.
Стартовав в Московской лицензионной зоне в 2004 году, МТС в 2007 году получила лицензии и стала активно развиваться в Твери и Тверской области, Костроме и Республике Коми. В 2008 году МТС купила «Русскую телефонную компанию» и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Участвуя в работе компании «РеКом», МТС начала строительство сети в Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской областях. Заключенное с компанией «Росико» соглашение позволило МТС развивать стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах Центральной России и 11 регионах на Урале.
В 2008 году сеть МТС заработала в Амурской и Ярославской областях, а также в Республике Удмуртия. В 2007 году МТС продолжила региональную экспансию, расширив свою сеть еще на семь регионов России. В том же году МТС вышла на Северо-Запад России, приобретя компанию «Телеком XXI».
В 2003 году МТС приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский (Долгано-Ненецкий) АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий Эл). Кроме того, в результате серии сделок МТС стала владельцем 50% акций компании «Примтелефон» (Приморский край и Сибирь), 50% «Астрахань Мобайл» (Астраханская область), 50% «Волгоград Мобайл» (Волгоградская область). Лицензионная зона компании в Российской Федерации увеличилась до 76 регионов, население которых составляет 127,3 миллиона человек.
Наряду с приобретением региональных операторов сотовой связи МТС продолжила строительство собственных сетей и в 2003 году осуществила их коммерческий запуск в Оренбургской и Саратовской областях, в Алтайском крае.
Сегодня ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором мобильной связи в Восточной и Центральной Европе.
.2 Корпоративна культура управления ОАО МТС
В современной литературе организационная культура трактуется как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.
Различают субъективную и объективную организационную культуру.
Субъективная организационная культура исходит из разделяемых сотрудниками образов, предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно её духовной части. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.
Объективная организационная культура - это физическое окружение создаваемое в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объём пространства, удобства, столовая, комнаты приёма, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.
Организационную культуру корпорации можно рассмотреть на основании следующих десяти характеристик:
Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие сотрудником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.
Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации.
Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятности, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.
Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли сотрудники разных уровней вместе или отдельно и т.п.
Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это.
Взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.
Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений и ожиданий в отношении определённого поведения), которые люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.
Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
Процесс развития работника и научение. Бездумное или осознанное выполнение работы; полагается на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин.
Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношение «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.
Вышеуказанные характеристики культуры корпорации взятые вместе отражают и придают смысл концепции организационной культуры.
Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура её частей (уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, однако две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры, потому что они по-разному решают две очень разные проблемы: внешняя адаптация (что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как сотрудники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы).
Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существует своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие «корпоративная культура», наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации.
В данном случае основными принципами корпоративной культуры компании МТС являются: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, традиционные еженедельные совещания в штаб-квартире компании, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании.
Корпоративная культура компании связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.
Менеджеры компании МТС постоянно подчёркивают важность основных понятий, характеризующих стиль компании: качество, сервис, уровень цен. Персонал компании постоянно обращает внимание на детали и пути обеспечения основных составляющих бизнеса компании.
Основой корпоративной культуры являются убеждения и философия в компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. В частности, корпоративная культура МТС проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании, в этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к работникам, акционерам, покупателям), в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в чётких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней сфере фирмы. Всё это социальные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие «культура организации».
Убеждение компании МТС и её деловая практика, лежащие в основе корпоративной культуры, формируются на основе самых различных источников. Это отдельные личности, рабочие группы, отделы или подразделения компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды. Достаточно часто основные компоненты корпоративной культуры ассоциируются с именем основателя компании или первых руководителей, которые возвели их в ранг философии компании, установили набор принципов, которым организация должна следовать, разработали политику, стратегию и ведение компании. С течением времени менеджеры и работники компании также начинают придерживаться этих основных принципов, а вновь пришедшие на работу вынуждены адаптироваться к ним и следовать их профессиональным ценностям и опыту. Корпоративная культура МТС является продуктом внутренних социальных сил; она представляет собой взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, превалирующих в данной компании.
Принципы корпоративной культуры могут быть упрощены путём подбора новых членов команды, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании, путём систематического ознакомления новых работников с основными принципами фирмы, а также постоянным упоминанием основных ценностей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах, касающихся истории фирмы, регулярном поощрение тех, кто придерживается основных норм корпоративной культуры, и наказанием тех, кто нарушает их.
Но в тоже время, корпоративная культура МТС не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поиску новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.
Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и её быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.
Несмотря на то, что понятие «корпоративная культура» обычно рассматривают как единое целое, в корпорации МТС существуют и так называемые субкультуры.
Основные ценности компании, принципы, методы ведения дела значительно изменяются в зависимости от отдела, географического расположения, подразделения компании или хозяйственной единицы. Причем упомянутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны.
Сильная корпоративная культура и её тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.
Если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в неё вносятся изменения, причем делается это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирму ослабляет и может полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.
Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. В корпорации МТС это достигается двумя путями:
условия работы, созданные с учётом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпорации с достаточно высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснения, что и как им нужно делать - их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и чётких установок, определяющих поведение сотрудников в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой никогда нет связи стратегии с культурой, отсутствуют чёткие установки и атмосфера неопределённости работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий;
высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы.
Для внедрения в жизнь стратегического плана корпоративная культура должна идти параллельно со стратегической линией корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведётся с наибольшей эффективностью.
При создании корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании МТС, учитывалось три фактора:
наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя, условий конкуренции и стратегии;
твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;
проявление постоянной заботы о покупателях и сотрудниках компании.
Продолжительное лидерство компании МТС в определённой сфере бизнеса - на рынке сотовой связи, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.
В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых производственных методов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.
В компании МТС существует два отличительных признака адаптируемой культуры:
наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;
наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов корпорации.
В условиях адаптируемой культуры все члены корпорации уверены в том, что руководство сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу компании. При этом они чувствуют себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать всё необходимое для обеспечения её процветания. Менеджеры обычно принимают все предложения, поступающие от работников, открыто обсуждают новые идеи и берут на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство поощряется и вознаграждается. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстро меняющимся условиям рынка. Руководство компании проводит эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура всячески способствует продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.
Адаптируемая корпоративная культура - самый надежный союзник руководства при реализации стратегии.
В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы - потребителях, сотрудниках, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов принятия решений в компании МТС.
Когда стратегия определена, менеджеры, занимающиеся её проведением, заботятся о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое в соответствие с выбранной стратегией и удерживать её в дальнейшем в таком состоянии.
Приведение корпоративной культуры в соответствии со стратегией представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры честно и открыто говорят со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор подкрепляется видимыми действиями по изменению корпоративной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждого, позволяют создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.
Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер убеждает сотрудников, что их усилия очень важны. За разговорами и планами следуют реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, чётко определёнными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам ведения дел. Добиваются в корпорации МТС несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым, делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовать стратегию фирмы. Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена менеджера, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьёзных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов: просмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.
Высшее руководство компании МТС лично участвует в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры.
Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях, и в том числе в МТС, значительные изменения корпоративной культуры занимают от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.
Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является катализирующей силой на пути к стратегическому успеху. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведёт свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью создать среду с чётко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этическое поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей корпоративной культуре.
Система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации.
Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.
Таким образом, корпоративная культура компании МТС не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поиску новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и её быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала. В корпорации МТС существуют и так называемые субкультуры.
3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ОАО МТС
Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей в корпорации МТС потребовало проведения ряда мероприятий:
включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;
уделение особого внимания при найме персонала соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;
доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;
разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей генерального директора и кончая менеджерами низового звена;
устное распространение новых идей.
При рассмотрении кодексов поведения особое внимание уделяется тем видам деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, - покупки, продажи.
Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой всё нацелено на конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результаты работы организации близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и корпоративная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Её корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направлены на активизацию работников делать свою работу лучше.
Компания МТС, которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Руководство обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания, использует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Корпоративная культура МТС, ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.
Дух совершенства создаёт комплексную систему, состоящую из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создаёт условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних.
В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации МТС при реализации стратегии:
быть в курсе всего, что происходит;
поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;
обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии;
поддерживать на высоком уровне этические нормы;
проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.
Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании МТС. Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:
учёт интересов всех, кто составляет «капитал» компании (потребителей, сотрудников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями;
открытость по отношению к новым идеям;
оценку деятельности компании;
побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;
неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;
поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;
создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать недовольных клиентов и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать её организационные силы и слабости.
Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, которой обладает только руководство компании.
Как правило, политика имеет даже ещё большее влияние на реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают организационную структуру, кадровые решения, распределение средств.
Таким образом, рекомендации по совершенствованию оргкультуры ОАО МТС предполагают:
адаптацию и проведение стратегии нового вида в зависимости от происходящих событий;
использование любых управленческих инструментов, необходимых для проведения внутренних действий, и поведение в соответствие со стратегией.
Заключение
Многие ученые и практики отмечают, что понятие «корпоративная культура» полезно и в исследовательском, и в практическом аспектах. Однако единой концепции не существует. Обилие определений объясняется прежде всего широтой содержания этого понятия. Даже в антропологии, откуда оно заимствовано, много разных школ и индивидуальных версий культуры. Отчасти поэтому исследования, весьма разнообразные по типу и тактике проведения (сравнительные и лонгитюдные, имитационно-экспериментальные, полевые, консультативная практика), а также по типу обследуемых организаций (деловые фирмы, больницы, университеты), трудносопоставимы между собой.
Культура управления в организации представляет собой многоаспектное явление. Ведь именно культура организации играет основополагающую роль, например, при принятии решения, определении корпоративной структуры, подборе нравственного персонала и т.п. Следовательно, оптимально выбранная культура управления может существенно повысить эффективность функционирования любой организации, в том числе и налоговых инспекций.
Как бы то ни было, несмотря на критику применения самого понятия ОК и попытки замены его другими конструкциями, данное направление исследований корпоративного поведения завоевывает все больше сторонников и среди ученых, и среди менеджеров-практиков.
Список литературы
1.Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. - М., 2008.
2.Ахтямов Т.М., Шкардун В.Д. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия. - Маркетинг в России и за рубежом, 2007, №3
.Б. Джи. Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение. - М., 2009.
.Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие. - М., 2004
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2005.
.Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. - СПб.: Издательство «Питер», 2008. - 224 с.
.Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2006 -237 с.
.Дьячкова Э.К. Имиджелогия для руководителя. - Новосибирск, 2008.
.Жан-Пьер Бодуан. Управление имиджем компании Паблик рилейшенз: предмет и мастерство: Пер.с фран. - М.: ИНРА-М, 2007 - 233 с.
.Занковский А.И. Анализ базовых «координат» организационной культуры. // Психологический журнал, 2006, т. 17, №3.
.Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2008, №2.
.Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании // Персонал Микс №6, 2007
.Концепция формирования имиджа компании (общий подход) Вишнякова М. // Практический маркетинг №5, 2007
.Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. // Вестн. Моск. Универститета. Сер.14 Психология, 2007, №4.
.М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008.
.Музыкант В.Л. Теория и практика современной рекламы. - М.: Евразийский регион, 2008.
.О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: 2006.
.Общая теория статистики: Учебник - М.: Финансы и ститистика, 2005.
.П. Дойль. Менеджмент: стратегия и тактика. - М., 2009.
.Паниотто В.И. Качество социологической информации. - Киев, 1986. - 167 с.
.Розин В.М. Введение в культурологию. - М., 2004.
.Синяева И.М. ПР в коммерческой деятельности. - М.:ЮНИТИ, 2008.
.Т. Амблер Практический маркетинг. - М., 2009.
.Томилов В.В. Культура предпринимательства. - Спб., 2008.
.Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. - М., 2008.
.Фрайзер П. Сайтэл. Современные паблик релейшнз. - М.: Издательский Дом «Инфра - М», 2008 - 592 с.
.Хаванов А. Вл. Решение проблем корпоративного имиджа в условиях российских реформ (социально - политические аспекты). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата политических наук. - Нижний Новгород, 2008. - 23c.
.Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие. - Красноярск, 2006
.Ярных В. Успех компании определяют ее правила // Бизнес без проблем - Персонал №10, 2008.