Организационная структура управления предприятием ОАО 'Ростсельмаш'

Организационная структура управления предприятием ОАО 'Ростсельмаш'

Содержание

Введение

. Общая характеристика предприятия

.1 История развития предприятия

.2 Миссия, цели, стратегия, приоритетные направления ОАО «Ростсельмаш»

.3 Бизнес-цели ОАО «Ростсельмаш»

.4 Кооперация ОАО «Ростсельмаш»

. Организационная структура управления предприятием

.1 Общее описание организационной структуры управления и ее компоненты

.2 Структура и функции аппарата управления предприятия

. Управление производством и персоналом

.1 Схема производственного процесса ОАО «Ростсельмаш» и выходные продукты предприятия

.2 Управление персоналом предприятия

. Совершенствование стимулирования и оплаты труда на предприятии

.1 Формы и системы оплаты труда на предприятии

.2 Состав фонда оплаты труда

.3 Маркетинговая политика ОАО «Ростсельмаш»

.4 Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности предприятия

. Анализ финансового состояния предприятия

.1 Анализ динамики и структуры баланса

.2 Анализ финансовой устойчивости предприятия

.3 Анализ ликвидности баланса

.4 Расчет и оценка финансовых коэффициентов платежеспособности

.5 Анализ показателей деловой активности и рентабельности организации

.6 Анализ рентабельности предприятия

.7 Диагностика банкротства предприятия

Введение

Для повышения профессиональных знаний и приобретения практических навыков в сфере управления, менеджмента и финансового анализа используется ряд методов, одним из которых является проведение обзорного ознакомления базовых навыков при помощи практики на действующих предприятиях. Такая практика в период с 27.06.2011 по 23.07.2011 была пройдена на предприятии Ростсельмаш.

Целью практики является сбор, обработка, систематизация и анализ информации, необходимой для совершенствования знаний в профессиональной сфере.

Задачи практики:

·       изучение структуры предприятия, организации и технологии производства, основных функций производственных, экономических и управленческих подразделений

·              изучение и анализ планирования производства;

·              анализ научно-исследовательской, опытно-конструкторской и технической подготовки производства;

·              оценка номенклатуры и качества выпускаемой продукции;

·              анализ организации выполнения управленческих решений и контроля за их исполнением;

·              оценка финансового состояния и анализ финансовых результатов деятельности предприятия;

·              оценка социальной эффективности производственной и управленческой деятельности;

·              изучение механизма маркетинговой политики и т.д.

1.Общая характеристика предприятия

.1       История развития предприятия

Компания Ростсельмаш, безусловно, самая известная компания производитель сельскохозяйственной техники на постсоветском пространстве и не менее известная на мировом рынке. С момента основания (21 июля 1929 г.) Ростсельмаш поставил своим клиентам в 48 странах мира более 2,5 миллионов единиц техники.

На сегодняшний день, «Ростсельмаш» - единственный российский производитель сельскохозяйственной техники, применяющий систему автоматизированного проектирования и подготовки производства. В компании внедрены и освоены самые последние мировые достижения в области компьютерных технологий проектирования. Но таких успехов удалось добиться не сразу, предприятие имеет свою историю становления и развития.

Проектирование завода (1921-1926 гг.)

В 1921 г. после окончания гражданской войны, Главсельмаш, организованный при Высшем Совете Народного Хозяйства (ВСНХ), разработал 10-летний план восстановления производства сельхозмашин. В 1922 г. Главсельмаш начал осуществлять этот план, отобрав 40 наиболее крупных и перспективных предприятий, на которых было сосредоточено основное внимание. И уже в 1925 г. эти предприятия достигли дореволюционного уровня производства.

За годы войны и революции большая часть сельскохозяйственного инвентаря пришла в негодность, а количество крестьянских хозяйств значительно увеличилась за счет конфискации помещичьих земель, поэтому Советское правительство вынуждено было вновь обратиться к импорту. Но в 1924 году в Госплане, ВСНХ и на местах началась предварительная подготовка к постройке новых заводов сельхозмашиностроения.

При Главметалле ВСНХ была создана специальная комиссия в составе инженеров А. Я. Глаголева, Н. М. Эшлимана и В. И. Волошина, изучавшая вопрос о целесообразности постройки завода сельхозмашин на Северном Кавказе, которая закончила свою работу 23 июня 1925 г. Уже 1 августа 1925 г. Главметаллом были одобрены материалы комиссии, в которых говорилось, что Северный Кавказ имеет большое будущее, т.к. богат углем Донбасса, металлом Таганрога и Сулина, лесом Майкопа, а также является одним из главных потребителей сельскохозяйственных машин.

Из резолюции заседания ВСХН СССР от 1 августа 1925 г.: «Ввиду того, что Юго-Восток представляет огромный рынок сбыта сельскохозяйственного инвентаря и ввиду того, что существующий в Ростове-на-Дону завод «Красный Аксай» удовлетворяет потребности края в незначительной степени, а также, принимая во внимание близость Ростова к металлургическим и топливным центрам, признать необходимым развитие сельскохозяйственного машиностроения на Юго-Востоке страны. Признать, что Ростов-на-Дону в будущем должен стать одним из главных пунктов производства сельскохозяйственного инвентаря, как занимающий выгодное положение в смысле сбыта продукции и снабжения сырьем, наличия квалифицированной рабочей силы и технического персонала и, кроме того, как крупный политический и промышленный центр. Проектирование завода необходимо начать немедленно».

октября 1925 г. приказом Крайсовнархоза было организовано Управление по проектированию и постройке нового завода, как части заводов «Красный Аксай» и «Армалит» (Армавир). Техническое руководство проектированием комбината заводов сельхозмашиностроения было поручено инженеру Дмитрию Дмитриевичу Бондареву. В инженерный состав проектной организации «Новстройсельмаш», впоследствии «Сельмашстрой» входили: В.Ю. Ган - начальник технического управления, профессор, Н.П. Крутиков - начальник техотдела, профессор, инженеры А.И. Федоров, Н.К. Орлов, И.В. Соболев, М.А. Иванов, Н.Н. Джунковский, П.С. Наумов, Н.А. Василенко, Ф.Л. Катани, Ф.Ф. Денисов, техники П.Т. Тыркалов и Н.Н. Чеботарев. Всего в проектировании было занято свыше 100 инженеров и техников.

Проектировщики начали свою работу с того, что доказали нецелесообразность дробления производства на отдельных территориях, т.к. на это потребовались дополнительные оборотные средства, что повлекло бы за собой увеличение стоимости продукции. В результате была обоснована производственная программа самостоятельного завода.

Из воспоминаний профессора Н.П. Крутикова: «В то время проект завода представлял весьма сложную проблему. Подобного завода не было не только в Советском Союзе, но и во всем мире. Понятия «конвейер», «поток» требовали исключительно убедительной аргументации, расчетов, изысканий. Я был командирован в США и посетил 63 завода машиностроения. Это оказало решающее влияние на дальнейшее проектирование. Первый проект был составлен из расчета выпуска машин на конной тяге, в то время, как реконструкция сельского хозяйства требовала машин на тракторной тяге. Проект снова пересматривался. Всего было проведено несколько частичных и две коренных перепроектировки».

мая 1927 г. в Ленинграде в Государственном Институте по Проектированию Металлических Заводов проходила защита проекта завода. А в 1929 г. проект был снова пересмотрен в связи с налаживанием производства комбайнов.

Строительство завода (1926-1931 гг.)

Одновременно с разработкой проекта шли поиски места для будущего завода. 22 марта 1926 г. комиссия Главметалла и Гипромеза осмотрела и одобрила участок недалеко от станции «Нахичевань-Донская». В этот же день состоялось заседание Ростово-Нахичеванского Горсовета с участием представителей краевых организаций, на котором было принято решение: «Выделить 239 десятин земли под стройку завода и жилых домов, из них 120 десятин - под завод, а 119 - под жилье».

Во втором квартале 1926 г. начались строительные работы. В то время, когда утверждался проект, строились подъездные пути, временные вспомогательные сооружения. В музее завода хранится старая фотография, датированная апрелем 1926 г.: на фоне бескрайней степи, недалеко от железной дороги виднеется деревянный домик под толевой крышей. Рядом с ним грубо сколоченные стол и скамьи под треногой для тента. Это были первые «сооружения» будущего гиганта. В домике работали десятники и техники-изыскатели. Сюда прибывали первые землекопы, чтобы получить инструмент и наряд на работу. Сюда же привозили на подводах камень, кирпич и бревна. Именно этот домик стал началом эпопеи замечательной истории завода-гиганта, одного из 518 объектов индустриализации, начавшейся в период реконструкции народного хозяйства.

К 1 апреля 1927 года было уложено 4,5 км железных и 4 км мостовых дорог, построены деревобделочная и механическая мастерские, временное паровозное депо, 2 небольших здания строительной конторы, 11 бараков, 7 материальных складов и конюшня. Были построены железобетонные резервуары емкостью в 30 тысяч ведер, канализация сточных вод будущего поселка, осветительная, силовая, электрическая и телефонные сети. Территория была ограждена проволочным забором.

Во второй половине 1927 г. началось промышленное строительство. Были заложены фундаменты будущих цехов: дереобделочного, крестьянских ходов, лесорезки. В следующем году начались работы по сооружению кузнечно-прессового корпуса, цеха серого чугуна, цеха уборочных машин, ремонтно-механического, гаража и здания ФЗУ. В 1929 г. началось строительство модельного цеха, сталелитейного, инструментального, плужного, сеялок, ковкого чугуна, паросушек, газогенераторной и здания заводоуправления.

Строительство было рассчитано на 5 лет, начиная с 1926 г. Но уже в июле 1929 г. вошли в эксплуатацию первые 5 из 18 запроектированных цехов. 21 июля 1929 г. завод выдал первую партию крестьянских ходов по государственному акту приемки. Именно этот день считается днем рождения завода.

В мае 1928 г. Николай Павлович Глебов-Авилов, сыгравший большую роль в строительстве предприятия, был назначен начальником Сельмашстроя. 15 июня 1930 года было закончено строительство первой очереди завода. В этот день директор Глебов-Авилов объявил об этом на слете ударников стройки. Слет отправил ЦК ВКПб трудовой рапорт об окончании строительства. Спустя несколько дней была получена ответная телеграмма о награждении завода Сельмашстрой Орденом Трудового Красного Знамени.

В конце 1930 г. в цехах были завершены работы по монтажу оборудования. 1 января 1931 г. завод вступил в строй действующих и получил на этот год впервые с начала строительства государственный план выпуска продукции. 1 апреля 1931 г. приемочная комиссия приняла, а начальник Сельмашстроя Н.П. Глебов-Авилов сдал Ростовский-на-Дону завод сельхозмашиностроения в эксплуатацию. В этом документе (приемочный акт) впервые завод назван «Ростсельмаш».

После 16 съезда партии в стране начался мощный подъем колхозного движения. По темпам коллективизации Северный Кавказ, Средняя и Нижняя Волга были наиболее подготовленными для перехода к крупному коллективному земледелию. Сюда и направлял Сельмаш свою первую продукцию. По ряду причин реализация этого решения приостановилась. В сентябре 1930 года было принято решение о постройке завода всего на 10 тысяч комбайнов в год, в связи с этим объединили Комбайнстрой с Сельмашем. Для руководства строительством при Управлении Ростсельмаша был организован отдел капитального строительства во главе с Матвеевым М.С. В январе 1931 г., когда Сельмаш уже был в числе действующих предприятий, началось строительство цеха комбайнов площадью 4 га. Это явилось новым поворотом в судьбе Ростсельмаша - ему суждено стать лидером комбайностроения.

Новый цех готовился к пуску, а тем временем шла напряженная работа над созданием первого советского комбайна. Еще осенью 1929 г. началось его проектирование группой советских инженеров И.И. Зиминым (руководитель), П.И. Гурьяновым и А.А. Яковенко. Первый комбайн по чертежам этих конструкторов был собран на заводе «Красный Аксай». Его назвали «Колхоз». Летом 1930 г. он вышел на испытания. Рядом c ним работало несколько комбайнов американских фирм, и «Колхоз» не без успеха соперничал с «иностранцами».

Довоенный период (1931-1940 гг.)

Летом 1931 г. в опытной мастерской строящегося цеха комбайнов завершилась сборка двух комбайнов более совершенной конструкции, которые получили название Сталинец». На полях совхоза «Хуторок» Краснодарского края наши комбайны проходили испытания вместе с американскими комбайнами «Оливер», «Холт» и «Катерпиллер». Советские машины работали лучше и, в отличие от комбайнов всех зарубежных марок, имели возможность убирать не только хлеб, но и подсолнечник, кукурузу и просо. В январе 1932 г. в строй вступил сборочный цех комбайнов завода «Ростсельмаш», а в мае на поля страны был отправлен первый эшелон комбайнов «Сталинец-1». Построив «Ростсельмаш», страна не только перестала ввозить комбайны из-за границы, но и сама начала их экспортировать.

В 1937 г. весь мир показывал свои достижения на Всемирной промышленной выставке в Париже, куда «Ростсельмаш» отправил свой комбайн «Сталинец-1». Сложнее всего оказалось организовать его доставку до места проведения выставки - комбайн везли на открытой платформе, возле которой около каждой станции собиралось много желающих посмотреть на невиданную машину. В то время в каждом советском совхозе таких машин было больше, чем во всей Франции. По результатам выставке в Париже комбайну «Сталинец-1» была присуждена высшая награда - диплом «Grand Prix».

Ростсельмашевские комбайны завоевали большую популярность по всей стране. Передовые комбайнеры устанавливали на них мировые рекорды уборки. Например, в Чкаловской области за сезон убрали 6012 га (вместо 378 га), при этом было сэкономлено 16 тонн горючего. На сцепе двух комбайнов «Сталинец-1» было заменено 1637 человек, 373 лошади, 25 жаток, 25 молотилок, 25 веялок, 40 сортировок, а при уборке вручную на эту работу потребовалось бы 3323 человека.

В 1938 г. в Москве открылась сельскохозяйственная выставка, где «Ростсельмаш» получил диплом первой степени. 14 июня 1940 г. на главном конвейере был собран уже 50-тысячный комбайн «Cталинец-1».

Великая Отечественная Война (1941-1945 гг.)

Во время войны тысячи ростсельмашевцев уходили добровольцами на фронт, их места у станков занимали жены, сестры, дети. Цеха предприятия быстро перестраивались на выпуск военной продукции. Станки устанавливались без фундамента, на «лагах», позволявших производить демонтаж и перестановку оборудования в течение нескольких часов.

Когда немецкие войска были уже на подступах к Ростову, ростсельмашевцы выпускали продукцию для фронта и одновременно возводили оборонительные сооружения и бомбоубежища. 13 октября 1941 года коллективу Ростсельмаша был дан приказ начать демонтаж оборудования и отправку его в Ташкент. Эвакуация завода стала титанической работой. Вся заводская территория превратилась в сплошной поток движущихся грузов, которых доставляли с помощью лебедок, катков, авиации. Более 3500 вагонов потребовалось для эвакуации завода. 19 октября 1941 г. с завода выехала последняя группа работников во главе с директором Титаренко М.М.

В Ташкенте тоже вершился подвиг. Для размещения завода в Ташкенте были предоставлены площадки в разных частях города. Этого было не достаточно и часть оборудования пришлось отправлять в Узбекистан г. Чирчик в 60 км от Ташкента. Таким образом, в Узбекистане образовалось 4 филиала Ростсельмаша - 3 в Ташкенте и один в Чирчике.

На 33-й день после прибытия оборудования в Ташкент завод снова начал выпускать продукцию для фронта. Монтаж станков и конвейеров шел под открытым небом или в наскоро приспособленных сараях и других помещениях. На 35-й день непрерывной работы был выплавлен первый чугун. За 3 месяца на пустом пространстве площадью 12 тыс. кв. м выросли цеха перебазированного в тыл завода. Ростсельмаш давал фронту мины калибра 82 мм и 120 мм, боеголовки к снарядам РС (катюша), фугасные авиабомбы (ФАБы) 50 кг, 100 кг и 250 кг.

февраля 1943 года войска Южного фронта освободили Ростов. Город лежал в развалинах. Разрушены были почти все предприятия, в том числе Ростсельмаш и его поселок. Восемь суток перед сдачей немцы планомерно взрывали и жгли завод. В груды развалин превратились все цеха, жилые дома, дворец культуры на ул. Клубная, здание института Сельхозмашиностроения и т.д. Материальный ущерб, нанесенный заводу, составил свыше 180 млн. рублей.

февраля, на 10-й день освобождения стали работать первые 33 станка Ростсельмаша. Одновременно развернулась подготовка и по выпуску военной продукции, организован ремонт танков, тракторов, автомашин. Для восстановления завода пришлось расчистить 150 тысяч кубометров завалов, уложить 21 млн. кирпичей, 37 тысяч кубометров бетона, смонтировать 8 тысяч тонн металлоконструкций, уложить 185 тысяч кубометров кровли. За короткое время было введено в действие 145 тысяч кв. м. производственных площадей.

Пока шло интенсивное восстановление завода, сельмашевские специалисты Красниченко А.А., В.В. Прошунин и И.И. Попов создали конструкцию комбайна «Сталинец-6». А 30 апреля 1947 года в цехе уборочных машин были собраны новые комбайны «Сталинец-6». Разработчики новой конструкции получили звание Лауреатов Сталинской премии.

Переход на самоходные комбайны (1945-1961 гг.)

В середине 50-х годов в народном хозяйстве страны наметилась специализация промышленных предприятий. С августа 1955 г. согласно решению июльского Пленума ЦК КПСС «Ростсельмаш» стал специализироваться на выпуске зерноуборочных комбайнов. Были сняты с производства плуги и кукурузоуборочные комбайны, завод постепенно переходит на выпуск только зерноуборочных комбайнов.

В конце 1955 г. заводу было предложено начать подготовку выпуска новой уборочной машины - комбайна «РСМ-8». Также как и «Сталенец-1» и «Сталенец-6», этот комбайн был разработан конструкторами завода Ростсельмаш. Он имел большой захват жатки, большую пропускную способность молотилки. Штифтовой барабан был заменен бильным. Эти усовершенствования делали его более производительным. Комбайн «РСМ-8» производился чуть более года (конец 1956 г. - начало 1958 г.) и был выпушен в количестве 50 тысяч.

В марте 1958 г. завод получил новое ответственное задание - в пятимесячный срок перестроиться на выпуск самоходных комбайнов «СК-3». 15 марта в 17.30 с главного конвейера сошел последний комбайн «РСМ-8», а 12 июля, ровно через 100 рабочих дней, приемщик Министерства сельского хозяйства принял первые 27 самоходных комбайнов, изготовленные «Ростсельмашем» по разработкам конструкторов Таганрогского ГСКБ под руководством Изаксона. 24 января 1961 г. выпущен уже 100-тысячный самоходный комбайн СК-3.

Современная история (1962-2000 гг.)

В феврале 1962 г. «Ростсельмаш» начал выпуск следующей серийной модели - СК-4, которая превосходила предыдущую по производительности на 25%. На международной выставке в Лейпциге в 1963 г. машине был присужден диплом I-ой степени, в Чехословакии (1964 г.) модель завоевала медаль и в том же году в Венгрии получила высшую награду - «Серебряный Кубок». Комбайн СК-4 был признан самой награждаемой моделью среди зерноуборочных машин всего мира. В августе 1969 г. завод «Ростсельмаш» выпустил свой миллионный комбайн.

В 1973 г. завод осуществил переход на выпуск еще более новой модели комбайнов серии СК «Нива», представленной в нескольких модификациях: крутосклонная, рисоуборочная и др., предназначенные для работы в различных природных зонах, а также для уборки незерновых сельскохозяйственных культур. Кроме того, в этот период изготавливались томатоуборочные комбайны, молотилки для обработки льна, приспособления для уборки крупяных культур. В 70-е годы завод «Ростсельмаш» был полностью обновлен. Вследствие реконструкции завод превратился в специализированное предприятие, готовое обеспечить сельское хозяйство страны современной для того времени техникой.

К своему 50-летнему юбилею в 1979 г. завод занимал стабильное лидирующее положение в своей отрасли. В начале 80-х «Ростсельмаш» преступил к разработке и внедрению в производство высокоэффективных зерноуборочных комбайнов семейства «Дон». Это был уже седьмой по счету переход завода на производство новых машин. В феврале 1984 г. с главного конвейера «Ростсельмаша» сошел 2-миллионный комбайн, а уже в октябре 1986 г. в серийное производство была запущены первые «Доны».

Следующим этапом в развитии предприятия стало его преобразование из государственного в акционерное общество открытого типа (конец 1992 г.), собственником которого стал коллектив завода «Ростсельмаш». Перемены в политико-экономической ситуации в стране в середине 90-х годов не могли не сказаться на деятельности завода: участились простои, не выплачивалась заработная плата.

В 2000 г. с приходом на завод стратегического инвестора - холдинга «Новое содружество», владеющего сейчас контрольным пакетом акций, - предприятие заработало с новой силой. В результате численность работников завода увеличилась до 18 тыс. человек, были полностью погашены задолженности по заработной плате, увеличилось количество выпускаемых комбайнов. Подробнее о сегодняшней деятельности ОАО «Ростсельмаш» смотрите в новостях раздела Пресс-центр.

.2 Миссия, цели, стратегия, приоритетные направления ОАО «Ростсельмаш»

Миссия организации - экономическое предназначение, призвание, цель существования организации.

Миссия ОАО «Ростсельмаш» - повышение благосостояния профессионалов агробизнеса, создавая наиболее эффективные решения по уборке урожая

Основные цели деятельности коллектива ООО «Комбайновый завод «Ростсельмаш» в области качества - создавать наиболее экономически эффективную технику, обеспечивающую минимальные издержки при уборке зерновых и кормовых культур, сопровождать ее оперативным сервисным обслуживанием и запасными частями с максимальной выгодой для Компании.

Стратегией достижения поставленных целей являются:

.         Развитие внутрифирменного менеджмента в соответствии с международными стандартами ISO 9000;

.         Постоянное улучшение всех процессов компании посредством их объективного измерения;

.         Принятие управленческих решений только на основе анализа информации о функционировании процессов;

.         Укрепление репутации компании на освоенных рынках сельскохозяйственной техники и создание устойчивого имиджа на новых рынках;

.         Создание упорядоченной производственной среды с участием всего персонала;

.         Снижение себестоимости продукции за счет снижения всех потерь;

.         Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками;

.         Повышение ответственности сотрудников за качество изготовления продукции путем реализации программы «Три «НЕ».

Приоритетные направления деятельности общества.

Среди приоритетных направлений деятельности компании необходимо выделить производство зерноуборочных и кормоуборочных комбайнов, энергосредства производство колесных тракторов и опрыскивателей, а также запчастей к выпускаемой технике.

При этом основным приоритетом в своей деятельности компания считает создание наиболее экономически эффективной техники, обеспечивающей клиентам минимальные издержки при выполнении сельскохозяйственных работ.

1.3 Бизнес-цели ОАО «Ростсельмаш»

Бизнес-цели разработаны на 2010-2011 г.        Главным пунктом бизнес-целей на предстоящий период является снижение производственной себестоимости товарной продукции на 2%.

Доля рынка

Наработка на отказ

Уровень дефектности в эксплуатации

.4 Кооперация ОАО «Ростсельмаш»

ОАО «Ростсельмаш» развернул свою активную производственную деятельность не только на территории России. На сегодняшний день заводы ОАО «Ростсельмаш» расположены также в Канаде (Виннипег, Морден) и США (Фарго, Салем, Виллмар), Украины, Казахстана.

Россия и Белоруссия нацелены на совместное развитие сельхозмашиностроения. Таким образом Белоруссия и Ростсельмаш договорились о сотрудничестве. Для белорусского рынка могут быть интересны в первую очередь две модели ростовских зерноуборочных комбайнов - ACROS 530 и ACROS 540, так как производительность этих машин соответствует урожайности зерновых культур, получаемой в Белоруссии

Ростсельмаш намерен развивать сотрудничество с Канадой. В 2007 году Ростсельмаш приобрел активы канадского предприятия Buhler-VERSATILE, производящего тракторы. На сегодняшний день в модельный ряд компании включены четыре серии тракторов мощностью от 190 до 575 л.с. В 2009 году Ростсельмаш расширяет линейку техники, выпускаемой под брендом VERSATILE, приобретая часть активов американской компании Red Ball. С этого периода в продуктовый портфель VERSATILE включены четыре модели прицепных и один самоходный опрыскиватель. В 2011 году Ростсельмаш приобретает активы канадского производителя почвообрабатывающей и посевной технику Ezee-On Manufacturing. Теперь компания «Ростсельмаш» готова предложить полную линейку сельскохозяйственной техники для любых видов сельскохозяйственных работ.

          Ростсельмаш представляет также российское комбайностроение в Иордании. Среди потребителей техники Ростсельмаш крестьяне Иордании, Ливии, Египта, Сирии. Самые крупные поставки осуществлялись в Ирак и Иран - свыше 1000 и 200 машин соответственно. Последняя поставка техники в регион была датирована 2002 годом, когда Ростсельмаш реализовал 50 зерноуборочных комбайнов NIVA. Ростсельмаш намерен более активно продвигать свою продукцию в страны Ближнего Востока. В связи с этим «EXPO-RUSSIA JORDAN», как одно из наиболее значимых российских мероприятий в данном регионе мира.

2. Организационная структура управления предприятия

.1       Общее описание организационной структуры управления и ее компоненты

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

·              масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

·              производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

·              характер производства (массовый, серийный, единичный);

·              сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

·              уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

·              квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

·              соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

·              единство структуры и функции управления;

·              первичность функции и вторичность органа управления;

·              рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

·              соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

·              комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

·              соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

ОАО «Ростсельмаш» на данный момент применяет линейно-штабную организационную структуру управления. Линейно-штабная структура включает в себя подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Достоинства линейно-штабной структуры управления предприятием:

·        более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

·        некоторая разгрузка высших руководителей;

·        возможность привлечения внешних специалистов и экспертов;

·        при наделении штабных подразделений          правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры управления;

·        недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решения, не участвует в его выполнении;

·        тенденции к чрезмерной централизации управления.

Линейно-штабная структура управления может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной           философии качества.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

2.2     Структура и функции аппарата управления предприятия

Линейно-штабная структура управления ОАО «Ростсельмаш» представлена в схематическом виде на рисунке 1

Рисунок 1 - Организационная структура управления предприятием

На структуре управления наглядно представлено, что наибольшими

полномочиями на предприятии обладает генеральный директор, ключевыми функциями которого является осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью Общества в соответствии с Уставом Общества, обеспечение бесперебойного функционирования компании, представление и защита интересов компании, ликвидация неприбыльных направлений деятельности компаний, мотивация и направление сотрудников на достижение поставленных целей, утверждение ценностей и поведенческих норм внутри компании и многие другие. Поскольку рассматриваемое предприятие является открытым акционерным обществом, то в соответствие с законодательством РФ главными органами управления ОАО «Ростсельмаш» являются Общее собрание акционеров и Совет директоров.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления ОАО «Ростсельмаш». Однако оно не может рассматривать вопросы, относящиеся к ведению совета директоров или генерального директора, и не вправе принимать решения по этим вопросам.

Общее руководство деятельностью ОАО «Ростсельмаш» по всем вопросам, не отнесенных к исключительной компетенции общего собрания, осуществляет совет директоров. Его члены избираются на один год и могут переизбираться неограниченное число раз. Полномочия любого члена совета директоров решением общего собрания могут быть прекращены досрочно.

Каждому из заместителей гендиректора подчиняются несколько отделов предприятия. Начальнику производственного отдела подчиняются начальники цехов предприятия.

Представленная на рисунке 1 структура имеет упрощенный вид, в натуральном виде она более распространена и разветвлена, практически каждое подразделение на практике имеет еще одну или две ветви соподчиненных. В одной горизонтали с практически равными правами и ответственностью на предприятии находятся такие службы, как служба маркетинга, служба технического обеспечения, служба по качеству, финансово-экономическая служба и другие.

3. Управление производством и персоналом

3.1 Схема производственного процесса ОАО «Ростсельмаш» и выходные продукты предприятия

Компания входит в пятерку крупнейших мировых производителей комбайнов и сельскохозяйственной техники. С момента основания Ростсельмаш поставил своим клиентам в 48 странах мира более 2,6 млн единиц техники.

Продуктовую линейку компании Ростсельмаш составляют четыре модели зерноуборочных комбайнов: ACROS, VECTOR, Дон 1500Б <#"561114.files/image002.jpg">

Рассмотрим содержание переходов одной из операций - запрессовывание втулок

Рисунок 2 - вспомогательный материал

Таблица 1 - Запрессовывание втулок

Взаимоотношение производственного отдела с другими подразделениями предприятия.

3.2     С технологическим и конструкторским отделами

Получает: необходимую техническую документацию на изделия, выпускаемые предприятием, - решения (в письменной форме) об изменениях конструкций и технологических процессов; письменные заключения о возможности приёма заказов на механическую обработку, изготовление отливок и поковок; календарные планы капитального и текущего ремонтов оборудования, зданий и сооружений; заявки на изготовление в производственных цехах предприятия деталей, узлов для ремонта оборудования.

Представляет: заключения по извещениям о конструкторских и технологических изменениях по изделиям.

С плановым и экономическим отделами

Получает: годовые, квартальные и месячные утверждённые планы производства в натуральном выражении и лимиты незавершённого производства в стоимостном выражении.

Представляет: подетальные графики выпуска готовой продукции по цехам и предприятию в целом; сведения об остатках готовых деталей и незавершённого производства по предприятию в целом; расчёты загрузки оборудования и производственной площади; отчёты о выполнении производственного плана.

С отделом МТС

Получает: необходимые данные об обеспечении предприятия материалами и комплектующими изделиями; сведения о дефицитных материалах на начало месяца; сведения об изменениях фондов поставок материалов; сведения о наличии материалов на складах.

Представляет: планы и сроки подачи материалов, деталей, полуфабрикатов; сведения о наличии заделов в производстве.

С отделом сбыта

Получает: заказы на производство запасных частей, узлов для ремонта и модернизации; заказы на производство продукции, поставляемой по прямым хозяйственным связям; рапорты о выполнении обязательств по поставкам, о выполнении обязательств по заключённым договорам, предусмотренным планом кооперации.

1.1.1. Представляет: данные о ходе выполнения важнейших заказов и предполагаемых сроках их изготовления; информацию о выполнении недодела за прошлый период.

1.2.    С финансовым отделом

1.2.1. Представляет: документацию для расчёта с заказчиками по выполнению или аннулированию заказов.

1.3.    С отделом оплаты труда и тарифной политики

1.3.1. Получает: сведения о плановой и фактической численности рабочих по профессиям и по цехам; утверждённое расписание отдела; положение о порядке премирования работников отдела из фонда материального поощрения.

1.3.2. Представляет: проекты штатных расписаний; ходатайства о внесении о внесении изменений в штатные расписания; предложение о рациональной расстановке рабочих на основных и вспомогательных операциях, а также на подсобных работах.

1.4.    С отделом контроля качества продукции

1.4.1. Получает: сведения о браке, рекламациях, о приёмке готовой продукции.

1.4.2. Представляет: выполненные заявки по рекламациям потребителей; подекадные графики выпуска продукции на предстоящий месяц.

1.5.    С цехами основного производства

1.5.1. Получает: рапорты о фактическом выполнении производственной программы; информацию о неполадках в производственном процессе, требующих непосредственного вмешательства производственного отдела; накладные о сдаче продукции на склады по внутризаводской кооперации.

1.5.2. Представляет: оперативные указания по текущей работе цехов; подетальный обсчёт производственной программы на квартал и сутки в натуральном выражении.

труд платежеспособность

3.2 Управление персоналом предприятия

Управление персоналом - это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Персонал одновременно является и объектом и субъектом управления. В качестве субъектов управления выступают руководители и специалисты, выполняющие функции управления по отношению к своим подчинённым. Объектом управления являются работники, которые испытывают на себе управленческое воздействие. Между субъектом и объектом управления постоянно существуют прямые и обратные связи.

Управлением персоналом на предприятии занимается уполномоченная на это служба - служба по работе с персоналом. В свою очередь, служба по работе с персоналом тоже имеет свое разделение, она делится на отдел по подбору персонала отрасли и отдел по подбору руководящих должностей.

Управлять таким количеством людей, а тем более всеми их перемещениями достаточно не просто. Численность службы персонала "КЗ "Ростсельмаш" свыше трехсот сотрудников и состоит она из отделов. Сложность работы заключалась в том, что каждое подразделение использовало собственное программное обеспечение, общей автоматизации учета персонала не было. Это приводило к медленному обмену данными, сложности получения оперативной информации о персонале и, как следствие, к длительности оформления кадровой документации, к ошибкам и разногласию данных в идентичных документах разных отделов. Также, не было возможности оперативного обновления ПО в связи с меняющимся законодательством.

Все это привело к тому, что в 2003 году руководство компании приняло решение об автоматизации кадрового учета и создании единой базы хранения данных. Рассматривались такие системы как SAP R/3, Инфософт, БОСС-Кадровик. После тщательного изучения функционала каждой из систем, в 2004 году компания сделала свой выбор в пользу АСУП БОСС-Кадровик. Это решение было не случайным. Специалистов "КЗ "Ростсельмаш" привлекли простота использования системы, устойчивая работа, возможность гибкой настройки, оперативное обновление ПО, приспособленность к российской действительности, сравнительно низкая стоимость и др.

После внедрения ПС БОСС-Кадровик все отделы кадровой службы стали работать в едином информационном пространстве, что позволило выйти на новый уровень управления персоналом и оптимизацию кадровых процессов. Кроме этого, появилась возможность оперативно и безошибочно создавать аналитическую отчетность.

Отдел по работе и подбору персонала в своей деятельности старается использовать инновационную технологию, примером которой является реализация программы <Кадры для отрасли˃. В условиях развития отечественного сельхозмашиностроения, внедрения передовых технологий и решений в производство комбайнов и сельскохозяйственной техники, компания Ростсельмаш объявляет о начале реализации федеральной программы «Кадры для отрасли».

В 2009 году компания Ростсельмаш увеличивает финансирование программы до 37,5 млн. рублей, большая часть из которых пойдет на оснащение агроинженерных учебных заведений техникой, учебным оборудованием и пособиями.

Цель программы - формирование структурированного кадрового запроса на специалистов для всей отрасли сельхозмашиностроения.

В рамках программы планируется:

·              участие компании в переформатировании учебного процесса <#"561114.files/image003.gif">

11567000

11701000

Площадь производственного помещения

ПЛ

8000

8000

Среднесписочная численность работников

чел

10500

11000

По исходным упорядоченным данным была построена матричная модель для комплексной оценки эффективности деятельности предприятия за 2009-2010 гг. (таблица ). Элементами данной матрицы являются относительные показатели, полученные путем деления данных каждого столбца на данные каждой строки. В первой строке каждой графы приведено значение, соответствующее относительным показателям в 2009 году, во второй - в 2010 году, в третьей - значение индекса (темпа роста) соответствующих показателей.

Аналогично рассчитываются значения других элементов матричной модели.

По индексам относительных показателей, находящихся под диагональю матрицы (по формуле средней арифметической) рассчитывается значение обобщающего показателя эффективности деятельности предприятия (У_э).При необходимости матричную модель можно рассматривать как в целом, так и по частным показателям, для этого матрицу делят в горизонтш1ьном и вертикальном положении на три части. Таким образом, можно рассматривать результаты, затраты и ресурсы в виде подматриц основной матрицы.

Образовавшееся полуполе под диагональю матрицы может быть разделено на несколько зон (в данном случае 6). Для каждой зоны при необходимости может быть рассчитан частный показатель, дающий характеристику отдельной стороне эффективности деятельности предприятия.

Таким образом, обобщающий показатель эффективности деятельности предприятия в 2010 г вырос на 71,6% по сравнению с 2009 г, что, безусловно, является положительным фактом.

Таблица 6 Матричная модель 6*6 комплексной оценки хозяйственной деятельности предприятия за 2009-2010 гг.

5.Анализ финансового состояния предприятия

.1 Анализ динамики и структуры баланса

Для анализа финансового состояния предприятия исходными документа для расчетов являются бухгалтерский баланс форма №1 и форма №2

Таблица 7 Анализ состава и структуры актива баланса

Таблица 8. Анализ состава и структуры пассива баланса

5.2 Анализ финансовой устойчивости предприятия

Оценка финансовой устойчивости дает возможность определить, в какой степени организация готова к погашению своих долгов. При этом под сущностью финансовой устойчивости понимают обеспеченность запасов и затрат предприятия источниками их формирования.

В практике анализа выделяют 4 типа финансовых ситуаций по степени их устойчивости:

. Абсолютная устойчивость финансового состояния предприятия характеризуется тем, что собственных источников достаточно для формирования запасов и затрат.

. Нормальная устойчивость финансового состояния проявляется в том, что собственных источников недостаточно, но привлечение части долгосрочных кредитов и займов позволяет покрыть потребность в источниках финансирования материальных оборотных активов.

З. При неустойчивом финансовом состоянии (предкризисном) сохраняется возможность восстановления равновесия за счет привлечения краткосрочных кредитов и займов.

. Кризисное финансовое состояние - предприятие находится на грани банкротства. денежные средства краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даже кредиторской задолженности предприятия, для характеристики уровня финансовой устойчивости можно вычислить коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования.

Показатели финансовой устойчивости:

. Коэффициент маневренности собственных средств - отношение собственных оборотных средств компании к общей величине собственных средств.

. Коэффициент автономии (коэффициент концентрации собственного капитала, коэффициент собственности) - характеризует долю собственности владельцев предприятия в общей сумме авансированных средств.

Коэффициент автономии характеризует зависимость предприятия от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у компании, тем выше риск неплатежеспособности. Низкое значение коэффициента отражает также потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств.

. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, сколько приходится заемных средств на 1 руб. собственных средств.

. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств - это доля долгосрочных заемных источников в общей величине собственного и заемного капитала предприятия.

. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов.

. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат ( Каз) показывает долю собственных оборотных средств в общей сумме основных источников средств для формирования запасов и затрат.

. Коэффициент покрытия инвестиций характеризует долю собственных средств и долгосрочных обязательств в общей сумме активов предприятия.

. Индекс постоянного актива - это отношение стоимости внеоборотных активов к собственному капиталу и резервам, которое показывает, какая доля собственных источников средств направляется на покрытие внеоборотных активов.

. Коэффициент структуры долгосрочных вложений показывает, какая часть основных средств и других внеоборотных активов профинансирована за счет привлеченных средств, если для этого использованы долгосрочные ссуды и займы. (Другими словами: он показывает величину долгосрочных вложений, приходящихся на 1 рубль основных средств и прочих внеоборотных активов).

. Коэффициент валюты баланса определяется как отношение собственных оборотных средств к валюте баланса.

. Коэффициент долгосрочного заимствования равен отношению долгосрочных пассивов к собственным оборотным средствам.

. Коэффициент уровня оборотных средств в собственном капитале рассчитывается как отношение оборотных средств к собственному капиталу.

. Коэффициент соотношения капитала и резервов и собственного капитала равен отношению капитала и резервов к величине собственного капитала.

Таблица 9. Анализ финансовой устойчивости

Таблица 10. Расчет показателей финансовой устойчивости

.3 Анализ ликвидности баланса

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку платежеспособности организации, т.е. ее способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам за счет наличия готовых средств платежа и других ликвидных активов.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Ликвидность активов - величина обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше времени необходимо для превращения активов в деньги, тем выше их ликвидность.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:

А1. Наиболее ликвидные активы - к ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги). Данная группа рассчитывается следующим образом:

А1=стр. 250 + стр. 260

А1=Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения

А2. Быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты:

А2= стр. 240

А2=краткосрочная дебиторская задолженность

А3. Медленно реализуемые активы - статьи раздела II актива баланса, включающие запасы, НДС, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие активы:

А3= стр. 210 + стр. 220 + стр. 230 + стр. 270

А3=Запасы + Долгосрочная дебиторская задолженность + НДС +Прочие оборотные активы

А4. Трудно реализуемые активы - статьи раздела I актива баланса - внеоборотные активы

А4= стр. 190

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1. Наиболее срочные обязательства - к ним относятся кредиторская задолженность.

П1=Кредиторская задолженность = стр. 620                     

П2. Краткосрочные пассивы - это краткосрочные заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов, прочие краткосрочные пассивы.

П2= стр. 610 + стр. 630 + стр. 660

П2=Краткосрочные заемные средства + Задолженность участникам по выплате доходов + Прочие краткосрочные обязательства

П3. Долгосрочные пассивы - это статьи баланса, относящиеся к разделам IV и V, т.е. долгосрочные кредиты и заемные средства, а также доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей.

П3= стр. 590 + стр. 640 + стр. 650

П3= Долгосрочные обязательства + Доходы будущих периодов + Резервы предстоящих расходов и платежей

П4. Постоянные или устойчивые пассивы - это статьи раздела III баланса «Капитал и резервы»

П4= ср. 490        

П4= Капитал и резервы (собственный капитал организации)

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.

Баланс считается ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

А1 ≥ П1               А2 ≥ П2               А3 ≥ П3               А4 ≤ П4

Анализ ликвидности баланса можно проводить табличным методом. Завершается анализ ликвидности баланса расчетом показателей текущей и перспективной ликвидности.

Текущую ликвидность, которая свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший, к рассматриваемому моменту, промежуток времени:

ТЛ= (А1 + А2) - (П1 + П2)   

Перспективную ликвидность - это прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей:

ПЛ= А3 - П3

Таблица 11. Оценка ликвидности баланса

5.4 Расчет и оценка финансовых коэффициентов платежеспособности.

В таблице «Порядок расчета финансовых коэффициентов платежеспособности» приведены необходимые для анализа показатели, пояснения к ним, а также формулы, для их расчета.

Таблица 12. Порядок расчета финансовых коэффициентов платежеспособности

5.5 Анализ показателей деловой активности и рентабельности организации

Показатели деловой активности предприятия характеризуют интенсивность использования капитала, его отдельных элементов в процессе хозяйственной деятельности. Они показывают, насколько быстро оборачиваются активы и капитал предприятия.

Анализ деловой активности предприятия проводится в соответствии с расчётами сведёнными в таблицу

Таблица 13 Система показателей деловой активности предприятия

Анализ показателей деловой активности предприятия показывает, что в отчётный период предприятие повысило интенсивность использования своих ресурсов.

5.6 Анализ рентабельности предприятия

Одним из главных итогов деятельности предприятия за отчётный период являются показатели прибыльности и рентабельности (финансовой доходности), рассчитываемые как отношение полученной прибыли к затратам на её получение.

Анализ показателей прибыльности и рентабельности проводится в соответствии с расчетами, сведёнными в таблицу

Таблица 14. Расчёт и анализ показателей прибыльности и рентабельности предприятия

Рентабельность продаж  8,26%14,88%Показатели отражает доходность вложений в основное производство. Предприятия считается низкорентабельным, если Рп находится в приделах 1:5%, среднерентабельным при Рп=5:20% и высокорентабельным при Рп=20:30%

Рентабельность капитала 1,92%5,79%Характеризует эффективность использования активов предприятия

Период окупаемости собственного капитала 19,96,2Характеризует продолжительность периода времени, необходимого для полного возмещения величины собственного капитала чистой прибылью предприятия.

Анализ показателей прибыльности и рентабельности показывает, рентабельность возрастает с 8,26% до 14,88%, что приводит предприятие в разряд рентабельных с периодом окупаемости собственного капитала в 6,2 лет. В то же время имеет место достаточно большая положительная динамика рентабельности капитала предприятия.

.7 Диагностика банкротства предприятия

Определения уровня вероятности банкротства предприятия.

Несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

В экономической литературе известны различные модели определения уровня вероятности банкротства предприятия, в т.ч. модель Э. Альтмана.

Модель Э. Альтмана представляет собой алгоритм интегральной оценки угрозы банкротства предприятия, основанный на комплексном учёте важнейших финансовых коэффициентов, диагностирующих кризисное финансовое его состояние, а также опытных данных обследования зарубежных предприятий-банкротов.

где    Z - интегральный показатель угрозы банкротства:

Z <1,8 - очень высокая вероятность банкротства

Z=1,8:2,7 - высокая вероятность банкротства

Z=2,71-2,99 - возможная вероятность банкротства

Z>3,0 - очень низкая вероятность банкротства

       - отношение оборотных активов к сумме всех активов предприятия;

    - рентабельность активов, отношение чистой прибыли к сумме всех активов;

    - доходность активов, отношение валовой прибыли к сумме всех активов;

- коэффициент отношения собственного капитала к заёмному капиталу;

 - оборачиваемость активов, отношение выручки от продажи к сумме всех активов предприятия.

В соответствии с этими данными:

Значение полученного интегрального показателя Z=3,2096>3,0 , значит ОАО «Ростсельмаш» соответствует очень низкой вероятности банкротства предприятия.

Заключение

В результате производственной практики были получены базовые профессиональные навыки аналитики предприятия и анализа финансового состояния хозяйственной деятельности. Во время прохождения практики сотрудниками-профессионалами ОАО «Ростсельмаш» было проведено курирование по основным экономическим отделам и службам организационной структуры предприятия.

В отчете предоставлен анализ исторического развития и становления комбайнового завода, анализ службы управления персонала и маркетинговой деятельности предприятия. Подробно изучена организационная структура предприятия со всеми функциональными и структурными подразделениями завода, рассмотрены формы, системы оплата труда и методы стимулирования труда сотрудников.

В пятом разделе отчете произведен детальный расчет финансового состояния предприятия на основе таких первичных документов, как бухгалтерский баланс форма №1 и форма №2. В финансовом анализе предприятия были выполнены расчеты по следующим направлениям:

·        Анализ динамики и структуры баланса

·        Анализ финансовой устойчивости предприятия

·        Анализ ликвидности баланса

·        Расчет и оценка финансовых коэффициентов платежеспособности.

·        Анализ показателей деловой активности и рентабельности организации

·        Анализ рентабельности предприятия

·        Диагностика банкротства предприятия

Обобщая все приведенные расчеты, можно сделать вывод, что предприятие на данный момент находится в стадии развития, наблюдает положительная динамика по всем показателям рентабельности и прибыльности предприятия, уровень банкротства ОАО «Ростсельмаш» - низкий.