Оптимальная стратегия предприятия (на примере мебельной фабрики 'АНТ')

Оптимальная стратегия предприятия (на примере мебельной фабрики 'АНТ')

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

ЧИТИНСКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Оптимальная стратегия предприятия (на примере мебельной фабрики «АНТ»)

Выполнила: студентка

курса Григорьева Е.Н.

Руководитель: пр-ль

Дубровина Н.И.

Чита 2012 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Понятие и сущность стратегии предприятия

.2 Основные базовые конкурентные стратегии

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕБЕЛЬНОЙ ФАБРИКИ "АНТ"

.1 Характеристика мебельной фабрики "АНТ"

.2 Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции мебельной фабрики "АНТ"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Для управления эффективностью деятельности предприятия необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы предприятия.

Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий.

Стратегические проекты, равно как и стратегические программы и функциональные стратегии, построены на корпоративной стратегии организации, т.е. представляют собой подсистему общей стратегической системы развития предприятия.

Перспективы развития предприятия связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и вновь обнаруженные проблемы.

Насколько эффективна действующая стратегия, можно судить по количественным и качественным результатам деятельности предприятия.

Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетных целей. Отсюда возникают разные типы стратегий, по которым предприятие может ориентироваться в своей деятельности, и различные типы классификаций стратегии.

Актуальность темы исследования заключается в том, что эффективность стратегического планирования и управления во многом определяется анализом и рассмотрением всех возможных вариантов стратегий предприятия. Для этого необходим качественный анализ, направленный на выбор оптимальной стратегии предприятия и ее формирование. Выбор параметров оптимальности для составления классификации стратегий предприятия определяется целью и задачами ее составления, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной факторно-временной ситуацией. Особенно важно формирование классификации стратегий для предприятий, действующих на динамичных рынках с высокой степенью неопределенности параметров внешнего окружения, так как это требует от предприятия гибкости в формировании стратегии.

Целью курсовой работы является анализ стратегических целей развития современной организации.

В ходе исследования решались следующие задачи:

−       рассмотреть понятие и сущность стратегии предприятия;

−       изучить классификацию стратегий предприятия;

−       дать характеристику мебельной фабрики «АНТ»;

−       провести анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции фабрики.

Объектом исследования является мебельная фабрика «АНТ».

Предметом исследования является стратегия мебельной фабрики «АНТ».

В процессе работы были использованы нормативно-правовые акты РФ, книги ведущих отечественных ученых-экономистов, финансовая отчетность мебельной фабрики «АНТ».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Понятие и сущность стратегии предприятия

Изначально понятие стратегии использовалось в военном деле как искусство ведения войны.

По мнению А. Чандлера, стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». [9]

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф дал следующее определение стратегии: «Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют пять неотъемлемых элементов стратегии «5P»:

Plan - план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

Pattern - принцип или модель поведения;

Position - позиционирование;

Perspective - перспектива;

Ploy - прием, маневр с целью перехитрить соперника. [15]

Данное определение является наиболее обобщенным и объединяет в себе два предыдущих.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности для органичного, последовательного приспособления к изменяющимся требованиям внешней среды.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и ведут за собой долговременные и необратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегического уровня принятия решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что принятие стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.

Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования и изменения потенциала, можно отнести к стратегическим.

Несмотря на наличие огромного числа определений понятия стратегии, современные исследователи в основном едины в его определении, однако имеются различия в расшифровке отдельных его составляющих.

Так, И. Ансофф считает, что стратегии имеют несколько отличительных черт:

−   процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

−       сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках работы и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. [6]

В своем исследовании Дж. Квин рассматривает стратегию как «систему или план, которые интегрируют главные цели, политику и последовательность действий организации в связующее целое. Хорошо сформулированная стратегия помогает выстраивать и размещать ресурсы организации в уникальную жизнеспособную структуру, основанную на ее относительных внутренних знаниях и недостатках, способную предвосхищать изменения во внешнем окружении организации».

По мнению В.С. Ефремова, необходимо рассматривать стратегию с разных сторон:

1.  стратегия - это средство достижения конечного результата;

2.      стратегия объединяет все части организации в единое целое;

.        стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации: Что из себя представляет бизнес сегодня? Каким должен стать наш бизнес завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей;

.        стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития;

.        стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды. Резюмируя, можно сказать, что сформулированная стратегия не означает отмену принятия самостоятельных решений, она предоставляет некую отправную точку, некоторое общее видение или рамки, в которых могут действовать как менеджеры высшего звена, так и руководители отдельных подразделений фирмы. [27]

Стратегический процесс можно разделить на три части:

-   стратегическое планирование;

-       стратегическая организация;

-       стратегический контроль и регулирование.

Стратегическое планирование состоит в постановке целей развития, формулировке стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ.

Стратегический анализ и контроль - это процесс оценки хода реализации стратегии и управление изменениями в тех случаях, когда текущие стратегические действия не отвечают требованиям поставленных целей фирмы.

Термин «маркетинг» Ф. Котлер и другие определяют как «управляемый процесс развития и поддержания стратегического направления, который сопоставляет цели и ресурсы организации в соответствии с изменяющимися возможностями рынка». [11]

Ключевой момент состоит в том, что здесь как бы подразумевается внутренний отклик на удовлетворение тех или иных запросов рынка, идентифицированных на нем. Следовательно, функционирование маркетинга на предприятии в значительной степени означает фазу стратегической организации в процессе стратегического управления.

Рассмотрим основные подходы к формированию стратегии развития предприятия.

. Плановый процесс.

Плановый подход включает формально структурированную оценку внешнего и внутреннего окружения на запрограммированной основе в пределах жизненного цикла продукции услуги, что наглядно представлено на рис. 1.

. Адаптивный процесс.

Во втором подходе предполагается, что предприятия постоянно подстраивают свою стратегию в ответ на изменения внешних и внутренних факторов и руководствуются общими принципами и целями организационной культуры.

. Интерпретационная модель. Она основана на идее организационной культуры.

Рис.1. Процесс стратегического планирования

Стратегия в интерпретационной модели может быть определена как система отсчета, которая позволяет организации и ее окружению быть понятной держателям акций компании. На этой основе акционеры мотивируются действовать таким путем, который, как ожидается, обеспечит благоприятный результат для организации. Слабость этой модели состоит в том, что все организации имеют свою культуру и будут интерпретировать окружение и ее сильные и слабые стороны по-своему. Следовательно, она может рассматриваться как дополнительная к предыдущим двум, а не как альтернативная.

Об эффективности действующей стратегии можно судить по границам конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется, каковы размеры и различия географических рынков), а также по функциональным составляющим стратегии (рациональность каждой составляющей стратегии, последние действия самой организации и конкурентов и т.д.).

Критерием эффективности действующей стратегии является финансовое положение предприятия в течение последнего времени:

-       рыночная доля, место в отрасли;

-       динамика размера прибыли (в сравнении с динамикой у конкурентов);

-       тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

-       рост продаж организации более быстрыми (медленными) темпами, чем на рынке в целом;

-       размер кредитов;

-       репутация в глазах потребителей;

-       лидерство (в технологии, инновациях, качестве и др.). [12]

Анализ действующей стратегии предприятия возможно осуществлять по четырем аспектам, представленным в таблице 1, что дает представление об эффективности действующей стратегии.

Таблица 1

Аспекты анализа действующей стратегии предприятия

Анализ состояния предприятия включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

) насколько эффективна действующая стратегия;

) в чем сила и слабость предприятия, какие у нее есть возможности и что ей угрожает;

) конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия;

) насколько прочна конкурентная позиция компании;

) с какими стратегическими проблемами сталкивается предприятие?

Для ответов на эти вопросы необходима оценка стратегии по качественным параметрам: с точки зрения ее законченности, внутренней согласованности, обоснованности, соответствия ситуации; затем по количественным параметрам: с точки зрения стратегических и финансовых результатов деятельности. Ухудшение названных параметров и быстрое изменение внешней ситуации являются сигналом к тому, что необходимо пересмотреть стратегию.

.2 Основные базовые конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе <#"561100.files/image002.gif">                (1)

где Кпр - количество привлеченных клиентов;

К - количество потенциальных клиентов.

                 (2)

где Бп - количество предложенных видов мебели.

Динамика изменения сегмента рынка «АНТ» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика изменения сегмента рынка Мебельная фабрика «АНТ»

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что, несмотря на положительную динамику привлечения новых клиентов коэффициент проникновения на рынок сбыта мебели фабрики «АНТ» постепенно снижается, что связано с высокой конкуренцией, однако положительным фактом является растущий коэффициент доверия клиентов «АНТ».

В таблице 4 приведены показатели конкурентного преимущества фабрики «АНТ», сформулированные на основе личных суждений и мнения специалистов предприятия экономического профиля.

Таблица 4

Показатели конкурентного преимущества фабрики «АНТ»

По результатам таблицы 4 рассчитан средний балл количественной оценки конкурентного преимущества, равный 2,4. Так как на графике конкурентной позиции ось конкурентного преимущества отрицательная, то рассчитываем показатель, который будет откладываться по оси, как разницу среднего и максимального балла, равного 6.

. Анализ показателей стабильности внешней среды.

Производителями мебели в г.Чите являются ООО «Мебель» и ОАО «Даурия». Следует отметить, что мебель данных производителей представляет собой мебель из ламинированных ДСП, образцов мебели, изготовленной из цельнокроеных частей чистого дерева, практически не представлено. Цена «усредненного» набора мебели из данного материала по ценам вышеназванных производителей составляет не более 25 тыс.руб.

Мебель, произведенная фабрикой «АНТ» является конкурентоспособной и значительно отличается по стоимости. В таблице 5 приведен балльный анализ конкурентной среды рынка мебели в г.Чите по пятибалльной шкале.

По итогам сравнения видно, что мебельная фабрика «АНТ» значительно превышает конкурентов по многим показателям.

Цена продукции фабрики «АНТ» несколько выше продукции из ламинированного ДСП, однако, экологическая безопасность и прочность мебели за счет цельнокроеного дерева значительно выше конкурентной.

Таблица 5

Анализ конкурентной среды рынка мебели в г.Чите

Основным сегментом потребителей продукции «АНТ» являются семьи со средним уровнем дохода. В таблице 6 представлена оценка показателей стабильности внешней среды.

Таблица 6

Показатели стабильности внешней среды

Оценка производится также по 6-бальной шкале. По данным таблицы рассчитывается средний показатель стабильности среды, который уменьшается на 6 баллов, так как ось стабильности на графике конкурентной позиции отрицательная.

. Анализ показателей привлекательности рынка сбыта мебели в г.Чите.

В таблице 7 представлена оценка показателей привлекательности рынка сбыта мебели г.Читы. Рассчитано среднее значение показателя привлекательности рынка, которое оставлено неизменным, так как ось привлекательности на графике конкурентной позиции предприятия положительная.

Таблица 7

Показатели привлекательности рынка сбыта мебели

На основании анализа таблиц 3-7 можно построить график, характеризующий конкурентную позицию фабрики «АНТ» на рынке сбыта мебели (рис. 4). На каждой из осей соответственно откладываются средние значения рассчитанных показателей, и строится четырехугольник, характеризующий конкурентную позицию фабрики «АНТ».

Таким образом, мебельная фабрика «АНТ» позиционируется в правой части графика, причем почти симметрично в правых квадрантах. Данное положение характеризуется привлекательностью рынка сбыта мебели г.Читы, устойчивым финансовым положением «АНТ», которое ограничено нестабильной внешней средой. Положение в верхнем правом квадранте говорит об агрессивной конкурентной позиции «АНТ» на рынке сбыта мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.

Рис. 5. Конкурентная позиция мебельной фабрики «АНТ»

Для агрессивной конкурентной позиции предприятия, к которой и относится, как показал анализ конкурентная позиция «АНТ», многими авторами рекомендуются следующие стратегии интенсивного роста:

1.      Стратегия расширения границ рынка, которая заключается в изыскании возможностей увеличения сбыта путем внедрения ныне существующих товаров на новые рынки и новые сегменты потребителей;

2.      Стратегия глубокого внедрения на рынок, которая заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга.

Выбор оптимальной, из вышеназванных стратегий, относящихся к стратегиям интенсивного роста, позволит менеджменту качественно и максимально эффективно осуществлять управление развитием предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Стратегия - это направление развития организации по достижению главных целей с учетом возможных изменений и неопределенности внешней среды, имеющихся внутренних ресурсов экономической системы, правил ведения бизнеса. Формирование оптимальной стратегии является важнейшим направлением деятельности предприятия.

Мебельная фабрика «АНТ» является успешным предприятием, имеющим положительную динамику роста. Согласно данным SWOT-анализа развития «АНТ» можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.

Согласно стратегическому плану развития «АНТ» на период до 2015 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке мебели на основе производства качественной и доступной продукции.

Согласно разработанной матрицы стратегии приоритетными стратегическими целями развития «АНТ» должны стать:

−   обеспечение роста продаж;

−       увеличение доли рынка;

−   изыскание новых сегментов сбыта продукции

−       развитие сети оптовых продаж.

В «АНТ» необходима разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития. Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции фабрики «АНТ» на рынке товаров.

Анализ конкурентной позиции «АНТ» проведен методом SPACE по четырем группам факторов: финансовое положение, конкурентное преимущество, стабильность среды, привлекательность рынка. Анализ показал, что конкурентная позиция предприятия характеризуется привлекательностью рынка сбыта мебели г.Читы, устойчивым финансовым положением, которое ограничено нестабильной внешней средой. Анализ выявил, что фабрика «АНТ» занимает агрессивную конкурентную позицию на рынке сбыта мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.

Для агрессивной конкурентной позиции предприятия, к которой и относится фабрика «АНТ», многими авторами рекомендуются следующие Стратегии интенсивного роста: Стратегия расширения границ рынка и Стратегия глубокого внедрения на рынок.

Использование оптимальной стратегии «АНТ» при осуществлении эффективного маркетинга позволит добиться предприятию достижения намеченных стратегических целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Амблер Т. Практический маркетинг / Под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Изд-во «Питер», 2006. - 300 с.

2.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2006.- 420 с.

3.      Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006.- 560 с.

.        Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.:ИНФРА-М, 2006.- 219 с.

5.      Балашов В. Система маркетинга на предприятии //  Практический маркетинг <http://www.cfin.ru/press/practical/index.shtml>. - 2007. - №3. - С.17-20.

.        Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом <http://www.dis.ru/market/>. - 2007. - №5 - С.56-59.

.        Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. - М.:Прогресс, 2005.-340 с.

.        Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции // Маркетинг в России и за рубежом <http://www.dis.ru/market/>. - 2007. -№6. - С.32-27.

.        Бушуев К. Конкурентная стратегия и ее реализация // Управление компанией. - 2008. - №6. - С.13-18.

.        Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2006. - 656 с.

.        Глушакова Т. План маркетинга: основные части  // Практический маркетинг <http://www.cfin.ru/press/practical/index.shtml> - 2010. - -№3.  С.45-48.  <http://www.cfin.ru/press/practical/2000-03/index.shtml>

12.    Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом <http://www.dis.ru/market/>. - 2011. - №1. - С.12-16.

13.    Грек П. Применение маркетинговых инструментов в условиях категорийного менеджмента // Ремедиум. - 2008. - № 1. - С.21-24.

14.    Денисова А.В., Дудяшова B.П., Нестерова Н.А. Сами должны создать свое будущее // Управление персоналом. - 2009. - №2. - С.56-59.

15.    Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием: Маркетинг в России и за рубежом <http://www.dis.ru/market/>. - 2008. - №2. - С.32-39.

16.    Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 2. - С.12-14.

17.    Заикин А.А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом <http://www.dis.ru/market/>. - 2008.- №1. - С.14-18.

.        Земская Е. Стратегия роста // Консультант. - 2010. - №15. - С.12-19.

19.    Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2007. - 300 с.

.    Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб: Питер, 2007. - 670 с.

.    Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2007. - 650 с.

22.    Лекомцев С. Реализация стратегии маркетинга // Практический маркетинг <http://www.cfin.ru/press/practical/index.shtml> - 2008. - -№4.  С.41-44.  <http://www.cfin.ru/press/practical/2000-03/index.shtml>

.        Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 471 с.

24.    Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 890 с.

25.    Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во «Питер», 2007. - 400 с.

26.    Мишурова И.В., Лысенко Н.А. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика: Учебно-практическое пособие. -М.: ИКЦ «МарТ», 2007. - 176 с.

27.    Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. - М. Радио и связь, 2009. - 224 с.

Приложение 1

Отличие миссии от целей и задач