Повышенное внимание потребителям
Удовлетворение потребителя в условиях рынка является первостепенной задачей любой организации независимо от ее формы собственности и размеров. В то же время для организации, работающей в условиях TQM, это не означает удовлетворение потребностей только внешних потребителей. Каждый сотрудник организации имеет своих собственных потребителей, которых называют внутренними. Их нужды в соответствии с требованием «делать работу хорошо» также должны удовлетворяться. Чтобы иметь возможность удовлетворить внешних потребителей (внешнее качество), следует удовлетворить внутренних потребителей (внутреннее качество), не допуская тем самым низкого уровня внутреннего качества.
Низкий уровень внутреннего качества подразумевает различные нарушения в работе системы, связанные со следующими основными причинами:
переработкой проекта;
повторным производством продукции для компенсации выпуска некачественной продукции;
необходимостью исправления дефектной продукции или ее уничтожения (хотя на ее производство уже были затрачены средства);
различными задержками в процессе, приводящими в конечном итоге к снижению производительности и росту стоимости конечной продукции, удовлетворяющего потребителя (продукции с высоким внешним качеством).
Чтобы избежать низкого внутреннего качества и обеспечить высокое внешнее качество, необходимо, включать в процесс внешнего и внутреннего потребителя и рассматривать взаимоотношения «поставщик - потребитель» в виде непрерывной цепи всего процесса.
В ходе стратегического планирования, разработки новых товаров, совершенствования процессов и профессиональной подготовки персонала организация должна в полной мере учесть потребительские запросы и особенности потребительских групп.
Очень важна информация о степени удовлетворения или неудовлетворения этих запросов, поскольку ее анализ приводит к правильным действиям, благодаря которым можно получить довольных потребителей, в свою очередь вознаграждающих компанию своей лояльностью, повторными сделками и положительными рекомендациями и мнениями, которые они высказывают о компании при общении с другими людьми. Чтобы потребители были в должной мере удовлетворены, требуются, помимо прочего, оперативные и эффективные ответные действия и решения при возникновении у потребителей запросов и желаний, а также формирование и поддержание хороших взаимосвязей. Бизнес может добиваться успеха, только понимая запросы потребителей и удовлетворяя их. В перспективе всеобщего качества все стратегические решения, которые принимает компания, должны быть «ориентированы на потребителя». Другими словами, компания должна демонстрировать постоянное повышенное внимание к возникающим потребительским рыночным требованиям. Для этого она должна уметь разрабатывать необходимые технологии и оперативно и гибко реагировать на рыночные потребительские запросы.
) Ориентация на процесс
Традиционно деятельность организации рассматривают, анализируя ее в вертикальном разрезе, то есть, изучая ее организационную структуру. Однако работы выполняются (или не выполняются из-за каких-то сбоев) горизонтально или межфункционально, а не иерархически. Поэтому в рамках TQM рассматривать предприятия, как набор отдельных высокоспециализированных индивидуальных исполнителей и подразделений, определенным образом состыкованных в рамках общей функциональной иерархической структуры, уже не представляется возможным.
Процесс - это последовательность видов деятельности, предназначенных для достижения какого-то результата. Процесс показывает, как работа приводит к ценности, необходимой потребителю.
Традиционно процесс рассматривается, как правило, в контексте производства - как комбинация видов деятельности и операций, участвующих в трансформации входных ресурсов (физических сооружений, материалов, капитала, оборудования, людей и энергии) в ресурсы на выходе (продукцию и услуги). Примерами типовых производственных процессов являются машинная обработка, смешивание компонентов, сборка, выполнение заказов, рассмотрение и согласование заявки на выдачу кредита и т.п.
Почти для каждого крупного вида деятельности, выполняемого в организации, требуется процесс, который не выходит за традиционные границы организации. Например, процессы, связанные с выполнением заказов, могут потребовать:
выполнения соответствующих операций торговым представителем, получающим заказ;
выполнения соответствующих операций представителем отдела маркетинга, вводящего полученный заказ в компьютерную систему компании;
проведения проверки заказчика на кредитоспособность в отделе финансов;
выполнения соответствующих операций по комплектации, упаковке и отгрузке заказа представителями отдела дистрибьюции и логистики;
выполнения соответствующих операций со счетом-фактурой сотрудниками финансового отдела;
выполнения соответствующих операций по установке продукта на месте инженерами или техниками из отдела обслуживания.
В концепции TQM предприятие рассматривается как система взаимосвязанных процессов, в течение какого-то времени состыкованных через интерфейсные связи и через сеть сотрудничающих (внутренних и внешних) поставщиков и потребителей. Каждый процесс через иерархию процессов связан с миссией и предназначением предприятия, сам же состоит из субпроцессов, работ и операций, выполняемых каждым исполнителем на своем рабочем месте.
Таким образом, в TQM под процессом понимается любая организованная деятельность, предназначенная для получения выхода, предварительно установленного для определенного пользователя. При этом должен быть обеспечен необходимый вход процесса. К процессам могут относиться различные виды деятельности (например, планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п.), связанные с любыми промышленными и сервисными секторами рынка (например, машиностроением, банковским делом, здравоохранением, розничной торговлей, транспортом и т.д.). Также процессами могут считаться доставка продукта, заказанного потребителем, снятие денег с персонального счета, ежемесячный финансовый отчет руководству и т.п.
У любого процесса есть границы, определяемые начальной и конечной стадиями (т.е. вход и выход). Выход процесса, по существу, является результатом одного или набора преобразований, которые относятся к следующим категориям:
физическое;
места расположения;
сделки, договора, протоколы или ведения дела;
информационное.
Основными видами процессов, применяемых в деятельности всех предприятий (организаций), являются следующие:
индивидуальный, выполняемый отдельным индивидуумом;
функциональный (вертикальный), отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий структуре взаимодействия ее руководителей, отделов, подразделений и служащих;
деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих финальные результаты, соответствующие интересам компании.
Процесс планирования качества как первая фаза управления качеством включает планирование следующих этапов:
) Форм и способов использования выхода процесса.
) Установление требований пользователя к цели процесса (с допустимыми отклонениями).
) Разработка спецификации поставщиков и входа.
) Определение критериев эффективности процесса (затраты и время).
) Разработка процесса (определение последовательности операций, состава и квалификации исполнителей, состава и характеристик оборудования, состава и содержания рабочих процедур).
) Разработка системы контроля (определение индикаторов качества для входа, выхода и самого процесса, индикаторов эффективности, цепи обратной связи, ответственных владельцев процесса).
) Выполнение процесса и контроль.
Таким образом, при разработке системы контроля процесс планирования должен предусматривать идентификацию процесса, т.е. содержать сведения о владельцах процесса.
Процесс контроля качества, являясь базой управления процессом, включает:
) Отслеживание, заключающееся в фиксации показаний индикаторов и сравнении их с целевыми значениями.
) Контроль, заключающийся в обеспечении стабильного выхода (с допустимыми отклонениями) на контролируемом этапе процесса при неожиданном изменении входных характеристик или ресурсов процесса.
) Самоконтроль, выполняемый операторами (владельцами) процесса, которые должны:
знать требуемые параметры качества выхода процесса независимо от того, какую операцию или работу они выполняют;
иметь средства и знания для проверки соответствия требованиям спецификации (регламента или стандарта);
знать, где и как выполнить корректирующие действия для проведения процесса в соответствии с требованиями спецификации (регламента или стандарта);
уметь выявлять и устранять все причины несоответствия на своей операции без перекладывания решения этого вопроса на руководителя процесса.
Процесс улучшения качества, в отличие от процессов планирования и контроля, не имеет четко определенной фазы в жизненном цикле любого процесса. Например, предложения по улучшению процесса могут возникнуть в конце фазы планирования, как результат пробных (тестовых) испытаний, или в любой момент в ходе выполнения процесса, как результат операционного контроля.
Основным стимулом совершенствования процесса является улучшение возможностей использования его выхода для большего числа пользователей. При этом могут использоваться следующие стратегии:
улучшать деятельность путем снижения стоимости брака;
планировать улучшение качества процесса на уровне руководства.
Планирование улучшение качества на уровне руководства означает выбор наиболее критичного процесса для достижения успеха компании в уменьшении брака. При этом должен проводится анализ деятельности с целью улучшения процесса, совершенствуя его в направлении наиболее эффективного использования ресурсов. Это означает реализацию стратегии по улучшению процесса, обеспечивающую снижение требуемых для этого ресурсов. Следует отметить, что использование данной стратегии, а также ее результаты учитываются при присуждении премий за качество.
Таким образом, процессный подход, применяемый в TQM, связывает все необходимые виды деятельности, что позволяет лучше разобраться с сущностью всей системы, по сравнению с фокусировкой только на небольшой ее части. При этом многие из самых больших преимуществ, получаемых в результате улучшения функционирования организации, связаны с организационными интерфейсами, то есть с теми стыковыми участками, которые на схеме организации лежат между ячейками.
) Постоянное совершенствование и обучение
При ориентации на TQM должно учитываться то, что окружающая среда, в которой предприятие взаимодействует с другими участниками, постоянно меняется. Если предприятие продолжает делать лишь то, что оно делало в прошлом, ее будущие показатели в сравнении с аналогичными показателями конкурентов через какое-то время начнут ухудшаться. В связи с этим перед менеджерами стоит сложная задача - стать лидерами постоянного совершенствования и инноваций процессов, систем, продукции и услуг.
Постоянное совершенствование - это часть управления всеми системами и процессами. Чтобы добиться самых высоких уровней функционирования, организации требуется хорошо сформулированный и столь же хорошо реализованный подход к постоянному совершенствованию и обучению. Понятие «постоянное совершенствование» относится как к результатам, наращиваемым постепенно, так и к результатам «прорывного» типа. Совершенствование и обучение должны быть органически встроены в деятельность организации. Это означает, что они должны стать обязательной составляющей повседневной работы организации, которая старается ликвидировать причины выявленной проблемы, отыскивает возможности для улучшения работы, а также потенциальные проблемы, которые нужно устранить еще до их возникновения.
Совершенствования могут быть разного типа:
повышение ценности для потребителей через предложение им новых и улучшенных прежних товаров (продукции и услуг);
повышение производительности труда и операционных показателей функционирования за счет улучшения рабочих процессов, снижения числа ошибок, недостатков, брака, а также отходов;
повышение гибкости, оперативности и сокращение времени общего цикла работ;
совершенствование процессов организационного управления через обучение менеджеров.
Рассмотрим суть указанных направлений совершенствования организации.
Улучшение товаров и услуг.
Чтобы определить запросы потребителей и то, как эти запросы должны быть учтены в конструкции изделий и содержании услуг, следует проводить тщательные исследования. При этом может быть использован подход, разработанный японским специалистом в области качества профессором Нориаки Кано и касающийся классификации потребительских запросов.
Не повторяя основные положения указанного подхода, отметим сложности, которые могут возникнуть при его применении. Например, характеристики продукции, повышающие степень удовлетворения потребителя, определить относительно легко (для этого надо провести обычное маркетинговое исследование). Выявление характеристик, которые воспринимаются потребителем как«раздражители» или как «приятные неожиданности», требуют определенного опыта.
Дело в том, что через какое-то время «приятные неожиданности» становятся для потребителей «успокоителями» (потребители привыкают к ним) или «раздражителями» (потребители выражают недовольство, если их не получают). Примером этого может служить использование в автомобилях современных систем торможения, воздушных мешков безопасности и т.п.
Исходя из вышесказанного, предприятия должны заниматься инновациями постоянно и изучать восприятия потребителей, чтобы гарантированно удовлетворять их требования.
Совершенствование рабочих процессов
Высокое качество продукции и услуг требует соответствующего уровня их проектирования, качественного выполнения рабочих процессов и правильного применения административных систем. При этом основной акцент делается на предотвращение брака. Совершенствование рабочих процессов может привести к значительному снижению отходов и брака и тем самым к снижению затрат. Например, при производстве персональных компьютеров жесткий диск считается самой чувствительной деталью, поэтому сокращение числа рабочих операций, связанных с «касанием» диска сборщиками изделия, на 50% снизило число забракованных жестких дисков на 40%, а общий коэффициент брака по компьютерам - на 20%.
Повышение гибкости, оперативности и сокращение времени общего цикла работ.
Для достижения успеха на глобальных конкурентных рынках требуется быстро осуществлять необходимые изменения и делать это гибко. Понятие гибкость относится к способности бизнеса быстро и эффективно адаптироваться к изменяющимся требованиям. Это, например, может означать быстрый переход с выпуска одного продукта на другой, быструю реакцию на изменение спроса или способность предлагать широкий ассортимент индивидуализированных услуг.
Для обеспечения гибкости могут потребоваться специальные стратегии:
модульное проектирование;
взаимозаменяемые компоненты;
взаимозаменяемые производственные линии;
специальная профессиональная подготовка сотрудников.
Сюда также входят решения по аутсорингу, заключение соглашений с основными поставщиками и инновационные партнерские соглашения.
Одной из важнейших бизнес-метрик, дополняющих гибкость, является время цикла. Это время, которое требуется для завершения одного цикла процесса (например, время с момента, когда потребитель заказывает продукт, до момента, когда он его получает, или время, необходимое для предложения нового продукта на рынке, и т.п.).
Обучение.
Термин «обучение» в данном смысле используется для понимания факторов улучшения, поскольку анализ обратной связи позволяет оценить результаты совершенствования и определить новые цели и стратегии по улучшению деятельности организации. При этом выполняются следующие процедуры:
планирование;
выполнение планов;
оценка степени улучшения;
пересмотр планов на основе полученных оценок.
Измерения служат источником важных данных и информации о ключевых процессах, характеристиках выхода продукции и других результатах деятельности. С учетом наиболее подходящих аналитических подходов, позволяющих выявлять тренды и устанавливать причинно-следственные связи, измерения становятся объективной основой для обучения, т.к. помогают лучше понять запросы потребителей, эксплуатационные характеристики товаров и финансовые показатели организации.
Следует отметить, что для работы в условиях TQM работникам необходима подготовка для формирования у них навыков и умений, нужных для их работы, а также для понимания и решения проблем, относящихся к качеству. Например, работникам низового звена нужны навыки и умения общения с потребителями, производственным работникам - специальные навыки и умения работы с новыми технологиями, всем же работникам нужно понимать, как использовать измерения, чтобы добиться постоянного совершенствования.
Подготовка позволяет всем работникам одинаково понимать цели и задачи компании, а также знать, какие средства позволяют их достичь. Обычно подготовка начинается с ознакомления с принципами управления качеством, после чего идет отработка специальных навыков и умений, требующихся для повышения качества. Теоретическую подготовку необходимо дополнить применением полученных навыков и знаний на рабочем месте, привлечением работников к решению практических задач и наделением их необходимыми полномочиями.
) Наделение полномочиями и командная работа
Успех команды зависит от знаний, навыков, умений и мотивации ее персонала. В свою очередь, мотивация работников и их успех зависят от того, какие в организации имеются возможности для их обучения и применения на практике новых навыков и умений. Эффективность данного подхода усиливается за счет наделения работников необходимыми полномочиями и создания условий для командной работы.
Традиционное управление опирается на модель мотивации из теории X, предложенной Мак-Грегором. Согласно модели Х «работники не любят трудиться, поэтому необходимы строгий надзор и контроль над ними».
Организации, стремящиеся к TQM, исходят из основного положения теории Y: «работники сами себя мотивируют, стремятся получить участок, за который они отвечают, и во время работы демонстрируют высокую степень изобретательности и творчества».
Менеджеры, стремящиеся к TQM, не должны ограничивать свою деятельность простым вмешательством в процессы, выполняемые их подчиненными. Они должны быть лидерами и являться менеджерами процессов, а не просто функциональными специалистами.
Наделение полномочиями означает предоставление людям реальной возможности самим принимать решения и учиться на ошибках, а также продвигать необходимые изменения. Например, работники могут без большого числа бюрократических процедур принимать решения, благодаря которым потребители получают более высокое удовлетворение. Для этого убираются барьеры между разными уровнями. Для наделения полномочиями требуется искренняя вера в людей и полное доверие.
В формальных и неформальных механизмах TQM поощряется командная работа, а командные подходы к разработкам практикуются в масштабах всего предприятия. Для TQM не характерно конкурирующее поведение, то есть ситуации, когда один человек выступает против другого или одна группа - против другой. Системы вознаграждения при ориентации на всеобщее качество направлены на повышение сотрудничества, признают вклад как отдельного человека, так и всей команды.
Командную работу можно рассматривать в трех направлениях:
вертикальная командная работа топ-менеджеров и работников более низких уровней;
межорганизационная командная работа (партнерства с поставщиками и заказчиками).
Вертикальная командная работа.
В действиях, направленных на повышение качества, должны принимать участие все работники. В любой организации человек, который отлично понимает сущность своей работы и знает, как ее можно делать лучше, может добиться этого и на практике. По сути, вертикальная командная работа - это обмен ответственностью между организационными уровнями при помощи наделения работников необходимыми полномочиями.
Компании могут поощрять участие, признавая достижения команды и отдельных лиц, сообщая об их успехах в масштабах всей организации, поощряя готовность работников пойти на риск. Для этого необходимо добиться устранения страха неудачи, поощрять формирование команд с участием работников, внедрять системы подачи предложений, которые действуют оперативно, обеспечивать возможности для обратной связи, вознаграждать реализованные предложения, оказывать финансовую и техническую поддержку работникам в разработке их идей.
Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предложений. В наиболее успешных японских компаниях большая часть всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений.
Горизонтальная командная работа.
Заниматься решением проблем и совершенствованием процессов лучше всего в составе межфункциональных рабочих команд. Например, команда по разработке продукта может состоять из проектировщиков, работников производства, поставщиков, торговых представителей и заказчиков. Например, в Granite Rock Company, где трудятся менее 400 человек, создано около 100 функциональных команд, начиная от десяти общекорпоративных, занимающихся качеством, до проектных команд по закупкам, групп «быстрого реагирования» и функциональных команд, состоящих из людей, которые выполняют одну и ту же работу в разных местах.
Межорганизационные партнерства.
Партнерства могут создаваться как в самой организации, так и вне ее. Компаниям следует создавать такие партнерства, которые служат взаимным интересам сторон и сообществу в целом.
Например, партнерства могут включать участников, способствующих сотрудничеству работников и руководителей (например, заключению соглашения с профсоюзами, предусматривающего профессиональное развитие работников, их межфункциональную подготовку или создание новых рабочих организаций). Вместо того чтобы определять спецификации на закупаемые детали, компания может разработать спецификации совместно с поставщиками, используя производственные характеристики поставщиков в своих целях.
Внутренние партнерства могут включать создание сетевых взаимоотношений корпоративных структурных единиц, что позволяет повысить гибкость, ответственность и обмен знаниями. Внешние партнерства могут быть сформированы с поставщиками, заказчиками и образовательными учреждениями. Например, для поставщиков, важных партнеров организации, необходима проектная документация по продуктам, обратная связь о показателях их работы, помощь и сотрудничество по ряду других направлений.
Цель партнерства заключается в разработке и внедрении инноваций для совместной пользы, снижение отклонений основных характеристик поставляемых изделий и материалов, более низкие затраты и более высокое качество.
5) Управление на основе фактов
Показатели функционирования нужны руководству организации по трем причинам:
чтобы вести организацию в нужном направлении, то есть направлять стратегию и организационные преобразования;
чтобы управлять ресурсами, нужными для движения в указанном направлении, оценивая для этого эффективность планов действий;
чтобы управлять процессами, благодаря которым организация существует, и постоянно заниматься их совершенствованием.
Анализ, выполняемый на всех организационных уровнях, должен дополняться данными и информацией, поступающими из внешних источников. Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о выборе стратегии бизнеса компании.
Для достижения успеха важна самая разная информация, важны и способы ее распространения по всем организационным уровням. На уровне выполняемых работ информация должна предоставляться в режиме реального времени, что позволяет своевременно определять причины возникающих отклонений, выявлять, что лежит в основе этих причин, и оперативно осуществлять, если это необходимо, корректирующие действия. Для этого можно использовать оперативную информацию в виде бюллетеней, компьютеризированных отчетов о качестве, распечаток с цифрами и т.п.
На уровне процесса данные об операционных показателях (например, выход продукции, время цикла и производительность) помогают менеджерам определять, правильно ли они делают свою работу, эффективно ли используются ресурсы и улучшаются ли целевые показатели в целом. Информация на этом уровне обычно агрегируется (например, составляются отчеты по объему брака или отходов за день или неделю, данные о жалобах потребителей, полученных от представителей, которые занимаются обслуживанием на местах, или ежемесячные данные о продажах и затратах, передаваемые по факсу из местных офисов).
На организационном уровне данные о качестве и операционных показателях функционирования из всех областей компании наряду с данными о финансах, рынках, человеческих ресурсах и поставщиках выступают как основа для стратегического планирования и принятия решений. Такая информация поступает из многочисленных источников, расположенных по всей организации, после чего подвергается существенному агрегированию (обобщению).
Компания должна выбрать показатели и индикаторы функционирования, которые лучше всего отражают факторы, способствующие улучшению работы с потребителем, а также необходимые операционные и финансовые показатели. К ним обычно относятся:
степень удовлетворения потребителей;
показатели функционирования по отдельным товарам и услугам;
оценки рынков;
сравнения с конкурентами;
показатели работы поставщиков;
показатели работы сотрудников;
показатели по затратам и финансовые результаты.
Полный набор показателей и индикаторов, привязанный к потребителям и общим требованиям по деятельности компании, является хорошим фундаментом для согласования всех видов деятельности компании с ее целями.
6) Лидерство и стратегическая ориентация
За руководство, направленное на повышение качества, отвечают топ-менеджеры. Старшие менеджеры должны:
задавать общее направление;
добиваться ориентации на потребителей;
четко демонстрировать ценность качества;
создавать высокие ожидания, учитывающие запросы всех заинтересованных сторон;
встраивать все перечисленные составляющие в общую модель деятельности компании.
Кроме того, руководителям высшего уровня необходимо активно заниматься профессиональным развитием всего персонала, в масштабах всей организации поощрять активное участие работников в улучшении деятельности организации, их самообразование и творчество.
Подчеркивание ценностей и ожиданий требует больших личных усилий и активности старших менеджеров. Благодаря своей ведущей роли при планировании, анализе показателей качества в компании и признании высоких результатов работников по повышению качества руководители старшего уровня служат ролевыми моделями, образцами поведения, демонстрируя, тем самым, ценности и поощряя менеджеров других уровней.
Если в организации стремление к качеству не относится к приоритетным направлениям, любые инициативы в этой области обречены на неудачу. Лишь разговоры о повышении качества, не сопровождающиеся делами, свидетельствуют о приближении неминуемого краха.
Во многих компаниях сформированы корпоративные советы по качеству, членами которых состоят высшие руководители и топ-менеджеры. Эти советы определяют политику в области качества и анализируют параметры целей и масштабов деятельности компании. Одним из основных вопросов при стратегическом планировании и анализе деятельности конкурентов, которым занимается этот совет, является также качество.
Следует отметить, что многие из управленческих принципов и приемов, используемых в рамках концепции TQM, могут противоречить прежним, давно применяемым приемам и поэтому вызывать неизбежное сопротивление нововведения со стороны большинства работников. Поэтому топ-менеджеры (в идеале начиная с главного исполнительного директора) должны стать лидерами в организации и активно заниматься продвижением в ней всеобщего качества. Основным звеном в этом процессе должен быть главный исполнительный директор, который обладает широкими перспективами и видением, а также большими полномочиями для поощрения и признания отличившихся.
Чтобы преодолеть неизбежное сопротивление сотрудников, негативно относящихся к планируемым изменениям, лидер должен быть настроен на создание инициатив, направленных на достижение всеобщего качества, и в ходе своих повседневных действий активно поддерживать виды деятельности, связанные со всеобщим качеством.
К сожалению, у многих организаций нет такою стремления, а топ-менеджеры не становятся лидерами. Сказанное не означает, что эти организации не могут сфокусироваться на разработке качества. Повышению качества в этом случае может способствовать мощное лидерство менеджеров среднего звена и самих работников. Во многих случаях именно на этих уровнях качество и начинается. Лидерство предоставляет людям возможность для личного роста и развития. Люди могут гордиться и получать удовольствие от обучения и достижений, в результате чего их способности добиваться нужных результатов усиливаются. Другими словами, люди вносят более активный вклад, если их ценят за творчество и ум. Каждый человек становится менеджером процесса на своем месте и занимается трансформацией исходных ресурсов в выходящую продукцию, которая имеет более высокую ценность для предприятия и конечного потребителя. Однако в долгосрочной перспективе организация не сможет успешно поддерживать инициативы качества без явного лидерства наверху.
Достижение высокого качества и рыночного лидерства требует мощной ориентации на будущее и готовности взять на себя долгосрочные обязательства перед ключевыми контактными аудиториями: потребителями, работниками, поставщиками, акционерами, широкой общественностью и местным сообществом. Сфокусированность на качестве как на рычаге стратегического планирования бизнеса - это характерная черта организации, стремящейся работать в рамках TQM. В других типах организаций обычно ставку делается на финансы и маркетинг.
Исходя из этого, стратегическое планирование бизнеса должно обеспечивать высокое качество в масштабах всей организации, поскольку позволяет добиться многих изменений, в том числе связанных с:
ожиданиями потребителей;
появлением новых возможностей в бизнесе и в партнерстве;
выходом на глобальные электронные рыночные пространства;
технологическими разработками;
обслуживанием новых потребительских сегментов;
изменением требований регулирующих органов;
ожиданиями общественности и местных сообществ;
стратегическими преобразованиями у конкурентов.
Цели качества должны стать основой различных бизнес-планов, разрабатываемых организацией. При этом подходе степень удовлетворения потребителей, коэффициент брака и время цикла процесса получают такое же повышенное внимание в стратегии, как и финансовые, и маркетинговые параметры. Поэтому планы, стратегии и распределение ресурсов должны учитывать подобные влияния.
Принципы всеобщего качества встроены в философию бизнеса многих ведущих компаний мира. Когда любая компания начинает думать о том, как добиться улучшений, она может применить разные подходы, но их все можно объединить друг с другом под единой концепцией всеобщего качества. Поэтому сегодня всеобщее качество становится ключом к выживанию.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате исследования автор пришел к следующим выводам:
Тотальное управление качеством ставит главной целью изменение культуры организации до состояния, когда каждый работник будет заботиться не просто о выполнении запросов потребителя, а о том, как можно превзойти ожидания потребителя.
Тотальное управление качеством предполагает такой подход, который предполагает взаимодействие и с поставщиками, и с потребителями. Здесь также следует применять соответствующие системы управления и методы обеспечения качества, чтобы изыскать возможности для дальнейшего совершенствования работы и извлечь для них дополнительную пользу.
Тотальное управление качеством требует значительного участия руководства, но в то же время должны находиться пути для подключения всех сотрудников и их идей.
Список использованных источников и литературы
1. Басовский Л.Е. Управление качеством / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 211 c.
2. Версан В.Г., Чайка И.И., Галлеев В.И. Государственные меры по содействию повышению качества // Вестник технического регулирования. -- 2006. --№ 2.
3. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.- Минск: БГЭУ, 2009.- 307 с.
4. Михеева Е.Н. Управление качеством/ Е.Н. Михеева, М.В. Сероштан. - М.: Дашков и К°, 2009. - 708 с.
. Чупилин А.И. Управление качеством / А.И. Чупилин. - М.: Дашков и К, 2006. - 153 c.
. Шубенкова Е.В. Тотальное управление качеством / Е.В. Шубенкова ; Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: ЭКЗАМЕН, 2005.- 254 c.