Муниципальное учреждение культуры 'Абаканский дворец молодежи'

Муниципальное учреждение культуры 'Абаканский дворец молодежи'

Хакасский институт бизнеса

Кафедра маркетинга и коммерции

ОТЧЕТ

О ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ

На предприятии Муниципальное учреждение культуры «Абаканский дворец молодежи»

Содержание

Введение

1. Характеристика учреждения

. Товарная политика учреждения

. Коммуникационная политика учреждения

. Сбытовая политика учреждения

. Ценовая политика учреждения

. Маркетинговая информационная система

. Направления развития маркетинга учреждения

Выводы и предложения

Приложение

введение

Период прохождения преддипломной практики в Муниципальном учреждении культуры «Абаканский дворец молодежи») далее по тексту МУК «АДМ» - с 01.03.2012 по 17.04.2012 гг. За время ее прохождения была изучена деятельность предприятия культуры в целом. При этом выполнены задачи:

) обобщение теоретических знаний, полученных за время обучения;

) закрепление практических навыков по специальности;

) овладение первоначальным производственным опытом на предприятии, методами и приемами анализа, регулирования и планирования вопросов, связанных с деятельностью предприятия;

) сбор, обобщение и анализ необходимого нормативного и практического материала для написания отчета;

) составление отчета по преддипломной практике.

Отчет состоит из 7 частей, каждая из которых характеризует маркетинговую деятельность предприятия:

Первая часть отчета содержит характеристику МУК «АДМ» в целом, систему управления данного учреждения: внешняя среда предприятия, организационная структура предприятия, методы управления.

Во второй части дана характеристика товарной политике предприятия.

В третьей - рассмотрена коммуникационная политика предприятия.

В четвертой части проведен анализ сбытовой политики МУК «АДМ».

Пятая - рассказывает о ценовой политике предприятия.

В шестой части рассматривается информационная система учреждения.

В шестой части рассмотрена маркетинговая политика предприятия.

В седьмой части рассмотрены направления развития маркетинга МУК «АДМ». Основная цель преддипломной практики - формирование информационной базы по теме выпускной работы была выполнена.

1. Характеристика учреждения

Муниципальное учреждение культуры «Абаканский Дворец молодежи» - далее - МУК «АДМ» является предприятием, осуществляющим социально-культурную деятельность на территории г. Абакана и Республики Хакасия.

Не так давно, на месте нынешнего Абаканского Дворца молодежи планировалось строительство городского кинотеатра. Позднее здание было передано в ведение города. Затем здание кинотеатра было реконструировано в молодежный культурный центр. В декабре 2002 года первая очередь учреждения, получившего название Муниципальное учреждение культуры «Абаканский Дворец Молодежи», была сдана в эксплуатацию. В январе 2004 года строители закончили вторую очередь учреждения. Так началась жизнь МУК «АДМ» - учреждения, осуществляющего активную деятельность в области культуры и спорта.

Адрес учреждения: г. Абакан, пр. Дружбы народов, д. 22

В рамках основных видов своей деятельности Учреждение осуществляет следующие виды деятельности:

-проведение театральных, концертно-зрелищных мероприятий, кино-, видеопоказов, дискотек, вечеров отдыха и т.д.;

-организация работы клубных формирований;

-организация и проведение выставок, смотров, конкурсов, фестивалей, турниров, ярмарок и других форм досуговой деятельности;

-оказание организационно-методических, информационных и консультационных услуг;

-разработка и реализация коммерческих проектов социально-культурной направленности;

-сдача помещений в аренду;

-реализация городских проектов на принципах самоокупаемости;

-организация гастролей, чемпионатов, марафонов, кубков, творческих встреч и т.д.

На сегодняшний день в МУК «АДМ» существует около 20 культурно-досуговых формирований и объединений различной направленности. В Абаканском Дворце молодежи на сегодняшний день функционируют:

-молодежные современные танцевальные коллективы: «Релеве», «Лайм», «Восточные танцы», шоу-балет «Орхидея»;

-клуб любителей бальных танцев для взрослых;

-студия эстрадного вокала;

-молодежный вокально-инструментальный ансамбль;

-молодежный театр эстрадных миниатюр «парадокс»;

-театральная студия;

-школа красоты «Гармония»;

-театр уличного танца;

-спортивно-оздоровительный клуб «Абакан»;

-интеллектуальный клуб «Артефакт»;

-клуб молодых лидеров;

-центр добровольчества;

-школа танцевального спорта;

-школа боевых искусств

Руководство МУК «АДМ» действует в соответствии с возложенными на него задачами:

-определяет основные направления деятельности предприятия, мероприятия по всестороннему удовлетворению потребностей молодежи в услугах;

-решает социальные проблемы коллектива компании;

-заслушивает отчеты сотрудников о состоянии работы;

-рассматривает вопросы подбора, расстановки, оценки и освобождения персонала.

Организационная структура учреждения позволяет разделить АДМ как экономический объект на подразделения. Организационная структура МУК «АДМ» является линейно-функциональной - процесс деления организации делится на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанность.

Элементы структуры учреждения: административные помещения, досуговые помещения, актовые залы, транспортное помещение. Схема организационной структуры МУК «АДМ» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная схема учреждения

Схема учреждения наиболее применима для него: уровень компетенции специалистов высок, действует схема в условиях стабильности учреждение ее при стабильности предприятия, легкость в управлении подчиненными. К числу слабостей относится: затруднение в передачи информации сверху вниз, решение принимаются наверху. Однако, так как учреждение находится в ведомстве Министерства культуры республики Хакасия, данная схема более подходит для МУК «АДМ».

Всего количество штатных единиц МУК «АДМ» составляет 70 чел., в т.ч.: административных работников - 7, творческих работников - 32, обслуживающий персонал - 31 человек.

Квалификационный состав: 7 разряд - 13, 8 разряд- 0, 9 разряд - 0, 10 разряд- 6, 11 разряд - 6, 12 разряд- 0, 13 разряд - 7, 14 разряд - 5, 15 разряд - 2 человека.

Состав работников по стажу: стаж работы менее 3 лет - 34, стаж работы от 3 до 5 лет - 10, стаж работы от 6 до 10 лет - 12, свыше 10 лет- 7 чел.

Количество награжденных почетными званиями, наградами - 1 человек.

Что касается финансовых показателей АДМ, то их следует рассматривать как в разрезе деятельности Министерства культуры (ПРИЛОЖЕНИЕ А), так и по показателям в разрезе основных характеристик (таблица 1).

Таблица 1 - Основные показатели учреждения за 2011 г.

№Наименование показателяПоказатель1Финансовые источникиБюджет; платные услуги2Процент бюджетного финансирования от общего объема финансовых ресурсов80 %3Процент поступления средств по платным услугам от общего объема фин. ресурсов20 %41.Объем финансирования по бюджету в суммарном выражении, в т.ч.: за счет городских целевых программ10375,60 в том числе 1111,604.1Исполнение сметы расходов по бюджету в процентном отношении90 %5Доход по платным услугам 2 590,005.1Исполнение сметы дохода по платным услугам в процентном отношении100 %5.2Исполнение сметы расходов по платным услугам в процентном отношении100 %6Процентное распределение расходов по бюджету1.Оплата труда-45 % 2.Коммунальные и прочие затраты- 40 % 3.Развитие учреждения- 15 %7Процентное распределение расходов по платным услугам1.Оплата труда- 40 % 2.Развитие учреждения-60 %

Так, анализ таблицы 1 показал, что финансовыми источниками учреждения являются как бюджет республики, так и деньги, взимаемые за оказание платных услуг. Процент бюджетного финансирования от общего объема финансовых ресурсов составляет 80%. Исполнение сметы расходов по бюджету в процентном отношении составляет 90%. Доход от платных услуг составляет 2590 тыс. руб. Процентное распределение расходов по платным услугам составляет: 40% - на оплату труда, на развитие учреждения уходит до 60% доходов от оказания платных услуг.

2. Товарная политика учреждения

Товарная политика предполагает определенные действия учреждения или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. Отсутствие товарной политики приводит к неустойчивости ассортимента услуг, потере контроля над конкурентоспособностью услуги культуры.

Цели товарной политики учреждения МУК «АДМ»:

-обеспечить преемственность решений и мер по формированию оптимального ассортимента услуг;

-поддерживать конкурентоспособность услуг на заданном уровне;

-целенаправленно адаптировать ассортиментный набор к требованиям рынка (молодежи);

-находить для услуг перспективные сегменты и ниши;

-способствовать осуществлению стратегии сервиса услуг.

В связи с этим существуют условия осуществления товарной политики:

-четкое представление о целях сбыта услуг на перспективу;

-наличие корпоративной стратегии действий на долгосрочную перспективу;

-хорошее знание рынка, его требований и перспектив;

-ясное представление о своих возможностях и ресурсах.

Ясно, что сейчас необходим стратегический подход к решению задач товарной политики на любом хозяйственном уровне, т.е. любое решение в указанной области должно приниматься с учетом не только текущих интересов, но и того, способствует ли оно достижению конечных целей. Это требует концентрации усилий на решающих направлениях.

На учреждение МУК «АДМ» используются следующие варианты товарных стратегий: концентрированный маркетинг, сегментация и позиционирование услуги. Товарная политика МУК «АДМ» предусматривает решение следующих вопросов: оптимизация ассортимента услуг; установление темпов обновления ассортимента услуг в целом; определение оптимального соотношения между новыми и старыми услугами.

Рассматривая структуру услуг учреждения, можно видеть широкий ассортимент предоставляемых мероприятий (таблица 2).

Таблица 2 - Сравнительная таблица количественных показателей по основной деятельности за период 2009-2011 гг.

Культурно-массовые мероприятия200920102011I.Всего проведено мероприятий, в том числе:248286302Городские мероприятия818254Социально-направленные мероприятия283046Концерты, конкурсы, фестивали487761Интеллектуально-просветительские мероприятия, выставки193522Театрализованные праздники и представления, программы1068374Тематические вечера103741Спортивно-массовые мероприятия344333Дискотеки, в т.ч.19610II.В том числе:1.Городские мероприятия8182542.Собственные проекты5149623.Совместные проекты1692011244.Заказные КММ283662III.В том числе:-Всего проведено платных мероприятий11966100-Всего проведено бесплатных мероприятий129220202IV.Всего посетителей КММ88 599102 192102 345V.Всего организаторов и участников творческого процесса8 65312 18815 006

Анализ таблицы показал, что за последний отчетный год количество мероприятий увеличилось на 16. Однако, немного снизились такие позиции, как социально-направленные мероприятия, выставки, спортивно-массовые мероприятия. С другой стороны, увеличилось число собственных проектов, совместных проектов и заказных мероприятий, что достаточно значимо в настоящее время. Кроме того, стали чаще проводиться платные мероприятия - за последний год их число увеличилось на 34 мероприятия, что достаточно весомо для данного учреждения культуры. Отрадно, что и количество посетителей тоже увеличилось, и составило -102 345 чел. за последний год.

Учреждение МУК «АДМ» представляет свои услуги как залог материального благополучия людей, в частности, молодежи, признание их компетенции, перспективу их дальнейшего саморазвития.

На современном этапе, маркетологи, продвигая идеи, превращают их в бизнес-планы. Примерно такое же превращение происходит и с услугами. Культурные программы - это комплекс услуг, нацеленный на изменение культурного уровня потребителя. Культурные программы - это и есть материальное воплощение услуг учреждений, подобных МУК «АДМ». Это то, что потенциальный потребитель может прочитать, изучить и составить свое мнение, то, на чем само учреждение может сделать себе имя и укрепить имидж.

. Коммуникационная политика учреждения

МУК «АДМ» используют несколько видов рекламы. Информативная реклама используется для информирования потребителей об услугах учреждения с целью создания как первоначального, так и вторичного спроса.

Побудительная реклама используется для создания у выбранного сегмента потребителей спроса на какую-либо услугу путем внушения потребителям, что рекламируемая услуга является наилучшей в рамках имеющихся у них средств.

При этом потребители услуг выбирают нужную им среди имеющихся предложений по особым, известным только данному человеку, причинам.

Выбирая услугу, потребитель отдает предпочтение той, которая, по его мнению, больше подходит ему, и, на его взгляд, несравненно лучше всех остальных аналогичных услуг. Все это обеспечивается путем разработки и правильной реализации политики продвижения услуг сферы услуг благодаря коммуникационной политике, которая реализуется благодаря использованию таких средств коммуникации, как: реклама; личная продажа; пропаганда.

В осуществлении своей деятельности МУК «АДМ» отводит большую роль рекламе, используя различные ее виды: участие в проведении различных мероприятий, используя фирменную символику в рекламе праздников, выделяя средства для награждения победителей в конкурсах; наружная реклама с использованием баннеров и щитов также имеет большое значение для учреждения, потому что каждый прохожий, проходя мимо и обративший внимание на красочно и ярко сделанную рекламу, может стать покупателем услуг.

Постоянно используя рекламу на радио и телевидении, подстегивается интерес молодежи к услугам, обеспечивается максимальный охват и избирательность аудитории. При этом на потенциального покупателя действуют как звуковые, так и зрительные образы.

Реклама на радио осуществляется путем подачи рекламных объявлений на следующих радиостанциях: «Сибирь», «Наше радио». Реклама на радио носит исключительно информационный характер. На телевидении реклама идет в виде рекламных роликов на каналах СТС, ТНТ, в виде информации в бегущей строке.

Реализация рекламы на учреждении: вывески на афишах, рекламные объявления в журналах и газетах, теле и радио реклама; издание рекламных проспектов. Так, в рамках коммуникаций, проходят мероприятия, являясь, однако, и продуктом, реализуемым учреждением (таблица 3).

Таблица 3 - Мероприятия в рамках коммуникационных процессов, 2011 г.

Социальная группаКоличество меропр-ийФорма обслуживанияДети, Школьники103Дискотеки, КВН, утренники, фестивали, конкурсы, театрализованные праздники, игровые программы, концерты, выставки, спортивно-оздоровительные программы, календарно-таматические праздники, тематические вечера, тематические встречи, спортивные турниры, тематические сборы, литературно-музыкальный салон, социально-направленные акции, тематические форумы, творческие и спортивные марафоны, выпускные балы, цирковые, театральные представленияСтуденты41Дископрограммы, фестивали, конкурсы, информационно-просветительские мероприятия, деловые игры и тренинги, социально-направленные акции, тематические встречи, КВН, выставки, концерты, выпускные балы, спортивно-оздоровительные программы, тематические сборы, литературно-музыкальный салон, календарно-таматические праздники, тематические вечера, театральные представления, выступление студенческого театра, тематические форумы, работа студенческого отрядаРаботающая молодежь10Фестивали, конкурсы, вечера отдыха, КВН, концерты, дискотеки, просветительские мероприятия, выставкиВзрослые горожане40Концерты, гастрольные представления, массовые праздники, вечера отдыха, спортивно-массовые мероприятия, обрядовые и календарно-тематические праздники, спортивные турниры, тематические акции, тематические семинарыРаботники разных сфер15Профессиональные праздники, профессиональные конкурсы и фестивали, корпоративные программы, вечера отдыхаСоциально-незащищенн. слои насел-я10Фестиваль инвалидов, выездные тематические программы, приглашения на культурно-массовые мероприятия учрежденияВсе слои населения83Театрализованные праздники и представления, спортивно-массовые праздники, гастрольные представления, концерты, обрядовые, календарно-тематические праздники и программы, тематические акцииВсего: 7 группВсего: 302Всего: 37 форм

Одновременно, реализуя вышеуказанные мероприятия, учреждение ведет постоянную рекламу, информируя различные группы о дате и времени проведения. Учреждение выставляет образцы своих услуг, обычно проходящих в рамках культурных мероприятий. Умелая выставочная деятельность играет не меньшую, а иногда и большую роль, нежели публикация рекламных объявлений в прессе об услугах.

4. Сбытовая политика учреждения

Сбыт - деятельность по организации продвижения товара, в данном случае - услуги к клиентам.

Выстраивая систему сбыта услуг, учреждение МУК «АДМ» отвечает на следующие вопросы: каковы цели сбыта? какой должна быть интенсивность сбыта услуг; при помощи каких посредников нужно реализовывать услуг? как должно строиться взаимодействие с посредниками в этой области?

При выборе каналов распределения учитываются пять факторов: потребители культурных услуг, их характеристики и потребности; цели, ресурсы, знания и опыт руководства и персонала; сама услуга: стоимость, сложность, и пр.; конкуренты: характеристика и особенности поведения; имеющиеся каналы товародвижения: альтернативы, характеристики, доступность.

Основные методы эффективности сбыта услуг МУК «АДМ» - довольно сложное явление, оно не ограничивается одним лишь воздействием на объемы продаж, хотя это одна из основных целей (главенствующая цель - воспитание культуры молодежи). Можно отдельно выделить воздействие стимулирования сбыта на потребителей и на посредников. Кроме этого непосредственного воздействия существуют еще долгосрочные последствия.

Как правило, в системе управления сбытом МУК «АДМ» не возникает проблем с отсутствием эффективного механизма управления сбытом, что позволяло бы порождать проблемы. Следовательно, формулируется задача создания эффективной системы сбыта услуг, базирующейся на единой маркетинговой стратегии. Данная задача разбивается на несколько локальных задач:

. Исследование сбытовых стратегий, которое заключается: в определении фаз жизненного цикла и конкурентных позиций по каждому виду услуг; в проведении анализа и оптимизации сбытовых стратегий по каждой ассортиментной группе и критериев сегментирования рынка. Это позволяет выявить сильные и слабые стороны системы сбыта, что позволяет определить возможности ее оптимизации, т. е. улучшения позиции АДМ на конкурентном рынке каждого вида услуги.

2. Формирование ценовой политики, оптимизация ценообразования, которые заключаются: в сборе исходной информации (оценка затрат, уточнение финансовых целей, перечень потенциальных конкурентов и покупателей) и анализе факторов, влияющих на определение цены; в проведении стратегического анализа (финансовый анализ, сегментный анализ рынка, анализ конкуренции и влияния регулирования государством); в подготовке вариантных расчетов цен на услуги, соответствующих оптимальным сбытовым стратегиям с использованием различных методов ценообразования; в выборе и формировании окончательной ценовой стратегии.

Это дает возможность определения оптимальной величины затрат на сбыт, расчета оптимальной величины объема продаж или доли рынка, при которых этот сбыт будет эффективен, что ведет, в дальнейшем к максимизации рентабельности и темпов роста продаж.

. Оптимизация товародвижения, которая заключается: в определении и анализе соотношения суммарных сбытовых издержек и объемов сбыта по способу продаж, с учетом форм прямого сбыта, в выявлении отклонений от критериев эффективности; в предложениях по оптимизации структуры, каналов и пропорций товародвижения; составление программы сбыта услуги (форма программы - рисунок 3).

Как известно, современный маркетинг определяет два ведущих вида сбыта: прямой и косвенный. МУК «АДМ» использует прямой сбыт. При прямом сбыте происходит непосредственное воздействие на потребителя, поэтому можно контролировать качество услуги и быстро реагировать на требования рынка.

В большинстве случаев потребление услуг в сфере культурно-массовых мероприятий не совпадает ни во времени, ни в пространстве. Поэтому, какими бы разнообразными потребительскими свойствами ни обладала услуга, на реальный коммерческий успех МУК «АДМ» может рассчитывать только при условии рационально организованного сбыта услуги.

Проведение сбытовой политики требует от учреждения повышения эффективности деятельности всех его подразделений и, в конечном итоге, подчинение всех элементов жизненного цикла услуги интересам рынка.

5. Ценовая политика учреждения

Достижение долгосрочной прибыли от реализации платных услуг МУК «АДМ» предполагает осуществление ценовой политики. В условиях превышения предложения над спросом, характерных для рынков, ценовое воздействие на конкурентоспособность и возможности упрочения положения учреждения культуры оказывается ограниченным и затрудненным. На формирование цены оказывает влияние факторы: цены конкурентов (пусть и незначительных), уровень спроса, уровень доходов, стадия ЖЦТ и т.д. - это внешние факторы. К внутренним относятся: маркетинговые и ценовые цели и стратегии учреждения, его издержки обращения и др. В маркетинговой деятельности учреждения культуры цена выполняет также важную функцию: она согласует интересы клиента и учреждения.

Наиболее применима следующая схема построения ценообразования:

1.на уровне Министерства культуры учреждение определяет цель своего маркетинга (выживаемость, максимизация прибыли, завоевание лидерства);

2.выводит для себя кривую спроса, которая говорит о вероятных количествах услуг, которые удастся продать на рынке культурно-досуговых услуг;

.рассчитывает, как меняется сумма ее издержек при различных уровнях предложения услуг;

.изучает цены конкурентов;

.выбирает для себя предпочтительный метод ценообразования;

.устанавливает окончательную цену на услугу, исходя из рекомендованных Министерством культуры.

При планировании комплекса услуг, как новых, так и существующих, учреждение определяет и анализирует структуру затрат и, следовательно, их цену.

У МУК «АДМ» и Министерства культуры есть своя четкая ценовая политика - оно устанавливает цены на различные услуги и вносит в них изменения в соответствии с изменением рыночной конъюнктуры. Объектами ценовой политики учреждения тарифы, комиссионные, премии, скидки.

Процесс разработки ценовой стратегии учреждения состоит из нескольких этапов.

Министерством культуры, прежде всего, на основании стратегической программы определяются задачи стратегии ценообразования. Для учреждения первостепенной является задача получения максимальной прибыли. Однако в условиях небольшой конкуренции и изменении конъюнктуры рынка данная задача может быть сформулирована по-другому, например, получение максимальной прибыли при удержании лидерства на рынке услуг. В данном случае учреждение преследует цели - установление максимально возможных цен на свои услуги при условии удержания лидирующего положения в определённом рыночном сегменте, которое практически исключало бы возможность конкуренции и позволяло бы длительное время работать с достаточной прибылью.

Следующий этап разработки ценовой стратегии - анализ факторов, влияющих на цену, как внутренних, так и внешних. К внутренним факторам относятся затраты на оказание услуг, качество услуг (уникальность, индивидуальность, мобильность и т.п.), и качество обслуживания и обучения, выбор рыночных сегментов, имидж учреждения, наличие дополнительных услуг, жизненный цикл услуг. К внешним факторам относятся уровень реального и прогнозируемого спроса на услуги культурного учреждения в данных рыночных сегментах и его эластичность, наличие ресурсов, уровень инфляции, наличие конкуренции, цены конкурентов на аналогичные услуги, аспекты регулирования деятельности со стороны государства. Рынок культурно-массовых услуг находится под сильным воздействием этих факторов, которые во многом определяют правила игры. Факторы внешней среды неподконтрольны и должны рассматриваться с точки зрения необходимости учёта их влияния при разработке стратегии развития учреждения.

После анализа всех факторов, влияющих на ценовую стратегию, определяются методы ценообразования. Существует несколько основных методов определения цен на услуги. Среди них можно выделить установление цены путём суммирования затрат на оказание данной услуги и необходимой прибыли; расчёт цены на основе расчёта безубыточности и обеспечения целевой прибыли; определение цены на основании оценок потребительских качеств услуг.

Однако, по причине того, что учреждение МУК «АДМ» является муниципальным учреждением, меньшая часть мероприятий имеет статус платных (таблица 4).

Таблица 4 - Динамика оказания платных мероприятий

Так, платных мероприятий было оказано в 2011 г. 100, что больше показателя предыдущего года на 34 мероприятия. Это говорит о том, что в настоящее время востребованы услуги по проведению таких мероприятий, как свадьбы, выпускные балы и т.п. Доходы от платных услуг распределены следующим образом (таблица 5).

Таблица 5 - Распределение доходов и расходов, поступающих (списанных) за оказание платных услуг

Доходы План за год (2011 г.)Факт за год% исполненияНаименование платной услугиКультурно-массовые мероприятия1130,161565,88Кружковая деятельность56,34117,52Оздоровительные услуги652,12738,40Аренда171,95168,20Всего доходов2 590,002 590,00100 %% по затратамРасходыПлан за годФакт за год% исполнения50 %Расходы на оплату труда в том числе:1297,001297,00100 %Оплата труда1034,001034,00Начисления на ФОТ263,00263,0050 %Расходы на развитие и функционирование учреждения1293,001293,00100 %Ст.310Увеличение стоимости основных средств256,00256,00Ст.310Приобретение сценических костюмов15,0015,00Ст.212Использование ЛА1,001,00Ст.221Услуги связи0,000,00Ст.222Транспортные услуги7,007,00Ст.225Содержание здания11,0011,00Ст.226Прочие услуги684,00684,00Ст.290Расходы на КММ41,0041,00Ст.340Увеличение МЗ278,00278,00

Фактически доходы, получаемые от реализации платных услуг, не превышают плановые показатели, что говорит о корректном планировании.

В методах ценообразования, ориентированных на спрос, центральное место занимает понятие ценовой эластичности, хотя эмпирически эту величину трудно определить с достаточной точностью. Естественно, для количественной оценки ценовой эластичности необходимо знать, какие факторы влияют на чувствительность покупателей услуг к ценам.

Ценообразование, базирующееся на установлении ценности услуги, - это ориентированный на потребителя метод, представляющий собой дальнейшее развитие концепции услуги. Гибкие ценовые стратегии (скидки на различных рынках, периодические и случайные скидки) применяются главным образом по причине неоднородности ценовой чувствительности потребительской массы.

При ориентированном на конкуренцию ценообразовании учитываются два вида факторов: конкурентная структура рынка и воспринимаемая ценность услуги. Одной из целей анализа конкурентов в ценообразовании является оценка их способности к ценовым действиям и противодействиям.

Отдельного внимания заслуживают такие аспекты, как установление цен на новые услуги («снятие сливок» либо проникновение на рынок), ценообразование в рамках продуктовой линии (увязывание цен, премиальное ценообразование, имиджевое ценообразование и назначение цен на дополнительные услуги).

6. Маркетинговая информационная система

Каждое учреждение культуры является объектом приема и передачи различных потоков информации, так или иначе связанных с управлением маркетингом данного учреждения.

Система маркетинговой информации - постоянно действующая система взаимосвязи людей, оборудования и методических приемов сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной и достоверной информации для оптимального выбора и осуществления маркетинговых мероприятий. Каждое учреждение является объектом приема и передачи различных потоков информации, так или иначе связанных с управлением маркетингом данной фирмы.

Система внутренней отчетности. Это система, представляющая поиск и аккумуляцию необходимой компании информации в процессе деятельности самой компании. Она возникает как результат деятельности предприятия и изменяется вместе с изменение работы самой фирмы.

Информационные системы учреждения призваны обеспечивать функционирование других связей посредством маркетинговой информации: нормативные акты - Устав, Законы, Положения о безналичных расчетах, методика расчета собственных средств, Инструкции о порядке регулирования деятельности, о ведении бухгалтерского учета, о состоянии финансовой отчетности, внутренние нормативные документы, распорядительные акты.

В системе отчетности применяются следующие регламентирующие документы (таблица 6).

Таблица 6 - Регламентирующие документы МУК «АДМ»

Вид документаДата принятия, номер Устав Муниципального учреждения культуры «Абаканский Дворец Молодежи»04.12.2002 г. ОГРН 1021900534677Положение о премировании и прочих выплатах, стимулирующего характера работников МУК «АДМ»01.01.06 г.Положение по платным услугам, предоставляемым МУК «АДМ»01.10.2008 г.Положение «Об учетной политике в МУК «АДМ»12.01.06 г.Правила внутреннего трудового распорядка24.09.09 г.Положение по работе с персональными данными24.09.09 г.Положение об отпусках11.01.09 г.Положения об отделах01.01.03 г., 01.01.04 г.,01.01005 г.Положение о культурно-досуговых формированиях, организованных на базе МУК «АДМ»01.12.04 г.

Система внутренней отчетности учреждения направлена на полное и оперативное отражение деловой информации, а также выдачу оперативных сведений. Система внутренней отчетности позволяет руководству МУК «АДМ» получать в кратчайшие сроки требуемую информацию.

Система сбора внешней информации предназначена для снабжения руководства учреждения необходимой информацией о состоянии среды, в которой она действует. Система сбора внешней информации предполагает накопление данных о ситуации на всех рынках, особенно на тех, на которых действует Министерство культуры, и МУК «АДМ», в частности, обо всех действующих на рынке существующих и потенциальных конкурентах, клиентах, контактных аудиториях и др., а также о состоянии факторов макросреды.

Основные источники внешней информации:

-газеты, журналы, телевидение, радио;

-публикуемые готовые отчеты, статистическая информация;

-правительственная статистика потребления, отраслевые журналы;

-материалы учреждения, личные контакты с клиентурой;

-обмен информацией с руководством и сотрудниками учреждений.

Важное место в системе сбора внешней маркетинговой информации занимает система информации о конкурентах, настоящих и потенциальных. Эта информация нужна для выработки стратегии МУК «АДМ» по отношению к своим конкурентам.

Сбор информации необходим для выявления реального и потенциального рынков услуг, изучение потребностей и перспектив этого рынка. В настоящее время учреждение используют современные информационные технологии для хранения информации и обеспечения её оборота внутри учреждения.

Для проведения текущей аналитической работы учреждение МУК «АДМ» создает определенную систему маркетинговой информации:

-аналитический аппарат;

-информационное оборудование; методические приемы,

-предназначенные для сбора, оценки и распространения конкретной и достоверной информации.

Для работы по расширению рынка сбыта услуг создается банк маркетинговой информации. Наличие единого стандарта для обмена информацией внутри учреждения позволяет иметь единообразные архивы по различным разделам.

Так, в кратчайшие сроки, руководство может получить уже собранную статистическую информацию о количестве клиентов, видах, заказываемых ими услуг, среднем объеме оказываемых услуг, количестве предоставленных услуг в течение временного периода и тому подобное.

Данная унификация позволяет руководству учреждения избежать трудоемкого процесса сбора данных и приведение их в удобный для анализа вид. Наличие единого формата файлов, содержащих маркетинговую информацию, позволяет автоматизировать процесс ее обработки.

Подобный подход к сбору маркетинговой информации значительно поможет ускорить весь процесс маркетингового исследования на рынке услуг в регионе.

Система маркетинговой информации учреждения состоит из: системы внутренней отчетности; системы сбора внешней информации; системы маркетинговых исследований; анализа и интерпретации информации.

МУК «АДМ» использует как первичную, так и вторичную информацию.

Первичной называется информация, полученная впервые именно для решения конкретно поставленной проблемы. Она формируется непосредственно в процессе проведения специальных исследований (опросов, наблюдений, тестирования и т.п.) направленных на решение конкретных проблемы. Основные методы - опросы, наблюдения, эксперимент.

Выбор конкретного метода зависит от цели исследования, изученного признака и единицы наблюдения (клиент, конкурент, услуга).

Вторичная информация, получаемая учреждением МУК «АДМ» представляет собой данные, получаемые из бухгалтерской и статистической отчетности, специальных публикаций, справочников, систематизирующих и аналитических обобщений.

7. Направления развития маркетинга учреждения

Вопросам развития российской сферы культуры в последние годы уделяется большое внимание.

Не стало исключением развитие культуры на уровне Республики Хакасия. Сейчас государство в области распределения доходов поставило сферу культуры в крайне сложное финансовое положение. Культурные организации, не так давно находившиеся на полном государственном обеспечении, сейчас получают от правительства не более 40% общей суммы расходов. Данное обстоятельство заставляет учреждения искать пути повышения эффективности управления и разрабатывать стратегию в области маркетинга.

В рыночных условиях главной особенностью маркетинга в сфере культуры является соединение трех его направлений. Кроме привлечения потенциальных потребителей услуг можно выделить управление отношениями со спонсорами, создание репутации и системы внутреннего менеджмента учреждения.

Анализируя направления маркетинга в сфере культуры, в первую очередь рассматривается маркетинговая среда, которая служит ключевым моментом процесса управления. Маркетинговая среда складывается из совокупности факторов на макро- и микроуровнях, напрямую влияющих на эффективность работы учреждения.

Маркетинг учреждения не ограничивается только определением целевой группы его стратегии и анализом среды - не менее важным является сам комплекс маркетинга.

Далее необходимо рассмотреть составляющие комплекса маркетинга и важнейшие факторы, влияющие на маркетинговую деятельность МУК «АДМ», и направления маркетинговой деятельности.

Услуга. В МУК «АДМ», как учреждении культуры, в качестве продукта выступают различные услуги, предоставляемые им в соответствии с его миссией. В качестве основных услуг выступает такая деятельность, как проведение праздничных программ, общественных мероприятий, предоставление образовательных услуг, а именно: экскурсии, лекции, детские и юношеские студии, семинары, конференции и т.д. Кроме того, большое значение имеют дополнительные услуги. Они заключаются в информационном обеспечении, работе кафе, буфета, специальных выставок для посетителей, а также в проведении различных мероприятий - приемов, встреч, концертов, спектаклей.

Потребитель услуг. Особенностью комплекса маркетинга культурной организации является обязательное присутствие и участие потребителей, иначе вся деятельность учреждения оказывается бессмысленной. Эта особенность, впрочем, не касается исключительно сферы культуры, а распространяется также на производство ряда услуг.

Сфера культуры удовлетворяет потребности человека в духовном развитии, поэтому в качестве потребителей услуг данного учреждения культуры выступают различные слои населения, не только подрастающая молодежь. Культурные организации могут специализироваться на работе с определенной аудиторией, например с детьми, взрослыми, пенсионерами, инвалидами и т.д.

Политика цен. Ценовая политика учреждения МУК «АДМ» определяется прежде всего социальными целями ее деятельности. Следовательно, уровень цены зависит от доступности конкретной услуги для потенциального потребителя. В данном случае цены почти всегда ниже, чем они были бы в чисто рыночных условиях, а иногда и вообще отсутствуют. Поэтому возможности использования рыночной ценовой политики в стратегии маркетинга сферы культуры несколько ограниченны. Дополнительным подтверждением данного положения является действие двух эффектов.

Эффект при увеличении спроса. Для коммерческих организаций больший спрос на их услуги означает больше доходов. В сфере культуры наблюдается обратный эффект. Учреждения культуры, а, в частности МУК «АДМ» как правило, не в состоянии покрывать расходы, которые требуются на одного потребителя, за счет доходов, полученных от него. Согласно теории предельной полезности предельные расходы производства дополнительной услуги для удовлетворения растущего спроса могут превышать предельный доход, полученный от реализации дополнительной единицы услуги. Отсюда следует, что культурные организации в силу выполнения общественных функций не могут находиться только на самофинансировании, а должны ориентироваться на внешние источники финансовой поддержки, что, собственно, и происходит.

В сфере культуры имеют место направления деятельности, для которых данный эффект не реализуется. При определенных объемах производства предельный доход превышает предельные затраты и образуется прибыль. Это прежде всего коммерческие (контрактные) услуги внутри или на основе организации - например, работа кафе, буфета, специальных мастерских, а также рекламная деятельность. Их финансовая оценка ничем не отличается от анализа деятельности коммерческой структуры.

Эффект при росте нововведений и производительности труда. Рост высокотехнологичных разработок, внедрение новейших научных достижений ведут к увеличению производительности труда, снижению цен на услуги и росту заработной платы работающих в коммерческом секторе. В сфере культуры эти изменения практически отсутствуют.

В силу действия двух названных эффектов необходимо подчеркнуть особую направленность ценовой политики МУК «АДМ». В культурной сфере она складывается, из дифференциации цен на входные билеты по возрастному признаку (дети, школьники, студенты, пенсионеры) и по отдельным категориям посетителей (участники войны, ветераны труда, инвалиды, иностранные и российские граждане, а также индивидуалы и группы).

Уровень цены формируется в зависимости от времени посещения культурной организации (день-вечер, открытые-закрытые часы работы) и популярности, уникальности выставок, концертов, спектаклей. Кроме того, учреждение применяет привилегии для покровителей, спонсоров, друзей и других категорий.

В культурном менеджменте организации рассматривается как система партнерства коммерческого и некоммерческого секторов экономики.

Существует причинная основа, являющаяся базой для фандрайзинга (процесс привлечения денежных средств и иных ресурсов (человеческих, материальных, информационных и т. д.), которые организация не может обеспечить самостоятельно и которые являются необходимыми для реализации определенного проекта или своей деятельности в целом:

-потребности и интересы, требующие финансовых ресурсов, превышающих возможности учреждения культуры заработать посредством своей основной деятельности, формируют потребность в привлечении средств «извне»;

-возможности прибыльных компаний и состоятельных людей продемонстрировать свои интересы и общественную заботу, напомнить о своей значимости и влиянии, а также желание муниципальных и государственных органов власти финансировать проекты, направленные на решение социальных проблем формируют систему мотиваций для перераспределения ресурсов и вложения финансовых средств в некоммерческие проекты.

Таким образом, общественный спрос и предложение образуют необходимую нишу для возникновения отношений, называемых фандрайзингом, т.е. вложением средств в некоммерческие инициативы и проекты. Проектный подход постепенно становится доминирующей формой реализации творческих идей, проведения различных акций в сфере культуры и искусства. Фандрайзинг осуществляется «под проект», проектная форма оказывается наиболее адекватной современным стратегиям фандрайзинга и интересам организаций-доноров.

К настоящему моменту в Республике Хакасия сложилась мощная финансовая инфраструктура культурного процесса, на базе которой развивается система фандрайзинга. Преимущество фандрайзинговой системы состоит не только в обеспечении целого комплекса услуг, стимулирующих и поддерживающих жизнедеятельность организаций культуры. Ее преимущество - в возможности консолидации мировых ресурсов и расходовании их в соответствии с потребностями культурной системы, в ориентации на поддержку инноваций в области развития культурных технологий и обеспечения доступа к культурным ресурсам всех заинтересованных участников процесса на базе беспрецедентного развития современных информационных и коммуникационных технологий.

Основные источники перераспределения средств на некоммерческие культурные проекты:

1. Государственные и муниципальные программы;
2. Общественные организации и благотворительные фонды;
3. Коммерческий сектор, спонсоры;
4. Частный сектор, меценаты.

Роль государства и непосредственно, Правительства Республики Хакасия и Министерства культуры РХ в становлении системы фандрайзинга состоит:

-в создании благоприятной среды для многоканального финансирования культуры: правовой базы и налогового режима, стимулирующего перераспределение ресурсов в некоммерческий сектор;

-в формировании системы внебюджетных источников финансирования культурных проектов.

В настоящее время в регионе законодательно зафиксированы основополагающие принципы налогообложения, способствующие выявлению и закреплению экономических стимулов для участия коммерческого сектора в формировании бюджета культурных проектов. Несомненно, правовая база и налоговый режим нуждаются в дальнейшем совершенствовании и развитии как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов федерации и местного самоуправления.

Спонсорство. Фактически, для обращения к спонсорам учреждение МУК «АДМ» должен сформировать пакет предложений, который отражает реальные интересы и косвенные выгоды спонсора, в обмен на финансовую поддержку культурного проекта:

-размещение логотипа на печатной и рекламной продукции;

-проведение бесплатной рекламной кампании спонсора для потенциальной аудитории культурного проекта;

-участие в названии;

-маркетинговые и рекламные программы (конкурсы, лотереи, игры, розыгрыши призов и т.п.);

-аккредитация прессы;

-бесплатные билеты для VIP клиентов;

-прием после или до представления проекта, пресс-конференции.

Удовлетворение интересов спонсора главным образом достигается за счет возможностей осуществления рекламных и маркетинговых программ компании-спонсора для потенциальной аудитории культурного проекта и повышения престижа компании-спонсора в обществе.

Основные показатели, которые интересуют спонсоров: охват аудитории, частота и интенсивность обращения к аудитории, привлекательность проекта и интерес к нему общественности, известность и репутация учреждения.

Включенность МУК «АДМ» в открытое информационное пространство и активное применение современных коммуникационных технологий существенно расширя доступную аудиторию, для которой могут быть организованы рекламные и маркетинговые программы спонсора. Данные возможности в первую очередь могут быть предложены спонсорам, соответствуют их интересам и резко повышают шансы на взаимовыгодное сотрудничество.

Выводы и предложения

Изучив деятельность МУК «АДМ» по различным направлениям, можно сказать, что учреждение является стабильным, конкурентоспособным учреждением среди подобных учреждений бюджетной сферы. Муниципальное учреждение культуры «Абаканский Дворец молодежи» - далее - МУК «АДМ» является предприятием, осуществляющим социально-культурную деятельность на территории г. Абакана и Республики Хакасия.

На учреждение МУК «АДМ» используются следующие варианты товарных стратегий: концентрированный маркетинг, сегментация и позиционирование услуги. Товарная политика МУК «АДМ» предусматривает решение следующих вопросов: оптимизация ассортимента услуг; установление темпов обновления ассортимента услуг в целом; определение оптимального соотношения между новыми и старыми услугами.

Учреждение МУК «АДМ» представляет свои услуги как залог материального благополучия людей, в частности, молодежи, признание их компетенции, перспективу их дальнейшего саморазвития.

МУК «АДМ» используют несколько видов рекламы. Информативная реклама используется для информирования потребителей об услугах учреждения с целью создания как первоначального, так и вторичного спроса.

Как правило, в системе управления сбытом МУК «АДМ» не возникает проблем с отсутствием эффективного механизма управления сбытом, что позволяло бы порождать проблемы. Следовательно, формулируется задача создания эффективной системы сбыта услуг, базирующейся на единой маркетинговой стратегии.

У МУК «АДМ» и Министерства культуры есть своя четкая ценовая политика - оно устанавливает цены на различные услуги и вносит в них изменения в соответствии с изменением рыночной конъюнктуры. Объектами ценовой политики учреждения тарифы, комиссионные, премии, скидки.

Информационные системы учреждения призваны обеспечивать функционирование других связей посредством маркетинговой информации: нормативные акты - Устав, Законы, Положения о безналичных расчетах, методика расчета собственных средств, Инструкции о порядке регулирования деятельности, о ведении бухгалтерского учета, о состоянии финансовой отчетности, внутренние нормативные документы, распорядительные акты.

Основные показатели, которые интересуют спонсоров: охват аудитории, частота и интенсивность обращения к аудитории, привлекательность проекта и интерес к нему общественности, известность и репутация учреждения.

Таким образом, можно заключить, что перспективы развития учреждения МУК «АДМ» на территории г. Абакана, обширные. Учреждение - лидер региона в области предоставления культурных мероприятий, как на платной, так и на бюджетной основе.

Рассмотрев теоретически процессы деятельности в учреждении МУК «АДМ», проведя обзор позиций деятельности учреждения на рынке реализации культурных услуг, можно дать следующие рекомендательные выводы: МУК «АДМ» необходимо продолжать создание прочных отношений учреждения и клиента, которым являются представители всех слоев населения посредством политики маркетинговых стратегий.

Однако, необходимо постоянно оценивать позицию учреждения и позиции конкурентов данных услуг на рынке. Резюмируя, необходимо отметить, что благодаря хорошо организованной работе ПУП «АДМ» и наличию постоянных клиентов, данное учреждение является одним из перспективных предприятий в своей области территории г. Абакана, играя, тем самым, значительную роль в культурной жизни региона.

культурный коммуникационный маркетинговый

Приложение

Перечень показателей эффективности деятельности показателей за I квартал 2011 г. Министерства культуры Республики Хакасия

№ п/пНаименование показателяГод предшествующий отчетномуОтчетный год (плановое значение)Оцениваемый период отчетного года (I квартал)Ожидаемое исполнение в отчетном году1Доля учащихся детских музыкальных, художественных школ и школ искусств-лауреатов межрегиональных, всероссийских и международных конкурсов (%)13132132Количество культурно-досуговых мероприятий на одно клубное учреждений (единиц)166166401663Ежегодный охват населения библиотечным обслуживанием, (%)44,44442444Среднее число зрителей на одном мероприятии в учреждениях профессионального искусства (единиц)1131121061125Количество объектов культурного наследия, в отношении которых были проведены мероприятия по сохранению, (единиц)10120126Удельный вес населения, участвующего в платных культурно-досуговых мероприятиях, проводимых государственными (муниципальными) учреждениями культуры (%)168,917043170 7Количество экземпляров новых поступлений в библиотечные фонды общедоступных библиотек на 1 тыс. человек населения (единиц)175176211768Доля документов архивного фонда РХ, находящегося в нормативных условиях, обеспечивающих их хранение (%)556055609Доля фондов архивов РХ, включенных в систему АСУ Архивного фонда РФ (%)10010010010010Количество реализуемых госуд.услуг19191919в том числе в электронном виде222211Информационное сопровождение деятельности органов государственной власти и управления270 сообщений270 сообщений59 сообщений270 сообщений12Удовлетворенность населения качеством предоставляемых услуг в сфере культуры (качеством культурного обслуживания)Показатель определяется в результате соц. исследования по теме «Удовлетворенность населения качеством предоставляемых услуг в сфере культуры (качеством культурного обслуживания)». Показатель 2011 г. будет определен в 2012 г.13Расходы на содержание одного работника исполнительного органа гос.власти (расходы на содержание аппарата) (тыс. руб.)4040,537,840,514Доля исполненных в срок поручений Президента РФ и Правительства РФ10010010010015Доля исполненных в срок поручений Главы Республики Хакасия-Председателя Правительства РХ, Правительства РХ (%)10010010010016Сведения об объемах финансирования по федеральным целевым программам, тыс. руб.23831,52040,0*02040,017Исполнение целевых индикаторов республиканских целевых программ, %1001006100