Планирование и бюджетирование в системе финансового управления организацией (на примере Группы Компаний Инвест-девелопмент)

Планирование и бюджетирование в системе финансового управления организацией (на примере Группы Компаний Инвест-девелопмент)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра финансов и кредита

Дипломная работа

ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ

ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (НА ПРИМЕРЕ ГРУППЫ КОМПАНИЙ ИНВЕСТ-ДЕВЕЛОПМЕНТ)

Лихолет Александр Сергеевич

Москва 2009

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1     Экономическая сущность планирования и бюджетирования

1.2     Финансовое планирование в системе управления финансами холдинга

1.3     Бюджетирование - основа внутрифирменного планирования и эффективный инструмент финансового менеджмента

Выводы

. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ГРУППЫ КОМПАНИЙ ИНВЕСТ-ДЕВЕЛОПМЕНТ

.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности

.2 Анализ финансового состояния холдинга

.3 Анализ практики планирования и бюджетирования в группе компаний ИНВЕСТ-девелопмент

Выводы

. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ГРУППЕ КОМПАНИЙ

.1 Предложения по минимизации издержек в корпоративной группе на основе функционально-ориентированного бюджетирования

.2 Автоматизация бюджетирования в Группе Компаний ИНВЕСТ-девелопмент

Выводы

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Планирование является важнейшим элементом управления. Десятилетие рыночной экономики подтвердило ошибочность утверждения, что при рынке план не нужен. Потребность в нем с развитием рынка не только не снижается, но и возрастает. Это связано с тем, что за все неблагоприятные последствия своей деятельности ответственность несет непосредственно сама компания, и в ее интересах достижение эффективности, получение высоких доходов. Правильно организованное финансовое планирование помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, составлять концепции производства новых товаров и услуг, выбирать рациональные способы их реализации.

В современных условиях руководители должны располагать надежным инструментарием средств, позволяющим им планировать финансовые потоки, анализировать текущее финансовое состояние организации и принимать верные решения.

Это обусловлено тем, что постоянные и серьезные изменения в экономике, законодательстве и нормативной документации заведомо искажают результаты финансовой деятельности компаний. Изменчивость конкурентной среды и конъюнктуры рынка также создают проблемы для построения обоснованных финансовых планов.

Одним из таких инструментов финансового планирования и контроля является система бюджетирования и использование методов управления, основанных на формировании различных видов бюджетов. Действительно, разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) или бюджетирования является важнейшей составляющей деятельности предприятий любых отраслей экономики. Строительство в силу длительного инвестиционного цикла немыслимо без планирования в целом и бюджетирования в частности.

Бюджетирование становится очень популярной технологией управления финансами <#"553877.files/image001.gif">

Рис. 1 Схема взаимосвязи планирования и бюджетирования

Бюджетный процесс - методика определения граничных финансовых показателей по заранее заданной схеме, предусматривающая не превышение этих показателей при исполнении. Примером применения такой методики является государственный бюджет. Обычно он предполагает наличие только финансовых показателей.

Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное планирование) представляет собой трехстадийную методику управления ресурсами организации, состоящая из: а) определения плана (бюджета); б) определения фактических показателей; в) определения отклонений, анализа вызвавших их причин и принятия решений на основе результатов анализа. При этом оно предполагает наличие не только финансовых, но и материальных показателей.

В западной управленческой практике бюджетирование рассматривается как самостоятельный процесс только в так называемой казначейской функции, то есть в функции управления денежными средствами, частный случай которой - государственный бюджетный процесс и инвестиции. В остальных случаях бюджетирование является не самостоятельной функцией, а составляющей метода «управление по отклонениям», управление по отклонениям представляет собой периодическую процедуру принятия решений на основании анализа причин отклонений фактических показателей от планируемых. Этот метод лежит в основе практически любых систем и методик управления: относящихся к бизнесу, логистике, производству, равно как и чисто финансовых.

Термин «бюджетирование» зачастую трактуется по-разному, поскольку использовался, например, в советское время для обозначения специфической формы управленческих отношений, известных как «бюджетные организации», то есть организации, которые отвечали лишь за то, чтобы потратить некоторое количество денег, а не за результат этих трат. Если же использовать кальку с английского языка, то процесс управления по отклонениям следует назвать бюджетным планированием (от budget planning). Процесс этот является аналогом хорошо известного «социалистического планирования». Но все же между социалистическим планированием и бюджетированием есть существенная разница; если первое фокусируется собственно на процессе составления плана, то второе переносит центр тяжести на процесс анализа расхождений и принятие решений на основе этого анализа.

Бюджетирование направлено на решение двух основных задач:

а) определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия,

б) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.

В рамках процесса управления организацией бюджеты призваны выполнять целый ряд важнейших функций:

. Планирование операций, обеспечивающее достижение целей организации;

. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;

3.   Информирование подразделений организации о планах, политике и структурах, которым подчиняется организация;

4.   Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности и организации в целом;

5.   Управление и контроль;

6. Оценка выполнения плана центрами ответственности и руководителями;

7. Моделирование.

В экономической литературе, особенно англоязычной, проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей. Бюджет - более «узкое» понятие, подразумевающее количественное представление плана действий в стоимостном выражении. Таким образом, можно выделить следующие основные различия между планом и бюджетом: (табл. 1, с.17).

Однако, несмотря на существующие различия в понятиях «план» и «бюджет» процессы планирования и бюджетирования тесно взаимосвязаны.

Таблица 1

Ключевые различия понятий «план» и «бюджет».

Признак	План	Бюджет
Показатели и ориентиры	Любые, в том числе и неколичественные	В основном стоимостные
Горизонт планирования	В зависимости от назначения плана	В основном до года
Предназначение	Формулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достижения	а) детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей; б) средство текущего контроля исполнения плана

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых показателей, установленных на год в процессе текущего планирования, заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов - система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования деятельности предприятия, закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности, целевых стратегических нормативов.

Таким образом, бюджетирование, с одной стороны, является видом планирования, ориентированного на короткий промежуток времени, а с другой, бюджетирование является инструментом построения краткосрочного плана и контроля его исполнения. В этом, на наш взгляд, проявляется основное различие между планированием, как функцией управления, и бюджетированием, как одним из инструментов реализации данной функции.

Поэтому представляется обоснованным следующее определение бюджетирования:

Бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа выполнения системы оперативных финансовых планов или бюджетов, детализированных по отдельным подразделениям (центрам ответственности) и охватывающих все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом, и по отдельным периодам.

.2 Финансовое планирование в системе управления финансами холдинга

В системе экономического регулирования деятельности компании <#"553877.files/image002.gif">

Рис.2 Схема трактовки понятия «бюджетирование»

Оперативное планирование работы холдинга и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета холдинга как инструмента управления, обеспечивающего высшее руководства своевременной, точной и полной информацией о реализации мероприятий по достижению корпоративных целей. Применительно к холдингу бюджет рассматривается как метод финансового учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников. Для холдинга бюджетирование представляет собой систему согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематического анализа экономической информации в условиях непрерывных изменений в ее микро- и макроэкономической среде. Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы холдинга как целого на основании целевой ориентации и координации деятельности всех ее подразделений, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении и оценки рисков и их снижении до приемлемого уровня, а также повышения гибкости функционирования холдинга.

В настоящее время холдингам для устойчивого развития в условиях конкурентной борьбы необходимо использовать более эффективные инструменты финансового менеджмента, чем традиционная система оперативного планирования и управления, имеющая следующие недостатки:

−       высокая трудоемкость и длительность процесса планирования во времени;

−       принципиально неустранимая низкая точность планирования, при котором запланированные характеристики значительно отличаются от фактических, т.к. процесс планирования традиционно начинается от производства, а не от сбыта продукции;

−       затратный механизм ценообразования, при котором цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночной конъюнктуры;

−       основное внимание в планах уделяется производству, а не реализации продукции;

−       при планировании и анализе не учитывается динамика экрномических показателей, отражаемая в понятиях и показателях маржинального анализа, таких как запас финансовой прочности, точка безубыточности, операционный рычаг и т. п.;

−       экономическое планирование не доводиться до финансового планирования, что не дает возможности определять плановые объемы финансирования деятельности предприятия за счет собственных и заемных средств;

−       нельзя проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости холдинга в изменяющихся условиях хозяйствования и при различных уровнях ее деловой активности.

Система бюджетирования хозяйственной деятельности холдинга как инструмент финансового менеджмента, устраняя все вышеперечисленные недостатки традиционного подхода к оперативному планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, имеет и отрицательные моменты.

Существует заблуждение, что контроль исполнения бюджета экономит деньги. В общем случае это не так, и минимизация использования ресурсов зависит от эффективности всей системы контроллинга в корпорации. С другой стороны, жесткий контроль исполнения бюджета может подтолкнуть менеджеров закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем можно получить при определенных усилиях, из-за неспособности добиваться намеченных целей. Строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи, приводят к тому, что сотрудники корпорации начинают перестраховываться, составляя облегченные планы и бюджеты, а затем строго контролируя их исполнение.

Следующая проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что жесткий учет результатов работы подразделений может не сплачивать, а разъединять работников корпорации, вводя избыточную конкуренцию в отношения подразделений и разрушая единый корпоративный дух.

Среди недостатков первой группы основными являются: различное восприятие бюджетов разными специалистами и необходимость обеспечения высокой производительности труда сотрудников, разрабатывающих бюджеты (интеллектуальный ресурс). Другую проблему представляет борьба различных групп влияния в корпорации с целью распределения ресурсов в свою пользу, доводящая отношения между менеджерами различных подразделений до острых конфликтов, когда ради достижения узкогрупповых целей забываются цели корпорации, а также используются неэтичные формы борьбы (нравственный ресурс).

Еще одной проблемой является сложность и относительная дороговизна составления бюджетов, что окупается значительными преимуществами системы бюджетирования.

Достоинства использования бюджетирования в управлении связаны, во-первых, с тем, что оно на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость компании; во-вторых, сделать компанию «прозрачной» и, естественно, более привлекательной для инвесторов; в-третьих, выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффективные активы, оптимизировать их структуру .

Планирование деятельности холдинга на основе системы бюджетирования имеет три основных преимущества:

а) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

б) бюджетное планирование позволяет осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Э.Шейн дополняет отмеченные достоинства системы бюджетирования следующими:

−     она позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

−       совершенствует процесс распределения ресурсов;

−       способствует развитию процессов корпоративных коммуникаций, позволяя менеджерам низового звена лучше понять свою роль в системе управления корпорацией, а сотрудникам-новичкам быстрее понять направление ее развития, что способствует их лучшей адаптации в коллективе.

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Система бюджетирования в холдинге состоит из двух ключевых подсистем (рис. 3, с. 28):

−     бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности;

−       сводного бюджета, характеризующего деятельность холдинга в целом.

Рис.3 Схема системы бюджетирования

Непрерывность процесса бюджетирования предполагает, что ключевые параметры экономической деятельности корпорации уточняются на уровне отдельных структурных подразделений по информации о доходах и расходах. Разграничение задач планирования по центрам ответственности выступает необходимой предпосылкой для принятия управленческих решений. При этом роль бюджетов в управлении финансовыми результатами и принятии решений определяется следующими аспектами:

−     координация в деятельности различных подразделений корпорации и обеспечение их развития;

−       стимулирование деятельности руководителей структурных подразделений корпорации по центрам ответственности для достижения общекорпоративных целей;

−       оценка эффективности работы руководителей.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета (см. Приложение 2), размера организации, степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации, квалификации и опыта разработчиков.

Выделяют следующие виды бюджетов:

−       Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.

−       Постатейные бюджеты. Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

−       Гибкие, и статичные, бюджеты. В статичном типе бюджета цифры находятся в независимости от объемов производства и деловой активности, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

−       Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы .

Виды бюджетов можно классифицировать по следующим признакам (См. табл. 3, с. 30):

Таблица 3

Виды бюджетов

Признак классификации	Вид бюджета
1. По широте номенклатуры элементов планирования	функциональный бюджет
	комплексный бюджет
2. По объектам бюджетирования	бюджеты фирмы
	бюджеты центров ответственности
	бюджеты проектов
	бюджеты хозяйственных операций
3. По способам измерения показателей бюджетов	стоимостные бюджеты
	натурально-стоимостные бюджеты
4. По видам деятельности фирмы	операционные бюджеты
	финансовые бюджеты

Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.

Процесс управления предприятием посредством планирования и бюджетирования складывается из многих функций. В их число входят прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.

Одним из основных этапов процесса планирования и бюджетирования в организации является проведение комплексного и всестороннего финансового анализа, что позволяет выявить резервы улучшения финансового состояния предприятия и сформулировать основные направления улучшения его финансовой деятельности.

Анализ финансового состояния является основанием эффективного финансового планирования. В то же время финансовое состояние предприятия во многом зависит от состояния финансового планирования. Анализ финансового состояния должен являться той базой, на которой строится разработка стратегии и тактики финансовой деятельности предприятия.

На основе результатов финансового анализа могут быть выявлены факторы и причины достигнутого финансового состояния, подготовлены и обоснованы принимаемые управленческие решения, выявлены и мобилизованы резервы улучшения финансового состояния и повышения эффективности всей хозяйственной деятельности.

Таким образом, подсистема финансового анализа является неотъемлемым элементом системы финансового планирования в любой компании.

Выводы:

Планирование представляет собой сознательную деятельность людей, связанную с управлением экономикой на основе разработанного плана. Сущность планирования состоит в том, что люди сознательно определяют цели своих действий и соизмеряют действия с имеющимися ресурсами, учитывая при этом прямое либо косвенное воздействие внешней по отношению к ним среды. Сущностью бюджетирования является представление о том, что вся деятельность организации состоит в балансировании доходов и расходов, места возникновения, которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего уровня.

Понятия «планирование» и «бюджетирование» имеют существенные различия, но в то же время тесно взаимосвязаны.

Бюджетирование закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов деятельности, целевых нормативов, также включает в себя и процедуру учета, и анализа. В результате план-фактного анализа принимаются конкретные решения на будущее, осуществляется эффективное управление деятельностью компании. В этом, на мой взгляд, проявляется основное различие между планированием, как функцией управления, и бюджетированием, как одним из инструментов реализации данной функции.

Обосновать различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития, невозможно без планирования <#"553877.files/image004.gif">

Рис. 4 Схема взаимодействия ЦФО

Некоторые ЦФО могут совпадать с юридическими лицами, некоторые - с отделами (департаментами). При этом соблюдается условие самостоятельности каждого ЦФО при планировании показателей деятельности и фактической реализации бюджетов.

.2 Анализ финансового состояния Группы Компаний ИНВЕСТ-девелопмент

Как видим из Сравнительно-аналитического баланса (см. Приложение 3), за год стоимость имущества предприятия возросла на 33 494 290 руб., в том числе в результате увеличения на 81,2% оборотных активов и на 18,8% основных средств. Рост удельного веса оборотных средств, произошел в основном за счет увеличения доли денежных средств и затрат по административно хозяйственной деятельности (АХД). Выросла и дебиторская задолженность.

Главными факторами роста имущества предприятия является увеличение денежных средств на 42,1 %, запасов и затрат на 35,4%. Увеличение имущества предприятия на 94,6 % было обеспечено за счет роста источников собственных средств и на 3,36% было покрыто за счет увеличения обязательств предприятия. При этом доля собственных средств незначительно сократилась.( -2,4%). За отчетный период в абсолютных и относительных размерах возросла кредиторская задолженность. В то же время уменьшилась на 54,3% доля внеоборотных активов. По сравнению с началом года наиболее значительно возросла кредиторская задолженность и денежные средства.

К положительным изменениям отнесем:

−       увеличение долгосрочных финансовых вложений в проекты;

−       рост накопленной прибыли.

К отрицательным изменениям отнесем:

−       уменьшение нематериальных активов;

−       рост дебиторской задолженности.

Оценить структуру активов и пассивов можно по диаграммам, представленным в Приложении 4. Структура активов претерпела существенные изменения, увеличились денежные средства и запасы, сократилась доля основных активов. Структура пассивов осталась прежней, за исключением незначительного роста кредиторской задолженности.

Для анализа ликвидности и финансовой устойчивости ГК ИНВЕСТ-девелопмент по Консолидированному балансу за 2007 г. представленном в Приложении 5 сформируем таблицы с показателями активов (Табл.) и пассивов (табл. 4 и 5, с. 40).

Таблица 4

Показатели актива (в руб.)

	Показатель	Сумма
		2006 г.	2007 г.
1	Общая сумма активов	15760297	49254587
2	Внеоборотные активы	1 562 814	2 314 836
3	Оборотные активы	218413	27415203
4	Денежные средства	132162	2 741 520
5	Краткоср. фин. влож.	0	0
6	Чистая деб. задолженность	86251	130 8981
7	Запасы и затраты	0	11864080
8	Основные средства	1 549 230	2 181 982
9	Долгоср. фин. вложения	0	0
10	Нематериальные активы	49591	19562

Таблица 5

Показатели собственного и заемного капиталов (в руб.)

	Показатель	Сумма
		2006 г.	2007 г.
1	Собственный капитал	15757043	48047963
2	Вложенный	15757043	47857181
3	Накопленная прибыль прошлых лет	0	190782
4	Краткосрочные обязательства	3254	1206624
5	Долгосрочные обязательства	0	0
6	Заемный капитал	3254	1206624

В зависимости от величины коэффициента абсолютной ликвидности принято различать; кредитоспособная организация при Кл>1,5; ограниченно кредитоспособная при Кл от 1 до 1,5; некредитоспособная при Кл<1.

Коэффициент покрытия удовлетворяет ограничению и значительно его превышает, что говорит о достаточности оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств (табл. 6, с. 41)

Таблица 6

Коэффициенты ликвидности (в руб.)

Показатель ликвидности	2006 г.	2007 г.	Критическое значение
Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)	67,2	22,7	К≥2
Коэффициент срочной ликвидности	67,2	12,9	К≥1
Коэффициент абсолютной ликвидности	40,7	0,8	К≥1-1,5
Чистый оборотный капитал	215 159	26 208 579

По коэффициенту быстрой ликвидности можно сказать о том, что риск, связанный с тем, что холдинг не в состоянии оплатить свои счета незначителен и сведен к минимуму.

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует платежеспособность предприятия на дату составления баланса и ограниченную кредитоспособность на конец периода.

Абсолютно ликвидным считается баланс, для которого выполняются следующие соотношения:

A1 ≥ П1

A2 ≥ П2≥ П34≤ П4 (см. табл.7, с.42)

А1 - наиболее ликвидные активы - денежные средства и краткосрочные фин. вложения (ценные бумаги).

А2 - быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие активы.

А3 - медленно реализуемые активы - статьи раздела II актива «запасы и затраты» (за исключением расходов будущих периодов), а также статьи из раздела I актива баланса «Долгосрочные финансовые вложения» (уменьшенные на величину вложений в уставные фонды других предприятий) и «расчеты с учредителями».

А4 - труднореализуемые активы - внеоборотные активы - долгосрочные фин.вложения.

П1 - наиболее срочные обязательства - ссуды не погашенные в срок и , а также кредиторская задолженность.

П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства

П3 - долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства.

П4 - постоянные пассивы - капитал и резервы- расходы будущих периодов.

Таблица 7

Уплотненный баланс ликвидности (в руб.)

Активы	Пассивы	Платежный излишек или недостаток
		2006 г.	2007 г.
A1 = 132162;14242142	П1 = 3254; 1206624	128908	13035518
A2 = 86251; 1308981	П2 = 0; 0	86251	1308981
A3 = 0; 11864080	П3 = 0; 0	0	11864080
A4 =15541884; 21839384	П4 =15757043;48047963	215159	26208579
Баланс=15760297;49254587	Баланс=15760297;49254587	0	0

Баланс ГК ИНВЕСТ-девелопмент может считаться абсолютно ликвидным т. к. выполняются соотношения активов и пассивов.

Коэффициент автономии равный 50% считается достаточно высоки уровнем в США и европейских странах. В этом случае риск кредиторов сведен к минимуму. Продав половину имущества сформированную за счет собственных средств, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства. Даже если вторая половина, в которую вложены заемные средства, будет по каким-то причинам обесценена (табл. 8, с. 43)

Таблица 8

Коэффициенты платежеспособности структуры капитала (в руб.)

Показатель структуры капитала	2006 г.	2007 г.	Критическое значение
Коэффициент собственности (автономии)	100%	97,50%	Ка≥50%
Коэффициент финансовой зависимости	0%	2,40%	не выше 100%

Коэффициент финансовой зависимости характеризует на начало периода отсутствие внешних займов. Его низкий уровень отражает отсутствие опасности возникновения у ГК ИНВЕСТ-девелопмент дефицита д/с.

Важным показателем оценки финансовой устойчивости является темп прироста реальных активов. Реальные активы - это реально существующее собственное имущество и финансовые вложения по их действительной стоимости. К реальным активам не относятся нематериальные активы, износ основных фондов и материалов, использование прибыли, заемные средства. Темп прироста реальных активов характеризует интенсивность наращивания имущества и определяется по формуле

где

А - темп прироста реальных активов, %:

С - основные средства и вложения без учета: износа, торговой наценки по нереализованным товарам, нематериальных активов, использованной прибыли;

З - запасы и затраты;

Д - денежные средства, расчеты и прочие активы без учета

использованных заемных средств;

индекс "0" - предыдущий (базисный) год;

индекс "1" - отчетный (анализируемый) год.

Имеем:

Таким образом, интенсивность прироста реальных активов за год составила 5190%, что свидетельствует об улучшении финансовой устойчивости ГК ИНВЕСТ-девелопмент.

Коэффициент автономии = собственный капитал/итог баланса =

На начало периода Ка = 15757043 /15760297 = 0,9

На конец периода Ка = 48047963/ 49254587 = 0,9

Минимальное значение коэффициента автономии принимается на уровне 0,6. К_а≥0,6 означает, что все обязательства ГК ИНВЕСТ-девелопмент могут быть покрыты его собственными средствами. Высокий уровень коэффициента свидетельствует о полной финансовой независимости ГК ИНВЕСТ-девелопмент и незначительном риске финансовых затруднений.

Коэффициент маневренности = собственные оборотные средства / собственный капитал ≥ 0,5.

На начало периода 215 159/15 757 043 = 0,01

На конец периода 26 208 579/48 047 963 = 0,5

Рост коэффициента маневренности, что к концу отчетного периода половина собственных средств ГК ИНВЕСТ-девелопмент вложена в наиболее мобильные активы.. Чем выше доля этих средств тем больше у ГК ИНВЕСТ-девелопмент возможностей для маневрирования своими средствами.

Коэффициент финансовой устойчивости = собственный капитал / заемный капитал.

На начало периода 15757043 / 3254 = 4842,4

На конец периода 48047963 / 1206624 = 39,8

Превышение собственных средств над заемными означает, что ГК ИНВЕСТ-девелопмент обладает достаточным запасом финансовой устойчивости и относительно независима от внешних финансовых источников. За отчетный год коэффициент финансовой устойчивости сократился на 4802,6, или на 99,2 % (4802,6/4842,4*100), что следует отнести к отрицательным изменениям.

Оценим возможность утраты и восстановления платежеспособности ГК ИНВЕСТ-девелопмент. Согласно постановлению Правительства РФ «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий», ключевыми показателями для определения структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным признаны показатели текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами. Если данные коэффициенты имеют значения, соответствующие нормативным, структура баланса предприятия признается удовлетворительной. При этом требуется рассчитать коэффициент утраты платежеспособности за период, равный 3 мес:

Коэффициент утраты платежеспособности = Коэффициент текущей ликвидности на кон. + период восстановления (утраты) платежеспособности/продолжительность отчетного периода * (Коэффициент текущей ликвидности на нач. - Коэффициент текущей ликвидности на кон.)/2 ≥ 2

Коэффициент утраты платежеспособности (3мес.) = (22,7+ 3 /12*(67,2 -22,7))/2 = 17

Если структура баланса признана удовлетворительной, но коэффициент утраты платежеспособности имеет значение меньше двух, то может быть принято решение о том, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии и ему угрожает потеря платежеспособности в ближайшее время. В нашем случае мы такой ситуации не наблюдаем.

Коэффициент текущей ликвидности ≥ 2.

На начало периода - 67,2

На конец периода - 22,7

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами = величина собственных оборотных средств (III+IV-I)/общая величина оборотных средств ≥ 0,1.

Величина собственных оборотных средств = Долгосрочные обязательства + капитал и резервы - внеоборотные активы

На начало периода 15757043 -15541884 = 215159

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

На начало периода (215159/15541884) = 0,01

На конец периода (26208579/21839384) = 1,2

ГК ИНВЕСТ-девелопмент является платежеспособным предприятием с удовлетворительной структурой баланса, т. к. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами превышает нормативное значение в 12 раз.

После оценивается возможность восстановления платежеспособности в течение шести месяцев с помощью коэффициента восстановления.

Коэффициент восстановления платежеспособности (6 мес.) = (22,7 + 6 /12*(67,2-22,7))/2 = 22,5

Так как расчетное значение коэффициента восстановления больше двух, можно сделать вывод о том, что ГК ИНВЕСТ-девелопмент обладает высоким уровнем платежеспособности и способна платить по кредитам.

Z- счет Альтмана также подтверждает данное заключение:

Z = - 0,3877 - 1,0736*коэффициент покрытия + 0,0579*коэффициент финансовой зависимости .

Z = -0,3877-1,0736*22,7+0,0579*0,025 = -24,8

Для предприятий, у которых Z = 0, вероятность банкротства равна 50 %. Если Z < 0 , то вероятность банкротства меньше 50 % и далее снижается по мере уменьшения Z. Если Z>0, то вероятность банкротства больше 50: и возрастает с ростом Z.

Ошибка прогноза с помощью двухфакторной модели оценивается интервалом.

ΔZ = +- 0,65

Проведем анализ движения денежных средств. Консолидированный бюджет движения денежных средств ГК ИНВЕСТ-девелопмент за 2007 г. представлен в Приложении 6.

Положительное отклонение внутреннего финансирования на 9,4% взаимосвязано со значительным уменьшением (на 49,6%) кредиторской задолженности. Половину от запланированного недоплатили физ. Лица по реализации первичного жилья, так как Управляющей компанией не были переданы юр. лица осуществляющие расчеты по этому направлению в целях снижения непрофильной нагрузки. Отклонения фактических расходов от планируемых в сторону превышения по статьям «заработная плата», «основные средства», «амортизационные отчисления» связаны с набором новых сотрудников и увеличением штата холдинга сверх плана, не обошлось и без роста среднего уровня заработной платы в 2006 г.. Отклонение в сторону увеличения совокупного денежного потока на 9% косвенно свидетельствует о том, что группа функционировала активней, чем ожидалось. Соответствует плану «накопленная прибыль» и «возврат дебиторской задолженности». Значительные отклонения планируемых показателей связаны в основном с низким качеством прогнозов и изменениями конъюнктуры рынка.

В результате структурного анализа выясняется:

-       преобладающие поступления вызвала финансовая деятельность, и денежные средства расходовались в основном на основную деятельность;

-       в наибольшей степени выросли поступления денежных средств по финансовой деятельности и уменьшились расходы по основной деятельности;

-       полученных средств было достаточно для обслуживания текущей и инвестиционной деятельности;

-       ГК ИНВЕСТ-девелопмент в состоянии расплатиться по своим текущим долгам.

Основная часть финансирования уходит на проектную деятельность прямую и административно-хозяйственные расходы, что также подтверждается структурой общих расходов представленной на рис 5, с 48.

Рис. 5 Диаграмма структуры общих расходов по видам деятельности

Детализация структуры расходов по каждому виду деятельность изображена в диаграммах Приложения 7.

Значительная доля административно-хозяйственных расходов, объясняется тем, что ни один из проектов не доведен до этапа строительства. Ожидается рост расходов по проектной деятельности.

По результатам проведенного анализа затрат выясняется, что:

-       наиболее весомой статьей в расходах на проектную деятельность прямую является - «Вложения в имущественные права»;

-       в расходах на проектную деятельность косвенную внимание следует обратить на статьи - «Услуги сторонних организаций по маркетинговым исследованиям» и «Расходы по содержанию фирм»;

-       наиболее весомой статьей в административно-хозяйственных расходах является - «Заработная плата», далее «Аренда офисных площадей».

2.3. Анализ практики бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент

Сведения о бюджетной системе ГК ИНВЕСТ-девелопмент можно обобщить виде следующей таблицы (табл. 9, с. 49):

Таблица 9

Сведения о бюджетной системе ГК ИНВЕСТ-девелопмент

Показатель	Значение
Общее количество сотрудников холдинга участвующих в процессе бюджетирования:	30
Поддерживаемые виды бюджетов:
Бюджет движения денежных средств.	Осуществляется планирование и сбор данных об исполнении бюджета.
Прогнозный баланс.	Осуществляется только сбор данных об исполнении бюджета.
Характеристика бюджетной системы:
Количество центров ответственности	8
Финансовая структура	Матричная
Детализация периодов планирования	До одного месяца
Детализация аналитики бюджетирования	10 уровней
Максимальное используемое число аналитических разрезов статьи бюджета	12
Общее число статей доходов и расходов	140
Общее число статей поступления и движения денежных средств	10
Среднее число действующих долгосрочных договоров	12
Среднее число контрагентов	95
Платежный календарь
Количество сотрудников холдинга участвующих в процессе бюджетирования	8
Характеристика платежного календаря
Горизонт планирования в мес.	1
Среднедневное общее (по приходу и расходу) число операций по всем счетам, кассам в мес.	109
Общее число расчетных, валютных и транзитных счетов	43

Количество аналитических признаков, используемых в инвестициионно-строительных холдингах для целей управленческого учета выше, чем у производственных или торговых компаний аналогичного размера. Для целей управления необходимы аналитики по направлениям деятельности, проектам, видам расходов и доходов, договорам, участкам (вплоть до отдельного корпуса) и их руководителям и т. д.

Рыночное окружение диктует ИСХ особый подход к методике бюджетирования: планирование производится не от предполагаемого объема продаж (как обычно происходит в торговле и производстве), а от намеченных объемов строительства (от затрат), поскольку крайне важным фактором является получение площадей под застройку (особенно в Москве) и утверждение исходно-разрешительной и сметной документации. Технологические особенности строительства на протяжении всего срока реализации инвестиционно-строительного проекта находят отражение в бюджетных формах и методах их составления.

Бюджетная структура (бюджетные формы, их состав и взаимосвязь) индивидуальна для каждого конкретного ИСХ. Для ГК ИНВЕСТ-девелопмент она может быть изображена в виде схем представленных в Приложениях 8, 9 и 10.

Одни бюджеты составляются самими ЦФО, затем консолидируются и образуют бюджеты холдинга (например, БДДС); другие составляются на уровне холдинга и данные, содержащиеся в них, находят отражение в бюджетах ЦФО (например, Инвестиционный бюджет).

При разработке бюджетных форм для ЦФО необходимо обращать внимание на то, что бюджеты должны учитывать специфику деятельности ЦФО и одновременно обеспечивать возможность консолидации бюджетов без дополнительных затрат на адаптацию форм.

При автоматизации системы бюджетирования на базе специализированного программного продукта можно значительно облегчить процесс консолидации, обеспечить разграничение функций участников бюджетного процесса при составлении бюджетов, автоматизировать построение отчетов «план/факт», использовать возможности программы для составления трехмерных форматов бюджетов (в отличие от возможностей электронных таблиц) и многое другое.

Особенностью бюджетов ИСХ является то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (поскольку у каждого инвестиционно-строительного проекта есть четкие графики строительства, сметы, которые нельзя нарушать). В большой степени бюджеты затрат на строительство аналогичны строительной смете проекта. Степень детализации статей бюджетов зависит от индивидуальных потребностей менеджеров ИСХ для принятия решений.

Методика формирования бюджетов и их взаимосвязь является одним из ключевых моментов построения системы бюджетирования.

В Приложении 10 показана схема взаимосвязи бюджетных форм в ГК ИНВЕСТ-девелопмент. В данном случае (как и в подавляющем большинстве ИСХ) процесс планирования идет "от объемов строительства"

Финансовый учет в ГК ИНВЕСТ-девелопмент ведется обособленно по каждому проекту. Под проектом понимается план мероприятий по созданию инвестиционного объекта, а также приобретение актива с использованием вложений собственного и (или) привлекаемого капитала (инвестиций) из различных источников.

В ГК ИНВЕСТ-девелопмент прогноз БДДС составляется методом группового принятия решений, т.е. экспертным способом на основе опыта и предложений высшего руководящего звена организации (руководителей департаментов и отделов). Бюджет компании консолидируется на основе данных центров ответственности, обладающих большей осведомленностью и информацией о планируемых параметрах, закрепленных за ними направлений деятельности. - сроках, объемах расчетах и т.д. Планирование ЦФО компании «снизу-вверх» осуществляется в два этапа:

. Составление структурными подразделениями по закрепленными за ними направлениями деятельности локальных планов.

. Разработка и предоставление в центральную плановую службу предложений по пересмотру, перераспределению предполагаемых к выделению бюджетных средств в случае их недостаточности для финансирования разработанных комплексов мероприятий.

Согласно Карпову А. Е. бюджетное управление в ГК ИНВЕСТ-девелопмент можно определить как одномерное, когда используются только один из трех финансовых бюджетов. Управлять затратами без БДиР крайне затруднительно. Частично это можно делать с помощью БДДС и ББЛ, но полного контроля добиться нельзя. Кроме того, без БДиР невозможно контролировать динамику эффективности работы компании. ГК ИНВЕСТ-девелопмент в качестве информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования, используются электронные таблицы, и это имеет ряд существенных недостатков:

−     низкая оперативность в отражении информации и формировании отчетности;

−       незащищенность от сбоев;

−       проблема двойного ввода данных.

Но, тем не менее, есть и свои положительные стороны. Например, сотрудники компании, которые работают в электронных таблицах, могут лучше понимать финансовую модель компании, то есть методику расчета показателей и схему консолидации информации, поскольку электронные таблицы - это открытая система. А с закрытой системой ситуация другая. Разработчик, может быть, и понимает всю финансовую модель бюджетирования, используемую для расчетов бюджетов и «зашитую» в программном продукте, но у него все это остается в голове. Если вдруг потом этот сотрудник уходит из компании, то его приемник приходит и фактически становится исполнителем, который не понимает, как это все считается.

С другой стороны использование электронных таблиц приводит к тому, что есть много рутинных операций, в частности, при согласовании бюджетов. Получение различных аналитических отчетов, конечно же, тоже рутинная работа. Обрабатывать статистическую информацию в электронных таблицах тоже сложнее, чем в автоматизированной системе. Думаю, что наиболее эффективным решением было бы сочетание возможностей электронных таблиц и баз данных. Сейчас мы делаем такие попытки автоматизации исполнения бюджетов.

Бюджетирование в ГК ИНВЕСТ-девелопмент осуществляется в соответствии с моделью, представленной в Приложении 10. Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов проектов и бюджета офиса (текущей деятельности), основную часть которого составляют административно-хозяйственные затраты. Изображенная взаимосвязь инвестиционного и финансового планов способствует слаженной работе отделов и помогает избежать финансовых потерь связанных с путаницей при формировании бюджетов. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства. По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ.

ГК ИНВЕСТ-девелопмент реализует собственные проекты на коммерческом рынке. Поэтому вопрос ликвидности более актуален для нее, чем для организаций занимающихся выполнением госзаказов. Решение этого вопроса представляется возможным посредством налаживания системы или сокращения затрат.

Низкий уровень бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент связан с относительно коротким сроком функционирования и проявляется, прежде всего, в частичной регламентации и автоматизации процесса планирования, а так же несовершенстве механизма контроля исполнения бюджета.

Еще одной проблемой методического характера, с которой приходится сталкиваться ГК ИНВЕСТ-девелопмент, является учетная политика в части признания доходов. На самом деле с такой проблемой сталкиваются не только инвестиционно-строительные холдинги, а практически все проектные компании, у которых время реализации проекта значительно превышает один год. В процессных компаниях моментом признания дохода можно считать отгрузку продукции покупателю. После признания дохода считаются все расходы, связанные с получением этого дохода, и таким образом получаются необходимые данные для БДиР.

В инвестиционно-строительных холдингах формально моментом признания дохода по объекту можно считать дату подписания акта сдачи-приемки объекта, реализации инвестиционного контракта. Получается, что доход у проектной компании, в отличие от процессной, может возникать не каждый год. Если у компании несколько крупных объектов, то БДиР, составляемый по компании в целом может быть не очень информативен с точки зрения анализа эффективности работы. Ведь в этом случае в большинстве месяцев в БДиР будут отражаться только общефирменные расходы, и только в некоторые будут резкие всплески прибыли. Такие скачки будут наблюдаться именно в те месяцы, в которые будут признаны доходы от построенных объектов.

В такой ситуации бюджеты проектов становятся для компании особенно важными, поскольку только с их помощью можно будет реально управлять активностью текущей деятельности. Хотя некоторые компании используют следующий подход для решения рассматриваемой методической проблемы связанной с учетом доходов по объектам. Весь проект разбивается на этапы. В рамках каждого этапа есть свои мероприятия и затраты. В управленческом учете компания отражает поэтапную сдачу объекта. Естественно, что во внешней отчетности (бухгалтерской и налоговой) доход по-прежнему может признаваться только в момент подписания акта приемки. Но во внутреннем (управленческом) учете компании никто не мешает использовать свою управленческую учетную политику.

В общем, есть определенные сложности использования сводного БДиР для управления инвестиционно-строительной компанией. Но в любом случае для эффективного управления строительной организацией необходимо наладить четкое планирование и учет в разрезе каждого проекта. Контроль затрат желательно вести не только в целом по проекту, но и по каждому мероприятию. Правда, для этого придется усложнить управленческий учет, добавив несколько дополнительных аналитик. В таком случае, действительно, можно будет добиться управляемости строительным объектом, то есть свести план-фактные отклонения к минимуму.

Результаты анализа проблем бюджетирования в холдинге обобщены в форме таблицы представленной ниже (табл. 10, с. 56):

Таблица 10

Анализ проблем бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент

Проблема	Контроль наличия(-)/ отсутствия(+)
1. Проблемы бюджетирования как инструмента управления	-
2. Проблемы регламентации бюджетирования	-
3. Проблемы финансового моделирования системы бюджетирования	+/-
Интегрированная финансовая модель	-
Описание управленческой учетной политики	+
Классификация затрат	+
Методика планирования и учета	+
Искажение информации в бюджетах	+
Финансовая модель автоматизирована	-
4. Проблемы финансовой структуризации компании	+/-
Бюджетирование не связано с системой мотивации	+
Нет описания финансовой ответственности за исполнение бюджетов	+
Нет описания схем мотивации ЦФО	-
5. Проблемы организации участников бюдж. процесса	+/-
продолжение таблицы 10
Финансовый отдел выполняет свои функции должным образом	+
Подразделения фактически не являются участниками процесса бюджетирования	-
Нет бюджетного комитета	+
При внедрении бюджетирования не используется комплексный подход	+
6. Проблемы постановки бюджетирования	+/-
Работа по постановке бюджетирования не мотивируется	+
Работы выполняются в рамках текущей деятельности (по остаточному принципу)	+
Низкий приоритет решения задачи по постановке бюджетирования	-

Особенностью бюджетов ИСХ является то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (рис. 6, с. 56)

Рис.6 Схема видов деятельности ГК ИНВЕСТ-девелопмент

Методика формирования бюджетов и их взаимосвязь является одним из ключевых моментов построения системы бюджетирования (рис.7, с. 57).

Рис.7 Схема формирования прогнозных бюджетов ГК ИНВЕСТ-девелопмент исходя из видов деятельности

Выводы:

1.      ГК ИНВЕСТ-девелопмент осуществляет инвестиционно-строительную деятельность проектного характера со значительной продолжительностью финансового цикла (около 5 лет). В ГК ИНВЕСТ-девелопмент растут текущие активы, такие как дебиторская задолженность, запасы, но при этом организация не имеет прибыли. В такой ситуации она замораживает денежные средства в текущих активах, что приводит к дефициту денежных средств, который ей приходиться гасить за счет роста обязательств.

БДиР, составляемый по корпоративной группе в целом не информативен с точки зрения анализа эффективности работы. В большинстве месяцев в БДиР отражаются только расходы, и только в некоторые будут резкие всплески прибыли. Такие скачки будут наблюдаться именно в те месяцы, в которые будут признаны доходы от построенных объектов.

В такой ситуации бюджеты проектов становятся для компании особенно важными, поскольку только с их помощью можно будет реально управлять активностью текущей деятельности.

.        ГК ИНВЕСТ-девелопмент - организация с абсолютной финансовой устойчивостью и платежеспособностью, чье финансовое состояние позволяет быть уверенными в своевременном выполнении ими обязательств в соответствии с договорами. Это организация, имеющая рациональную структуру имущества и его источников.

3. По результатам проведенного анализа нахожу необходимым сконцентрировать внимание на совершенствовании финансового менеджмента ГК ИНВЕСТ-девелопмент в следующих направлениях:

-       минимизации издержек на основе функционально-ориентированного бюджетирования;

-       автоматизации бюджетирования;

В условиях отсутствия доходов по прямой проектной деятельности и удовлетворительного финансового состояния необходимо обратить внимание на косвенные (проектные и административно-хозяйственные) издержки холдинга, так как они составляют значительную часть (43%) от общих затрат.

В результате проведенного анализа практики бюджетирования выяснялось, что в ГК ИНВЕСТ-девелопмент нет системной автоматизации. Проектно-сметное планирование осуществляется в WinSmeta, учет - в «1С», бюджетирование - в MS Excel и эти автоматизированные блоки не связаны между собой.

Поэтому считаю совершенствование финансового менеджмента в этих направлениях обоснованным.

финансовый менеджмент планирование бюджетирование

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ГРУППЕ КОМПАНИЙ

.1 Предложение по минимизации издержек на основе функционально-ориентированного бюджетирования

Одна из проблем, с которой сталкиваются предприятия при традиционном подходе к бюджетированию, - планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом выпускаемой продукции. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты. Решить эти и многие другие проблемы можно с помощью методики бюджетирования Activity based budgeting.

Одно из наиболее значимых преимуществ методики Activity based budgeting (АВВ) в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированной реализацией инвестиционного проекта. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования и т. д. Кроме того, АВВ позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг.

Можно выделить следующие наиболее существенные преимущества метода ABB. Во-первых, он позволяет не планировать по принципу «от достигнутого», а формировать бюджет фактически «на нулевой основе» ( zero-based budget ). Для этого необходим глубокий анализ причинно-следственных связей создания стоимости строительного объекта внутри компании, который дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах (особенно в накладных расходах). Во-вторых, с помощью АВВ на бюджетный период устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы процесса - драйвера процесса (себестоимость одного объекта, одного этапа реализации проекта, одного документа и т. п.). В-третьих, с помощью АВВ менеджеры могут увидеть компанию «изнутри» и понять, из-за чего возникают издержки, где «узкие» места и какие процессы наименее эффективны.

Основной недостаток этого метода в его сложности и большой трудоемкости.

В большинстве случаев бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование, начинается с составления плана продаж (в ГК ИНВЕСТ-девелопмент из-за длительности производственного и финансового цикла - с плана капитальных вложений) и формирования бюджетной программы. Можно выделить шесть этапов этого процесса.

. Определение количества реализуемых проектов и их номенклатуры, то есть объектов затрат. Существуют различные уровни объектов затрат: проект, этап реализации, назначение и т. д. При построении бюджета по методу АВВ нужно правильно выбрать «стартовый» показатель планирования.

. Определение действий, выполняемых для создания того или иного объекта затрат. Можно выделить четыре вида действий:

-       основные, направленные на прямую проектную деятельность, представляют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия (разработка проектной документации, строительство, продажа );

-       обеспечивающие, предназначенные для выполнения основных действий (IT-поддержка, кадровый учет, снабжение и т. д.);

-       управленческие, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами);

-       развивающие, направленные на совершенствование реализуемого проекта, технологии и оборудования (научно-исследовательская работа).

. Расчет продолжительности (количества) действий. Для этого применяются драйверы (см. пример на с. 26).

. Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.

. Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужного количества ресурсов. Стоимость ресурсов складывается из затрат, полностью переносимых на ресурс (заработная плата сотрудника, амортизация его персонального компьютера), а также затрат, распределяемых на разные ресурсы пропорционально драйверам ресурсов (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).

. Группировка статей затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или по бизнес-процессам.

Поэтому АВВ целесообразно рассматривать как следующий шаг после внедрения методики Activity based costing (АВС). Создавать на предприятии систему бюджетирования, основанную на действиях, после внедрения АВС значительно проще: можно будет воспользоваться моделью бизнес-процессов, описанных при постановке АВС, а также определенными параметрами распределения стоимости ресурсов и действий. Кроме того, при внедрении АВВ необходимо использовать программные средства, которые, с одной стороны, позволят значительно уменьшить трудоемкость, а с другой - повысят гибкость применения системы в условиях постоянных изменений. Тем не менее метод АВВ может использоваться и без предварительного внедрения АВС.

Не стоит опасаться, что внедрение АВВ приведет к существенной перестройке имеющейся системы бюджетирования. К примеру, сохранятся финансовая структура и большая часть бюджетного регламента. Попроцессное бюджетирование изменит лишь методику планирования затрат и закрепит ответственность менеджеров за достижение планового уровня эффективности процессов (как сумма затрат на единицу интенсивности процесса - драйвера процесса).

Рассмотрим возможность бюджетирования с использованием метода АВВ в ГК ИНВЕСТ-девелопмент, занимающейся развитием и реализацией инвестиционных проектов на рынке недвижимости.

В организационной структуре компании выделяют четыре основных центра ответственности: менеджмент компании, инвестиционно-аналитический департамент, инженерно-строительный департамент, административно-правовой департамент. В ГК ИНВЕСТ-девелопмент принята двухуровневая финансовая структура. Менеджмент и отделы департаментов - ЦФО второго уровня. Для простоты рассмотрим использование метода АВВ на их примере (на примере Инженерно-строительного департамента). Ресурсы, относящиеся к отделам департамента, а также действия, выполняемые ими, представлены в табл. 11, с. 63. Обратите внимание, что в списке ресурсов отсутствуют техника, оборудование и производственные площади, так как они рассматриваются в совокупности с людскими ресурсами, которые их используют.

Таблица 11

Список ресурсов и действий Инженерно-строительного департамента (ИСД), выполняемых в процессе прямой проектной деятельности.

ЦФО	Ресурсы	Действия	Драйвер действия
Менеджмент (ЦФО 1)	Руководитель	Общее управление	Время на управление работой одного подчиненного
Отдел  проектных  решений  (ЦФО 2)	Специалист	Разработка архитектурных решений	Время на одно архитектурное решение
		Проектирование	Время на проект
		Конструирование	Время на одно конструкторское решение
Отдел  инженерных  решений (ЦФО 3)	Инженер	Кондиционирование	Время на проект по кондиционированию
		Водоснабжение	Время на одно решение по водоснаб.
продолжение таблицы 11
ЦФО	Ресурсы	Действия	Драйвер действия
Отдел  согласований  и  технического надзора  (ЦФО 4)	Специалист	Согласование	Время на одно согласование
		Организация  строительства	Время на организацию этапа строительства

Составим бюджет расходов ИСД на месяц.

План продаж - 10 объектов (сеть АТК), допустим, что реализуется один проект.

По результатам анализа рабочего времени специалиста Отдела проектных решений было определено, что на архитектуру одного объекта уходит 200 час., на проектирование - 200 час. и на конструирование - 400 час.

Необходимая длительность действий отдела проектных решений в месяц составляет 800 час. (100 + 200 + 400).

Аналогичным образом определяется продолжительность действия «кондиционирование» (24 часа на размещение и установку одного кондиционера системы вентиляции из 10 устройств) и действия «разработка системы водоснабжения» (320 часов на систему из 4 с/у) .

Время действия «кондиционирование» - 240 час. (24 х 10).

Время действия «водоснабжение» - 320 час.

Рассчитаем потребность в ресурсах для Отдела согласований и технического надзора. Допустим, на одну операцию по получению ТУ в среднем тратится 100 час. Цикл «разработка - согласование - утверждение» сопровождается тремя операциями. На организацию одного этапа строительства уходит 260 час. в месяц. Рассчитаем длительность действий «согласование» и «организация строительства».

Время действия «согласование» - 300 час. (100 час. х 3 ).

Время действия «организация строительства» -260 час.

Общая потребность бухгалтерии в человеко-часах - 560. Соответственно, исходя из месячного фонда рабочего времени в 160 час., с этими действиями справится четыре человека (3,5).

Исходя из рабочего графика сотрудников компании в 160 час. в месяц, можно определить необходимое количество сотрудников:

отдел проектных решений - 5 чел. (800 : 160 = 5);

отдел инженерных решений - 4 чел. (560 : 160 = 3,5);

отдел согласований и технического надзора - 4 чел. (560 : 160 = 3,5).

Следует отметить, что по одному сотруднику из отделов сбыта и снабжения будут загружены лишь наполовину. Следовательно, целесообразно оптимизировать работу этих двух отделов: возложить на них дополнительные служебные функции, либо объединить отделы и создать одно подразделение из семи человек, либо взять в отдел одного сотрудника на полную ставку, а другого на полставки и т. д.

После того как потребности в ресурсах ЦФО 2, ЦФО 3 и ЦФО 4 определены, можно перейти к расчету ресурсов для ЦФО 1 «Менеджмент».

Допустим, при управлении процессами Руководитель Инженерно-строительного департамента тратит 100 час. в расчете на один объект, а при общем управлении - 30 мин. в расчете на одного сотрудника департамента.

Время действия «управление процессами» - 100 час. (1200 х 5 : 60).

Время действия «общее управление» - 6,5 час. ((5 + 4 + 4) х 0,5).

Учитывая, что фонд рабочего времени руководителя ИСД - 160 час., в данном случае он будет загружен только 106,5 час., то есть на 67%. Таким образом, здесь также есть резервы для оптимизации.

После того как определена потребность в ресурсах, можно рассчитать затраты, используя данные о стоимости единицы драйвера ресурсов. Все расчеты приведены в табл. 12, с. 66. Основываясь на этих данных, легко сгруппировать затраты по центрам ответственности, по ресурсам или по статьям затрат.

Таблица 12

Расходная часть бюджета доходов и расходов ИСД

Наименование статьи затрат	Ресурс	Драйвер затрат	Стоимость единицы драйвера, руб.	Количество единиц драйвера	Затраты, руб.
Заработная  плата	Руководитель департамента	Оклад в мес.	120000	1	120000
	Специалист по проектным решениям		75000	5	375000
	Инженер		75000	4	300000
	Специалист по  согласованиям и тех. надзору		90000	4	360000
Итого					1155000
Стоимость аренды  помещения	Руководитель департамента	Кв.м.	3000	8	24000
	Специалист по проектным решениям			40	120000
	Инженер			32	96000
	Специалист по  согласованиям и тех. надзору			32	96000
Итого					336000
Телефонная связь	Руководитель департамента	Чел./час	1,5	6	720
	Специалист по проектным решениям			1,5	180
	Инженер			15	1800
	Специалист по  согласованиям и тех. надзору			30	3600
Итого					6300
Амортизация используемого оборудования	Руководитель департамента	Ед. оборудования	2500	1	2500
	Специалист по проектным решениям			5	12500
	Инженер			4	10000
Наименование статьи затрат	Ресурс	Драйвер затрат	Стоимость единицы драйвера, руб.	Количество единиц драйвера	Затраты, руб.
	Специалист по  согласованиям и тех. надзору			4	10000
Итого					35000
Затраты на электроэнергию	Руководитель департамента	кВтч	1,12	160	179
	Специалист по проектным решениям			800	896
	Инженер			640	716
	Специалист по  согласованиям и тех. надзору			640	716
Итого					2507
ИТОГО					1534807

К примеру, в табл. 13, с. 67. представлен бюджет ЦФО 1 «Менеджмент», аналогичным образом можно составить бюджеты остальных ЦФО.

Таблица 13

Бюджет ЦФО 1 «Менеджмент»

Статья затрат

Затраты, руб.

Руководитель ИСД

Заработная плата

120000

Стоимость аренды помещения

24000

Телефонная связь

720

Амортизация используемого оборудования

2500

Затраты на электроэнергию

179

Итого

147400

При формировании бюджета итоговые запланированные показатели могут не устроить руководство предприятия или собственников бизнеса.

В таких случаях финансовая служба должна произвести корректировки бюджета, чтобы привести запланированные результаты в соответствие с требованиями менеджмента (акционеров). Рассмотрим варианты регулирования параметров бюджета.

Могут быть приобретены дополнительные трудовые ресурсы, оборудование и транспорт (или, наоборот, со временем сокращены), арендована дополнительная офисная или производственная площади, также могут проводиться сверхурочные работы. Но для того чтобы эффективно управлять количеством ресурсов, не рекомендуется объединять несколько видов ресурсов в один (например, сотрудников и офисные площади). Регулировать количество ресурсов можно путем перераспределения функций между сходными ресурсами в случае их неполной загрузки.

Часто такие «недозагрузки» и «перегрузки» ресурсов на первый взгляд незаметны. Особенно это касается «недозагрузок»: сотрудники могут просто создавать видимость работы. АВВ позволяет обосновать с помощью расчетов количество персонала, оборудования и т. д., необходимое для выполнения плана производства/капитальных вложений, и не принимать решения только на основе субъективного мнения руководителя или данных предыдущего периода.

По мнению авторов методики АВВ, ее применение в большей степени оправдывает себя при долгосрочном планировании, поскольку именно в долгосрочном периоде может быть изменено количество используемых ресурсов. Трудовые договоры и оборудование, офисные площади - все эти ресурсы, как правило, не могут быть изменены в течение месяца, поэтому АВВ помогает компании управлять в первую очередь стратегическими целями.

Если позволяют возможности, можно пересмотреть стоимость ресурсов - размеры заработной и арендной платы, стоимость услуг телефонной связи.

Изменить потребность в ресурсах и повлиять на размер затрат компании можно, управляя составом и продолжительностью действий. Руководство должно постоянно контролировать целесообразность выполняемых действий, то есть выявлять те действия, от которых можно отказаться без потери качества производимого товара и снижения спроса на него.

Применение методики АВВ пока не получило широкого распространения в российских компаниях, во-первых, из-за неизвестности этого эффективного метода для большинства руководителей предприятий, во-вторых, из-за отсутствия отработанной отечественной технологии внедрения и программных средств поддержки, а в-третьих, из-за ее трудоемкости.

Самой главной проблемой внедрения АВВ является «незрелость» российских компаний и их неготовность к «тонким» инструментам управления. АВВ целесообразно использовать только в том случае, если традиционное бюджетирование полностью себя исчерпало, но существует необходимость дальнейшего повышения эффективности управления. Миновать стадию полноценного традиционного бюджетирования при внедрении АВВ невозможно. Без понимания ценности бюджетирования как такового не стоит пытаться усовершенствовать этот инструмент.

Существуют и более частные проблемы:

-             опасность недостаточной или, наоборот, чрезмерной детализации бизнес-процессов, что приводит либо к большим погрешностям в расчетах, либо к значительной трудоемкости и стоимости модели;

-             методически АВВ должен быть хорошо проработан; необходимо максимально полно учитывать взаимосвязи между продуктами, процессами и ресурсами - они не всегда являются линейными. Если слишком упростить эти связи, то расчеты могут быть крайне неточными и не оправдают затрат на внедрение АВВ;

-             введение ответственности руководителей за стоимостные параметры процессов, как и любое организационное изменение, может вызвать недовольство персонала и его противодействие;

-             модель АВВ необходимо корректировать при изменении бизнес-процессов, поскольку если использовать устаревшую модель, то расчеты могут быть неверными;

В большинстве случаев АВВ не является интуитивно понятной методикой. На практике расчеты с помощью АВВ многим менеджерам могут представляться «черным ящиком», что повлечет противодействие с их стороны. Самое сложное - научить людей пользоваться методикой. Представьте, что вы всегда ориентировались на объем затрат всего подразделения, а теперь приходится мыслить категориями действий и бизнес-процессов.

В таких ситуациях ключевым фактором успеха является поддержка топ-менеджмента при внедрении АВВ, а также включение самих менеджеров в процесс планирования стоимости процессов.

.2 Предложения по автоматизации бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент

Учитывая сложность и важность бюджетирования для строительных организаций, очевидно, что без применения современных информационных технологий и специальных программ обойтись просто невозможно.

Программное решение для бюджетирования строительных организаций должно включать в себя следующие модули:

1.      собственно модуль планирования (бюджетирования);

2.      модуль связи с бухгалтерским (управленческим) учетом;

.        модуль связи с разработкой проектно-сметной документации.

В настоящее время типовых комплексных решений, содержащих все три модуля, по мнению авторов, не существует. Имеются отдельные программные продукты, обеспечивающие некоторую функциональность двух из трех модулей. Это могут быть, например, бюджетирование и бухгалтерский учет, не имеющие связи со сметной документацией, или сметная программа и программа для ведения бухгалтерского учета (например, возможность выгрузки из сметной программы WinАВеРС в «1С: Бухгалтерия» данных для проведения операций списания материалов), не связанные при этом с бюджетированием.

Что касается собственно систем бюджетирования, на российском рынке сейчас представлено более десятка программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и размерами предприятия, на котором могут работать.

Из западных систем на российском рынке наиболее известны:

-       Oracle Financial Analyzer (OFA);

-       Hyperion Pillar;

-       Adaytum e.Planning Analyst;

-       EPS Prophix Budgets;

-       Comshare MPS.

Из отечественных продуктов выделяются:

-       Инталев: Корпоративные финансы;

-       Инталев: Бюджетное управление;

-       Красный директор;

-       Bplan;

-       КИС: Бюджетирование.

В последние годы решения российских компаний, предлагающих собственные автоматизированные системы бюджетирования, по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами, в первую очередь с бухгалтерскими программами.

Выбор автоматизированной системы бюджетирования для предприятия весьма важен и довольно сложен. Как правило, он подразумевает оценку имеющихся на рынке программных продуктов для ведения бюджетирования по следующим критериям:

-       стоимость системы;

-       возможность создания, анализа и контроля бюджетов предприятия;

-       поддержка многопользовательской работы системы;

-       импорт/экспорт данных в учетные (бухгалтерские) системы;

-       возможности проведения анализа по принципу «если?, то?»;

-       возможность внесения изменений в систему;

-       наличие системы безопасности;

-       наличие квалифицированной поддержки разработчика;

-       наличие ряда успешных внедрений системы в России.

Для организации можно предложить три варианта решения задачи бюджетирования (финансового планирования) инвестиционно-строительной деятельности:

-       жить без планирования;

-       самостоятельно разработать механизм и автоматизированную программу для планирования;

-       осуществить постановку планирования совместно с опытными консультантами.

Первый вариант, т. е. осуществление деятельности без планирования либо «планирование на коленке», подходит для небольших организаций, где имеющейся информации хватает для управления работой предприятия в целом (если при этом руководство обладает талантом определять один из оптимальных вариантов развития ситуации). В таком случае осуществление деятельности предприятия напрямую зависит от конкретного человека, и если он перестанет работать на компанию, бизнес может оказаться под угрозой краха.

С ростом и развитием бизнеса ситуация становится менее управляемой: количество вариантов развития событий многократно увеличивается и руководству становится сложно предвидеть оптимальный вариант развития событий. Поэтому основным способом повышения управляемости компании в данной ситуации считается внедрение автоматизированной системы бюджетирования.

Второй вариант предусматривает внедрение автоматизированной системы бюджетирования силами самого предприятия. Данный вариант обычно выбирается для минимизации денежных средств на внедрение. При этом не всегда учитывается, что на освоение технологии работы в программе и собственно технологии планирования может уйти довольно много времени и средств, поэтому такие внедрения длятся годами. Кроме этого, затраты на внедрение собственными силами являются недооцененными: нередко не учитываются оплата труда персонала, отвлеченного от выполнения своих прямых обязанностей, амортизация компьютеров, аренда помещения, расходы по найму дополнительного персонала и проч. Поэтому затраты на внедрение автоматизированной системы собственными силами соизмеримы с затратами на внедрение с привлечением сторонних консультантов.

Третий вариант предполагает внедрение автоматизированной системы планирования с привлечением консультантов со стороны. Отличительная особенность данного варианта - экономия времени, потому что, во-первых, сторонние консультанты являются экспертами в предметной области и обычно имеют наготове четкую последовательность действий по внедрению; во-вторых, эти специалисты нацелены на проект и не отвлекаются на исполнение прочих обязанностей (как сотрудники предприятия, своими силами внедряющего систему планирования); в-третьих, со стороны зачастую лучше видно слабые места организации предприятия и проще преодолевать организационные барьеры, существовавшие там, в течение долгого времени.

Предлагаю собственное комплексное решение задачи автоматизации бюджетирования для ГК ИНВЕСТ-девелопмент. Оно базируется на значимости проектно-сметной документации для планирования деятельности строительной организации.

Специфика управленческого учета и бюджетирования в строительных компаниях объясняется такими особенностями отрасли, как продолжительность и уникальность проектов, многочисленные стадии согласования проекта, необходимость составления смет и т. д. Поэтому процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной деятельностью. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования.

Собственно бюджетирование может осуществляться практически в любой системе бюджетирования из перечисленного ранее десятка программ (обязательным условием является наличие обмена с другими учетными программами). Например, удобно осуществлять бюджетирование в программном продукте «Инталев: Корпоративные финансы». По моему мнению, данная система автоматизации бюджетирования в наибольшей степени соответствует требованиям строительных предприятий: программа обладает необходимой функциональностью и относительно невысокой стоимостью, а также тщательно разработанной методикой планирования, позволяет загружать данные из других систем и формировать на основе загруженных данных плановые или фактические бюджеты.

В общую структуру программного комплекса входят:

1.      система планирования (любая система бюджетирования, позволяющая осуществлять загрузку/выгрузку данных в формате EXCEL, DBF или XML, например «Инталев: Корпоративные финансы») - обеспечивает бюджетирование деятельности и проведение план-фактного анализа;

2.      сметная программа (любая сметная программа, поддерживающая формат выгрузки данных АРПС 1.10, например «Эрикос: Смета Плюс», WinSmeta или Гранд Смета) - программное решение для подготовки проектно-сметной документации;

.        бухгалтерская программа (любая бухгалтерская программа, «умеющая» выгружать данные в формате EXCEL, DBF или XML, например «1С: Бухгалтерия» или «1С: Подрядчик строительства») - решение для ведения бухгалтерского и управленческого учета для строительных организаций.

Описание предлагаемой методики планирования (см. рис. 8, с. 75):

1.      в сметной программе составляется сметная документация по каждому объекту строительства;

2.      прямые затраты (материальные, затраты по оплате труда, машины и механизмы) по каждому объекту строительства из сметной программы посредством универсального формата обмена данными АРПС выгружаются в программу планирования (выгрузка с применением специальных обработок) для формирования плановых бюджетов;

.        плановые данные по объемам и срокам выполнения работ, накладные расходы, прочие доходы и расходы планируются в программе планирования вручную;

.        в бухгалтерской программе обрабатывается вся первичная документация, формируются финансовые результаты;

.        фактические данные из бухгалтерской программы выгружаются в программу планирования для формирования фактических бюджетов;

.        в программе планирования обрабатываются плановые и фактические данные, производится оценка имеющихся ресурсов, определяются сроки выполнения работ и планируются потребности в ресурсах, формируются основные (БДР, БДДС, ББЛ) и вспомогательные бюджеты, календарные планы по строительству (с применением специальных обработок).

Рис. 8 Схема планирования деятельности в инвестиционно-строительном холдинге

Можно отметить, что предлагаемый программный комплекс позволяет:

-       автоматизировать бухгалтерский и управленческий учет в строительных организациях независимо от их формы собственности и видов выполняемых работ;

-       автоматизировать процесс планирования объема выполненных работ и расход работ, материалов, инструментов и механизмов как по каждому объекту строительства, так и по предприятию в целом;

-       формировать все основные и вспомогательные бюджеты;

-       организовать календарное планирование работ и расходов по строительству;

-       привлечь к участию в бюджетировании все структурные подразделения;

-       исключить двойной ввод данных;

-       обеспечить оперативность получения данных.

Выводы:

Для ГК ИНВЕСТ-девелопмент сейчас актуально создание системы, позволяющей управлять не только ресурсами, но и процессом достижения стратегических целей. Считаю, что бюджетирование, основанное на действиях, идеально для этого подходит. Методика АВВ дает возможность поставить каждому подразделению уникальные задачи, решение которых позволит достигнуть целей, стоящих перед компанией в целом. При использовании методики АВВ каждый участник производственного процесса знает, как и что делать, а также какие ресурсы и в каком объеме ему потребуются для выполнения поставленных задач.

Немаловажно и то, что методика АВВ позволяет планировать деятельность компании с высокой точностью, поскольку исключаются различного рода допущения, характерные для классического бюджетирования.

Методика АВВ лишена той инертности, которая сопутствует традиционному бюджетированию. Поясню, что я имею в виду. Раньше на содержание обеспечивающего подразделения мы стабильно тратили определенную сумму денег и знали, что конкуренты тратят столько же, но никому и в голову не приходило проанализировать обоснованность этих затрат. Сформировав бюджет подразделения по методике АВВ, мы смогли отказаться от целого ряда ненужных операций и снизить затраты. При бюджетировании на основе действий просто не может возникнуть ситуации, когда какие-либо затраты не обоснованы.

В главе отражены вопросы технологии автоматизации бюджетирования для девелопмента, приведен анализ вариантов решения задачи бюджетного управления для инвестиционно-строительных организаций и предложена авторская методика постановки автоматизированной системы бюджетирования для ГК ИНВЕСТ-девелопмент. Особенность предлагаемой методики заключается в использовании проектно-сметной документации в качестве базы для планирования. Применение методики позволяет автоматизировать процесс планирования объема выполненных работ и расходов по работам, материалам, инструментам и механизмам, как для каждого объекта строительства, так и для компании в целом, а кроме того, привлечь к участию в процессе бюджетирования все структурные подразделения.

Заключение

Жизнедеятельность группы компаний невозможна без планирования. Формирование бюджета холдинга является основным инструментом краткосрочного финансового планирования, определяющим источники и направления использования финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта. При этом бюджет (финансовый план действий), являясь методом регулирования экономики предприятия, позволяет не только управлять финансами, но и гармонизировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой.

Наличие множества до конца не решенных проблем, возникающих при разработке бюджета предприятия, обусловило актуальность выполненного исследования.

Проведенное исследование проблем внутрифирменного финансового планирования позволяет обосновать рад выводов и вынести конкретные предложения относительно вопросов, рассматриваемых в данной работе.

По результатам дипломной работы могут быть сделаны следующие выводы и даны следующие рекомендации.

Финансовые отношения в корпоративных структурах являются одной из важнейших сфер управленческой деятельности. Управление финансами предприятий и корпораций осуществляется посредством специфических методов финансового менеджмента, основой которого является внутрифирменное финансовое планирование и бюджетирование.

Особенности организации деятельности в рамках корпоративной группы требуют специфических методических подходов к финансовому планированию и бюджетированию. Повысить эффективность управления финансами корпоративных структур способна система бюджетирования, основанная на взаимосвязи инвестиционных бюджетов и бюджета текущей деятельности.

При разработке системы бюджетирования в корпоративной группе необходимо учитывать влияние на процесс составления бюджетов и контроля за их исполнением следующих факторов:

−       основная сфера деятельности холдинга;

−       организационная структура холдинга;

−       стратегические цели и задачи холдинга;

−       тактика реализации поставленных целей;

−       информационная основа бюджетирования;

−       методическое обеспечение процесса бюджетирования.

Исследование теории финансового планирования в организации позволили определить три его основные подсистемы, которые в совокупности формируют систему финансового планирования:

−       стратегическое финансовое планирование (бизнес-планирование);

−       текущее планирование финансовой деятельности,

−       оперативное планирование финансовой деятельности.

Изучение содержания каждой из подсистем финансового планирования позволило сделать вывод о том, что наиболее актуальным вопросом совершенствования финансового планирования для предприятий различных отраслей экономики является в настоящее время построение и совершенствование эффективной системы бюджетирования, включающей в себя элементы как текущего, так и оперативного планирования.

В результате изучения практики бюджетирования в Группе Компаний ИНВЕСТ-девелопмент удалось выявить целый ряд проблем, препятствующих организации нормального функционирования системы планирования, к которым, в частности, отнесены: частичная регламентация процесса бюджетирования, отсутствие описания схем мотивации ЦФО, частичная автоматизация финансовой модели, низкий приоритет решения задачи по постановке бюджетирования.

В процессе выполнения дипломной работы автором выявлены специфические характеристики компаний осуществляющих девелопмент строительных проектов, налагающие определенные особенности на процессы финансового планирования и бюджетирования, к которым отнесены:

-       высокая степень государственного регулирования отрасли. Процесс получения разрешений на строительство зданий в столице, например, может занять несколько лет, а расходы на получение такого разрешения непредсказуемы;

-       продолжительность инвестиционного цикла. От момента начала строительства здания до подписания акта госкомиссии о его приемке может пройти до 10 лет;

-       уникальность строительных проектов. Несмотря на наличие так называемых «типовых проектов» зданий и сооружений, каждый проект должен разрабатываться индивидуально, в том числе с учетом геофизических особенностей места строительства;

-       составление проектно-сметной документации обязательно для каждого строительного проекта, а от грамотного составления сметы на этапе проектирования в конечном итоге зависит финансовый результат проекта;

-       организационная структура. Большинство крупных российских строительных компаний представляют собой вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподрядной организации, проектного бюро, а также некоторых производств;

−       отсутствие в отличие от промышленных предприятий стадии производства, что значительно упрощает процедуры планирования;

−       большой удельный вес накладных (административно-хозяйственных) расходов;

−       высокие требования к размеру собственных оборотных средств.

Перечисленные особенности повышают риски при реализации строительных проектов. Снизить эти риски можно путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности построения и совершенствования системы управленческого учета и бюджетирования.

На основе экспертного опроса выявлены ключевые задачи, которые должны решаться в рамках подсистемы финансового планирования. По результатам экспертного опроса, а также на основе обобщения теоретических разработок и практики финансового планирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент выявлены основные методологии и технологии финансового планирования, совершенствованию которых целесообразно уделить наибольшее внимание:

−       методология минимизации издержек;

−       технология автоматизации планирования.

В дипломной работе осуществлена апробация построения бюджетов на основе функционально-ориентированного метода бюджетирования, с целью минимизации косвенных затрат.

Автором проведен анализ возможностей использования компьютерных систем для реализации технологий бюджетирования, в результате чего была разработана методика автоматизации планирования для инвестиционно-строительного холдинга, сформулирована схема планирования деятельности, которая должна лечь в основу построения автоматизированной системы бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент.

Планирование и бюджетирование деятельности организации, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В результате проведенной работы были предложены следующие мероприятия по совершенствованию управления финансами в организации:

внедрение функционально-ориентированной методики бюджетирования;

системная автоматизация бюджетирования.

Эти мероприятия позволят сократить издержки и повысить эффективность управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники

Опубликованные источники

. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 г. N 145-ФЗ (с изменениями от 31 декабря 1999 г., 5 августа, 27 декабря 2000 г., 8 августа, 30 декабря 2001 г., 29 мая, 10, 24 июля, 24 декабря 2002 г., 7 июля, 11 ноября, 8, 23 декабря 2003 г., 20 августа, 23, 28, 29 декабря 2004 г., 9 мая, 1 июля, 12 октября, 19, 22, 26, 27 декабря 2005 г., 3 января, 2 февраля, 16 октября, 3 ноября, 4, 19, 30 декабря 2006 г., 20, 26 апреля, 24 июля, 2, 8 ноября, 1, 6 декабря 2007 г.) Часть первая. Общие положения, Глава 1. Бюджетное законодательство Российской Федерации, ст. 6. Понятия и термины, применяемые в настоящем Кодексе //Гарант. Платформа F1 [Электронный ресурс]. - Электрон. дан.- [М., 2008].

. Положение по бухгалтерскому учету "Доходы организации" ПБУ 9/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 32н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г., 18 сентября, 27 ноября 2006 г.) //Гарант. Платформа F1 [Электронный ресурс]. - Электрон. дан.- [М., 2008].

. Положение по бухгалтерскому учету "Расходы организации" ПБУ 10/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 33н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г., 18 сентября, 27 ноября 2006 г.) //Гарант. Платформа F1 [Электронный ресурс]. - Электрон. дан.- [М., 2008].

. Приложение к приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г. N 118 «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)». IV. Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия//Гарант. Платформа F1 [Электронный ресурс]. - Электрон. дан.- [М., 2008].

Неопубликованные источники

. Инвестиционные планы проектов. - ГК ИНВЕСТ-девелопмент. - М., 2008.

. Положение ГК ИНВЕСТ-девелопмент о порядке расчетов с подотчетными лицами. - М., 2008.

. Положение по финансовому учету. - М., 2008.

. Положение об организационно-функциональной структуре ГК ИНВЕСТ-девелопмент. - М., 2008.

. Регламент платежей ГК ИНВЕСТ-девелопмент. - М., 2008.

.Финансово-правовая схема деятельности. - ГК ИНВЕСТ-девелопмент. - М., 2008.

Литература

.Андронов В. В. Бюджетирование как инструмент оперативного управления корпорацией / В. В. Андронов // Управление риском.- 2005. - № 2. - С. 44-50.

.Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации, краткое руководство. - СПб, 2007. - 187 с.

.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 392 с.

.Берг С. Настольная книга финансового директора/Стивен М. Берг; Пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 213 с.

.Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов/ Пер. с англ. Н. Барышниковой. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 738 с.

.Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 364 с.

.Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 276 с.

.Друри К. Введение в управленческий и производственный учет./ Под ред. Табалина - М.: Аудит. ЮНИТИ,, 2002. - 328 с.

.Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: «Филин», 2005. - 260 с.

.Кочковой О. Контроль исполнения бюджета /О. Кочковой //Финансовый директор. - 2006. - № 10. - С. 30-39.

.Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как инструмент управления». - М.: Результат и качество, 2006. - 320 с.

.Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования» второе издание. - М.: Результат и Качество, 2007. - 350 с.

.Молвинский А. Как сократить затраты / А. Молвинский //Финансовый директор. - 2006. - №5. - С 76-89.

.Молвинский А. Как разработать и внедрить сквозную систему планирования / А. Молвинский // Финансовый директор. - 2007. - № 7-8. - С.94-106.

.Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование, От стратегии до бюджета - пошаговое руководство - М.: Вильямс, 2006. - 296 с.

.Родин В.Д. Инструмент финансового менеджмента - бюджетирование / В.Д. Родин // Вестник Удмуртского Университета. - 2008. - №1. - С. 47 - 55.

.Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования, 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 365 с.

.Хруцкий В.Е., Хруцкий Р.В. Системы бюджетирования. Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 280 с.

.Фрейзер Р., Хоуп Дж. За гранью бюджетирования. - М.: Вершина, 2007. - 385 с.

.Цитович Н.Н. Бюджетирование на российских предприятиях / Н.Н. Цитович // Вестник Санкт-Петербургского Университета.- 2004. - №5 - С. 91-96.

.Шейн Э.Организационная культура и лидерство. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 336 с.

.Шредер Н.Г. Анализ финансовой отчетности. - М.: «Альфа-Пресс», 2006. - 325 с.

.Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. - М.: ИНФРА-М, 2006. -265 с.

Справочные и информационные издания

.Основы бюджетирования и больше: справочное пособие. [Шим Джай К., Сигел Джойл Г.] / под ред. В.А. Плотникова. - М.: Вершина, 2007. - 245 с.

Адреса Интернет-ресурсов

.Финансовое планирование [Электронный ресурс] - Электрон. дан. - [М.], 2006-2008. - Режим доступа: #"553877.files/image011.gif">ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Сравнительно аналитический баланс

Показатели	Абсолютные величины		Удельный вес		Изменения
	Начало периода	Конец периода	Начало периода	Конец периода	В абс. велич.	В удел. весах		В % на начало п.	В%к изм. ИБ
Актив (имущество)
1. Внеоборотные (иммобнлизованные) активы	15541884	21839384	98,6%	44,3%	6297500		-54,3%	0,4	18,8%
2. Мобильные, оборотные, активы	218413	27415203	1,4%	55,7%	27196790		54,3%	124,5	81,2%
2.1. Запасы и затраты	0	11864080	0,0%	24,1%	11864080		24,1%	_	35,4%
2.2. Дебиторская задолженность	86 251	1308981	0,5%	2,7%	1222720		2,1%	14,2	3,7%
2.3. Денежные средства и ценные бумаги	132162	14242142	0,8%	28,9%	14109980		28,1%	106,8	42,1%
3. Прочие активы	0	0	0,0%	0,0%	0		0,0%	0	0,0%
Баланс	15760297	49254587	100%	100%	33494290			2,1	100%
Пассив (источники имущества)
1. Собственный капитал	15757043	48047963	100,0%	97,6%	32290920		-2,4%	2,0	96,4%
2. Заемный капитал	3254	1206624	0,0%	2,4%	1203370		2,4%	369,8	3,6%
2.1 Долгосрочные кредиты и займы	0	0	0,0%	0,0%	0		0,0%	0	0,0%
2.2. Краткосрочные кредиты и займы	0	0	0,0%	0,0%	0		0,0%	0	0,0%
2.3. Кредиторская задолженность	3254	1206624	0,0%	2,4%	1203370		2,4%	369,8	3,6%
3. Прочие пассивы	0	0	0,0%	0,0%	0		0,0%	0	0,0%
Баланс	15760297	49254587	100%	100%	33494290			2,1	100%

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Диаграмма структуры активов

Диаграмма структуры пассивов

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Консолидированный баланс ГК ИНВЕСТ-девелопмент за 2007 г.

(в руб.)

Активы	На начало отчетного периода 01/01/07		На конец отчетного периода 01/01/08
1	2		3
I. Краткосрочные активы	218 413		27 415 203
1.1. Денежные средства	132 162		14 242 142
Касса	14 601		137 002
Расчетные счета рублевые	117 551		14 055 390
Валютные счета	-		49 750		-		-
1.2.Фин. вложения краткосрочные	-		-
1.3.Дебиторская задолженность	86 251		1 308 981
Авансы поставщикам и подрядчикам	0		1 286 740
Покупателей	-		-
Бюджета	86 251		0
Сотрудников	0		22 241
Прочих контрагентов	-		-
1.4. Запасы и затраты (в незавершенном производстве)	0		11 864 080
Материалы	-		-
Административно-хозяйственные затраты			11 864 080
Расходы будущих периодов	-		-
II. Долгосрочные активы	15 541 884		21 839 384
2.1. Основные фонды	420 383		520 073
Основные средства	370 792		500 511
НМА покупные	49 591		19 562
Вложения в ОС и НМА покупные	-		-
2.2.Вложения в Девелопмент	15 121 501		21 319 311
Оборудование к установке	-		-
Вложения в ПРОЕКТЫ	15 121 501		16 211 080
Косвенные проектные затраты	0		183 061
НМА собственного производства (Трансфертные продукты)	0		4 925 170
Вложения в НМА собственного производства (Трансфертные продукты)	-		-
Вложения в совместные проекты	-		-
2.3.Фин. вложения долгосрочные		-		-
Баланс		15 760 297		49 254 587
Пассивы		На начало отчетного периода 01/01/07		На конец отчетного периода 01/01/08
1		2		3
III. Краткосрочные обязательства		3 254		1 206 624
3.1. Кредиторская задолженность		3 254		1 206 624
Поставщикам и подрядчикам		-		-
Авансы от покупателей		-		-
В бюджет		3 254		6 302
Сотрудникам		-		-
Прочим контрагентам		0		1 200 322
3.2.Фин. обязательства  краткосрочные сторонним контрагентам		-		-
IV. Долгосрочные обязательства		-		-
4.1. Фин. долгосрочные обязательства сторонним контрагентам		-		-
V. Капитал и резервы		15 757 043		48 047 963
5.1.Фонды и резервы предстоящих расходов		-		-
5.2.Капитал		15 757 043		48 047 963
Первоначальный капитал		15 757 043		15 757 040
%% по Первоначальному капиталу		-		-
Добавочный капитал		0		2 349 651
%% по Добавочному капиталу		-		-
Финансирование		0		28 823 410
%% по финансированию внутреннему		0		927 080
Накопленная прибыль		0		190 782
Доходы будущих периодов		-		-
Баланс		15 760 297		49 254 587

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Консолидированный бюджет движения денежных средств ГК ИНВЕСТ-девелопмент 2007 г.  (в руб.)

Наименование показателя	План	Факт	Отклонение
	Сумма (руб.)	Сумма  (руб.)	%
1	2	3	4
Остаток денежных средств на начало отчетного периода 01/01/07	123 400	132 162	7,1
1. Основная деятельность	(6 472 465)	(8 336 394)	28,8
Поступления (+)	7 393 915	4 836 667	-34
Поступления от реализации, эксплуатации недвижимости	-	-	-
Амортизационные отчисления	70 383	79 533	13
Возврат дебиторской задолженности	86 251	86 251	0
Добавочный капитал (переоценка долгосрочных активов)	3 671 329	2 349 651	-36
Кредиторская задолженность	2 386 812	1 203 370	-49,6
Бюджет и внебюджетные фонды	0	3 048	-
Прочие контрагенты (расчеты по реализации первичного жилья)	2 386 812	1 200 322	-50
Прочие поступления	1 179 140	1 117 862	-5,2
Накопленная прибыль	190 782	190 782	0
Проценты от резервирования денежных средств	988 358	927 080	-6,2
Расход (-)	13 866 380	13 173 061	-5
Авансы поставщикам и подрядчикам	2 010 531	1 286 740	-36
Отчисления в бюджет и внебюджетные фонды	832 042	832 042	0
Заработная плата	5 660 152	6 180 886	9,2
Аренда и обслуживание офисных помещений	3 645 432	3 922 485	7,6
Прочие расходы	1 718 223	950 908	-45
2. Инвестиционная деятельность	(6 931 560)	(6377036)	-8
Поступления (+)	-	-	-
Реализация долгосрочных активов	-	-	-
Расход (-)	6 931 560	6 377 036	-8
Основные средства	158 617	179 226	13
Незавершенные капитальные вложения	6 772 943	6 197 810	-8,5
Финансовые вложения долгосрочные	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-
Наименование показателя	План	Факт	Отклонение
	Сумма (руб.)	Сумма  (руб.)	%
3. Финансовая деятельность	26 346 810	28 823 410	9,4
Поступления (+)	26 346 810	28 823 410	9,4
Финансирование внутреннее (Управляющей компанией)	26 346 810	28 823 410	9,4
Финансирование внешнее (кредиты и займы)	-	-	-
Расход (-)	-	-	-
Возврат финансирования внутреннего	-	-	-
Возврат финансирования внешнего (кредиты и займы)	-	-	-
Совокупный денежный поток	12 942 785	14 109 980	9
Остаток денежных средств на конец отчетного периода 01/01/08	13 066 185	14 242 142	9

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Диаграмма структуры проектных расходов прямых

Диаграмма структуры проектных расходов косвенных

Диаграмма структуры административно-хозяйственных расходов

Полное наименование формы		Краткое наименование	Предоставление в плановом режиме (бюджет)	Предоставление в режиме факта (исполнение бюджета)	Период предоставления	Глубина детализации
Управленческий баланс. Форма №1		Баланс. (Ф.1)	нет	да	ежеквартально	По разделителям учета
	Расшифровка баланса по счету «Административно-хозяйственные затраты".Форма №1.1	Расшифровка АХЗ. (Ф.1.1)	да	да	ежеквартально	по статьям классификатора
	Расшифровка баланса по счету "Косвенные проектные затраты".Форма №1.2	Расшифровка КПЗ. (Ф.1.2)	да	да	ежеквартально	по статьям классификатора
	Расшифровка баланса по счету "Вложения в проект". Форма №1.3	Расшифровка ВП. (Ф.1.3)	да	да	по разделителям учета и статьям классификатора
	Расчет оценки стоимости чистых активов. Форма №1.4.	Чистые Активы (Ф.1.4)	нет	да	ежеквартально	по разделителям учета
Бюджет Движения Денежных Средств. Форма №2		БДДС. (Ф.2)	да	да	ежемесячно	по юрлицам и ФЦУК, по видам ДДС, по статьям классификатора
	Расшифровка Бюджета Движения Денежных Средств - Платежный Календарь	Платежный Календарь	да	да	еженедельно	по отдельным платежам
Бюджет Доходов и Расходов. Форма №3.		БДиР (Ф.3)	нет	да	ежемесячно	по статьям классификатора

ПРИЛОЖЕНИЕ 9