Проект совершенствования системы управления товарными запасами на примере дистрибьюторской компании

Проект совершенствования системы управления товарными запасами на примере дистрибьюторской компании

Проект совершенствования системы управления товарными запасами на примере дистрибьюторской компании

товарный запас дистрибьюторский компания

Введение

Запасы являются одними из самых значительных инвестиций в активы, особенно, если речь идет о компаниях, оперирующих на рынке оптовых, розничных продаж. С развитием рынков, улучшения благосостояния потребителей, рынки продукции становятся все более конкурентными, предоставляемые товары - доступнее и разнообразнее. Кроме того, в ситуации рынка покупателя, когда предложение превышает спрос, потребители привыкли к высокому уровню доступности товаров, высокому уровню обслуживания, следовательно, компании производители стремятся по мере возможности наиболее полно удовлетворить потребности рыночных сегментов. Для многих компаний желание повысить уровень обслуживания потребителей привел к необходимости увеличения товарных уровня запасов. По статистике, в производственных компаний, доля инвестиций в запасы составляет не более 10% всех активов, совершенно другая ситуации наблюдается у оптовиков и ритейлеров, инвестиции в запасы которых могут достигать отметки в 50% от активов компании.

Именно поэтому управление товарными запасами компании приобретает большое значение в современном бизнесе.

В силу того, что на запасы приходится существенная доля активов компании, уровень запасов не должен быть ни высоким, ни низким. Избыточный запас отразится на эконмической деятельности компании не менее негативно, чем отсутствие товара. При излишках прибыльность компании может упасть двумя способами: чистая прибыль сократится за счет платежей, связанных с запасами, такими, как страховка, налоги, затраты на хранение, особенно, если склад является арендуемым, устаревание и т.п.; или, второй вариант, при дополнительных инвестициях в запасы, оборачиваемость активов снижается. При дефиците товарных запасов, компания теряет прибыль, так как не в состоянии удовлетворить рыночный спрос.

Исходя и вышесказанного, можно сказать об актуальности выбранной темы исследования. Так как эффективное управление товарными запасами отражается не только на экономических показателях компании, но и на отношении клиентов в данной компании.

Цель дипломной работы заключается в анализе существующей системы управления товарными запасами дистрибьюторской компании, с дальнейшей разработкой мероприятий по совершенствованию данного процесса.

Исходя из цели дипломного проекта, были сформулированы следующие задачи:

         проанализировать существующую систему управления товарными запасами в компании ООО «САНГ»;

         выявить проблемы, связанные с управлением товарными запасами;

         проанализировать существующие модели и методы совершенствования систем управления товарными запасами и их оптимизации;

         разработать ряд мероприятий по совершенствованию процесса управления товарными запасами в компании ООО «САНГ».

Объектом исследования является компания ООО «САНГ», работающая на рынке дистрибьюторских услуг. Компания является посредником между производителями и компаниями розничной торговли, то есть фактически «САНГ» работает на рынке В2В. Компания реализует продукцию 12 производителей на территории Сибири и Дальнего Востока России.

Компания имеет арендуемые складские площади в 23 крупнейших городах Сибири и Дальнего Востока, тем самым покрывая порядка 70% территории России своей сбытовой сетью.

Предметом исследования являются товарные запасы компании.

При написании дипломного проекта были использованы такие модели и методы теории логистики, как:

         статистические методы анализа данных, которые были использованы при прогнозировании расхода товара на будущие периоды, а также при оценке динамики товарных запасов компании;

         АВС и XYZ - анализы, с помощью которых товарная номенклатура компании была разбита на определенные группы в зависимости от значимости товаров для обеспечения деятельности компании;

         Модель расчета страхового запаса с учетом двух случайных величин, предложенную Р.Феттером.

Аналитической базой послужили Устав компании, должностные инструкции, отчеты финансовой деятельности компании за последние 3 года, статистические данные прихода и расхода товара на склад, предоставляемые ИС компании.

Вспомогательным материалом для написания работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Лукинский В.С., Стерлигова А.Н., Дыбская В.В., Сергеев В.И., Д. Бауэрсокс, Д. Клосс, Д.Р. Сток, Д.М. Ламберт. Кроме того, были использованы источники периодического издания, такие как: журнал «Логистика и Управление».

Дипломный проект состоит из четырех глав, каждая и з которых отражает отдельный блок работ.

Первая глава посвящена анализу состояния и проблем развития логистики дистрибьюторской компании ООО «САНГ». Глава состоит из трех разделов:

         в первом рассматривается общая характеристика компании, ее положение на рынке, динамика финансовых показателей, перспективы развития;

         во втором разделе рассмотрена логистическая деятельность компании, в частности проанализированы такие бизнес-процессы как: формирование заявки на пополнение товарного запаса, а также алгоритм расчета необходимого запаса под заказ.

         в третьем разделе были агрегированы данные, полученные в результате анализа логистической деятельности компании, были сформулированы проблемы, а также предложены мероприятия по устранению данных проблем.

Вторая глава дипломного проекта посвящена теоретическим аспектам управления товарными запасами компании. Глава состоит также из трех разделов, каждый из которых отражает:

         определение запасов, их классификацию, а также роль запасов в современном бизнесе;

         алгоритм проведения АВС и XYZ - анализов, как один из основных инструментов принятия решений при управлении товарными запасами;

          рассмотрены модели теории логистики, применяемые в условиях неопределенности, то есть в ситуации, когда присутствуют две случайные величины: спрос и время выполнения заказа; были рассмотрены модели прогнозирования спроса с учетом тренда и сезонности, а также модель расчета страхового запаса с учетом двух случайных величин.

Третья глава является проектной частью дипломного проекта, в которой разрабатываются конкретные решения существующих проблем. Данная глава содержит 3 раздела:

         описываются результаты применения совместного АВС-XYZанализа, что позволило разделить товарную номенклатуру на группы, с целью определения для каждой группы стратегии управления запасами;

         прогнозирование расхода товарного запаса с учетом тренда и сезонности, с последующим расчетом норм текущего и страхового запаса;

         определение экономической эффективности от предложенной системы.

Четвертая глава посвящена рассмотрению вопросов обеспечения безопасности жизнедеятельности на рабочем месте, куда входят следующие разделы:

         охрана труда при работе за компьютером;

         обеспечение безопасности трудовой деятельности в компании ООО «САНГ»;

         должностные инструкции.

1. Анализ состояния и проблем развития логистики в ООО «САНГ»

.1 Общая характеристика ООО «САНГ»

ХК «САНГ» была основана в Ленинграде в 1991 году, как Общество с ограниченной Ответственностью. В соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ООО признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Все началось в 90-х годах с закупки сирийских тканей и их продажей на территории России, что дало начальный капитал для открытия более крупного бизнеса. Компания стала поставлять товары народного потребления из стран Европы, Америки и Китая. Спектр продукции был довольно широк: одежда, бытовая техника, игрушки, ткани, - все те товары, которые пользовались спросом на рынке.

В 1993 году был взят курс на развитие территории Сибири и, в первую очередь, в Новосибирске, где в октябре 1994 года открылся первый филиал компании «ЛЕОС», специализирующийся на поставках продукции концерна «Хенкель». Выбор территории распределения продукции не случайно пал на сибирский край. Это было обусловлено тем фактом, что главные учредители компании родом из Новосибирска и Кемерово.

Спустя 3 года, в 1997-м, был заключен договор на 5 лет между компанией «САНГ» и «Хенкель» о совместном развитии территории Сибири и Дальнего Востока через филиалы «САНГа». Именно тогда пришло понимание, что профессиональное и качественное развитие продаж возможно только через формирование сильной структуры дочерних предприятий, и руководство холдинга ставит целью - стать сильным, динамично развивающимся, конкурентоспособным дистрибьютором на рынке Сибири и Дальнего Востока.

В 1997 году были основаны дочерние предприятия в Омске и Иркутске, в 1998 году - в Красноярске.

Десятилетие успешной деятельности также уже отметили коллективы Новокузнецка (1999 г.) и Тюмени (2000г.)

В период с 2003 по 2006 годы компания продолжает активное развитие территории - открывается еще 6 предприятий в городах: Барнаул, Хабаровск, Владивосток, Сургут, Кемерово, Томск.

Новой ступенью в развитии компании стало решение о переходе с оптовых продаж в розничный канал сбыта. И с 2004 года во всех подразделениях формируются отделы розничных продаж с командами торговых представителей для качественного покрытия всей территории и увеличения объема продаж.

«САНГ» продолжил свой экстенсивный путь развития, открывая в 2007-2008 годах обособленные подразделения дочерних предприятий (ОП ДП) в Чите, Южно-Сахалинске, Братске, Нижневартовске, Благовещенске, Улан-Удэ, Абакане и Бийске.

Следующий этап в компании начался в 2008 году, когда принято решение о расширении ассортиментного портфеля продукцией ведущих мировых производителей: Energizer, Schick и Schwarzkopf.

Мировой кризис, начавшийся в конце 2008 года, показал устойчивость «САНГа» и готовность холдинга к сложным экономическим ситуациям в стране. Компания действовала на опережение, было решено достаточно много задач: сокращение доли заемных средств, отказ от участия в инвестиционных проектах, введение финансового контроля, усиление безопасности бизнеса. Не смотря на кризис, обороты компании в 2009 году выросли на 15%, не сокращая при этом персонал. Данный положительный показатель был достигнут за счет активной работы над оптимизацией процессов и затрат.

С 2010 года к финансовым направлениям продаж присоединились бренды таких производителей, как: ESTA, ConteSPA, TZMO (Bella), Модум и Акцент.

В конце 2010 года представительства компании были открыты в Якутске и Рубцовке.

На данный момент компания «САНГ» по своим показателям входит в разряд компаний крупного бизнеса, так как в компании работают свыше 1000 сотрудников, годовой оборот превышает 1 млрд. руб., при этом есть еще горизонты для развития.

Цель компании: стать «дистрибьютором №1» на территории Сибири и Дальнего Востока, получая при этом прибыль не ниже средней по отрасли, достаточной для инвестирования в развитие компании.

Компания «САНГ» является коммерческой организацией, ориентированной на извлечение прибыли из основной деятельности. Кроме того, «САНГ» дистрибьюторская компания, следовательно, основным видом деятельности является оказание сервисных услуг. Бизнес компании возможен исключительно из-за того, что партнеры нуждаются в их услугах, именно поэтому «САНГ» стремится предоставлять лучшие услуги из всех имеющихся на рынке, постоянно расширяясь и развивая технологии.

Для достижения поставленной цели компания выделила три основных стратегических приоритета:

         безупречное качество услуг для партнеров

         профессиональная команда

         операционная эффективность

Безупречное качество услуг для партнеров заключает в себе две составляющие: качество для производителей и для розницы.

Качество для производителей включает: максимальный охват территории Сибири и Дальнего Востока; активные продажи во всех каналах; максимальная представленность товара на полке, качественные услуги по продвижению товара; управление товарными запасами; оптимальная стоимость услуг для партнеров.

Качество для розницывключает: привлекательный ассортимент и систему скидок; постоянное наличие товара; BTL-акции.

Под профессиональной командой понимается, что сотрудники компании обладают такими качествами как профессионализм, высокая вовлеченность в бизнес-процесс. Поддержание командного духа и командной работы является приоритетным.

Операционная эффективность:бизнес-процессы компании стандартизированы в соответствии с лучшей практикой; производительность труда поддерживается на мировом уровне; поддерживаются оптимальные затраты.

Сегодня САНГ представляет собой успешно развивающуюся компанию, имея 23 дистрибьюторских центра на территории Сибири и Дальнего Востока, что охватывает 70% территории России, 20,6% населения.Одной из стратегических целей на ближайшие три года является открытие дочерних предприятий в Петропавловск - Камчатском, Норильске и Комсомольск-на-Амуре. Историю компания можно условно разделить на три стратегических этапа: Становление, Активный рост, Повышение Эффективности, что отражено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Описание основных этапов развития

1 этап: Становление	2 этап: Активный рост	3 этап: Эффективность
- Стратегический договор с Хенкель по развитию Сибири и Дальнего Востока на 5 лет (1997г.) - Продажи через отп	- Развитие активных продаж в ТТ (2004г.) - Развитие удаленных территорий (2006г.) - Качественная дистрибуция - Развитие логистики	- Повышение операционной эффективности (2009г.) - Управление финансовыми рисками (2009г.) - Развитие ассортимента (2010г.)

Главным событием первого этапа является заключение стратегического договора с компанией ОАО «Хенкель-Эра». Компания функционирует в соответствии с push-подходом. Как известно, Push-подход ориентирован на «проталкивание» товара производителем и дистрибьютором в точки продаж, вне зависимости от спроса рынка. Компания работает в сфере оптовой торговли. К концу 2000 года компания покрывает территорию в 16,4 млн.жителей-52% всех жителей Сибири и ДВ.

Второй этап характеризуется большим скачком в развитии компания при переходе от оптовых продаж к розничным. Можно сказать, что происходит переход от Push-подхода к Pull-подходу, когда начинаются активные продажи в торговых точках, при этом товар поставляется строго в нужном количестве, в нужное время и в конкретное место. Развивается филиальная сеть, система управления меняется с линейно - функциональной на матричную. Увеличивается ассортимент товаров, а вслед за ним и клиентская база. С 2005 года начинается развитие отдела логистики компании «САНГ», что влечет за собой существенную оптимизацию затрат и повышения уровня сервиса обслуживания клиентов. Разрабатывается собственная информационная система WMS OBranch, нацеленная на управление удаленными подразделениями компании в режиме реального времени. Средний темп роста выручки увеличивается с 0,1млрд.руб. до 0,75млрд.руб., что отражено на рисунке 1. К 2007 году «САНГ» покрывает 25,4 млн. жителей, что составляет 80% территории Сибири и ДВ. В 2008 году вводят DRP (DistributionResourcePlanning) систему для оптимизации управления товарными запасами.

Третий этап: 2010 год - территория покрытия составляет 30,2 млн. жителей или 95%. При этом остаётся не охвачено 5% населения Сибири и ДВ, что говорить о потенциале развития компании. Усложняется как структура бизнеса, так и принимаемые управленческие решения. Для мониторинга процесса доставки товара до потребителей в 2009 году вводят система GPS - трекинга, для получения и анализа отчетности по 23 площадкам в режиме реального времени начинают использовать аналитическую систему IBM Cognos.

Основными стратегическими целями компании на ближайшие несколько лет можно выделить следующие:

         прямое покрытие территории Сибири и ДВ, открытие складов во всех городах с население более 100 тыс. жителей;

         обеспечить прирост оборотов в среднем на 10-15%;

         расширить ассортимент поставщиков;

         оптимизировать собственные и консигнационные товарные запасы при сохранении уровня сервиса не менее 95%;

         поддержание рентабельности на уровне более 2% за счет оптимизации бизнес-процессов и затрат.

Рисунок 1.1 - Динамика изменения выручки по Холдингу

Рассмотрим один из филиалов компании, которое послужило объектом анализа - ООО «САНГ-Новосибирск».

На данный момент компания «САНГ» включает Центральный офис в г. Санкт-Петербург, расположенный по адресу Большой проспект ВО, д.86/1, литер «А», 13 Дочерних предприятий в городах с население более 300тыс.жителей, 9 Обособленных подразделений, которые напрямую подчиняются ДП, а также один Удаленный склад в г. Куйбышев, который является подразделением ДП г.Новосибирск. Дальнейшее рассмотрение деятельности компании будет проводиться на основе ДП в г. Новосибирск.

Дочернее предприятие г. Новосибирск было первым дочерним предприятием, открытым компанией «САНГ». Именно с него началась активная экспансия территории Сибири и Дальнего Востока. ООО «САНГ-Новосибирск» находится по адресу г. Новосибирск, улица Саратовская д. 2, 630003. Директором ДП является Шамалев Игорь Владимирович. Для Холдинга характерно централизованное управление, т.е. функциональное управление со стороны центрального офиса, который координирует деятельность всех ДП, административное управление - со стороны ДП. Структура управления представлена на рисунке 1.2. Таким образом, к задачам, выполняемым ЦО, относятся: разработка и реализация стратегии, разработка инвестиционной и ассортиментной политики, управление контрактами с поставщиками, а также контроль деятельности ДП/ОП по KPI. Задача дочерних предприятий заключается в осуществлении операционной деятельности и развитии продаж на ответственной территории.

Рисунок 1.2 - Организация управления ДП/ОП г. Новосибирск

Стоит упомянуть, что под началом Заведующего складом находится такой персонал, как: грузчики, грузчики-комплектовщики, кладовщики.

В подчинении у Менеджера по транспорту находятся следующие сотрудники: водители и экспедиторы.

Управление товарными запасами осуществляется централизованно из центрального офиса.

Основное направление деятельности компании - продажа и продвижение товаров поставщика на территории города Новосибирск и Новосибирской области от имени производителя и за свой счет, поддержание рекламных и маркетинговых мероприятий, разработанных центральным офисом.Реализация (без НДС) за 2011 год составила 331,3 млн.руб., что на 7,3% больше, чем в 2010 году, что отражено на рисунке 1.3.Однако на рисунке видно, что продажи компании не стабильны, что обусловлено изменениями ассортиментной политики: выводом направлений в конце 2009 года, и вводом новых (ConteSPAи НАБ) в конце 2010 года.

Рисунок 1.3 - Динамика продаж за 4 года

На данный момент ХК «САНГ» работает с 12 компаниями-поставщиками, 9 из которых представлены в ДП г. Новосибирск: Henkel (СМС/ЧС), Henkel(бытовые клея), Energizer&Shick, Esta, ConteSPA, НАБ (Modum, Акцент, Chirton), прочие. Динамика изменения уровня реализации по направлениям представлена в таблице1.2.

Таблица 1.2 - Динамика изменения продаж за 3 года.

Основным поставщиком для САНГ является компания Henkel, на долю которого приходится порядка 90% всех продаж. Henkel представлена в ассортименте Холдинга тремя финансовыми направлениями: сухие моющие и чистящие средства, клея, товары Schwarzkopf&Henkel, однако в ДП г.Новосибирск представлено только два направления из трех, что говорит о том, что компании еще есть куда развиваться, расширяя свой ассортимент. Кроме того перспективными считаются поставщики Energizer иConteSPA в силу своей энергоемкости, т.к. товары данной категории дорогостоящие и экономичные сточки зрения транспортировки и хранения.

Анализ финансово-экономической деятельности компании

Материалами для анализа финансово-хозяйственной деятельности компании ООО «САНГ-Новосибирск» послужили материалы отчетов за последние три года.

Компания «САНГ-Новосибирск» представляет собой коммерческую организацию, деятельность которой направлена на извлечение прибыли, которая составила по итогам 2011 года 700 тыс.руб., как отражено в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Экономические показатели деятельности

Наименование показателя	Период
	2009	2010	2011
Выручка, млн. руб.	334,17	308,71	331,26
Прибыль, млн. руб.	46,78	45,84	49,03
Валовая прибыль,млн. руб.	2,71	0,61	0,83
Чистая прибыль,млн. руб.	2,17	0,49	0,70
Рентабельностьпродаж, %	0,650	0,002	0,210

Из таблицы видно, что товарооборот компании ведет себя крайне нестабильно, в первую очередь это связано с изменениями в ассортиментной политике компании, что было отражено в таблице 1.2. Однако, из таблицы 1.4 видно, что затраты компании с каждым годом стабильно увеличиваются, причем непропорционально увеличению прибыли. Рентабельность продаж компании «САНГ-Новосибирск» в 2011 году составила 0,21% при средней рентабельности по Холдингу 1,4%, при том, что по-настоящему рентабельной и успешной дистрибьюторская компания считается при уровне - 3%. Таким образом, ДП г. Новосибирск входит в число филиалов, которые требуют особого внимания со стороны руководства компании, в силу крайне низкой рентабельности.

Рассмотрим динамику структуры оборотных средств компании, представленную в таблице 1.5.

Из таблицы видно, что основную часть оборотных средств компании занимают товарные запасы, именно в них заключена большая часть денежных средств. И это понятно, в силу специфики деятельности компании. За последние три года наблюдается тенденция к увеличению товарных остатков, хотя спрос на продукцию в штучном эквиваленте имеет тенденцию к уменьшению, как показано на рисунке 1.3; такая динамика объясняется тем, что компания стала активно реализовывать более дорогостоящую продукциютаких поставщиков как: Energizer, ConteSPA.

Таблица 1.4 - Основные расходы бизнеса, млн.руб.

Наименование показателя	Период
	2009	2010	2011
Заработная плата	18,02	19,26	19,88
Страховые взносы	5,47	5,43	5,63
Аренда складов	6,27	5,18	4,64
Аренда офиса (г. СПб)	1,62	1,62	1,66
Раскредитовка	1,45	1,03	1,33
Доставка	4,87	4,41	5,63
Затраты на транспорт (раскредитовка + доставка)	6,32	5,44	6,96
Прочие расходы	6,37	8,3	9,56
Итого:	44,07	45,23	48,33

Таблица 1.5 - Структура и размеры оборотных средств, млн.руб.

Наименование показателя	Период
	2009	2010	2011
Запасы на конец года, млн.руб.	43,51	59,02	64,78
Дебиторская задолженность	28,54	32,14	34,51
Денежные средства	14,97	15,01	14,48

Рост же товарных запасов объясняется следующим: по данным 2011 года в 57% случаев причиной нехватки товара на складах является недогруз со стороны поставщиков, в 24,9% случаев - ошибки в прогнозах продаж коммерческой службы компании и в 13,3% - ошибки при управлении товарными запасами, вследствие чего менеджеры по УТЗ стараются заказывать больше товара, чем требует рынок. С одной стороны - это правильно, т.к. заказ большего количества товаром преследует цель минимизации рисков недопродаж, с другой стороны с каждым годом уровень товарных запасов растет, повышается риск возникновения «мертвого стока». По прогнозу на 2012 год средний уровень товарных остатков будет находиться на отметке в 79,44 млн. руб. при уровне продаж 52% от количества хранимой продукции.

При этом средний срок хранения запасов на складе в 2011 году резко возрос, что отражено на рисунке 1.4. За последний год срок хранения увеличился на 10 дней, что, безусловно, отрицательно сказывается на компании, так как фактически денежные средства, заключенные в запасах, исключаются из оборотного капитала.

Уровень оборачиваемости как дебиторской, представленный на рисунке 1.5, так и кредиторской задолженности за последний год также увеличился.

Дебиторская задолженность в соответствии со стандартами бухгалтерского учета является суммой, причитающейся компании от покупателей. Дебиторская задолженность имеет место в случае, если товар продан, а денежные средства не получены.

Любая торговая компания стремится к уменьшению ДЗ, чтобы как можно больше денежных средств находилось в постоянном обороте. Формально, вопросы, касающиеся ДЗ, находятся в ведении коммерческого отдела. Хотя, на самом деле, срок оплаты счетов напрямую зависит от двух факторов - качества выполнения заказа, что является прерогативой отдела логистики, и условий сделки, определяемых отделом продаж. Следовательно, для уменьшения оборачиваемости ДЗ, отделы логистики и продаж должны работать максимально слаженно.

Кредиторская задолженность, применительно к дистрибьюторской компании - это задолженность перед поставщиками за отгруженные товарно-материальные ценности. Период оборота кредиторской задолженности определяет среднюю отсрочку платежа за товар, приобретенный у поставщика. Чем данный период больше, тем больше возможность торговой компании пользоваться «свободными» деньгами. Например, компания Henkelпредоставляет максимально возможный кредит своим дистрибьюторам на 30 дней. Однако, если оплатить отгруженный товар в течение первой недели с момента отгрузки, дистрибьютор получает скидку в размере 4% от первоначальной стоимости товара. При оборачиваемости КЗ в 35 дней, «САНГ» закупает товар без каких-либо бонусов, а это в свою очередь потеря дополнительной прибыли.

Рисунок 1.4 - Динамика изменения срока хранения ТЗ, дни

Рисунок 1.5 - Динамика изменения ДЗ/КЗ, дни

Одним из основных показателем эффективности деятельности организации является показатель рентабельности, который рассчитывается как отношение чистой прибыли, полученной компанией от реализации товаров после налогообложения по ставке 20%, к выручке.

«САНГ» определяет для себя цель, согласно которой годовая рентабельность должна составлять не менее 1,7%, однако, фактически результаты неудовлетворительные. За последние 3 года прослеживается тенденция уменьшения рентабельности продаж как в целом по Холдингу, так и по ДП г. Новосибирск, что говорит о том, что прибыль компании в каждом заработанном рубле с каждым годом сокращается.

1.2 Анализ логистической деятельности ООО «САНГ»

Управление товарными запасами имеет огромное значение для дистрибьюторских компаний, т.к. они - компании являются своего рода звеном между производителем и потребителем. Основная задача - закупка у производителей крупных партий товаров, с последующей продажей розничным торговцам, но уже более мелкими партиями. При этом при управлении товарными запасами необходимо учитывать ряд факторов, носящих неопределенный характер, таких как сезонность, колебания спроса.

Следовательно, важную роль приобретает планирование и прогнозирование товарных запасов, а также грамотное и эффективное управление.

Схематично систему управления товарными запасами можно представить как взаимодействие следующих звеньев, что показано на рисунке 1.6.

В коммерческом отделе ООО «САНГ-Новосибирск» работает ряд торговых представителей, основной задачей которых является продвижение продукции компании на рынке, посредством мониторинга продаж товара в торговых точках, развитии существующей клиентской базы, приеме и обработке заказов. Таким образом, ТП в режиме реального времени посредством КПК с ИС MobileBranch проверяют соответствие заказа клиента с фактическими остатками на складе и посылает заказ на склад для комплектации. В случае, если товара на складе нет, ответственное лицо на складе отправляет запрос в ЦО на пополнение запаса.

Рисунок 1.6 - Управление товарными запасами

Далее рассмотрим бизнес-процессы, относящиеся к УТЗ более подробно.

Формирование заявки на пополнение товарных запасов.

Осуществление пополнения товарных запасов склада г. Новосибирск производится централизованно в ОЛ по УТЗ Центрального офиса на основе статистических данных, представленных с логистическом модуле ИС Branch.

Как уже было сказано ранее, компания «САНГ» работает с 12 финансовыми направлениями, 9 из которых представлены в ДП г. Новосибирск. В данной работе будет рассмотрено такое направление как СМС/ЧС (сухие моющие и чистящие средства) компании «Хенкель-Рус». Весь ассортимент категории СМС/ЧС разделен на три категории: основной, заказной и акционный.

Дистанционное управление товарными запасами в регионе осуществляется сотрудниками ОЛ ЦО только по основному ассортименту, на основе статистических данных ИС. Сотрудники ОЛ ЦО самостоятельно формируют заявки и отправляют непосредственно производителю. Ответственные сотрудники ДП могут, по мере возникновения необходимости, предоставлять свои пожелания по увеличению ТЗ основного ассортимента, подкрепляя их четким обоснованием и принимая во внимание товар, уже имеющийся на складе ДП, в пути и, также, товар уже находящийся в заявке, отправленной на Завод.

Заявка на отгрузку товара формируется на базе системы Branchв электронном формате и отправляется производителю не менее чем за 6 рабочих дней до желаемой даты отгрузки. Важным условием формирования заявки при заказе СМС/ЧС является максимальная загрузка ТС. Поставки с завода г. Пермь на склад в г.Новосибирск осуществляются автомобильным транспортом, используя при этом контейнеры 40 ft. Грузоподъемность такого контейнера 10-20 тонн, при вместимости порядка 38 паллет.

За 1 день до даты отгрузки с завода в заявку могут быть внесены корректировки в связи с отсутствием товара по некоторым заказанным позициям. Таким образом, отгрузка продукции осуществляется по конечному варианту откорректированной и утвержденной заявки, что отражено на рисунке 1.7.

После момента отгрузки товара с завода производителя, оператор ОЛ по УТЗ обязан в течение 2-х рабочих дней получить у ООО «Хенкель Рус» отгрузочные документы и завести их в базу, создав электронный вагон.Дальнейшие процедуры, касающиеся отправленного вагона, осуществляются сотрудниками ДП и экономистами ЦО.

Расчет количества товара, необходимого для заказа.

Расчет товарного запаса в компании «САНГ» автоматизирован и осуществляется посредством ИС Branch. При управлении товарным запасом используются такие понятия, как:

-     Пороговый уровень заказа - или «точка заказа», в соответствии с источником [16] пороговый уровень заказа определяет такую его величину, при достижении которой осуществляется очередной заказ.

      Страховой запас - предназначенный для поддержки и защиты от неопределенности. Основное назначение - покрытие потребностей, вызванных кратковременными колебаниями спроса или поставок.

      Оптимальный страховой запас

Рисунок 1.7 - Процедура заказа ТМЦ

Пороговый уровень запаса рассчитывается в несколько этапов, которые представляют собой следующее:

-     на основе целевого плана продаж на определенный год рассчитывается среднедневной показатель продаж (в тоннах по брендам);

      определяется количество дней, необходимых для полного цикла поставки (при средней длительности поставки с завода г. Пермь в Новосибирск в 10 дней);

      рассчитывается пороговый уровень по следующей формуле 1.1:

ТЗ = Иср * (t1 + t2), (1.1)

где: ТЗ - точка заказа;

Иср- среднедневной показатель продаж;

t1 - количество дней, необходимых для обработки заказа;

t2- количество дней в пути;

Расчет страхового запаса состоит из следующих этапов: производится классификация товаров по принципу АВС - анализа; считается страховой запас, в соответствии с формулой 1.2; далее рассчитанный страховой запас увеличивается в соответствии с распределением по группам: А группа - + 8 дней; Вгруппа - + 6 дней; С группа - + 3 дня запас.

СЗ = Иср *tabc, (1.2)

где: СЗ - страховой запас;

Иср- среднедневной показатель продаж;

tabc - количество дней, необходимых для обработки заказа, в соответствии с группой, определенной в ходе АВС - анализа.

Оптимальный уровень запаса рассчитывается по формуле 1.3.

ОТЗ = ТЗ + СЗ, (1.3)

где: ОПТ - оптимальный товарный запас;

ТЗ - товарный запас;

СЗ - страховой запас.

На основе рассчитанных показателей, а также статистических данных о приходе/расходе товара, по каждому SKUстроится график расхода товарных запасов, с указанием порогового уровня заказа, страхового и оптимального.

Как было указано, при расчете страхового запаса в компании САНГ распространено использование АВС - метода, который служит основным инструментом для распределения всей совокупности запасов на группы, в зависимости от стоимости хранимого запаса. В основе АВС - метод лежит так называемое «правило 80/20», согласно которому на 20% общего количества хранимых товарных запасов приходится 80% стоимости запасов.

Применительно к компании САНГ разделение товарной номенклатуры по всем SKU внутри каждого финансового направления. В качестве результирующего признака выступает показатель «объем продаж за отчетный период» в денежном эквиваленте. Расчет производится автоматически посредством системы Branch.

Рассмотрим применение АВС - анализа на ФН «СМС/ЧС» компании Хенкель по итогам продаж отчетного периода, а именно месяца. Общее количество SKU, соответствующих категории СМС/ЧС, составляет 146 штук, распределение которых представлено в таблице 1.6.

Таблица 1.6 - Распределение товарной номенклатуры на группы

Группа	Количество	Реализация
А	36%	80%
В	25%	15%
С	39%	5%

Товары рассматриваемой товарной номенклатуры являются товарами народного потребления (бытовой химической промышленности), ввиду этого им присущ ряд определенных характеристик, таких как: высокая конкуренция на рынке, большое количество товаров-заменителей, относительно одинаковый уровень цен. Ввиду влияния подобных факторов, распределение на группы АВС имеет пропорции 36*64, а не стандартные 20*80, что говорит о том, что на практике для эффективного управления, необходимо учитывать множество факторов, влияющих на бизнес.

Проанализировав систему пополнения товарных запасов, был выявлен ряд факторов, которые, на мой взгляд, негативно влияют на всю систему управления товарными запасами.

         Прежде всего, данные о расходе товарных остатков со склада заносятся вручную сотрудниками склада, т.к. на складе не предусмотрена сканерная проверка отгружаемых заказов. В связи с этим, часто в систему попадают некорректные данные о расходе;

         При расчете уровней запаса система ссылается только на среднедневные продажи прошлых периодов, при этом не производится полноценное прогнозирование спроса с учетом тренда и сезонности, что часто приводит к завышенным/заниженным показателям;

         При формировании заказов часто учитывается видение/пожелания сотрудников филиалов, что часто носит субъективный характер;

         Планирование продаж осуществляется коммерческим отделом, основываясь на годовом и квартальном плане без разбивки по товарным позициям;

         Не используется комплексный метод оценки товарных запасов ABC-XYZ.

1.3 Анализ проблем при управлении товарными запасами в ООО «САНГ

Как уже было сказано, управление товарными запасами, а так же движение товарных запасов будет рассматриваться на ДП г. Новосибирск по финансовому направлению СМС/ЧС. Товары данной категории требуют особого внимания и тщательного анализа с той точки зрения, что данное ФН занимает порядка 53% от оборота компании и имеет самые значительные ТЗ на складе, как в рублевом эквиваленте, так и в штучном.

Для того, чтобы оценить движение запасов мало ограничиться одним показателем, например, средним уровнем запасов. Товарные запасы представляют собой достаточно сложное явление, которое сочетает в себе входящий и выходящий поток, следовательно, запасы необходимо рассматривать с разных сторон.

Прежде всего необходимо понять, как ведет себя спрос. На рисунке 1.7 представлена динамика изменения спроса на продукцию компании Henkel за последние 2 года. На рисунке отчетливо видно, что для продаж характерна определенная сезонность в весенне-летний период года, что необходимо учитывать при построении политики управления товарными запасами.

Кроме того, важным показателем являются товарные остатки на складе. Анализируя динамику изменения товарных остатков можно получить общие представления о степени загруженности складских площадей и оборачиваемости запасов в целом. Динамика изменения остатков на складе за 2009-2010 года представлена на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7 - Динамика изменения спроса и остатков запаса

В источнике [23] выделяют следующие основные показатели состояния запасов компании:

Средний уровень запаса - который по праву считается основопологающим показателем, характеризующим запасы. Рассчитывается средний уровень запасов за определенный период времени по формуле 1.4:

 (1.4)

где  - средний объем запаса в период i, единиц;

 - остаток запаса на начало периода i, единиц;

- остаток запаса на конец периода i, единиц.

Однако, следует учитывать, что данная формула подходит при расчете среднего уровня запасов по коротким периодам, в случае необходимости расчета запаса за длительный период времени, используется формула 1.5 средней хронологической.

 (1.5)

где  - средний уровень запаса в длительный период j, единиц;

, - остаток запаса на первый и последний заданный период учета, единиц;

i- индекс периода;

n - числопериодов отчета;

 - остаток запаса на определенный период учета i, единиц.

;

;

;

Оборачиваемости запасов- еще один показатель, который характеризует количество оборотов, которое могут совершить ТЗ в течение определенного периодаи рассчитывается по формуле 1.6.

 (1.6)

где  - показатель оборачиваемости;

 - выручка за период;

 - средний объем запаса, руб.

;

;

;

Чем выше значение данного показателя, тем компания считается благополучнее с финансовой точки зрения, так как чем выше коэффициент оборачиваемости, тем выше темпы продаж, а следовательно, тем выше доход компании в определенном периоде.Как правило, лицо, принимающее решение, стремится повысить данный коэффициент, так как это экономически выгодно для компании. Из расчетных данных видно, что в период с 2009 по 2010 количество оборотов уменьшилось почти вдвое, что связано с увеличением товарного запаса, а также уменьшением реализации. Это говорит о том, что эффективность функционирования компании уменьшается. Коэффициент загрузки запасов - показывает величину запасов, приходящуюся на 1 руб. реализованной продукции и рассчитывается по формуле 1.7.

 (1.7)

где: КЗ - коэффициент загрузки;

 - показатель оборачиваемости запасов.

;

;

;

Время оборота - последний из основных показателей, характеризующих запасы. Данный показатель отражает число дней, в течение которых товарный запас находится на складе, т.е. сколько дней необходимо для того, чтобы реализовать продукцию. Показатель «время оборота» служит для осуществления мониторинга динамики изменения запаса, что необходимо для обеспечения его эффективного управления. Показатель рассчитывается по формуле 1.8.

 (1.8)

где Тi - время оборота запаса, дни;

 - количество дней в анализируемом периоде, дни;

- показатель оборачиваемости.

;

;

.

Таблица 1.7 - Основные показатели состояния запасов

Показатель	Период
	2009	2010	2011
Ср. уровень запасов, руб/шт.	39 517 138/309 574	54 386 245/347 183	60 081 807/394 165
Мертвый сток, руб/шт.	947 937/5 371	781 912/5 181	1 046 053/4 387
Оборачиваемость запасов	6,6	3,9	4,3
Коэффициент загрузки запасов	0,15	0,26	0,23
Время оборота, дн.	55,30	93,60	84,88

Для любой компании, у которой основную часть оборотных средств занимают товарные запасы, важно сознавать, что для деятельности опасны как дефицит товара на складах, так и профицит. Профицит запасов может привести к замедлению оборачиваемости ОС, образованию «мертвых стоков» и омертвлению денежных средств в запасах. Кроме того, увеличение запасов, как правило, приводит к необходимости искать заемные средства, и росту кредиторской задолженности.

Таким образом, были выявлены следующие проблемы при организации логистической деятельности в компании.

Очевидно, что основной проблемой компании является уменьшение рентабельности продаж: с 0,65% в 2009 году до 0,21% в 2011 году, хотя компания определила для себя оптимальную рентабельность на уровне 1,7%. Не смотря на то, что объем реализации увеличивается, рост затрат на поддержание бизнеса неуклонно растет.

Объем товарных запасов по всем финансовым направлениям с каждым годом увеличивается в среднем на 36% в 2010 году и на 10% в 2011 году, по прогнозу на 2012 год уровень запасов к концу года составит 79,44 млн.руб при уровне продаж в 52% от объема хранимого товара за отчетный период.

На подобную динамику в большей степени оказали влияние товарные запасы финансового направления СМС/ЧС компании Хенкель, т.к. товары данной категории составляют порядка половины от общего объема продаж компании. Средний уровень запасов растет как в денежном эквиваленте, так и в штучном, при этом увеличивается «мертвый сток» - неликвиды, товары, оборачиваемость которых крайне мала. В целом оборачиваемость запасов также уменьшилась с 7 оборотов в 2009 году до 4 в 2011, что говорит о том, что период хранения товарных запасов на складе компании увеличился, а это влечет за собой как увеличение стоимости хранения запасов, так и уменьшении прибыли. Время оборота соответственно также увеличилось с 55 дней до 85.

Однако, если в целом по все товарам существует профит запасов, но некоторым позициям был определен дефицит. В целом за 3 года из-за дефицита товара по некоторым позиция компания недополучила 51,9 млн.руб. или 7,7 млн.руб прибыли.

Существует несколько причин, оказавших влияние на формирование нынешней ситуации управления товарными запасами.

Прежде всего, сотрудниками отдела управления товарными запасами не производится прогнозирование спроса, определение необходимых партий заказа определяется на основе среднедневных данных продаж прошлых периодов.

2. Управление товарными запасами компании: понятия, модели управления запасами

Дистрибьюторы являются логистическими посредниками, которые реализуют товар на определенной территории от имени производителя и за свой счет. Однако дистрибьюторы продают не столько товар, сколько услуги, имеющие отношение к логистике, а именно доставка необходимого по качеству, количеству товара в указанные сроки, в нужное место. От того, насколько качественно предоставляются данные услуги, зависит положение компании на рынке, ее конкурентоспособность, так как уровень обслуживания клиентов есть не что иное, как преимущество в конкурентной борьбе.

Обслуживание клиентов - это процесс создания определенных выгод, обеспечивающих добавленную стоимость, при поддержании издержек компании на эффективном уровне.

Существует три общепринятых показателя, с помощью которых оценивают уровень сервиса: доступность, функциональность и надежность, каждый из которых в определенной степени имеет отношение к товарным запасам компании.

Доступность - характеризуется наличием запасов там, где они необходимы клиенту. Доступность может обеспечиваться различными способами, однако, самый простой заключается в накоплении товарных запасов и ожидании заказов потребителей. Как правило, планирование уровня запасов основывается на прогнозе спроса на них, так как накопление чрезмерного количества ТМЦ, без учета спроса, может сказаться на эффективности функционировании компании не менее пагубно, чем при дефиците товара. Кроме того, для поддержания высокой степени доступности, одного прогнозирования объема продаж мало, требуется тщательное планирование всей системы управления товарными запасами, для соблюдения баланса между качеством обслуживания потребителей и совокупными издержками, которые возникают ввиду хранения запасов. Для этого необходимы интеграция всех ресурсов логистики и четкая нацеленность на конкретные параметры доступности для конкретных потребителей.

Под функциональностью понимается функциональный цикл логистики или цикл исполнения заказа, который характеризуется такими показателями, как: скорость, гибкость, уровень брака, бесперебойность поставок. Функциональность логистики определяет ее способность придерживаться поставленных сроков и приемлемой изменчивости операций.

Надежность - еще один показатель качества логистического обслуживания, который определяет способность придерживаться планового уровня доступности товарно-материальных ценностей и функциональности операций.

Таким образом, видим, что запасы, а также правильно выбранная стратегия управления товарными запасами играет одну из ключевых ролей в деятельности компании, особенно, если речь идет о торговой компании.

В источнике [13] запас определяется как товарно-материальные ценности, находящиеся в состоянии ожидания потребления - покоя, то есть такие товары, которые еще не используются в процессе грузопереработки или потребления.

Как правило, товарные запасы делят на производственные и товарные, каждые из которых бывают: текущими, страховыми и сезонными.

В соответствии с источником [4]:

Текущие товарные запасы - определяются как основная часть производственных или товарных запасов, служащая для обеспечения непрерывности производственного или торгового процесса между очередными поставками.        Страховые запасы - запасы, предназначенные для обеспечения бесперебойного процесса производства или торговли в условия неопределенности, а именно при отклонениях в периодичности или количестве поставок, при задержках товара в пути, неопределенности спроса.

Сезонные запасы - имеют место при наличии сезонности производства, потребления или транспортировки.

Рассмотрим основные причины создания материальных запасов в торговых компаниях, т.е. товарные запасы в сфере сбыта:

         обеспечение бесперебойного обслуживания потребителей в условиях сезонного колебания спроса или при росте объемов продаж;

-        экономия на транспортировке;

         сокращение времени выполнения заказа, ввиду максимальной приближенности центра размещения запасов к конечным потребителям.

Помимо перечисленных выше причин, возможны ситуации, вполне естественно подталкивающие лицо, принимающее решение, к созданию товарных запасов, например: регулярное отсутствие товаров на складе поставщиков, ошибки в прогнозировании спроса, увеличение расстояний поставок.

Таким образом, все перечисленные факторы говорят исключительно в пользу создания товарных запасов: чем больше запас, тем выше уровень обслуживания клиентов, т.к. меньше вероятность возникновения дефицита. Однако не стоит забывать, что наличие чрезмерных запасов влечет за собой ряд отрицательных последствий, к которым относятся:

         увеличение текущих затрат, связанные с запасами: затраты на формирование заказа, на хранение;

-        усложнение процесса управления товарными запасами;

         потеря финансовых средств, замороженных в запасах;

         увеличение занимаемых площадей на складе;

         моральное устаревание товара.

Таким образом, управление товарными запасами служит для согласования зачастую противоположных целей различных сфер бизнеса компании по отношению к товарным запасам.

При этом стоит иметь в виду, что основополагающей целью при выборе стратегии управления товарными запасами остается определение такого уровня запасов, за счет которых обеспечивался бы надлежащий уровень обслуживания клиентов при оптимальных суммарных логистических издержках.

2.2 Методы определения номенклатурных групп при управлении товарными запасами

Компании, работающие в сфере дистрибуции и оптовой торговли, характеризуются наличием обширной номенклатуры и ассортимента продукции на складах, которые из года в год только увеличиваются. Для эффективного управления многономенклатурными запасами крайне необходимы методы систематизации и группировки всей номенклатуры в группы по какому-либо признаку.

В логистики получили распространение методы АВС - анализа, который предусматривает выделение групп из всей совокупности запасов, и XYZ-анализа, объектом анализа которого является отдельно взятая позиция номенклатуры вне зависимости от принадлежности к той или иной группе.

Рассмотрим алгоритм проведения АВС - анализа.

Метод АВС - «способ формирования и контроля за состоянием запасов, который заключается в разделении всей номенклатуры товара N на определенные неравномерные группы в зависимости от вклада, вносимого каждой позицией в общий итог».

Очень важно правильно выбрать показатель, на основании которого будет производиться разделение на группы. Показатель должен отражать цель проведения анализа. В качестве показателя могут выступать: объем реализации, закупочная цена единицы продукции, затраты на хранение и т.п.

Далее алгоритм проведения анализа следующий:

)        После определения показателя - Ci, на основании которого будет проводиться анализ, все позиции номенклатуры располагаются в порядке убывания показателя (или в порядке увеличения, в зависимости от смысла, который несет в себе показатель);

2)      Находим долю, которую занимает каждая позиция номенклатуры в общем итоге, путем деления значения каждого показателя на общий итог, что отражено в формуле 2.1:

(2.1)

где  - относительная величина рассматриваемого показателя;

 - фактическое значение показателя;

 - общее количество рассматриваемых объектов.

)        Величины суммируются нарастающим итогом, как представлено в формуле 2.2, таким образом, строим интегральную (кумулятивную) зависимость :

(2.2)

4)      Далее осуществляется деление на номенклатурные группы. Для этого существует несколько способов: эмпирический, аналитический и дифференциальный.

Рассмотрим дифференциальный метод определения номенклатурных групп. В основу метода положены соотношения, опирающиеся на средние значения показателей, с корректировкой на определенные коэффициенты. В источниках упоминаются различные значения коэффициентов, поэтому будем опираться на значения, предложенные Оганесяном М.Д. в 2004 году для оценки широко ассортиментного опта:  и .

Таким образом, к группеА будут относиться позиции номенклатуры, показатели которых , к группе В - , к группе С - .

Рассмотрим алгоритм проведения XYZ - анализа.

Данный анализ не так популярен, как АВС в силу большей трудоемкости расчетов. Однако, данный метод помогает определить степень равномерности спроса и точности прогнозирования.

Принципиальное отличие XYZ-анализа от АВС - анализа заключается в том, что данные для анализа представлены в виде динамического ряда по каждой i-ой позиции номенклатуры. Деление на группы осуществляется по коэффициенту вариации данного ряда, который рассчитывается по формуле 2.3.

 (2.3)

Где  - коэффициент вариации;

- среднее квадратическоеотклонение от , которое определяется по формуле 2.4;

 - среднее значение динамического ряда.

.(2.4)

Далее разделение на группы X, Y и Z сводится к сопоставлению рассчитанного по формуле 2.3 коэффициента вариации с нормативными значениями , которые определяют границы групп.

Как и в случае с АВС - анализом, нет определенных стандартных нормативов деления номенклатуры на группы, так как в ряде работ указаны различные интервалы границ, с разбросом интервалов границ почти в 2,5 раза.

В работе будет использованы нормативные значения интервалов границ, предложенные А.Н.Стерлиговой: для группы X - менее 15-20%, дляY - от 15-20% до 40-45%, дляZ - более 40-45%.

К группе Х относятся позиции номенклатуры, динамические ряды которых равномерны или незначительно колеблются, что позволяет говорить о максимально точном прогнозировании. Для товарных позиций данной группы характерна стратегия минимизации, то есть налаживание таких взаимоотношений с поставщиками, результатом которых будут поставки точно к моменту расхода складского запаса.

Группа Y характеризуется значительными колебаниями, ярко выраженные тенденции, сезонные колебания, что снижает точность прогноза. Для позиций данной группы необходим страховой запас, сглаживающий различия характеристик возможных поставок и имеющегося спроса. Главной задачей управления группой Y является оптимизация уровня запаса, который способен обеспечить определенный уровень обслуживания клиентов при минимальных затратах на создание и поддержание запаса.

Группа Z - это группа с нерегулярным спросом, предугадать который тяжело в силу его неоднородности, спрос данной группы не позволяет делать точные и достоверные прогнозные оценки.

Использование матрицы АВС-XYZпри управлении запасами

В мировой практике очень распространено объединение АВС - анализа и XYZ для принятия управленческих решений в сфере управления товарными запасами.Матрица имеет вид, представленный в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Матрица АВС-XYZ

Критерий по XYZ	Критерий по АВС
	А	В	С
X	AX	BX	CX
Y	AY	BY	CY
Z	AZ	BZ	CZ

Как правило, группа AX - группа товаров, общая доля вклада которых достаточно высока, при этом колебания спроса не большие, то есть можно предсказать уровень продаж с относительно высокой точностью. Так как прогнозы на товары данной категории достоверны, то страховой запас, который создается для сглаживания неопределенности спроса, не нужен или нужен, но в минимальных количествах.

Группа AY - характеризуется также высокой долей вклада, однако здесь уже присутствуют определенные колебания спроса, что приводит к среднему уровню достоверности прогнозных результатов. Страховой запас обязателен.

AZсчитается одной из самых сложный групп с точки зрения управления товарными запасами, так как спрос на данную группу товаров нестабильный, характерны большие колебания. Точность прогноза низкая.

2.3 Управление товарными запасами в условиях неопределенности

Ситуация на рынке в настоящее время такова, что нельзя сказать наверняка, какой ожидается спрос на продукцию компании. На спрос влияет множество факторов, как внутренних, так и внешних: экономическая ситуация в стране, активность конкурентов, динамика рынка, изменения предпочтений покупателей. Все перечисленные факторы влияют на уровень достоверности прогнозов.

Однако, не только спрос носит случайных характер. Продолжительность цикла выполнения заказа, как правило, также не является постоянной величиной. На время выполнения заказа могут влиять сроки производства, формирования заказа, оперативное реагирование на изменения спроса, порой даже время года способно повлиять на данную величину.

Исходя из наличия двух случайных величин, менеджеры, занимающиеся управлением товарными запасами, сталкиваются с необходимостью формировать страховой запас, либо идти на риск потери прибыли из-за дефицита товара на складе. Именно поэтому затраты на содержание запасов всегда рассматриваются в сравнении с ущербом, вызванным дефицитом.

Существует два основных метода управления товарными запасами в условиях неопределенности. Система с фиксированным размером заказа - ее еще называют модель returnorderpoint, ROP. Суть модели заключается в размещении заказа на пополнение запаса в тот момент, когда запасы достигают определенного минимального уровня. При достижении запаса уровня ROP, делается заказ на доставку оптимального размера.

Вторая система - система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами. Суть модели заключается в том, что уровень текущего запаса сравнивается с прогнозным спросом и, исходя из этого, делается заказ на необходимое количество товара через определенное, заранее установленное время.

Как правило, для компаний, работающий в сфере оптовой и розничной торговли, наиболее удобным оказывается второй вариант управления товарными запасами, так как позволяет объединить разные виды продукции, входящие в его ассортимент, что положительно влияет на стоимости закупки. Появляется возможность получить от производителя скидки за объем заказа, а также значительно сэкономить на перевозке консолидированных грузов. Кроме того, подобная система считается более гибкой с точки зрения учета спроса, так как менеджеры должны учитывать изменения в объемах продаж и делать прогнозы по каждому интервалу между заказами.

Расчет уровня страхового запаса

Объем страхового запаса, который необходим компании для покрытия неопределенности спроса, может быть рассчитан при помощи компьютерного моделирования или на основе анализа статистических данных. При расчете страхового запаса следует учитывать влияние, как неопределенности спроса, так и нестабильного времени выполнения пополнения запаса.

В работах [2] предложена формула 2.5 расчета уровня страхового запаса, представленная ниже:

(2.5)

где  - уровень страхового запаса;

 - коэффициент, определяемый с помощью табулированной функции ;

 - общее среднеквадратическое отклонение уровня запаса.

Общее среднеквадратическое отклонение рассчитывается по формуле 2.6, которая впервые была предложена Р. Феттером в 1961 году.

 (2.6)

где  - среднее значение времени пополнения;

 - средний объем дневных продаж;

 - среднеквадратическое отклонение времени пополнения;

 - среднеквадратическое отклонение объема продаж.

Среднеквадратическое отклонение продаж производится по формуле

2.4 По аналогии рассчитывается СКО времени пополнения запаса

Прогнозирование, как важный инструмент при управлении товарными запасами.

Для компаний, работающих в сфере дистрибуции, применение методов прогнозирования имеет широкое распространение. Это связано в первую очередь со спецификой деятельности таких компаний, ведь они имеют непосредственное отношение в продаже. Прогнозные оценки спроса являются основой для принятия управленческих решений в сфере закупки, сбыта. При этом, чем точнее будет прогноз, тем выше эффективность протекания всех бизнес-процессов компании.

Не секрет, что для отдела логистики прогнозный спрос на товар является основой для планирования закупки, средних остатков на складах, страховых запасов, а также поставок товаров потребителям. При максимально точном прогнозе, уменьшается вероятность возникновения дефицита/профицита, и как следствие, увеличивается уровень обслуживания клиентов, затраты на содержание запасов уменьшаются.

В соответствии с источником [16], прогноз - вероятностное научно обоснованное суждение о перспективах, возможных состояниях того или иного явления в будущем.

Не смотря на точность прогнозирования, любой прогноз всегда будет носить вероятностный характер, иметь определенную погрешность, следовательно, на основе прогнозов должна быть построена такая система управления товарными запасами, которая могла бы адекватно реагировать на любые внеплановые изменения спроса.

Существует ряд основных свойств, характерных для прогноза:

         как правило, точность прогнозов выше, если прогнозирование проводится для группы товаров, а не для каждой позиции. Однако при управлении товарными запасами, для адекватного планирования уровней текущего и страхового запаса, прогнозирование осуществляется именно по отдельно взятой позиции;

         точность прогноза выше при краткосрочном прогнозировании - чем период, на который делается прогноз выше, тем больше погрешность прогноза.

Прежде, чем приступить к прогнозированию, необходимо определиться с методом прогнозирования. В источниках, относящихся к прогнозированию, рассматривается огромное множество методов, однако, все они базируются на двух основных подходах: математическом и эвристическом.

Эвристические методы основаны на интуитивных оценках, мнении эксперта, которое формируется исходя их полученной информации, опыта. К метожам данной группы относятся: метод простого ранжирования, парных сравнений, метод Дельфи.

Математические методы основаны на анализе статистической информации и протекающих процессах и разделяются на три основные группы:

         простые методы экстраполяции по временным рядам (метод наименьших квадратов, экспоненциальное сглаживание и другие);

         статистические методы, которые включают в себя корреляционный и регрессионный анализ, факторный анализ и другие;

         комбинированные методы, которые представляют собой совокупность различных подходов к прогнозированию.

Кроме того, необходимо ответить на ряд вопросов, которые напрямую влияют на выбор метода прогнозирования:

         на какой период целесообразно делать прогноз?

         насколько детализированным должен быть прогноз?

         характерно ли сезонность для анализируемого объекта, наличие тренда?

         как часто необходимо пересматривать прогноз и вносить корректировки?

Применительно к логистике, прогноз необходим для качественного планирования деятельности, а также для координации отдельных операций.

При управлении товарными запасами можно говорить о двух типах неопределенности, которым подвержена данная сфера деятельности: неопределенность спроса, требующая прогнозирования, и неопределенность функционального цикла.

При прогнозировании спроса следует учитывать ряд факторов, которые оказывают прямое влияние на динамику спроса, а именно: сезонные колебания, дефицит товара, проведение мероприятий по стимулированию продаж, случайные колебания.

В первую очередь необходимо учитывать дефицит товара. Если товара не было на складе, и компания не смогла удовлетворить спрос, это не значит, что спроса не было. Дефицит необходимо оценивать и прибавлять к уровню продаж, с целью корректного прогнозирования и не допущения возникновения дефицита в будущем.

Проведение мероприятий по стимулированию продаж. При образовании неликвидов или товаров с критичным сроком годности, часто принимаются решения о реализации подобной продукции посредством распродаж. Товар распродается, фактический уровень продаж растет. Однако, подобные продажи нельзя отнести к естественному спросу, так как он был создан искусственным путем.

Учитывая все вышеперечисленные факторы, можно сказать, что прогнозный спрос представляет собой не что иное, как средний объем продаж прошлые периодов с поправкой на определенные коэффициенты, отражающие влияние на спрос определенных факторов.

Рассмотрим метод прогнозирования, получивший широкое распространение в практике в силу относительной простоты в использовании - метод экстраполяции тренда.

В основе метода экстраполяции тренда лежит закономерность, что действующая внутри анализируемого временного ряда, сохраняется и а будущем периоде. Именно на этом утверждении основывается прогнозирование. Важным моментом является подбор модели тренда, имеющий общий вид:  по данным базового периода и экстраполяции тренда на прогнозируемом периоде. Данный метод прогнозирования возможен с применением двух моделей: аддитивной и мультипликативной. Прогнозирование осуществляется в несколько этапов. Первый этап заключается в подборе уравнения тренда. При оценке тренда необходимо определить зависимость для уравнения тренда, которая задается определенной функцией - линейной, степенной, экспоненциальной. Параметры модели определяются с помощью метода наименьших квадратов (МНК), при этом должно соблюдаться условие, что сумма квадратов отклонений расчетных значений от фактических должна быть наименьшей. Уравнение линейной модели имеет вид, представленный формулой 2.7:

 (2.7)

где  - прогнозное значение;

 - коэффициенты уравнения линейной модели, которые рассчитываются по формулам 2.8 и 2.9;

 - период прогнозирования.

 (2.8)

. (2.9)

Второй этап заключается в продолжении линии тренда на будущие периоды, или определение точечного прогноза. Для того, чтобы получить прогнозное значение периода t, необходимо в уравнение тренда подставить конкретные значения t. Для получения адекватного прогноза, важно соблюдать следующее соотношение - 3:1, то есть длина предпрогнозного периода должна быть в три раза больше периода прогнозирования.

Третий этап - расчет ошибки прогноза. Так как тренд в большей степени характеризует среднее значение динамического ряда, логично предположить, что фактические значения имеют определенные отклонения от среднего, следовательно, можно говорить и об отклонениях для прогнозного периода. Причем погрешность прогнозного значения обусловлена не только колебаниями значений от среднего, но и вероятностной характеристикой спроса. Погрешность прогноза можно вычислить по формуле 2.10.

 (2.10)

где  - прогнозное значение показателя;

 - фактическое значение;

 - число степеней свободы, которое определяется в зависимости от числа наблюдений (N) и числа оцениваемых параметров (z), ; при наличии линейного тренда z = 2.

Погрешность прогноза выражается в виде доверительного интервала. Четвертый этап прогнозирования заключается в определении интервала прогноза при условии, что прогнозные оценки подчиняются нормальному закону распределения. Тогда интервал можно определить по формуле 2.11.

 (2.11)

где  - критерий Стьюдента с k степенями свободы и уровнем значимости p.

Однако, следует учитывать, что при увеличении периода прогнозирования, погрешность прогноза растет, именно поэтому при расчете интервального прогноза СКО умножается на коэффициентК, который определяется по формуле 2.12.

 (2.12)

где  - коэффициент для корректировки погрешности прогноза.

Учитывая коэффициент K, формула 2.11будет иметь следующий вид, представленный формулой 2.13.

. (2.13)

Рассмотрим еще один метод прогнозирования по данным временного ряда, но на это раз содержащим сезонную компоненту. В теории известно несколько способов учета сезонности при прогнозировании. В данной работе будет рассмотрен метод учета сезонности в трендовых моделях, а также метод экспоненциального сглаживания с тремя параметрами (метод Винтерса).

Учет сезонности в трендовых моделях прогнозирования.

Данный метод прогнозирования возможно с применением двух моделей: аддитивной и мультипликативной. Прогнозирование осуществляется в 5 этапов.

Первый этап заключается в определение периодичности сезонных колебаний, то есть необходимо определить, как часто за рассматриваемый период поведение анализируемого показателя повторяется. Это может быть каждый третий квартал года, или каждый девятый месяц при анализе по месяцам.

Второй этап содержит оценку тренда и его дальнейшее исключение. Для оценки тренда применяют два основных метода: линии тренда или метод скользящих средних. При оценке по линии тренда необходимо определить зависимость для уравнения тренда, которая задается определенной функцией - линейной, степенной, экспоненциальной. Уравнение линейной модели имеет вид, представленный формулой 2.7.

Третий этап - определение сезонной компоненты, которое осуществляется по двум моделям: аддитивной и мультипликативной. При расчете по аддитивной модели оценка сезонной компоненты определяется как разность между фактическим значением и значением, определенным по трендовой модели по формуле 2.7. Для мультипликативной модели оценка определяется как отношение фактических значений показателя к расчетным. Так как оценка сезонности по периодам будет иметь различные значение, то необходимо найти среднее значение коэффициента сезонности для каждого сезона.

Если в аддитивной модели вычесть из фактического значения сезонную компоненту, а в мультипликативной - разделить фактическое значение на индекс сезонности, получим данные без учета сезонности.

Четвертый этап заключается в непосредственном прогнозировании.

Пятый этап - вычисление ошибки прогноза по формуле 2.10.

3. Разработка мероприятий по повышению эффективности управления товарными запасами

.1 Проведение АВС-XYZ-анализа

Современный бизнес таков, что зачастую для того, чтобы определить группы товаров, имеющие важное стратегическое значение для компании, проведение АВС - анализа по одному критерию бывает недостаточно.

При управлении товарными запасами компании САНГ АВС - анализ проводится по критерию «объем реализации, руб», после чего полученные данные используются при расчете величины страхового запаса: группа А - +8 дней запаса, группа В - +6 дней, С - +3 дня. При этом, распределение на группы производится автоматически в соответствии с пропорцией 20:80 по количеству, и 36:64 по реализации. На мой взгляд, данная система является неэффективной, так как объем товарных запасов с каждым годом продолжает расти, при этом по некоторым позициям наблюдается дефицит, планы продаж выполняются на 75-80%.

Ввиду проблем, с которыми столкнулась компания, необходимо предпринять следующие меры:

         пересмотреть цели проведения АВС - анализа;

         совместно с АВС - анализом использовать XYZ - анализ для определения номенклатурных групп, требующих особого внимания при управлении товарными запасами;

         для групп товаров с высокой неопределенностью спроса, при этом имеющих большое значение для обеспечения финансовой устойчивости компании, разработать систему прогнозирования уровня запаса с учетом неопределенности спроса и сезонности.

Для начала необходимо определить группу критериев, по которым будет проводиться АВС - анализ. С учетом того, что целью проведения анализа является повышение эффективности управления товарными запасами, необходимо разделить номенклатуру товаров на такие группы, которые требуют от менеджеров компании особого внимания. Таким образом, АВС - анализ будет проводиться по критерию «валового дохода без НДС». XYZ - анализ проведем по критерию «расхода товара, шт». При расчете были использованы данные по 61 номенклатуре товаров финансового направления СМС/ЧС.

Используя алгоритм проведения АВС - анализа, описанный в разделе 2, произведем разбивку номенклатуры на группы А, В и С, результаты расчета представлены в Приложении 1.

Анализ был произведен по 61 номенклатурной позиции, деление на группы осуществлялось по дифференциальному методу на основе коэффициентов, предложенных Оганесяном М.Д.

Определим среднее значение показателя:

К группеА будут относится позиции, доход которых равен:

, то есть , данному условию соответствует 3 позиции номенклатуры.

К группеВ отнесем позиции, удовлетворяющие условию:

 или , чему соответствует 34 позиции.

И, наконец, группаС, для которой . К группе С относится 24 позиции из 61.

Таким образом, получилось распределение по группа, представленное в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Распределение номенклатуры товаров по группам АВС

Группа	Количество, %	Вклад, %
А	5	35
В	56	59
С	39	6
Итого	100	100

Следующим шагом будет проведение XYZ - анализа, алгоритм которого описан в разделе 2.

В приложении 2 представлена динамика расхода товаров за 2011 год. В соответствии с алгоритмом деления номенклатуры на группы XYZ, сначала находим средний расход за год по каждой позиции, затем рассчитываем среднее квадратическое отклонение фактического значения от среднего. После чего считаем коэффициент вариации как частное СКО и среднего значения.

Сопоставив результаты, полученные в ABCи XYZ анализах, получаем матрицу, представленную в таблице 3.2.

Из таблицы видно, что наибольшее число товара приходится на группу BX, которая характеризуется довольно высокой долей приносимого дохода, а также тем, что спрос на товары данной категории однороден, колебания незначительны. Таким образом, стратегия управления товарными запасами должна ориентироваться на минимизацию. Страховой запас, который покрывал бы неопределенные колебания спроса, не нужен или нужен минимальный.

Более пристального внимания требует группа товаров BY, в силу того, что спрос этой группы имеет определенные колебания, затрудняющие точность прогнозирования. При этом, товары относятся к группе В, что говорит о их значительной доле в доходе. Именно данная группа товаров требует наличия страхового запаса, метод формирование которого мы рассмотрим в пункте 2.2.

Талица 3.2 - Матрица ABC-XYZ

XYZ - расход	ABC - доход
	A	B	C
X	Пемолюкс сода эффект Дени Автомат Лоск Автомат	Дени Экстра Ласка Цвет1 Бреф запасной блок Пемос детский Ласка Цвет2 Бреф Оригинал ВернельСвеж_Утра Пемолюкс Лим Прил гель ПерсилРуч_Ст_Св_В ПерсилКолор Пемолюкс алоэ вера Ласка черная Персил автомат Ласка бальзам Пемос авторитет Ласка бальзам ПерсилСенсетив ВернельАрома Пемос Универсал Вернель детский Лоск Универсал Пемос авторитет Лоск гель Персил ЖМС	Пемолюкс цитрус Пемолюкс яблоко
Y	-	Вернель Орхидея Вернель Магнолия ВернельСв_Бриз ПерсилСв_Вер ПерсилколорСв_Вер Пемолюкс дезэфект Дени Бреф актив Клин оригинал 500мл	Пемолюкс крем бриз ПерсилРуч_Ст Пемолюкс крем лим Бреф гель Вернельтроп_ливень Вернель Ирис Соматтабс Вернель лотос Вернельсенсетив Сомат порошок Сомат соль Пемолюкс ромашка Клин запас.блок Вернель сапфир
Z	-	Ласка магия белого	Дени детский Соматополаск-ль Сомат перфект Вернель аметист Брефориг+зап.блок СоматДео ПрилБальзас

3.2 Прогнозирование как инструмент повышения эффективности при управлении товарными запасами

В таблице 3.3представлены данные о расходе товара за три месяца по позиции - «ПерсилСвеж_Вернеля».

Таблица 3.3 - Спрос на товар

Год	Месяц	Период, t	Реализация - шт., yt
2009	явн.09	1	2194,29
	фев.09	2	3168,18
	мар.09	3	2440,80
	апр.09	4	2334,15
	май.09	5	1980,45
	июн.09	6	2421,90
	июл.09	7	2267,46
	авг.09	8	2006,91
	сен.09	9	3161,16
	окт.09	10	3015,63
	ноя.09	11	3406,05
	дек.09	12	4844,61
2010	янв.10	13	1842,21
	фев.10	14	2302,56
	мар.10	15	3126,87
	апр.10	16	2977,83
	май.10	17	3108,24
	июн.10	18	2306,34
	июл.10	19	2747,25
	авг.10	20	2924,64
	сен.10	21	3628,81
	окт.10	22	3278,88
	ноя.10	23	4056,75
	дек.10	24	5564,97
2011	янв.11	25	3098,25
	фев.11	26	2472,66
	мар.11	27	2653,66
	апр.11	28	4027,32
	май.11	29	3248,64
	июн.11	30	3597,21
	июл.11	31	3260,25
	авг.11	32	4333,23
	сен.11	33	3456,54
	окт.11	34	3854,25
	ноя.11	35	3983,85
	дек.11	36	4250,34

Необходимо определить спрос на 1 квартал 2012 года, то есть на январь, февраль и март, с целью планирования уровня текущего и страхового запасов. Прежде всего, на основе данных, представленных в таблице 3.3, построим график, отражающий динамику расхода за три года. На рисунке 3.1 видно, что для рассматриваемого товара характерно наличие сезонных колебаний, повторяющихся каждые 12 месяцев. Следовательно, периодичность сезонных колебаний равна 12. Кроме того, существует тенденция увеличения спроса.

Рисунок 3.1 - Динамика изменения спроса за 3 года

Рассмотрим тренд, характерный для данного ряда. Для этого на графике добавим линию тренда, а также уравнение линии тренда. С помощью MSExcelможно получить данное уравнение автоматически, однако параметры уравнения можно получить и расчетным способом, по формулам 2.8 и 2.9.

Уравнение линейного тренда имеет вид: .

Рассчитаем трендовые значения спроса по все периодам. Результаты расчета представлены в пятом столбце таблица 3.4.

Таблица 3.4 - Результат расчета сезонной компоненты

Год	Месяц	Период, t	Реализация, yt	Тренд, ед.	Оценка с.к. аддитивной модели, ед	Оценка с.к. мультипликативной модели, ед
2009	явн.09	2194,29	2358,10	-163,81	0,931
	фев.09	2	3168,18	2403,30	764,88	1,318
	мар.09	3	2440,80	2448,50	-7,70	0,997
	апр.09	4	2334,15	2493,70	-159,55	0,936
	май.09	5	1980,45	2538,90	-558,45	0,780
	июн.09	6	2421,90	2584,10	-162,20	0,937
	июл.09	7	2267,46	2629,30	-361,84	0,862
	авг.09	8	2006,91	2674,50	-667,59	0,750
	сен.09	9	3161,16	2719,70	441,46	1,162
	окт.09	10	3015,63	2764,90	250,73	1,091
	ноя.09	11	3406,05	2810,10	595,95	1,212
	дек.09	12	4844,61	2855,30	1989,31	1,697
2010	янв.10	13	1842,21	2900,50	-1058,29	0,635
	фев.10	14	2302,56	2945,70	-643,14	0,782
	мар.10	15	3126,87	2990,90	135,97	1,045
	апр.10	16	2977,83	3036,10	-58,27	0,981
	май.10	17	3108,24	3081,30	26,94	1,009
	июн.10	18	2306,34	3126,50	-820,16	0,738
	июл.10	19	2747,25	3171,70	-424,45	0,866
	авг.10	20	2924,64	3216,90	-292,26	0,909
	сен.10	21	3628,81	3262,10	366,71	1,112
	окт.10	22	3278,88	3307,30	-28,42	0,991
	ноя.10	23	4056,75	3352,50	704,25	1,210
	дек.10	24	5564,97	3397,70	2167,27	1,638
2011	янв.11	25	3098,25	3442,90	-344,65	0,900
	фев.11	26	2472,66	3488,10	-1015,44	0,709
	мар.11	27	2643,66	3533,30	-889,64	0,748
	апр.11	28	4027,32	3578,50	448,82	1,125
	май.11	29	3248,64	3623,70	-375,06	0,896
	июн.11	30	3597,21	3668,90	-71,69	0,980
	июл.11	31	3260,25	3714,10	-453,85	0,878
	авг.11	32	4333,23	3759,30	573,93	1,153
	сен.11	33	3456,54	3804,50	-347,96	0,909
	окт.11	34	3854,25	3849,70	4,55	1,001
	ноя.11	35	3983,85	3894,90	88,95	1,023
	дек.11	36	4250,34	3940,10	310,24	1,079

Далее необходимо оценить сезонную составляющую аддитивной и мультипликативной модели. Для аддитивной модели находим разность между фактическим значение спроса и значением тренда, результаты расчета представлены в столбце 6 таблицы 3.4:

Для мультипликативной модели сезонная составляющая находится путем деления фактическое значения на значение тренда, что отражено в 7 столбце таблицы 3.4:

Найдем среднюю оценку сезонной компоненты по двум моделям, результаты расчета представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Расчет средней оценки сезонной компоненты

Месяц	Аддитивная		Мультипликативная
	среднее	среднее*	среднее	среднее*
январь	-522,250	-521,293	0,822	0,822
февраль	-297,900	-296,943	0,936	0,937
март	-253,790	-252,833	0,930	0,930
апрель	77,000	77,957	1,014	1,014
май	-302,190	-301,233	0,895	0,895
июнь	-351,350	-350,393	0,885	0,885
июль	-413,380	-412,423	0,869	0,869
август	-128,640	-127,683	0,937	0,938
сентябрь	153,403	154,361	1,061	1,061
октябрь	75,620	76,577	1,028	1,028
ноябрь	463,050	464,007	1,148	1,149
декабрь	1488,940	1489,897	1,471	1,471
Сумма	-11,487	0,000	11,997	12,000

По аддитивной модели средняя оценка сезонной компоненты по январю считается, как:

Аналогично считаем по каждому месяцу. Следующим шагом является определения соответствия условию, что сумма значений сезонной компоненты по 12 месяцам равна нулю. По расчетным данным сумма равна -11,487.

Определим корректирующий коэффициент: . Скорректируем значения сезонной компоненты, путем вычитания из средней оценки сезонной компоненты корректирующего коэффициента. Скорректированные значения записаны в 3 столбце таблица 3.5.

По мультипликативной модели средняя оценка считается аналогичным способом. Однако, проверочное условие при расчете по мультипликативной модели заключается в том, что сумма значений сезонной компоненты по отдельным периодам должна быть равна числу периодов в цикле, то есть 12. Пло расчетным данным сумма равна 11,997.

Определим корректирующий коэффициент: . Скорректированное значение сезонной компоненты, представленное в 5 столбце таблицы 3.5, определяется как произведение средних оценок сезонности на корректирующий коэффициент.

Теперь можно считать прогноз на три месяца вперед.

По аддитивной модели:

Расчетная ошибка прогноза составила: 457, 31.

По мультипликативной модели:

Расчетная ошибка прогноза составила: 493, 80.

В таблице 3.6 представлено сравнение двух моделей прогнозирования с фактическими данными по расходу за первый квартал 2012 года.

Таблица 3.6 - Сравнение двух моделей прогнозирования

Месяц	Факт расхода	Аддитивная		Мультипликативная
		Прогноз	Отклонение	Прогноз	Отклонение
Янв.12	3 250,53	3 464,01	187	3 276,13	-0,4
Фев.12	2 514,51	3 733,56	219	3 774,56	260
Март.12	2 920,05	3 822,87	433	3 792,05	402

Проанализировав полученные данные, видим, что наименьшая ошибка прогноза при расчете мультипликативным методом.

Определение норм текущего и страхового запаса на основе прогнозных данных.

Как уже отмечалось в главе 2, на уровень страхового запаса влияют две случайные величины: спрос и продолжительность цикла выполнения заказа.

Объем страхового запаса, который требуется для обеспечения заданного уровня сервиса, может быть определен при помощи компьютерного моделирования или с использованием статистических методов.

Воспользуемся вторым методом расчета страхового запаса.

Так как на уровень СЗ влияют две случайные величины, то следует рассматривать именно совместное влияние неустойчивого спроса и нестабильного времени выполнения заказа.

Данные по объемам продаж и времени получения, необходимые для расчета, были получены из системы Cognos, которую использует компания как основной инструмент анализа данных и построения отчетов. Расчет страхового запаса также производится по позиции товара, относящаяся к группе BY - порошок «Персил Свежесть Вернеля».

В таблице 3.7 представлены данные о расходе товарного запаса за последние 3 месяца 2011 года.

Определим среднедневное значение уровня продаж за три месяца:

шт. Среднее значение показателя можно рассчитать с помощью функции MSExcel»СРЗНАЧ».

Для определения среднеквадратического отклонения (СКО) можно также воспользоваться функцией MSExcel»СТАНДОТКЛОН» или по формуле 2.4.

Если принять, что распределение спроса подчинено нормальному закону распределения, то полученная цифра означает, что в 68% случаев дневные продажи будут составлять от 59 до 173 штук товара. При выборе двух среднеквадратических отклонений или 114 единиц товара, достигается защита от дефицита в 95% случаев.

Таблица 3.7 - История продаж с 10.11 по 12.31

День недели

Сумма

Понедельник

Вторник

Среда

Четверг

Пятница

1

113

67

313

178

134

2

116

89

111

146

98

3

134

83

74

212

70

4

168

94

109

252

79

5

104

75

88

91

106

6

173

142

140

118

53

7

196

62

72

114

54

8

87

143

81

155

48

9

139

137

212

34

161

10

94

256

96

136

76

11

37

51

98

136

64

12

177

112

22

112

52

13

187

182

99

50

64

Сумма

7527

Следующим шагом необходимо определить среднее время пополнения товарного запаса, а также среднеквадратическое отклонение цикла пополнения. В таблице 3.8 представлена динамика времени пополнения товарного запаса.

Таблица 3.8 - Динамика времени пополнения запаса

Дата размещения заказа	Кол-во дней в пути	Дата оприходования товара
11.09.2011	19,53	01.10.2011
16.10.2011	15,60	01.11.2011
01.11.2011	14,31	16.11.2011
05.11.2011	13,34	19.11.2011
14.11.2011	9,55	24.11.2011
11.11.2011	19,52	01.12.2011
23.11.2011	13,51	07.12.2011
29.11.2011	16,22	16.12.2011
06.12.2011	13,61	20.12.2011
12.12.2011	14,24	27.12.2011

Вычислим среднее время пополнения запаса:

 дней.

Определим СКО времени пополнения запаса по формуле 2.4 или с помощью функции MSExcel»СТАНДОТКЛОН»:

дня

Когда произведены все расчеты, можно рассчитать уровень страхового запаса, который бы учитывал как вариативность спроса, так и цикл времени пополнения запаса, по формуле 2.5.

Таким образом, в ситуации нормального распределения спроса, уровни обслуживания распределяются следующим образом в зависимости от числа необходимых среднеквадратических отклонений. В таблице 3.9 отображено обобщение альтернативных уровней обслуживания, в соответствии с источником [2].

Таблица 3.9 - Соотношение уровней обслуживания и требований к страховому запасу

Уровень обслуживания,%	Необходимые СКО	Страховой запас
84,1	1,0	396
90,3	1,3	515
94,5	1,6	634
97,7	2,0	792
98,9	2,3	911
99,5	2,6	1 030
99,9	3,0	1 188

Мы определили, что среднедневные продажи составляют 116 штук. По существующей ныне системе формирования страхового запаса, рассчитаем уровень страхового запаса:

шт.

В главе 1 был рассмотрен текущий алгоритм расчета уровня страхового запаса в компании, а именно: номенклатура товара делится на группы по принципу АВС - анализа, затем для каждой группы рассчитывается свой уровень страхового запаса: для группы А +8 дней продаж, для группы В +6 дней, для С +2 дня продаж.

3.3 Определение эффективности предложенного решения

Для того, чтобы показать, как сокращение уровня запасов влияет по экономические показатели деятельности компании, рассмотрим зависимости, представленные на рисунке 3.2. На рисунке отражена часть балансового отчета и видно, что по итогам 2011 года текущие активы в 107,39 млн.руб состоят из товарных запасов, которые по всем финансовым направлениям составили 67,78 млн.руб., дебиторской задолженности и прочих активов.

Рисунок 3.2 -Влияние стоимости запасов на экономические показатели

Текущие активы вместе с основными фондами в 0,75 млн.руб. дают оборачиваемость активов в 3 раза. Чистая прибыль компании в 2011 году составила 0,21%. Как известно, доходность на активы соответствует формуле 3.1.

 (3.1)

где  - доходность активов;

 - оборачиваемость активов;

 - маржа чистой прибыли.

Рассмотрим, как уровень запасов влияет на общее финансовое состояние компании.

Запасы на СМС/ЧС составляют порядка 53% всех запасов, следовательно, в абсолютном выражении составляют 35,92 млн. руб. По расчетам, произведенным во второй главе, уровень страхового запаса по товарам категории BY возможно снизить на 44%, при этом было установлено, что для товаров группы AX-BX необходимо построить систему пополнения запасов без страхового запаса, так как спрос на товары данной группы однороден и легко поддается прогнозированию. Следовательно, уменьшение уровня страховых запасов на 44% считаем минимально возможной в сложившихся условиях. На рисунке 3.3 отражены изменения, которые произойдут с финансовыми показателями при уменьшении запаса на 44%.

Рисунок 3.3 - Влияние стоимости запасов на экономические показатели после изменения стоимости запасов

Уменьшение уровня запаса на 44% или на 29,82 млн.руб. в абсолютном выражении, привело к снижению общих активов. При этом, если считать, что валовые поступления от продаж остались на уровне 331,26млн.руб., оборачиваемость активов увеличилась до 4,2.

Видим, что доходность по отношению к задействованному в бизнесе капиталу увеличивается. Освобождаются денежные средства для инвестирования в строительство собственного складского комплекса.

Дело в том, что на ближайшие 3 года компания определила для себя стратегию максимизации прибыли, с целью инвестирования с основные фонды. Дело в том, что на данный момент компания «САНГ» не имеет собственных ни складских площадей, ни транспортного парка.

В данной работе были проанализированы товарные запасы только одного филиала из 23, по одному финансовому направлению.

Если подойти к решению проблем управления товарными запасами интегрировано, то можно добиться по-настоящему впечатляющих результатов.

4. Охрана труда и безопасность жизнедеятельности в ООО «САНГ»

.1 Общие принципы охраны труда на рабочем месте

Охрана труда в большинстве учреждений Российской Федерации - является прерогативой государственного управления, целью которой являетсяподдержание права человека на жизнь и здоровье вовремя его трудовой деятельности. Охрана труда в России базируется на разработанных нормативно-правовых актов, главным из которых является Трудовой кодекс РФ. Кроме того, существует ряд органов управления, которые осуществляют соответствующие надзорные и контрольные функции, в соответствии с принятыми нормативно-правовыми актами.

Нормы права также затрагивают отношения в сфере охраны труда между работодателем и работником. Все законодательные и правовые нормы в области охраны труда можно условно разделить на три части: общие, особенные и специальные.

Общая часть описывает все виды деятельности в общем виде без каких-либо разделений по сферам деятельности; особенная часть регламентирует деятельность отдельных сфер, а специальная часть касается каждой организации индивидуально.

Охраной труда сотрудников на рабочем месте, а также управление охраной труда является комплексной системой, состоящей их нескольких уровней.Данная система направлена на сохранение жизни и здоровья работника на рабочем месте. Она состоит из ряда мероприятий, целью которых является обеспечениебезопасности жизни и здоровья человека в трудовом процессе. Так можно выделить: правовые, организационные, социально-экономические, технические, профилактические, санитарно-гигиенические и другие мероприятия. Мониторинг охраны труда осуществляется специальной комиссией, кроме того, существует ответственное лицо, которое отвечает за условия труда.

Во многих компаниях существуют журналы по охране труда, которые хранятся у ответственного лица, и компания «САНГ» не является исключением. Как в центральном офисе, так и в каждом филиале, при приеме на работу нового сотрудника, проводится инструктаж по охране труда и обеспечения безопасности жизнедеятельности. После прохождения инструктажа сотрудник регистрируется в журнале, подтверждая тем самым, что он прошел необходимый инструктаж и обязуется соблюдать необходимые для обеспечения безопасного трудового процесса условия.

В компании «САНГ» разработаны инструкции по охране труда для каждой должности. Они находятся в свободном для сотрудников компании доступе на корпоративном сайте. Специальные инструкции существуют как для работников складов, так и для центрального офиса. При этом каждая инструкция имеют свою специфику в силу должности, для которой инструкция разработана.

Ниже будут рассмотрены основные моменты инструкции сотрудника центрального офиса, который непосредственно отвечает за управление товарными запасами.

4.2 Общие требования к безопасности труда

Перед началом работы с электронно-вычислительной техникой следует убедиться в исправности электропроводки, выключателей, штепсельных розеток, при помощи которых оборудование включается в сеть.

Во избежание повреждения изоляции проводов и возникновения коротких замыканий не разрешается: вешать что-либо на провода, закрашивать и белить шнуры и провода, закладывать провода и шнуры за газовые и водопроводные трубы, за батареи отопительной системы, выдергивать штепсельную вилку из розетки за шнур, усилие должно быть приложено к корпусу вилки.

Для исключения поражения электрическим током запрещается: часто включать и выключать компьютер без необходимости, прикасаться к экрану и к тыльной стороне блоков компьютера, работать на средствах вычислительной техники и периферийном оборудовании мокрыми руками, работать на средствах вычислительной техники и периферийном оборудовании, имеющих нарушения целостности корпуса, нарушения изоляции проводов, неисправную индикацию включения питания, с признаками электрического напряжения на корпусе, класть на средства вычислительной техники и периферийном оборудовании посторонние предметы.

Запрещается под напряжением очищать от пыли и загрязнения электрооборудование.

Запрещается проверять работоспособность электрооборудования в неприспособленных для эксплуатации помещениях с токопроводящими полами, сырых, не позволяющих заземлить доступные металлические части.

Недопустимо под напряжением проводить ремонт средств вычислительной техники и периферийного оборудования. Ремонт электроаппаратуры производится только специалистами-техниками с соблюдением необходимых технических требований.

Во избежание поражения электрическим током, при пользовании электроприборами нельзя касаться одновременно каких-либо трубопроводов, батарей отопления, металлических конструкций , соединенных с землей.

При пользовании электроэнергией в сырых помещениях соблюдать особую осторожность.

При обнаружении неисправности немедленно обесточить электрооборудование, оповестить администрацию. Продолжение работы возможно только после устранения неисправности.

При обнаружении оборвавшегося провода необходимо немедленно сообщить об этом администрации, принять меры по исключению контакта с ним людей. Прикосновение к проводу опасно для жизни.

Во всех случаях поражения человека электрическим током немедленно вызывают врача. До прибытия врача нужно, не теряя времени, приступить к оказанию первой помощи пострадавшему.

4.3 Обеспечение безопасности труда при работе на компьютере

Эксплуатирующий средства вычислительной техники и периферийное оборудование персонал может подвергаться опасным и вредным воздействиям, которые по природе действия подразделяются на следующие группы:

         поражение электрическим током;

         механические повреждения;

         электромагнитное излучение;

         инфракрасное излучение;

         опасность пожара;

         повышенный уровень шума и вибрации.

Для снижения воздействия негативных факторов необходимо соблюдать необходимые санитарные нормы и правила.

При пользовании средствами вычислительной техники сотрудник должен внимательно и осторожно обращаться с электропроводкой, приборами и аппаратами. Во избежание поражения электрическим током необходимо твердо знать и выполнять следующие правила безопасного пользования электроэнергией:

         необходимо постоянно следить на своем рабочем месте за исправным состоянием электропроводки, выключателей, штепсельных розеток, при помощи которых оборудование включается в сеть, и заземления. При обнаружении неисправности немедленно обесточить электрооборудование, оповестить администрацию. Продолжение работы возможно только после устранения неисправности;

         Во избежание повреждения изоляции проводов и возникновения коротких замыканий не разрешается: вешать что-либо на провода; закрашивать и белить шнуры и провода; закладывать провода и шнуры за газовые и водопроводные трубы, за батареи отопительной системы; выдергивать штепсельную вилку из розетки за шнур, усилие должно быть приложено к корпусу вилки.

         Для исключения поражения электрическим током запрещается:часто включать и выключать компьютер без необходимости; прикасаться к экрану и к тыльной стороне блоков компьютера;работать на средствах вычислительной техники и периферийном оборудовании мокрыми руками; работать на средствах вычислительной техники и периферийном оборудовании, имеющих нарушения целостности корпуса.

Ремонт электроаппаратуры производится только специалистами-техниками с соблюдением необходимых технических требований.

Во избежание поражения электрическим током, при пользовании электроприборами нельзя касаться одновременно каких-либо трубопроводов, батарей отопления, металлических конструкций , соединенных с землей.

На рабочем месте запрещается иметь огнеопасные вещества. Кроме того, в помещениях запрещается: зажигать огонь; включать электрооборудование, если в помещении пахнет газом; курить; сушить что-либо на отопительных приборах; закрывать вентиляционные отверстия в электроаппаратуре.

При возникновении пожароопасной ситуации или пожара персонал должен немедленно принять необходимые меры для его ликвидации, одновременно оповестить о пожаре администрацию.

Заключение

Управление запасами - одна из важнейших сфер деятельности организации. Эффективное управление товарными запасами компании позволяет удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизировали бы чистую прибыль компании.

По итогам дипломного проектирования были решены следующие задачи:

-     проанализирована деятельность дистрибьюторской компании ООО «САНГ», в частности одного из филиалов компании ООО «САНГ-Новосибирск»

      была проанализирована логистическая деятельность компании, в частности, рассмотрена система управления товарными запасами;

      были выявлены проблемы и «узкие» места в процессе управления товарными запасами.

      был разработан проект по совершенствованию существующей системы управления товарными запасами.

Компания «САНГ» является одним из крупнейших дистрибьюторов на территории Сибири и Дальнего Востока России, доля рынка которого составляет в среднем 13%. «САНГ» является динамично развивающейся компанией, которая с каждым годом увеличивает оборот в среднем на 0,75 млрд. руб. в год. Компания имеет дистрибьюторские центры во всех крупных городах Сибири и ДВ, покрывая тем самым порядка 95% территории. Главным достижением компании, обеспечивающим достаточно стабильную прибыль, является эксклюзивный контракт к концерном «Хенкель», с которым компания сотрудничает уже больше 15 лет.

Однако каждая динамично развивающаяся компания, стремясь подстроиться под условия постоянно меняющегося рынка, сталкивается с рядом проблем, которые становятся препятствием для дальнейшего успешного развития.

В случае компании «САНГ» такой проблемой стали товарные запасы, можно сказать то, за счет чего компания живет. За последние 3 года наблюдается отчетливая тенденция увеличения товарных запасов компании, а также неликвидных средств, вследствие чего расходы компании растут значительно быстрее доходов.

Товарные запасы служат важнейшим условием непрерывного процесса обращения товаров. Запасы должны быть именно оптимальными, т.к. дефицит товарных запасов приведет к упущенной прибыли компании в результате отсутствия необходимого товара; профицит товарного запаса также не желателен для повышения эффективности компании, т.к. при завышенном стоке увеличиваются затраты на хранение дополнительного объема запасов, уменьшается пропускная способность склада, ввиду неспособности принять и оприходовать товар; как следствие возникают задержки не только при приемке ТМЦ, но и при отгрузке со склада потребителям.

В процессе анализа существующей системы управления товарными запасами были выявлены следующие проблемы:

-     не осуществляется прогнозирование спроса, поставки будущих периодов базируются на планах продаж, предоставляемых коммерческим отделом;

      при формировании заказа не учитываются такие показатели как сезонность, ввод нового товара, ввиду чего возникают завышенные стоки;

      при анализе товарного запаса используется только метод АВС - анализа, без учета неопределенного характера спроса;

      ярко выраженный профицит товара категории СМС/ЧМ;

      не налажен учет возвратных потоков, что влияет на адекватное отслеживание стока;

Для совершенствования системы управления товарными запасами были разработаны следующие мероприятия, направленные на снижения уровня стока на складе:

-     проведение совместного АВС-XYZ - анализа, с целью выделить группы товаров, требующих наличия страхового запаса, а также групп, для которых возможно построение достаточно точного прогноза;

-        осуществление прогнозирования расхода товарных запасов будущих периодов для групп AX, BX, CX; предложена стратегия минимизации товарных запасов для данных групп.

         осуществление прогнозирования расхода товарного запасас учетом тренда и сезонной составляющей для группыBY, с последующим расчетом норм страхового запаса при наличии двух случайных величин, влияющих на страховой запас: неопределенность спроса и время выполнения заказа;

По предварительным оценкам, предложенная система расчета норм текущего и страхового запасов поможет компании снизить уровень запасов на 44%, что приведет в освобождению денежных средств, аккумулированных в запасах. По усмотрению учредителей, освободившиеся денежные средства можно использовать в счет погашения кредиторской задолженности, которая с каждым годом увеличивается, либо вложить в основные фонды компании.

Кроме того, целесообразно усовершенствовать информационную систему компании, с целью более полного и глубокого анализа товарных остатков на складах в регионе. Проблема заключается в том, что на данный момент не учитываются в системе возвратные потоки, т.е. товар, который по какой-либо причине был возвращен на склад.

Необходимо наладитьмежфункциональнуюкоординацию между отделами логистики и коммерческим отделом компании.

Библиографический список

.Астапова Светлана. Автоматизация работы с заявками / С. Астапова // Логистика&Система. - 2007. - №9 - С. 40-47.

.БауэрсоксД.Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 640 с.

.Бобкова В.М. Экономические основы логистики и управления цепями поставок: Учебное пособие - СПб.: СПбГИЭУ, 2009.

.Гаджинский A.M. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений.-2-е изд. М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999.-228 с.

.Джон Шрайбфедер. Эффективное управление запасами. - Пер. с англ - 2-е изд. - М.:Альпина Бизнес Букс, 2006. - 304с.

.Езепов Дмитрий. Определение оптимального размера заказа / Д. Езепов // Логистика&Система. - 2006. - №11 - С. 26-28.

.Клименко Андрей. Расчет потребносте в товаре с помощью ИС / А. Клименко // Логистика&Система. - 2006. - №11 - С. 30-36.

.Киреева Мария. Имитационное моделирование систем управления запасами торговой компании / М. Киреева // Логистика&Система. - 2007. - №1 - С. 67-72.

.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер Ком, 199. - 896 с.

.Корпоративная логистика. 300 ответов профессионалов / Под общей и научн. ред. В.И. Сергеева - М.: ИНФРА-М, 2004. - 976 с.

.Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок / Пер. с англ. под общ.ред. В.С. Лукинского. - СПб.: Питер, 2005. - 316 с.

.Лебедев Андрей. Систематизация товарной номенклатуры / А. Лебедев // Логистика&Система. - 2007. - №8 - С. 50-54.

.Логистика: Учебник/ В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. - М.:Эксмо, 2008. - 944с.- (Полный курс MBA)

.Логистика. Нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия: Учебное пособие / Радионов А.Р. - М.:Дело, 2002. - 415 с.

.Мизинов Сергей. Метод совмещения дистрибьюторских и логистических услуг / С. Мизинов // Логистика&Система. - 2007. - №2 - С. 56-59.

.Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд. / Под ред. В.С. Лукинского. - СПб.: Питер, 2008. - 448 с.

.Основы логистики: Учебник для вузов /Под ред. В.Щербакова. - СПб: Питер, 2009. - 432 с.

.Плетнева Н.Г. Аналитические методы управления логистическими системами. - СПб.: СПбГИЭУ, 2007. - 211с.

.Теория очередей и управление запасами: Учебник для вузов / Под ред. Ю.И. Рыжикова. - СПб: Питер, 2001. - 384 с.

.Терешкина Т. Логистический подход к управлению запасами /Т.Терешкина // Логистика. -2002. -№2.-С.21-24.

.Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник для студ. Вузов. - М.: ИНФРА-М, 2001.-608 с.

.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд. -Минск: ООО "Новое знание", 2001. 688 с.

.Стерлигова А. Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 430 с.

.Чудаков С. К., Чекулаев В. Ю. Микро и Макрологистические системы распределения товаров. - М.: Изд-во ГУУ, 2001. - 40 с.

.Шаланов Н. В. Экономико-математические методы в торговле. Новосибирск: Сиб УПК, 1998. - 120 с.

.Экономика торгового предприятия / Под ред. А. И. Гребнева. - М.: Экономика, 1996.-381 с.

Приложение 1

Таблица. Определение номенклатурных групп АВС

№	Наименование	Доход, руб.	%	%	Группа
1	Лоск Автомат	3010849,28	15,48%	15,49%	A
2	Дени Автомат	1980660,37	10,18%	25,67%
3	Пемолюкс Сода Эфект	1859620,80	9,56%	35,23%
4	ПерсилКолор	925830,13	4,76%	39,99%	B
5	Персил Свеж Вернеля	810245,91	4,17%	44,16%
6	Ласка Черная	727503,53	3,74%	47,90%
7	Пемос Авторитет	678632,05	3,49%	51,39%
8	Пемос Автомат	612057,34	3,15%	54,54%
9	Лоск Универсал	570979,76	2,94%	57,47%
10	Ласка Цвет	484947,15	2,49%	59,97%
11	Дени Экстра	462157,35	2,38%	62,34%
12	Вернель Детский	447004,79	2,30%	64,64%
13	Бреф Оригинал	420347,18	2,16%	66,80%
14	ВернельАрома	412941,02	2,12%	68,93%
15	ПерсилКолор Свеж Вернеля	392023,55	2,02%
16	Пемос Универсал	390426,28	2,01%	72,95%
17	Прил Гель	355084,73	1,83%	74,78%
18	Клин оригинал 500мл	297278,33	1,53%	76,30%
19	Персил Автомат	295144,93	1,52%	77,82%
20	Персил ЖМС	290082,14	1,49%	79,31%
21	Вернель Свежесть Утра	283631,25	1,46%	80,77%
22	Пемолюкс Дезэфект	260116,50	1,34%	82,11%
23	Ласка Бальзам	243319,87	1,25%	83,36%
24	Вернель Орхидея	215438,40	1,11%	84,47%
25	Пемос Детский	210220,57	1,08%	85,55%
26	Лоск гель	206948,98	1,06%	86,61%
27	БРЕФ АКТИВ	195513,65	1,01%	87,62%
28	ПерсилСенситив	160786,29	0,83%	88,45%
29	Вернель Свежий Бриз	143795,90	0,74%	89,19%
30	Ласка Магия Белого	140084,18	0,72%	89,91%
31	Ласка Бальзам	137027,59	0,70%	90,61%
32	Дени	127987,33	0,66%	91,27%
33	Вернель Магнолия	126952,59	0,65%	91,92%
34	Пемолюкс Лим	120742,01	0,62%	92,54%
35	Пемолюкс Алоэ Вера	116334,57	0,60%	93,14%
36	ПерсилРуч_СтСв-Вернеля	109545,89	0,56%	93,70%
37	Бреф Запасной Блок	106797,28	0,55%	94,25%
39	Вернель Лотос	83819,84	0,43%	95,21%
40	Вернель Троп Ливень	83762,12	0,43%	95,64%

Таблица

№	Наименование	Доход, руб.	%	%	Группа
38	СоматТабс	102697,81	0,53%	94,78%
39	Вернель Лотос	83819,84	0,43%	95,21%
40	Вернель Троп Ливень	83762,12	0,43%	95,64%
39	Вернель Лотос	83819,84	0,43%	95,21%
40	Вернель Троп Ливень	83762,12	0,43%	95,64%
41	ВернельСенситив	83234,58	0,43%	96,07%
42	Пемолюкс Цитрус	80481,03	0,41%	96,48%
43	Ласка Цвет	79931,06	0,41%	96,90%	C
44	Вернель Аметист	76973,91	0,40%	97,29%
45	Дени Детский	69592,34	0,36%	97,65%
46	Пемолюкс Яб	55847,05	0,29%	97,94%
47	Персил Ручная Стирка	54112,92	0,28%	98,21%
48	Пемолюкс Крем Лим	53158,50	0,27%	98,49%
49	Пемолюкс Крем Бриз	52380,61	0,27%	98,76%
50	Вернель Сапфир	43315,93	0,22%	98,98%
51	Бреф Гель	36894,42	0,19%	99,17%
52	Клин запасной блок	36530,99	0,19%	99,36%
53	Вернель Ирис	32814,64	0,17%	99,53%
54	Прил Бальзам	23505,21	0,12%	99,65%
55	Сомат Порошок	21434,87	0,11%	99,76%
56	Пемолюкс Ромашк	15786,89	0,08%	99,84%
57	БрефОригинал+Запасной блок	8767,29	0,05%	99,88%
58	СоматОполас-тель	7807,53	0,04%	99,92%
59	Сомат Соль	7267,61	0,04%	99,96%
60	Сомат Перфект	4459,13	0,02%	99,98%
61	СоматДео	3765,90	0,02%	100,00%
Сумма		19447401,62	100,00%	100,00%	-

Приложение 2

Таблица. Определение групп XYZ

Наименование	ср	ско	коэф	коэф*100	Группа
Дени Экстра	21901,583	2360,111	0,108	10,8%	X
Ласка Цвет	1709,250	185,583	0,109	10,9%
Бреф Запасной Блок	2881,167	317,556	0,110	11,0%
Пемос Детский	6921,417	875,986	0,127	12,7%
Пемолюкс Сода Эфект	77715,583	9855,847	0,127	12,7%
Дени Автомат	37539,667	4899,111	0,131	13,1%
Ласка Цвет	4089,583	545,514	0,133	13,3%
Бреф Оригинал	5750,000	782,167	0,136	13,6%
Вернель Свежесть Утра	4353,083	604,097	0,139	13,9%
Пемолюкс Лим	5098,333	710,333	0,139	13,9%
Лоск Автомат	35199,583	5038,319	0,143	14,3%
Прил Гель	9538,750	1454,417	0,152	15,2%
ПерсилРуч_СтСв-Вернеля	2637,333	404,500	0,153	15,3%
ПерсилКолор	7329,917	1133,250	0,155	15,5%
Пемолюкс Алоэ Вера	4670,667	730,778	0,156	15,6%
Ласка Черная	6000,667	975,444	16,3%	Y
Персил Автомат	2554,500	429,083	0,168	16,8%
Пемолюкс Цитрус	3441,833	587,472	0,171	17,1%
Пемолюкс Яб	2285,083	396,097	0,173	17,3%
Ласка Бальзам	2073,500	359,833	0,174	17,4%
Пемос Авторитет	33860,583	6116,847	0,181	18,1%
Ласка Бальзам	3188,833	597,500	0,187	18,7%
ПерсилСенситив	1177,750	221,167	0,188	18,8%
ВернельАрома	6006,167	1133,389	0,189	18,9%
Пемос Универсал	18686,333	3601,111	0,193	19,3%
Вернель Детский	6327,583	1236,778	0,195	19,5%
Лоск Универсал	17854,583	3498,417	0,196	19,6%
Пемос Автомат	17696,083	3501,583	0,198	19,8%
Лоск гель	961,833	190,500	0,198	19,8%
Персил ЖМС	1028,500	203,750	0,198	19,8%
Пемолюкс Крем Бриз	868,667	173,667	0,200	20,0%
Персил Ручная Стирка	1184,917	239,583	0,202	20,2%
Вернель Орхидея	2822,833	576,778	0,204	20,4%
Пемолюкс Крем Лим	876,500	187,083	0,213	21,3%
Бреф Гель	484,000	106,500	0,220	22,0%
Вернель Магнолия	1511,333	336,611	0,223	22,3%
Вернель Троп Ливень	1100,667	261,500	0,238	23,8%
Вернель Свежий Бриз	1883,417	448,819	0,238	23,8%
Вернель Ирис	432,750	105,583	0,244	24,4%

Таблица

Наименование	ср	ско	коэф	коэф*100	Группа
Персил Свеж Вернеля	7221,333	1762,111	0,244	24,4%
СоматТабс	358,333	91,444	0,255	25,5%
ПерсилКолор Свеж Вернеля	2594,333	681,500	0,263	26,3%
Вернель Лотос	1492,750	397,000	0,266	26,6%
Пемолюкс Дезэфект	10767,917	2884,583	0,268	26,8%
ВернельСенситив	1454,833	389,917	0,268	26,8%
Дени	7043,250	1897,375	0,269	26,9%
Сомат Порошок	56,083	15,431	0,275	27,5%
Сомат Соль	90,583	28,917	0,319	31,9%
БРЕФ АКТИВ	3404,333	1149,167	0,338	33,8%
Пемолюкс Ромашк	2074,750	770,375	0,371	37,1%
Клин запасной блок	614,667	256,611	0,417	41,7%	Z
Клин оригинал 500мл	3957,750	1675,917	0,423	42,3%
Вернель Сапфир	880,125	374,656	0,426	42,6%
Дени Детский	2634,500	1342,667	0,510	51,0%
СоматОполас-тель	73,667	37,556	0,510	51,0%
Ласка Магия Белого	1580,889	955,963	0,605	60,5%
Сомат Перфект	17,917	11,403	0,636	63,6%
Вернель Аметист	1197,375	935,167	0,781	78,1%
БрефОригинал+Запасной блок	134,583	112,944	0,839	83,9%
СоматДео	55,500	55,333	0,997	99,7%
Прил Бальзам	499,750	505,792	1,012	101,2%