Анализ стиля лидерства в системе управления персоналом на ООО 'Эксклюзив И'

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент - специфический орган функционирующего предприятия. Это вид оперативного искусства с его повседневными решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к минимизации потерь.

Одной из важнейших проблем менеджмента является лидерство - как стиль деятельности менеджера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Эффективное лидерство и эффективное управление не одно и то же. Следовательно, появляется вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

Это сложные вопросы, и ответы на них лежат отнюдь не на поверхности. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям.

Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Предмет исследования - теория и практика лидерства.

Объектом исследования в данной работе является предприятие ООО «Эксклюзив И».

Цель дипломной работы - определить стиль руководства, который используют руководители исследуемого предприятия, и дать рекомендации по улучшению его эффективности.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

·  Изучить понятие и сущность лидерства.

·        Охарактеризовать понятия руководства и лидерства.

·        Проанализировать зарубежный опыт управления персоналом.

·        Дать характеристику объекта исследования ООО «Эксклюзив И».

·        Оценить организационную структуру управления персоналом.

·        Проанализировать систему работы с персоналом ООО «Эксклюзив И».

·        Оценить стиль лидерства ООО «Эксклюзив И».

·        Разработать мероприятия по совершенствованию персоналом.

Для выполнения указанных задач использован такой метод исследования, как информативно-целевой анализ, а также эмпирические методы исследований - изучение документации предприятия и тестирование работников по методике В. П. Захарова, проанализированы теоретические источники по вопросам стиля руководства.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА

.1 Понятие и сущность лидерства

Проблема лидерства и руководства весьма актуальна в современное время, поскольку проблема власти и подчинения становится особенно остра в этике управления и бизнеса. Преобладающее большинство людей, особенно молодых и энергичных не хотят работать в качестве подчиненных, они не желают выполнять поручения и указания других, напротив, большинство людей, желают сидеть в уютном кабинете на мягком кресле и давать те самые поручения и указания. Все больше людей стремятся достичь постов руководителя, но далеко не каждый достигает своих целей, да и не каждый заслуживает роли управленца.

Лидерство и руководство - это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи. На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Существует различие между формальным лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Лидерство - это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство - это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Таблица 1 Матрица базовых стратегий

Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором - он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

В ходе изучения проблемы лидерства было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство - это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г.Кунц и С.О'Доннел считают, что лидерство связанно с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

В практике управления лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.[7,с.174] Самым удачным понятием из выше приведенных определений я считаю, что лидерство это, прежде всего, способность, как определил это Кричевский Р.Л., способность побуждать людей, влиять на их поведение для достижения личных целей и целей организации.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые - бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.[8,с.543]

Феномен лидерства коренится в биологической природе человека. Протолидерство обнаруживает себя в среде животных, ведущих стадный образ жизни (обезьяны, олени, волки). Здесь всегда есть вожак - наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь, руководящая стадом (стаей) в соответствии с генетическими законами. Почему уже на уровне стадных животных протолидерство становится необходимым? Стадо представляет собой сложно организованную систему с отчетливо выявленными потребностями. Основная - потребность самоорганизации, упорядочения поведения отдельных элементов системы в целях сохранения ее целостности и обеспечения развития. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному и горизонтальному распределению функций и ролей. Формируется иерархическая пирамида, вершиной которой и выступает протолидер.

Большие социальные группы представляют собой гораздо более сложные системы, самоорганизация и развитие которых не может основываться только на природных факторах. Четкость выделения позиции лидера здесь будет зависеть от степени взаимозависимости членов группы друг от друга и взаимоотношений группы в целом с окружающей средой. В системах с низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии членов функции лидера могут быть выражены весьма слабо или не выражены вообще (не проявляются черты лидерства в толпе пешеходов или среди пассажиров транспорта). По мере роста потребностей группы в совместных коллективных действиях необходимость в лидере возрастает. Эффективность коллективных действий требует четкой функционально-ролевой дифференциации и специализации, оперативности управления, жесткости подчинения и т.д. Именно к такому типу объединений относится современное производство, поэтому в нем обязательна институализация лидерства, его конституирование в руководство.

Среди теорий лидерства можно выделить подходы с опорой на личные качества лидера - поведенческий и ситуационный.

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, малой физической силы.

Старейшей является теория черт. Она и сегодня не утратила своей актуальности. Суть теории черт состоит в объяснении феномена лидерства выдающимися личностными качествами человека. Один из основателей теории черт Э. Богардус отмечал, что «превосходящие интеллектуальные дарования доставляют личности выдающееся положение рано или поздно».

Острый ум, твердая воля, целеустремленность, кипучая энергия, организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие обусловливают способность человека стать лидером. Для проверки теории черт были проведены обширные исследования, которые поставили под сомнение верность концепции. При детальном анализе оказалось, что:

) индивидуальные качества лидера почти полностью совпадают с набором позитивных психологических и социальных признаков личности вообще;

) в некоторых сферах деятельности (предпринимательство) высокие интеллектуальные и моральные качества являются скорее препятствием для занятия лидирующих позиций, чем условием успеха;

) целый ряд выдающихся способностей людей на протяжении многих лет, а часто и всей жизни, оказывается невостребованным, не находит применения и не приводит к лидерству.

Означает ли это полную несостоятельность теории черт? Отнюдь. Набор лидерских качеств в каждой конкретной ситуации варьируется и зависит от исторической эпохи, национальности, культурных традиций и многих других условий. Очевидно, что лидер крестьянской общины по своим качествам будет существенно отличаться от лидера инженерно-конструкторского бюро.

Концепция интеллигентности. Гизели предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочными способностями личности. На основе чего делали вывод: наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех. Личностные качества лидера:

·    интеллигентность в вербальном и символическом плане;

·        инициативность, т. е. способность направлять активность, желания в новом направлении;

·        уверенность в себе;

·        привязанность к сотрудникам;

·        решительность;

·        мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);

·        зрелость;

·        мотивационные способности, т. е. умение мотивировать, вызывать потребности у людей за счет гарантий работы, финансового вознаграждения, власти над другими, самореализации, достижения успехов в работе.

Анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером.

К теории черт примыкают концепции харизматического лидерства.

Они восходят к идеям М. Вебера и представлены сегодня работами В.М. Басса, Б. Шамира, Р.И. Хозе, М. Артура. Отношение к харизматическому лидеру основано на вере в него, почитании руководящей личности. Харизматический лидер представляет собой концентрированное и самое яркое воплощение ценностей группы. Он ставит их превыше своих собственных интересов и способен трансформировать личные ценности и интересы каждого из членов группы в общегрупповые. Можно ли научиться быть харизматическим лидером коллектива? Однозначного ответа нет. Но есть ряд рекомендаций, которые могут оказать помощь в постижении сути харизмы.

Во-первых, решающая харизматическая способность - влияние на восприятие мира и ценности членов коллектива. Условием ее приобретения является, прежде всего, знание своих сотрудников, уважение к их интересам, потребностям, ценностям. Вполне естественно, что эти индивидуальные интересы, потребности и ценности не всегда совпадают с общегрупповыми, и лидер должен демонстрировать личную искреннюю приверженность общегрупповым целям, готовность идти на риск ради их достижения.

Вторая рекомендация: харизматический лидер может внушить членам коллектива новые ценности, но этот процесс не может носить насильственный характер - подчеркивая значимость индивидуальных ценностей, лидер стремится связать их с общегрупповыми.

В-третьих, харизматические лидеры, как правило, подчеркивают положительное значение деятельности данного коллектива для общества в целом - благородство работы врача и педагога, героический характер деятельности работников милиции и т.д.

Благодаря этому усиливается внутренняя мотивация сотрудников - выполняемая социальная роль повышает самооценку, человек ощущает свою значимость, осознает высокий смысл своей скромной деятельности и даже свою незаменимость. Четвертое: харизматический лидер выявляет в человеке все самое лучшее.

Задачи, которые он ставит перед своими подчиненными, трудны, но всегда посильны, и каждый член группы ощущает свою компетентность, верит, что способен преодолеть трудности. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную заинтересованность сотрудника, его упорство в преодолении препятствий. Индивидуальная вера в собственные силы базируется на коллективном ожидании высоких результатов деятельности от каждого работника и всех членов трудового коллектива. Рекомендация пятая: в группе с харизматическим лидерством первостепенную роль играют не внешние стимулы (заработная плата, престижность деятельности), а внутренняя мотивация - реализация потребностей в самовыражении, осознание собственной значимости, признание со стороны лидера и членов коллектива.

В реальной жизни харизматическое лидерство встречается не так часто. Оно наиболее эффективно в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и отсутствием четко установленных стратегий реализации организационных задач. Слабость такого типа руководства проявляется в чрезмерной зависимости деятельности группы от личности лидера - если его уволить или перевести на другую работу, группа оказывается практически не дееспособной,

Второе рождение получила теория черт в факторно-аналитической концепции лидерства. Различают индивидуальные качества лидера и характерные для него черты поведения, связанные с достижением определенных целей. Добрый, общительный, склонный к рефлексии, гибкий, уважающий других людей человек, длительное время находясь на руководящей должности, в армии или других авторитарных структурах, как правило, утрачивает некоторые из этих свойств и приобретает вторую группу качеств, связанную с характером выполняемой деятельности, - решительность, уверенность в себе, строгость (а порой и жесткость) в отношениях с подчиненными, требование беспрекословного подчинения распоряжениям и т.д. Иными словами, стиль деятельности лидера зависит от ситуации - несет на себе отпечаток социальных условий, в которых он действует.

Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает специфические требования к лидеру, и поэтому лидерство может переходить от одного человека к другому (эмоциональный или деловой лидер и т. п.).

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны несколько ситуационных моделей, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Среди них ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь - цель.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега - НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать.

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве.

Фидлер отметил, что отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

В одних их них, эффективнее руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, в других - руководители, ориентированные на человеческие отношении, или НПК с высоким рейтингом, а в ситуации 7 (по Фидлеру она: отношения плохие, задача не структурирована, должностные полномочия руководителя сильные) хорошо работать могут как те, так и другие.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для авторитарного руководителя.

В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководства ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения, а, наоборот, стремятся поддержать своего руководителя. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления, в том числе и для решения задач по работе со студентами внутри вуза. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь - цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стремится вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание - сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые называют эту характеристику «локусом контроля». В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Ситуационная концепция (Р. Стогдилл, Т. Хилтон, А. Голдиер) исходит из относительности и множественности лидерства. Лидер есть функция определенной ситуации, и человек, «являющийся лидером в одной ситуации не обязательно будет лидером в других ситуациях» (Р. Стогдилл).

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

Решение названных задач осуществляется посредством следующих функций:

а) информационно-аналитической; б) выработки программ; в) принятия решения;

г) организации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения, программа действий - и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает:

) подбор и расстановку исполнителей;

) доведение до них решений;

) уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;

) создание внешних и внутренних условий исполнения;

) координацию деятельности исполнителей;

) подведение итогов и анализ результатов.

Мобилизация начинается с формирования команды лидера.

Согласно теории личностных качеств или теории великих людей лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В итоге Стогдилл сделал вывод: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Стогдилл утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Таким образом, второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя, т.е. эффективность определяется манерой поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток заключался в тенденции исходить из предложения, что существует какой - то один оптимальный стиль руководства.

Совокупность теорий лидерства дает возможность увидеть разнообразные стороны феномена, но целостной картины явления нет и, по мнению многих специалистов, не может быть - слишком многообразны проявления лидерства, слишком они зависимы от национальных, культурных, религиозных и прочих факторов. В попытках определить лидерство как целостное явление необходимо рассматривать четыре главных момента:

) мотивация и качества лидера; 2) задачи лидера; 3) последователи лидера; 4) механизм взаимодействия лидера и его последователей.

1.2 Руководство и лидерство

На тему выявления наиболее распространённых стилей руководства написано много работ и проведено много исследований, ниже предлагается к рассмотрению одно из них. Данное исследование было проведено в 1998 году командой Д. Козоводова.

Поиск правильного пути руководства людьми в организациях представляет собой сегодня сферу приложения усилий множества людей. В век повышенного спроса на информацию и творчество, быстрых перемен во внешнем мире, многое зависит от того, насколько умело управляют человеком в рыночной организации. Происходящие в последнее время серьезные изменения на российском рынке, заставляют заново переоценивать нормы и ценности руководства людьми в организациях.

Специалисты утверждают, что самый быстрый и дешевый путь достижения фирмой конкурентоспособности состоит в приобретении способных, мыслящих руководителей. Спрос на талант руководителей не подвержен спаду, он сохраняется как в период экономического подъема, так и экономических кризисов. В свою очередь теоретические и практические разработки зарубежных и отечественных исследователей необходимо адаптировать к сложившейся в стране ситуации. Так, в ходе исследования, проведенного весной - летом 1998 года, были опрошены 51 эксперт - руководители разных уровней организаций, занимающихся лекарственным обеспечением в России. Это заведующие аптека, директора фармацией и частных фирм, начальники отделов и руководители других подразделений. В выборку вошли организации, представляющие компании с различными формами собственности: из них 1/3 государственных и муниципальных предприятий (ГП, МП и т.д.), 1/3 приватизированных, бывших государственных предприятий (ОАО) и 1/3 негосударственных, частных фирм (ЗАО, ООО и т.д.).

Основные социально-демографические характеристики руководителей фармацевтических предприятий.

Руководители опрошенных фармацевтических компаний в подавляющем большинстве - женщины. Их доля в выборке составляет 67%. На государственных предприятиях доля женщин - 69%, на приватизированных - также 69% и в негосударственных компаниях - 62%. Подавляющее большинство работников государственных предприятий, а также бывших госпредприятий составляют специалисты, имеющие специальное фармацевтическое образование, а это, как правило, женщины.

В то время как для работы во многих частных фирмах фармацевтическое образование не является обязательным, привлекаются сотрудники других специальностей и, соответственно доля мужчин увеличивается практически до 1/3.

Возраст. Самая большая доля респондентов -40% приходится на руководителей, чей возраст превышает 41 год. На втором месте руководители в возрасте 31- 40 лет. Они составляют 34%. Следующая возрастная категория - 26 - 30 лет, составляет 18% и наименьшая доля - 8% - самые молодые руководители в возрасте от 20 до 25 лет.

Если рассматривать доли возрастных категорий в организациях с различными формами собственности, то можно обнаружить существенные различия. Так, например, самая большая доля руководителей, чей возраст превышает 41 год, приходится на государственные предприятия - 62%. Руководителей в возрасте 20 - 25 лет в организациях с такой формой собственности не оказалось вообще. Заметно меняется картина на приватизированных предприятиях. Здесь доля руководителей в возрасте свыше 41года практически совпадает с долей руководителей, чей возраст попадает в категорию от 31 до 40 лет (38% и 39% соответственно).

Доля молодых руководителей - 20 - 25 лет здесь составляет уже 8%, и 15% составляют руководители в возрасте от 26 до 30 лет. Больше всего различаются данные по возрастным категориям на государственных предприятиях и в частных компаниях.

Руководители в возрасте 26 - 30 лет и 31 - 40 лет имеют наибольшие и равные доли (36%). В то время как доли самых молодых (20 - 25 лет) и тех, кому за 41 - одинаковы, но несколько меньше и составляют по 14%.

Образование. Уровень образования респондентов очень высок. Лишь 5% имеют среднее или среднее специальное образование, 5% имеют ученую степень, остальные респонденты имеют высшее образование. Образовательный статус респондентов в процентном отношении одинаков на государственных, приватизированных предприятия и в частных организациях.

Стаж работы. Самая большая доля среди опрошенных - 35% трудятся на своем посту более 5 лет. Следующая по величине категория - 1- 3 года составляет 31%. Стаж в 3 - 5 лет имеют 21% респондентов и наиболее короткий срок - менее 1 года провели на своей должности 13% опрошенных.

Основная цель нашего исследования состоит в анализе практикуемых и предпочитаемых стилей руководства и особенностей управленческого поведения руководителей в современных российских фармацевтических организациях. Данные получены путем анкетирования с использованием тестов, представляющих собой методику, посредством которой выявляются особенности управленческого поведения руководителей и их склонность к различным стилям руководства.

Под стилем руководства в данном исследовании мы понимаем систематическое проявление каких-либо личностных качеств руководителя, манера его поведения в отношении подчиненных, способы решения деловых проблем. Рамки организации составляют некоторый диапазон для выбора руководителем той или иной линии служебного поведения по отношению к подчиненным ему работникам и решению служебных задач. Сознательный выбор или спонтанные колебания в этих рамках неизбежны и зависят от индивидуальности руководителя - его культуры, установок, характера, опыта, знаний и т.д., а также детерминируются сложившейся ситуацией, психологическими и социокультурными факторами, присущими как руководителю, так и коллективу, профессии, региону. Мы воспользовались самой распространенной классификацией, в которой вычленяются три типа:

·    авторитарный стиль, характеризующийся жесткими методами управления, пресечением инициативы и обсуждения принимаемых решений, сосредоточением всей власти и ответственности в руках руководителя, навязыванием своей воли подчиненным;

·        демократический стиль, поощряющий коллегиальность и любую инициативу, отличающийся привлечением подчиненных к выработке и принятию общих решений;

·        либеральный стиль, представляющий собой, как правило, слабо выраженное руководство, устранение, отказ от него со стороны управляющего, снятие с себя ответственности и отречение от власти в пользу организации или коллектива.

Впервые данная классификация стилей руководства была употреблена известным исследователем в области менеджмента Куртом Левиным в 1939 году.

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления.

Курт Леви́н (9 сентября 1890 - 12 февраля 1947) немецкий, а затем американский психолог, чьи идеи оказали большое влияние на американскую социальную психологию и многие другие школы и направления. Курт Цадек Левин родился в прусском городке Могильно в еврейской семье. В начале Первой мировой войны был призван в германскую армию, демобилизован после ранения. Продолжил учёбу в Берлинском университете под руководством Карла Штумпфа (1848-1936). В августе 1933 года после прихода к власти нацистов эмигрировал в США.

Один из тестов направлен на определение особенностей поведения руководителей. В данном случае поведение руководителей классифицируется по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточение на результатах и работе, до другой - сосредоточение на человеке.

Руководитель, ориентирующийся на работу и на выполнение производственных задач, характеризуется, прежде всего, стремлением к достижению поставленных целей, к своевременному принятию верных решений, использованием подчиненных ему сотрудников и введением в действие необходимых ресурсов, разработками системы вознаграждений для повышения производительности труда;

Руководитель, ориентирующийся на интересы людей, заботится о взаимопомощи, о том, чтобы сотрудники, насколько это возможно, могли реализовать свои личные амбиции, чтобы они находили удовлетворение в решении стоящих перед ними задач. Следовательно, для такого руководителя самоутверждение и самовыражение сотрудников, с одной стороны, и поддержка и укрепление группы с другой - это цели, к которым необходимо стремиться.

В качестве отправной точки в изучении психологических основ управления эффективный управляющий должен помнить нижеприведенные принципы.

. Ставка на безупречных людей, имеющих одни только достоинства и никаких недостатков (вместо «безупречных» могут быть использованы такие выражения, как «цельная личность», «зрелый человек», «дисциплинированный человек»), говорит о посредственности, если не о некомпетентности управляющего. Нет такого понятия, как «хороший человек». Весь вопрос в том, чем он хорош.

. Эффективный управляющий, принимая кадровые решения, делает ставку на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Он мыслит категориями покупателя, клиента или пациента, на которых и направлена деятельность предприятия, учреждения или больницы. Таким образом, что делает руководитель и как - две разные вещи с точки зрения результата.

. Разными группами работников нужно управлять по-разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в различных ситуациях. Все чаще «служащими» следует управлять как «партнерами», а партнерство уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут указывать друг другу. Они могут убеждать друг друга. Следовательно, можно сказать, что менеджмент все больше становится похожим на «маркетинговую деятельность». А в маркетинге никто не начинает с вопроса «Чего мы хотим?» Все начинается с вопросов: «Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких результатов она хочет достичь?».

Любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и поведения, являющиеся ключевым моментом, который и определяет индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Эти предположения легли в основу теорий "Х" и "У".

Теория Х и теория Y - теории Дугласа МакГрегора о мотивации людей и поведении в управлении. Данные теории отражают предпосылки, влияющие на дальнейший стиль поведения руководителя. Так, теория Х строится на предположении, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы, а теория Y предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление, направлении. Исходя их этих предпосылок, формируется стиль руководства.

Теория Х. В этой теории руководство предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер (руководитель) по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе - это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьезных недостатков этого стиля управления - то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях.

Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

В Теории Y управление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление, направлении. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы является мощным стимулом само по себе. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должен быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые он создает.

В то время как основными принципами менеджмента, построенного согласно "Теории Х", являются управление и контроль, то для организации, придерживающейся "Теории У", главным принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия на достижение успеха предприятия. При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет потребность работников в самореализации и самоактуализации. Интеграция означает совместную работу на благо предприятия, позволяющую всем нам участвовать в результирующем вознаграждении.

Стили руководства и особенности управленческого поведения руководителей на российских фармацевтических предприятиях.

Результаты исследования показывают, что на российских фармацевтических предприятиях доля руководителей, ориентированных на решение производственных задач, существенно превышает долю тех управляющих, которые ориентируются на интересы людей: 68% против 32%.

Самая большая доля руководителей, ориентированных на достижение производственных результатов, оказалась у тех, кто управляет приватизированными предприятиями - 72%. У руководителей частных компаний и государственных предприятий она ниже - 67% и 66% соответственно. Отсюда следует, что наибольшую заботу о людях проявляют руководители государственных предприятий - 34%, несколько ниже - руководители частных структур - 33%, а наименьшая степень ориентации на интересы людей у руководителей ОАО - 28% .

Данные исследования показывают, что демократический стиль руководства является наиболее выраженным у руководителей государственных предприятий и составляет 43%, при 33% - авторитарный и 24% - либеральный. Необходимо отметить, что авторитарный стиль руководства выражен одинаково у руководителей всех рассматриваемых типов предприятий. Степень его выраженности составляет - 33 %. Вместе с тем либеральное руководство слабее всего на государственных предприятиях - 24%. В то же время оно выражено одинаково в компаниях типа ОАО и частных организациях - 26%.

Наиболее выраженный стиль руководства управляющих российскими фармацевтическими компаниями является демократический, его доля составляет 42%. Далее следует авторитарный - 33% и наименьшая выраженность у либерального стиля руководства - 25% .

При рассмотрении стилей руководства среди мужчин и женщин наблюдаются небольшие расхождения между этими демографическими категориями. Так, например, демократический стиль руководства несколько более выражен у мужчин - 43% по сравнению с женщинами - 40%. В то же время женщины более склонны к авторитаризму - 35%, против 32% у мужчин. Склонность к либеральному стилю руководства одинакова - 26% как у мужчин, так и у женщин.

Существуют также некоторые различия в управленческом поведении между руководителями - мужчинами и руководителями - женщинами.

Женщины более склонны ориентироваться в своей управленческой деятельности на людей и человеческие отношения - 33%, против 29% у мужчин. В то же время мужчины - руководители больше заботятся о задачах и о достижении производственных результатов: 71% - мужчины, 67% - женщины.

При исследовании зависимостей стилей руководства и особенностей управленческого поведения руководителей от возраста, нами были взяты две возрастные категории: руководители моложе 30 лет и руководители старше 30 лет. Результаты исследования показали, что демократический стиль руководства более выражен у руководителей, чей возраст меньше 30 лет (43%). У опрошенных старше 30 лет этот стиль выражен несколько слабее (39%). К авторитаризму более склонны руководители, кому за 30 - 34% против 31% у более молодых руководителей.

Выраженность либерального стиля руководства практически одинакова как у тех, кто моложе 30 лет (26%),так и у тех, кто старше 30 лет (27%).

Доля руководителей, ориентированных на производственные результаты в возрасте до 30 лет, превышает долю тех, кто старше 30 лет. Эти показатели составляют 66% и 62% соответственно. Из этого следует, что более склонны проявлять заботу о людях и ориентироваться на человеческие отношения в организации, управляющие старше 30 лет (38%) и менее те, кто моложе 30 лет (34%).

При проведении исследования рассматривался также стаж работы на занимаемой руководящей должности (более 3 лет и менее 3 лет). Предпринималась попытка найти взаимозависимость между стажем и склонностью к определенным стилям руководства и изменением управленческого поведения руководителей. Однако значимой корреляции обнаружено не было.

Ставилась задача выяснить зависимость стиля руководства и управленческого поведения от количества человек, находящихся в подчинении. Рассматривались группы руководителей с количеством сотрудников в подчинении более 50 человек и менее 50 человек. Результаты показали, что такая корреляция практически не наблюдается, то есть зависимость отсутствует.

Еще одним важным вопросом исследования была попытка выявить зависимость стиля руководства и управленческого поведения руководителей от положения на иерархической лестнице организации.

Были взяты две категории управляющих: топ-менеджмент - это директора, генеральные директора и их заместители, с одной стороны, и руководители отделов, управлений и других подразделений, с другой. По результатам исследования выраженность демократического стиля управления у руководителей подразделений больше, и составляет 42%, в противоположность представителям топ-менеджмента, у которых такая выраженность составляет только 39%. Соответственно последние более склонны к авторитарному управлению - 35% против 32% у их подчиненных. При этом выраженность либерального стиля руководства одинакова и составляет наименьшую долю - 26%.

Особенности управленческого поведения топ-менеджеров и руководителей подразделений отличаются очень незначительно.

Топ-менеджеры несколько больше заботятся об интересах людей (35%), чем руководители подразделений (34%), и при этом последние, как показали результаты исследования, больше ориентированны на задания и решение производственных задач (66%) в отличие от своих начальников (65%).

Таким образом, российский руководитель предпочитает демократический, мягкий характер отношений с подчиненными, основанный на взаимном уважении, сотрудничестве и авторитете руководителя. В современном понимании философия менеджмента - это согласие, а не отношения господства и подчинения. В этом смысле понятие руководства претерпело существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издание приказов, то теперь оно действует на основе сотрудничества людей, работающих под началом руководителя.

Итак, лидерство - это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство - это социальная характеристика отношений в группе, в том числе с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления» или «стиль руководства».

Большая часть исследований лидерства в период 1940-х гг. была связана с выявлением индивидуальных черт, которые позволяли бы дифференцировать лидеров от не лидеров или эффективных от неэффективных лидеров.

Исследования начала 1950-х гг. были связаны с поисками подходов к измерению стилей лидерства. Однако, обобщая исследования, теоретики лидерства вынуждены были признать, что не существует "оптимального" стиля руководства, так как очень вероятно, что на эффективность будет влиять характер конкретной ситуации, смена которой ведет к смене стиля. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, такие как: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также информация. К 1960-м годам стало очевидным, что приемлемость конкретного, отдельно взятого стиля лидерства в значительной степени зависит от ситуационных факторов. Это осознание привело к возникновению в конце 1960-х г. ситуационных теорий, в которых предпринимались попытки выделения условий, при которых конкретный стиль лидерства мог быть наиболее эффективным.

Современные исследователи, в основном, сходятся во мнении, что двух широко определяемых категорий оказывается явно недостаточно. К сожалению, когда они выходят за пределы этих двух базовых категорий, начинаются разногласия по поводу того, какие переменные считать наиболее существенными и сколько вообще должно быть переменных. Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств.

Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе. Т.е. формирование стиля руководства осуществляется под воздействием:

¾    ситуация, в которой находится руководитель;

¾      личностные качества руководителя;

¾      социальные нормы;

¾      опыт руководителя;

¾      эмоции и психологический климат в коллективе.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ ООО «ЭКСКЛЮЗИВ И»

2.1 Организационная структура управления и стиля лидерства в ООО "Эксклюзив И"

Вот уже более 10 лет ООО «Эксклюзив И» осуществляет свою деятельность на основании выданных Министерством финансов РФ следующих лицензий:

§ № 000092 от 7 июня 1999 г. - на осуществление аудиторской деятельности в области общего аудита. Трехгодичный срок действия лицензии истек в июне 2002 г.

§  № Е 000447 от 25 июня 2002 г. - на осуществление аудиторской деятельности в области общего аудита, аудита бирж, внебюджетных фондов и инвестиционных институтов, а также аудита страховщиков. Срок действия лицензии - до 25 июня 2012 года.

Последние годы компания занимает лидирующие позиции в рейтинге аудиторских компаний Москвы, благодаря качеству и объему предлагаемых услуг. Сотрудники имеют необходимые сертификаты и дипломы, ежегодно проходят курсы повышения квалификации, посещают различные профессиональные семинары и конференции.

Выдаваемое аудиторское заключение включает заключение о достоверности бухгалтерской отчетности, обнаруженные в учете ошибки и рекомендации по их устранению. Компания «Эксклюзив И» оказывает следующие услуги:

проведение обязательного аудита;

проведение инициативного аудита;

проведение налогового аудита;

проведение экспресс-аудита.

Под комплексом услуг по ведению бухгалтерского учета подразумевается:

ведение автоматизированного бухгалтерского учета;

расчет заработной платы,

начисление налогов,

формирование отчетности,

предоставление ее в госорганы.

Доступны также дополнительные бухгалтерские услуги:

сопровождение проверок;

представление интересов заказчика в суде;

консультации;

комплексное бухгалтерское обслуживание предприятий;

восстановление бухгалтерского учета (включает в себя восстановление и соответствующее оформление первичной документации; восстановление участков учета, обработка первичной документации, сведение в регистры)

Так же ООО «Эксклюзив И» осуществляет другие виды услуг:

-        комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности, структуры баланса и финансовой отчетности

-        консультирование по вопросам бухгалтерского, налогового, а также управленческого учета;

         консультирование по вопросам налогового права;

         услуги, сопутствующие аудиту.

Оказание сопутствующих услуг требует от исполнителей соблюдения в установленных случаях независимости, а также профессиональной компетентности в различных областях.

Структура управления Обществом общества представлена на рис. 2.1. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - генеральным директором.

Рис.2.1. Организационная структура ООО «Эксклюзив И»

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство за деятельностью общества. В качестве главных и наиболее общих функций, выполняемых генеральным директором, можно выделить следующие:

o  текущее планирование;

o   руководство научно-исследовательскими работами, производством, сбытом;

o   выработка конкретного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;

o   принятие решений по организационным формам управления;

o   делегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления;

o   проведение кадровой политики;

o   контроль состояния финансового положения компании.

o   контроль прибыльности операций;

o   обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Генеральный директор может принимать самостоятельные решения. На ООО «Эксклюзив И» используется централизованная форма управления. Однако в рамках высокой централизации, когда широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном, отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника, предполагает, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться, и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции.

К руководителям относятся лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности.

К другим служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

Начальник отдела кадров - возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов. Принимает участие в аттестации, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков.

Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Планово-экономический отдел осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.

Бухгалтерия - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленном порядке в соответствующие органы.

Юрист занимается вопросами юридического консультирования и ведет претензионную работу на предприятии.

Зам. директора по общим вопросам является ответственным за материально- техническое обеспечение предприятия, а также за склады и подсобные хозяйства на предприятии.

Отдел маркетинга несет ответственность за исследование рынка, а также стимулирование продаж на предприятии.

Автоматизированная служба управления следит за актуальностью используемого программного обеспечения и бесперебойную работу оргтехники.

Рассмотрим функции каждого подразделения.

Подбор и размещение персонала:

1.   отдел маркетинга - подает рекомендации по подбору и расстановке кадров;

2.      отдел кадров - предоставляет руководству предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

.        директор - принимает решения и утверждает мероприятия по улучшению расстановки кадров, и санкционирует подбор кадров;

Составление плана потребности в персонале:

·                 отдел маркетинга - предоставляет информацию о необходимости в персонале;

·        планово-экономический отдел - содействует повышению научной обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда;

·        отдел кадров - разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия;

·        руководитель - утверждает планы потребности в персонале;

Оформление подбора, перевода, увольнение работников:

·        юрист - оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода, увольнения персонала;

·        отдел кадров - производит оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя;

·        руководитель - издает приказы и утверждает прием, перевод, увольнение работников.

Изучение причин текучести кадров:

·        отдел кадров - проводит изучение причин текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.

Осуществление контроля за правильным использованием персонала:

·        отдел кадров - осуществляет контроль за правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

·        инженер по ОиБТ - осуществляет контроль за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников.

Создание резерва кадров и его обучение:

·        отдел маркетинга - подает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих;

·        отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

·        руководитель - утверждает список резерва и санкционирует профподготовку специалистов.

Проведение учета личных дел:

·        отдел кадров - ведет учет личного состава и личных дел работников предприятия.

Оформление документации на награждение:

·        гл. бухгалтер - осуществляет контроль за правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;

·        юрист - визирует списки работников на награждения;

·        отдел кадров - подготавливает и согласовывает списки и документы на награждение работников;

·        руководитель - утверждает списки и издает приказы на награждение работников.

Заполнение трудовых книжек:

·        отдел кадров - ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.

Работа по профессиональному продвижению кадров:

·        отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

·        руководитель - санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.

Рассмотрение писем жалоб, заявлений:

·        юрист - принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления;

·        руководитель - принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.

Создание мотивации персонала к труду:

·        отдел маркетинга - предоставляет предложения по совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального поощрения;

·        гл. бухгалтер - организовывает расчеты по заработной плате с работниками предприятия;

·        планово-экономический отдел - организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления;

·        инженер по ОиБТ - разрабатывает мероприятия по улучшению условий труда.

Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом:

·        отдел маркетинга - вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления;

·        руководитель - организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.

Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала:

·        отдел маркетинга - проводит анализ персонала;

·        отдел кадров - организовывает анализ персонала.

Таким образом, на предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.

Подобная структура является оптимальной для:

1 компаний малого и среднего размера;

2 для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «Эксклюзив И» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками. При указанных условиях система имеет следующие преимущества:

3 внутренние организационные связи ясно очерчены;

4 система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

5 система управления и контроля относительно проста;

6 может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

7 относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Применяемая структура управления, долгие годы присущая ООО «Эксклюзив И», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

8 выход на новые рынки;

9 создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

10  ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства подразделений является физический объем оказанных услуг, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом руководители среднего звена стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

11  структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

12  руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

13  большинство структурных подразделений предприятия по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления ООО «Эксклюзив И» вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Таким образом, процесс совершенствования системы управления персоналом в компании, необходимо начать с совершенствования организационной структуры, создания службы управления персоналом, определения основных направлений кадровой политики, т. к. существующая кадровая служба в принципе не в состоянии решать поставленные задачи.

Основными, задачами анализа эффективности использования трудовых ресурсов и системы управления персоналом ООО «Эксклюзив И» являются:

·    исследование обеспеченности предприятия необходимыми трудовыми ресурсами;

·        определение и изучение показателей движения и постоянства кадров;

·        изучение и оценка уровня производительности труда на предприятии;

·        изучение использования рабочего времени;

·        изучение организации оплаты труда персонала предприятия;

·        изучение использования материальных и моральных стимулов;

·        изучение динамики роста средней заработной платы и рассмотрение ее соответствия росту производительности труда и др.

Кадровый состав ООО «Эксклюзив И» и его изменение имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с определенной степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями. Характеристика кадров ООО «Эксклюзив И» позволяет оценить обеспеченность трудовыми ресурсами, изучить степень укомплектованности различными профессиями.

Структура кадров ООО «Эксклюзив И» в разрезе категорий приведена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Списочный состав работников ООО «Эксклюзив И» за 2007-2009 гг

Данные табл. 2.2 подтверждают вывод о том, что в ООО «Эксклюзив И» проводится политика расширения рабочих мест. Только за 2008 год списочный состав работников увеличился на 12 человек или на 92,3%. К началу 2009 года численность специалистов возросла на 2 человека по сравнению с 2007-2008 гг. Изменения претерпели группы основного и вспомогательного персонала, которые являются представителями строительных профессий.

Таким образом, среднегодовая выработка рабочего ООО «Эксклюзив И» увеличилась на 415,4 тыс. руб. и темп изменения возрос в 3 раза.

В теоретической части работы были рассмотрены основные подходы к классификации стилей управления. Среди этих подходов наиболее актуальным в наши дни является ситуационный, т.е. такой, при котором стиль лидерства руководителя определяется в зависимости от сложившейся реальности. Однако на практике зачастую можно встретить стили управления, обусловленные личными качествами человека, особенностями его характера и темперамента, поведенческими факторами.

Цель данной части работы - проследить особенности проявления стилей руководства у различных личностей. С этой целью было проведено исследование, участниками которого стали руководители отделов компании «Эксклюзив И»: технического, бухгалтерии, финансового, МТС, отдела кадров.

«Эксклюзив И» занимается оказанием аудиторских услуг. Поэтому одной из основных внутренних задач организации является обеспечение качественной работы менеджеров отделов.

Для решения исследовательских задач используем методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П. Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию авторов «Рабочей книги практического психолога». Методика представляет собой опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов.

Результаты исследования приведены в табл.2.3.

Таблица 2.3 Результаты исследования определения стиля лидерства

Проведём также качественный анализ данных отдельных руководителей. В качестве примера возьмём данные двух менеджеров - руководителя зам. директора по общим вопросам (1) и отдела маркетинга (2). Данные представим в виде диаграмм.

стиль лидерство руководство

Рис. 2.2 Стиль управления зам. директора по общим вопросам

Рис. 2.3 Стиль управления руководителя отдела маркетинга

Как видно из диаграмм, у зам. директора по общим вопросам преобладает демократический стиль управления персоналом. Руководителя отдела маркетинга характеризует либерально-демократический стиль.

Для анализа стилей руководства была также использована методика «решетка менеджмента» Р. Блэйка и Д. Моутона в интерпретации Н.Н. Обозова. Данная методика направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями.

Таблица 2.4 Результаты опроса зам. директора по общим вопросам

П=7; З=3

Результаты ответов занесены в «решетку» представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.4. Стиль руководства зам. директора по общим вопросам

Проанализируем ответы руководителя отдела маркетинга в табл. 2.5.

Таблица 2.5 Результаты опроса руководителя отдела маркетинга

П=2; З=5

Результаты занесены в «решетку» представлены на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Стиль руководства руководителя отдела маркетинга

Как видно из данных «решетки», зам. директора по общим вопросам больше ориентирован на сотрудников, руководитель отдела маркетинга - на выполнение задач.

Третья использованная нами методика предназначена для самостоятельного определения руководителем степени развития своих профессиональных качеств в ситуациях управленческой деятельности. Методика заимствована из работы А.А. Деркач «Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности».

Исходя из результатов тестирования:

·  Зам. директора по общим вопросам имеет высокую степень выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него проявляется на 4 балла, авторитарный - на 2.

·        Руководитель коммерческого отдела в большей степени проявляет либеральный стиль: 20 баллов; в меньшей - демократический - 5 баллов. Авторитарный стиль в соответствии с этим опросником руководителю не присущ.

Подводя итог исследованию, можно сделать выводы, что большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю управления (5 человек из 7 или 71%), остальные - к либеральному (2 человека или 29%). Сравнительное исследование стилей руководства двух руководителей отделов показало, что первый из них имеет ярко выраженный демократический стиль управления, второй - либерально-демократический.

Исследование проводилось с помощью трёх различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это говорит о соответствии самооценки менеджеров оценке их деятельности другими сотрудниками. Анализ стилей лидерства выявил две разновидности стилей управления - это демократический стиль лидерства зам.генерального директора по общим вопросам и либеральный стиль лидерства руководителя коммерческого отдела.

Демократичный стиль лидерства заключается в коллегиальности принятия решений, то есть учитывается мнение подчиненных. Это и проявляется в поведении заместителя генерального директора по общим вопросам. Он рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи обсуждаются совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу. Метод «Кнута и Пряника» используется в полной мере. То есть основные факторы, влияющие на стиль лидерства заместителя генерального директора ООО "Эксклюзив И":

¾    черты личности данного руководителя;

¾      опыт и профессионализм руководителя;

¾      сложившаяся ситуация, когда подчиненные менее самостоятельны и нуждаются в постоянном направлении действий.

Либеральный стиль лидерства - можно сказать, что лидер есть, но он устранился от руководства. Подчиненные сами определяют, что им делать. В отделе коммерции и торговли отсутствуют похвалы и наказания. Нет сотрудничества между лидером и подчиненными. Позиция лидера - незаметно в стороне от группы. Лидер не дает указаний. Работа складывается из отдельных интересов участников группы. Тогда как факторы. определившие стиль руководителя данного подразделения, выступают:

¾      психологический климат в коллективе;

¾      сложившаяся ситуация, когда сотрудники отдела коммерции и торговли самостоятельны в принятии решений и не нуждаются в указаниях руководителя.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Тогда, если руководители исследуемой организации - это формальные лидеры организации, то лидерская структура ООО "Эксклюзив И" выглядит следующим образом (рисунок 2.6).

Рис. 2.6 Структура формальных лидеров ООО "Эксклюзив И"

Сложившиеся стили лидерства руководителей отделов имеют как положительные, так и отрицательные черты. Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому.

При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Среди недостатков этого стиля лидерства: реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Либеральный стиль лидерства характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:

¾  результаты работы обычно низкие;

¾      люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;

¾      нет никакого сотрудничества;

¾      нет стимула добросовестно трудиться;

¾      разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;

¾      подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;

¾      идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Настоящий лидер, который хочет быть максимально эффективным сам и требует этого от подчиненных, не может позволить себе пользоваться одним стилем лидерства постоянно.

Существует лишь один максимально эффективный стиль лидерства - адаптивный, то есть ориентированный на реальность, на ситуацию и людей. Лидер, стремящийся к успеху, должен это понимать. Либеральный стиль лидерства хорош при поиске творческого решения, но когда ситуация требует незамедлительной реакции, здесь уже необходимо применять авторитарный стиль лидерства. Лидеру следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и формами влияния, которые наиболее подходят в той или иной ситуации. Именно баланс всех трех стилей лидерства позволит добиваться максимальных результатов.

2.2 Совершенствование стиля лидерства в ООО "Эксклюзив И"

Отражением возрастания значимости функций управления персоналом для эффективности организационной деятельности является бурный рост соответствующей науки в странах Запада в последние десятилетия.

Современная система взглядов на управление за рубежом сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.

Первая половина XX века для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия.

Во второй половине прошлого столетия страны-лидеры (страны, занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты развития и закономерности.

Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы Второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды.

В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов.

Новая система взглядов на управление известна в западной литературе как «тихая управленческая революция», и это неслучайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, т.к. учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.

Организации за рубежом все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента.

Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации (как и в России); организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Как свидетельствует мировой опыт, развитие управления персоналом как науки и ее признание в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности. В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы - не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода - американский и японский.

Американский - предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность - работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

переход на гибкие формы оплаты труда;

объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы - проектно-целевые группы. Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США, как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник - должность»).

В японской модели характерная ориентация на:

длинную перспективу работы на одном предприятии;

качество образования и личный потенциал рабочего;

участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели - американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

В результате проведения анализа были выявлены резервы, которые легли в основу разработки проекта по совершенствованию системы управления и стиля лидерства в ООО «Эксклюзив И». Проектом предлагается:

-   совершенствование организационного поведения;

-       повышение эффективности кадровой политики;

-       совершенствование методов управления;

-       формирование устойчивого морально-психологического климата в целях более быстрой адаптации новых работников;

-       рост мотивации и уровня заработной платы работников;

-       совершенствование организационной структуры;

-       совершенствование стиля лидерства;

Рассмотрим данные предложения подробнее.

1. Совершенствование организационного поведения персонала ООО «Эксклюзив И» необходимо сосредоточить внимание на качестве предоставляемых услуг, а так же повышения квалификации работающего персонала и т.д. С тем, как подходит персонал к вопросам качества и будет дальше распространять информацию о предприятии, от этого будет зависеть дальнейшая судьба организации.

Главной ценностью в ООО «Эксклюзив И» должны быть люди, особенно профессионалы. В идеальной среде, характерной для модели организационного поведения «Общий дом», работники должны быть готовы делить успехи и неудачи предприятия вместе с руководителями.

В целях формирования на предприятии организационной культуры «Эксклюзив И» можно рекомендовать следующее:

-   определить систему ценностей предприятия для достижения миссии;

-       создание условий для эффективной вовлеченности работника в процессы деятельности;

-       совершенствовать методы управления (от жестких к более мягким);

-       совершенствовать организацию труда и рабочих мест персонала;

-       проводить мероприятия, направленные на повышение квалификации работников предприятия;

-       создание системы «единого коллектива» с целью большей сплоченности работников.

2. Повышение эффективности кадровой политики

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия как хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

-   хозяйственная деятельность предприятия - реорганизация деятельности в увязке со спросом на его товары;

-       финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в деятельность, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

-       социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

-   своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования, своевременного освоения новых видов услуг;

-       формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

-   стабилизацию коллектива, благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

-   формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены исследования предприятием возможного сбыта, работа по формированию спроса на услуги со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия.

Общий стратегический план формирования кадров предприятия ООО «Эксклюзив И» должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие товаров потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

Применительно к ООО «Эксклюзив И» можно составить план мероприятий по оптимизации кадровой политики с учетом специфики деятельности предприятия.

Таблица 3.1 Мероприятия по оптимизации кадровой политики ООО «Эксклюзив И»

Основным направлением политики эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Эксклюзив И» за рассматриваемый период было повышение квалификации работников предприятия, создание эффективного механизма мотивации персонала.

В течение 2009 г. руководством предприятия ООО «Эксклюзив И» проводилась активная работа по стимулированию производительности труда и качества труда работников.

. Совершенствование методов управления

При работе с персоналом руководству предприятия ООО «Эксклюзив И» необходимо больше опираться на беседы, премии, поощрения, награждения, повышения и т.д., чем на угрозы, приказы, установление нормативов и прочее.

Повышение эффективности методов управления увеличивает роль и ответственность руководства предприятия.

Стратегия управления в ООО «Эксклюзив И» должна отражать разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). Необходимо разработать условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Оплата труда работников должна происходить в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества оказываемых услуг.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание надо уделить подготовке и образованию персонала.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание должно быть уделено точности и четкости в действиях администрации, повышая эффективность сбора и обмена информацией, учитывая быстроту ответов на запросы по жалобам, поступающих от сотрудников, обязательно проводить оценку результатов обучения работников и др.

В целях повышения эффективности методов управления в ООО «Эксклюзив И» должны быть осуществлены следующие мероприятия:

-   определить целесообразность существующего разделения управленческого труда, возможности устранения дублирования, освобождения исполнителей от работ, не соответствующих их квалификации;

-       создавать необходимые условия труда и отдыха служащих с учетом особенностей функций персонала различных категорий;

-       сформировать специализированные подразделения для централизованного выполнения различных функций управления и видов управленческих работ;

-       разработать рациональную организацию рабочих мест служащих, предусматривающую оснащение служебных помещений специальной мебелью, средствами организационной и вычислительной техники.

. Формирование устойчивого морально-психологического климата в целях более быстрой адаптации новых работников.

При аттестации рабочих мест в ООО «Эксклюзив И» выявлены только оптимальные и допустимые условия труда для работников предприятия.

Работники ООО «Эксклюзив И» имеют свои должностные инструкции, где указаны их права и должностные обязанности, правила поведения на рабочих местах, организация рабочих мест.

ООО «Эксклюзив И» должно предоставлять работникам следующие условия труда в целях их быстрой адаптации к новому рабочему месту:

-   здоровые и безопасные условия труда;

-       внедрение современных средств техники безопасности, предупреждающих травматизм;

-       санитарно-технические условия, предотвращающие возникновение профессиональных заболеваний работников;

-       выделение для проведения мероприятий по охране труда в установленном порядке средств и необходимых материалов, расходование которых на другие цели запрещается;

-       надлежащее состояние санитарно-бытовых помещений и бесперебойную их работу, производит ремонт санитарно-бытовых помещений.

В целях формирования оптимального морально-психологического климата на предприятии рекомендуется также внедрение мероприятий, направленных на проведение как можно больше совместного времени не только на работе - рекомендуется проведение совместных общественных и профессиональных праздников, корпоративных вечеров, юбилеев, спортивного отдыха (выезд на природу, совместное посещение бассейнов и теннисных кортов) и т.д.

5. Рост мотивации и заработной платы работников.

Интересы, представляя собой проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) работников предприятия по отношению к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами работника и деятельностью заключается в том, что работник делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов.

Работники на предприятии объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат.

В целях совершенствования мотивации и оплаты труда работников ООО «Эксклюзив И», руководству можно рекомендовать прохождение семинара-тренинга, который устраивается консалтинговыми компаниями, по вопросам эффективного управления персоналом предприятия.

Для управления персоналом фирмы на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели фирмы.

В целях совершенствования мотивации и стимулирования труда работников предприятия, руководству ООО «Эксклюзив И» можно рекомендовать обратиться за профессиональной помощью в консалтинговую компанию для того, чтобы провести тщательный анализ ситуации оплаты труда и мотивации труда персонала предприятия, выявить оптимальную методику вознаграждения персонала.

Можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

·   премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

·   сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

·   необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем.

6. Изменение структуры управления.

В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:

·   введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий - это тоже, в основном, кадровая работа;

·   введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;

·   введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития предприятия и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения организации, и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

. Совершенствование стиля лидерства

Руководящему составу ООО «Эксклюзив И» при руководстве предприятием необходимо использовать адаптивный стиль лидерства. В это понятие входит ориентация на реальные условия хозяйствования фирмы и внешней среды функционирования предприятия. Руководству можно рекомендовать использовать элементы демократического и иногда авторитарного стиля лидерства к каждой конкретной ситуации, использовать преимущества и нивелировать негативные стороны определенной ситуации.

Лидерство предполагает успешное решение конфликтных ситуаций на предприятии.

При решении конфликтов генеральный директор, как руководитель, использует стиль сотрудничества - при отстаивании собственных интересов, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции.

Для эффективной работы предприятия огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия).

Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности, уверенность, решительность, прямота, образованность.

Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

-    руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

-       руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

-       руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

-       руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

-       руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

-       руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

-       руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Таким образом, на основе проведенных исследований была разработана, и предложена следующая система рекомендаций для руководства ООО «Эксклюзив И»:

-    применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

-       вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

-       уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе, и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

-       знать, какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

-       уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

-       уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях;

-       уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

-       вести регулярную работу по созданию положительного морально психологического климата, пользуясь приведенными методиками;

-       стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

В заключении для руководителя ООО «Эксклюзив И» были разработаны и предложены следующие рекомендации:

объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

в зависимости от ситуации, использовать различные методы руководства, однако, придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач, учитывать мнение сотрудников;

быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

справедливо относиться ко всем членам коллектива;

в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Таким образом, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует различие между формальным лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

В попытках определить лидерство как целостное явление необходимо рассматривать четыре главных момента: 1) мотивация и качества лидера; 2) задачи лидера; 3) последователи лидера; 4) механизм взаимодействия лидера и его последователей.

Российский руководитель предпочитает характер отношений с подчиненными преимущественно демократический, мягкий, основанный на взаимном уважении, сотрудничестве и авторитете руководителя. В современном понимании философия менеджмента - это согласие, а не отношения господства и подчинения. В этом смысле понятие руководства претерпело существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издание приказов, то теперь оно действует на основе сотрудничества людей, работающих под началом руководителя.

ООО «Эксклюзив И» осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Подводя итог исследованию, можно сделать выводы, что большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю управления (5 человек из 7 или 71%), остальные - к либеральному (2 человека или 29%). Сравнительное исследование стилей руководства двух руководителей отделов показало, что первый из них имеет ярко выраженный демократический стиль управления, второй - либерально-демократический.

Исследование проводилось с помощью трёх различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это говорит о соответствии самооценки менеджеров оценке их деятельности другими сотрудниками.

Отражением возрастания значимости функций управления персоналом для эффективности организационной деятельности является бурный рост соответствующей науки в странах Запада в последние десятилетия.

Современная система взглядов на управление за рубежом сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода - американский и японский.

В результате проведения анализа были выявлены резервы, которые легли в основу разработки проекта по совершенствованию системы управления и стиля лидерства в ООО «Эксклюзив И». Проектом предлагается:

-   совершенствование организационного поведения;

-       повышение эффективности кадровой политики;

-       совершенствование методов управления;

-       формирование устойчивого морально-психологического климата в целях более быстрой адаптации новых работников;

-       рост мотивации и уровня заработной платы работников;

-       совершенствования организационной структуры;

-       совершенствование стиля лидерства.

Подводя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 22 июля 2007 г. № 157-ФЗ) Российская газета от 31 декабря 2001 г. № 256.

2.      Федеральный закон от 19 июня 2000 г. № 82-ФЗ (в ред. Федерального закона от 24 июня 2008 г. № 91-ФЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации от 26 июня 2000 г., № 26.

.        Постановление Минтруда Российской Федерации от 14 марта 1997 г. № 12 «О проведении аттестации рабочих мест по условиям труда» // Собрание законодательства Российской Федерации от 26 марта 1997 г., № 16.

.        Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 31 августа 2008 г. № 569 «Об утверждении Порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда». Собрание законодательства Российской Федерации от 5 сентября 2008 г., № 38.

.        Постановление Главного государственного санитарного врача от 24 марта 2004г. № 1 «О мероприятиях по реализации СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы».

6.     Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2004.- С.45-46

7.     Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-метод. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 246с.

8.     Андреев Г.М. Социальная психология: Учебник. - М. МГУ, 2008.

9.     Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике: Учеб. для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2000.-364с.

10.    Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. - М.: Экономика, 2008- 356с.

.        Афонин И.В. Управление развитием предприятия М.: Издат. - Торг. корпорация «Дашков и К», 2003. - 380 с.

12.   Базылев Н.И. Микроэкономика: Учебное пособие/Н.И.Базылев, С.П.Гурко, М.Н.Базылева.- М.:ИНФРА-М, 2003.- 204с.

13.   Баррет Д. «Проверь себя». Тесты, 2-е издание. Спб - 2007 - с. 132-145.

14.   Баскакова О.В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие О.В. Баскакова, 2-е изд., испр . - М. : Дашков и Ко , 2006. - 269 с.

15.   Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности, 2-е издание М.: Ось-89, 2008 - 138 с.

16.   Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха: Философия и теория науки управления. - Спб.: Издат. дом «Литера», 2004 - 221 с.

17.   Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2005.

18.   Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда // Учебник для ВУЗов, Экзамен, М., 2007 - 188 с.

19.   Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учеб. для вузов. - 3-е изд. - М.:ИМПЭ: Триада, 2006. - 477 с.

.       Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб. пособие. - М.: Велби, Проспект, 2003. - 176 с.

.       Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р., Пуляев В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. -СПб.: ТОО ТК «Персеполис», 1998. - С. 197.

.       Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

23.    Владимирова Л.П. Экономика труда: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издат. дом «Дашков и Ко», 2007. - 299 с.

.        Владиславлев Д.Н. Правильно сформулированная стратегия развития - первый шаг к успеху // Фин. Бизнес. - 2004. - №6. - С. 41- 45.

25.   Волгин Н., Буханцов Н. Вариант материального поощрения, опыт «Юниверсхолдинг» // Человек и труд. 2005. № 6.

26.   Волгин Н.А., Одегова Ю.Г. Экономика труда (социально-трудовые отношения) // Экзамен, М. 2006 - 389 с.

27.   Гавриленко М.В.Менеджмент (конспект лекций): В помощь студенту. Пособие для сдачи экзаменов. - М.: Приор-Издат, 2004 . - 160 с.

.       Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. - 3-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М: НОРМА, 2006. - 431 с.

29.   Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы // Сувенир, М.: 2008 - 267 с.

30.   Горфинкель, В.Я. Экономика торгового предприятия / В.Горфинкель. - М.: Изд-во «Юнити», 2005. - 278 с.

31.   Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2005

32.   Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Валдос, 2007 - 358 с.

33.   Джумм Е.В. Премиальная система: новый ракурс //Справ. по упр. персоналом. - 2006. - № 9. - С. 115-122.

.       Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. С англ.: Уч. Пос.- М. : Издательский дом «Вильямс», 2007.- 288с.

35.    Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. - М.: ИД «Вильямс», 2000. - С. 257-261.

36.   Дубянская Г.Ю. Экономико-статистический анализ заработной платы в России. 1991-2001 гг. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 256 с.

37.   Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие.- Н.Новгород: Ниже город. ин-т менеджмента и бизнес, 2007. - 622 с.

38.   Жукова А. О реформировании заработной платы //Финансовый бизнесмен. - 2005. - № 8 - 9. - C. 2 - 7

39.   Журнал "Справочник по управлению персоналом", №9, май 2007г.

.       Золотарев В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. - Минск: Полымя, 2007. - С.242.

41.   Зудина Л.Н. Организация управленческого труда ИНФРА-М, М., 2006 - 241 с.

42.   Ильин И. Производительность труда: вверх по лестнице, ведущей вниз Человек и труд. - 2004. - № 5. - С. 73-77.

43.    Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов./ А.Ф. Андреев, Н.В Гришина, С.Г. Лопатина и др.; Под общ. Ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 2006. - 288 с.

44.   Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка /аспект эффективности/:Учеб. пособие.- 4-е изд., стереотип.- К.:МАУП, 2003.- 312с.

45.   Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика //Человек и труд. 2006. - № 10. - С. 80-83.

46.   Катульский Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. 1996. № 2.

47.   Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен; Пер. С нем. 5-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. -190с.

.       Козычева Н.Б. Проблемы и задачи мотивации персонала //Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 2. - С. 60-66.

49.   Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник для вузов / Л. И. Кравченко. - 7-е изд., перераб. - М. : Новое знание, 2007. - 543 с.

50.   Кузнецов К. Золото мотивации // «Журнал «Управление компанией», № 5 (60), 2007 г., стр. 56-58.

51.   Лафта Дж. К. Менеджмент: Учебное пособие - М.: ТК Велби, 2004.

52.   Лебедев А. Н. Роль экономического механизма управления в координации стратегии и тактики развития организаций потребительской кооперации А. Н. Лебедев Фундаментальные и прикладные исследования. - 2005. - N1/2. - С. 99-103

53.   Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - Психология управления. Хрестоматия. Учебное пособие для факультетов: психологических, экономических и менеджмента. Под ред. Райгородского Д.Я. - Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2007. - 768 с.

54.   Менеджмент (конспект лекций): В помощь студенту. Пособие для сдачи экзаменов. // Авт.-сост. Гавриленко М.В. - М.: Приор-Издат, 2004 . - 160 с.

55.   Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П. Учебное пособие.- Москва: ИНФРА-М, 2005. - 421с.

56.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента // М: Дело, 2008 - 216 с.

57.   Миускова Р.П. Базовая система микроэлементарных нормативов времени // Методические и нормативные материалы, НИИ труда, М., 2007 - 89 с.

58.   Мишурова И. В. Управление малой фирмой. - Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭА, 2008

59.   Музыченко В. В. Мастер-класс по управлению персоналом.- М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. - 648с.

60.    Назаров О. В. 333 хитрости ресторанного бизнеса. Издательство Ресторанные ведомости ИД, 2009.- 256с.

61.   Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб., 2003.

62.   Организация и нормирование труда на современной фирме. Под ред. Хрищева Е. Учебное пособие. Кишинёв: ASEM 2003-230с.

63.   Основы менеджмента: Учеб./ Т.Е. Березкина, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. шк., 2006. -367 с.

64.   Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии // Учебное пособие, Новое знание, М., 2008 - 185 с.

65.   Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учеб. пособие. - Минск: Новое знание, 2008. - 299 с.

.       Пичужкин И.В., Жарков В.Н., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 286 с.

.       Плышевский Б.П. Соотношение динамики производительности и оплаты труда //Вопросы статистики. - 2006. - № 6. - С. 3-6.

.       Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. - М.: Едиториал УРСС, 2004. - 224 с.

.       Посадсков Е. Стимулирующие системы: опыт и современная практика Человек и труд. - 2007. - № 4. - С. 76-80.

70.    Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учеб. для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издат. дом «Дашков и Ко», 2007. - 1011 с.

71.   Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. проф. Е.А. Климова. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

.       Розанова В.А. Мотивация к труду //Упр. персоналом. - 2006. - № 5. - С. 88-99.

73.   Розанова В.А. Психология управления. - М.: Управление персоналом, 2003.

74.   Романова М.В. Формирование финансовой политики предприятия /М.В. Романова //Финансы и кредит.- 2007.- №8.-С.25-34.

75.   Рофе А.И. Организация и нормирование труда // МИК, М., 2007 - 367 с.

76.   Рофе А.И. Экономика труда: Учеб. для вузов. - М.: МИК, 2008. - 247 с.

.       Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 304 с. (Серия «Высшее образование»).

78.   Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Учеб. пособие./Н.Н. Селезнева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 479 с.

79.   Сергиенко Я.В. Формирование финансовой системы в рыночной и переходной экономике./Я.В. Сергиенко.- М.: Финстатинформ, 2005.-162 с.

80.    Сирый В. К. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно. Полное практическое руководство; Издательство ЭКСМО, 2008. 352c.

81.   Старобинский Э. Мотивация Упр. персоналом. - 2006. - № 5. - С. 19-24.

82.   Тарифно-квалификационный справочник должностей служащих ИНФРА-М, М., 2006 - 163 с.

83.   Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2008.

84.   Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации.// Аудит и финансовый анализ, 2006. - № 4. - С. 21- 23.

85. Трофимова Л. Экономические показатели, используемые для оценки эффективности деятельности предприятия Л. Трофимова. Аудитор. -2005. -№9. - С.22-23.

86.   Улучшение использования трудовых ресурсов в условиях рыночных отношений. Под ред. Б.И. Колесникова. - Екатеринбург, 2006.

87.   Управление персоналом организации: учебник/ ред. А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

88.    Управление организацией: Учебник /Под. ред. А. Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА - М, 2000. - 669 с.

.        Успенская Е.А. Методы мотивации прибылеобразующего персонала: [На примере «МТК Юнитранс»] //Справ. по упр. персоналом. - 2006. - № 10. С. 87-96.

.        Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: ЭКМОС, 2008. 351 с.

91.   Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе // Инфра, М. 2008 - 348 с.

92.   Учет труда и заработной платы. Под ред. Лабынцева Н.Т. Учебное пособие - М.: Финансы и статистика, 2001. - 292 с.

.       Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2007. - 448 с.

94.    Фенько А. Зарплата по сходной цене //Коммерсант: Власть. - 2006. - № 41. - С. 43-45.

.        Хорошильцева Н. Два фактора успеха: [Системы оплаты труда] //Соц. защита. - 2009. - № 6. - С. 14-20.

.        Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия //Экономист. 2009. - № 4. - С. 51-56.

.        Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 439 с.

98.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2008.

99.   Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа./ - М.: Инфра-М, 2005. - 172 с.

100.  Эдершайм Э, Лучшие идеи Питера Друкера. Издательство ПИТЕР, 2008.- 384с.

.        Яроцкая О.В. Как стать успешным ресторатором. Откровения 15 лидеров рынка. - М.: Эксмо, 2008. - 320 с.