заявкой об индивидуальном обучении. Руководитель должен рассмотреть заявку и принять решение по данному вопросу в течение 1 месяца.

.4. Сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение не ранее, чем после 1 года работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) - раньше указанного срока.

.5. Перед обучением по направлению компании перед сотрудником ставятся задачи овладеть конкретными знаниями и навыками и определяются качественные и количественные показатели применения их в работе.

.5.1. С сотрудниками, проходящими индивидуальное обучение за счет Компании на сумму более 300 долл. единовременно, заключается договор на обучение .

.5.2. Договор определяет условия обучения сотрудника, в т. ч. срок, который сотрудник должен отработать в Компании по завершении обучения, и сумму компенсации, которую он должен выплатить в случае увольнения раньше оговоренного срока без уважительной причины.

.5.3. После прохождения внешнего обучения сотрудник предоставляет копию диплома или сертификата менеджеру по подготовке и развитию персонала. Копии документов, удостоверяющих прохождение обучения, хранятся в личных делах сотрудников.

.6. Возможность получения МВА, второго высшего образования, международных сертификатов профессиональной деятельности предоставляется только сотрудникам, занимающим ключевые должности в Компании и должности управленческого резерва (потенциально способным занять управленческие должности).

5. Управленческий состав

.1. Цели обучения руководителей Компании:

·        обеспечение руководителей Компании знаниями, необходимыми для успешного решения стоящих перед Компанией задач;

·              систематизация имеющихся знаний и повышение уровня квалификации руководителей;

·              подготовка руководителей к решению новых задач, которые необходимо будет выполнить в перспективе;

·              формирование у руководителей различного уровня согласованного и разделяемого видения актуальных проблем управления и возможностей по его развитию.

5.2. Принципы обучения руководителей Компании:

·        содержание обучения управленческого состава должно отвечать целям Компании;

·              развитие руководителя должно оказывать влияние на развитие компании (подразделения), которой он управляет;

·              содержание обучения руководителей должно находиться в тесной взаимосвязи с содержанием, структурой и конечным результатом их деятельности;

·              обучение руководителей должно носить характер непрерывности и постоянно обновляться в соответствии с появлением новых тенденций на рынке;

·              методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения;

·              мотивация руководителя на достижение целей Компании должна органично сочетаться с мотивацией на достижение личных успехов.

5.3. Методы обучения руководителей зависят от уровня профессиональных и личностных качеств, целей их деятельности, стратегических целей возглавляемого подразделения и занимаемой должности.

Обучение и развитие управленческого состава включает в себя следующие методы:

·        тренинг по необходимым направлениям обучения;

·              коучинг внешними специалистами;

·              программы MBA и Executive MBA;

·              направление на стажировку за границу;

·              посещение профессиональных семинаров и конференций.

6. Кадровый резерв

.1. Цели создания кадрового резерва в Компании:

·        подготовка внутренних специалистов для замещения ключевых позиций;

·              создание прозрачной системы карьерного роста для сотрудников;

·              определение потенциала сотрудников для занятия ими в будущем руководящих должностей.

6.2. Сроки подготовки кадрового резерва зависят от стратегических целей Компании, планируемых позиций и индивидуальных способностей сотрудника.

Подготовка сотрудника для включения его в кадровый резерв по длительности может занимать:

·        полгода (срочный уровень подготовки);

·              год (оперативный уровень подготовки);

·              2 года (среднесрочный уровень подготовки);

·              от 3 до 5 лет (стратегический уровень подготовки).

6.3. Методы работы с кадровым резервом включают в себя:

·        определение критериев отбора кандидатов в резерв (составление профиля компетенций);

·              проведение сбалансированной оценки кандидатов;

·              планирование будущих позиций с учетом профессиональных и личностных качеств каждого выдвигаемого в резерв кандидата;

·              составление индивидуального плана развития для каждого сотрудника, включенного в резерв;

·              назначение ответственных за контроль выполнения плана лиц;

·              соответствие разработанных программ подготовки бюджету Компании.

7. Оценка эффективности обучения

.1. С целью определения уровня усвоения сотрудником изученного материала, применения полученных навыков в профессиональной деятельности, а также рациональности расходования средств, вложенных в обучение, проводится оценка эффективности пройденного обучения.

.2. Оценка эффективности обучения специалистов и руководителей проводится:

·        во время плановой (ежегодной) оценки сотрудников;

·              через 2 дня после окончания учебы - в целях оценки качества оказанных подрядчиками образовательных услуг (менеджер по подготовке и развитию персонала проводит анкетирование сотрудников, проходивших внешнее обучение);

·              по запросу руководителя подразделения менеджер по подготовке и развитию персонала проводит оценку полученных при обучении знаний с помощью методов, определенных совместно с руководителем подразделения;

·              спустя месяц после прохождения сотрудником обучения вышестоящий руководитель оценивает практическую эффективность применения полученных сотрудником знаний в работе.

7.3. На основании программы пройденного обучения может быть составлен план дальнейшего развития и закрепления полученных знаний и навыков.

8. Ответственность

.1. Каждый руководитель структурного подразделения несет ответственность за:

·        определение потребности в обучении (совместно с менеджером по подготовке и развитию персонала);

·              своевременную подачу заявки на обучение;

·              соблюдение дисциплины посещения обучающих мероприятий в соответствии с программами и графиком обучения;

·              контроль за применением сотрудником на практике полученных знаний и навыков.

8.2. Менеджер по подготовке и развитию персонала несет ответственность за:

·        подбор оптимальной формы и метода обучения;

·              организацию обучения, включая подбор обучающей организации (совместно с руководителем подразделения);

·              согласование договора, своевременное информирование сотрудника о дате и месте обучения.

8.3. В случае невозможности сотрудника пройти запланированное обучение менеджер по подготовке и развитию персонала должен быть предупрежден не менее, чем за 1 неделю до планируемого обучения.

Приложение 3

Программа для молодых специалистов «Старт»

Участники

В программе принимают участие студенты и выпускники, успешно прошедшие стажировку в нашей компании, а также молодые специалисты, уже окончившие учебные заведения, но еще не обладающие достаточным опытом работы. Претенденты должны иметь хорошие знания в области науки и техники. Помимо профессиональных знаний, необходимыми условиями являются логическое мышление, целеустремленность, высокая работоспособность, инициативность и коммуникабельность, ориентированность на профессиональный рост, а также способность работать в команде.

Конкурсный отбор кандидатов

Процесс конкурсного отбора молодых специалистов состоит из нескольких этапов <http://www.interexpertiza.ru/karera/kak_prohodit_sobesedovanie/>. После их успешного прохождения кандидат приглашается на работу в компанию.

Условия

Все молодые специалисты проходят адаптационный период и обучение, в процессе которого знакомятся с внутрифирменными стандартами и особенностями методологии и контроля качества оказываемых услуг, рабочими процедурами, должностными обязанностями, порядком взаимодействия со смежными подразделениями. После завершения адаптационного периода и курса обучения молодые специалисты приступают к работе в действующих проектах в составе группы специалистов.

Приложение 4

Программа развития сотрудников «Карьерный рост»

Одним из главных приоритетов компании ФЦДТ «Союз» является профессиональное развитие персонала. Наши сотрудники имеют возможность:

• постоянного обучения во время работы на проектах;

• получения практических знаний в смежных областях;

• участия в регулярных внутрикорпоративных и внешних семинарах и тренингах;

• получения дополнительного образования и повышения квалификации.

В ФЦДТ «Союз» разработаны и используются системы оценки, ротации и продвижения персонала. Если человек успешно справляется с выполнением профессиональных задач, он получает повышение. Соответственно, при переходе на более высокую должность автоматически повышаются квалификационные требования и уровень ответственности, усложняются задачи. В среднем за 5 лет молодой специалист, стремящийся к профессиональному росту, имеет возможность вырасти от стажера до ведущего эксперта. В случаях, когда специалист проявляет выдающиеся способности, компетентность и инициативу при выполнении конкретных проектов, он может рассчитывать на внеочередное повышение.

Развитие карьеры в ФЦДТ «Союз». Кроме того, в компании предоставляется возможность перехода из одного подразделения в другое, и поэтому каждый может высказать пожелание по смене направления, в котором он хотел бы развиваться.

Всем нашим сотрудникам мы даем шанс реализовать свои идеи и достигнуть поставленных целей.

Приложение 5

Личные качества, способствующие карьерному росту

Самые необходимые из них
Перспективы интеллектуального роста	врожденное качество, практически неподдающееся коррекции. Важное качество для руководителя. Необходимо для принятия индивидуальных нестандартных решений.
Ярко выраженные лидерские качества	должны проявляться не в настойчивом желании всеми командовать, а в умении быть уважаемым и авторитетным для всего коллектива. Вокруг таких людей должны объединяться остальные, они умеют заражать всех общей идеей, это сплочение способствует общему подъему трудовых результатов.
Коммуникативные способности
Спокойствие, природная уравновешенность	отчасти это качество заложено в человеке, но поддается развитию и усилению. Необходимое и важное качество для потенциального руководителя, особенно в сфере сервиса. Никакая ситуация не должна провоцировать недостойное поведение руководителя. Такие проявления, как плохое настроение, плохое самочувствие, не должны порождать недостойное отношение к коллегам, отсутствие самоконтроля. Потенциальный руководитель не должен терять чувство контроля и способность управлять любой ситуацией.
Порядочность и самокритичность	влияют на объективность в оценке, как подчиненных, так и коллег. Эти качества важны для руководителей торгового бизнеса еще и потому, что магазин - сосредоточение больших материальных ценностей и личных возможностей для злоупотреблений. Поэтому специалисту по работе с персоналом необходимо обращать особое внимание на любое проявление нелояльности по отношению к предприятию, либо к его руководству со стороны предполагаемого кандидата.
Базовые деловые качества претендента
Способность к творчеству	Если кандидат не может оригинально решить ту или иную проблему, предпочитая действовать по готовому шаблону, то он вряд ли будет успешным руководителем.
Ответственность	безусловно, вырабатываемое качество, но предполагающее наличие природной внимательности, отсутствие небрежности или сознательного ухудшения результатов.
Высокие профессиональные умения, стремление к профессиональному росту	в бизнесе постоянно происходит динамика развития технологий, стандартов сервиса, широк спектр вопросов для самосовершенствования, накопления передовых идей.