Анализ финансово-хозяйственной деятельности МУП 'Водоканал'

Анализ финансово-хозяйственной деятельности МУП 'Водоканал'

Введение

В настоящее время жилищно-коммунальное хозяйство представляет собой социально значимую и системообразующую отрасль, сформировавшую за последний год более 5 процентов валового внутреннего продукта страны и являющуюся основой жизнеобеспечения почти 104 тысяч населенных пунктов, где проживает свыше 103 миллионов человек.

В отрасли осуществляют свою деятельность около 66,8 тысяч предприятий и организации различных форм собственности с оборотом свыше 3,5 триллионов рублей; ее основу формируют жилищный фонд, насчитывающий более 3 миллиардов квадратных метров, а также сотни тысяч километров инженерных коммуникаций и объекты коммунального назначения, обеспечивающие технологические процессы поставки услуг потребителям.

Износ основных фондов отрасли в Российской Федерации, по оперативным данным на 1 января 2012 года, составляет около 60 процентов, а в ряде муниципалитетов - 70-80 процентов. На их восстановление до нормативных значений требуется более 10,4 триллионов рублей.

В результате такого износа расход энергетических ресурсов на российских коммунальных предприятиях на 25-30 процентов (а иногда на 50 процентов) выше, чем на европейских. Потери коммунальных ресурсов, которые оплачивают потребители, составляют: по воде - 20 процентов, по электроэнергии - 15 процентов, по теплу - до 40 процентов. При этом объем финансирования, поступающий всех источников, крайне ограничен и не соответствует потребностям реформирования отрасли. Объемы частных инвестиций в отрасль продолжают оставаться ничтожными.

Предприятия жилищно-коммунального хозяйства находятся в тяжелом, можно сказать, кризисном состоянии. Отрасль характеризуется отсталыми технологиями, дефицитом финансовых средств, непрекращающимися банкротствами предприятий. Особенно остро все проблемы проявляются в осеннее - зимний период. В среднем за отопительный сезон происходит около 250 тысяч различных нарушений в системах теплоснабжения, около 200 тысяч - в водоснабжении, в том числе более ста крупных аварий, период ликвидации последствий которых превышает предельно допустимые 36 часов, а это значит, что миллионы граждан в это время либо без тепла, света, газа, либо без воды или водоотведения. За последние годы аварийность на объектах жилищно-коммунального хозяйства, а также количество техногенных аварий с тяжелыми последствиями удвоилась, время ликвидации аварий возросло в 2-3 раза. Это значит, что снизилась не только надежность, но и устойчивость работы систем жизнеобеспечения.

Из-за экономически необоснованных тарифов на жилищно-коммунальные услуги, не позволяющих обеспечить безубыточную работу предприятий, высокой стоимости электроэнергии, отпускаемой по нерегулируемым ценам, неполного возмещения выпадающих доходов от предоставления льгот многие жилищные организации и коммунальные предприятия несут убытки. Тарифы, утвержденные для коммунальных предприятий, не покрывают их расходов. Обусловлено это, прежде всего постоянным ростом цен на топливно-энергетические ресурсы. В стоимости тарифов 70 процентов приходится на энергоносители, электроэнергию и налоги. Возможности предприятий жилищно-коммунального хозяйства вносить в тариф инвестиционную составляющую невелики. Если 20 лет назад, в 1991 году, инвестиционная составляющая в расходах была на уровне 29 процентов, то по итогам 2010 года только 11 процентов, то есть произошло сокращение почти в 2,7 раза. Это говорит о том, что нет средств для замены сетей, их реконструкции.

Все это требует принятия неотложенных мер по реформированию и модернизации жилищно-коммунального комплекса страны, поиску новых эффективных механизмов финансового оздоровления предприятий и привлечению в отрасль огромных финансовых средств. Необходимы радикальные изменения управления отраслью, восстановление системы долгосрочного планирования, осуществление оптимизации производства только преодоление кризиса отрасли, модернизация и устойчивость её функционирования могут гарантировать снижение тарифов на услуги жилищно-коммунального хозяйства, повышение их качества и доступности. Это общая стратегическая задача. Для её реализации необходимо сократить непроизводственные затраты, оптимизировать кадровый состав, проводить мероприятия по энерго-, ресурсосбережению.

До настоящего времени не сформирована эффективно функционирующая система стратегического планирования и управления, которая могла бы способствовать процессу реформирования жилищно-коммунального хозяйства и переходу его на качественно новый уровень.

Недостаточная проработанность вышеуказанных вопросов, а также их высокая теоретическая и практическая значимость обусловливают актуальность выбранной темы.

Целью выполнения проекта является разработка стратегии развития предприятия на примере МУП «Водоканал» г.Заполярный.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·   описать рынок, в котором действует данное предприятие;

·   провести анализ внешней среды предприятия;

·   охарактеризовать эффективность деятельности компании на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности;

·   предложить мероприятия стратегии по снижению затрат;

·   оценить эффективность результатов выполнения предложенных мероприятий.

финансовый хозяйственный стратегия водоканал

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности МУП «Водоканал»

1.1 Общая характеристика предприятия

Муниципальное унитарное предприятие «Водоканал» муниципального образования городское поселение Заполярный Печенгского района создано в соответствии с Федеральным законом номер 161-ФЗ от 14 ноября 2002 года «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» и Постановлением главы администрации муниципального образования г. Заполярного номер 47 от 17 ноября 2007 года.

Официальное полное фирменное наименование Предприятия - Муниципальное унитарное предприятие «Водоканал» муниципального образования городское поселение Заполярный Печенгского района, сокращенное фирменное наименование МУП «Водоканал» МО г. Заполярный.

Место нахождения и почтовый адрес Предприятия: 184430, г. Заполярный, Печенгский район, Мурманская область, ул. Ленина, дом 1.

МУП «Водоканал» является коммерческой организацией, учредителем которой является Администрация муниципального образования городское поселение Заполярный Печенгского района.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, штамп, бланки.

МУП «Водоканал» отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам муниципального образования городского поселения Заполярный, а муниципальное образование городское поселение Заполярный не несет ответственности по обязательствам предприятия.

МУП «Водоканал» от своего имени приобретает имущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

МУП «Водоканал» создано в целях бесперебойного обеспечения жителей и организаций города Заполярный водой, организации услуг по водоснабжению и водоотведению, приема и очистки сточных вод и получения прибыли.

Основные виды деятельности предприятия:

·   городское и бытовое водоснабжение;

·   эксплуатация водоснабжения, водоотведения и тепловых сетей;

·   техническое обслуживание сетей;

·   капитальный ремонт сетей;

·   монтажные и ремонтные работы;

·   выполнение проектно-сметных работ для объектов капитального ремонта сетей.

Деятельность предприятия осуществляется на основании нормативно правовых актов Российской Федерации и на основании договоров с другими юридическими и физическими лицами, заключаемых согласно действующему законодательству. Предприятие всецело отвечает за результаты своей деятельности и выполняет обязательства перед потребителями, поставщиками, бюджетом и банками.

Размер уставного фонда МУП «Водоканал» составляет 2000,00 тыс. руб. (два миллиона рублей), сформированный собственником его имущества.

Источниками формирования имущества являются:

·   имущество, переданное предприятию в хозяйственное ведение по решению собственника;

·   доходы, полученные в результате хозяйственной деятельности;

·   заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных организаций;

·   амортизационные отчисления;

·   капитальные вложения и дотации из бюджета;

·   целевое бюджетное финансирование;

·   добровольные взносы (пожертвования) организации и граждан;

·   иные источники, не противоречащие действующему законодательству.

Тарифы на оплату услуг формируются на основе затрат, необходимых для производства и реализации продукции, работ, услуг, на требуемом уровне качества и надежности, с учетом прибыли, обеспечивающей рентабельную работу подрядных организаций всех форм собственности, функционирующих в этой сфере экономики.

.2 Оценка экономической ситуации в МУП «Водоканал»

Муниципальное хозяйство - это совокупность предприятий и учреждений, осуществляющих на территории муниципального образования хозяйственную деятельность, направленную на удовлетворение коллективных (общественных) потребностей населения.

Эффективное функционирование водопроводно-канализационного хозяйства в условиях рыночных отношений связано с решением большого комплекса проблем. В условиях переходного периода, когда рыночные отношения находятся в начальной стадии, определение способов и путей решения проблем функционирования водопроводно-канализационного хозяйства, в контексте производства и реализации жилищно-коммунальных услуг необходимого уровня качества, является задачей первостепенной важности.

Основной деятельностью Муниципального предприятия «Водоканал» является бесперебойное обеспечение водой, прием и очистка стоков. Кроме того, предприятие осуществляет аварийные работы на сетях водопровода и канализации, текущий и капитальный ремонт своих объектов, текущее обслуживание тепловых сетей.

Анализ деятельности предприятия по натуральным показателям представлен в таблице 1.1

Таблица 1.1 Анализ деятельности предприятия по натуральным показателям

Анализируя данные таблицы 1.2 можно сделать вывод, что основными потребителями услуг являются ОАО «КГМК» и население (жилфонд).

Их доля в общем объёме реализации за исследуемый период существенно не изменилась.

Объём реализации по услуге водоснабжения в 2011году уменьшился по сравнению с 2009г. на 539744 м3 или 16,8%, а по услуге водоотведения объём реализации уменьшился на 359957м3 или 9,9%. Это связано с установлением приборов учёта одним из основных потребителей услуг - ОАО «КГМК», а также установкой индивидуальных приборов учёта у населения (счётчики). Это привело к уменьшению выручки от реализации услуг, т.к. тарифы на данные услуги были рассчитаны и утверждены исходя из больших объёмов реализации.

Проанализируем оказание услуг предприятием (таблица 1.2).

Таблица 1.2 -Анализ оказания услуг предприятием

В 2009 году финансовый результат по МУП «Водоканал» составил убыток 7676 тыс. руб. (в том числе по услуге водоснабжения - убыток 4569 тыс. руб., по услуге водоотведения - убыток 4282).

В 2010 году получен убыток 9607 тыс. руб. (по услуге водоснабжения - убыток 5372 тыс. руб., по услуге водоотведения - убыток 2780 тыс. руб.).Убытки по услугам водоснабжения и водоотведения в 2009-2010 годах сложились в связи с резким сокращением объемов потребления ОАО «Кольская ГМК» по причине оптимизации производства и в связи с установкой приборов учёта.

В 2011 году финансовый результат составил убыток 1784 тыс. руб. (по услуге водоснабжения - убыток 3012 тыс. руб.). Убытки предприятия по данной услуге сложились из-за увеличения расходов на электроснабжение насосной станции водозабора по причине роста тарифа на электрическую энергию поставщика электроэнергии ООО «Арктик-энерго» на 21,2% к тарифу 2010 года ( тариф 2010г. 2,04463 руб./кВтч, тариф 2011 года 2,47842 руб/кВтч).

Расходы организации в 2011г. выросли по сравнению с расходами 2009 года на 5961 тыс. рублей или на 10,3%, а доходы увеличились на 11853 тыс. рублей или на 23,6%. Сумма субсидий Администрации г. Заполярного на компенсацию разницы между экономически обоснованным тарифом и утверждённым тарифом для населения в общей выручке от реализации составила: по услуге водоснабжения в 2009году 2853,4 тысячи рублей, в 2010году 3847,8 тыс.рублей, в 20011г. из-за отсутствия средств в бюджете города субсидии не выделялись, население уже платило по экономически обоснованному тарифу; по услуге водоотведения в 2009 году 1401,1 тысяча рублей, в 2010 году 2702,6 тысяч рублей, в 2011 году субсидии не выделялись.

Обобщающие показатели объема производства продукции получают с помощью стоимостной оценки. Объем реализации продукции определяется в действующих ценах. Включает стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной покупателями. От объема продаж зависят финансовые результаты деятельности, финансовое состояние предприятия и т. д.

При проведении факторного анализа необходимо учитывать влияние инфляции. Индекс инфляции в 2010г. составил по сравнению с 2009г. в среднем 108,78%, а индекс инфляции в 2011г - 106,1% к 2010г.

Тогда индекс цены составляет

в 2010г. 108,78/100=1,0878 (Jц )

в 2011 г. 106,1/100=1, 061 (Jц )

Следовательно, выручка от реализации в отчетном периоде в сопоставимых ценах будет равна

В'= В1/Jц

В' - выручка от реализации в сопоставимых ценах;

В1 - выручка от реализации продукции в отчетном периоде; ц - индекс цены

Для анализируемой организации МУП "Водоканал" выручка в сопоставимых ценах составит:

В' 2010г.= 54132/1, 0878= 49763 тыс.руб.

В' 2011г.= 61995/1, 0878/1,061= 53715тыс.руб.

Следовательно, выручка от реализации продукции в 2010г по сравнению с 2009 г. увеличилась за счет роста цены на 4369 тыс. руб., а в 2011 г. по сравнению с 2009г. на 8280 тыс.руб:

Вц = В1 - В1/Jц

г. =54132 - 49763 = 4369 тыс.руб.

г. =61995 - 53715 = 8280 тыс.руб.

Рост выручки за счет увеличения цены за анализируемый период составил 8280 тыс. руб. Ценовой фактор, таким образом, имел решающее влияние на общий прирост выручки от реализации.

Полученное увеличение стоимости перекрывается опережающим ростом инфляции, цен на сырье, материалы, технологическое оборудование, запасные части и т.д., в результате чего стоимость услуг оказывается ниже фактических затрат. По этой причине водопроводно-канализационное хозяйство в целом по России можно назвать убыточным. МУП «Водоканал» также не является исключением.

Неплатежи ПОТРЕБИТЕЛЕЙ УСЛУГ создают неблагоприятную обстановку на предприятии, ТАК КАК ОТСУТСТВИЕ СРЕДСТВ НЕ ПОЗВОЛЯЕТ ПРЕДПРИЯТИЮ РАССЧИТЫВАТЬСЯ ПО СВОИМ ДОЛГАМ С КРЕДИТОРАМИ.(это можно вставить в анализ финансовой деятельности)

Работы, производимые и реализуемые предприятиями МУП «Водоканал», должны оплачиваться соразмерно экономически обоснованным затратам. Вопросы дифференцированных тарифов на оплату коммунальных услуг населением, предоставление льгот по оплате услуг соответствующим категориям граждан следует вывести за рамки коммунального обслуживания и осуществлять вне компетенции МУП «Водоканал».

.3 Анализ затрат МУП «Водоканал»

Себестоимость продукции важнейший показатель экономической эффективности её производства, отражающий все стороны хозяйственной деятельности и аккумулирующий результаты использования всех производственных ресурсов.

Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависят от того, как предприятие решает вопросы снижения себестоимости продукции.

Затраты на себестоимость продукции состоят из таких элементов:

· материальные затраты (сырье и материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, топливо, электроэнергия, теплоэнергия и т.д.);

2   затраты на оплату труда;

3   отчисления на социальные нужды;

4   амортизация основных средств;

5   прочие затраты.

.3.1 Анализ общей суммы затрат на производство услуг

Анализ себестоимости продукции имеет большое значение в системе управления затратами. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнение плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост, установить резервы и дать оценку работы предприятия по использованию возможностей снижения себестоимости продукции.

Анализ затрат предприятия следует начать с изучения полной себестоимости продукции в целом и по основным элементам затрат (табл.1.3)

Таблица 1.3 - Затраты на производство продукции МУП «Водоканал»

Как видно из таблицы в отчетном году фактический уровень полной себестоимости составил 63779 тыс. руб. вместо 57817 тыс. руб. в 2009 году, то есть на 5962 тыс. руб. больше. В то же время затраты по отдельным элементам изменялись в разной степени:

материальные затраты в отчетном году увеличились на 1778 тыс. руб. по сравнению с 2009 годом (рост затрат на электроэнергию);

имеет место рост затрат на отчисления во внебюджетные фонды на 1415 тыс. руб.( в2009-2010г. отчисления от ФОТ составляли 26%, а в 2011 году увеличились до 34%) и прочих расходов на 2918 тыс. руб.

затраты на амортизацию по сравнению с 2009 годом уменьшились незначительно на 153 руб.

Структура затрат представлена в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1-Структура затрат

Наибольшую долю себестоимости составляют прочие расходы (33,73%) они состоят из услуг транспорта, услуг по текущему ремонту, услуг по проведению лабораторных анализов воды, услуг по аварийно-диспетчерскому обслуживанию и т.д., материальные затраты (31,63%) и затраты на оплату труда (23,50%).

В отчетном году вырос удельный вес отчислений во внебюджетные фонды на (1,66%) это связано с тем, что в 2009-2010 годах отчисления составляли 26% от ФОТ, а в 2011 году 34% от ФОТ. В то же время произошло снижение доли затрат на оплату труда на (1,17%), амортизации на (-0,63%) в связи с тем, что многие основные средства полностью самортизировались, а новые основные средства не приобретались, доли материальных затрат на (-0,18%).

.3.2 Анализ затрат на рубль реализованной продукции

Затраты на один рубль товарной (произведенной) продукции (работ, услуг) - наиболее известный на практике обобщающий показатель, который отражает себестоимость единицы продукции (работ, услуг) в стоимостном выражении обезличенно, без разграничения ее по конкретным видам.

Исчисляется данный показатель отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) к стоимости произведенной продукции (работ, услуг) в действующих ценах. При его уровне ниже единицы производство является рентабельным, при уровне выше единицы - убыточным.

Анализ затрат на рубль произведенной продукции представлен в таблице 1.4.

Таблица 1.4-Анализ затрат на рубль произведенной продукции

В 2011 году по сравнению с 2009 годом показатель намного улучшился, но его уровень больше 1, а это означает, что предприятие ПРОДОЛЖАЕТ ОСТАВАТЬСЯ УБЫТОЧНЫМ.

.5 Анализ финансовой деятельности МУП «Водоканал»

Бухгалтерская отчетность представляет собой наиболее полную, достаточно объективную и достоверную информацию, основываясь на которой можно сделать заключение об имущественном и финансовом положении предприятия.

Любая компания характеризуется вложенным в дело капиталом. Бухгалтерский баланс представляет собой определенную форму отражения направлений использования авансированного капитала компании (активы) и источников его финансирования (пассивы).

1.5.1 Анализ агрегированного баланса

Агрегированный баланс представляет собой более компактную и поэтому более аналитическую форму баланса, которая получается в результате объединения аналогичных статей активов и пассивов отчетного баланса.

Важнейший элемент баланса - актив, который отражает совокупность имущественных средств компании. В международных стандартах финансовой отчетности (МСФО) активы трактуются более широко: это ресурсы, контролируемые предприятием, получаемые в результате событий прошлых периодов, от которых предприятие ожидает экономических выгод в будущем.

В активах МУП «Водоканал» выделяются постоянные (внеоборотные) и переменные (оборотные) активы. Активы баланса располагаются по мере возрастания их ликвидности (оборачиваемости).

Рассмотрим состав статей агрегированного баланса по российским стандартам.

Агрегированный баланс МУП "Водоканал" представлен в таблице 1

Таблица 1.1.-Агрегированный баланс МУП «Водоканал» за 2009 - 2011 годы, тыс. руб.

Рисунок 1.1.-Динамика валюты баланса МУП «Водоканал» тыс.руб.

Рассматривая агрегированный баланс, в ходе анализа строки «Итого активов» (валюты баланса) таблицы 1.5. и рисунка 1.1. можно отметить тенденцию роста валюты баланса в период с 2009 по 2011 годы. В период с 2009 года по 2010 валюта баланса увеличилась с 51220 тыс. руб. в 2009 году до 61448 тыс. руб. в 2010 году (на 10228 тыс. руб.). В 2011 году валюта баланса уменьшилась по сравнению с 2010 годом на 2585 тыс. руб. и составила 58863 тыс. руб.

Кредиторская задолженность уменьшилась на 41564 тыс.руб., дебиторская задолженность также уменьшилась на 5237 тыс.руб.

2. Методика разработки стратегии развития торговой фирмы

.1 Понятие стратегии фирмы

Когда идет речь о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

1   работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

2   работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

1   Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

2   Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3   В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

4   Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1) Внешние:

1   состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

2   социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

3   привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

4   особые возможности и угрозы для компании.

2) Внутренние:

1   сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

2   персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

3   влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Поэтому хорошая стратегия - это одновременно и запланированная деятельность, и реакция на изменения обстоятельств (условий) реализации запланированных мер.

1.2 Виды разрабатываемых стратегий

В теории концептуально разрабатываются различные стратегии в зависимости от конкретной ситуации и выбранных целей. Различают следующие виды:

1. Портфельная стратегия

2. Функциональная стратегия.

3. Конкурентная стратегия.

4. Общие стратегии:

-лидерство в снижении издержек;

дифференциация;

фокусирование

Портфельная стратегия. Наиболее распространённое значение понятия портфель - это ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» стали широко использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

В самом общем виде портфельная стратегия связана с приобретениями в новых отраслях или с укреплением имеющихся подразделений посредством приобретений; постепенным выходом из нежелательных отраслей; продажей подразделений; размещением ресурсов в форме капитала и затрат; формированием уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления. По мере того, как необходимость эффективной конкуренции становится всё более очевидной, центр внимания стратегического управления перемещается с отдельного предприятия на уровень портфеля.

Функциональная стратегия. Это понятие используется для обозначения деятельности той или иной функциональной службы (отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Понятие функциональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления. Функциональная стратегия целесообразна лишь для тех подразделений, которые представляют интерес для предприятия в целом. Такие подразделения реализуются в основном под контролем центрального правления предприятия: управление капитальными вложениями, связь с общественностью, поддержание престижа компании, НИР и др.

Функциональная стратегия сводится к ориентированию того или иного функционального подразделения (отдела) в русле общей деловой стратегии предприятия. Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры, обработка данных, а в 80-х и90-х годах важнейшей функцией стала считаться функция информационного обеспечения.

При разработке функциональной стратегии необходимо придерживаться следующих правил:

1   определить роль и конкретное содержание данной функции;

2   заручиться уверенностью в том, что соответствующему руководителю отчётливо ясна корпоративная миссия;

3   уточнить, как выполнение данной функции способствует развитию бизнеса;

4   чётко разграничить функции;

5   если возможно, произвести ревизию всех функций;

6   направить энергию исполнителей в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать узкофункционального подхода;

7   сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

Идеальное функциональное подразделение должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной со стратегией организации в целом.

Конкурентная стратегия. Одной из наиболее фундаментальных и важных экономических категорий рыночного хозяйства является конкуренция. Конкуренция представляет собой ряд условий, которые определяют положение и поведение рыночной структуры на рынке. Соответственно конкурентные стратегии представляют собой планы активных действий для достижения рыночного успеха и получения конкурентного преимущества над другими предприятиями. Погоня за прибылью (поддержание её) побуждает фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание определённых конкурентных взаимодействий.

Конкурентная стратегия, как правило, сводится к получению соответствующих преимуществ на действующем или потенциальном рынке. Как известно, конкуренция выступает в виде соперничества, или борьбы.

Конкурентоспособность - это возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией. На понятии «конкуренция» строятся различные концепции и модели развития предприятия.

Конкурентные преимущества формируются многочисленными факторами, такими как более эффективное производство, обладание патентами, хорошей рекламой, грамотным менеджментом и др. Определяя конкурентные преимущества своей продукции или услуг, важно исходить из структуры запросов потребителя и убедиться в том, что их предполагаемые преимущества воспринимаются вашими потребителями. Задачей конкурентной стратегии является приведение предприятия в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Анализ конкуренции - важная составная часть формулирования стратегии. Цель анализа - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты-соперники.

Анализ конкуренции - очень сложный и дорогостоящий процесс исследования из-за малодоступности многих нужных данных. По М Портеру, анализ конкуренции предполагает четыре диагностических компонента:

1) будущие цели,

2) предположения,

3) текущую стратегию,

4) возможности.

Будущие цели. Знание целей конкурента даёт возможность предсказать, насколько он удовлетворён своим нынешним положением и финансовыми результатами. На этом основании вы можете судить о вероятности изменения стратегии конкурента и отреагировать на события, которые его затрагивают.

Предположения делятся на две категории: оценка конкурентом самого себя; предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней предприятий. Каждое предприятие действует в соответствии с определёнными оценками обстоятельств, в которых оно находится. Оно, например, может считать себя лидером в своей области, производителем с низким уровнем издержек, предприятием с наилучшей организацией сбыта и т.п. Такие оценки или предположения, часто влияют на поведение компании и её реакцию на различные события.

Текущая стратегия. Стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения предприятия и для каждого способа координации этих функциональных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует.

Возможности. Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, время, природу, интенсивность их реакций. Затем следует рассмотреть сильные и слабые стороны конкурентов, их возможности и угрожающие факторы.

М. Портер в своей книге «Конкурентная стратегия» выделяет пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:

1) проникновение новых конкурентов;

2) угроза появления на рынке товаров-заменителей, произведённых по другой технологии;

3) возможности покупателей;

4) возможности поставщиков;

5) конкуренция между предприятиями уже укрепившимися на рынке.

При формировании конкурентной стратегии решающее значение имеет понимание правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих её привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение правил в пользу своего предприятия.

В последнее десятилетие достижение существенных конкурентных преимуществ многие специалисты связывают с глобализацией предприятий и их продукции. В микроэкономическом плане под глобализацией понимается расширение деятельности предприятия за пределы внутреннего рынка. В отличие от межнациональной или многонациональной ориентации предпринимательской деятельности глобализация означает единый подход к освоению мирового рынка или, по меньшей мере, рынков развитых стран.

Продукт, реализуемый на глобальном рынке, не нуждается к адаптации к специфическим условиям отдельных стран, т.к. его свойства отвечают требованиям мирового рынка. Важную роль в процессе глобализации играет создание широкой сети телекоммуникационной связи, которая приводит к стиранию различий между поведением потребителей и к увеличению числа глобальных рынков товаров и услуг.

Предприятие, которое опирается на одну глобальную стратегию, не только сбывает стандартизированный продукт на мировом рынке, но и последовательно использует возможности международного разделения труда, реализует преимущества крупного производства.

В предпринимательской деятельности значительное место принадлежит общей стратегии, обладающей универсальной применимостью. Предприятие, которое хочет создать себе конкурентные преимущества, должно сделать свой стратегический выбор, чтобы не потерять свой имидж. Для этого имеются такие базовые стратегии:

8   лидерство в снижении издержек;

9   дифференциация;

10 фокусирование (особое внимание).

Чтобы быть лидером, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Лидерство в снижении издержек - наиболее характерная из всех общих стратегий. Оно означает, что предприятие стремиться стать производителем с более низкими затратами ресурсов по сравнению со своими конкурентами. Как правило, поставки предприятия отличаются большим разнообразием и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа таких преимуществ зависит от структуры отрасли, экономии на масштабах производства, от передовой технологии или доступа к источникам сырья. Производитель должен находить и использовать любую возможность получения преимуществ в издержках.

Однако предприятие, завоевавшее лидерство в снижении издержек, не может себе позволить игнорировать принцип дифференциации, поскольку, если потребители посчитают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов, тогда лидеру придётся делать новые ценовые скидки, чтобы ослабить своих конкурентов, но он рискует при этом потерять своё лидерство, что вряд ли желательно. Дифференциация означает, что товаропроизводитель стремится к уникальности в каком-то аспекте рыночной деятельности, важном для большого числа клиентов. Он выбирает один или несколько таких аспектов и старается удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения могут быть более высокие издержки производства продукции. Между тем, параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация, к примеру, может касаться самой простой продукции, методов доставки, условий маркетинга или каких-либо других факторов. Предприятие, делающее ставку на дифференциацию, должно изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, в противном случае оно рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом - путём установления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.

Разновидность стратегии может состоять и в сосредоточении усилий на заранее определённом аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью собственной стратегии ещё лучше и эффективнее, чем это могут сделать конкуренты. Оптимизируя свою стратегию отдельно взятой целевой группы, предприятие, выбравшее этот курс, пытается обеспечить себе конкурентные преимущества применительно к выбранной ею группе. Иными словами, предприятие фокусирует свои усилия на каком-то определённом виде деятельности с целью успешного ведения конкурентного соперничества с партнёром-противником. Существуют два вида стратегии фокусирования. Предприятие в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимуществ в снижении издержек, или усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других товаропроизводителей, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ концентрируя, своё внимание на отдельных сегментах рынка. Суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узким кругом потребителей.

Любой из указанных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. В то же время, руководителю следует знать, что в зависимости от выбранной базовой стратегии предприятие может подвергаться различным формам риска, далеко не безопасным для его существования.

Риск дифференциации заключается в том, что разрыв в издержках предприятия, дифференцирующего свою продукцию, и конкурентами, избравшими стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, чтобы компенсировать его за счёт особого ассортимента, услуг или престижа, которые данное предприятие может предложить своим покупателям. Не исключено, что снизится и потребность покупателей в условии дифференциации продукции с ростом их информированности.

Со стратегией фокусирования также связаны разного рода опасности, например увеличение разрыва в издержках между предприятиями, избравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

1.3 Стратегическое прогнозирование

В основе разработки стратегии находится прогноз т.е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.

При составлении прогнозов:

2   анализируется совокупность экономических, технологических, социальных и иных процессов, происходящих в организации и ее окружении, связи между ними;

3   оценивается сложившаяся ситуация и выявляются узловые проблемы;

4   формируются представления о будущем организации и условиях его достижения.

Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных характеристик объекта, количественных (точечных и интервальных) оценок, показателей вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности той или иной ситуации.

Стратегическое прогнозирование является достаточно сложным процессом в планировании действий организации из-за необходимости соотнесения на избранной основе факторов настоящего периода функционирования с вероятностными, прогнозными, которые в целом представляют собой внешнеэкономическую среду организация и подлежат измерению, оценке и анализу.

В условиях рыночной экономики роль такой процедуры стратегического менеджмента как прогнозирование является определяющей. Связано это с двумя важнейшими обстоятельствами.

Во-первых, рыночная экономика отличается постоянными колебаниями конъюнктуры, непосредственно отражающейся на доходах и судьбе каждого продавца и покупателя товаров или услуг. Чтобы не допускать крупных, подчас непоправимых ошибок, нужно оценивать возможные альтернативы рыночной динамики, поведения контрагентов и конкурентов на внутреннем и внешнем рынках. Именно поэтому стратегическое прогнозирование становится необходимым элементом формирования стратегии и тактики на любом уровне хозяйствования - от индивидуального производителя, коммерческих организаций и их ассоциаций, до отраслей народного хозяйства, субъектов федерации и общества в целом.

Во-вторых, в рыночном хозяйстве важнейшие факторы воспроизводства (природные процессы, продуктивность сельского хозяйства, изменения в численности и структуре населения, спрос на товары и т.д.), имеют чрезвычайно высокую степень неопределенности. Поэтому оценить их воздействие на социально-экономическое развитие можно лишь на основе прогноза, который выступает как исходный пункт при обосновании долгосрочных программ и планов.

Таким образом, прогнозирование - это важнейшая процедура стратегического планирования, заключающаяся в предвидении состояния объекта прогнозирования в определенный момент в будущем.

Эта процедура может быть основана либо на анализе тенденций развития объекта за соответствующий период в прошлом (обычно трехкратный по отношению к периоду прогноза) и экстраполяции этих тенденций в будущее (генетический подход), либо на использовании нормативных расчетов (нормативный или телеологический подход).

Содержанием же стратегического прогнозирования является разработка долгосрочных и среднесрочных прогнозов, касающихся национальной экономики в целом, ее составных подсистем и элементов.

Под стратегическим прогнозом понимается эмпирически или теоретически обоснованное суждение о возможном состоянии объекта прогнозирования в будущем, о путях и сроках его достижения.

Стратегическое прогнозирование выполняет две важнейшие функции. Первая из них - предсказательная. Иногда ее еще называют описательной. Вторая, непосредственно связанная с первой, - предписательная или предсказательная, способствующая оформлению прогноза в план деятельности.

Предсказательная функция - это описание возможных или желательных перспектив, состояний, проблем объекта прогнозирования в будущем. Предписательная функция стратегического прогнозирования состоит в подготовке проектов по решению различных проблем деятельности объекта управления. Следовательно, прогноз - не самоцель, а средство для выработки управленческого решения и планирования.

Основные принципы прогнозирования: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность.

Процесс и результаты прогностической деятельности могут использоваться в двух важнейших направлениях: теоретико-познавательном и управленческом.

Теоретико-познавательное назначение стратегического прогнозирования, как учебной и научной дисциплины, состоит в изучении и совершенствовании методологии составления прогнозов, выявления факторов, способствующих возникновению и существованию тенденций в экономике и социальных отношениях.

Управленческий аспект: использование прогнозов экономического и социального развития общества создает необходимые предпосылки повышения уровня подготавливаемых управленческих решений.

Полиструктурный (множественный) характер проблем, решаемых современным государством, его отдельными подсистемами, а также непосредственно хозяйствующими субъектами порождают необходимость разработки целой системы прогнозов.

Составление различных прогнозов имеет свои особенности, поэтому возникает необходимость их классификации по масштабу прогнозирования, времени упреждения, характеру объекта прогноза, функциям прогноза.

По масштабу прогнозирования выделяют:

1   макроэкономические (развитие национальной экономики в целом) и структурные (межотраслевые и межрегиональные) прогнозы;

2   прогнозы развития отдельных комплексов национальной экономики (топливно-энергетического, агропромышленного, инвестиционного, производственной и социальной инфраструктуры, финансово-кредитного и т.д.);

3   прогнозы отраслевые и региональные;

4   прогнозы деятельности хозяйствующих субъектов, их ассоциаций и отдельных производств.

При составлении прогнозов:

1. анализируется совокупность экономических, технологических, социальных и иных процессов, происходящих в организации и ее окружении, связи между ними;

2. оценивается сложившаяся ситуация и выявляются узловые проблемы;

3. формируются представления о будущем организации и условиях его достижения.

Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных характеристик объекта, количественных (точечных и интервальных) оценок, показателей вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности той или иной ситуации. Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна вероятности достижения.

Известны шесть методов прогнозирования, которые включают: экспертные оценки, экстраполяцию и интерполяцию временных трендов, анкетно-экспортный регрессивный анализ и математическое моделирование.

Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении в него существовавших в прошлом тенденций развития организации, например, темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности и т. п. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее, чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, то для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенно (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют оставленные прогнозами пробелы и касаются более достоверных событий и явлений. Иногда допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии.

В современных условиях для прогнозирования часто применяются формализованные методы, например матрицы (табл. 1).

Таблица 1 - Прогнозная матрица «Товар - рынок»

Из содержания матрицы видно, что относительно существующих на данный момент факторов можно делать достаточно точный прогноз, являющийся базовым. С появлением не вполне определенных факторов - новые товары (услуги), новые рынки - точность прогноза снижается и вероятность его исполнения становится меньше.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Цель сценария состоит в снижении общего уровня неопределенности стратегии и показе, как из существующей ситуации можно альтернативно шаг за шагом перейти к будущему состоянию объекта управления. Сценарий должен быть внутренне взаимосвязанным, пригодным для практического применения.

Много вариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых, как правило, разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном, в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Наличие крайних вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, много вариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Как правило, прогнозирование предполагает установление параметров в виде вариантов, интервалов прогнозируемых параметров и критериев. При необходимости в каждом конкретном случае выбирается тот или иной метод прогнозирования. На основании выполненных прогнозов разрабатываются планы и программы развития. Поиск своей траектории стратегического развития является главной целью стратегического прогнозирования предприятий и организаций.