Анализ проекта по созданию автоматизированных рабочих мест технологов в цехе главной сборки Ракетно-космической корпорации 'Энергия' им. С.П. Королева

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    133,25 Кб
  • Опубликовано:
    2012-06-05
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Анализ проекта по созданию автоматизированных рабочих мест технологов в цехе главной сборки Ракетно-космической корпорации 'Энергия' им. С.П. Королева



ВЫПУСКНАЯ АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

АНАЛИЗ ПЛАНА ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ РАБОЧИХ МЕСТ ТЕХНОЛОГОВ В ЦЕХЕ ГЛАВНОЙ СБОРКИ

Оглавление

Введение

. История корпорации

. Основные этапы развития корпорации

. Технологическое бюро

. Описание проекта

. Анализ рисков

. Управление изменениями

. Расчет экономической эффективности

. Анализ системы мотивации

. Корректировка стандарта предприятия

. Влияние проекта на систему управления качеством корпорации

Заключение

Библиографический список

Введение

С начала 90-х годов РКК «Энергия» начала изготовление средств выведения в коммерческих целях. С каждым годом число заказчиков только увеличивается. Однако технические возможности завода не позволяют изготавливать более 8-9 разгонных блоков в год. Поэтому руководство корпорации поставило задачу сократить цикл сборки изделий с целью изготовления 10-12 разгонных блоков в год. Как один из вариантов сокращения цикла сборки можно рассматривать проект создания автоматизированных рабочих мест технологов в цехе главной сборки.

Целью работы является анализ проекта по созданию автоматизированных рабочих мест технологов в цехе главной сборки на предмет сокращения сроков разработки и повышение качества разрабатываемой документации. Задачами работы являются:

дать описание проекта;

проанализировать риски проекта;

проанализировать систему управления изменениями проекта;

проанализировать систему мотивации проекта;

рассчитать сроки окупаемости проекта;

провести корректировку стандарта предприятия.

1. История корпорации

Свое нынешнее имя город Королев получил в 1996 году. А до этого он назывался Калининградом и относился к закрытым объектам. Его история началась в далеком 1918 году, когда правительство приняло решение эвакуировать Петроградский орудийный завод в Подмосковье. Местом новой дислокации стал бывший казенный завод «военных самоходов» (автомобилей) у полустанка Подлипки.

В октябре 1918 года первый эшелон со 112 рабочими из Петрограда прибыл на новое место. Строительство заводских корпусов и рабочего поселка шло в очень тяжелых условиях. В 20-е годы на заводе делали пушки. В 1921 году Московскому орудийному заводу присвоили имя М.И. Калинина, так как на нем будущий «всесоюзный староста» работал шлифовщиком в 1911-1912 годах (в Петрограде). В 1928 году дачные Подлипки получили статус рабочего поселка, а в 30-е годы завод стал ведущим предприятием по разработке и производству противотанковой, танковой и зенитной артиллерии.

В 1931 году директором завода назначили талантливого организатора И.А. Мирзаханова, который позже стал заместителем наркома вооружения, В декабре 1938 года рабочий поселок, где проживали 28 тысяч человек, преобразован в город Калининград. В январе 1939 года «за исключительные заслуги перед страной в деле вооружения Рабоче-крестьянской Красной армии, создания и освоения новых образцов вооружения» завод наградили орденом Ленина, а в мае 1941 года - орденом Трудового Красного Знамени.

Осенью 1941 года завод № 8 эвакуировали на Урал - в Свердловск, Молотов и Воткинск. В Подлипках остался филиал, где ремонтировали поступавшее с фронта стрелковое и артиллерийское оружие. В 1942-м на заводе, теперь уже № 88, наладили серийный выпуск зенитных установок, танковых и противотанковых пушек, а также различных орудий для ВМФ. За годы войны здесь выпустили свыше 5 тысяч зенитных установок.

Осенью 1942 года на части территории завода в Завокзальном районе разместилось Центральное артиллерийское конструкторское бюро (ЦАКБ), которым руководил выдающийся конструктор В.Г. Грабин. Под его руководством была разработана знаменитая пушка ЗИС-3, а также ряд танковых и самоходных установок. В 1954-м на этой территории создали ЦНИИ-58, где под руководством будущего академика А. П. Александрова проектировали и изготавливали ядерные реакторы. В 1959 году институт вошел в состав королевского ОКБ-1.

Пока советские специалисты в Германии занимались изучением трофейных немецких ракет, правительство решало, кто должен заниматься организацией, разработкой и производством нового вида оружия. 13 мая 1946 года вышло историческое Постановление Совета министров СССР № 1017-419сс. И уже через три дня министр вооружения Д.Ф. Устинов подписал приказ о создании на базе Калининградского артзавода № 88 Государственного союзного НИИ-88. В кратчайшие сроки была разработана структура предприятия. 16 августа 1946 года С.П. Королева назначили главным конструктором баллистической ракеты дальнего действия.

Вскоре в Подлипки стали прибывать из Германии первые эшелоны с немецкими ракетами. Это был, пожалуй, самый трудный период в жизни предприятия. Следовало очень быстро подготовиться к освоению совершенно новой техники. Экспериментальный цех располагался в освободившемся ангаре аэродрома недалеко от Ярославского шоссе. Опыт работы с артиллерийскими системами помог быстро освоить механическую обработку деталей и узлов, однако изготовление деталей из алюминиевых сплавов, медницкие, клепальные и сварочные операции вызывали определенные трудности. Вскоре в коллектив НИИ-88 влились вернувшиеся из Германии специалисты, освоившие немецкие ракеты.

Из Подлипок спецпоезда с техникой отправлялись на полигон Капустин Яр. Летные испытания Фау-2 проходили в СССР в октябре - ноябре 1947 года. Надежность ракет составляла около 64 % из-за низкого качества и несоответствия технологии. Все замечания постарались учесть при создании Р-1 - точной копии Фау-2, но сделанной из отечественных материалов. Одновременно завод приступил к освоению ракет Р-2 с отделяемой головной частью и дальностью полета уже 576 км.

В 1951 году на завод начала поступать документация на ракеты следующего поколения - Р-5 и Р-11. Их модификации оснащались ядерными зарядами. Р-5М - первая отечественная стратегическая ракета, положившая начало ракетно-ядерному щиту страны. Вооруженные силы получили малоуязвимое оружие в подвижном варианте на транспортных средствах различного типа (колесные автомобили, гусеничные машины, железнодорожные спецвагоны, надводные корабли). Особо следует отметить Р-11ФМ для подводных лодок. С. П. Королев лично руководил установкой ракеты в шахту подлодки и пуском. Спустя четыре года производство Р-11ФМ передали на машиностроительный завод в Златоуст главному конструктору В.П. Макееву, а Р-5 -- годом позже - на Днепропетровский ракетный завод М.К. Янгелю.

В августе 1956 года ОКБ-1 с заводом № 88 выделились из НИИ-88 в самостоятельную организацию, которую возглавил С.П. Королев. Директором завода назначили Р.А. Туркова.

Предприятию поставили новую сложную задачу - создание баллистической ракеты дальнего действия Р-7. Высоконадежная ракета должна была доставить водородную бомбу в любую точку на территории вероятного противника. «Семерка» отличалась от предшественниц не только размерами и массой, но и новейшими конструктивными и технологическими решениями, прежде всего пакетной схемой. Р-7 с дальностью полета 12 500 км была принята на вооружение в 1960 году.

Еще на стадии проектирования и подготовки конструкторской документации стало ясно, что производственные площади и высота цехов завода недостаточны для изготовления и сборки крупногабаритных агрегатов ракет Р-7. Поэтому перед запуском в производство уникальной ракеты построили «большую высотку», где проводили сборку и испытания Р-7. Всего завод сделал 33 ракеты этой серии. С 1957 года к серийному производству «семерки» подключился куйбышевский завод «Прогресс».

Параллельно с Р-7 в 1959-1965 годах изготавливалась боевая межконтинентальная ракета Р-9, лишенная таких недостатков «семерки», как длительный цикл предпусковой подготовки и возможность поражения старта вероятным противником. Подготовку к старту автоматизировали, а сам пуск мог производиться с земли или из шахты. Время готовности составляло 20 минут благодаря системе «Долина», которая обеспечивала длительное хранение жидкого кислорода без потерь.

Одни из самых удачных разработок ОКБ-1, повлиявших на поддержание паритета в ракетно-ядерном противостоянии с вероятным противником - твердотопливные ракеты РТ-1 и РТ-2. В декабре 1968-го РТ-2 заступила на боевое дежурство.

В 1951 году на заводе началось производство двигателей для ракет ПВО Москвы по документации ОКБ-2 главного конструктора А. М. Исаева. Ежемесячно в течение четырех лет выпускалось по 50 двигателей. В 1955 году система ПВО Москвы поступила на вооружение.

Завод освоил новые технологические процессы. В 1951-1956 годах здесь делали четырехкамерные двигатели для крылатых ракет «Буря», двигатели для морских ракет Р-ПФМ, ускорители для реактивных самолетов.

В июне 1953 года С.П. Королев поручил новому подразделению разработку рулевых двигателей для Р-7, а позже - двигателя 8Д714 с тягой 5 т для блока Е - третьей ступени ракеты Р~7, разработанного под руководством М.В. Мельникова в содружестве с КБ С.А. Косберга (Воронеж). В сентябре 1959 года ракета с этим двигателем доставила на поверхность Луны вымпел с гербом СССР.

Параллельно велась разработка медно-титанового двигателя тягой 7,5 т для блока Л - четвертой ступени ракеты 8К78. С ее помощью запускались аппараты на Марс, Венеру, а также спутники связи и телевидения «Молния» на высокоэллиптическую орбиту. Были созданы двигатели для межорбитального блока ДМ. Прошел стендовые испытания и двигатель для ОДУ, который в 1988 году успешно отработал на космическом корабле «Буран».

Создание межконтинентальной баллистической ракеты Р-7 позволило С.П. Королеву подойти к проектированию и изготовлению искусственных спутников Земли и межпланетных станций. На создание первого простейшего спутника ПС-1 отводилось очень мало времени, часто детали делались по эскизам. Спутник представлял собой шар диаметром 580 мм. Основные трудности возникли при изготовлении сферических полуоболочек, их сварке со шпангоутом, полировке наружных поверхностей. Проводились многократные испытания на отделение спутника от центрального блока РН. Запуск ПС-1 4 октября 1957 года возвестил о начале освоения космоса и триумфе нашей страны.

На создание второго спутника - ПС-2 с герметичной кабиной для подопытной собаки Лайки ушло меньше месяца. ПС-2 делали почти без чертежей, по указаниям конструкторов. Выручали энтузиазм и высокая квалификация слесарей-сборщиков. Спутник с собакой Лайкой был запущен 3 ноября 1957 года.

Третий искусственный спутник Земли массой 1327 кг, укомплектованный исследовательской аппаратурой, являлся уже научно-космической станцией. Он вышел на околоземную орбиту 3 мая 1958 года.

Спутники «Электрон-1» (Э-1) и «Электрон-2» (Э-2), предназначенные для изучения радиационных поясов Земли, завод изготовил в 1963 году. Поверхность спутника Э-2 покрывали элементы солнечной батареи (СБ), на спутнике Э-1 СБ открывались во время полета. Запуск спутников состоялся в январе 1964 года. Еще два спутника Э-3 и Э-4 запустили в июле 1964 года.

В 1961 году завод получил необычное задание: изготовить спутник для передачи программ телевидения и дальней двусторонней многоканальной телефонной и фототелеграфной связи «Молния-1». Запуск спутника в апреле 1965 года прошел успешно. Впервые в мире появилась спутниковая связь, и жители Владивостока получили возможность смотреть московское телевещание. Всего на заводе изготовили восемь спутников «Молния».

Первая станция «Луна-1», или «Мечта» (Е1), запущенная в январе 1959 года, пролетела рядом с Луной. «Луна-2» (Е1А), стартовавшая в октябре 1959 года, доставила на поверхность Луны советский вымпел. Станция «Луна-3» (Е2А) сфотографировала обратную сторону Луны и передала снимки на Землю. С конца 1965 года к работам присоединилось ОКБ им. С. А. Лавочкина, которому позже передали эту тематику. В январе 1966 года в путешествие отправилась станция «Луна-9», которая совершила мягкую посадку на Луну и передала на Землю снимки с поверхности ее естественного спутника.

В 1960 году С.П. Королев утвердил график создания космических станций для полетов к Венере и Марсу. Сроки пусков этих аппаратов определялись астрономическими датами оптимального взаимного положения планет. Пускам предшествовали статические и динамические проверки конструкции, отработка системы посадки на планеты, комплексные испытания в КИС.

Первую станцию для полета к Марсу и посадки на Красную планету (1М) после автономных испытаний на заводе в августе 1.960 года отправили на ТП. Она стартовала в начале октября 1960 года. Для полета на Венеру завод изготовил вариант станции 1ВА. В 1960-1965 годах завод сделал 19 межпланетных станций 2MB, ЗМВ.

Станция «Зонд-3» (ЗМВ № 3), запущенная в июле 1965 года в сторону Марса, сфотографировала обратную сторону Луны. В ноябре 1965 года стартовали АМС «Венера~2» (ЗМВ № 4), которая пролетела рядом с Венерой, и «Венера-3» (ЗМВ № 1), доставившая на поверхность Венеры вымпел нашей страны.

В 1960 году вышло постановление правительства «О создании мощных ракет-носителей, спутников, космических кораблей и освоении космического пространства в 1960-1967 годах». В нем говорилось о необходимости развития этой отрасли науки и техники, распределялась ответственность между предприятиями за отдельные направления работы.

С этого времени ОКБ-1 и завод № 88 перешли к проектированию, изготовлению и запускам пилотируемых кораблей. Разработчикам пришлось решать множество научно-технических задач, в первую очередь обеспечения жизнедеятельности и безопасности полетов космонавтов. В 1959 году завод приступил к созданию корабля «Восток».

В Завокзальном районе, на территории бывшего НИИ-58 было организовано второе производство предприятия для изготовления и заводских испытаний кораблей и спутников. Его возглавил Г.Я. Семенов.

С декабря 1960 года на заводе действовало разработанное по инициативе С. П. Королева «Положение по ЗКА», которое определяло порядок изготовления и заводских испытаний пилотируемых изделий. Запрещались вариантность изделий, изменение технологии сборки и испытаний, применение деталей, узлов, имеющих отступления от техдокументации и техпроцессов.

апреля 1961 года Юрий Гагарин на корабле «Восток» совершил первый виток вокруг Земли. Сбылась давняя мечта С.П. Королева. Это событие навеки останется величайшим достижением человечества. За успешное выполнение этого полета многие сотрудники ОКБ-1 и завода получили государственные награды. Директору Р.А. Туркову было присвоено звание Героя Социалистического Труда. На кораблях «Восток» совершили полеты Г.С. Титов, А.Н. Николаев, П.Р. Попович, В.Ф. Быковский, В.В. Терешкова.

На пилотируемых кораблях резко возросло количество приборов и кабелей, антенн, датчиков, высокоточных механизмов и приводов, реактивных двигателей малой тяги, наземного испытательного оборудования разработки ОКБ-1. В 1963 году было организовано приборное производство, которое возглавил И.Б. Хазанов.

Затем появились трехместный корабль «Восход» (ЗКВ) и двухместные корабли «Восход-2» (ЗКД) для выхода космонавтов в космос. В октябре 1964 года стартовал корабль «Восход» с летчиками-космонавтами В. М. Комаровым, К. П. Феоктистовым, Б. Б. Егоровым. В марте 1965 года экипаж корабля «Восход-2» - космонавты П. И. Беляев и А. А. Леонов - впервые в мире осуществил выход в открытый космос.

На базе корабля «Восток» был создан автоматический спутник-разведчик «Зенит-2». В1961-1964 годах завод изготовил 15 кораблей «Зенит-2».

На смену кораблям «Восток» и «Восход» пришел космический корабль «Союз» (11Ф615). Вначале (1960) он предназначался для облета Луны, а позже (1965) - для доставки и возвращения экипажей с орбитальных станций. Пуск первого корабля «Союз» в беспилотном варианте состоялся в ноябре 1966 года.

В состав комплекса входили ракета-носитель тяжелого класса Н-1 (изготовитель - завод «Прогресс») и лунная система ЛЗ (изготовитель - ЗЭМ) для полета двух космонавтов к Луне, высадки на ее поверхность одного человека и возвращения экипажа на Землю. Основным элементом лунной программы являлась тяжелая ракета-носитель Н-1. К изготовлению трехступенчатой ракеты завод приступил в конце 1960 года. Новое изделие потребовало новых площадей, подготовки производства, создания уникального оборудования и оснащения, а также решения сложных технологических проблем. Но после трех неудачных пусков из-за аварий на первой ступени дальнейшие испытания и изготовление РН были прекращены.

Большое значение для развития космонавтики имело решение о создании долговременных орбитальных станций серии «Салют». Первая орбитальная станция имела внушительные размеры: диаметр - свыше 4 м, длину - 15 м и массу - около 20 т. Ее создавали в кооперации с заводом им. М.В. Хруничева. ЗИХ изготавливал корпус и выполнял сборку станции, а ЗЭМ - поставлял необходимые комплектующие, элементы системы жизнеобеспечения, управления, арматуру, приборы и кабели, проводил электрические испытания станции в КИС. Станция и корабль «Союз» оснащались стыковочными агрегатами, обеспечивающими внутренний переход из корабля на станцию. В апреле 1971 года первая долговременная станция «Салют» вышла на орбиту.

Специально разработанные сильфонные баки обеспечили автоматическую дозаправку станции в космосе топливом и водой с помощью грузового корабля «Прогресс», изготовленного в 1975 году. В январе 1978 года первый корабль 7К-ТГ состыковался со станцией «Салют-6».

В рамках международной программы «Союз-Аполлон» для корабля «Союз» был разработан андрогинный стыковочный узел. Успешная стыковка «Союза» с американским кораблем «Аполлон» произошла 17 июля 1975 года.

Одновременно с производством кораблей «Союз» (11Ф615) создавалась новая модификация - корабль «Союз-Т» (11Ф732). В июне 1980 года первый корабль этой серии с космонавтами Ю.В. Малышевым и В.В. Аксеновым выполнил стыковку со станцией «Салют~6». Корабли «Союз» и «Прогресс» уже несколько десятилетий остаются основной продукцией Завода экспериментального машиностроения.

В 1978 году директором ЗЭМ назначили А.А. Борисенко, главным инженером - И.Б. Хазанова, замдиректора по производству - А.П. Собко.

На смену «Салютам» пришла постоянно действующая станция нового поколения - «Мир», а позже МКС. Эти станции делали в той же кооперации с ЗИХом и КБ «Салют». Базовый блок станции «Мир» вышел на околоземную орбиту в феврале 1986 года. Уникальный пилотируемый орбитальный комплекс проработал в космосе 15 лет, что стало одним из самых больших достижений космонавтики XX века. Строительство Международной космической станции началось в ноябре 1996 года с выведения энергетического модуля «Заря».

Огромная заслуга в осуществлении пилотируемых программ в Советском Союзе принадлежит министру общего машиностроения С.А. Афанасьеву.

В этой одной из самых сложных и масштабных программ принимали участие более 1200 предприятий СССР. Она потребовала серьезной реконструкции цехов и строительства новых объектов, подготовки производства, организации новых участков, приобретения и изготовления нового нестандартного оборудования, технологической оснастки и инструмента, как на самом ЗЭМе, так и на техническом комплексе космодрома.

ЗЭМ изготавливал объединенную двигательную установку орбитального корабля, состоящую из 46 двигателей многократного запуска, систему электропитания, выполнял сборку и испытания «Бурана» (Рис. 1). Здесь также делали носовую часть РН «Энергия» с титановым конусом, хвостовой отсек и обтекатели блоков А, проводили окончательную сборку и испытания блоков на Байконуре.

С развалом СССР и переходом на рыночные отношения для завода, так же как и для всех предприятий отрасли, наступили нелегкие времена. Пришлось искать потребителей высокотехнологичной продукции в других местах. Организовали сначала цех, а потом Центр по производству протезно-ортопедических изделий. Потом наладили выпуск товаров народного потребления. Закрытое прежде предприятие стало активно искать партнеров не только в стране, но и за рубежом.

В начале 90-х началась разработка проекта по запуску космических аппаратов на орбиту ИСЗ с экватора. В мае 1995 года было подписано соглашение о создании совместного предприятия «Морской старт» («Си лонч»), в котором приняли участие Россия, США, Украина, Канада и Норвегия. В состав комплекса входят сборочно-испытательное судно, стартовая платформа «Одиссей» и ракета космического назначения (РН «Зенит», разгонный блок ДМ и спутники). Сборка ракеты и комплексные испытания ракеты, а также заправка разгонного блока производятся на сборочном судне. Самоходная платформа типа катамаран является плавучим стартовым комплексом. 28 марта 1999 года состоялся первый демонстрационный пуск ракеты.

В 1999 году был запущен космический аппарат нового поколения «Ямал-100», сделанный по заказу Газпрома. Он предназначен для фиксированной спутниковой связи и вещания.

Данный класс спутников по своим характеристикам является конкурентоспособным на коммерческом рынке. Гарантийный срок эксплуатации данного аппарата - не менее 10 лет. 24 ноября 2003 года РН «Протон» вывела спутники связи «Ямал-200» на расчетную орбиту. Сразу после этого начались работы над «Ямалом-200». Сейчас на заводе создается спутник «Ямал-300».

. Основные этапы развития корпорации

Основные этапы развития РКК «Энергия» определил Президент Корпорации Виталий Александрович Лопота:

«После прекращения в 2010 году полетов "шаттлов" доставка экипажей на МКС, включая американских астронавтов, может осуществляться только с использованием наших кораблей "Союз ТМА". Это сохранится до ввода в эксплуатацию нового пилотируемого американского корабля "Орион", что произойдет, как ожидается, не ранее 2016г.

В соответствии с действующими планами и контрактами, в два раза, с двух до четырех в год, увеличивается количество запусков кораблей "Союз ТМА" в 2009-м, 2010-м и 2011-м годах.

НАСА в настоящее время не заказало услуги кораблей "Союз" и "Прогресс" после 2011 года. В крайнем случае, США могут обратиться к России в 2009 году по заказу космических услуг на 2012 год. Когда новый контракт будет заключен, можно будет говорить о дополнительной нагрузке на российские корабли.

Производственные возможности отрасли, задействованные в изготовлении и обеспечении запусков кораблей "Прогресс" и "Союз", в том числе и по используемым ракетам-носителям, учтены в планах и выделяемых ресурсах. Выполнение обязательств России по программе МКС гарантировано на правительственном уровне.

Работа по созданию космического корабля нового поколения в предконтрактной стадии. Проведены предварительные проектные работы по определению облика пилотируемого транспортного корабля нового поколения, в которых рассмотрены различные формы возвращаемого аппарата. В частности, оценены характеристики кораблей, имеющих сегментно-коническую форму, а также спроектированных по схемам "несущий корпус", крылатая и трансформируемая. Все эти формы возвращаемого аппарата корабля имеют свои достоинства и недостатки.

Рассматривается возможность полета экипажа численностью шесть человек, а также расширение функций корабля по доставке и возвращению грузов, обеспечению высокоточной посадки на территории Российской Федерации, выполнению не только околоземных полетов, но и дальних космических.

Предполагается возможность многоплановой эксплуатации корабля, в связи с чем он должен быть более эффективным, чем корабли "Союз ТМА".

В настоящее время конкурс Роскосмоса на разработку нового корабля выиграла РКК «Энергия» и приступила к его эскизному проектированию.

Финансирование работ Роскосмосом по созданию пилотируемого транспортного корабля нового поколения предполагается в требуемом объеме. Но время течет очень быстро. Уже май, и потребуются громадные усилия всей кооперации предприятий и организаций-соисполнителей, чтобы затем при наличии финансирования уложиться в намеченные сроки.

Создание перспективного ракетно-космического комплекса с пилотируемым кораблем нового поколения предусматривает одновременное проведение работ и по составным частям вновь создаваемой наземной космической инфраструктуры.

В условиях кризиса не исключено, что привлекательность труда в наукоемкой ракетно-космической промышленности для высококвалифицированных кадров возрастет. Такие тенденции наблюдаются. Будем надеяться, что это, как и прежде, станет одним из доминирующих векторов для трудоустройства классных специалистов и молодежи. А это, безусловно, должно помочь нам решить задачу выполнения всего объема работ в необходимые сроки.

Планы по новой орбитальной станции будут определены при формировании Федеральной космической программы на 2011-2020 годы. Сейчас идут подготовительные работы.

Но, безусловно, уже сейчас ясно, что в новых проектах нужно использовать весь опыт и "уроки" МКС, как в части проектирования, определения задач и целевого использования, так и установления форм интеграции в международные космические программы с учетом места и роли в межпланетной инфраструктуре.

Корпорация "Энергия" как головная организация изготавливает в кооперации с российскими предприятиями ракетно-космической отрасли разгонные блоки для выведения различных космических аппаратов на высокоэнергетические орбиты. Эти блоки работают на экологически чистых компонентах топлива - жидком кислороде и керосине. Они имеют многолетнюю статистику эксплуатации, подтверждающую их высокие технические и эксплуатационные характеристики. Более того, многие технические решения, разработанные и использующиеся на блоках типа ДМ, находят воплощение и в других разгонных блоках отечественных и зарубежных разработчиков.

Основными потребителями разгонных блоков являются Роскосмос и Минобороны РФ, а также компании "Си Лонч" (по программе "Морской старт" - ИФ) и "Международные космические услуги" (по программе "Наземный старт" - ИФ).»

Из всего вышеизложенного можно выделить этапы развития Ракетно-Космической корпорации «Энергия» на ближайшие годы:

изготовление удвоенного количества кораблей "Союз ТМА";

проектирование и изготовление перспективного ракетно-космического комплекса с пилотируемым кораблем нового поколения;

участие в создании новой орбитальной станции;

изготовление разгонных блоков и спутников.

. Технологическое бюро

Технологическое бюро цеха главной сборки состоит из десяти человек: начальник бюро, два ведущих инженера - технолога; семь инженеров - технологов первой категории. Средний возраст сотрудников технологического бюро 50 - 70 лет. Все сотрудники технологического бюро имеют высокую профессиональную квалификацию и многолетний стаж работы в цехе главной сборки.

В своей работе технологическое бюро цеха главной сборки руководствуется техническими условиями, стандартами, инструкциями отдела главного технолога, распоряжениями и указаниями начальника цеха и заместителя цеха по технической подготовке производства, правилами внутреннего трудового распорядка, положением по организации по техники безопасности и производственной санитарии.

Функции технологического бюро цеха:

1.  Разрабатывает и внедряет рабочие техпроцессы, тех. паспорта на изготовление и сборку изделий, сложных деталей, сборок и агрегатов, применяя средства автоматизированного проектирования.

2.  Составляет технические задания на проектирование нестандартного оборудования, приспособлений, оснастки и специального инструмента, предусмотренных технологией. Подписывает спроектированную оснастку и инструмент.

3. Участвует в разработке проектов реконструкции цеха и участков, организации новых участков и рабочих мест.

4. Устанавливает пооперационный маршрут прохождения изделия, агрегата, сборки, детали и порядок выполнения работ.

6.Участвует в составлении планов размещения оборудования, технологического оснащения, организации рабочих мест, рассчитывает производственные мощности и загрузку оборудования.

7. Участвует в отработке изделия на технологичность и рассчитывает технические нормы расхода материалов, полуфабрикатов, инструмента, экономическую эффективность технологических процессов.

8. Контролирует прохождение извещений на изменение КД и внесение изменений в технологическую документацию.

9.Согласовывает разработанную технологическую документацию с цехами и отделами предприятия (при необходимости).

10.Участвует в проведении экспериментальных работ по освоению новых технологических процессов, средств технологического оснащения и внедрению их в производство, а также в разработке планов НОТ, новой техники, оргтехмероприятий и контролирует их выполнение.

11.Осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехе и правильной эксплуатации оборудования.

12. Принимает участие в рассмотрении поступающих рекламаций на выпускаемую продукцию и изделий. Анализирует причины брака, выпуска продукции низкого качества.

13. Рассматривает рационализаторские предложения по совершенствованию технологии производства и дает заключение о целесообразности их использования в условиях производства.

14. Участвует в реализации мероприятий по повышению эффективности производства, сокращения расхода материалов, снижения трудоемкости.

Технологическое бюро несет ответственность за:

1.Своевременную и качественную разработку технологической документации;

2.Оперативное решение текущих технологических вопросов в процессе производства;

3.Соблюдение правил техники безопасности, охраны труда, промсанитарии и пожарной безопасности;

.Своевременную и оперативную корректировку технологической документации по извещениям и технологическим указаниям;

.Своевременную разработку и выпуск комплектовочных карт (для штатных изделий).

Функциональные обязанности технологического бюро по системе качества:

1. В своей работе руководствоваться нормативно-техническими документами по системе качества.

2. Обеспечивать качество выпускаемой документации при реализации заданий.

Основными документами разрабатываемыми технологическим бюро являются технологические процессы и технологические паспорта.

Разработка технологических процессов проводится на основании приказов, графиков, планов, распоряжений и т.п., устанавливающими номенклатуру деталей и сборочных единиц изделия или номенклатуру разрабатываемых технологических процессов, подразделение-разработчика и сроки разработки.

Разрабатываются следующие виды технологической документации: технологические процессы, технологические производственные инструкции, программы-методики, технологическое указание.

Технологический процесс должен содержать исчерпывающие данные о технологической последовательности изготовления и контроле изделия с указанием средств технологического оснащения, средств измерений и методов контроля, а также указания о порядке и средствах упаковки, правилах хранения и перемещения изделия.

Для разработки технологического процесса используют:

конструкторскую документацию на изделие;

директивный технологический процесс;

банк данных типовых технологических процессов и типовых переходов;

планируемый объем и программа выпуска изделий;

маршрутные ведомости;

государственные, отраслевые стандарты и стандарты предприятия по технологии, материаловедению и метрологии;

- технологические и производственные инструкции;

- технологические классификаторы и ограничители (материалов, заготовок, инструмента, операций и др.);

руководящие материалы по выбору технологических нормативов (режимов обработки, припусков, норм расхода материалов и др.);

документацию по требованиям безопасности, промышленной санитарии и охраны окружающей среды;

каталоги, справочники, альбомы средств технологического оснащения и другие справочные и руководящие материалы;

технологические схемы на взаимоувязку, стыкуемость основных корпусных агрегатов и узлов изделия, разработанные отделом главного технолога.

Технологические процессы разрабатываются в следующей последовательности:

получение и анализ исходных данных;

выбор действующих типовых технологических процессов;

определение необходимых средств технологического оснащения, в том числе стандартизованных, с учетом применения унифицированных средств по ограничителю и ранее изготовленных средств технологического оснащения от других изделий;

выдача задания на проектирование средств технологического оснащения;

выдача технических заданий на проектирование нестандартного оборудования и сложной технологической оснастки, согласно стандартов предприятия;

составление технологического маршрута;

определение последовательности и разработка технологических операций, включая контрольные операции и операции перемещения;

определение особо ответственных операций, обеспечивающих заданные значения критичных параметров;

определение средств измерения и видов контроля;

определение требований безопасности, промышленной санитарии и охраны окружающей среды;

нормирование технологических операций, в том числе и операций контроля;

нормоконтроль;

расчет норм расхода материала;

определение профессий исполнителей и разрядов работ;

согласование и утверждение документов на технологические процессы.

В случае необходимости, одновременно с разработкой документов на ТП, разрабатываются технологические инструкции, технологические паспорта и эскизы применения средств технологического оснащения.

Если при разборке изделий возможно одновременное выполнение нескольких операций, то вначале документов на технологические процессы (на карте эскизов или другой форме) дается схема последовательности работ с указанием параллельных операций. Необходимость разработки схемы определяет начальник технологического бюро цеха.

Отсутствие схемы означает обязательную последовательность выполнения операций.

Выбор средств технологического оснащения определяется требованиями конструкторской документации, плановым количеством изготавливаемых изделий, экономической целесообразностью и безопасностью труда.

В технологических процессах должен предусматриваться контроль выполнения работ на соответствие конструкторской документации, техническим условиям на изделие, нормативной документации.

Контроль качества собираемых изделий на всех этапах их производства осуществляют:

исполнитель,

производственный мастер,

представитель бюро технического контроля,

представитель заказчика (при необходимости).

Разработчик технологического процесса по согласованию с бюро технического контроля цеха-изготовителя определяет объем контрольных операций в соответствии с требованиями конструкторской документации на изделие.

Графы трудовых нормативов при нормировании контрольных операций заполняются нормировщиком цеха.

Разработанные технологические процессы в том числе на контрольные операции, должны быть пронормированы.

По окончании нормирования подлинник технологического процесса должен быть возвращен разработчику.

В технологическом процессе должны указываться единицы нормирования и нормы расхода материалов.

Все разработанные документы на технологические процессы подписывает разработчик, проверяющий и нормоконтролер.

Проверяющим является начальник технологического бюро, в котором разработаны документы на технологический процесс или технолог высокой квалификации (категории).

На каждом листе документа на технологический процесс должна быть подпись исполнителя и дата, а подписи проверяющего, нормоконтролера и согласующие подписи на титульном листе.

Ответственность за согласование операций технологического процесса возлагается на подразделение-разработчика технологического процесса.

В документах на технологический процесс описание технического контроля должно быть согласовано с представителем бюро технического контроля на предмет полноты контроля, достаточности.

В документы на технологические процессы вносятся изменения, которые обеспечивают повышение качества изделий, или, не ухудшая качества изделий и не нарушая требований, предъявленных к технологическим процессам, обеспечивают повышение производительности труда, снижение себестоимости изделий или дают другой технико-экономический эффект, а также, изменения при корректировке конструкторской документации.

Окончательно оформленный подлинник документов на технологические процессы должен быть передан в архив технологической документации для учета, размножения и хранения.

Сотрудник технического архива, принимая подлинник документов на технологические процессы, обязан проверить его состояние (пригодность для размножения и хранения), комплектность и правильность оформления.

Принятый подлинник документов на ТП регистрируют в инвентарной книге подлинников с проставлением на титульном листе инвентарного номера и отмечают в карточке учета технической документации, после чего передают на размножение.

После получения копий подлинник технологического процесса направляют на хранение в технический архив, а копии переплетают в картонные обложки, отмечают в журнале учета и рассылают согласно маршруту, указанному на титульном листе технологического процесса.

Переиздание технологических процессов проводят в соответствии с ежегодным цеховым графиком, составленным начальником технологического бюро и утвержденным главным технологом или его заместителем.

При переиздании проводится:

) проверка технологического процесса на соответствие конструкторской документации;

) уточнение указанных в технологическом процессе оборудования, оснастки, инструмента, средств измерения, норм времени;

Очередной срок переиздания ТП не должен превышать 7 лет.

Вторым основным документом является технологический паспорт.

Существуют следующие виды сопроводительной документации:

- технологический паспорт,

выходной паспорт (формуляр) на сборочную единицу,

формуляр на изделие основного производства.

Технологические паспорта разрабатываются согласно перечню, согласованному с представителем заказчика, на сложные и особо ответственные детали, сборочные единицы, изделия, имеющие заводской порядковый номер и подвергающиеся пневматическим, гидравлическим и другим видам испытаний.

Выходной паспорт является документом, удостоверяющим гарантированные предприятием-изготовителем основные данные и технические характеристики, отражающие техническое состояние детали, партии деталей, детали, сборочные единицы, изделия и предназначен для их отправки потребителю.

Выходной паспорт должен содержать сведения по их испытаниям и контролю, которые необходимо сообщить предприятию-потребителю.

Формуляр составляют на изделия, для которых необходимо вести учет их технического состояния и данных по эксплуатации.

При составлении формуляра на конкретное изделие выходной паспорт не составляется.

Технологический паспорт разрабатывается на основании техпроцесса или инструкции, предназначен для записи содержания операций, выполняемых при изготовлении изделия, полученных результатов и подписи исполнителей и контролирующих лиц о выполнении указанных операций.

Технологические бюро цехов составляют перечни технологических паспортов изделий.

Технологический паспорт является сопроводительным документом строгой отчетности, подтверждающим, что данное изделие изготовлено в соответствии с конструкторской технической, нормативной документацией, с учетом всех действующих извещений на изменение, предварительных извещений на момент комплектации изделия и принято бюро технического контроля и представителя заказчика.

Все разработанные технологические паспорта подлежат согласованию с бюро технического контроля и представителем заказчика по объему контроля изделия и на полноту отражения в них требований техпроцесса.

Согласование объемов контроля производят в подлинниках на бумажных носителях.

Согласование технологических паспортов, состоящих из нескольких книг (частей), производят отдельно - каждой книги (части).

Заполнение технологических паспортов производит исполнитель или производственный мастер аккуратным, разборчивым почерком чернилами или пастой синего (фиолетового) цвета, кроме черного. Каждую операцию и пункт работ заверяют подписями исполнителей, производственного мастера, бюро технического контроля и представителем заказчика.

Подлинники технологических паспортов, подлежащие учету и хранению, должны удовлетворять требованиям различных способов размножения (тиражирования).

В настоящий момент разработка технологической документации ведется вручную, что не удовлетворяет требованиям предъявляемым к качеству самой документации. Также для сохранения места на рынке космических услуг необходимо сократить сроки изготовления изделий. Проект создания автоматизированных мест технологов является одной из множества составляющих, которая приведет к сокращению сроков выпуска товарной продукции и улучшению качества выпускаемой документации.

4. Описание проекта

технологический проект риск управление

Основанием для выполнения проекта служит указание заместителя Президента корпорации о разработке мероприятий направленных на сокращении цикла изготовления изделий для увеличения их выпуска. Далее Главный инженер завода на совещании посвященным вышеуказанной теме дает указание всем подразделениям завода в недельный срок подготовить свои предложения по сокращению цикла выпуска изделий. Как одно из предложений по сокращению цикла изготовления изделий можно рассматривать проект создания автоматизированных рабочих мест технологов в цехе главной сборки.

Цель проекта можно обозначить как сокращение цикла разработки технологической документации сборки изделий и повышения ее качества по сравнению с рукописным вариантом.

Руководитель проекта - начальник цеха главной сборки.

Исполнитель проекта - заместитель начальника цеха главной сборки по технической подготовке производства.

Соисполнители проекта:

отдел информационных технологий;

служба главного энергетика;

служба материально-технического обеспечения;

отдел главного технолога;

отдел обучения.

Исполнитель проекта совместно с отделом главного технолога готовит планировку размещения автоматизированных рабочих мест инженеров-технологов в цехе главной сборки. Согласовывает ее с главным технологом; главным энергетиком; начальником управления материально-технического обеспечения; начальником отдела информационных технологий; начальником цеха главной сборки; начальником пожарной части; санитарным врачом и утверждает ее у главного инженера.

Исполнитель проекта совместно с энергетиком цеха составляет техническое задание на проектирование и монтаж электрической сети питания компьютеров в технологическом бюро цеха. В техническом задании должны быть указаны электрические характеристики проектируемой сети (напряжение, сила тока, заземление и т.д.); количество розеток в каждой точке подключения (три или пять розеток).

Далее необходимо направить служебную записку главному энергетику с просьбой о проектировании и монтаже электрической сети питания компьютеров. К служебной записке необходимо приложить техническое задание и утвержденную главным инженером завода планировку размещения автоматизированных рабочих мест инженеров-технологов цеха главной сборки. В служебной записке указать сроки проектирования и монтажа электрической сети. Согласовать служебную записку с главным инженером.

Для обеспечения температурного режима в технологическом бюро цеха необходимо установить бытовые кондиционеры. Энергетик цеха делает расчет количества кондиционеров (в зависимости от мощности и объема помещения). После этого исполнитель проекта совместно с отделом главного технолога готовит планировку размещения бытовых кондиционеров в технологическом бюро цеха главной сборки. Согласовывает ее с главным технологом; главным энергетиком; начальником управления материально-технического обеспечения; начальником цеха главной сборки; начальником пожарной части и утверждает ее у главного инженера.

Необходимо направить служебную записку начальнику управления материально-технического обеспечения завода с просьбой о закупке бытовых кондиционеров в технологическое бюро цеха. К служебной записке необходимо приложить утвержденную главным инженером завода планировку размещения кондиционеров в цехе главной сборки. В служебной записке указать сроки закупки кондиционеров. Согласовать служебную записку с главным инженером.

Исполнитель проекта совместно с энергетиком цеха составляет техническое задание на проектирование и монтаж электрической сети питания кондиционеров в технологическом бюро цеха. В техническом задании должны быть указаны электрические характеристики проектируемой сети (напряжение, сила тока, заземление и т.д.).

Далее необходимо направить служебную записку главному энергетику с просьбой о проектировании и монтаже электрической сети питания и самих кондиционеров в технологическом бюро цеха. К служебной записке необходимо приложить техническое задание и утвержденную главным инженером завода планировку размещения кондиционеров в цехе главной сборки. В служебной записке указать сроки проектирования и монтажа электрической сети. Согласовать служебную записку с главным инженером.

С целью более удобного и эффективного использования необходимо приобрести мебель под компьютерную технику. Для этого исполнителю необходимо в отделе снабжения по каталогу подобрать мебель (столы; стулья; подставки под системные блоки; подставки под принтеры, сканеры и копировальный аппарат). После необходимо направить служебную записку начальнику управления материально-технического обеспечения завода с просьбой о приобретении мебели для компьютерной техники в технологическое бюро цеха. К служебной записке необходимо приложить утвержденную главным инженером завода планировку размещения автоматизированных рабочих мест инженеров-технологов в цехе главной сборки. В служебной записке указать сроки закупки мебели. Согласовать служебную записку с главным инженером.

С целью оперативного взаимодействия технологического бюро цеха главной сборки с подразделениями корпорации необходимо подключиться к локальной компьютерной сети корпорации. Для этого исполнителю необходимо направить служебную записку начальнику отдела информационных технологий с просьбой о подключении технологического бюро цеха главной сборки к локальной компьютерной сети корпорации. К служебной записке необходимо приложить утвержденную главным инженером завода планировку размещения автоматизированных рабочих мест инженеров-технологов в цехе главной сборки. В служебной записке указать сроки подключения. Согласовать служебную записку с главным инженером.

Автоматизированное рабочее место инженера-технолога включает в себя системный блок, монитор, клавиатуру, мышь, принтер. Также необходимо приобрести два сканера и копировальный аппарат. Исполнитель должен определиться с оптимальными характеристиками компьютерной техники. Данная техника должна обеспечить быструю работу с трехмерными моделями изделий в таких программах как Pro-engineer и Solid Works. После этого исполнителю необходимо направить служебную записку начальнику отдела информационных технологий с просьбой о закупке и установке компьютерной техники в технологического бюро цеха главной сборки. К служебной записке необходимо приложить утвержденную главным инженером завода планировку размещения автоматизированных рабочих мест инженеров-технологов в цехе главной сборки. В служебной записке указать сроки закупки и установки. Согласовать служебную записку с главным инженером.

Также необходимо организовать обучение технологов. На первом этапе нужно обучить технологов базовым навыкам работе на компьютере (вплоть до правильного включения выключения компьютерной техники), а также работе в программах Microsoft Word, Microsoft Excel. Именно в этих программах будет вестись разработка технологической документации. На втором этапе обучить технологов элементарной работе в более сложных программах - Pro-engineer и Solid Works. Обучение следует проводить группами по 3-4 человека и не более 3-4 часов. Это связано с обеспечением работоспособности технологического бюро цеха в период обучения. Для организации обучения исполнитель проекта должен направить служебную записку начальнику отдела обучения с просьбой об организации обучения работе на компьютерах технологического бюро цеха главной сборки. К служебной записке необходимо приложить утвержденную главным инженером завода планировку размещения автоматизированных рабочих мест инженеров-технологов в цехе главной сборки. В служебной записке указать сроки подключения. Согласовать служебную записку с главным инженером.

Для сглаживания негативного отношения при переходе на разработку технологической документации в электронном виде необходимо мотивировать сотрудников. Основным видом мотивации будет денежная. Тем сотрудникам кто прошел обучение и приступил к разработке технологической документации в электронном виде необходимо увеличить заработную плату на 10-15%.

5.      Анализ рисков

Существует достаточно большое количество определений риска, например риск - это:

некоторая совокупность или множество опасностей;

предрасположенность к отклонению фактических тенденций от планируемых;

опасения, что реализация проекта приведет к убыткам;

мера рассеяния полученных в результате множественного прогноза оценочных показателей рассматриваемого;

опасность того, что цель проекта не будет достигнута в намеченном объеме. При этом полагают, что вместо ожидаемого состояния среды возникает худшая ситуация, в результате которой, например, прибыль будет уменьшена на определенную величину.

Рассмотрим риски нашего проекта:

1.      Саботаж сотрудников. Причиной является отсутствие опыта разработки технологической документации на компьютере. Последствием проявления этого риска может стать срыв проекта. Вероятность наступления события - средняя. Тяжесть наступления события - высокая. Предотвращающими мерами могут быть: правильно организованное обучение персонала и грамотно выстроенная система мотивации.

2.      Срыв сроков выполнения работ по проекту другими участвующими подразделениями. Причиной является непонимание важности проекта для корпорации в целом. Последствием может стать задержка по времени начала разработки документации в электронном виде. Вероятность наступления события - высокая. Тяжесть наступления события - средняя. Предотвращающими мерами могут быть: создание распорядительного документа, в котором необходимо прописать все этапы работ по проекту, обозначить сроки выполнения работ и назначить ответственных лиц. Ответственность за исполнением этого распорядительного документа необходимо возложить на Главного инженера.

3.      Неэффективное обучение персонала. Причиной может являться низкая квалификация обучающего персонала. Последствием может стать увеличение сроков разработки технологической документации в электронном виде по сравнению с рукописным вариантом. Вероятность наступления события - низкая. Тяжесть наступления события - высокая. Для предотвращения этого события необходимо предусмотреть возможность обучения персонала сторонними организациями. Средняя стоимость обучения одного сотрудника составит 30000 рублей. В технологическом бюро цеха работает 10 человек. Следовательно стоимость обучения технологического бюро составит 300000 рублей.

.        Уход молодого перспективного сотрудника. Причиной может стать низкая заработная плата. Последствием может стать увеличение по времени начала разработки документации в электронном виде и срыв работы технологического бюро в будущем. Вероятность наступления события - средняя. Тяжесть наступления события - средняя. Предотвращающими мерами могут быть: денежная система мотивации и возможность получения беспроцентного кредита от корпорации для покупки жилья.

6. Управление изменениями

Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

В таких условиях руководитель компании должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством соучередителей компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в компании могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, введение автоматизированных процессов и т.д. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

Вторым источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждую сферу бизнеса. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.

Что представляет собой изменение:

Изменение - природный феномен.

Изменение непрерывно и поступательно.

Цель изменения - способствовать к выживанию и росту.

Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды.

Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду.

Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.

Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим. Здесь проводится простое разграничение между намеренным и непреднамеренным изменениями. Сочетание двух характеристик порождает четыре возможных класса изменений.

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:

незапланированные изменения;

планируемая перестройка;

навязанные изменения;

изменения с участием;

изменения с использованием переговоров.

В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

Изменения с участием - процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:

Первый уровень - информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

Второй уровень - консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.

Третий уровень - уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

При рассмотрении изменений с точки зрения организаций, всегда надо учитывать, как воспринимают изменения отдельные люди.

Необходимо помнить, что не только окружение влияет на людей, но и люди оказывают влияние на свое окружение.

Организационное изменение невозможно без изменения людей.

Нельзя забывать, что любое развитие и изменение происходит через обучение, которое помогает человеку адаптировать свое поведение к изменяющимся внешним условиям. Обучение - это ключ к индивидуальному изменению.

Необходимость периодических изменений не вызывает сомнений. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться - ценное качество любого руководителя.

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Организации без людей нет, поэтому чтобы осуществить изменения надо заручится поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура - тонкая материя, затрагивающая каждого. Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам (таблица 1)

Таблица 1. Причины сопротивления изменениям

Причина

Результат

Реакция

Эгоистический интерес

Ожидание личных потерь в результате изменений

«Политическое» поведение

Неправильное понимание целей и стратегии изменений

Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений

Слухи

Различная оценка последствий осуществления стратегии

Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации

Открытое несогласие

Низкая терпимость к изменениям

Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями

Поведение, направленное на поддержание собственного престижа


Причина сопротивления изменениям в проекте автоматизации рабочих мест технологов - это опасение сотрудников, что они не обладают, а в некоторых случаях и не смогут приобрести необходимые навыки и умения.

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:

информирование и общение

участие и вовлеченность

помощь и поддержка

переговоры и соглашения

манипуляции и кооптации

явное и неявное принуждение

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях, и отличается двумя особенностями; менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой руководителей является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации (таб.2) Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Таблица 2. Достоинства и недостатки разных подходов

Подход

Этот подход обычно используется в ситуациях:

Преимущества (достоинства)

Недостатки

Информирование и общение

При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе

Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений

Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей

Участие и вовлеченность

Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения

Этот подход может потребовать много времени

Помощь и поддержка

Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям

Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу

Переговоры и соглашения

Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений

Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления

Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров

Манипуляции и кооптации

Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления

Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют

Явное и неявное принуждение

Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой

Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления

Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений


В нашем проекте можно воспользоваться двумя подходами: либо «помощь и поддержка», либо «явное и неявное принуждение». Однако по моему мнению второй вариант может привести к негативным последствиям вплоть до срыва проекта. Я считаю необходимо применить тактику «помощь и поддержка» в процессе изменения. Основная масса коллектива в виду возраста боится процесса изменения в виду неопределенности адаптации к новым условиям разработки технологической документации. Другими словами это боязнь того, что смогут ли они освоить работу на компьютере в таком возрасте. Однако я считаю, что этот путь единственно верный. Возможно он займет больше времени, чем «явное и неявное принуждение», но главное результат. Поэтому необходимо обеспечить всяческую поддержку со стороны руководства, как завода так и подразделения.

7. Расчет экономической эффективности

Рассмотрим технико-экономическое обоснование проекта. В таблице 3 показано оптимальное количество компьютерной техники, которое необходимо приобрести для организации 10 автоматизированных рабочих мест.

Таблица 3 Приобретение основных средств

Спецификация

Кол-во

1.

ПЭВМ CPU Core 2 LCD-монитор 19”

10 ед.

2.

Лазерный принтер A4 (сетевой)

6 ед.

3.

Сканер А4

1 ед.


Описание используемых производственных мощностей

Производственные мощности не используются.

Экономические показатели проекта

Смета затрат по проекту показана в таблице 4.

Наименование

Кол-во

Ст-ть (тыс. руб.)

1.

АРМ технолога (компьютер)

4

250

2.

АРМ технолога (компьютер + принтер А4)

5

310

3.

АРМ технолога (компьютер + сетевой принтер А4 + USB Flash Drive накопитель

1

133

4.

АРМ технолога (компьютер + сканер А4+ USB Flash Drive накопитель)

1

57


Итого (с учетом риска неэффективного обучения)


1050


Расчёт экономической эффективности использования компьютерной техники в цехе главной сборки.

Экономическая эффективность разработки одного листа типового технологического процесса с использованием компьютерной техники:


где

Э - экономия труда за счет применения ЭВМ

ТР - затраты времени на решение задач вручную

ТО - время на составление и отладку программы

ТЭВМ - время решения задачи на ЭВМ- предполагаемое количество обращения к программе


т.к. программы поставляются с компьютером и отладка уже произведена.

,где- средняя занятость в течение дня, S = 0- количество дней для составления и отладки программы


,где

ТВ - время ввода исходной информации

ТМ - машинное время

ТП - время вывода информации на печать (в часах)

Тр - = 0,8 ч

В месяц в цехе главной сборки разрабатывается 27 технологических процессов со средним количеством листов = 150. Из этого следует, что при продолжительности работы в 150 ч/мес. Время разработки одного листа технологического процесса составит 0,8 ч.

Экономия труда в месяц в цехе 439 составляет:


Рост производительности труда в месяц составит:

Э тр. =

где Фраб. = 150ч х 10 чел. = 1500 н/ч

Э тр. =100% +()= 149,5%

Таким образом имеем прирост производительности труда - 49,5%, что позволяет составить дополнительно »14 технологических процессов в месяц.

Денежная экономическая эффективность использования АРМ в цехе 439

Произведём расчёт предполагаемой прибыли от внедрения данного проекта.

Э год =

ß

     фонд раб. времени х к-во раб. х выпущ. тех.процессов в мес. (пл) х 100%

Э год = ---------------------------------------------------------------------------------- 

    фонд раб. времени х к-во раб. х выпущ.тех.процессов в мес. (р)

ß

            1990 ч. х 10чел. х 41 шт.

Э год = --------------------------------- х 100 % =

         1990 ч. х 10чел х 27 шт.

= 151,9% (рост производительности труда)

ß

Затр. Действ. =1990ч х 10 чел. х 85,0 руб. = 1691500 руб.

                1990ч

Затр. план.= ---------- х 10 чел. х 85,0 руб. = 1113561,6 руб.

                   1,519

ß

Эф год.= 1691500 - 1113561,6 = 577938,4 руб.

Предполагаемая прибыль от внедрения проекта составляет 577938,4 руб.

Вывод:

1.      Экономия труда за счёт применения АРМ составила

742,5 н/ч в месяц.

2.      Денежная экономия при разработке одного технологического процесса составила в месяц:

Денежная экономия от разработки 14 дополнительных технологических процессов составила в месяц:

Для определения окупаемости проекта необходимо сумму затрат по проекту разделить на денежную экономию от разработки 14 дополнительных технологических процессов:

Зп : Эф = Оп ;

: 48161,4 = 21,8 мес.

В связи с вышеизложенным можно утверждать, что период окупаемости данного проекта составит 1 год 10 месяцев.

8. Анализ системы мотивации

Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата.

Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения решения стоящих перед организацией задач.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотиваций на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

За основу анализа мотивации сотрудников технологического бюро цеха, при переходе от ручной разработки технологической документации к разработке в электронном виде возьмем теорию Маслоу.

Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу , включает в себя следующие основные идеи и предпосылки.

• Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

• Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

• Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

• Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

• Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

• Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

• Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.

• Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

• Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей (рис. 3)

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека.

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлений человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Рис 3. Пирамида Маслоу

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

«Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

В настоящее время в технологическом бюро: восемь человек в возрасте 60-70 лет; один человек в возрасте 23 лет; один человек в возрасте 27 лет.

Сотрудники кому 60-70 лет находятся на стыке второй и третьей ступени пирамиды (потребности принадлежности и причасности и потребности безопасности). Для них нужно предусмотреть денежную мотивацию: единовременно при вступлении в проект, далее после прохождения обучения и начала разработки технологической документации в электронном виде предусмотреть увеличение заработной платы на 10-15%. Также необходимо рассмотреть вопрос о расширении соц. пакета - предусмотреть дополнительное медицинское страхование.

Сотрудник кому 23 года (стаж работы два месяца) находится на стыке второй и третьей ступени пирамиды. Мотивацией для него будет служить активная работа в коллективе, установление дружеских отношений с коллегами. После прохождения обучения и начала разработки технологической документации в электронном виде предусмотреть увеличение заработной платы на 10-15%.

Сотрудник кому 27 года (стаж работы в корпорации пять лет) находится на стыке третьей и четвертой ступени пирамиды. Мотивацией для него будет служить постоянное наращивание профессиональных навыков, стремление к лидерству, карьерный рост. Нужно предусмотреть возможность повышения его до ведущего инженера-технолога с последующей подготовкой и занятием должности начальника технологического бюро цеха. После прохождения обучения и начала разработки технологической документации в электронном виде предусмотреть увеличение заработной платы на 10-15%.

. Корректировка стандарта предприятия

Для всех подразделений завода, в технологических бюро которых ведется разработка технологической документации в электронном виде необходимо установить порядок разработки тиражирования и согласования технологической документации.

Предлагается следующий порядок разработки, тиражирования и согласования технологической документации (при этом подлинником является экземпляр, распечатанный на бумаге, сохраненную электронную версию считать копией):

1.      Технолог создает в электронном виде документ, сохраняет его на «жестком» диске (резервная копия) и делает рабочую копию (копии) с присвоением ей заводского номера (номеров) изделия.

2.      Вносит в соответствующие разделы документа необходимые корректировки (предварительные извещения, карточки разрешения, дополнительные записи, касающиеся конкретного изделия) и распечатывает на бумаге листы технологического документа.

.        Согласовывает технологический документ и выдает в работу.

Допускается производить предварительное согласование документов в электронном виде, с последующим оформлением на бумажном носителе.

Оперативные изменения и уточнения в рабочей копии технологического документа, находящегося в работе, с одновременной корректировкой подлинника и его копии в электронном виде, если изменения распространяются на последующие изделия, производит технолог, с последующей перезаписью на сервере, компакт-диске.

Хранение электронной версии (резервной) должно осуществляться на сервере (при подключении компьютера к корпоративной сети) и на компакт-диске.

Компакт-диск, после записи на него документа, должен иметь номер и табличку с содержанием перечня записанных на нем документов и должен быть зарегистрирован в «Журнале учета выдачи и сдачи компакт-дисков» (рис.4).

При отсутствии записывающего CD-устройства допускается использовать для хранения информации дискеты.

Ответственным за хранение и своевременное обновление записей на компакт-дисках, является начальник технологического бюро.

Запрещается хранить информацию по всему изделию на одном компакт-диске.

Для проведения обновления записей на компакт-диске, начальник технологического бюро или ведущий технолог выдает компакт-диск с записью в журнале с указанием фамилии и инициалов технолога, даты выдачи, номера диска и подписи технолога. После проведения обновления записей в журнале делается отметка о дате с подписью сдавшего компакт-диск.

Периодичность проведения переиздания бумажного подлинника осуществляется 1 раз в 2 года. В течение года, на специальном листе изменений, делаются отметки о внесенных изменениях в бумажный подлинник.

Ф.И.О.

Дата выдачи

№ диска

Подпись

Дата сдачи

Подпись






















Рис. 4 Журнал учета выдачи и сдачи компакт-дисков

10. Влияние проекта на систему управления качеством корпорации

Что такое качественное управление? Это управление, соответствующее «логике качества»: хорошие финансовые результаты достигаются только тогда, когда потребитель удовлетворен; потребитель удовлетворен только тогда, когда процессы в организации выстроены качественно. Поэтому «качественно» управляемая организация - это организация, которая управляется так, что работает эффективно и с приемлемыми рисками.

Предприятия, внедряющие стандарты качественного управления:

участники международных проектов;

предприятия в составе международных консорциумов;

предприятия, стремящиеся к выходу на международные рынки;

предприятия, заинтересованные в развитии своего бизнеса;

предприятия, выполняющие проекты по госзаказу и на бюджетном финансировании.

Уровень развития предприятий определяется технологиями, используемыми предприятием, в том числе и технологиями управления.

Общий уровень развития предприятия включает следующие основные компоненты:

уровень экономического развития;

уровень развития корпоративной культуры;

уровень технического и технологического развития;

уровень организационно-управленческого развития.

Рассмотрим уровень развития корпорации и процессы (рис. 5, таблица 5). По уровню управления процессами корпорацию можно отнести к четвертому уровню - возможно осуществлять мониторинг и определять соответствие процедур реальному процессу и осуществлять корректировку, если процесс неэффективен. Процессы постоянно улучшаются, в них используется передовой опыт. Инструментальные средства и средства автоматизации используются в ограниченном виде. Если говорить о корпорации то она находится на четвертом уровне развития (рис.5). На этом уровне процесс маркетинга занимает ключевую позицию в управлении компании - в управлении процессами выстраивается «логика качества». Результаты базисных процессов рассматриваются руководством компании с позиции улучшения обслуживания клиентов, повышения степени их удовлетворенности.











Рис.5 Четвертый уровень развития корпорации.

Таблица 5. Характеристика процесса производства продукции соответствующая четвертому уровню развития корпорации

Процесс

Характеристика процесса

Ключевые факторы успеха

Подготовка производства

Имеются планы подготовки производства на основе плана выполнения заказа. Разработана четкая процедура подготовки производства, являющееся частью общей процедуры выполнения заказа.

Квалификация специалистов занимающихся подготовкой производства.

Планирование процесса производства продукции или услуг

Для каждого заказа создаются и отслеживаются график, план загрузки ресурсов и бюджет заказа.

Квалификация специалистов по планированию производства.

Обеспечение комплектующими, инструментом

Под конкретный производственный заказ, на основе консолидированного плана, по основным комплектующим производятся поставки в режиме «точно в срок».

Четкое соблюдение процедуры, квалификация менеджеров по закупкам, специалистов по планированию.

Производственный процесс

Технология производства оформлена (маршрутная и операционная), постоянно улучшается на основе статистики по данным контроля качества, мероприятий по снижению затрат.

Квалификация работников, четкое соблюдение процедуры.

Идентификация и прослеживаемость продукции

Достаточно полная идентификация и прослеживаемость продукции по цепочке от производственной партии до партии поставки.

Квалификация работников, четкое соблюдение процедуры

Обслуживание оборудования

Планы обслуживания увязаны с консолидированным планом производства продукции, выполняются планово-предупредительные ремонты на основе статистики, собранной в производственном процессе, четкие процедуры обслуживания и ремонта постоянно совершенствуются на основе мониторинга удовлетворенности внутренних клиентов, данных статистики.

Квалификация работников, четкое соблюдение процедуры

Контроль качества в производстве

Статистические методы управления процессами, высокая стабильность техпроцессов приводит к сокращению позиций контроля - он выполняет роль индикатора качества управления процессами. Осуществляется постоянное улучшение процессов производства, результативность мероприятий анализируется руководством предприятия

Квалификация работников, четкое соблюдение процедуры



Автоматизация рабочих мест технологов цеха ведет к уменьшению сроков и повышению качества технологической подготовки производства, что является неотъемлемой составляющей при достижении стратегических целей предприятия и переходе его на следующий уровень развития в системе управления качеством.

Заключение

В данной работе был проведен анализ проекта по созданию автоматизированных рабочих мест технологов в цехе главной сборки Ракетно-космической корпорации «Энергия» им. С.П. Королева. Данный проект имеет актуальное значение, как для цеха, так и для корпорации в целом.

В ходе работы было дано описание проекта. Был проведен анализ, выявлены риски и разработаны предотвращающие меры:

. Саботаж сотрудников. Предотвращающими мерами могут быть: правильно организованное обучение персонала и грамотно выстроенная система мотивации.

. Срыв сроков выполнения работ по проекту другими участвующими подразделениями Предотвращающими мерами могут быть: создание распорядительного документа, в котором необходимо прописать все этапы работ по проекту, обозначить сроки выполнения работ и назначить ответственных лиц. Ответственность за исполнением этого распорядительного документа необходимо возложить на Главного инженера.

3. Неэффективное обучение персонала. Для предотвращения этого события необходимо предусмотреть возможность обучения персонала сторонними организациями. Средняя стоимость обучения одного сотрудника составит 30000 руб. В технологическом бюро цеха работает 10 человек. Следовательно, стоимость обучения технологического бюро составит 300000 руб.

4. Уход молодого перспективного сотрудника. Предотвращающими мерами могут быть: денежная система мотивации и возможность получения беспроцентного кредита от корпорации для покупки жилья.

Проект был рассмотрен с точки зрения управления изменениями и выбран управленческий подход «помощь и поддержка» для предотвращения сопротивления сотрудников.

Также был проведен расчет экономической эффективности проекта. Величина затрат по проекту (с учетом риска неэффективного обучения) составила 1050000 рублей. Ежемесячная денежная экономия при разработке одного технологического процесса составила 3440,1 рублей. Ежемесячная денежная экономия от разработки 14 дополнительных технологических процессов составила 48161,4 рублей. Время окупаемости проекта составит один год и десять месяцев.

Был проведен анализ системы мотивации проекта и даны конкретные рекомендации для наилучшего стимулирования сотрудников.

В ходе анализа проекта была выявлена необходимость и приведен один из вариантов корректировки стандарта предприятия по разработке технологической документации.

Также было установлено, что данный проект напрямую влияет на менеджмент качества предприятия. Успешное завершение проекта по автоматизации рабочих мест технологов приведет к уменьшению сроков и повышению качества технологической подготовки производства, что является неотъемлемой составляющей при достижении стратегических целей предприятия и переходе его на следующий уровень развития в системе управления качеством корпорации.

Исходя из вышесказанного, мы можем утверждать, что реализация данного проекта приведет к сокращению сроков разработки и повышению качества разрабатываемой документации.

Библиографический список

1. Круглов М.Г, Шишков Г.М. Менеджмент качества как он есть. Издательство «Эксмо», 2007

. Бабаскин С.Я. Инновационный проект. Методы отбора и инструменты анализа рисков. М.: Дело, 2009

. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: ОМЕГА-Л,2004

5. Лукичева Л.И. «Управление персоналом» под ред. Ю.П. Анискина. М: ОМЕГА, 2006

6. http://iteam.ru/ - Технологии корпоративного управления

. www.energia.ru - Официальный сайт РКК «Энергия» им. С.П. Королева

Похожие работы на - Анализ проекта по созданию автоматизированных рабочих мест технологов в цехе главной сборки Ракетно-космической корпорации 'Энергия' им. С.П. Королева

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!