Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала в Ишимбайском РУС ОАО 'БАШИНФОРМСВЯЗЬ'

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала в Ишимбайском РУС ОАО 'БАШИНФОРМСВЯЗЬ'

Введение

Актуальность выбранной темы определяется тем, что в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно - технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Таким образом, путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его деятельности, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность изучения проблем мотивации персонала.

Объектом исследования в данной работе выступает персонал Ишимбайский РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ».

В качестве предмета исследования в данной работе избрана система мотивации и стимулирования персонала на современном промышленном предприятии.

Цель данной работы - проанализировать системы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии и предложить пути ее совершенствования.

Выбранная цель обуславливает следующие задачи:

. рассмотреть основные теоретические подходы к определению сущности трудовой мотивации;

. проанализировать основные теории мотивации;

. выявить методы мотивирования и стимулирования работников;

. рассмотреть проблемы мотивации работников в Ишимбайском РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ»;

5. выработка рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в Ишимбайском РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ».

В соответствии с целью и задачами исследования использовались методы системного анализа, структурного анализа, экспертных оценок и теории управления.

В научном осмыслении задач данной работы помогли труды современных ученых, специализирующихся в вопросах управления персоналом. Среди авторов в первую очередь необходимо выделить работы Г.В. Атаманчука, А.Л. Гапоненко, А.И. Горбачева, А.П. Егоршина, Н.В. Дягилевой, В.А. Дятлова, Г.Г. Зайцева, А.Я. Кибанова, Н.В. Лашмановой, А.П. Панкрухина, В.П. Пугачева, А.К. Саакяна, В.В. Травина, А.И. Турчинова, В.Ф. Уколова, В.И. Шкатула, С.В. Шекшни. Упор при написании данной квалификационной работы делался на идеи А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, Врума, С. Адамса, Портера-Лоулера и др.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы и приложения.

1. Место трудовой мотивации в системе управления персоналом

.1 Сущность мотивации

стимулирование персонал мотивация промышленный

В современных теориях управления персоналом изучению проблемы мотивации труда придается первостепеннейшее значение из-за непосредственного ее влияния на эффективность работы предприятий всех форм собственности. Уровень профессионализма и степень мотивации - это два показателя, которыми определяется пригодность работника к выполнению своих обязанностей, оцениваются результаты его деятельности и перспективы должностного продвижения. В предпринимательских организациях реализация намеченного плана зависит от умения персонала выполнять свои профессиональные обязанности и желания работать. Каждый фактор в отдельности не сможет решить эту сложную задачу.

Проблема мотивации достаточно сложна и характеризуется значительным разнообразием подходов к изучению ее аспектов, а также поддержанию и обеспечению ее функциональных свойств. Наиболее полное отражение она получила в трудах психологов и специалистов по менеджменту.

Важно различать мотивы и стимулы. Мотив (франц. motif, от лат. movere - побуждать, приводить в движение) - это внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека в профессиональном поведении в целом. Превращение мотива в главную движущую силу человеческого поведения означает его актуализацию [1, с. 165]. Любое конкретное действие человека, в том числе труд, осуществляется в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности.

Стимулы - внешние причины побуждения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребностей, их можно проследить, спланировать, отменить. Чтобы стимул вызвал мотивы, нужно, чтобы он был осознан и принят личностью. Если стимул требует от человека действий, которые неосуществимы, невозможны в силу каких-то причин (физических, нравственных, финансовых и т.д.), то происходит его неприятие и мотив не актуализируется.                                

Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и, конечно же, мотивам. Стимулы, внедряясь в сознание работника и усваиваясь им, сами могут стать мотивами деятельности. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками.

В результате множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату.

Данный результат тем выше, чем выше степень адекватности внешних импульсов (стимулов) и внутренних реакций (мотивов) работника. И напротив, чем больше нарушение этого баланса, тем выше вероятность расхождения ожидаемых и фактических результатов труда работника. Таких ситуаций в практике, к сожалению, много; это свидетельствует о явной недооценке практическими менеджерами мотивационной среды [1, с. 165].

Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека, в частности работника, то не удивительно, что используя ее, можно добиться многократного повышения (или понижения) эффективности и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления.

В то же время, будучи сложным социально - психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует понимания ее сущности, структуры и вытекающих отсюда эффективных методов воздействия на нее. Это означает, что мотивация является объектом управления [1, с. 166].                                      

Уметь мотивировать работников - значит не просто актуализировать уже сложившиеся мотивы, но и формировать структуру потребностей, постоянно отслеживая и обеспечивая при этом обратную связь. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - значимыми.

Сложность управления мотивацией работников обусловлена сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминантами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают его собственные потребности, интересы, желания, способности, ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каждого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Унифицировать его для различных работников даже в рамках одной специальности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в работнике.

В основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Собственно предметы потребностей в психологии и принято называть мотивами.

Мотивы выполняют следующие функции [2, с. 183]:

1.       ориентирующая - направляет человека на такой выбор поведения, который наиболее приемлем в данной ситуации;                                                          

2.       смыслообразующая - определяет субъективную значимость выбранного поведения;

3.       опосредующая - применяет в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение;.

4.       мобилизующая - способствует мобилизации внутренних резервов для реализации деятельности;

.         оправдательная - закладывает отношение человека к образцу поведения, социальной норме.

Можно вести речь о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой - используются внутренние «толчки». Кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления и как побудительная сила.

В связи с этим выделяются: прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивация (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей работников), и косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов - стимулов) [1, с. 167].                                                                                                                     

Важную роль в мотивации играет интерес - особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей деятельности. Отличительным признаком интереса является видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышенной эмоциональности, внимании к объекту и в динамике мышления, в интеллектуальном и ином напряжении.

Действие интереса проявляется, в том числе в творческих, неординарных решениях. Можно считать, что интерес есть катализатор мотивации. Стабильно проявляемый интерес свидетельствует о его превращении в склонность. Склонность проявляется в периодическом, регулярном осуществлении, повторении деятельности, вызванной интересом или вызвавшей интерес.

Формирование и развитие интересов работников всех уровней, а также их координация и гармонизация - это наиболее сложная и тонкая работа, прежде всего высших менеджеров [3, с. 56].

На выбор поведения работников (мотивацию) и эффективность его трудовой деятельности сильное влияние оказывают его жизненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудноотделимые от мотивов. На их базе работник принимает решение, что ему делать и как. Оно может отличаться от общепринятых норм и указаний и вызывать существенные отклонения от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Ценности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощупать, и поэтому они часто ускользают от внимания менеджера. Их можно распознать и оценить только путем кропотливого изучения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если удается выяснить их, сформировать и развить в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет все ожидания. Это - задача прежде всего руководителей, менеджеров.

Индивидуальные ценности самих менеджеров могут достаточно радикально повлиять на эффективность функционирования организации в целом. Например, степень зависимости эффективности труда менеджера от уровня его личного комфорта или от его честолюбия будет весьма значительно определять эффективность деятельности организации и зависимых от нее институтов, граждан. Индивидуальные ценности менеджера могут создавать помехи деятельности организации, если порождают действия, вступившие в конфликт с требованиями, нормами, ценностями организации. Например, отношения личной дружбы могут побудить менеджера держать на работе некомпетентного сотрудника.

Для менеджера центральное место в мотивациях работника часто занимает цель. Цель - это осознанно предвосхищаемый результат деятельности. Правильно выбранная (поставленная), понятная работнику и принятая им цель мобилизует его на достижение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем двигаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и зачастую не получает нужного результата, что сильно демотивирует работника. Это проявляется еще ярче, если работник не принимает для себя цель совместной деятельности, воспринимает ее личностно чуждую [4, с. 55].

Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Процесс и результат деятельности зависит от того, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Жизненный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется представления (ожидания) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уровень мотивации их может снизиться вплоть до отрицательных величин. В современной российской практике несбыточность обещаний властей улучшить жизнь влечет экономические и социальные потрясения.

Главным побудительным мотивом трудовой деятельности человека являются материальные потребности. В то же время, и особенно в отношении государственных служащих, целесообразно использовать не только инструменты материального (денежного и не денежного) стимулирования, но методы социально-психологического воздействия, стимулы социального статуса [5, с. 87].

На уровне предприятия, организации мотивация традиционно рассматривается в контексте материального и морального стимулирования. На мой взгляд, все элементы системы управления персоналом имеют прямое или косвенное мотивационное значение. И организация системы профессионального развития работников может играть роль действенного мотиватора, но может стать и фактором демотивации.

Система стимулирования труда вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его сделать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации. Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов регулирования трудового поведения [6, с. 65].

С точки зрения управления мотивация и стимулирование - взаимосвязанные средства повышение эффективности труда персонала.

Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять взаимонастройку механизмов мотивации и стимулирования для достижения целей организации.

Для эффективного стимулирования труда нужно согласованное воздействие на три элемента труда:

носителя труда (работника) и его мотивацию;

процесс труда (его характер, содержание, организацию);

среду их соединения (структуры, технология, формы, ситуации).

Сам труд может выступать инструментом как стимулирования работника, так и его мотивации. Труд, который осуществляется под воздействием внешних факторов и усиливающих их значимость, является стимулирующим, а труд, реализующий и развивающий мотивацию, - мотивирующим [7, с. 46].

Характерными стимулами воздействия на персонал могут выступать:

материальные побудители (деньги или товары, услуги и льготы по их приобретению);

возможности отличия, получения наград, завоевания престижа и личного влияния;

желаемые физические условия работы (отдельный кабинет, спокойная обстановка, тишина, наличие персональных средств информации и связи) и отдыха, воспроизводства собственного здоровья и здоровья и комфорта членов своей семьи;

гордость за свой талант как профессионала;

демонстрация личностной сопричастности большим и важным событиям;

возможность реализации своих идеологических, патриотических и других установок, предпочитаемых стереотипов деятельности и поведения [6, с. 70].

Общими принципами стимулирования труда в условиях рыночных отношений являются гибкость в определении размеров заработной платы и поощрений в зависимости от результатов индивидуального и коллективного труда, гибкость режимов занятости, участие работников в прибылях и доходах, субсидирование работников, оплата их творческих командировок, переподготовки, оздоровления и др.

В.Г. Афанасьев писал, что «в отличие от директивного, прямого воздействия воздействие стимулирующее является опосредованным, дистанционным.

Стимулирование предполагает создание такой ситуации, которая внутренне побуждает личность к поступкам, нужным обществу, коллективу. При этом личность сама выбирает именно такие действия, поскольку для этого создаются все необходимые и достаточные условия» [8, с. 247].

Место и взаимосвязи стимулов целесообразно выразить в следующей логической схеме: «потребности-интересы-цели-воля-нормы-стимулы-мотивы (установки)». Стимулы и есть та совокупность средств, форм, методов, ресурсов, которыми располагает субъект управления и которые он использует в процессе управления. Они не противостоят воле и нормам, т.е. власти и ее регулирующему влиянию, а дополняют и обеспечивают их. Именно стимулы развивают инициативу, творчество, активность, желание сделать больше и лучше, другими словами, мотивы. Стимулы ведут к удовлетворению потребностей и интересов людей, порождают новые и тем самым способствуют постоянной динамике их поведения и деятельности. Потребности человека сложны и многообразны. Большую часть этих потребностей человек рассчитывает удовлетворить за счет труда и в процессе трудовой деятельности. Очень важно, чтобы система мотивации труда позволяла человеку удовлетворять свои потребности [3, с. 163].

.2 Теории мотивации

Современные теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на том, что существуют внутренние потребности, которые заставляют человека действовать. В процессуальных теориях мотивации поведение человека определяется не только потребностями, оно является также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу; теория существования, связи и роста К. Альдерфера; теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда; теория двух факторов Ф. Герцберга.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

- люди постоянно испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые возможно объединить в группы;

группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

- неудовлетворенные потребности побуждают человека к действиям;
- удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии и при удовлетворении одной на ее место встает другая;

потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня;

потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией А. Маслоу существует пять групп потребностей (рис. 1.1).

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворить, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

Потребности безопасности связанны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в современных условиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п.

Потребности признания и самоуважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа потребностей. Основная задача данной теории - стремление показать, как различные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на него, предоставляя работнику возможность удовлетворить свои потребности определенным образом [9, с. 68].

К. Альдерфер в своей теории существования, связи и роста (рис. 1.1) также как и А. Маслоу, исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: существования, связи, потребности роста. Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребности связи по К. Альдерферу, отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоуважения из пирамиды А. Маслоу, которая связана со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п. Эти три группы потребностей расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера есть принципиальное различие, в том, что по А. Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. К. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня и в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным [9, с. 72].

Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность [10, с. 88].

Теория К. Альдерфера является полезной для практики управления, т.к. открывает для управленцев перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, при отсутствии в организации возможностей создания условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня (роста).

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является теория приобретенных потребностей М. Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования (рис. 1.1). В соответствии с идеями М. Клелланда эти потребности, если они присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом М. Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с выраженной потребностью достижения склонны принимать умеренно рискованные решения и ожидать немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие.

Потребность властвовать. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

Потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не расположены иерархически. Влияние этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния и это необходимо принимать во внимание при выработке методов управления [11, с. 94].

В теории двух факторов (рис. 1.1) Ф. Герцберг показывает, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим является двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным.

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг назвал эти факторы «удовлетворителями». Эти факторы называются мотивирующими. Они связаны с группой потребностей в росте: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы необязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами «условий труда» или «здоровья».

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у сотрудников чувства неудовлетворенности руководитель должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все необходимое для устранения этой неудовлетворенности. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья - практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности [12, с. 98].

Особенностью данных теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека, но, несмотря на имеющиеся принципиальные отличия, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Рисунок 1.1. Группы потребностей в содержательных теориях мотивации

стимулирование персонал мотивация промышленный

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий В. Врума, теория справедливости (равенства), теория постановки целей, теория усиления мотивации Б. Скиннера, концепция партисипативного управления.

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX века. В значительной степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидание можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Из модели мотивации по В. Вруму видно, что мотивацию человека к труду определяют три взаимосвязанных фактора.

. Ожидание желаемого результата от затраченных дополнительных усилий (затраты -> результат).

Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи «затраты - результат» может и не быть из-за неправильной самооценки работника, недостаточной подготовки, отсутствия полномочий для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидание вознаграждения за полученный результат (результат -> вознаграждение).

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает.

. Валентность или ожидаемая ценность вознаграждения.
Валентность - это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и пожелания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда - низкими [13, с. 38].

Теорию постановки целей в 1966 г. разработал Э. Локк. Значительный вклад в разработку теории внесли ученые Т. Райен и Г. Латем.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает результата и получает от этого удовлетворение.

Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. Однако эта зависимость не констатирует факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего это влияние опосредуется через определенную целями готовность затрачивать соответствующие усилия. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности [10, с. 58].

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и определенность. Установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечетко определенное содержание и границы.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает ее как собственную. Если человек именно так воспринимает поставленную перед ним цель, сложность и специфичность для него не имеют большого значения. Приемлемость цели для человека напрямую зависит от ее достижимости и выгодности.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. Это очень важная характеристика, особенно на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это казалось при постановке целей. Если все легко получается, приверженность цели у работника возрастает, а при появлении трудностей снижается. Руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели у работников и предпринимать необходимые меры для ее поддержания.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Если получен позитивный результат, человек получает удовлетворение, а если негативный - расстраивается. Теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы - с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвалы коллег и т.п.) вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности [10, с. 60].

Теория справедливости (равенства), разработанная Стейси Адамсом на основе исследований, проведенных в компании «Дженерал электрик», состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением коллег носит субъективный характер, так как базируется на собственной неполной и неточной информации, а иногда и на слухах.

При обнаружении несправедливости у работника возникает психологическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может снизить интенсивность и качество работы; требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда; переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы; перейти в другое подразделение или уволиться.

Теория усиления мотивации, разработанная Б. Скиннером, отражает зависимость мотивации от прошлого опыта людей.

Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло бы за собой негативные результаты.

Механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить таким образом (рис. 1.2):

Рисунок 1.2. Механизм поведения личности по Б. Скиннеру

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, то есть его поведение повториться. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он, либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Концепция партисипативного управления предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу.

Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического и т.п. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность и качество труда. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, способствует большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации [9, с. 102].

Таким образом, в научной литературе разработан ряд концепций мотивации, каждая из которых отражает определенную сторону процесса мотивации.

1.3 Методы мотивации и стимулирования

Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Критерием материальных стимулов является их включение в систему товарно-денежных отношений. Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. В основе своей они включены в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них определенные суммы денег. Но для конкретного работника они выступают не в денежной форме или лишь частично в денежной форме. Эта группа материальных неденежных стимулов обусловлена воспроизводством рабочей силы. Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием работников в производстве. Это организация труда, санитарно-гигиенические условия труда. Особенностью данной группы стимулов является то, что они сами по себе не всегда непосредственно увеличивают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют роль катализатора такой активности [14, с. 68].

Зачастую именно оплату труда руководители считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (например, система штрафов за несвоевременность, ошибки и т.п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффективность работы.

В каком же случае заработная плата является инструментом мотивации трудовой деятельности? Если человек испытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для него ведущим мотивом работы. В случае, когда заработная плата позволяет удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого порядка. Низкий уровень оплаты труда существенно обедняет структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы сравнимым со средним начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации, возможность должностного роста, отношения в коллективе и с администрацией. Мотивы причастности и самореализации начинают работать в группе высокооплачиваемых сотрудников [15, с. 135].

Стимулирующая функция коллективной оплаты труда (а также премирования) во многом обеспечивается использованием коэффициента трудового участия (КТУ), дающего обобщенную количественную оценку вклада каждого в конечный результат. КТУ учитывает индивидуальную производительность труда, сложность и качество работы, помощь других, соблюдение трудовой и производственной дисциплины. За высокий профессионализм, инициативу, работу по смежным специальностям, участие в рационализаторстве, передаче опыта, руководстве коллективом и т.п. он может повышаться, а в обратном случае - снижаться.

Помимо основной заработной платы можно говорить о дополнительной, начисляемой за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме различного рода доплат, носящих обычно компенсационный характер.

Уровень опыта труда даёт формальную оценку трудовому вкладу работников в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становиться с другой важной формой денежной мотивации - системой премирования.

Основаниями для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода научные достижения, рационализаторские предложения, исключительные заслуги и др.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, а также потенциальная неограниченность его величины и своевременность выплаты [16, с. 76].

К дополнительным денежным способам мотивации можно отнести:

·   материальная помощь (в денежной и натуральной форме);

·   оплата из средств предприятия коммунально-бытовых услуг, питания, лечения, путевок на лечение и отдых, стоимости пребывания детей в дошкольных учреждениях;

·   единовременные поощрения (не предусмотренные системой премирования и не связанные с производственными результатами), включая стоимость подарков;

·   возмещение командировочных расходов сверх установленных норм;

·   стоимость проездных билетов;

·   дотации на питание и др.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей.

Кроме премий и заработной платы существует ещё один вид денежных вознаграждений, обладающий определённым мотивационным эффектом: участие в прибылях. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели связь с результатами своей работы.

Материальное вознаграждение достаточно тонкая система стимулирования и для того, чтобы она выполняла свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам. Отметим, что выплаты за выслугу лет, социальные льготы (железнодорожные билеты, медицинское обслуживание, детские учреждения и т.п.) не являются мотивирующим фактором, но повышают лояльность работника к организации.

Нематериальные стимулы не менее многообразны. Среди них можно выделить: социальные, моральные, творческие, социально-психологические.

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными видами труда.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности.

Творческие же стимулы обусловлены потребностью работника в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала и обусловлены содержанием труда. Стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе процесса творческих задач.        

Социально-психологические стимулы вытекают из той роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой - самореализуется только через него.

Такова характеристика стимулов в зависимости от тех личных потребностей работников, на удовлетворение которых они направлены и реализация которых возможна в сфере труда [16, с. 93].

Общественные стимулы имеют смысл только применительно к таким субъектам интересов, как индивид и коллектив. Содержание понятия общественных стимулов тогда выражается через социальные, моральные стимулы. Все индивидуальные стимулы труда, по существу, совпадают со структурой многообразных материальных и нематериальных стимулов, поскольку интересы личности есть не что иное, как осознанные потребности. Именно потребности лежат в основе классификации стимулов трудового поведения, представленной на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3. Классификация стимулов трудовой деятельности

В соответствии с классификацией стимулов трудовой деятельности по их направленности в положительную или отрицательную сторону стимулы делятся: на поощряющие ту или иную форму трудового поведения и блокирующие ее. К первым относятся все поощрения: материальные и нематериальные, индивидуальные и коллективные. К негативным стимулам относятся лишение премий, обсуждение проступка на рабочем собрании, замечание, выговор, увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу и т.д.

Поведение человека, социума определяется сложным и непрерывным взаимодействием стимулов и мотивов. Если в таком взаимодействии доминируют факторы внешнего воздействия (стимулы), то поведение отличается существенным, вплоть до полного, ограничением свободы сознательного выбора действий и сведением последних к полезному, часто эффективному и рациональному, но односторонне детерминированному, жестко ориентированному, исполнительному и нетворческому функционированию. Доминирование же факторов личностного свойства (побудительных мотивов) определяет высокую, вплоть до неограниченной, степень свободы сознательного выбора действий, основанного на совокупности качеств и способностей личности (социума) и прежде всего, уровня интеллектуальных и эмоционально-чувственных составляющих. Отсюда с точки зрения управления, стимулировать введение, значит, создавать такие внешние условия воздействия на работника, которые вынуждают его действовать в установленном, заданном режиме для достижения поставленных целей. Мотивировать поведение, значит, уметь воспринимать внутренние и внешние потребности работников и побуждать их к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению цели.

Наличие двуединой цели - производства и работника - потенциально несет в себе противоречие между интересами предприятия и персонала и чтобы его преодолеть, необходимо создавать подходящую систему мотивации труда.

2. Анализ мотивации и стимулирования труда персонала Ишимбайского РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ»

.1 Общая характеристика Ишимбайского РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ»

Ишимбайский РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ» имеет свою историю.

В декабре 1991 г. была произведена закладка Ишеевского кирпичного завода, застройщиком которого являлся Стерлитамакский городской центр научно-технического творчества. Завод построен на землях колхозного хозяйства «Интернационал».

Проект кирпичного завода мощностью в 10 млн. шт. кирпича в год выполнен специализированным проектным институтом «Росоргтехстрой» г. Уфы в 1991 г. Место под завод выбрано в д. Ишеево, что обусловлено наличием запасов кирпичных глин. Разведанные запасы глины обеспечивают работу завода на проектной мощности в течение 25 лет и позволяют получать кирпич марок М-125, М-250 и выше. Испытания глины произведены в полном объеме в 1992 г. Проект кирпичного завода в д. Ишеево за №466-66-00 прошел экспертизу в Госкомприроде, энергонадзоре, водоканале, санэпидемстанции, районной архитектуре и других службах. По всем разделам проекта получено положительное заключение.

В 1994 г. был возведен корпус цеха и административно-бытовой корпус. В мае 1997 г. - произведен розжиг туннельной печи. 16 июля 1997 г. вышла первая вагонетка с кирпичом. В декабре 1997 г. Ишеевкий кирпичный завод получил лицензию РБН за №006214 на право производства керамического кирпича.

Ишеевский кирпичный завод проработал с июля 1997 по февраль 1998 гг., выпустил 1 млн. шт. керамического кирпича методом полусухого прессования. Выпускаемая продукция соответствовала всем российским стандартам. Такое заключение дала экспертная комиссия БашНИИстрой после комплексного обследования производства.

В марте 1998 г. завод приостановлен на реконструкцию, ввиду неудовлетворительной работы прессов. В 1998-1999 гг. закуплены и смонтированы два пресса ПКК-1 Могилевского завода, взамен прессов ПК-1200. Установлено дополнительное оборудование: питатель-мешалка СМК-282, дезинтегратор СМК-211. Произведенная реконструкция позволила улучшить качество производимого кирпича.

Из-за финансовых трудностей в 1999 году по отношению Ишеевского кирпичного завода Арбитражным судом РБ введено внешнее наблюдение сроком на шесть месяцев. Затем эти сроки были продлены и внешнее управление переведено на конкурсное управление.

В феврале 2006 г. была совершена сделка купли-продажи. Новым владельцем Ишеевского кирпичного завода стал ООО СПКП «Жилпромстрой» г. Салават. 06 июля 2006 г. был произведен розжиг туннельной печи. В конце июля вышла первая вагонетка с обожженным керамическим кирпичом методом полусухого прессования. В настоящее время для производства более высококачественного кирпича планируется замена пресса на более мощный, производительностью 2400 шт. кирпича в час.

Согласно Уставу ДО «Кирпично-керамзитное производство» общества с ограниченной ответственностью строительно-производственного коммерческого предприятия «Жилпромстрой» учреждено в соответствии с решением собрания учредителей ООО «Жилпромстрой» №2 от 03.04.2006 г. и Гражданским Кодексом РФ.

Основной целью создания Общества является эффективное использование финансовых ресурсов участников для удовлетворения потребностей физических и юридических лиц в товарах и услугах Общества, получения прибыли, реализации интересов членов трудового коллектива Общества и участников общества.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- земляные работы, монтаж бетонных, железобетонных, стальных конструкций, кирпичная кладка, устройство кровли, устройство деревоизделий, отделочные, электромонтажные, вентиляционные, сантехнические работы при возведении и ремонте объектов жилья, соцкультбыта, промышленного и сельского назначения;

- разработка каменных карьеров, добыча гравия, песка, глины;

- производство керамических плиток и плит, кирпича, черепицы и прочих строительных материалов;

- организация и осуществление снабженческо-сбытовой деятельности и оптово-розничной торговли запасными частями и материалами автопринадлежностей;

- бытовые и сервисные услуги населению;

производство и реализация товаров народного потребления, продуктов питания, продукции производственно-технического назначения, запасных частей из полимеров и резины для сантехнического оборудования, стройматериалов;

- освоение и изготовление новой техники и технологии, создание и использование промышленного образа, реализация вторичного сырья, отходов производства;

- информационные, консультативные, маркетинговые услуги;

производство, закуп, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции (животноводство, растениеводство, звероводство, птицеводство);

- торгово-закупочная, посредническая, снабженческо-сбытовая деятельность;

рекламная, редакционно-издательская деятельность;

- деятельность по организации и содержанию предприятий общественного питания, в том числе ресторанов;

закуп и реализация подакцизных товаров;

- экспортно-импортные операции и другая внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством;

контроль качества строительных материалов, конструкций, изделий и строительно-монтажных работ.

Структура управления организацией - это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры. Размеры сферы контроля определяют, при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре. В Ишимбайском РУС ОАО «Башинформсвязь» используется линейно-функциональная организационная структура (рис 2.1).

Рисунок 2.1. Организационная структура Ишимбайского РУС

В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Исходя из темы дипломной работы, следует особо выделить роль заместителя начальника по экономике. Заместитель начальника по экономике занимается распределением финансовых ресурсов, курирует бухгалтерский и налоговый учет, экономический анализ состояния предприятия, курирует продажу готовой продукции, прочих услуг и материалов, неликвидов и вопросы снабжения (сырье, материалы, комплектующие, ГСМ и пр.). В его подчинении находятся бухгалтерия, коммерческий отдел, менеджеры по закупкам и продажам, то есть люди, которые непосредственно используют приемы и методы мотивации при работе с коллективом Ишимбайского РУС.

Также вопросами мотивации персонала косвенно занимается ведущий инженер, который обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, руководит составлением планов внедрения технологии, повышения эффективности производства, обеспечивает необходимой технической документацией, организует технический надзор.

В бригадах главные обязанности исполняет инженер, т.е. он изучает проектно-сметную и технологическую документацию, выдает задания монтерам и кабельщикам, контролирует качество работ. От умения инженера организовать работу, от его авторитета во многом зависит успех коллектива. Инженер комплексной бригады является и организатором, и воспитателем трудового коллектива. Он имеет право: принимать на работу и производить расстановку рабочих на участке, по согласованию с начальником РУС освобождать лишних рабочих, премировать и штрафовать рабочих.

Пользуясь этими правами, инженер обязан: обеспечивать выполнение работ и заданий, стоящих перед бригадой, обеспечивать экономное использование сырья и материалов, обеспечить строгое выполнение техники безопасности и охраны труда.

Применяются различные варианты оплаты его труда, но главное, помимо оклада инженеру выплачивается соответствующая премия.

Эффективность работы бригады во многом зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков инженера, его умения формировать нормальный морально-психологический климат, организовать производственный процесс и от многих других качеств его как руководителя.

Начальство назначает инженера (руководителя бригады), который соответствует предъявленным к нему требованиям. Основная задача бригадира как руководителя бригады заключается в организации слаженной и ритмичной ее работы на основе равномерной загрузки всех ее членов, взаимопомощи и взаимозаменяемости, соблюдения в течение смены режима труда и отдыха и в обеспечении на этой основе выполнения производственных заданий. Эффективность работы бригады во многом зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков бригадира.

От внедрения новых технологий, Уменьшение балансовой прибыли в 2010 г. по сравнению с 2009 годом произошло за счет снижения прибыли от реализации, операционных доходов и доходов от внереализационных операций. Прибыль уменьшилась, но расходы остались неизменными. Это привело к тому, что предприятие не в состоянии полностью выполнить свои обязательства перед персоналом. Возникла необходимость сокращения штата. Руководство вынуждено сократить расходы на материальное стимулирование работников («урезание» премий, льгот, дотаций на питание).

В связи с этим одна из важнейших проблем для администрации Ишимбайского РУС - это работа с кадрами.

Динамика численности работающих и их структура представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Динамика и структура кадров

Анализируя приведенные данные, делаем выводы:

Средний возраст работника - от 30 до 40 лет.

Численность работников Ишимбайского РУС в динамике за 2009-2010 гг. стабилизировалась на уровне 320 человека. К 2009 году вследствие цифровизации систем, руководство вынуждено было прибегнуть к такой форме увольнения, как сокращение штата. К июню 2009 года численность работников сократилась на 35%.

Текучесть кадров в Ишимбайском РУС является относительно низкой, что свидетельствует о высоком постоянстве трудового коллектива. В основном уходят с предприятия в связи с уходом на пенсию по возрасту и по состоянию здоровья.

Таблица 2.3. Анализ движения рабочих кадров

Рассчитаем коэффициент текучести за 2010 год, что позволит наметить мероприятия по сокращению числа увольнений работников предприятия.

Коэффициент текучести = 66 / 320 = 0,20, где значение 320 - общая численность работников на предприятии за 2010 год.

Также серьезным препятствием стабильного положения предприятия является старение высококвалифицированного персонала. Научные подходы к проблеме состояния рынка труда направлены помогать работникам кадровой службы в решении вопросов подбора специалистов через привлечение высококвалифицированных кадров ранее работавших на предприятии, заинтересовав их высокой оплатой труда, а также приглашая молодежь из специализированных учебных заведений на основании подписания трехсторонних трудовых договоров.

Таблица 2.4. Данные о численности работников и оплате труда

Анализ данных таблицы 2.4 говорит о том, что в 2010 году наблюдается повышение численности рабочих на 66 человек. При этом объем денежных средств, направленных на оплату труда, возрос на 5598,78 руб.

В настоящее время в условиях переходного периода от системы мотивации во многом зависит, будут ли работники Ишимбайского РУС проявлять интерес к происходящим преобразованиям на предприятии или нет.

В целях исследования системы мотивации на предприятии был составлен ориентировочный план работы с Ишимбайским РУС, который включал следующие основные этапы:

все нормативные документы, связанные с персоналом - Положения, должностные инструкции, правила и т.д.;

штатное расписание и др.

II. Проведение анкетирования по структуре мотивации, удовлетворенности трудом, трудовых ценностей (Приложение 3).

III. Ознакомление с процессом производства «вживую».

IV. Подведение итогов проведенного исследования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда предприятии.

2.2 Анализ практики мотивации и стимулирования труда персонала Ишимбайского РУС

Основным фактором конкурентоспособности организации, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, то есть уровень профессионализма и творчества работников. За последние годы работник превратился «из досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений.

Руководство Ишимбайского РУС для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Весьма существенным экономическим методом мотивации персонала в Ишимбайском РУС является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется качеством и количеством проделанной работы. Вся работа рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого увеличивается заработок рабочего. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Оплата труда работников Ишимбайского РУС и должностных лиц проводится по единым принципам:

формирование фонда оплаты и потребления по конечному результату труда;

распределение доходов в соответствии с индивидуальным участием в результатах труда.

Заработная плата каждого работника определяется квалификацией, стажем, сложностью и объемом выполняемой работы и максимальным размером не ограничивается. Оплата труда производится ежемесячно.

Система оплаты и стимулирования труда, в том числе повышение оплаты за работу в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни, сверхурочную работу и в другие случаях, устанавливается работодателем с учетом мнения профсоюзного комитета организации (часть II ст. 135 ТК РФ).

Оплата труда работников организации производится на основе тарифных ставок окладов. Тарификация работ и присвоение разрядов рабочим осуществляется в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий (ЕТКС).

Труд работников-сдельщиков оплачивается по расценкам выполняемой работы. Если работники выполняют работу, тарифицируемую ниже присвоенного им разряда, то им выплачивается межразрядная разница при условии выполнения норм выработки (ст. 150 ТКРФ).

За исходную границу цены рабочей силы принимается месячная тарифная ставка 1 разряда рабочих основных профессий при работе в нормальных условиях в размере с последующей ее индексацией, но не ниже бюджета прожиточного минимума в РБ. Удельный вес тарифной ставки в величине заработной платы должен составлять не менее 50%.

Размер тарифной ставки 1 разряда является минимальным гарантированным уровнем оплаты труда, ниже которого работодатель не имеет права платить работнику, занятому в условиях полной продолжительности рабочего времени и выполнения работником установленных ему трудовым договором трудовых обязанностей и норм выработки, в том числе при изменении размеров оплаты труда в порядке, предусмотренном ст. 73 ТК РФ, п. 1.2 ст. 32 ТК РБ. В минимальный размер оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, а также премии и другие поощрительные выплаты.

Должностные оклады специалистов служащих устанавливаются штатным расписанием, утвержденным работодателем соответствии с должностью, квалификацией работника (ст. 135 ТК РФ).

Ежемесячно производится выплата из поощрительного фонда, создаваемого непосредственно на участках, как разница между фондом оплаты труда, предназначенным на текущие расходы по оплате труда и фактическими выплатами из него гарантированного заработка. Размер средств поощрительного фонда, намечаемых к выплате, зависит от результатов деятельности участков. Предельными размерами не ограничивается, выплачивается при выдаче заработной платы за истекший месяц.

В Ишимбайском РУС действует Положение «О премировании» (Приложение 4) с целью мотивирования труда, широкого применения передовых методов организации производства и управления, заинтересованности работника в более высокой производительности, повышении качества труда, повышения ответственности за результаты труда. Положение о премировании распространяется на всех работников, состоящих в штате Ишимбайского РУС.

Премирование согласно указанному Положению производится за следующие показатели:

·   повышение качества оказываемых услуг;

·   выполнение производственных заданий;

·   эффективное использование производственного потенциала.

Не представляются к премированию работники, допустившие одно из
следующих нарушений трудовой дисциплины:

·   некачественное выполнение работ;

·   прогул;

·   употребление спиртных напитков на работе;

·   появление на работе в нетрезвом виде;

·   нарушение общественного порядка.

Непредставление к премированию производится за период, в котором допущено или выявлено упущение.

Премия не выплачивается работникам, уволившимся из компании в течение года по собственному желанию без уважительных причин. Вновь поступившие работники представляются к премированию, если они проработали не менее одного месяца в отчетном квартале.

Премии, выплачиваемые по настоящему Положению, включаются в среднюю заработную плату работников в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

Размер премии устанавливается до 50% от оклада работника. В зависимости от результатов работы размер премии может быть повышен до одного оклада работника. Размер премии каждому работнику определяется в зависимости от личного трудового вклада в общие результаты работы и с учетом непрерывного стажа работы в данной организации. Размеры премий утверждаются директором по согласованию с руководителями структурных подразделений.

Основанием для выплаты премий являются данные бухгалтерской отчетности. Премирование работников производится из фонда заработной платы. Премия выплачивается на основании докладной записки и оформляется приказами по предприятию, подписанными начальником Ишимбайского РУС. Выплата премии работникам осуществляется ежемесячно.

Поощрительный фонд распределяется между работниками с применением коэффициента трудового участия. Премия по окончании года начисляется работникам предприятия, проработавшим год и более. Фонд премиальных начислений определяется по окончании года. Возможно премирование за выполнение особо важных тематических заданий.

На предприятии производятся следующие доплаты к тарифным ставкам, размер которых не может быть ниже предусмотренного ТК РБ и Отраслевым (тарифным) соглашением:

1. За тяжелые и вредные, особо тяжелые и особо вредные условия труда по результатам аттестации рабочих мест от 15 до 24%(ст. 147ТК РФ и 88ТК РБ).

. За профессиональное мастерство при постоянно высоком качестве работ от 12 до 24%.

3. За совмещение профессий.

4. За работу в ночное время (с 22 до 6 часов) не менее чем в полуторном размере за каждый час работы (ст. 154 ТК РФ и ст. 91 ТКРБ).

. За работу в вечернее время (с 20 до 22 часов) не менее чем 20% тарифной ставки (оклада).

6. За разъездной характер работ от 15-до 20%.

7. Надбавку взамен суточных работникам, направленным для выполнения строительных, монтажных и наладочных работ - 50%.

. В период особо сложных метеоусловий (мороз, метели, заносы) на работах, выполняемых на открытом воздухе, рабочим повременщикам повышать тарифную ставку (оклад) на 10%, рабочим-сдельщикам понижать установленные нормы выработки на 10%.

Указанные надбавки и доплаты работникам включаются в состав затрат, уменьшающих налогооблагаемую базу по налогам на прибыль организации.

За работу сверхурочно, в праздники и выходные дни оплата производится не менее, чем в двойном размере (ст. 152,153ТК РФ и ст. 90ТК РБ).

В соответствии с утвержденным Положением по итогам года 13-я зарплата выплачивается всем категориям работников, занятым в строительстве, а также работникам, утратившим здоровье на производстве и продолжающим трудиться в непроизводственной сфере организации.

В Ишимбайском РУС проводятся такие мероприятия по социальной мотивации персонала, как:

повышение квалификации сотрудников компании (обучение оплачивает компания);

оказание помощи работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей;

выделение средств для приобретения жилых помещений путем долевого участия в строительстве;

выдачи ссуд на строительство и приобретение индивидуальных жилых домов для работников;

выдается единовременное вознаграждение при выходе на пенсию, в зависимости от стажа работы на Ишимбайском РУС (от 10 до 20 лет - в размере 2-х кратной минимальной оплаты труда; при стаже работы от 20 лет и больше - в размере 3-х кратной минимальной оплаты труда);

единовременное пособие в связи с призывом в Вооруженные силы РФ в размере 2-х кратной минимальной оплаты труда;

компенсация расходов на ритуальные услуги по похоронам работников завода (в том числе и одиноких пенсионеров).

на производстве организовано горячее питание в столовых (буфетах), а для работников, не пользующихся столовой (буфетом) - комнаты (места) для приема пищи; организовано диетическое питание для нуждающихся в нем по медицинским показаниям; выплачивается дотация на обеды работникам, работающим в тяжелых и вредных условиях труда, а также работникам, имеющим разъездной характер работ.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. За некачественное выполнение своих служебных обязанностей работник несет полную материальную ответственность перед работодателем в соответствии с договором о полной материальной ответственности. Полная материальная ответственность включает в себя погашение всех убытков предприятия, нанесенных со стороны виновного работника.

Имеет место на предприятии и нематериальное стимулирование. Нематериальное стимулирование труда - это целостная система стимулов, включающих в себя и моральное стимулирование труда. Как форма морального поощрения работников Ишимбайского РУС вошло в практику размещение фотографий передовиков производства на Доске почета.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации персонала в целом и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

система оплаты труда;

система условий работы;

вовлечение работника в управление производством;

использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в Приложении 1.

Менеджмент имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

создание условий труда;

создание системы оплаты труда;

формирование благоприятных отношений в коллективе;

предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

В Приложении 1 показана оценка персоналом методов стимулирования, которые использует руководство Ишимбайского РУС, результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда - составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления компанией в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности компании и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников.

Положение «Об оплате труда работников Ишимбайского РУС гласит: «Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала».

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом Ишимбайского РУС - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

) Повышение интенсивности труда работника;

) Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности компании;

) Дифференцированный подход в оценке труда работника;

) Контроль и оценка деятельности сотрудника;

) Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента компании;

) Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда, существующей в Ишимбайском РУС, выявлено, что все работники имеют постоянные компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это приводит рациональному подходу, стимуляции и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника компании (посредством опроса работников). Данные приведены в Приложении 2. Показатели позволяют сделать ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

зарплата - крайне важный показатель их деятельности;

в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

работники удовлетворены системой оплаты и реальной зарплатой;

сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента - незначимый показатель в отличие от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда как фактора мотивации для работников Ишимбайского РУС, однако в целом работники удовлетворены системой оплаты труда.

Достаточно развито в компании моральное стимулирование, существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники привлекаются к управлению организацией, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников т.д.

На основании анализа существующей системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии Ишимбайского РУС можно сделать вывод, что она является достаточно полной и эффективной, что подтверждают результаты опросов и анкетирования работников. Особое внимание уделяется действительной реализации Положения «Об оплате труда работников Ишимбайского РУС, а также вопросам нематериального стимулирования персонала. В настоящее время вопрос сбалансированности материальных и нематериальных стимулов в системе мотивации и стимулирования персонала становится решающим. Следует также обратить внимание на внедрение в организации принципа делегирования полномочий как важного мотивационного фактора.

3. Основные направления совершенствования процесса мотивации и стимулирования персонала на современном промышленном предприятии (на примере Ишимбайского РУС)

.1 Проект совершенствования процесса мотивации и стимулирования персонала

Результаты анализа системы мотивации и стимулирования в Ишимбайском РУС ОАО «Башинформсязь» показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда соответствует задачам, заявленным руководством предприятия.

Деньги в качестве заработной платы или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение Герцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства и снижению производительности труда [17, с. 350]. Но следует учитывать, что деньги, являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор, следует:

. Платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов.

. Связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника.

. Работник должен быть уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Однако для более эффективного функционирования предприятия под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление и др.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, можно предложить следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда как основополагающей составляющей системы мотивации Ишимбайского РУС ОАО «Башинформсвязь».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

. Квалификация

. Профессиональный опыт

. Стаж работы

. Ответственность

. Овладение смежной профессией

. Психологическая нагрузка

. Физическая нагрузка

. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. За основу следует принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

невыход на работу;

нарушение технологии;

брак;

поломка механизмов, инструмента;

нарушение дисциплины.

) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

соотношение П/П/ - £ 70% / ³ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Данная система обеспечивает:

. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

дифференциация оплаты труда;

гарантированная ставка (постоянная составляющая) как обязательное условие;

решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе возможностей изменений и перспектив их развития, определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно сохранить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию. Для использования такого фактора мотивации персонала, как моральное стимулирование, нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Можно использовать следующие моральные стимулы:

общественное признание индивидуальных достижений (продвижение по службе, разработка и реализация личного плана развития работника, публичная оценка достижений, вручение ценного подарка, поручение выполнения почетных заданий;

общественное признание достижений группы (фотографии группы в местной прессе, организация обеда в честь группы, в том числе с участием высшего руководства фирмы, благодарность руководства, помещение на доску почета и т.д.).

личное признание, выраженное работнику со стороны руководства фирмой в форме благодарности сразу по завершению важной работы, письма с благодарностью, высылаемого на дом, в форме резолюции на документе, подготовленным сотрудником, в форме открыток, посылаемых руководителем к значительным датам в жизни сотрудника с благодарственным неформальным текстом и т.п.).

Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволит повысить эффективность работы за счет:

создания условий для межличностных контактов в процессе труда;

создания «единой команды»;

периодических совещаний с участием работников;

высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;

открытых и доверительных отношений руководителя и работников;

- систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

В последние десятилетия многие компании применяют делегирование полномочий. Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня.

Применение принципа делегирования полномочий, во-первых, является мощным стимулом для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что организация внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности.

В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде.

Делегирование полномочий будет способствовать укреплению у сотрудников предприятия чувства самоуважения, выработает дополнительный патриотизм, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию организации и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. И что не менее важно, послужит открытости и доверительности в отношениях между руководством и работниками.

Экономический кризис на современном этапе накладывает отпечаток на деятельность предприятий и организаций, поэтому при разработке рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования на данном предприятии необходимо сделать поправку на экономическое положение современного мира. В комплексе антикризисных мероприятий работа по мотивации персонала сосредотачивается вокруг двух основных задач: стабилизация персонала (морального климата в коллективе) и изменение системы материальной мотивации.

Первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Важно объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией.

Разработка системы мотивации с учетом всех необходимых требований - непростая и ресурсоемкая задача. Основные трудности возникают при необходимости быстрой модификации системы оплаты труда. Очевидно, что изменение сложной системы материального стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов - времени. Если расчет заработной платы в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей.

3.2 Экономическая и социальная эффективность предлагаемых мероприятий

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что, в конечном счете, наносит ущерб предприятию.

Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности - цикла «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и адаптации к окружающей среде.

Точные математические расчеты эффективности управления персоналом подтвердили, что затраты на отбор сотрудника, если он произведен качественно, окупаются. Регулируя действия всех переменных, влияющих на критерий полезности отбора, менеджер по персоналу ежегодно приносит организации с каждого нанятого работника чистой прибылью 20 - 25% от заработной платы этого сотрудника. Это позволяет получать с каждого сотрудника почти четвертую часть его доходов ежегодно.

Это невозможно без использования современного программного обеспечения, поскольку за этими цифрами - тяжелая и кропотливая работа, состоящая из нескольких этапов - собеседование, тестирование, анализ данных и принятие решений, составление прогнозов относительно успешности будущего сотрудника и т.д. Значительную часть этой работы помогает осуществить комплекс компьютерных психодиагностических методик.

Разработка и внедрение предлагаемых рекомендаций требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить их целесообразность, выявить лучший вариант. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации мероприятий.

Таблица 3.2. Затраты на реализацию проекта

При оценке экономической эффективности предлагаемых мероприятий используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основе таблицы 3.2 составим таблицу расчета показателей экономической эффективности.

Таблица 3.3. Расчет показателей экономической эффективности

ЧDD - чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из таблицы 11, проект эффективен, так как является положительным с 2010 г.

Индекс доходности рассчитывается по формуле:

И_Д = (С_Т*D)/(C_T*K)

где И_Д - индекс доходности,

С_Т*D - произведение дохода на ставку,_T*K - произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен И_Д=83 600/16 365= 5, 01.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле:

Р = (И_Д)/(n * 100%)

где Р - рентабельность,

n = 5 лет.

Рентабельность данной работы равна Р = (5,1 - 1)/(5*100%) = 0,0082

Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения, и рассчитывается по формуле:

Т = е (-) - (ЧТС(-) (ЧТС(е) - ЧТС(-)

где Т - срок окупаемости.

Срок окупаемости проекта равен:

Т = 2*(-16365) - (1895 - (-16365))= 1,79

Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования процесса мотивации персонала представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4. Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования процесса мотивации персонала

Такая группировка затрат, представленная в таблице 3.4, нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования и др.

Оценка проекта требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений на предприятии.

К социальным результатам внедрения проекта совершенствования процесса мотивации персонала в Ишимбайском РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ» можно отнести:

- обеспечение компьютерами и оргтехникой, а также программное обеспечение для внедрения системы индивидуальной оплаты труда;

-        повышение качества, оперативности и обоснованности информации;

-        создание благоприятного социально - психологического климата;

-        повышение мотивированности и, как следствие этого, производительности труда.

Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокую эффективность и повысит производительность труда. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение. Предлагаемые мероприятия по повышению эффективности системы совершенствования процесса мотивации персонала обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность производственного процесса.

Для стимулирования труда работников руководству Ишимбайского РУС следует использовать экономические, социальные и административные методы мотивации персонала.

Проблема мотивации сотрудников, являясь одной из ключевых в работе организации, требует неустанного внимания сотрудников кадровой службы, руководителей подразделений, отделов и служб.

Необходимо использовать такие мотивационные методы, как развитие сопричастности, мотивирование через саму работу, вознаграждение и признание достижений, делегирование полномочий, наложение взысканий.

Следует пересмотреть вопросы оплаты труда и вопросы нематериального стимулирования работников, а также делать поправку на современную экономическую ситуацию.

Заключение

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от того, какой природы объект управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация персонала и она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и проч. По моему мнению, успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих на этом объекте.

Мотивация персонала - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Существенный недостаток российских предприятий - недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, а ведь человеческий потенциал для предприятия - это основное конкурентное преимущество. В основе процесса мотивации персонала лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию потребностей Абрахама Маслоу, теорию ожиданий Виктора Врума, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Мотивация персонала реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Процесс мотивации персонала основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивами к труду являются: мотив социальности (потребность быть в коллективе), мотив самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.), мотив справедливости.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование подразделяется на внешнее и внутреннее.

К методам мотивирования эффективного трудового поведения относятся: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Обычно в практике управления, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Чтобы более эффективно управлять мотивацией персонала, нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов.

В Ишимбайском РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ» для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации персонала. Значимым экономическим методом мотивации персонала в компании является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере; доплата за бригадирство 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Работникам выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. Мероприятия социальной мотивации персонала в компании: повышение квалификации сотрудников (обучение за счет компании); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация персонала.

Основные методы стимулирования персонала - экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

На основании анализа существующей системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии Ишимбайского РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ» можно сделать вывод, что она является недостаточно полной и эффективной, что подтверждают результаты опросов и анкетирования работников. Необходимо уделить особое внимание действительной реализации Положения «Об оплате труда работников в Ишимбайском РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ», а также вопросам нематериального стимулирования персонала. В настоящее время вопрос сбалансированности материальных и нематериальных стимулов в системе мотивации и стимулирования персонала становится решающим. Следует также обратить внимание на внедрение в организации принципа делегирования полномочий как важного мотивационного фактора.

В работе предложены меры по совершенствованию системы оплаты труда как основополагающей составляющей системы мотивации персонала.

Для стимулирования труда работников руководству Ишимбайского РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ» следует использовать экономические, социальные и административные методы мотивации персонала.

Проблема мотивации сотрудников, являясь одной из ключевых в работе организации, требует неустанного внимания сотрудников кадровой службы, руководителей подразделений, отделов и служб.

Следует пересмотреть вопросы оплаты труда. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными. Необходимо использовать такие мотивационные методы, как развитие сопричастности, мотивирование через саму работу, вознаграждение и признание достижений, делегирование полномочий, наложение взысканий.

В Ишимбайском РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ» нужно усилить моральное стимулирование персонала. Требуется индивидуальный подход к каждому человеку, и разнообразие мер стимулирования. Следует проводить конкурсы профмастерства в масштабе компании, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к управлению организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

При внедрении всех этих предложений следует делать поправку на современную экономическую ситуацию.

Итак, мотивация труда должна выступать на практике как фактор развития и стимулирования профессиональной деятельности. Содержание и структура системы мотивов влияют на эффективность деятельности персонала и повышают уровень его профессионализма.

Для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

Список использованных источников и литературы

1.      Управление персоналом: Учебник. / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.:
Изд.-во РАГС, 2002. - 488 с.

2.       Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. М., 1989

3.       Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2000.-XXVI, -662 с.

4.      Менеджмент, маркетинг, персонал. / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина. - М.: Изд.-во АКДИ «Экономика и жизнь», 1997. - 296 с.

5.      Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М., 1998.

6.      Волгин Н.А., Плакся В.И., Цьовх С.А. Стимулирование производительного труда. - Брянск, 1995. - 262 с.

7.       Захаров Н.И. Мотивация и управление. - М.: Изд-во РАГС, 1999.

8.      Афанасьев В.Г. Человек в управлении обществом. М.: Политиздат, 1977.

9.      Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент. Киев: Изд. «МАУП», 2001.

10.    Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Изд. «Дело», 2002.

12.    Энкельманн Никульс Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех: Пер. с нем. - М.: АО «Интерэксперт» 2001. -272 с.

13.    Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н. Новгрод: НИМБ, 2001.-720 с.

14.    Дряхлов. Н.В. Система мотивации персонала. Методическое пособие. - М.: МГУ, 2004.

15.    Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. М.: Изд-во РАГС, 2000. - 250 с.

16.    Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986. С. 109.

17.    Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов на Дону. 2001.

18.    Атаманчук Г.В. Управление - фактор развития (размышления об управленческой деятельности). - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2002. -1567 с.

19.    Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джими Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. / Пер. с англ. - 2-е изд., стер. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. - 416 с.

20.     Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. - 4-е изд. доп. и перераб. - М.: Институт новой экономики, 1999. - с. 52

21.    Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 1993. -304 с. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: Изд-во «ИНФРА - М», 2003. - 304 с.

22.    Конституция Российской Федерации - М.: Известия, 1993.

23.    Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с.

24.    Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. - СПб.: Изд-во «Питер», 2001. -176 с.

25.     Сотникова С.И. Управление карьерой. М., 2001.

26.     Спивак В.А. Обучение, повышение квалификации/ Организационное поведение и управление персоналом. С.П., 2000

27.    Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - М.: Изд-во «Дело», 2002. - 272 с.

28.    Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Эксмо, 2006.