Кровеносная система человека

Кровеносная система человека

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Московский экономический институт»

Факультет Заочный

Кафедра «Менеджмент»

Специальность «Менеджмент организации»

 

 

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

На тему: «Управление продажами: технология эффективности продаж на примере ОАО «Седьмой континент» г. Москвы»

Студент: Гусева Елена Владимировна

Руководитель: д. э. н., доцент

Слиняков Юрий Владимирович

Москва 2012

Содержание

Введение

Глава 1. Теория и методология разработки стратегии продаж компании ОАО «Седьмой континент»

.1 Управление продажами: понятие, сущность и методы продаж

.2 Методология управления продажами

.3 Эффективное управление продажами

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Седьмой континент»

.1 Общая характеристика компании ОАО «Седьмой Континент»

.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ОАО «Седьмой континент»

.3 Анализ конкурентных преимуществ компании ОАО «Седьмой континент»

Глава 3. Предложения по повышению эффективности продаж ОАО «Седьмой Континент»

.1 Разработка методов стимулирования продаж

.2 Разработка предложений на основе анализа потребителей ОАО «Седьмой Континент»

.3 Экономическая эффективность от предложенных мероприятий

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В условиях рыночной экономики каждая предпринимательская структура должна самостоятельно отвечать за результаты своей деятельности, выбирать наиболее эффективные методы и направления хозяйствования. При этом главным и определяющим фактором экономического благополучия организации становится рынок, точнее покупатель его продукции и услуг. В связи с глобализацией экономических отношений, индивидуализацией потребностей, быстрым развитием компьютерных и информационных технологий процесс рыночных коммуникаций переходит на качественно новый этап своего развития. В рамках этой новой коммуникативной среды среди всех сложных задач, стоящих перед предпринимателями в современных условиях, необходимо выделить проблему продвижения товара (от английского слова promotion в значении «продвинуть» покупателя к действию), как важную функцию инфраструктурного обеспечения деятельности любой организации.

Управление продажами имеет непосредственное отношение к этим изменениям, так как позволяет получать коммуникативные, информационные и коммерческие эффекты. Этим и обусловлена актуальность дипломной работы.

Несмотря на значительное количество исследований в вопросах продвижения продукции, управления продажами, следует отметить, что особенности раскрыты не в полной мере. Поэтому одной из задач данной работы стала задача сбора, анализа и выявления факторов, которые целесообразно учитывать при формировании рыночной инфраструктуры организации в части разработки программы продвижения продукции и управления продажами.

Целью дипломной работы является разработка технологии повышения эффективности продаж ОАО «Седьмой континент».

Для достижения этой цели в дипломной работе были поставлены следующие задачи:

- провести анализ теории и методологии разработки стратегии продаж компании;

провести стратегический аудит конкурентных преимуществ компании с целью повышения эффективности продаж;

разработать предложения по повышению эффективности продаж ОАО «Седьмой Континент».

Объектом исследования является маркетинговая деятельность ОАО «Седьмой континент».

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие в процессе разработки программы продвижения.

Теоретико-методологическая база исследования

В качестве теоретической основы данной работы выступили труды В.Л. Белоусова, Л.В. Баумгартена, А.Л. Гапоненко, А.И. Идрисова, В.М. Матиашвили, Ю.П. Морозова.

Для решения поставленных задач в дипломной работе использовались следующие методы исследования: системный подход, метод экономико-статистического анализа, методы маркетингового исследования рынка, наблюдение.

Глава 1. Теория и методология разработки стратегии продаж компании ОАО «Седьмой континент»

.1 Управление продажами: понятие, сущность и методы продаж

Продажи - это комплекс мер по распределению готовой продукции (организация передачи права собственности на продукцию и ее физическое перемещение от производителя к конечному потребителю) в рамках реализации общей политики маркетинга предприятия.

Управление продажами - это анализ, планирование, организация и контроль сбытовой деятельности предприятия с целью наиболее полного удовлетворения нужд потребителей и получения выгоды для себя.

Процесс управления продажами может содержать следующие этапы:

) анализ рыночной ситуации и прогноз сбыта продукции,

) разработка стратегии сбыта в комплексе с остальными видами рыночной деятельности предприятия,

) выбор каналов сбыта,

) формирование системы управления каналами сбыта,

) организация сбытовой деятельности и ее контроль.

Проводя исследование и анализ внешней среды и рынков, компании целесообразно разделить на два типа в зависимости от их положения относительно внешнего рынка (рисунок 1.1): компании, целью которых является успешный выход на внешний рынок и его завоевание; компании, осуществившие выход на внешний рынок и функционирующие на нем некоторое время, целью которых является увеличение своей доли, удержание конкурентных позиций и дальнейшее развитие на данном рынке.

Рис. 1.1 Типы компаний по отношению к внешнему рынку

Проведение маркетингового анализа для первого типа компаний можно считать основой для разработки стратегии по завоеванию внешнего рынка. При подготовке решений о выходе на рынки важнейшими областями анализа являются изучение потребителей, конкурентов, поставщиков и других факторов, на основе которых должны строиться прогнозные оценки конкурентоспособности продукции компании на данных рынках.

Среди составляющих анализа особую роль играет маркетинговая концепция, которую компания собирается представить на рынке, и здесь необходимо решить стандартизировать, модифицировать или создать совершенно новую концепцию для внешнего рынка. Маркетинговый анализ в данной ситуации способствует выбору необходимых маркетинговых действий по обеспечению конкурентоспособности компании в условиях новой рыночной среды. Не менее важным считается проведение маркетингового анализа для функционирующей на внешнем рынке компании. После выхода на внешний рынок компания вынуждена непрерывно поддерживать достигнутый уровень конкурентоспособности и постоянно совершенствовать свою работу по всем направлениям. Для дальнейшего закрепления компании на рынке требуется проведение маркетингового анализа с целью определения стратегических приоритетов и направления инвестиций прежде всего в те области, где можно достичь наибольших конкурентных преимуществ. Здесь также следует уделять внимание анализу постоянно меняющихся условий функционирования компании таких как, принятие новых законов, планирует выход на внешний (новый внешний) рынок сбыта функционирует на данном внешнем рынке сбыта стратегия проникновения на внешний рынок стратегия присутствия на внешнем рынке.

Следует отметить, что на уровень конкурентоспособности компании влияют факторы как внутренней, так и внешней среды. Поэтому методологической основой для формирования стратегии маркетингового анализа компании, по мнению автора, должно стать комплексное рассмотрение основных параметров маркетинга, а также оценка внешней среды, в которой предстоит оперировать компании. Разнообразие факторов внешней среды можно разделить на два вида: прямые и косвенные. Факторы, оказывающие немедленное и непосредственное влияние на компанию, относятся к среде прямого воздействия (мезосреда): потребители продукции, конкурентное окружение, поставщики ресурсов и контактные анализории. Все другие факторы, оказывающие опосредованное влияние, относятся к среде косвенного воздействия (макросреда), которая несет в себе помимо чисто экономических моментов и неэкономические: государственно-политические, социально-демографические, культурные и экологические факторы.

Уровень конкурентоспособности компании на внешнем рынке во многом зависит от непрерывного поддержания реального комплекса маркетинга компании на пороге потенциально существующего на рынке.

В данном случае анализ охватывает факторы внутренней среды маркетинга компании (микросреды) - отдельные направления комплекса маркетинга по функциям: анализ производственной (продукт и его концепция) и сбытовой функции (цена, распределение, продвижение).

Проведение маркетингового анализа внешней среды, начиная от факторов косвенного воздействия и заканчивая факторами прямого воздействия, позволяет осуществить поэтапный выбор конкретного внешнего рынка, на котором компания будет разворачивать деятельность: составление базиса для выбора, первичный отбор и, наконец, окончательный выбор.

Процедура последовательного исключения приведет к тому, что в поле зрения компании будут находиться наиболее подходящие для ее деятельности рынки, на одном из которых можно остановить свой выбор и достичь необходимого уровня конкурентоспособности.

В первую очередь составляется базис для выбора - список из нескольких рынков (стран, отдельных регионов или областей), по которым проводится анализ и определяются наиболее значимые тенденции. Конечные результаты маркетингового анализа четырех групп факторов макросреды могут быть представлены в матрице PEST-анализа (Political, Economic, Social, Technological - политический, экономический, социальный, технологический), что позволит обобщить позиции, показать влияние и направление развития каждого из факторов.

Далее с помощью вопросов маркетингового анализа осуществляется первичный отбор рынка.

Целью маркетингового анализа на данном этапе является исключение тех рынков, которые не имеет смысла рассматривать в качестве целевых ввиду наличия непреодолимых препятствий: различные государственные ограничения, определенные культурные нормы и рамки поведения и другие. Для осуществления окончательного выбора рынка необходимо более подробно проанализировать факторы мезосреды.

Завоевание, сохранение и усиление конкурентных позиций компании на внешнем рынке зависит от знания потребностей населения. Основными объектами маркетингового анализа потребителей продукции выступают структура потребления, предпочтения определенной продукции, тенденции спроса. Результатом анализа является выбор целевых сегментов для освоения, а также определение стратегии позиционирования. Чтобы успешно осуществлять свою деятельность на внешнем рынке, компания должна иметь конкретное представление и о своих конкурентах. Маркетинговый анализ конкурентного окружения концентрируется на получении необходимых данных для формирования собственных преимуществ, с этой целью изучаются сильные и слабые стороны конкурентов, стратегии их поведения, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов и дается оценка потенциала развития компании на внешнем рынке в этих условиях. Результатами анализа конкурентов становятся выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения компании на зарубежном рынке, определение активных и пассивных стратегий в обеспечении ценового преимущества или преимущества за счет качества продукции. Компания, выходящая на зарубежный рынок, должна принять ряд решений относительно контрагентов-поставщиков, которые при правильной расстановке сил могут являться одним из конкурентных преимуществ компании.

Маркетинговый анализ в данном случае способствует не только поиску и выбору подходящих поставщиков, но и производит оценку эффективности взаимодействия с поставщиками, на основе которой принимается решение о дальнейшем сотрудничестве.

Проект выхода на рынок должен подкрепляться решениями относительно его способа и времени, которые в свою очередь связаны с различными затратами и рисками. Если же компания некоторое время работает на внешнем рынке, то ей, возможно, следует пересмотреть форму присутствия на рынке (например, от косвенного экспорта в сторону создания представительства и т.д.). Такой пересмотр в основном зависит от динамики развития компании на рынке, достижения ею положительных результатов в деятельности (уровень прибыли, доля рынка) и от возможности выделения определенных финансовых средств на изменение формы присутствия.

Стратегия маркетингового анализа внешней среды компании и выбор на ее основе целевого рынка сбыта позволяет перейти к анализу внутренней среды. Формируя ассортимент для внешнего рынка, компании необходимо определить соответствие своей продукции требованиям данного рынка и выявить ее достоинства по сравнению с товарами конкурентов. Маркетинговый анализ предполагает изучение основных факторов конкурентоспособности продукции: жизненного цикла продукта и его востребованности на рынке, системы качества и внешнего оформления продукта, наличия и уровня сопутствующих и сервисных услуг.

Маркетинговый анализ в области товарной политики затрагивает также важный аспект выведения на рынок новых продуктов компании, в том числе инновационных, разработку конкурентоспособной торговой марки и бренда. Так, применение стратегии маркетингового анализа предоставляет возможность компании грамотно адаптировать свою продукцию под требования целевой аудитории и проводить изменение основных компонентов продукта в направлении повышения конкурентоспособности на внешнем рынке.

После того как определена концепция продукции основной задачей маркетингового анализа становится поиск эффективных форм ее сбыта для закрепления компании на внешнем рынке. Ценовая политика компании формируется в условиях борьбы за повышение конкурентоспособности продукции. Маркетинговый анализ ценовой политики направлен на определение уровня цен на рынке, исследование затрат на разработку, производство и сбыт товаров, влияния конкуренции и продуктов-аналогов, поведения и реакции потребителей. На основе проанализированной информации разрабатывается политика ценообразования, производится выбор ценовой стратегии в текущем и долгосрочном периоде, а также формируется система предоставления скидок и тактика изменения цен. Маркетинговый анализ распределительной системы преследует цель определить наиболее эффективные пути, способы и средства быстрейшего доведения продукции до потребителя, что является одним из важных пунктов в обеспечении конкурентоспособности компании.

Главными объектами здесь становятся торговые каналы, посредники, формы и методы продаж. По итогам анализа разрабатываются критерии выбора оптимальных каналов распределения, определяются условия работы с посредниками и формируется система контроля их деятельности.

В части политики продвижения анализ концентрируется на выборе метода составления маркетингового бюджета и инструментов продвижения продукции, необходимых для ее активного сбыта. Цель маркетингового анализа политики продвижения состоит в том, чтобы выявить, как и с помощью каких средств повысить конкурентоспособность компании на внешнем рынке, успешно осуществить личные продажи и рекламные мероприятия, задействовать инструменты PR и прямого маркетинга.

.2 Методология управления продажами

Под стратегией организации понимают генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Содержание стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Руководство, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какой бизнес прекратить, какой продолжить и к какому перейти. Это значит, что стратегия должна определять: что фирма должна делать и чего делать не должна, что более важно, а что менее важно в осуществляемой хозяйственной деятельности.

По М.Портеру существует три направления для формирования стратегии. Первое связано с достижением лидерства в минимизация издержек. Компания сосредоточивает свое внимание на снижении издержек производства и реализации продукции и стремится завоевать большую долю рынка за счет установления более низких цен на продукцию или получить большую прибыль по сравнению с конкурентом при одинаковых ценах на аналогичную продукцию. Чтобы применять этот тип стратегии, предприятия должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, технологическую и конструкторскую базу, систему распределения продукции. К системе маркетинга при этом слишком высоких требований не предъявляют.

При реализации третьего направления закрепление на определенном сегменте рынка предприятие не стремится охватить весь рынок, а работает в четко определенной области. Но оно должно досконально знать потребности своей целевой группы в продукции определенного типа. При этом предприятие может одновременно стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукции.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные варианты стратегий. Однако, при всем их разнообразии можно выделить четыре стратегические альтернативы, предложенные А. Томпсоном и А. Стрикландом: стратегии концентрированного и стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификации и стратегии целенаправленного сокращения. Все они связаны с изменением состояния следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

Стратегии концентрированного роста направлены на изменение продукта и (или) позиции в отрасли и не затрагивают три других элемента. Фирма старается улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта. При реализации стратегии усиления позиции на рынке фирма пытается завоевать лучшие позиции не изменяя ни рынка ни продукта. В этом случае требуются значительные маркетинговые усилия, связанные с изучением спроса, развитием рекламы и сети сбыта. Они могут быть дополнены “горизонтальной интеграцией”,, предполагающей установление контроля над конкурентами, например, через покупку акций. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Рассмотренные выше стратегии характеризуются ограниченным ростом хозяйствующего субъекта, постановкой целей от достигнутого, удобным и наименее рискованным способом действий. Стратегии концентрированного роста применяются когда фирма удовлетворена своим положением.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и внешним путем поглощения других предприятий. Различают три варианта внешнего развития: горизонтальная интеграция, прямая и обратная вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция предполагает поглощение конкурентов или создание с ними совместных предприятий. Прямая или вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает рост фирмы за счет усиления контроля над системой распределения или продаж (приобретение сети дилерских фирм).

Обратная вертикальная интеграция направлена на рост предприятия за счет поглощения или усиления контроля над поставщиками. Благодаря применению этого варианта стратегии можно снизить затраты на комплектующие или уменьшить зависимость от колебания цен на поставки. Кроме того поставки могут стать новой сферой бизнеса компании. Возможна и комбинация перечисленных выше стратегий.

Стратегии целенаправленного сокращения применяются в тех случаях, когда необходима перегруппировка сил после продолжительного периода развития или в связи с необходимостью повышения эффективности работы в период спада и кардинальных изменений в экономике. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирмы. Однако, при определенных обстоятельствах этот путь а является единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно избежать для дальнейшего роста и обновления бизнеса, - сокращение,

Целесообразность применения того или иного вида стратегии зависит от конкретной от ситуации на рынке и возможностей стратегической единицы и предприятия в целом. Для выбора варианта стратегии А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу (рисунок 1.2).

Привлекательность рынка высокая

Рис. 1.2 Возможные варианты стратегии бизнеса в зависимости от привлекательности отрасли и конкурентной позиции предприятия

Анализ сложившейся ситуации проводят с помощью одного из методов, предложенных Бостонской консультационной группой, компанией Мак-Кинси и др. Сущность этих методик заключается в определении позиции изучаемого предприятия на основе результатов, которые были получены при изучении внешней и внутренней среды организации. На матрице в координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия, находят точку, которая соответствует позиции фирмы. Координаты точки рассчитывают на основе экспертных оценок.

На приведенном ниже рисунке 1.3 показано положение организации в динамике с момента вхождения данного бизнеса в рынок до момента его ликвидация. Названия квадрантов характеризуют их привлекательность для предприятия. Фирмы, попавшие в растущий сектор экономики и имеющие хорошие конкурентные позиции называются “звездами”, а попавшие в зрелые сектора с низкой привлекательностью - “дойными коровами”. Фирмы со слабыми конкурентными позициями в привлекательных отраслях называются “ вопросительными знаками”, а в малопривлекательных - “бедными псами”.

Рис. 1.3 Положение фирмы в матрице ”Привлекательность отрасли Конкурентная позиция”

Рекомендации по принятию решений в отношении дальнейшего развития каждой фирмы можно свести к следующему.

Основное, что следует иметь в виду при разработке стратегии, - это необходимость выявления и использования конкурентного преимущества компании.

Маркетинговые исследования обладают определенной спецификой, обусловленной конкретными особенностями определенного рынка, заключающимися в его высококонкурентности и высокозатратности. Именно на маркетинговых исследованиях необходимо делать особенный акцент в процессе управления проектом, поскольку они закладывают базис для его дальнейшей реализации.

На этапе выхода на рынок разрабатывается модель проекта, предусматривающая постоянный мониторинг потребительских предпочтений, цены и портфеля проекта.

Этап зрелости предполагает проведение сравнительного анализа модели проекта с уже существующими на рынке посредством использования технологии бенчмаркинга с целью выявления основных преимуществ и недостатков, позволяющих нейтрализовать возможные негативные стороны проекта, повысить его привлекательность для потенциальных потребителей.

Этап завершения связан с реализацией проекта, в рамках которой большое значение приобретают не столько свойства проекта, сколько выгоды от его приобретения. Маркетинговый инструментарий управления на этапе завершения проекта включает в себя комплекс маркетинговых коммуникаций, а также имидж проекта, который может быть как позитивным, так и негативным.

В целом, система маркетингового управления проектом представляет собой совокупность последовательно-взаимосвязанных этапов жизненного цикла проекта, каждому из которых соответствует определенный маркетинговый инструментарий.

В настоящее время в области развития системы маркетингового управления проектами можно выделить несколько проблемных зон, требующих своего решения:

) недооценка роли и потенциала маркетинга в процессе решения задачи повышения эффективности функционирования проектных организаций;

) применение традиционного подхода к проведению маркетинговых исследований в бизнесе, без учета отраслевой специфики;

) низкая дифференциация маркетинговых методов, применяемых на различных этапах жизненного цикла проекта;

) недостаточно широкое применение программных средств, оптимизирующих процесс маркетингового управления проектами, что позволяет выявить перспективные направления его практической реализации.

Обоснование значимости процесса маркетингового управления проектами как определяющего фактора повышения конкурентоспособности связано с построением концептуальной модели, выступающей необходимым условием успешности маркетингового управления проектом на протяжении всего его жизненного цикла. Данная модель чаще всего разрабатывается еще до самой проектной документации, до утверждения окончательной идеи проекта. Она помогает смоделировать реакцию потенциальных «потребителей» проекта. Кроме того, подобная модель помогает выявить конкурентные преимущества проекта на рынке и его основные недостатки.

Таким образом, еще на стадии реализации проекта, не требующей значительных капитальных вложений, до начала самого реализации проекта, организация может оценить перспективную успешность своего проекта на основании данной модели.

Можно сделать вывод, что в основе реализации маркетинговых проектов лежит концепция жизненного цикла продукта.

Принято считать, что инструментами маркетинга являются: продукт/изделие, цена, распределение, коммуникации/продвижение. Согласно другой точке зрения, инструментом маркетинга является любой фактор деятельности организации, находящий отражение во внешней среде, при условии, что этот фактор можно целенаправленно изменять для оказания воздействия на эту среду (т. е. определяется ситуационный характер инструмента маркетинга). В отличие от отдельного инструмента инструментарий формируется как система обеспечения определенной деятельности. Под инструментарием в маркетинге будем понимать систему функций, технологий и методов маркетинга.

Адаптация предприятия к внешней среде не может быть достигнута только лишь с помощью использования маркетингового инструментария - требуется обретение маркетингового мышления и рыночной ориентации в управлении бизнесом. Ориентация управления на своевременные преобразования для обеспечения устойчивого развития и противодействия негативному влиянию внешней среды обусловливает появление направленных на организационные изменения компонент в маркетинговой концепции.

Формирование комплекса продвижения преобразований во внутренней социальной среде - это применение технологий рекламы, связей с общественностью, стимулирования сбыта и личных продаж в наиболее пригодной для выполнения поставленных целей форме. Спроецированный на внутреннюю среду традиционный комплекс продвижения состоит из следующих элементов: внутрифирменная реклама, мотивация сотрудников, внутренние мероприятия PR, персональные предложения. Трансформация комплекса продвижения продукции представлена на рисунке 1.4.

Значимость и распространение действия каждого из перечисленных элементов комплекса продвижения отличаются. Наибольшее распространение получают внутрифирменные PR, далее по убыванию - мотивация сотрудников, персональные предложения и реклама.

Рис. 1.4 Трансформация комплекса продвижения продукции

Выбор наиболее эффективной и выгодной в сложившейся ситуации формы маркетинговых коммуникаций является одним из основных вопросов, подлежащих тщательному анализу отделом маркетинга.

Учёные выделяют основные формы коммуникации:

реклама;

PR (пропаганда);

стимулирование сбыта;

личная продажа.

В Федеральном законе «О рекламе», который принят Государственной думой 14.06.95 г., дается следующее определение рекламы (Ст. 2): «Реклама - распространяемая в любой форме, с помощью любых средств информация о физическом или юридическом лице, товарах, идеях и начинаниях (рекламная информация), которая предназначена для неопределенного круга лиц и призвана формировать или поддерживать интерес к этим физическому, юридическому лицу, идеям и начинаниям и способствовать реализации товаров, идей, начинаний».

Реклама является наиболее дорогостоящей формой маркетинговых коммуникаций. Как правило, данную форму выбирают государственные некоммерческие организации, финансируемые из федерального бюджета. Например, по данным исследований TNS Gallup AdFact, в России в 100 крупнейших рекламодателей в СМИ входят Правительство Москвы и Министерство внутренних дел. Если анализировать зарубежные страны, то одним из наиболее активных некоммерческих рекламодателей является Правительство США.

Реклама как форма маркетинговой коммуникации, также подразделяется в зависимости от средств распространения: на рекламу в газетах, журналах, на телевидении, радио, почтовые рассылки и наружную рекламу.

Наиболее дорогостоящим средством распространения рекламы является реклама на телевидении. Но, несмотря на это, именно данное средство на протяжении нескольких лет использовала Налоговая служба РФ. Эффективность выбора рекламного средства можно проследить по тому, что в разговорную речь населения страны вошла рекламная фраза «Заплати налоги - спи спокойно».

Однако не всегда реклама на телевидении оправдывает свою стоимость. В качестве примера можно привести попытку запуска рекламных роликов Пенсионного фонда РФ. Их неэффективность можно объяснить отсутствием ориентации на специфику целевой аудитории.

Наиболее эффективно рекламу как форму маркетинговой коммуникации используют некоммерческие организации, имеющие разветвленную сеть по всему миру.

Среди них можно особо выделить социальную рекламу организаций Всемирного Фонда защиты дикой природы (WWF) и экологического общества «GreenPeace».

Второй основной формой маркетинговых коммуникаций является стимулирование сбыта. Ф. Котлер определяет стимулирование сбыта «как использование средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка». К этой форме коммуникации относятся стимулирование потребителей, стимулирование сферы торговли и стимулирование персонала фирмы. В этой классификации прослеживается отличие некоммерческого маркетинга от коммерческого, так как основным и практически единственным направлением, по нашему мнению, для некоммерческой организации является стимулирование непосредственно потребителей. В категорию «стимулирование сбыта» входит распространение образцов товара, купонов, сувениров, демонстрации товара в местах продажи, выставки, конкурсы, лотереи, игры.

Данная форма маркетинговой коммуникации успешна при проведении сегментации рынка. Как правило, распространение определённого вида сувениров будет эффективней, если сделать акцент на определённую целевую аудиторию и учесть её особенности и пожелания. Наиболее актуальными формами стимулирования сбыта на наш взгляд является участие некоммерческих организаций в различных выставках, на которых возможно наиболее информативное представление предприятия. Также при выделении конкретных сегментов потребителей, успешным будет использование такой формы стимулирования сбыта как распространение сувениров с символикой организации. Наиболее в этом преуспевает организация «WWF». Политика данной организации направлена на привлечение в свои ряды молодёжи, и каждый новый член организации получает в подарок набор фирменной одежды. Это является сильным стимулом для людей данной возрастной группы, так как именно в этом возрасте проявляется стремление к групповой принадлежности.

Третьей формой коммуникации в современное время учёные выделяют PR. Ф. Котлер выделял в PR также одну из его составляющих - пропаганду. По определению Ф. Котлера пропаганда определяется, как неличное стимулирование сбыта на товар, услугу, общественное движение посредствам распространения о них коммерчески важных сведений в средствах массовой информации. На наш взгляд PR является для некоммерческой организации наиболее удобной и эффективной формой маркетинговой коммуникации. В частности, это зависит от того, что многие организации направлены на удовлетворение потребностей не отдельных индивидов, а общества в целом. Спецификой многих именно организаций является то, что они продвигают не товар, а идею. Для PR характерна массовость воздействия на общество, а значит - и способность не только поддерживать уже существующие ценности, но и формировать новые. Успех организации зависит от того, насколько общество поддерживает те идеи, которые она продвигает. Ведь одной из отличительных черт функционирования организации можно назвать временной фактор. Большинство коммерческих организаций, работающих на товарном рынке, так или иначе, имеют гибкий рабочий план, каждый раз изменяясь при выпуске на рынок видоизменённого или нового товара: эти изменения могут быть как незначительными, касающимися новой рекламы, новых подходов к продвижению товара или же они могут быть существенными, такими как смена имиджа целиком.

Поэтому для достижения успеха на рынке организация изначально должна проводить политику продвижения своих идей в общество с помощью PR методов, а затем подключать стимулирование сбыта и т.д. В качестве наиболее успешных проектов использования PR можно привести в пример Федерацию Фигурного Катания на коньках, которая является некоммерческой организацией. За последние 2 года ею была проделана широкомасштабная деятельность по формированию в обществе положительного имиджа. Как результат этой деятельности мы можем наблюдать повышение интереса к фигурному катанию во всех возрастных категориях, строительство новых спортивных сооружений, высокий рейтинг программ с тематикой фигурного катания.

Между тем, за последние 2 года сама Федерация приобрела новых спонсоров, поэтому данная PR-деятельность оказалась взаимовыгодной как для общества, так и для конкретно некоммерческой организации-Федерации фигурного катания.

Четвёртая форма маркетинговой коммуникации - это личные продажи. По определению Ф. Котлера под личной продажей понимается устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения продажи. Данная форма коммуникации менее эффективна, так как направлена на ограниченное количество потребителей и является довольно трудоёмким процессом, который несоизмерим и намного будет превышать положительные результаты.

Итак, мы рассмотрели основные формы маркетинговых коммуникаций и эффективность каждой формы с точки зрения применения её в сфере организаций. На основе вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективной и окупающейся формой является использование PR, помогающий формированию в обществе ощущения потребности, которая может быть удовлетворена деятельностью данного предприятия. При условии успешного PR-проекта, необходимо подключать в первую очередь стимулирование сбыта и различные виды рекламы, учитывая при этом, специфику организации - это и является наиболее рациональным комплексом продвижения товара для организации.

Таким образом, наиболее эффективной и окупающейся формой является использование PR, помогающей формированию в обществе ощущения потребности, которая может быть удовлетворена деятельностью данного предприятия. При условии успешного PR-проекта, необходимо подключать в первую очередь стимулирование сбыта и различные виды рекламы, учитывая при этом, специфику организации - это и является наиболее рациональным комплексом продвижения товара для организации.

Особенностями продвижения программного обеспечения (по сравнению с товарами широкого потребления) являются следующие: личные продажи - главный инструмент продвижения, в то время как реклама занимает только третье по значимости место в комплексе продвижения (после личных продаж и стимулирования сбыта). От квалификации и профессионализма работников сбыта во многом зависит эффективность продвижения; при этом численность клиентуры, обслуживаемой одним представителем службы сбыта, невелика.

При составлении программы выведения товара на рынок необходимо провести анализ деятельности организации, проанализировать внутреннее и внешнее окружение. Рассмотрим особенности программы выведения нового товара на рынок на примере программного обеспечения.

При планировании рекламы следует учитывать такие факторы, как большую изменчивость спроса на некоторые товары по сравнению со спросом на потребительские товары.

Небольшой размер целевой аудитории, особенная схема ее охвата, а также факт, что реклама не является ключевым инструментом в комплексе продвижения, значительно сказываются на формировании рекламного бюджета.

Рекламный бюджет предприятий, выпускающих программное обеспечение, как правило, значительно меньше рекламного бюджета аналогичных по размеру компаний, производящих товары широкого потребления. Например, если средние затраты на рекламу предприятий, выпускающих косметику, составляют 30-50% от прибыли, то для отрасли программного обеспечения− только 0,5-5%.

Продвижение различных групп программного обеспечения требует особого подхода в отношении выбора целевой аудитории, использования инструментов продвижения, соотношения рациональных аргументов и эмоций, средств распространения информации, методов оценки эффективности.

Эффективность рекламы определяется не только ее содержанием, но и продуманным распространением, то есть зависит от выбора рекламопроизводителя. Поскольку процесс разработки рекламного сообщения требует постоянного согласования со специалистами технических служб, то, с нашей точки, зрения наиболее целесообразно наличие рекламного отдела в штате предприятия. Учет особенностей рекламы товаров производственно-технического назначения (ТПТН) позволяет сделать рекламу профессиональной, наиболее эффективно воздействующей на потенциальных покупателей.

Особенности организации личных продаж программного обеспечения связаны, прежде всего, с характерными чертами работников служб сбыта предприятий, работающих на рынке, с организацией самого процесса продаж и ролью торговых представителей в этом процессе.

Важным моментом, на наш взгляд, является также определение лиц, положительно настроенных в отношении товара поставщика. Этих лиц необходимо снабжать всей необходимой информацией, которую можно использовать в качестве аргументации в ходе обсуждения закупочным центром различных вариантов закупки. Если контакты с членами центра принятия решений затруднительны, необходимо использовать рекламу или прямое почтовое обращение.

Организация процесса личных продаж очень тесно связана с рекламной деятельностью и мероприятиями по стимулированию сбыта. Рекламные плакаты, каталоги, буклеты, проспекты, компьютерные презентации, слайдо- и кинофильмы способны значительно помочь торговому персоналу в представлении продукции производственно технического назначения. В целях установления и поддержания благожелательных отношений с покупателем используются такие способы поддержки продаж, как дарение небольших подарков, экскурсии покупателя по предприятию поставщика, различные развлекательные мероприятия.

Мероприятия по стимулированию сбыта являются чрезвычайно важным инструментом в комплексе продвижения программного обеспечения, по своей значимости уступая только личным продажам.

Важным средством стимулирования сбыта программного обеспечения является организация системы скидок, применяющейся организацией. В качестве основных целей предоставления скидок являются привлечение большего числа потребителей, увеличение продаж.

Другим средством стимулирования покупателей программного обеспечения являются сувениры. В своей деятельности по стимулированию сбыта предприятия используют сувениры с фирменной символикой. Ежегодно заказываются календари с изображением логотипа предприятия. Логотип размещают также на ручках, блокнотах, ежедневниках и другой сувенирной продукции.

Особенным средством стимулирования является проведение представительских мероприятий. В качестве представительских мероприятий для покупателей организуются экскурсии по предприятию поставщика, различные развлекательные мероприятия (приглашение на ужин, на коктейль, организация досуга и т.п.). Данные мероприятия имеют целью развеять опасения потребителей, а также способствуют установлению неформальных отношений. Действительно, неофициальная обстановка может способствовать установлению благоприятных взаимоотношений и заключению выгодной сделки. Кроме того, экскурсии по предприятию поставщика позволяют ознакомиться с оборудованием продавца и его системой контроля качества. Представительские мероприятия могут проводиться как в особых случаях (выставки, демонстрация продукта), так и систематически, в определенные дни, но они должны быть интересными.

Часто представление программного обеспечения потенциальным покупателям происходит на выставках. Расходы продавцов продукции программного обеспечения на организацию специализированных выставок составляют 20-25% от общих затрат на рекламу и продвижение. Дж. Р. Росситер и Л. Перси обосновывают высокую эффективность специализированных выставок большим охватом целевой аудитории и относительно низкой стоимостью заключения контракта с покупателем.

Методами воздействия предприятий, выпускающих программное обеспечение, на общественность являются публикации новостей о деятельности предприятия, пресс-конференции, интервью, выступления руководителей предприятия в средствах массовой информации.

В качестве основных задач деятельности промышленного предприятия по связям с общественностью выделяют: информирование потребителей о новых товарах и стратегиях предприятия, порождение запросов потенциальных потребителей и увеличение осведомленности общественности о предприятии.

Деятельность по связям с общественностью охватывает такие направления, как паблисити, пресс-эджентр, лоббирование и вовлечение в общественные движения. Паблисити представляет собой создание новостей о предприятии и его продукции, которые появляются в СМИ или печатных изданиях.

Одним из самых эффективных приемов является привязка новости к «круглой дате», которая необязательно должна быть реальной (например, продажа 1000 диска и т.п.). Такое направление, как пресс-эджентр связано с организацией мероприятий, привлекающих внимание общественности. В качестве примеров можно привести проведение праздников, конференций, презентаций. Лоббирование заключается в информировании государственных чиновников в интересах клиента и в иных способах воздействия на них в целях получения административных или законодательных преимуществ.

Вовлечение в общественные движения может выражаться в форме спонсорства и финансирования общественно полезных акций (например, участие в различных социальных программах, финансировании программ образования и медицины, а также культурных мероприятий).

Деятельность предприятия по связям е общественностью базируется на создании таких материалов, как ньюс-релизы (информационные сообщения), годовые отчеты, авторские статьи, брошюры и фотографии.

Хорошим средством заявить о своей позиции и понимании существующих проблем в обществе является авторская статья, которая готовится руководителем или специалистами предприятия, содержит материал о новых разработках, достижениях поставщика и формирует благоприятное общественное мнение о нем.

Самыми эффективными средствами для размещения редакционных материалов является профессиональная и отраслевая периодика. Именно такие издания наиболее подходят для размещения рациональных доводов в пользу продукции, предлагаемой разработчиками программного обеспечения.

В качестве средств используют прессу широкого профиля, распространяемую по всей стране, телевидение и радио. Рост числа пользователей сети Интернет среди покупателей программного обеспечения делает ее использование одним из наиболее перспективных направлений развития связей с общественностью. Полезную информацию о намерениях потенциального потребителя совершить покупку можно найти в сети Интернет. Иногда предприятия сами заявляют о своих намерениях приобрести конкретное оборудование, размещая информацию на собственном или тематических сайтах.

Целесообразность использования данного средства в продвижении программного обеспечения подтверждается также данными о росте числа покупателей программного обеспечения, использующих Интернет, наличием специализированных сайтов, целенаправленностью его воздействия на аудиторию.

При этом сеть Интернет эффективна не только для размещения рекламы, но и для материалов по связям с общественностью. Рекламные фильмы не пользуются популярностью у членов закупочных центров. Однако их присутствие в качестве рекламных материалов необходимо на выставках, поэтому полностью от рекламных фильмов (на видеокассетах, CD-дисках) нельзя отказываться.

Совершенно неэффективными представляются наружная реклама, репортажи и реклама по телевидению и радио.

.3 Эффективное управление продажами

Эффективность управления продажами зависит от степени удовлетворенности потребителя. Потребители - это силы, которые стоят в цепи продвижения товара до конечного потребителя. Это - отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Все они будут пытаться снизить цены, требуя более высокое качество или сервис насколько это возможно. Этому способствуют: концентрация покупателей, с её помощью связываются большие объемы товаров, стандартизация продукции, которая позволяет в любой момент сменить поставщика, благодаря низким затратам на переход к выпуску другой продукции, угроза обратной интеграции, уровень прибыльности потребителей, при низкой прибыльности потребители будут пытаться уменьшить договорные цены.

Основная задача при анализе потребителей - выявить целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита.

При анализе потребителей также выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т.д.

Особенно существенное влияние на поведение потребителя и покупателя оказывают так называемые референтные группы. Под референтной группой обычно понимается некоторая совокупность людей, способных оказывать влияние на отношения и поведение человека.

Степень влияния в референтной группе зависит от ее формы. С учетом степени такого влияния наиболее часто рассматривают следующие типы референтные групп: первичные и вторичные; притягивающие и отталкивающие; формальные и неформальные.

Наиболее высокий уровень влияния на поведение человека характерен для первичных групп. Такие группы образуют непосредственно окружающие данного человека люди, и прежде всего члены семьи, соседи, друзья, коллеги по работе.

Во вторичных референтных группах влияние на мысли и поведение человека не является столь существенным и носит в основном эпизодический характер. К таким группам относятся различные общественные организации, профсоюзы, профессиональные ассоциации.

Для притягивающих референтных групп характерно наличие таких ценностей и такого поведения их членов, которые являются желательными для данного человека. Последний готов воспринимать сложившиеся нормы, ценности и поведение соответствующей совокупности людей и стремится ассоциировать себя с такой группой.

В реальной жизни могут встречаться и такие группы людей, ассоциаций с которыми данный человек стремится избежать. В этом случае говорят об отталкивающих референтных группах.

Наконец, формальные референтные группы характеризуются тем, что для них четко определен качественный состав, оговорены нормы и правила поведения. В отличие от формальных в неформальных референтных группах пет четкой структуры организации, они образуются благодаря наличию общих интересов для данной совокупности людей.

Каждая из референтных групп оказывает определенное влияние на человека. Это влияние находит свое выражение в следующем: изменяются стиль жизни и поведение человека; меняются представления человека о себе и его отношение к жизни; складывается определенное мнение индивидуума о конкретном товаре и его торговой марке.

В течение жизни меняются нужды и потребности каждого человека. Соответственно с этим происходят изменения в ассортименте и номенклатуре потребляемых товаров и услуг. Так, в школьном возрасте больше потребляется спортивной одежды, аудио- и видеокассет, школьных товаров. Молодые люди в возрасте от 20 до 34 лет больше внимания уделяют автомобилям, жилью, одежде, мебели, инвентарю для отдыха. Изменения в ассортименте и номенклатуре приобретаемых товаров и услуг происходят и в последующие годы, причем на указанное изменение самое непосредственное влияние оказывает этап жизненного цикла семьи.

Возраст и этап жизненного цикла являются исходными параметрами при сегментировании рынка потребительских товаров и услуг.

Под образом жизни обычно понимаются устоявшиеся формы бытия человека в окружающем мире, которые находят свое выражение в его деятельности, интересах и убеждениях. При этом деятельность человека может быть связана с работой, общественными мероприятиями, отдыхом, развлечениями, сосредоточена на семье, доме, средствах массовой информации, моде, питании. Мнения могут быть обусловлены общественными событиями, политикой, бизнесом, экономикой, культурой, образованием, а также затрагивать личные достижения.

Одной из основных характеристик образа жизни является стиль жизни. Под стилем жизни имеется в виду определенный тип поведения отдельной личности или группы людей, в большинстве своем воспроизводящий одни и те же черты, манеры, привычки, вкусы и склонности.

Психологические факторы оказывают основное влияние на решение о покупке товаров и услуг. К таким факторам относятся: потребности; мотивы; восприятие; отношение.

В любой момент каждый человек испытывает самые разнообразные нужды. Одни из них являются столь существенными, что мотивируют человека искать пути и способы их удовлетворения. Иными словами, потребность, достигшая максимального уровня интенсивности, становится мотивом. Мотив побуждает человека совершать определенные действия, призванные удовлетворить возникшие потребности.

Покупая и потребляя отдельные товары, люди удовлетворяют свои конкретные желания, которые были мотивированы наличием определенных потребностей. Например, покупая женское платье, каждая женщина хочет прежде всего быть привлекательной в нем. Привлекательность является одним из мотивов приобретения платья. Существуют и другие мотивы.

Существует значительное число различных теорий, описывающих человеческие мотивации, Наиболее популярными из них являются: иерархия потребностей А. Маслоу; теория мотивации К. Альдерфера; теория приобретенных потребностей Мак Клелланда; теория двух факторов Ф. Герцберга; теория человеческих потребностей Мэррея. А. Маслоу считает, что человеческие потребности располагаются в определенной иерархической последовательности в зависимости от их значимости для человека. Сначала удовлетворяются физиологические потребности, которые имеют более высокую степень значимости, а затем появляются побуждения к удовлетворению потребностей в самозащите. После удовлетворения этих потребностей движущими мотивами в деятельности человека являются социальные потребности, потребности в уважении и самоутверждении.

Из изложенного следует, что нужды и мотивы обусловливают определенные действия человека, направленные на удовлетворение его потребностей. Такие действия дают желаемый результат благодаря соответствующему восприятию человеком реально сложившейся ситуации.

На активизацию осознания потребности оказывают влияние и внешние факторы. Иногда достаточно напомнить потребителю о каком-нибудь товаре, как у него появится осознанная потребность в приобретении данного товара. Такое напоминание и следует постоянно осуществлять предпринимательским структурам благодаря реализации ими коммуникационной политики, и прежде всего рекламы.

Следующим действием потребителя после осознания им потребности является поиск информации о необходимых товарах или услугах. Указанный поиск состоит в мотивированной активизации знаний, хранящихся в памяти человека, и в случае необходимости в получении недостающей информации из внешней среды. После осознания потребности человек первоначально осуществляет поиск информации о требуемых товарах, хранящейся в его памяти. Если таких знаний достаточно, очевидно, поиск информации из внешней среды не обязателен. Если же человек считает, что у него недостаточно знаний о требуемых товарах или услугах, то он начинает собирать дополнительную информацию из внешней среды. Мотивацией указанного поиска информации является желание каждого человека сделать выбор товара, наиболее полно удовлетворяющего его осознанную потребность. При этом существуют четыре источника внешней информации: личные контакты (семья, друзья, знакомые, соседи); коммерческие источники (выставки, ярмарки, реклама, дистрибьюторы, дилеры, торговые представители, информация в магазинах, включающая сведения с дисплеев, упаковку, маркировку, а также коммуникации с продавцами); некоммерческие источники (общественные связи, различные общественные организации); эмпирические источники (осмотр, изучение или использование товара).

Наибольшую часть сведений о товаре потребитель получает из некоммерческих источников. Вместе с тем наиболее эффективную информацию о товаре потребитель получает при личных контактах.

Насколько широко и полно потребитель получает информацию о необходимом товаре, зависит от интенсивности ее поиска. Существует значительное число факторов, оказывающих влияние на интенсивность поиска. Среди них обычно выделяют следующие: особенности искомого товара; ограниченность времени у потребителя для удовлетворения осознанной потребности; доступность информации об искомых товарах; наличие возможностей изучения товара в розничной сети; уровень знаний, заинтересованность, существующие мнения и отношения, а также демографические характеристики потребителя.

Знание и понимание поведения потребителя во время поиска информации об осознанной потребности может быть использовано при разработке и реализации стратегий маркетинга. Такая информация необходима при разработке ценовой политики, политики продвижения и распределения, т. е. ее следует использовать при разработке и реализации комплекса маркетинга.

Поведение потребителей во время выбора наиболее приемлемых для них товаров следует учитывать предпринимательским структурам. Чтобы оказать воздействие на выбор потребителя, предприятие может: модифицировать товар; повысить качество товара; изменить мнение потенциальных покупателей о товаре; изменить мнение потенциальных покупателей о предприятии и его конкурентах; привлечь внимание потенциальных покупателей к отдельным свойствам товара.

В заключении маркетингового анализа рекомендуется составить матрицу факторов SWOT-анализа (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности, угрозы), которая представляет наиболее важные результаты исследования. Проведенный анализ следует дополнить также и SNW-анализом (Strength, Neutral, Weakness - сильная, нейтральная, слабая сторона), который помимо слабых и сильных сторон предлагает среднерыночное состояние. Введение такого показателя обусловлено тем фактом, что зачастую для завоевания конкурентных позиций достаточным является наличие одной сильной стороны и нейтральных состояний по всем остальным позициям.

На рисунке 1.5 представлены входящие параметры маркетингового анализа и соответствующие результаты, которые могут быть получены по итогам его проведения.

Рис. 1.5 Стратегия проведения маркетингового анализа: исходные данные и результаты

Таким образом, стратегия маркетингового анализа позволяет сначала осуществить поэтапный выбор рынка для освоения, четко ориентируясь на ситуацию, сложившуюся в той или иной стране, и возможность ведения бизнеса, а затем построить или при необходимости адаптировать концепцию продукта и сбытовую политику в соответствии с особенностями целевой аудитории выбранного рынка.

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Седьмой континент»

.1 Общая характеристика компании ОАО «Седьмой Континент»

ОАО «Седьмой Континент» является российской компанией, которая в своей деятельности придерживается высоких стандартов. Интенсивное развитие сети происходит благодаря высокотехнологичности управления Компанией, постоянной активной работе по оптимизации бизнес-процессов в управлении логистикой, запасами, а также организации эффективного использования информационных технологий, профессиональным кадрам и грамотной структуре управления.

Основополагающими принципами работы ОАО «Седьмой Континент» является соблюдение необходимых требований действующего законодательства, внимание Компании к безупречности юридической стороны своей деятельности, информационная открытость и постоянное совершенствование системы корпоративного управления, повышение конкурентоспособности Компании за счет предоставления высококачественных продуктов и услуг, ориентированных на клиента.

ОАО «Седьмой Континент» - одна из первых российский мультиформатных розничных сетей. Магазины сети представлены в 2 основных форматах: супермаркет и гипермаркет. Работа сразу в нескольких розничных форматах позволяет Компании не только постоянно расширять сферу своей деятельности и представлять свои услуги в новых сегментах потребительской розницы, но и повышать конкурентоспособность наших магазинов, расширять круг постоянных покупателей с самыми разными потребительскими предпочтениями и материальными возможностями.

Основываясь на успешном опыте западных операторов, в 2005 году в Компании была создана собственная торговая марка под брендом «НАШ продукт», которая сегодня насчитывает порядка 800 различных наименований товаров. Производство марки «НАШ продукт» Компания реализует совместно с исключительно проверенными многолетним опытом работы поставщиками.

Совместно с ОАО «Банк Финсервис» Компания стала первой розничной сетью, вышедшей на новый качественный уровень: для привлечения лояльных покупателей разрабатываются и реализуются специальные программы на базе совместных дисконтно-бонусных ко-брендовых карт.

В 2010 году Компания открыла 6 супермаркетов в г. Москва и два гипермаркета под брендом «НАШ гипермаркет»: один в г. Реутов, один в г. Обнинск. Первый расположен в Торгово-развлекательном центре «РИО» на внешней стороне 2-го км. Московской кольцевой автомобильной дороги (МКАД), вблизи автомобильной развязки, ведущей в город Реутов, а также трасс федерального значения - Носовихинского шоссе и шоссе Энтузиастов, что гарантирует стабильно высокий трафик. Второй гипермаркет находится в торговом комплексе регионального значения Триумф Плаза, в первом наукограде г. Обнинске. Традиционно в гипермаркетах представлен широкий ряд продукции мясного, кулинарного, кондитерского, салатного цехов, а также достойный выбор всевозможной выпечки.

Схема организационной структуры ОАО «Седьмой континент» представлена в Приложении 1.

Основными видами деятельности ОАО «Седьмой континент» являются:

- осуществление розничной и оптовой торговли товарами народного потребления и другой продукцией;

производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, выполнение работ и оказание услуг, связанных с производством и реализацией продукции и товаров;

производство, переработка, закупка и реализация продовольственных товаров, в том числе сельскохозяйственной продукции, продуктов питания, пива и алкогольных напитков;

открытие фирменных магазинов, магазинов-салонов и других торговых точек для реализации товаров собственного производства и товаров, приобретенных на рынке;

организация общественного питания;

складское обслуживание юридических и физических лиц;

организация и проведение выставок, презентаций, ярмарок и зрелищных мероприятий;

выпуск и реализация печатной, видео- и аудио продукции;

рекламная деятельность;

производство и реализация продовольственных товаров и полуфабрикатов;

другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Все виды деятельности могут осуществляться как на территории Российской Федерации, так и за рубежом.

Уставный капитал Общества составляет 45млн. 800тыс. рублей и разделен на 45800 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1000 рублей каждая. Уставный капитал оплачен полностью и внесен денежными средствами.

Учетная политика ОАО «Седьмой континент» сформирована исходя из требований полного отражения в бухгалтерском учете всех факторов хозяйственной деятельности (требование полноты); своевременного отражения фактов хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете и бухгалтерской отчетности (требование своевременности); большой готовности к признанию в бухгалтерском учете расходов и обязательств, чем возможных доходов и активов, не допуская создания скрытых резервов (требование осмотрительности); отражения в бухгалтерском учете факторов хозяйственной деятельности исходя не столько из их правовой формы, сколько из экономического содержания фактов и условий хозяйствования (требование приоритета содержания перед формой); тождества данных аналитического учета оборотам и остаткам по счетам синтетического учета на последний календарный день каждого месяца (требование непротиворечивости); рационального ведения бухгалтерского учета, исходя из условий хозяйственной деятельности и величины организации (требование рациональности).

Учетная политика ОАО «Седьмой континент» утверждается приказом Генерального директора. При этом утверждаются: способы оценки отдельных видов имущества и обязательств; способы и методы налогового учета; рабочий план счетов бухгалтерского учета, содержащие счета, применяемые бухгалтерскими службами, необходимые для ведения синтетического и аналитического учета; правила документооборота и внутреннего контроля над хозяйственными операциями; порядок проведения инвентаризаций имущества и обязательств.

Изменение учетной политики может производиться в случаях изменения законодательства Российской Федерации или нормативных актов органов, осуществляющих регулирование бухгалтерского учета, разработки организацией новых способов ведения бухгалтерского учета или существенного изменения условий ее деятельности. Изменения должны быть обоснованы и оформлены организационно-распорядительной документацией ОАО «Седьмой континент».

Ответственность за организацию бухгалтерского учета в ОАО «Седьмой континент», соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет Генеральный директор. Бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций осуществляется в рублях путем двойной записи на взаимосвязанных счетах бухгалтерского учета, включенных в Рабочий план счетов, разработанный на основе утвержденного Приказом Минфина России от 31.10.2000г. №94н Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций.

Результаты участия компании в конкурсах и награды, завоеванные в этих конкурсах, представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Награды и премии ОАО «Седьмой континент»

Номинация

Best Retail 2006. Лучший магазин.

II место в командном зачете I международного чемпионата кассиров

Диплом за участие в городской ярмарке вакансий

Лауреат премии «Человек торговли» - генеральный директор Эрик Блондо, 2004 и 2006

Commercial Real Estate Awards 2005. Номинация «Малый торговый зал»

Участник программы межрегионального сотрудничества в сфере строительства

Лучшая розничная сеть 2005

Лучший торговый комплекс 2004

Для выполнения пожеланий потребителей руководителями служб продаж налажен контакт с потребителями через создание и постоянную работу «Пунктов обслуживания клиентов».

К услугам клиентов на территориях торговых комплексов работают филиалы «Сбербанка», кафе-гриль, фотопечать, всегда в наличии свежие издания печатные каталоги ОАО «Седьмой континент». Для детей, которые приезжают вместе с родителями, организован детский уголок, в котором дети могут интересно проводить время, пока их родители оформляют покупки и услуги.

От имени руководителя службы продаж отдел маркетинга и рекламы поздравляет клиентов с государственными праздниками, рассылая красивые открытки, соответствующие торжественному моменту.

В ноябре 2007 года, в результате очередного маркетингового исследования, показавшего неудовлетворенность наших клиентов графиком работы магазинов, было принято решение внести изменения: теперь ряд магазинов стали работать с 10.00 до 23.00 без выходных. Таким образом, были созданы условия для посещения магазинов в нерабочее время и выходные дни, что положительно отразилось на положении всех заинтересованных сторон:

Клиенты получали доступ в удобное для них время, без отрыва от собственного рабочего процесса в будние дни.

Были созданы новые рабочие места, для сотрудников введен новый, более удобный, посменный график работы.

Акционеры, а так же руководство магазинов получили дополнительные ресурсы для выполнения планов продаж и увеличения доходности магазинов.

С 2003 г. были налажены партнерские отношения с крупнейшими российскими производителями продуктов питания, что помогла создать привлекательную для покупателя матрицу товаров магазина. Также, в наших гипермаркетах есть собственное производство.

Конкурентным преимуществом ОАО «Седьмой континент» является широкое предложение продукции собственного производства. Крупноформатные объекты сети оборудованы собственными мясными цехами, а также пекарнями, оснащенными новейшим оборудованием от ведущих мировых производителей.

В каждом магазине ОАО «Седьмой континент» можно приобрести продукцию собственного производства - это широкий ассортимент хлебобулочных и кондитерских изделий - хлеб, торты, пирожные, печенье, пончики, кексы и др., "горячий стол" - полностью готовые к употреблению блюда, куры-гриль, салаты, мясные и рыбные полуфабрикаты и многое другое.

В торговых залах сконструированы специальные окна, благодаря которым Вы можете наблюдать за технологическим процессом изготовления продукции в пекарном и мясном цехах.

Сотрудничество с ведущими поставщиками позволило, с одной стороны, компании постоянно повышать свою прибыль за счет продвижения широкого ассортимента товаров, а, с другой стороны, это позволяет нашей компании использовать при обслуживании покупателей только лучшие товары на выбор, что влечет за собой стабильный рост количества обслуживаемых клиентов. К тому же, учитывая постоянно растущий объем реализуемой продукции, производители этих товаров сотрудничают с нашей компанией на особых эксклюзивных условиях, предоставляя минимальные цены на товары.

Между службой закупок и продаж и поставщиками установлены крепкие партнерские взаимоотношения, позволяющие:

Быть в курсе всех инноваций, обладать актуальной информацией.

Иметь информацию о дилерах-конкурентах и на основе этой информации разрабатывать и реализовывать меры по удержанию лидирующего положения на рынке.

Оптимизировать процессы деятельности организации за счет быстрого решения вопросов непосредственно с уполномоченным Представителем поставщика - мерчандайзером.

Повысить имидж и репутацию компании.

Получать взаимовыгодные условия на поставку и приобретение продукции.

Каждый из партнеров имеет выгоду от сотрудничества. Производители получают бесперебойную поставку товаров своей марки конечному покупателю, а у компании, например, появляется источник своевременной информации и возможность незамедлительного решения прецедентов.

Компания не забывает о своих постоянных клиентах и предлагает им интересную «Программу лояльности ОАО «Седьмой континент»».

Клиенты через почтовую рассылку всегда информируются о произошедших изменениях бренда, программах и промоакциях, возникновении новых услуг, открытии новых магазинов. Узнают новости о компании через сайт в Интернете. Так же на сайте клиенты имеют возможность пообщаться и задать интересующий вопрос сотрудникам компании в разделе сайта "Пресс-Центр", появившемся в 2006 г.

Сейчас ОАО «Седьмой континент» - это ведущая российская сеть гипермаркетов и торговых центров. Компания работает в 16 городах России.

Основными задачами группы компаний ОАО «Седьмой континент» являются обеспечение финансовой поддержки деятельности компании и обеспечение качественного обслуживания клиентов с первого дня работы компании. Именно последнее условие являлось первоочередным критерием для компании при выборе банка-партнера - «Сбербанка РФ».

Качественное обслуживание клиентов является частью конкурентного преимущества компании на рынке. Под этим в компании подразумевается наличие максимального количества товаров на полках, а также быстрое и профессиональное обслуживание клиента при расчетах в кассе, в удобное для клиента время в течение дня.

В 2005 г. бизнес начал активно набирать обороты, количество покупателей росло. Возникает необходимость в обеспечении необходимого ассортимента товаров с целью удовлетворения спроса покупателей. В этот период собственных средств компании недостаточно для обеспечения необходимого уровня запасов товаров. Компания начинает активно взаимодействие с банками по краткосрочному кредитованию на пополнение оборотного капитала. В качестве банков-партнеров выбирались банки с хорошей репутацией на российском и международном рынке, предоставляющие широкий спектр банковских услуг, с разветвленной сетью банков-корреспондентов, ускоренной системой передачи информации, высокой квалификацией и опытом сотрудников. Большое значение для компании при выборе банков-партнеров имела возможность кредитования в различных формах (овердрафт, краткосрочные кредиты и кредитные линии), своевременное предоставление необходимого объема финансирования, неутяжеленное обеспечение по кредитам и кредитным линиям, минимальная ставка по процентам, максимально быстрая доступность финансовых средств.

В период активного роста и развития компании с 2006 года компания берет у крупного банка долгосрочный кредит на развитие сети.

В 2005г. внутри финансовой службы формируется Актив, основной задачей которого становится эффективное управление финансами компании, взаимодействие с банками по кредитованию и операционному обслуживанию.

В этот же период перед финансовой службой поставлена задача разработки методов эффективного управления оборотным капиталом компании. В этой связи, были определены лимиты оборотного капитала, в рамках которых компания осуществляет свою деятельность, источники и структура финансирования оборотного капитала (соотношение собственных и заемных средств).

Начиная с 2006 г. актуальна проблема контроля операционных расходов. Проведенный анализ показал, что далеко не всегда компании удавалось удерживать расходы в рамках бюджета. В целях улучшения финансового контроля на всех уровнях компании, в 2006 г. была разработана система управления по Центрам Финансовой Ответственности (ЦФО). Основная цель этой системы - персонифицировать ответственность за достижение планируемого результата и контроль на всех уровнях управления компании. Для этих целей в компании были выделены два уровня ЦФО.

Подробная иерархия ЦФО позволила добиться персонифицированной ответственности и контроля за выполнение планов по доходной и расходной части бюджета компании.

Многоуровневая система позволила добиться того, что компания несет только действительно необходимые расходы, решения о которых принимаются уполномоченными на то руководителями, в рамках утвержденного бюджета компании. Все понесенные внеплановые расходы обоснованы.

С внедрением системы управления по Центрам Финансовой Ответственности этот же принцип стал применяться и при составлении бюджета компании на предстоящий год.

Сформированный консолидированный бюджет компании на предстоящий год утверждается Генеральным директором компании. Утвержденный Бюджет является одним из основных критериев в оценке деятельности компании по итогам года.

В ОАО «Седьмой континент» работают свыше 2300 специалистов. Многие из них с большим опытом работы в розничном бизнесе. В таблице 2.2 представлены результаты анализа качественно-количественного состава работников компании по состоянию на 17.12.2011 г.

Таблица 2.2 Характеристика состава работников ОАО «Седьмой континент»

	Структура участников опроса:	Удельный вес группы в общем количестве сотрудников компании, %
		2009г.	2010г.	2011г.
1	Гендерная структура:
	- мужчины	44	42	39
	- женщины	56	58	61
	Итого:	100	100	100
2	Возрастная структура:
	- до 25 лет	18	18	19
	- 25-35 лет	30	30	33
	- 35-50 лет	35	35	37
	- 50 лет и старше	17	17	11
	Итого:	100	100	100
3	Образование:
	- общее среднее	10	11	13
	- среднее специальное	60	62	66
	- высшее	30	27	21
	Итого:	100	100	100
4	Использование по квалификации:
	- работают в должности по профилю полученного профессионального образования	45	46	47
	- работают в должности, не соответствующей профилю полученного образования	55	54	53
	Итого:	100	100	100
5	Категория должности:
	- руководители	15	18	19
	- специалисты	35	30	31
	- другие служащие	50	52
	Итого:	100	100	100

Анализируя данные, представленные в таблице 2.2, следует отметить, что за 2009-2011 годы произошло увеличение количества женщин, работающих в компании; произошло омоложение коллектива за счет притока молодых специалистов; количество руководителей увеличилось, количество специалистов сократилось, количество служащих не претерпело существенных изменений.

На рисунке 2.1 представлен количественный анализ работников в зависимости от срока работы в ОАО «Седьмой континент».

Рис. 2.1 Анализ работников по сроку работы

Текучесть персонала в 2009 и 2010гг. составила 39,7% и 47,6% соответственно, а в 2011 г. - 50,1%.

По результатам анкетирования увольняющихся сотрудников за 2008 год среди причин смены работы во всех бизнес-подразделениях чаще всего назывался параметр: "низкий уровень з/п". Кроме "низкого уровня з/п" в качестве причин чаще всего указывались: "напряженная работа" (21%), "месторасположение работы" (32%) (причем, большая часть анкетируемых - работники торгового зала), "отсутствие возможности карьерного роста" (38%), также назывался параметр "объем работы" (27%). Довольно часто назывался параметр "другие причины"(59%), среди которых фигурировали "здоровье", "работа в другой области", "другое предложение" и т.п.

На вопрос "Какие рекомендации вы бы дали о компании своим друзьям?" большинство анкетируемых ответило - "средние", кроме того, 27% увольняемых дали бы "хорошие" рекомендации. В то же время, 14% увольняемых дали бы своим друзьям "плохие" рекомендации о компании.

В 1994 году были открыты первые три гастронома «Седьмой Континент». Первый магазин «Седьмой Континент» открылся 7 апреля 1994 года на Ленинском проспекте, 61/1. Вскоре открываются еще два гастронома - на ул. Миклухо-Маклая, д.18/2 и ул. Большая Лубянка, 12/2. Таким образом, «Седьмой Континент» стал первой розничной сетью в Москве. Отличительной особенностью работы магазинов для российского рынка в середине 90-х стали; круглосуточная работа, новый уровень сервиса, широкий ассортимент и высокое качество предлагаемых товаров и услуг.

В 1995 году был открыт знаменитый гастроном на Охотном ряду, около Красной площади.

В 1996г. независимая компания Price Waterhouse Coopers назначена официальным анализором компании «Седьмой Континент».

В 2001 году количество магазинов сети увеличилось до 22. Основан пул «Шесть Семерок», объединение восьми не конкурирующих между собой компаний, включая «Седьмой Континент», «М. Видео», «Спорт Мастер», «Старик Хоттабыч», «Арбат Престиж», «Автокей», «МВО», «Куда. ru».

В 2009 году Компания открыла четвертый и самый большой «НАШ Гипермаркет» в городе Москва. Гипермаркет расположился в современном Мега-молле «РИО», на пересечении МКАД и Дмитровского шоссе.

В 2010 году Компания открыла 8 магазинов, в том числе: 6 супермаркетов (Москва) и 2 гипермаркета (Москва и Обнинск).

Торговая площадь сети на «31» декабря 2011 года по сравнению с предыдущим 2010 годом выросла на 1,2% и составила 186 тыс. кв.м.

В августе 2011 года ОАО «Седьмой Континент», в полном объеме погасило трехлетний кредит Черноморскому банку торговли и развития (ЧБТР), осуществив выплату заключительной части в размере 617 млн. рублей. Общий объем кредита составлял 19 млрд. рублей.

В рамках реализации мероприятий правительства Российской Федерации по поддержке розничного сектора. В октябре 2009 года Сбербанк России предоставил ОАО «Седьмой континент» кредит в размере 600 млн. рублей, который был своевременно погашен в апреле 2011 года.

мая 2011 года в рамках публичной оферты по выкупу Облигаций серии 02 (ГРН 4-02-00462-Н от 26.12.2006) для приобретения было предъявлено 3,5% от объема выпуска, а именно 247 тыс. штук по цене 107,81% от номинальной стоимости, на общую сумму 267 млн. рублей. Одновременно владельцам, предъявившим свои Облигации, был выплачен накопленный купонный доход на текущую дату в размере 8 млн. рублей. Таким образом, Компания в полном объеме удовлетворила заявки, поданные держателями облигационного выпуска серии 02.

В июне 2011 года Компания в полном объеме выплатила шестой купон по облигациям серии 02 и погасила 20% от номинальной стоимости Облигаций выпуска БО-01 и одновременно выплатила четвертый купон по облигациям выпуска БО-01.

В рамках оферты, предусмотренной эмиссионными документами, по выкупу Облигаций серии 02 (ГРН 4-02-00462-Н от 26.12.2006), 24 июня 2011 года, держателями для приобретения предъявлено Облигаций в количестве 5084 штуки на общую сумму 5 млн. рублей, плюс НКД на общую сумму 8 млн. рублей. Компания выполнила свои обязательства перед держателями в полном объеме.

В сентябре 2011 года компания в полном объеме осуществило погашение 20% от номинальной стоимости Облигаций серии БО-01, также одновременно был выплачен 5-ый купон по этим облигациям. В декабре 2011 Компания в полном объеме осуществило погашение 100% от непогашенной части номинальной стоимости (600 рублей) Облигаций серии БО-01 в размере 2,674 млрд. рублей и произвела выплату шестого купона в размере 103,343 млн. рублей. Таким образом, Компания досрочно выполнила все взятые на себя обязательства по выпущенным Облигациям серии БО-01.

В рамках реализации мероприятий правительства Российской Федерации по поддержке розничного сектора, в марте 2010 года Банк ВТБ предоставил краткосрочный кредит ОАО «Седьмой Континент» в размере 500 млн. рублей, который был своевременно погашен в мае этого же года. Данный кредит привлечен в рамках общей кредитной линии открытой для Компании в ноябре 2009 года, Банком ВТБ в размере 2,5 млрд. руб.

«19» июня 2010 года Компания разместила неконвертируемые процентные документарные биржевые облигации серии БО-01 (далее - Биржевые облигации) в размере 5,8 млн. штук. Идентификационный номер Биржевых облигаций - 4В02-01-00462-Н. Совокупный номинал выпуска составил 5 800 000 000 руб. Номинальная стоимость одной биржевой облигации составила 1 000 рублей. Срок обращения бумаг составляет 2 года, купон выплачивается каждые 3 месяца. По итогам конкурса ставка первого купона определена на уровне 15,5% годовых. Условиями дебютного выпуска предусмотрена амортизация суммы основного долга по облигациям в объеме 20% от номинальной стоимости в следующие периоды: 364-й, 455-й, 546-й, 637-й, 728-й день обращения. Выпуск Биржевых облигаций был осуществлен в рамках проведения реструктуризации облигационного займа Компании (облигации серии 02 государственный номер выпуска 4-02-00462-Н от 26.12.2006, объем 7 млрд. руб., далее - Облигации серии 02), в отношение которого «23» июня 2010 года предстояла 100% оферта. «28» сентября 2010 Компания объявила о выставлении 2-х публичных безотзывных оферт по выкупу Облигаций Компании серии 02 с датами исполнения обязательств по выкупу «15» октября 2010 года и «18» мая 2011 года соответственно. В ноябре 2010 была успешно проведена реструктуризация обязательств по выкупу Облигаций серии 02. «15» октября 2010 года Компания полностью, в соответствии с условиями публичной оферты от «25» сентября 2010 года, осуществила погашение 20% обязательств в отношении Облигаций серии 02, предъявленных к приобретению в рамках данной оферты. Оставшиеся в обращении Облигации серии 02 будут приобретены Компанией «18» мая 2011 года в рамках второй выставленной публичной оферты от «25» сентября 2010 года.

ОАО «Седьмой Континент» в своей деятельности руководствуется высокими стандартами социально ответственной компании. В рамках социальных инициатив Компания поддерживает различные гуманитарные и благотворительные проекты. Неотъемлемой составляющей деятельности ОАО «Седьмого Континента» является стремление к соблюдению баланса между коммерческой эффективностью и социальной ответственностью.

За счет внутренних резервов Компании и отлаженной работы с поставщиками осуществляется поддержание низких цен на значимые категории товаров под собственной торговой маркой и продукции собственного производства.

ОАО «Седьмой Континент» активно поддерживает муниципальные учреждения системы образования, на регулярной основе совместно с районными управами г. Москвы принимает участие в целевых программах адресной помощи детям, пенсионерам, ветеранам и инвалидам.

ОАО «Седьмой Континент» принимает во внимание потребности людей с ограниченными физическими возможностями и стремиться сделать так, чтобы посещение магазинов сети было для них максимально удобным. В большинстве магазинов сети проходы между кассами и торговыми полками спроектированы таким образом, чтобы человек в инвалидной коляске мог передвигаться без затруднений и совершать покупки с комфортом.

В Компании с ответственностью относятся к людям, имеющим различные степени инвалидности. Несколько сотен человек, имеющих трудоспособные степени инвалидности, получили возможность реализовать себя, работая в ОАО «Седьмой Континент».

В Компании трудятся более 15 000 сотрудников, и к каждому из них ОАО «Седьмой Континент» подходит с особым вниманием. Компания соблюдает все нормы Трудового кодекса РФ, предлагает комплексную социальную защиту и обеспечивает достойный заработок. Кроме этого, Компания особо заботиться о профессиональном развитии своих сотрудников, обеспечивая все возможности для повышения квалификации и карьерного роста.

Развитие Компании благоприятно отражается на потребительской и социально-экономической сфере жизни регионов присутствия Компании. ОАО «Седьмой Континент» предлагает широкий ассортимент качественных товаров по оптимальным ценам, стараясь в полной мере удовлетворять социальный спрос. Кроме этого, с выходом на региональный рынок ОАО «Седьмой Континент» обеспечивает города дополнительными рабочими местами, предлагая при этом конкурентоспособную заработную плату и комплексный социальный пакет.

Устав ОАО «Седьмой континент» представлен в Приложении 2.

Компания ОАО «Седьмой Континент» планирует дальнейшее активное мультиформатное развитие и укрепление лидирующих позиций.

Увеличение доли рынка:

Укрепление лидирующих позиций на московском рынке в формате «супермаркет», в том числе за счет развития премиального сегмента;

Развитие формата «гипермаркет» на московском и региональном рынках;

Активная региональная мультиформатная экспансия;

Динамичный органический рост, development и M&A strategy.

Увеличение продаж с квадратного метра:

Оптимизация ассортиментной матрицы;

Увеличение доли непродовольственных товаров, продукции private label;

Использование современных маркетинговых инструментов и технологий оптимизации сбыта;

Значительное расширение спектра дополнительных услуг;

Постоянная работа в области повышения уровня сервиса;

Гарантированное качество товаров.

Повышение операционной эффективности:

Контроль за издержками;

Внедрение современных технологий оптимизации;

Централизация управления;

Повышение эффективности закупок и работы с поставщиками;

Запуск новейших информационных систем;

Совершенствование логистических процессов;

Ввод единого распределительного центра продовольственных товаров.

Дальнейшее повышение лояльности покупателей:

Гарантия качества товаров, оптимальные цены и уровень сервиса;

Принцип комплексного обслуживания;

Дисконтные программы и специальные акции;

Проведение акции «ШОК цена» непрерывно, в течении всего года.

Компания намерена продолжать реализацию стратегии целенаправленного и стабильного развития за счет органического роста, успешной интеграции других розничных сетей, а также за счет продуманных инвестиционных вложений.

Мультиформатное развитие сети по России в целом - это вывод новых гипермаркетов в регионах с созданием плацдарма для последующего формирования сети магазинов. Приоритетными станут те регионы присутствия, где бизнес-модель уже доказала свою эффективность.

В среднесрочной перспективе Компания планирует активно развиваться, в т.ч. за счет, развития формата «гипермаркет», обеспечивая рост выручки сети на 30-40% в год. Важно отметить, что практически все площади гипермаркетов перейдут в собственность Компании, что является большим преимуществом с точки зрения обеспечения роста активов Компании, исключения рисков возможного роста ставок аренды, большей управляемости объектами недвижимости и обеспечения более высоких показателей рентабельности по операционной деятельности.

2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ОАО «Седьмой континент»

В связи с экономическим кризисом продажи в ОАО «Седьмой континент» снизились. Данные по объему товарооборота представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Прирост объема товарооборота, 2007-2011 гг.

Годы	ТО НДС, млн.руб.	Прирост объема товарооборота, по сравнению с предыдущим годом, млн.руб.	Прирост объема товарооборота, по сравнению с базисным годом, млн.руб.	Цепные темпы роста товарооборота, %	Базисные темпы роста товарооборота, %
2007	648 983	----	---	100,00%	100,00%
2008	706 679	57 696	57 696	108,89%	108,89%
2009	727 543	20 863	78 559	102,95%	112,11%
2010	687 505	-40 037	38 521	94,50%	105,94%
2011	299 155	-388 249	-349 827	43.50%	46.10%

Как видно из представленных в таблице 2.3 данных, с 2010 года произошло снижение объема товарооборота ОАО «Седьмой континент» на 5,5% по сравнению с уровнем 2009 года. За 2011 год товарооборот сократился на 56.50% по сравнению с уровнем 2010 года.

В таблице 2.4 представлены данные по выполнению плана по объему товарооборота за 2010-2011 годы (в разрезе месяцев и кварталов).

Анализируя представленные в таблице 2.4 данные, можно отметить, что за 1 квартал 2011 года план по объему товарооборота был выполнен всего на 43.9%, что составило 60,98% к уровню 2010 года. За первое полугодие процент выполнения плана был всего лишь 30,5% или 41.91% к уровню 2010 года.

В июле 2011 года процент выполнения плана составил всего лишь 2.90% (или 4,20% к уровню прошлого года), тогда как в августе план был выполнен уже на 3% (или 4,39% к уровню 2010 года).

С сентября 2011 года начались продажи, но очень незначительные. В итоге за 2011 год план был выполнен на 26.60%, или на 43.50% к уровню 2010 года.

Таблица 2.4 Выполнение плана по товарообороту по месяцам и кварталам

	Фактически за прошлый 2010 год, млн.руб.	Отчетный 2011 год млн.руб.			Отклонение, млн.руб.		В % к прошлому году
Месяцы и кварталы		План	факт	% выполнения	от плана	от прошлого года
январь	61392	83949	40 894	48,71	-43 054	-20497	66,61
февраль	59585	81479	38 063	46,72	-43 415	-21522	63,88
март	67354	96101	35 881	37,34	-60 220	-31473	53,27
ИТОГО за 1 квартал	188332	261530	114 839	43,91	-146 690	-73492	60,98
апрель	59573	80756	21 134	26,17	-59 621	-38438	35,48
май	59341	80816	10 250	12,68	-70 566	-49091	17,27
июнь	54144	73498	5 218	7,10	-68 279	-48925	9,64
ИТОГО за 2 квартал	173059	235071	36 603	15,57	-198 467	-136455	21,15
ИТОГО ЗА 1 ПОЛУГОДИЕ	361391	496601	151443	30,50	-345 158	-209948	41,91
июль	52370	76117	2240	2.90	-73876	-50130	4.20
август	58482	85477	2 566	3,00	-82 911	-55916	4,39
сентябрь	51282	73370	1200	1.60	-73 370	-51282	0,00
ИТОГО за 3 квартал	162136	234965	6 007	2,56	-228 957	-156129	3,70
Итого за 9 мес.	523528	731566	157450	21,52	-574 116	-366077	30,07
октябрь	49912	100107	42300	42.20	-57807	-7611	84.70
ноябрь	45438	100195	44560	44.40	-55635	-8787	98.00
декабрь	68626	189423	54844	28.90	-134578	-13781	79.40
ИТОГО за 4 квартал	163977	389726	141705	36.50	-248021	-22271	86.50
ИТОГО ЗА 2 ПОЛУГОДИЕ	326113	624691	147712	23.60	-476979	-178401	45.00
ВСЕГО ЗА ГОД	687505	1121293	299155	26.60	-822138	-388349	43.50

Проанализируем данные по количеству чеков в день по месяцам 2011 года (рисунок 2.2).

Рис. 2.2 Количество чеков в день по месяцам

Анализируя данные, представленные на рисунке 2.2, можно отметить значительное снижение дневного количества чеков с марта 2011 года. В июле 2011 года количество чеков снизилось до 492 штук в день (по сравнению с плановым значением в 3627 и значением июля 2010 года, равным 2903 штуки).

Данные по среднему чеку представлены на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 Средний чек, месяц

Анализируя данные, представленные на рисунке 2.3, можно сделать вывод, что на протяжении 2011 года наблюдалось значительное снижение среднего чека (с 545 руб. в январе до 226 руб. в июле 2011 года).

Данные по месячному значению маржи (маржа = ТО БН - ТО закупка) представлены на рисунках 2.4 и 2.5.

Рис. 2.4 Маржа по месяцам

Рис. 2.5 Маржа по месяцам накопительно

Анализируя представленные на рисунках 2.4 и 2.5 данные, можно отметить, что в июне и августе 2011 года наблюдался убыток от продаж. Плановые значения не выполняются на протяжении 2011 года.

В таблице 2.5 представлены данные по выполнению заказов поставщиками по ОАО «Седьмой континент».

Таблица 2.5 Выполнение заказов ОАО «Седьмой континент» за январь-май 2011 года

ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАКАЗОВ			Янв.	Февр.	Март	Апр.	Май
% выполнения заказов поставщиками	План, %	% выполнения	99	99	99	99	99
(Кол-во доставленных наименований товара / Кол-во заказанных наименований)	Факт, %	% выполнения	43	41	21	13	8
	Факт, наименование. (Тип документа "Е", статусы: все кроме 95, 100)	Заказано	33 080	31 002	44 749	42 768	7 309
		Получено	14 097	12 645	9 324	5 645	615

Анализируя представленные в таблице 2.5 данные, можно сделать вывод, что за исследуемый период заказы по сравнению с плановыми значениями выполнялись только на 8%. Так, в мае 2011 года из заказанных 7309 наименований поставщиками было поставлено только 615.

В таблице 2.6 представлены данные по проценту продаж по кредитным картам в ОАО «Седьмой континент» в январе-мае 2011 года.

Таблица 2.6 Процент продаж по кредитным картам в ОАО «Седьмой континент» в январе-мае 2011 года

			Янв.	Февр.	Март	Апр.	Май
% Продаж по кредитным картам	Факт, %	% ТО по к/картам	10,1	11,6	9,2	5,7	4,6
Сумма продаж по кредитным картам / Общая сумма продаж	Факт, руб.	Оплата	34 119 933	32 865 410	19 997 100	9 798 308
		ТО по к/картам	3 741 030	3 943 386	3 016 805	1 137 730	451 882

Анализируя представленные в таблице 2.6 данные, можно сделать вывод, что товарооборот по кредитным картам за анализируемый период снизился с 10,1% до 4,6% от общего объема товарооборота.

В таблице 2.7 представлены данные по товарообороту покупателей по карте лояльности за январь-май 2011 года.

Таблица 2.7 Товарооборот покупателей по карте лояльности за январь-май 2011 года

		Янв.	Февр.	Март	Апр.	Май
Факт, %	ФАКТ	22,8	13,6	10,0	6,4	2.96
Факт, наименований	ТО магазина	40894904	38063319	35881223	21134830	1025090
	ТО по VLL (лояльность)	9311223	5161599	3605173	1349967	303252

Как видно из представленных в таблице 2.7 данных, за анализируемый период товарооборот по карте лояльности снизился с 22,8% в январе 2011 года до 2,96% в мае 2011 года. Количество покупателей по карте лояльности снизилось за анализируемый период с 11,5% до 1.5% от общего количества покупателей. В 2010 году количество покупателей в магазинах Компании увеличилось на 3,7% по сравнению с 2009 годом и составило 123,1 млн. человек (рисунок 2.6).

Рис. 2.6 Количество покупателей по форматам

Таким образом, мы видим, что в период с 2010 по 2011 годы в сети магазинов ОАО «Седьмой континент» происходит снижение объема продаж, резкое сокращение поставок заказов от поставщиков, сокращение прибыли компании. Не все поставщики могут согласиться на условия, которые из-за кризиса ликвидности предлагают им ритейлеры (например, на увеличение отсрочки по оплате с 30 до 60-90 дней).

В последнее время проблемы и тех и других стали очевидны потребителю. Заметно опустели полки во всех московских магазинах ОАО «Седьмой континент» (во всех регионах их 83, включая 10 гипермаркетов). В магазине на Дмитровском шоссе особенно заметно отсутствие замороженных продуктов: ценники на продукцию "Дарья", "Морозко" и др. висят над пустыми контейнерами. Подсолнечное масло представлено только двумя производителями - "Эфко" и WJ, отсутствует весь ассортимент кофе Nescafe (кроме позиции "без кофеина") и т.д.

Основные финансовые показатели деятельности ЗАО ОАО «Седьмой континент» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Основные финансовые показатели за 2009-2011 гг.

	2009г.	2010г.	2011г.	План 2011г.	% к плану	% к 2010г.
Товарооборот, млн. руб.	727543	687505	299155	1121293	26,6%	43.5%
Клиенты (среднее)	3 208	2 958	980	3 850	25,5%	33,1%
Средний чек, руб.	614	634	389	802	48,5%	61,4%
Маржа, млн.руб.	82047	8734	19906	156687	12,7%	22,8%
затраты на персонал, млн.руб.	39279	37718	20701	54009	38.3%	54.8%
% зарплаты штатного персонала к ТО	6,40%	6,76%	6.92%	4.8%	144.1%	102.3%
затраты на аутсорсинг	7279	8733	8399	12400	67.7%	96.1%

Как видно из представленных в таблице 2.8 данных, за 2011 год произошло резкое сокращение товарооборота. Так, товарооборот за 2011 год составил 26.6% от планового значения и 46.1% к уровню 2010 года.

Значительно сократилось среднее количество клиентов (25,5% к плановому значению и 33.1% к уровню прошлого года).

Средний чек составил в 2011 году 389 рублей, что составляет 48.5% к плановому показателю и 61.4% к уровню прошлого года. Значение маржи составило всего 12.7% к запланированному, а также 22.8% к уровняю данного показателя за 2010 год.

Наряду со значительным снижением всех вышеперечисленных показателей, наблюдается сокращение затрат на персонал, увеличение процента заработной платы штатного персонала к товарообороту (с 6.58% в 2008 году до 6.92% в 2011 году). Наряду с увеличением данных показателей прослеживается снижение затрат на аутсорсинг.

В таблице 2.9 представлены данные по показателям деловой активности ОАО «Седьмой континент» за 2010-2011 годы на основе анализа данных баланса и отчета о прибылях и убытках (Приложение 2).

При этом оборачиваемость оборотных активов равна Сумма выручки/Сумма оборотных активов. Оборачиваемость общих активов равна Сумма выручки/Сумма активов. Оборачиваемость основных средств равна Сумма выручки/Сумма внеоборотных активов.

Таблица 2.9 Показатели деловой активности, 2010-2011 гг.

Показатели деловой активности	2010г.	2011г.
Оборачиваемость оборотных активов, раз	0.646	0.374
Оборачиваемость общих активов, раз	0.619	0.360
Оборачиваемость основных средств, раз	15.09	9.45

Согласно представленным в таблице 2.9 данным, произошло снижение оборачиваемости оборотных активов с 0.646 раз в год в 2010 году до 0.374 раз в 2011 году. Снизилась также и оборачиваемость общих активов (с 0.619 до 0.360 раз в 2011 году), оборачиваемость основных средств (с 15 до 9 раз).

В таблице 2.10 представлены данные по показателям ликвидности ОАО «Седьмой континент».

При этом коэффициент текущей ликвидности равен: итог второго раздела баланса формы №1 (строка 290) за вычетом строки 230 (дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) делим на итог пятого раздела баланса (строка 690) за вычетом строк 640 (доходы будущих периодов) и 650 (резервы предстоящих расходов и платежей).

Коэффициент "срочной" ликвидности равен отношению суммы строк 240 (дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), 250 (краткосрочные финансовые вложения) и 260 (денежные средства) к итогу пятого раздела баланса (строка 690) за вычетом доходов будущих периодов (строка 640) и резервов предстоящих расходов и платежей (строка 650).

Доля оборотных средств в активах равна Оборотные средства/Общая сумма активов.

Собственные оборотные средства рассчитываются как разность между текущими активами и текущими обязательствами предприятия.

Таблица 2.10 Показатели ликвидности ОАО «Седьмой континент»

Показатели ликвидности	2010 г.	2011 г.
Коэффициент текущей ликвидности	1,1806	1,1764
Коэффициент быстрой ликвидности	0,6823	0,6199
Доля оборотных средств в активах	0,9589	0,9619
Собственные оборотные средства, руб.	11756000	-16240000

Анализируя представленные в таблице 2.10 данные, можно сделать вывод, что в 2011 году произошло снижение таких показателей ликвидности, как коэффициент текущей ликвидности (с 1.18 до 1.17), коэффициент быстрой ликвидности (с 0.68 до 0.61). Собственные оборотные средства значительно сократились в 2011 году по сравнению с анализируемым периодом.

В таблице 2.11 представлены данные по показателям финансовой устойчивости.

Коэффициент автономии рассчитывается как отношение собственных средств к общей сумме активов.

Коэффициент финансовой устойчивости равен отношению суммы источников собственных средств и долгосрочных кредитов и займов к итогу актива баланса.

Доля долгосрочных пассивов в заемном капитале рассчитывается как отношение долгосрочных пассивов к итогу баланса.

Доля кредиторской задолженности в заемном капитале равна отношению кредиторской задолженности к итогу баланса.

Таблица 2.11 Показатели финансовой устойчивости ОАО «Седьмой континент»

Показатели финансовой устойчивости	2010 г.	2011 г.
Коэффициент автономии, %	5,12	1,85
Коэффициент финансовой устойчивости, %	18,73	24,64
Доля долгосрочных пассивов в заемном капитале, %	13.6	22,7
Доля кредиторской задолженности в заемном капитале, %	71,89	76,78

По данным таблицы 2.11 можно определить, что в 2011 году произошло значительное снижение коэффициента автономии (с 5.12% до 1.85%). При этом значительно выросла доля долгосрочных пассивов и кредиторской задолженности в заемном капитале (с 14.35% до 23.21% в 2011 году и с 71.89% до 76.78% соответственно).

Показатели прибыльности представлены в таблице 2.12.

Коэффициент прибыльности - отношение чистого дохода (прибыли) фирмы к объему реализации (выручке от продаж).

Коэффициент рентабельности активов - отношение чистой прибыли компании без учета процентов по кредитам к ее суммарным активам.

Коэффициент рентабельности собственного капитала равен отношению чистой прибыли компании к среднегодовой величине акционерного капитала.

Таблица 2.12 Показатели прибыльности ОАО «Седьмой континент»

Показатели прибыльности	2010 г.	2011 г.
Коэффициент прибыльности, %	0.2	0.0
Коэффициент рентабельности активов, %	0,1	0,0
Коэффициент рентабельности собственного капитала, %	2,43	1,47

Как видно из представленных в таблице 2.12 данных, за 2011 год произошло снижение коэффициента прибыльности, коэффициента рентабельности активов (с 0.1 до 0.0%), а также коэффициента рентабельности собственного капитала (с 2.43 до 1.47%).

Таким образом, мы видим, что в 2011 году происходит снижение основных финансовых показателей деятельности ОАО «Седьмой континент», что связано в первую очередь со снижением объема поставок от основных поставщиков, сокращением покупательской способности потребителей.

В связи с этим необходимо разработать рекомендации по совершенствованию учета и разработка мероприятий, направленных на увеличение торгового оборота гипермаркета ОАО «Седьмой континент» в условиях экономического кризиса. К данным мероприятиям относятся: совершенствование учета товаров во избежание товарных потерь; разработка предложений, направленных на оптимизацию расходов и повышение уровня продаж. Проведем оценку стратегического положения ОАО «Седьмой континент» с использованием матрицы БКГ (см. Таблица 2.13).

Привлекательность предприятия может быть рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность предприятия = aG + bP + cO - dT,

где a, b, c и d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0), G - перспективы роста рынка, P - перспективы рентабельности на рынке, O - положительные воздействия со стороны окружающей среды, T - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

Таблица 2.13 Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ

№	объект оценки	показатель
1	отрасль	темпы роста спроса (57%)
2		темпы роста рынка (15%)
3		оценка привлекательности предприятия (6.1%)
4	компания	относительная доля компании на рынке (47%)
5		будущая конкурентная позиция компании на рынке (58%)

Привлекательность ОАО «Седьмой континент» будет следующая:

.2 * 15 + 0.4 * 58 + 0.3 * 15 + 0.1*4 = 31.1%.

В Таблице 2.14 представлены общие показатели оценки привлекательности ОАО «Седьмой континент», а также характеристики сильных сторон компании.

Таблица 2.14 Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли

Характеристики сильных сторон компании	Характеристики рыночной привлекательности
Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Преданность потребителя

Таким образом, мы видим, что основными сильными сторонами ОАО «Седьмой континент» являются на сегодняшний день широкая и эффективная дистрибьюторская сеть, высокая квалификация персонала.

PEST-анализ позволил выявить политические, экономические, социальные аспекты внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании сейчас и в будущем (таблица 2.15).

Таким образом, по результату проведенного PEST-анализа взвешенная оценка получилась положительной (+1440), что говорит о благоприятности внешнего окружения. Наиболее влиятельными оказались социальные и технологические факторы.

Таблица 2.15 Профиль внешней среды организации

Факторы	Уровень оценки фактора (важность для организации)					Воздействие фактора	Взвешенная оценка
	1	2	3	4	5
1. Политические а) благоприятная политическая ситуация в стране; б) положительные взаимоотношения с органами власти; в) поддержка малого бизнеса			х	х	х	+40  +50  +30	+160  +250  +90
2. Экономические а) увеличение покупательской способности населения; б) жесткая налоговая политика; в) рост уровня инфляции			х х	х		+40  -20 -10	+160  -60 -30
3. Социальные а) улучшение жизненного уровня населения б) рост количества людей, следящих за своим здоровьем				х	х	+40 +50	+160 +250
4. Технологические а) наилучшее оборудование; б) новейшие технологии			х	х		+60 +70	+180 +280
ИТОГО							+1440

Определим ключевые факторы успеха - общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции.

Можно выделить следующие ключевые факторы успеха для ОАО «Седьмой континент»:

         высокое качество продукции;

         достаточно высокий сервис предоставляемых услуг (доставка во все регионы России);

         гибкая система ценообразования (возможность предоставлять скидки, бонусы в зависимости от продаж);

         высококвалифицированный персонал.

ОАО «Седьмой континент» необходимо использовать стратегию удержания позиции на рынке, так как высокие темпы роста рынка сменились умеренными, а компания сумела занять на нем определенную нишу. Повысить доходность своего бизнеса компания сможет за счет повышения качества сервиса, повышения качества продукции.

Благодаря этой стратегии ОАО «Седьмой континент» способно удовлетворять растущий покупательский спрос на программное обеспечение. В то же время компании необходимо охватывать новых клиентов, продолжать развивать новые направления, расширять географию поставок в дальние пригороды и другие города.

Рассмотрим в качестве основного конкурента торговую сеть «Пятерочка». В таблице 2.16 приведены показатели конкурентоспособности компаний.

Таблица 2.16 Показатели конкурентоспособности предприятий

Показатель	ОАО «Седьмой континент»	Пятерочка
Выручка за отчетный период, млн. руб.	286	320
Выручка за аналогичный период предыдущего года, млн. руб.	210	300
Затраты, млн. руб.	170	214

 =286/170=1,68

=330/214=1,54

=1,68/1,54=1,09

Таким образом, нами осуществлена оценка операционной эффективности рассматриваемого предприятия.

Перейдем к определению коэффициента стратегического позиционирования.

=286/210=1,36;

=330/300=1,1

=√1,36/1,1=√1,2363=1,112

Таким образом, нами осуществлена оценка стратегического позиционирования рассматриваемого предприятия.

Итак, в математической форме показатель конкурентоспособности предприятия может быть записан в следующем виде:

 =1,09*1,112=1,21

где K - конкурентоспособность рассматриваемого предприятия;

K_r - коэффициент операционной эффективности;

K_I- коэффициент стратегического позиционирования.

Чем выше К, тем более конкурентоспособным по отношению к выборке является рассматриваемое предприятие. Очевидно, что 0< К<¥. При этом, в случае, если 0< К< 1, конкурентоспособность предприятия по отношению к выборке является низкой. При К = 1 конкурентоспособность предприятия идентична конкурентоспособности выборки. При К>1 конкурентоспособность предприятия выше, чем по выборке (в нашем случае К=1.21).

.3 Анализ конкурентных преимуществ компании ОАО «Седьмой континент»

На основе проведенного анализа конкурентной среды ОАО «Седьмой континент» составим таблицу, в которой выявим сильные и слабые стороны, а так же возможности и угрозы (таблица 2.17).

В результате проведённого исследования в организации преобладают сильные стороны. Сильнейшая сторона это финансы и качество продукции, а самая слабая сторона - маркетинг.

Развитие отрасли розничной торговли, в которой осуществляет деятельность Компания, во многом зависит от факторов макроэкономического характера, поскольку спрос на потребительские товары является функцией располагаемых доходов населения.

До середины 2008 года благодаря рекордным экспортным доходам и интенсивному расширению банковского кредита экономика России развивалась динамично. Во втором полугодии 2008 года начало сказываться негативное влияние мирового финансового кризиса на экономическое развитие России. Снижение роста экспортных цен и ограниченный доступ к внешним заимствованиям стали причинами последовательного замедления темпов роста всех ключевых экономических индикаторов.

Таблица 2.17 Исходная таблица SWOT-анализ

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
· Развитие сети оптово-розничной торговли - открытие представительств в регионах. · Заключение договоров напрямую с европейскими производителями - предполагает поиск и ведение переговоров. · Поддержка местных (российских) производителей с целью получения эксклюзивных прав на их продукцию - предполагает разработку и внедрение инвестиционных проектов. · Охват возможно большего числа клиентов - предполагает дальнейшее развитие агентской сети. · Позиция «монополиста» на рынке товаров данной категории.	· Качество обслуживания клиентов Высокий потенциал расширения · Высокое качество товара (соответствие всем европейским стандартам) · Широкий спектр услуг, предоставляемых клиентам. · Широкий ассортимент предлагаемого товара. · Хорошая репутация среди потребителей (гарантии на товар, хорошее обслуживание) · Проведение различных акций, способных привлечь Клиента к покупке других товаров (не по акции). Средний заказ ресторана - 30 000 рублей. ● Сотрудничество зарубежных экспортеров и производителей ● Подписание единственных дистрибьюторских договоров. ● Организация имеет выход на Европейский рынок, которые не могут обслуживать её конкуренты ● Процесс производства продукции хорошо спланирован, но для ещё более эффективного производство производственный процесс можно усовершенствовать ● У организации за год нет не покрытых контрактов -хорошая платежеспособность
УГРОЗЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
·  Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты. · Наличие сильной конкуренции - на рынке оптовой и розничной торговли идет напряженная борьба за клиентов. · Промышленный шпионаж со стороны конкурентов и утечка информации - деятельность конкурентов, направленная на сокращение потенциала фирмы и сокращения потока покупателей.	·  Слабая компетенция ответственных лиц - ответственные лица на местах не имеют должного уровня компетентности. · Рекламные и маркетинговые кампании требуют качественного пересмотрения, слабо развиты эти направления деятельности. · Отсутствие рекламы, большая доля продажи товаров ведётся через посредников, что не эффективно. · Ценовая политика (цены конкурентов привлекательнее). ● Плохо развит процесс мотивирования производственных рабочих

До настоящего момента в российской экономике ситуация до конца не стабилизировалась. Продолжается, хотя уже в меньших масштабах, чем это было в конце 2008 и в начале 2009 года сокращение промышленного производства, снижение инвестиционной активности, спад в строительстве, а также некоторое снижение оборота в розничной торговле (под влиянием снижения динамики реальных располагаемых денежных доходов населения и реальной заработной платы).

Продолжающийся финансовый кризис может повлиять на результаты финансово-хозяйственной деятельности Компании. Однако, сектор продовольственного ритейла, благодаря своей специфике, а именно реализации продуктов питания, оказался в лучшем положении, чем другие сектора экономики. Кризисные явления отразились и на этом сегменте, но затронули его в наименьшей степени. Четыре эмитента данного сектора, в том числе и ОАО «Седьмой Континент», по итогам 2010 года показали лучшую динамику и нарастили выручку и трафик. Таким образом, риск снижения покупательской способности имеет отражение и на секторе продуктового ритейла, но затрагивают его в наименьшей степени.

Фактор сезонности бизнеса Компании может повлечь колебания в финансовых результатах в течение года. Данный риск незначителен, так как сезонные колебания в течение года несущественны и полностью учитываются в управлении операционной деятельностью.

Московский рынок розничной торговли является одним из наиболее конкурентных региональных рынков в России и представлен практически всеми крупными российскими операторами, а также рядом западных компаний. По итогам 2010 года ОАО «Седьмой Континент» осуществляет свою деятельность на территории г. Москвы, г. Перми, г. Ярославль, г. Белгород, г. Обнинск, г. Реутов. Аффилированные лица Компании (ООО «СКМО», ООО «Седьмой Континент - Р», ООО «Седьмой Континент - СЗ») осуществляют свою деятельность в Московской и Калининградской областях, г. Рязань и Челябинск.

ОАО «Седьмой Континент» конкурирует со значительным количеством российских и международных компаний. Выход новых компаний на российский, и в частности, московский рынок может еще более обострить конкурентную борьбу и снизить эффективность деятельности Компании. Некоторые конкуренты ОАО «Седьмой Континент», присутствующие на рынке в настоящее время, а также те, которые планируют выходить на рынок, являются крупными международными компаниями и обладают большими ресурсами по сравнению с ОАО «Седьмой Континент». Кроме того, многие другие международные компании, включая превосходящие ОАО «Седьмой Континент» по финансовым и прочим возможностям, будут в ближайшие годы выходить на российский рынок путем приобретения местных компаний или создания собственных сетей с «нуля». Если данный процесс будет интенсивным, Компания может потерять свое преимущество (состоящее в глубоком знании местного рынка и потребностей покупателей, налаженных связях с поставщиками, высокой лояльностью потребителей и пр.), приобретенное благодаря длительному присутствию на рынке и высокому качеству работы, что неблагоприятно повлияет на принадлежащую ей долю рынка и конкурентное положение. Уровень конкуренции со стороны российских и международных компаний в регионах, где осуществляют свою деятельность аффилированные лица Компании, может оказаться слишком высоким для осуществления эффективного входа на рынок, что не позволит достичь требуемого уровня прибыльности.

Перечисленные факторы, а также экономическая конъюнктура и стратегия дисконтного ценообразования могут привести к дальнейшему обострению конкуренции и оказать неблагоприятное воздействие на бизнес, финансовое положение и результаты операционной деятельности ОАО «Седьмой Континент».

В случае резкого ухудшения макроэкономической ситуации и усиления конкуренции может сложиться ситуация, при которой Компания будет вынуждена снизить цены на продукцию, чтобы сохранить планируемый рост товарооборота и долю рынка, что может привести к снижению рентабельности. Однако ОАО «Седьмой Континент» обладает достаточным потенциалом в отношении управления рентабельностью, что позволит ему сохранить требуемую эффективность бизнеса при условии ухудшения экономической конъюнктуры.

Для снижения воздействия отраслевых и бизнес рисков, Компания активно развивает торговые сети разных форматов, которые ориентированы на различные категории потребителей, и также активно развивается на региональных рынках, что позволяет диверсифицировать деятельность и, тем самым, минимизировать возникающие отраслевые риски.

Анализируя конкурентные стратегии на рынке, следует отметить, что миссия ОАО «Седьмой континент» состоит в создании уникального комплекса услуг для совершения покупок в условиях максимального комфорта, высоких стандартов качества товаров и обслуживания.

Ключевые ценности:

Традиции и опыт первой национальной розничной сети.

Индивидуальность, подкрепленная внутренней корпоративной культурой.

Отношения с клиентом, построенные на взаимовыгодном уважении и доверии.

Деятельность компании нацелена на увеличение капитализации ОАО «Седьмой Континент» в интересах акционеров и потенциальных инвесторов.

Стратегическая цель - обеспечение и поддержание на долгосрочной основе лидирующих позиций на рынке, увеличение доли рынка и отрыва от конкурентов путем активного развития и расширения бизнеса.

Увеличение доли рынка и отрыва от конкурентов за счет сохранения лидирующих позиций на московском рынке в формате «супермаркет», развития формата «гипермаркет» и новых форматов, региональной экспансии в города с населением от 300 тыс. человек, выгодных приобретений и успешной интеграции других розничных сетей.

Увеличение продаж с квадратного метра путем оптимизации ассортиментной матрицы, увеличения доли непродовольственных товаров, продукции собственного производства, товаров частной торговой марки «НАШ продукт», использования маркетинговых инструментов и оптимизации сбыта, расширения спектра дополнительных услуг, повышения квалификации персонала.

Повышение операционной эффективности осуществляется за счет контроля над издержками, централизованного управления, повышения эффективности закупок и работы с поставщиками, внедрения новейших информационных систем и совершенствования логистики.

Дальнейшее повышение лояльности покупателей осуществляется за счет акцента на конкурентных преимуществах и интенсивном росте, применения принципа комплексного обслуживания, введения дисконтных программ, в том числе новых дисконтно-бонусных программ на основе ко-брендовых карт.

Основополагающими принципами работы компании являются соблюдение необходимых требований действующего законодательства, внимание компании к безупречности юридической стороны своей деятельности, информационная открытость и постоянное совершенствование системы корпоративного управления.

Корпоративная политика ОАО «Седьмой Континент» строится на строгом соблюдении Закона РФ « О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на торговых рынках», Закона РФ «О рынке ценных бумаг» и нормативных актов о рынке ценных бумаг.

Информационная открытость и прозрачность деятельности компании - один из наиболее важных принципов работы ОАО «Седьмой Континент». Особое значение соблюдение данного принципа приобрело в свете выхода компании на фондовую биржу, состоявшегося в 2004 году. В целях создания атмосферы доверия к деятельности компании, информирования заинтересованных групп (акционеров, партнеров, общественности) «Седьмой Континент» регулярно публикует ключевые финансовые данные и информацию о деятельности компании в открытых источниках (пресс-релизах, корпоративных публикациях, на корпоративном сайте). Факты и события, которые могут повлиять на стоимость акций ОАО «Седьмой Континент», отражаются в сообщениях, размещаемых в лентах новостей информационных агентств «Интерфакс» и «АКМ». Общество обеспечивает своевременное раскрытие полной и достоверной информации о своей деятельности в газете Правительства Москвы «Тверская, 13», Приложении к «Вестнику ФСФР России» и на корпоративном сайте www.7cont.ru <http://www.7cont.ru/>.

Последовательное соблюдение корпоративных принципов, принятых в ОАО «Седьмой Континент», позволяет реализовать одно из значимых конкурентных преимуществ публичной компании в условиях развития розничного рынка: «Седьмой Континент» - одна из немногих розничных компаний в России, последовательно следующих принципам прозрачности бизнеса. Конкурентные преимущества компании - лидирующая доля в наиболее экономически развитом регионе России, сильный узнаваемый бренд, которому доверяют потребители, диверсифицированные форматы, современные магазины, широкий ассортимент и гарантированно высокое качество товаров и услуг, высокий уровень обслуживания, удобное расположение магазинов в различных районах города, оптимальный уровень цен, круглосуточная и ежедневная работа магазинов сети, широкий спектр услуг от химчистки до фото-услуг, наличие собственной Службы доставки товаров на дом, собственное производство: мясные, кулинарные, салатные цеха, пекарни, дисконтные программы для покупателей, отлаженное взаимодействие с поставщиками, использование передовых IT технологий, опытное руководство и высококвалифицированный персонал, наличие товаров под частной торговой маркой «Наш продукт».

Глава 3. Предложения по повышению эффективности продаж ОАО «Седьмой Континент»

.1 Разработка методов стимулирования продаж

продажа стимулирование сбыт реклама

Основной задачей ОАО «Седьмой континент» является формирование оптимальной общей стратегии продаж исходя из глобальных задач предприятия и стратегической ориентации, специфики самого предмета продвижения.

В 2011 году в компании использовались следующие направления стимулирования сбыта:

реклама в интернете;

наружная реклама на машинах;

реклама в прессе (кулинарные журналы);

личные продажи;

участие в крупных выставках;

брендирование продукции.

Предлагаю ОАО «Седьмой континент» в рамках неценовой конкуренции применить следующие направления рекламной кампании:

) Информация в специализированных рекламных журналах: обладает высокой географической и демографической избирательностью аудитории, большой продолжительностью жизни.

) Более активное размещение и продвижение наружной рекламы.

Наружная реклама чаще всего представляет собой рекламный щит. Принцип работы рекламных фирм, делающих главный упор на согласование места установки и аренду этой территории, заключается в размещении рекламных щитов, перетяжек и т.д. в местах большого количества людей, в том числе водителей. Например, наше географическое положение позволяет собственными силами, без согласования с госструктурами установить металлическую эстакаду с рамой под щит на территории предприятия (20 метров южнее проходной около забора), щит будет идеально просматриваться с обоих направлений трассы, акцентируя внимание водителей на нашу продукцию.

) Продвижение информационного сайта компании (www.7cont.ru) в Интернете. Изменение стиля сайта, его контента и способа подачи.

С точки зрения автора исследования, сайт перенасыщен информацией и ссылками на информацию о компании, товарах и услугах и размещение информации нужно сделать более рациональным, читабельным и функциональным.

Прочие виды рекламы:

Поддержка и регулярное обновление Интернет - сайта.

Непосредственная работа в сети Интернет, по рассылке почты, размещению информации на досках объявлений и получение информации о состоянии, ценах и продукции конкурентов.