Модели стратегического управления

Модели стратегического управления

Оглавление

1.   Рациональная модель стратегического управления

2.      Достоинства и недостатки рациональной модели

.        Альтернативные модели стратегического управления

.        Стратегическое управление и информационные технологии

.        Использование метода «сценариев будущего» в стратегическом менеджменте

Использованная литература

1.     
Рациональная модель стратегического управления

Под стратегическим менеджментом (strategicmanagement) понимается особый тип управления организацией, суть которого И. Ансофф определил как «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь».

Классическим подходом к вопросам стратегического менеджмента является рациональная модель, основанная на тщательном анализе и детальной проработке стратегического плана. В этом случае процесс стратегического управления включает три укрупненные стадии: стратегического анализа, стратегический выбор и реализация стратегии.

Стратегический анализ.На стадии стратегического анализа осуществляется осознание миссии организации и видения ее развития, на основе которых происходит формирование стратегических целей.

Миссия (mission) описывает роль организации в обществе, делая это в терминах продуктов иуслуг, предлагаемых организацией своим клиентам. По сути, миссия выражает философию организации и смысл ее существования, а также декларирует принципы работы в отношении ключевых групп стейкхолдеров. В структуре миссии можно выделить следующие элементы:

− цель существования организации - для чего организация существует, ограничивается ли смысл ее существования только лишь повышением благосостояния своих владельцев(акционеров) или она играет заметную роль с точки зрения всех стейкхолдеров(работников, общества в целом и др.);

− стратегия - определение логики деятельности организации, включая предлагаемые рынку продукты и услуги, конкурентную позицию, конкурентные преимущества, позволяющие обеспечить превосходство над конкурентами;

− сфера деятельности - установление границ, в рамках которых намерена действовать организация. Эти границы могут определяться в терминах географии, рынков, продуктовили других параметров, характеризующих деятельность организации;

− политики и стандарты поведения - осознание того, как миссия будет находить

отражение в повседневной деятельности организации, или, иначе говоря, какие требования к текущей деятельности вытекают из ее миссии;

− ценности и корпоративная культура - основные принципы и убеждения, разделяемые работниками организации, включая принципы ведения бизнеса (базовые обязательства, которые она берет на себя по отношению к клиентам, поставщикам, собственным сотрудникам, а также по отношению к обществу и природной среде), общий стиль работы и принципы поведения членов организации в корпоративной среде.

Видение (vision) определяет будущий образ организации, включая три аспекта: что представляет собой бизнес сегодня, каким он может стать в будущем, как в будущем будет выглядеть среда, в которой существует и работает организация. Видение - это краткая формулировка того, каким образом организация собирается выполнять свою миссию.

Перечисленные элементы носят описательный характер и определяют «корпоративную философию». Но для того, чтобы эта философия была переведена в плоскость конкретных планов и реальных действий, нужно сформулировать стратегические цели - параметры деятельности организации, достижение которых за определенный (обычно долгосрочный)промежуток времени признается необходимым для ее развития и реалистичным с точки зрения их достижимости.

Система целей носит иерархический характер. Целями высшего уровня являются глобальные цели, одни из которых могут быть выражены в количественной форме, а другие- иметь только качественную составляющую. Детализация глобальных целей на основе результатов анализа, предусматривающая, в частности, определение соответствующих количественных характеристик, позволяет сформировать набор конкретных целей организации.

Некоторые из целей организации имеют более важное значение, чем другие.

Следовательно, цели подразделяются на первичные и вторичные. Первичные и вторичные цели тесно взаимосвязаны и в совокупности обеспечивают направленность развития организации.

По своему временному интервалу цели подразделяются на долгосрочные и краткосрочные. Цели могут быть взаимоисключающими, такие ситуации возникает в случаях, когда одни цели могут быть достигнуты только за счет других. Часто конфликт возникает между краткосрочными целями, направленными на достижение сиюминутного результата, и долгосрочными целями, принимающими во внимание развитие организации в долгосрочной перспективе. Во всех таких случаях необходим выбор между несколькими альтернативами, возможно, с учетом неформальных соображений.

Часто процесс целеполагания дополняется определением критических факторов успеха (criticalsuccessfactors, CSFs), представляющих собой совокупность ограниченного количества областей, успех в которых обеспечивает существенную часть успеха стратегии в целом. Критические факторы успеха в свою очередь основываются на ключевых компетенциях организации - знаниях, навыках, организационных схемах и технологиях, в которых организация ощутимо превосходит своих конкурентов и которые не могут быть воспроизведены конкурентами без значительных затрат ресурсов и времени.

Процесс целеполагания носит итерационный характер и предусматривает анализ внешней среды, анализ внутренней среды и сводный анализ позиции компании.

Анализ внешней среды, или внешний анализ (environmentalanalysis), служит для выявления возможностей и угроз, с которыми компания может столкнуться в будущем в процессе своего развития. Под возможностями понимаются благоприятные с ее точки зрения тенденции и явления, которые она может использовать в своих интересах. Угрозы - это неблагоприятные опять же с точки зрения данной компании тенденции и явления, способные оказать негативное влияние на ее развитие и ослабить конкурентную позицию.

Возможности и угрозы носят объективный характер, являются внешними по отношению к компании и проистекают из характера и тенденций внешней среды.

Обычно, рассматривая внешнюю среду, аналитики выделяют микросреду и макросреду компании. Микросреда, или ближнее окружение (micro-environment, nearenvironment), -это компании, непосредственно влияющие на деятельность предприятия: клиенты,поставщики, кредиторы, конкуренты, кредитные организации и др.. Макросреда или дальнее окружение (macro-environment, farenvironment) - это совокупность факторов общего характера, которые не оказывают непосредственного влияния на текущую деятельность компании, но могут влиять на ее долгосрочное развитие. Среди таких факторов обычно выделяют политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические факторы.

Анализ внутренней среды, или внутренний анализ (internalanalysis) представляет собой процесс идентификации сильных и слабых сторон предприятия, оценку их важности сточки зрения выполнения миссии и достижения стратегических целей. Он позволяет установить, какие из сильных сторон могут стать источниками конкурентных преимуществ и какие из слабых сторон могут стать серьезными препятствиями на пути развития компании.

Сводный анализ (corporateappraisal) является обобщением результатов внешнего и внутреннего анализа. В частности, большое значение имеют вопрос о том, как обеспечить соответствие сильных сторон компании и внешних благоприятных факторов (что может послужить основой для успешного развития), а также вопросы о преодолении собственных слабостей и минимизации внешних угроз. В процессе сводного анализа также выявляется потенциальный разрыв между желаемым (целевым) состоянием компании в будущем и ее прогнозным состоянием, чтобы наметить стратегии, способные ликвидировать это несоответствие.

При определении системы целей компании часто проявляется основная проблема корпоративного управления - потенциальный конфликт интересов между разными группами заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Поэтому при определении целей необходимы анализ стейкхолдеров(stakeholderanalysis) и интерпретация миссии и глобальных целей компании для разных групп заинтересованных лиц с учетом объективных различий в их позициях.

Стратегический выбор. На стадии стратегического выбора (strategicchoice)происходит формирование стратегических альтернатив, их оценка и выбор.

Формирование стратегических альтернатив (strategicoptionsgeneration) происходит на основе результатов сводного анализа, характеризующих положение компании во внешней среде. Рассматриваемые стратегические альтернативы должны учитывать выявленные как сильные и слабые стороны самой компании, так и тенденции внешней среды. Эффективная стратегия должна способствовать преодолению разрыва между целевым и прогнозным состояниями в будущем, адаптации компании к внешнему окружению, развитию компетенций, в наибольшей мере соответствующих внешним благоприятным факторам, а также преодолению собственных недостатков, способных сделать ее уязвимой. В условиях рынка стратегические альтернативы отражают рыночную позицию компании (где и как конкурировать), а также способ ее роста.

При оценке стратегических инициатив (strategicoptionsevaluation) принимаются во внимание три критерия - пригодность для достижения поставленных целей (suitability),

реалистичность (feasibility) и приемлемость с точки зрения внешнего окружения и стейкхолдеров (acceptability). На этом этапе используются различные методы поддержки принятия решений - от стратегического управленческого учета до оценки альтернатив с привлечением экспертов. В результате принимается окончательное решение о выборе стратегий, подлежащих реализации. Такие стратегии становятся основой для формирования корпоративного стратегического плана.

Реализация стратегии. Стадия реализации стратегии (strategyimplementation) подразумевает декомпозицию стратегических целей и показателей стратегического плана на нижестоящие уровни управления, а также формирование функциональных стратегий.

При этом определяются ключевые показатели деятельности компании. Эти показатели становятся основой для разработки операционных планов и бюджетов, которые в свою очередь служат базой для текущего планирования.На данной стадии также обеспечивается обратная связь - контроль реализации стратегии.Для этого в компании создается система сбора и обобщения информации, характеризующей степень достижения целей, причем значительная часть этой информации основывается на данных финансового и управленческого учета. Рассчитанные на этой основе показатели эффективности позволяют сопоставить текущий уровень с целевым и тем самым оценить степень достижения поставленных целей. В данном случае по сравнению с процессом целеполагания движение информации происходит в обратную сторону: если система целей формируется сверху вниз (от общего к частному), то формирование показателей эффективности идет снизу вверх - от частных показателей низовых звеньев кагрегированным показателям вышестоящих уровней управления.

В результате применения рациональной модели формируется стратегический план, который включает следующие составляющие:

результаты стратегического анализа - анализ внешней среды, внутренний анализ и сводный анализ;

долгосрочный план развития компании - формулировка миссии, долгосрочные цели (например, доля рынка, объем продаж и др.);

план на текущий год - цели текущего года, основные стратегические проекты (реорганизация, вывод на рынок новой продукции, ИТ-проекты и др.);

вопросы реализации стратегии - планы, бюджеты, индикаторы стратегического развития.

Таким образом, рациональная модель стратегического управления представляет собой процесс анализа, выбора стратегических альтернатив, реализации стратегий и ее контроля.

2.      Достоинства и недостатки рациональной модели

Рациональная модель стратегического управления имеет как достоинства, так и недостатки.

Достоинства рациональной модели подчеркивают в своих работах многие исследователи, в частности И. Ансофф и П. Друкер. Прежде всего к ним можно отнести то, что в рациональной модели процесс планирования происходит сверху вниз: цели развития формируются высшим руководством компании и затем детализируются на нижестоящих уровнях. При этом обеспечивается следование корпоративным интересам: стратегический план формируется исходя из интересов компании в целом, а корпоративная стратегия разрабатывается до того, как осуществляются разработка бизнес-стратегий и функциональных стратегий. В результате происходит структурирование корпоративной стратегии и ее декомпозиция на отдельные составляющие, обеспечивающие общую стратегическую направленность развития компании.

При рациональном подходе принятие стратегических решений становится прозрачным и носит объективный характер: цели развития становятся ясными и определенными, повышается эффективность контроля за решением поставленных задач, а стратегические альтернативы оцениваются на основе четко определенных показателей, отражающих привлекательность той или иной стратегии для компании. В условиях определенности целей, задач и показателей влияние субъективности суждений при оценке стратегий сводится к минимуму.

Рациональный подход побуждает менеджеров разных уровней к стратегическому мышлению, проявлению креативности и инициативы, в том числе в части донесения стратегических идей до персонала компании и распределения полномочий и

ответственности. Происходит осознание необходимости адаптивного подхода к развитию компании, анализа тенденций внешней среды, потребности в изменениях, позволяющих ей найти достойное место в окружающем мире.

В то же время многие авторы (включая Г. Минцберга) указывают на существенные недостатки рациональной модели, связанные с ее практической реализацией. Эти суждения подкрепляются эмпирическими исследованиями, которые подтверждают, что рациональный подход к стратегическому планированию далеко не всегда обеспечивает успешное развитие компании.

Прежде всего следует отметить цикличность процесса планирования на основе рациональной модели: как правило, формирование и пересмотр стратегического плана ведутся на ежегодной основе. В условиях динамичной внешней среды это означает незыблемость плановых предпосылок, как минимум, на протяжении всего года. В результате в случае изменения внешних условий в середине планового периода компания не вносит изменения в свою корпоративную стратегию, а продолжает следовать ранее намеченному курсу, который основан на предпосылках, уже потерявших свою актуальность. В такой ситуации рациональная модель может стать источником формализма и подавления стратегического мышления: внимание менеджеров оказывается прикованным к необходимости обеспечивать запланированные значения формальных показателей, возникает стремление сделать все «так, как положено», а не «так, как лучше».

Стратегические предпосылки основываются на данных прогнозирования, но прогнозирование дает достаточно надежные результаты только в определенных случаях, в условиях хотя бы относительной предсказуемости поведения внешней среды. К сожалению, в современном мире допущение предсказуемости далеко не всегда может считаться оправданным.

Вызывает также сомнения тезис об объективности выбора стратегий. Во-первых, компетенции менеджеров имеют свои пределы и никто из них не в состоянии обладать полным представлением о состоянии дел в компании. Во-вторых, решение стратегических вопросов часто оказывается под влиянием внутрикорпоративных политических течений и отношений конфронтации между различными подразделениями и руководителями. Кроме того, возникают сомнения в том, что линейные менеджеры, обеспечивающие непосредственное исполнение операций, в своей повседневной деятельности будут ориентироваться именно на стратегические показатели, в результате чего может возникнуть разрыв между стратегией и текущей деятельностью компании.

Еще одним поводом для критики рациональной модели является то, что формулирование стратегий предшествует их реализации. Это означает, что формирование стратегических альтернатив зачастую носит умозрительный характер и основывается на априорных представлениях, а не на практической апробации.

Критика в адрес рациональной модели становится еще более актуальной в современном деловом мире. Так, М. Хаммер отмечает, что «ежегодно руководители сотен компаний ломают головы над долгосрочными стратегическими планами, впустую тратя свое время и силы, потому что эти планы не отражают крупнейшие проблемы, которые ждут их компании в будущем, не говоря уже о подготовительных мерах по их нейтрализации».

3.      Альтернативные модели стратегического управления

Альтернативные модели основаны на идее о том, что стратегическое управление компанией строится не только исходя из тщательно проработанных стратегических планов.

Так, Г.Минцберг и Дж.Уотерс в своей статье, получившей широкую известность, указывают на наличие стратегий двух типов.

К первому типу относятся продуманные стратегии (deliberatestrategies) - стратегии, основанные на результатах стратегического анализа и планирования, т.е. являющиеся результатом применения рациональной модели. С учетом этого формируются

предполагаемые стратегии (intendedstrategies), но впоследствии одни из них реализуются на практике, а другие по разным причинам так и остаются нереализованными.

Ко второму типу относятся неотложные стратегии (emergentstrategies) - незапланированные стратегии, возникающие в результате реагирования на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства. Часто такие стратегии проистекают не из директив высшего руководства, а из моделей поведения, сложившихся на нижестоящих уровнях управления, в тех или иных элементах организационной структуры компании.

В итоге реализованные стратегии (realisedstrategies), т.е. стратегии, которые реально претворяются в жизнь, складываются под влиянием продуманных и неотложных стратегий (рис. 1). При этом реализованная стратегия практически никогда не бывает полностью продуманной или полностью неотложной. Каждая реализованная стратегия содержит «продуманный» и «неотложный» элементы, соотношение которых определяется как внешними обстоятельствами, так и внутренними факторами, включая структуру компании и корпоративную культуру.

Рисунок 1. Продуманные и неотложные стратегии

Следует также отметить, что далеко не всегда стратегии приобретают характер формальных документов, что позволяет говорить о явных и неявных стратегиях. Явные стратегии (explicitstrategies) - это стратегии, надлежащим образом оформленные и задокументированные. Они становятся доступными определенному кругу менеджеров еще на стадии их оценки и согласования, а после утверждения приобретают статус «руководства к действию». В то же время есть и неявные стратегии (implicitstrategies): они существуют в сознании руководителей, известны ограниченному кругу лиц и не описываются в формальных документах.

Анализ возможных сочетаний продуманных и неотложных стратегий, а также их выражения в явной или неявной форме, позволил Г. Минцбергу выделить восемь стилей стратегического менеджмента:

− запланированные стратегии (plannedstrategies) - система стратегий строится сверху вниз, стратегии тщательно документируются, отражаются в соответствующих планах и контролируются;

− предпринимательские стратегии (entrepreneurialstrategies) - стратегии, отражающие видение лидера компании (например, владельца бизнеса), но не всегда выраженные в явном виде;

− идеологические стратегии (ideologicalstrategies) - отражают коллективное видение членов организации и основаны на общих ценностях, разделяемых ими;

− зонтичные стратегии (umbrellastrategies) - глобальные цели четко определены и задокументированы, но способы их достижения не спланированы и основаны на оперативном реагировании на возникающие ситуации;

− процессные стратегии (processstrategies) - процессы деятельности компании формализованы, однако глобальные цели не являются четко определенными;

− согласованные стратегии (consensusstrategies) - стратегии, основанные на моделях деятельности компании, которые одобрены и приняты всеми группами сотрудников;

− навязанные стратегии (imposedstrategies) - стратегии, определяющиеся внешними обстоятельствами.

В качестве подходов к стратегическому управлению, которые в той или иной степени могут считаться альтернативными по отношению к рациональной модели, рассмотрим модели ограниченной рациональности, инкрементализма и стратегического оппортунизма.

Подход, названный ограниченной рациональностью (boundedrationality), можно применять в случаях, когда полноценное использование рациональной модели оказывается невозможным из-за нехватки времени, недостаточности исходной информации или отсутствия возможности эффективной обработки и анализа этой информации (методов, моделей, компетенций персонала). В этом случае для определения стратегии рассматриваются не все возможные альтернативы, а только некоторая (как правило, относительно небольшая) их часть. При этом менеджеры не стремятся построить оптимальную стратегию (т.е. принять наилучшее из возможных решений), а стараются найти некоторый приемлемый вариант - не обязательно оптимальный, но в то же время устраивающий всех стейкхолдеров.

Основателем другого подхода - инкрементализма(incrementalism) - является Ч. Линдблом, образно охарактеризовавший это направление как «науку кое-как довести дело до конца».

По сравнению с рациональным подходом инкрементализм предусматривает пересмотр и корректировку стратегий через относительно небольшие промежутки времени на основе накопленного опыта. При этом вместо глобальных целей компания ставит перед собой задачи меньшего масштаба, а развитие организации происходит путем небольших изменений и шагов, с ориентацией на текущие проблемы и примерные способы их решения (рис. 2).

(а) Рациональная модель

(б) Инкрементальная модель

Рисунок 2 Сравнение рациональной и инкрементальной моделей

Ч. Линдблом выделяет следующие характеристики инкрементализма:

− ограниченность- менеджеры стараются максимально упростить процесс стратегического управления и поэтому рассматривают лишь ограниченное количество

альтернатив, а для каждой из них - ограниченное число возможных последствий.

Отдаленные перспективы не принимаются во внимание, так как их анализ представляется слишком затруднительным;

− ориентация на имеющиеся ресурсы- при инкрементальном подходе цели не определяют средства их достижения, а сами определяются имеющимися ресурсами и возможностями;

− реконструктивизм- в компаниях наблюдаются непрерывные изменения

(«реконструкции») факторов, влияющих на принятие управленческих решений. Ничто не является неизменным: информация постоянно переосмысливается, оценки исуждения пересматриваются, а планы регулярно корректируются. В результатеуправленческие решения адаптируются к изменчивой среде;

− серийность- развитие компании выглядит как нескончаемая серия небольших улучшений, направленных на выявление и выполнение множества более или менее постоянных локальных задач. При этом менеджеры не стремятся обеспечить планомерное движение к некоторой перспективной цели или решение глобальных проблем, их деятельность сводится к поиску очередного шага в бесконечной цепочке шагов, которые в совокупности способствуют развитию компании;

− фрагментарность- текущие проблемы решаются разными менеджерами и подразделениями компании, эти усилия не согласованы и не координируются высшим руководством или общекорпоративными службами. Зачастую одна и та же проблема решается параллельно разными людьми, независимо друг от друга.

К достоинствам инкрементализма как модели стратегического управления прежде всего следует отнести то, что он применим в условиях слабопредсказуемого поведения внешней среды и даже в условиях неопределенности. Развитие путем небольших изменений позволяет избежать значительных рисков, а сами изменения направлены на решение очевидных проблем, они относительно просты в реализации и понятны исполнителям.

Повышается возможность апробации и самообучения, на каждом последующем шаге используется опыт предыдущего шага. Инициатором очередного изменения может стать любое подразделение компании (не обязательно ждать команды сверху), что способствует развитию инициативы и ответственности низовых звеньев управления.

В то же время необходимо отметить и недостатки инкрементализма, главный из которых -отсутствие системности и ориентации на некоторое желаемое состояние компании в будущем. Процесс небольших изменений может превращаться в заурядное «латание дыр»,что ведет к облегчению, а не к решению глобальных проблем. Отсутствие системности также проявляется в локальности изменений, которые при определенных обстоятельствах могут даже противоречить друг другу.

Наконец, в качестве еще одного подхода к стратегическому управлению нужно упомянуть стратегический оппортунизм (freewheelingopportunism). Здесь основное внимание уделяется использованию возникающих возможностей, при этом стратегические цели и долгосрочные планы рассматриваются как сдерживающие факторы, снижающие гибкость поведения компании. Такой подход является крайне рискованным, но все же (при условии достаточного контроля ситуации менеджерами) имеет право на жизнь, например в высокоинновационном бизнесе.

4.      Стратегическое управление и информационные технологии

Как показывает анализ моделей стратегического управления, различия между ними во многом объясняются информационным аспектом - скоростью сбора и обработки необходимой информации, возможностью применения тех или иных расчетных методов, эффективностью взаимодействия менеджеров, вовлеченных в процессы управления. На практике информационные системы часто оказываются неспособными обеспечить решение задач стратегического менеджмента из-за разрозненности хранения данных, различий в форматах, отсутствия специальной функциональности и централизованного администрирования. Для эффективной информационной поддержки процессов стратегического управления требуется обеспечение «единого взгляда» на компанию (или даже группу компаний) в целом. Для этого прежде всего необходимы централизованное хранение данных и унификация нормативно-справочной информации.

Для обработки информации следует использовать специализированные аналитические системы, в том числе обладающие встроенной предметной функциональностью (в частности, систем управления по ключевым показателям эффективности, бюджетирования или консолидации финансовой отчетности). Наконец, необходимо использовать коммуникационные возможности систем управления, позволяющие сформировать единую информационную среду управления.
Среди информационных систем, способных существенно повысить эффективность стратегического управления, можно выделить системы управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM), которые также называют системами управления эффективностью предприятий (Enterprise Performance Management, EPM) илисистемами управления эффективностью корпораций (Corporate Performance Management,CPM). Такие системы позволяют предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом их достижения. С точки зрения функциональности в состав BPM-систем входят три группы решений:

− системы бизнес-интеллекта (BusinessIntelligence, BI), включающие разнообразные аналитические инструменты, OLAP-технологии, а также средства формирования запросов, отчетов и панелей индикаторов;

− прикладные системы, ориентированные на конкретные управленческие задачи - финансово-экономический анализ, целевое управление, планирование и бюджетирование, формирование консолидированной финансовой отчетности и др.;

− средства интеграции, обеспечивающие взаимодействие отдельных компонентов между собой, а также синхронизацию метаданных.

Прикладное значение BPM-систем состоит в том, что они позволяют преодолеть ограниченность рациональной модели стратегического управления, ее инерционность и недостаточную гибкость. Такие системы обеспечивают многовариантность и адаптивность управления: функции моделирования ситуаций дают возможность оперативно анализировать происходящие изменения, формировать неотложные стратегии, оценивать их и при необходимости встраивать в корпоративные планы и бюджеты.

Применение систем управления эффективностью способствует существенному совершенствованию стратегического управления, причем не только в коммерческих структурах, но и в организациях социальной сферы (например, в университетах или учреждениях здравоохранения), а также в органах государственного и муниципального управления. В последние годы такие системы все шире применяются как за рубежом, так ив России, а их эффективность подтверждается практикой.

5. Использование метода «сценариев будущего» в стратегическом менеджменте

Прогнозирование динамики развития предприятия с учетом оценки внутренних и внешних факторов развития рекомендуется проводить, используя метод стратегического управления - «сценариев будущего».

Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10-20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления - альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

В таблице 1 представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.

Таблица 1 Алгоритм разработки «сценариев будущего»

Возможна разработка двух типов сценариев.

Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс.

Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие - альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.

Известно, что до последнего времени методологию "сценариев будущего" использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние организации.

В теории экономического прогнозирования разработаны ряд показателей, применяемых для оценки динамики развития предприятия.

Интенсивность развития (Ир) - показатель динамики развития предприятия на период около года (в условиях относительной стабильности). Ир выражается в процентах и является показателем динамики развития предприятия внутри отрасли. За 100% принимается отсутствие динамики в развитии предприятия. Ир > 100% интерпретируется как стабильный процент роста предприятия за определенный период. Ир < 100% означает отставание в развитии предприятия по отношению к отрасли в целом.

Коэффициент внутренней конкуренции (Икр) - показатель динамики развития предприятия (по отношению к динамике развития всей отрасли). Икр выражается в процентах и вводится для расчета относительной величины изменений, произошедших на предприятии.

Оценочные показатели состояния предприятия: фактор экономической устойчивости (N), фактор гибкости управления (M), фактор внешней среды (P). Перечисленные показатели всегда больше 0 и стремятся к 1 (но могут быть больше 1). Показатели вводятся для оценки как наиболее слабых, так и наиболее сильных мест в деятельности предприятия.

Фактор экономической устойчивости включает следующие показатели:

Качество основных фондов и оборудования (возраст, соответствие современным требованиям, нужно ли обновлять и в каком объеме, стоимость эксплуатации, включая стоимость обслуживающей рабочей силы, уровень загрузки и, соответственно, рентабельность по фондам и пр.);

Конкурентоспособность выпускаемой продукции (насколько востребована выпускаемая продукция, её конкурентоспособность по отношению к продукции конкурентов, эластичность спроса на продукцию в условиях кризиса, внутренняя конкурентоспособность - рентабельность по отношению к себестоимости, дальнейшие перспективы);

Финансовое состояние предприятия - внутренний показатель (наличие средств или других источников получения сырья и материалов, наличие или отсутствие задолженностей перед бюджетом, поставщиками и персоналом, возможность реструктуризации такой задолженности, объем «живых денег» в финансовых потоках, отношение объемов продаж к объемам выпускаемой продукции, наличие или отсутствие больших непроизводственных расходов, в т.ч. социальной сферы и пр.);

Величина и управляемость предприятия (количество работающих, количество дочерних/холдинговых предприятий, региональное распределение, уровень контроля за подразделениями);

Степень влияния на рынке (возможность создавать и пользоваться особыми конкурентными преимуществами).

Фактор гибкости управления (менеджмент) включает следующие показатели:

квалификация топ-менеджмента;

качество персонала;

эффективность продвижения;

качество организации производственного процесса;

управление финансами.

Фактор внешней среды включает следующие показатели:

известность во властных структурах;

известность среди СМИ;

известность среди потребителей;

репутация во властных структурах;

репутация в СМИ;

репутация в глазах потребителей.

Кризисный барьер (КБ) - обобщенный показатель оценки отрасли. Показатель вводится для удобства сравнительной интерпретации оценочных показателей состояния предприятия. При благоприятном развитии ситуации КБ должен быть меньше составляющей оценочных показателей.

Коэффициент кризисоустойчивости (Кк) - показатель, на основании которого выстраивается диагностическая модель. Коэффициент всегда больше 0. Кк = 1 означает отсутствие изменений ситуации на предприятии в определенный период. Кк> 1 означает улучшение положения предприятия. Кк> 1 означает высокую кризисоустойчивость предприятия, Кк< 1 - низкую кризисоустойчивость, общую деградацию предприятия.

Методика расчета коэффициента кризисоустойчивости.

. Показатель интенсивности развития (Ир) рассчитывается по следующей формуле:

,

где дельта Vпп - рост объемов продаж предприятия; дельта Vпо - средний рост объемов продаж по отрасли в целом.

. Показатели деятельности предприятия рассчитываются на основе экспертных оценок и характеризуют реальную ситуацию на предприятии.

Пусть N - экономический фактор деятельности предприятия,- фактор гибкости управления,- фактор внешней среды, репутация.

Для оценки каждого фактора по десятибалльной шкале, где «0» - неудовлетворительно, «10» - отлично, присуждается оценка всем частным показателям. Количество оцениваемых показателей для N, M и P неодинаково, поэтому для N количество показателей обозначим «n», для M - «m», для P - «p». Соответственно частные показатели деятельности предприятия обозначаются: для N - «a1…an», для M - «b1…bm», для P - «c1…cp».

Помимо оценок каждому из показателей присуждаются весовые коэффициенты (их значение примем от 0 до 1), означающие удельный вес конкретного частного показателя в деятельности предприятия в целом. Весовые коэффициенты являются константными для отрасли. Суммы удельных весов частных показателей определяет удельный вес факторов N, M и P в деятельности предприятий, при этом суммы весов могут быть больше 1.

Примем для N веса показателей «x1…xn», для M - «y1…ym», для P - «z1…zp». Тогда:

,

где X, Y и Z - первичное весовое значение факторов N, M и P.

Для определения действительного значения весовых коэффициентов частных показателей и удельного веса факторов N, M и P, предусмотрена методологическая процедура распределения удельных весов между факторами деятельности предприятия, описанная выше. Если мы принимаем деятельность всего предприятия в целом за 100%, то сумма значений удельных весов факторов N, M и P должна быть равна 100%.

При абсолютно безошибочном присуждении весов, должны быть верны следующие отношения: весN/весM = X/Y, весM/весP = Y/Z, и т.д. Имея ввиду, что вероятность ошибок присуждения весовых коэффициентов частным показателям деятельности предприятия достаточно высока (оценивая предприятие в целом, удельные веса факторов присуждаются по отношению к общему процессу деятельности предприятия; при оценке частных показателей веса присуждаются в соответствии с иерархией внутри факторов), вводятся дополнительные коэффициенты при весах, нивелирующие ошибку присуждения, которые обозначаются соответственно: для N - "kx", для M - "ky", для P - "kz". Если верно, что весN =KxX, весM = KyY, весP = KzZ , тогда Kx=весN/X, Ky=весM/Y, Kz=весP/Z.

Для удобства исчисления дополнительных коэффициентов показатели весN, весM и весP делятся на 100%. Окончательные веса частных показателей деятельности предприятия имеют значение, соответственно: для фактора N - «kx x1… kxxn», для M - «ky y1… kyym», для P - «kz z1… kzzp». Принимая обозначение показателей и форму расчета весовых коэффициентов, получаем значение факторов N, M и P:

Результаты расчета трех факторов деятельности предприятий примут следующий вид:

3. Расчет коэффициента кризисоустойчивости.

Кризисоустойчивость предприятия (Кк) определяется отношением обобщенного показателя деятельности предприятия (Икр) к показателю интенсивности развития предприятия (Ир). Для расчета Икр выводятся два ключевых показателя: обобщенная оценка предприятия (Oj) и обобщенная оценка отрасли (Oo).

Обобщенная оценка предприятия является средневзвешенной оценок по всем частным показателям деятельности. Обобщенная оценка отрасли рассчитывается аналогично.

Таким образом, Икр = Oj/Oo*100%.

В соответствии с вышесказанным, получаем коэффициент кризисоустойчивости предприятия: Кк = Икр/Ир.

. Кризисный барьер - показатель, который вводится для удобства интерпретации показателей N, M и P и является обобщенной оценкой состояния отрасли в целом. Таким образом, КБ = Oo.

В отличие от предложенной методики для разработки показателя, применяемого для оценки динамики развития предприятия предлагается ввести понятие индекса динамики развития хозяйствующего субъекта (Идр), который должен показывать темп развития предприятия в реально сложившихся условиях и с учетом прогноза их изменения. С помощью данного индекса можно определить какой прирост источников формирования актива предприятия необходим при достижении конкретного уровня финансового развития.

где Идр - индекса динамики развития хозяйствующего субъекта, %;

дельта Б - сумма источников формирования активов предприятия по бухгалтерскому балансу на анализируемый период, ден. ед.;

сумма Б - прирост источников формирования активов предприятия в прогнозируемый период, необходимый для достижения заданного уровня финансово-экономического развития предприятия, ден.ед.

Пусть W - внешние факторы финансового развития предприятия, V - внутренние факторы финансового развития предприятия. Количество оцениваемых показателей для W и V неодинаково, поэтому для W количество показателей обозначим «n», для V - «m». Соответственно частные показатели деятельности предприятия обозначаются: для W - «a1…an», для V - «b1…bm».

Таким образом, мы получим следующую зависимость:

,

где a1 - международный фактор внешней среды;- политический фактор внешней среды;- рыночный фактор внешней среды.

,

где b1 - маркетинг и сбыт;- финансы;- операции (производство);- человеческие ресурсы;- организационная структура и менеджмент;- культура и образ организации.

Далее производится оценка внешних и внутренних факторов развития предприятия в прогнозируемый период в стоимостном выражении. Используя метод экспертной оценки и воспользовавшись предложенной методикой оценки и анализа внешних и внутренних факторов развития, необходимо оценить каждый частный фактор с точки зрения необходимого прироста или оттока источников формирования активов предприятия в прогнозируемый период.

Таким образом, дельта Б рассчитается по формуле:

Согласно предложенной методологии «сценариев будущего» прогнозировать индекс динамики развития хозяйствующего субъекта можно в виде нескольких вариантов: например, «пессимистический», «вероятный», «оптимистический», предполагая различное влияние факторов внешней и внутренней среды на предприятии.

Кроме того, подобный расчет можно производить не только за год, а оценивать показатель прироста источников формирования активов предприятия(?Б) за любой временной период.

Получив конкретную величину потребности предприятия в дополнительных финансовых ресурсах, необходимо определить источник их формирования: собственные ресурсы или заемные средства.

Оценить потенциал самого предприятия с точки зрения возможности получения требуемой величины приращения собственного капитала возможно посредством составления детализированного бюджета, основные этапы и принципы организации которого были подробно рассмотрены в третьей главе.

Предприятие, использующее только собственный капитал, имеет наивысшую финансовую устойчивость, но ограничивает темпы своего развития и не использует финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал. В связи с этим необходимо рассчитать величину требуемого заемного капитала как разницу между величиной потребности предприятия в дополнительных финансовых ресурсах и величиной приращения капитала за счет собственных возможностей.

Однако следует отметить, что объем предоставляемых заемных ресурсов для каждого предприятия различен и зависит от многих факторов. Кроме количественных факторов, таких как объем собственных финансовых ресурсов, величина оборотов предприятия, существуют еще и качественные факторы, которые являются не менее значимые при принятии решения о выдаче кредита. Это подтверждается тем фактом, что первостепенными показателями, выбираемыми для оценки инвестиционной привлекательности, являются репутация заемщика, характер деятельности заемщика, а затем уже сумма и цель кредита.

Поэтому система управления финансами должна быть нацелена не только на определение необходимого объема финансовых ресурсов предприятия, но и на поиск реальной возможности по их привлечению. Подобная система управления, способствуя улучшению финансовых показателей деятельности предприятия, повышает способность предприятия к воспроизводству, позволяет увеличить доходность акционерного капитала без существенного повышения уровней рисков.

Использованная литература

модель стратегическое управление

1)      Д.В.Исаев«Современные модели стратегического управления» к.э.н., ACCAГосударственный университет - Высшая школа экономики Финансовая газета, 2008, №32 (868). - с. 14-15.

)        Д.В.Исаев «Рациональная модель стратегического управления» к.э.н., ACCA Государственный университет - Высшая школа экономики Финансовая газета, 2008, №25 (861). - с. 14-15; №26 (862). - с. 12.