Исследование методов и способов организации управления предприятием

Введение

Для того, чтобы организация могла добиться своих целей, ее задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Оно представляет собой неотъемлемую часть любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени нуждается в координации. В управлении нуждается не только производство, но и государства, города и территории, отрасли, больницы и университеты, церкви и агентства социального обеспечения.

Менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала. Современный управленец - это человек, владеющий и общими основами науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Тема дипломной работы актуальна, поскольку менеджмент и его методы являются неотъемлемой частью управления предприятием.

Основной целью дипломной работы является изучение методов и организации управления организацией на примере ОАО «Тенькинская дорожная компания».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Изучить роль менеджмента в управлении организацией;

Рассмотреть экономические и правовые основы управления организацией;

Проанализировать цели и функции управления;

Предложить эффективные решения для совершенствования структуры управления ОАО «Тенькинская дорожная компания».

Основной целью любого предприятия в условиях рыночной экономики является сохранение и расширение своих позиций на рынке или его сегменте, рост или, по крайней мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на максимизацию прибыли, главным средством достижения которой выступает обеспечение высокой конкурентоспособности работ и услуг предприятия, внедрение принципов маркетинга, гибкая тарифная политика.

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития предприятия в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Объектом изучения дипломной работы является - ОАО «Тенькинская дорожная компания», ее экономические и правовые основы управления.

Базой данного проекта послужили данные экономической, бухгалтерской отчетности ОАО «Тенькинская дорожная компания». Основным видом деятельности данного предприятия является содержание автомобильных дорог и искусственных сооружений на них, ремонт автомобильных дорог, оказание услуг по перевозке грузов и пассажирским перевозкам и др.

На основе проведенного анализа целей и функций управления организацией предложить мероприятия по дальнейшему совершенствованию управленческой деятельности ОАО «Тенькинская дорожная компания».

менеджмент управление правовой организация

1. Сущность и содержание менеджмента организации

1.1 Внутренняя и внешняя среда организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления. Менеджмент уже не занимается только внутренними вопросами организации. В равной, а может быть и в большей мере его взор направлен за пределы организации. Менеджмент старается строить эффективное взаимодействие организации с окружением не только путем воздействия на процессы, происходящие в организации, но и путем воздействия на окружающую среду. Стратегическое управление, решающее эти задачи, выдвигается на первый план в комплексе процессов управления организацией.

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер [8, с. 30].

Первая сфера - это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера - это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них.

Общее внешнее окружение формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования [8, с. 30]. Наглядно посмотреть взаимодействие внутренней и внешней среды можно на схеме. (Рис. 1.1.)

Рис. 1.1. Схема внутренней и внешней среды

Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией:

) механистический тип управления;

) органический тип управления.

Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик.

консервативная, негибкая структура;

четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

сопротивление изменениям;

власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

иерархическая система контроля;

командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

гибкая структура;

динамичные, не жестко определенные задачи;

готовность к изменениям;

власть базируется на знании и опыте;

самоконтроль и контроль коллег;

многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

содержанием коммуникаций являются информация и советы. Каждый из данных типов имеет определенные преимущества.

Соответственно каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления [17, с. 65].

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них. Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

участие в профессиональных конференциях;

анализ опыта деятельности организации;

изучение мнения сотрудников организации;

проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед ней в будущем [8, с. 71].

1.2 Цели и функции управления организацией

Одной из важнейших проблем организации менеджмента является определение целенаправленности его системы, т.е. установление главной (общей) цели существования фирмы. Цель - это желаемое состояние системы. Существуют два вида целей: развития и стабилизации.

Цели, составляющие общую цель фирмы, должны обладать рядом характеристик:

конкретностью (определенный результат);

обозримостью (краткосрочность, долгосрочность);

реальностью (достижимость);

взаимосвязанностью (согласованность с другими целями);

эффективностью (результативность и прибыльность).

Главное - определить цели, которые отвечают интересам фирмы, а следовательно, определить функции управления, реализующие эти цели.

Цели реализуются через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления. Обоснованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями. В свою очередь эффективность работы каждого подразделения зависит от его внутренней структуры, элементы которой (группы и отдельные работники) определяются составляющими данные функции операциями.

Функции управления порождаются разделением труда, объединяя однородные по характеру и общности промежуточных целей элементы совокупного воздействия, т.е. отдельные управленческие работы. Чтобы назвать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дают представления об управлении. Только в неразрывном единстве, взаимодействии они образуют единый управленческий цикл.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельностью: планирования, организации, координации, активизации, контроля.

Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплексности управленческой деятельности.

Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как ее составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать.

Рассмотрим теперь виды управленческих действий.

. Первый вид - планирование, т.е. определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда.

. На вопрос, как сделать, позволяет дать ответ второй вид управленческой деятельности - организация, т.е. определение путей, методов и средств достижения поставленной цели. При анализе реализации функций необходимо самым серьезным образом проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализуется стратегия организации, а на каком - тактика.

. Третий вид - координация, или гармонизация, т.е. установление гармонии в совместном труде участников планируемого процесса. Анализируя функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на время реализации. Как правило, на практике этот вид управленческой деятельности осуществляется в ходе производственного процесса, а не до его начала. Отсюда огромное количество так называемых пятиминуток, длящихся зачастую по несколько часов. Поэтому при анализе функций целесообразно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на которых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации.

. Четвертый вид - активизация, или стимулирование, т.е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.

. Пятый вид управленческой деятельности - контроль - должен быть особенно тщательно выполнен. На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета. Часто вместо того, чтобы прогнозировать ход работ, значительную часть времени расходуют на выявление причин срыва заданий. Контроль - это прежде всего прогнозирование отклонений и своевременное их предупреждение. Не допустить отклонений - вот главная задача совершенной системы менеджмента.

Организация, по определению, это - группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций. Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности [26, с. 27]. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. (Рис. 1.2)

Рис. 1.2. Схема целей организации

Функция - служебная обязанность, круг деятельности. Существует большое количество функций управления. Для примера: целеполагание (постановка цели), методы управления, принципы управления, философия предприятия, найм персонала, оценка персонала, обучение персонала, финансовая деятельность, мотивация (стимулирование), подготовка производства, производство, контроль, реклама (маркетинг), система коммуникации и др.). Выделено одно из самых главных функций организации и менеджмента, так как персонал является двигателем, колесом, движителем любой организации.

Функция мотивации ориентирована на использование побудителей человеческой активности (потребности, интересы, опасения, желания), для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации. Различают стадии мотивационного процесса:

осознание потребностей (формирование интереса);

поиск путей удовлетворения потребностей;

определение целей действий по удовлетворению потребностей;

осуществление процедур по удовлетворению потребностей;

получение вознаграждения за осуществленные мероприятия;

удовлетворение осознанных потребностей (интересов).

Теории содержания мотивации анализируют совокупности потребностей, которые оказывают наибольшее влияние на мотивацию труда человека. Материальная мотивация - ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние. Нематериальная мотивация - ориентирована на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих мотиваторов. Мотивы могут классифицироваться по следующим основаниям:

по видам активности;

по времени проявления;

по видам потребностей человека;

по установкам личности;

по структуре;

по функциям;

по ведущему мотиватору.

Возможно выделение антимотивов, антипотребностей и антимотивации, в основе которых - пресыщение потребностью, активное отвращение, отталкивание от того, что прежде притягивало. Совокупность методов управленческой мотивации достаточно обширна и ориентирована в основном на психологические методы:

методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т.д.;

методы психологической мотивации - ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и проч.;

социально-психологические методы - повышения социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.;

методы моральной мотивации - личное или публичное признание, похвала и критика;

целевой метод;

метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;

метод вовлечения сотрудника (партисипативный метод) и проч.

Таким образом, мотивация может иметь такие направления - как: мотивация самосовершенствования, мотивация агрессивного поведения, мотивация помощи, мотивация альтруистического поведения, мотивация нормативного поведения и др.

1.3 Сущность и понятие эффективности менеджмента

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эффективность менеджмента». Актуальность данной проблемы объясняется многими факторами, к числу которых следует отнести:

рост удельного веса и значимости управленческого труда в совокупном результате производственной (коммерческой деятельности);

рост численности административно-управленческих работников;

возможность крупных потерь из-за низкого качества и недостаточной оперативности управления.

Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с понятием «результативность», что в корне неверно. Результативность - способность добиваться результата. Эффективность - более емкое, многоаспектное понятие.

Эффективность менеджмента выступает также как некая условность, символ, результат функционирования системы менеджмента, к которому необходимо стремиться. Отправным моментом исследования и проблемы эффективности менеджмента является эффективность общественного производства. Социально-экономическая природа управленческой деятельности обусловливает правомерность трактовки эффективности менеджмента как формы проявления эффективности общественного производства. Отсюда вытекает единая сущность эффективности производства (коммерции) и менеджмента, рассматриваемая как экономия совокупного труда в процессе создания и реализации продукта, выраженная в общественной форме, свойственной определенным социально-экономическим условиям.

При выявлении содержания эффективности менеджмента исследуется важнейшая линия формирования эффективности: цель - результат - эффективность, т.е. оценка осуществляется с позиций результата. Другая составляющая оценки эффективности - с позиций самого процесса. Сюда следует относить использование ресурсов производства (коммерции) и менеджмента, а также уровень изменения затрат, связанных с ними. Иными словами, речь идет об оценке средств достижения результатов, т.е. рассматривается цепочка: ресурсы (затраты) - результат - эффективность.

Таким образом, между эффективностью производства (коммерции) и эффективностью менеджмента прослеживается диалектическая взаимосвязь. Эффективность производства (коммерции) служит и критерием эффективности менеджмента, а по­вышение эффективности менеджмента - один из решающих факторов и резервов роста эффективности производства (коммер­ции). Следовательно, более эффективный менеджмент, при прочих равных условиях, обеспечивает и более высокий уровень эффективности производства (коммерции).

Важнейшая задача состоит в том, чтобы результаты производства (коммерции) росли быстрее, чем затраты на них, чтобы, используя сравнительно меньше ресурсов, можно было добиться большего. Решению этой задачи должны быть подчинены планирование, научно-техническая и структурная политика. На эффективность должны работать и методы хозяйствования, политика в области менеджмента. Эффективность менеджмента выступает категорией теории менеджмента, взаимосвязанной со всеми другими его категориями. Исходя из этого отношения эффективности пронизывают все стороны менеджмента.

Эффективность менеджмента - сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Многогранность эффективности менеджмента обусловливает наличие совокупности понятий для ее выражения. Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимосвязь этих понятий, их методологическое единство, можно ут­верждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии «эффективность менеджмента», его комплексном характере.

Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей. Критерий - это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента. При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Показатель выражает количественную характеристику явления и позволяет судить о его состоянии и динамике. Основное требование, предъявляемое к системе показателей эффективности, состоит в том, что каждый из них должен работать на критерий, выражать вклад оцениваемого им элемента в динамику критерия эффективности менеджмента. Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий.

Каждый критерий и показатель эффективности менеджмента имеет свою целевую направленность, свое содержание и место в оценке системы управления. Исследование каждого из них составляет специфическую область. Но лишь их совокупность может дать реальное представление о состоянии (уровне) эффективности менеджмента. Иными словами, совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых критериев и показателей эффективности менеджмента можно рассматривать как систему форм и видов эффективности, образующих вместе с сущностью структуру этой категории. Необходимо заметить, что эффективность менеджмента, система его критериев и показателей в разных сферах хозяйственной деятельности имеют определенные особенности, отражающие их специфику.

Эффективность менеджмента по своему содержанию, природе подразделяется прежде всего на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. И это с методиче­ской точки зрения допустимо и удобно, так как позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общест­венных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжи­рованию мероприятий по их актуальности и значимости. Хотя, строго говоря, в реальной жизни эти два понятия неразделимы.

В зависимости от объекта оценки можно рассматривать полную (общую) и локальную (частную) эффективность менеджмента. В первом случае определяют эффективность системы управления организацией в целом, во втором - эффективность управления отдельным ее элементом - подразделением, эффективность использования отдельных видов управленческих ресурсов (трудовых, материальных, информационных).

В зависимости от целевого назначения эффективность менеджмента может быть плановой, характеризующей запланированный уровень и динамику на перспективу; фактической, характеризующей достигнутый уровень и его динамику; нормативной (потенциальной), определяемой в соответствии с наиболее эффективными условиями функционирования системы; проектной, определяемой при проектировании новой системы управления по данным о конкретном объекте и необходимых затратах с целью определения ожидаемой эффективности менеджмента и выявления возможного масштаба ее практического применения. Кроме того, она может быть условной, которая выявляется по фактическим показателям без анализа и элиминирования влияния посторонних по отношению к данному мероприятию факторов. При этом экономический результат осуществляемого мероприятия маскируется отрицательным влиянием действующего параллельно другого фактора, но экономическая эффективность данного мероприятия заключается в предотвращении ухудшения значений фактических показателей.

Эффективность менеджмента можно рассматривать за один определенный временной период (год, месяц и т.д.), и она носит название статической. Однако достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывают ее динамический аспект. Это объясняется следующим. Во-первых, характеристики социальных и экономических процессов не остаются постоянными во времени: изменяются используемая техника, объемы, структура, качество товаров, применяемые ре­сурсы и т.д. Во-вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправленную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, существуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений, к примеру сдвиг во времени между началом работы созданного объекта и освоением его мощности. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место «динамическая» эффективность менеджмента. Данный вид эффективности используется, в частности, при проведении коренной реорганизации системы управления организацией.

Эффективность менеджмента формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам.

По содержанию различают факторы организационные, экономические, социально-психологические, технические, физиологические.

В зависимости от масштаба действия факторы можно подразделить на: народнохозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

По форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия. Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

По продолжительности воздействия выделяют факторы, которые действуют непродолжительное время, и факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени. При этом одни факторы связаны с эффективностью менеджмента прямой зависимостью, другие - обратной.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

По характеру воздействия различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, это: совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе в отдельности, а также в сово­купности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

Эффективное функционирование системы управления организацией предполагает, что каждый ее элемент (организационная структура, кадры, методы и процессы управления, документооборот и т.д.) отвечает предъявляемым к нему специфическим требованиям. Кроме того, соответствует системе управления в целом, ее целям и задачам, а также тем элементам системы, в непосредственной зависимости от которых он находится.

Кроме того, существенное и все возрастающее в современных условиях воздействие на эффективность управления организациями, особенно коммерческими, оказывает также состояние их внешней среды. Влияние данного, объективного по отношению к организации, фактора носит как экономический, так и социальный характер.

В то же время организация и ее система управления также оказывают определенное влияние на внешнюю среду, в определенной мере формируя ее. В связи с этим можно выделить внешнюю эффективность деятельности организации и эффективность управления ею. Так, внешнюю эффективность управления коммерческой организацией можно характеризовать обобщающим коэффициентом качества обслуживания, в котором нашли отражение такие показатели, как устойчивость ассортимента товаров, использование прогрессивных методов продажи товаров, формы обслуживания покупателей, затраты времени на ожидание обслуживания, культура обслуживания. Данный коэффициент включает также затраты времени населения на приобретение товаров и услуг. Сокращение затрат времени позволяет добиться положительного социального эффекта в результате использования высвободившегося времени на самообразование, отдых и т.д. Эти затраты составляют, по нашим расчетам, 30-100 руб./час в зависимости от региона страны и уровня средней заработной платы обслуживаемого контингента населения. Необходимо заметить, что между внутренней и внешней составляющими эффективности управления организацией возможны определенные противоречия. Дело в том, что организация как экономически относительно обособленный, самостоятельный хозяйствующий субъект, выступая в роли производителя или реализатора товаров, услуг, имеет свои частные, отличающиеся от интересов государства, регионов и населения интересы и цели.

Важная задача органов государственного регулирования состоит в том, чтобы в максимальной мере уменьшить указанное противоречие, ставя на первый план интересы населения.

Эффективность управления организацией находится под влиянием мероприятий по совершенствованию системы управления. При этом необходимо учитывать, что произведенные изменения и затраты и полученные результаты могут иметь совершенно разный, не совпадающий характер. Так, указанные мероприятия по совершенствованию системы управления могут состоять в определенных материальных затратах, инвестициях, в мероприятиях социального характера или ограничиваться орга­низационными изменениями. Результатами этого могут быть изменения (повышение и (или) понижение) экономической и социальной эффективности менеджмента. Возможно также повышение экономической эффективности при снижении социальной, и наоборот. Результат от проведенных мероприятий может проявиться немедленно или через некоторое время, подчас через значительный промежуток времени. Это существенно затрудняет оценку эффективности мероприятий по совершенствованию управления. Объективная и полная оценка эффективности менеджмента требует рассмотрения прежде всего ее экономической составляющей.

2. Особенности органицации менеджмента транспортной организации на примере ОАО «Тенькинская дорожная компания»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Тенькинская дорожная компания»

Открытое акционерное обществе «Тенькинская дорожная компания» (далее именуемое «Общество») создано в соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001 №178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», от 26.12.1995 №208-ФЗ «05 акционерных обществах», путем преобразования федерального государственного унитарного дорожного эксплуатационного предприятия №251 на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 25.08.2005 №1306-р, приказа Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 23.09.2005 №287 и распоряжения Территориального - управления Федерального агентства по управлению федеральным имуществом по Магаданской области от и является его правопреемником.

Учредителем Общества является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: открытое акционерное общество «Тенькинская дорожная компания».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ОАО «Тенькинская ДК».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, 685000, г. Магадан, ул. Кожзаводская, д. 1, стр. 24.

Почтовый адрес и место хранения документов: п. Мадаун, Тенькинский район, Магаданская область, 686056, Российская Федерация.

Общество является юридическим лицом. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном и третейском судах.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

В своей деятельности Общество руководствуется законодательством Российской Федерации, а также настоящим Уставом.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование общества на любом иностранном языке или языке народов РФ. Общество может иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество вправе участвовать самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами в других коммерческих и некоммерческих организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и законодательством соответствующего иностранного государства.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество осуществляет мероприятия по гражданской обороне и мобилизационной подготовке в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Общество проводит работы, связанные с использованием сведений, составляющих государственную тайну, в установленном Законодательством Российской Федерации порядке.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей, при безусловном обеспечении государственных интересов Российской Федерации.

Для достижения целей Общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

содержание автомобильных дорог и искусственных сооружений на них - комплекс осуществляемых в течение всего года работ по уходу за дорогой, дорожными сооружениями и полосой отвода, элементами обстановки дорог; организации и безопасности движения, предупреждению появления и устранению деформаций и повреждений, в результате которых поддерживается транспортно-эксплуатационное состояние дороги в соответствии с требованиями ГОСТ 50597-93 «Автомобильные дороги и улицы. Требования к эксплуатационному состоянию, допустимому по условиям обеспечения безопасности дорожного движения»;

ремонт автомобильных дорог - комплекс работ по восстановлению транспортно-эксплуатационных и технических характеристик дорог и дорожных сооружений, работы по повышению сцепных качеств дорожных покрытий, улучшению ровности дорожных покрытий, повышению прочности дорожных одежд и земляного полотна, восстановлению изношенных конструкций и деталей дорожных сооружений или их замене на более прочные и экономичные, а также работы по улучшению обустройства и благоустройства дорог;

оказание услуг по грузоперевозкам и пассажирским перевозкам автомобильным транспортом, транспортно-экспедиционных услуг, услуг по ремонту техники и автотранспорта;

лесозаготовка и переработка древесины;

розничная торговля и оказание гостиничных услуг на дорожных дистанциях;

взаимодействие с государственными учреждениями - заказчиками дорожных работ и услуг, органами управления дорожным хозяйством субъектов Российской Федерации, осуществляющими функции управления федеральными дорогами, и администрациями районов, по территории которых проходят участки федеральных автомобильных дорог, а также с районными подразделениями ГИБДД МВД России, МЧС России, РТИ Минтранса России, Росгидромета, органами занятости населения (по вопросам организации общественных работ при выполнении сезонных и временных дорожных работ) и другими органами исполнительной власти, учреждениями и организациями, способствующими выполнению возложенных на Общество функций;

организация платных автостоянок, мест отдыха, пунктов питания с целью обслуживания водителей автомобильного транспорта и транзитных пассажиров;

осуществление содержания и эксплуатация АЗС, в том числе хранение и реализация ГСМ;

производство строительных материалов, выпуск продукции производственно-технического назначения;

проектно-сметные и изыскательские работы;

оказание жилищно-бытовых услуг.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления лицензии на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять другие виды деятельности, за исключением тех, которые предусмотрены лицензией и сопутствуют им.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Если несостоятельность (банкротство) Общества вызвана действиями (бездействием) его акционеров или других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания или иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или других лиц в случае недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Общество в установленном порядке может создавать филиалы и открывать представительства как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Создание Обществом филиалов и открытие представительств за пределами территории Российской Федерации осуществляются также в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения филиалов и представительств, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации.

Филиалы и представительства Общества осуществляют свою деятельность от имени Общества.

Общество несет ответственность за деятельность своих филиалов и представительств.

Филиалы и представительства действуют на основании положений, утверждаемых Советом директоров Общества. Руководитель филиала и руководитель представительства назначаются Генеральным директором Общества и действуют на основании доверенности, выданной Обществом.

Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, действуют на основании утвержденных положений. Общество наделяет филиалы и представительства имуществом, которое учитывается как на их отдельных балансах, так и на балансе Общества. Общество может иметь дочерние и зависимые общества с правами юридического лица на территории Российской Федерации, созданные в соответствии с законодательством Российской Федерации, и за пределами территории Российской Федерации - в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения дочернего или зависимого общества, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации.

Дочерние и зависимые общества не отвечают по долгам Общества. Общество несет солидарную или субсидиарную ответственность по обязательствам дочернего (зависимого) общества лишь в случаях, установленных законодательством Российской Федерации.

Уставный капитал Общества составляет 18343000 (восемнадцать миллионов триста сорок три тысячи) рублей. Уставный капитал Общества состоит из 183430 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 100 (сто) рублей каждая.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости обыкновенных акций Общества, приобретенных акционерами (размещенные акции), и определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов.

Размер уставного капитала может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости размещенных акций или путем размещения дополнительных акций.

Увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций осуществляется только за счет имущества Общества.

Общество вправе, а в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, обязано уменьшить свой уставный капитал.

Размер уставного капитала Общества может быть уменьшен путем уменьшения номинальной стоимости акций и сокращения их общего количества, в том числе путем приобретения и погашения части акций в случаях установленных законодательством РФ.

В течение 30 дней с даты принятия решения об уменьшении своего уставного капитала Общество обязано письменно уведомить об уменьшении уставного капитала Общества и о его новом размере кредиторов Общества, а также опубликовать в печатном издании, предназначенном для публикации данных о государственной регистрации юридических лиц, сообщение о принятом решении.

Общее собрание акционеров обязано принять решение об уменьшении уставного капитала путем погашения акций:

-       приобретенных Обществом и не реализованных в течение года с момента их приобретения;

-       выкупленных Обществом и не реализованных в течение года с момента их выкупа.

Общество обязано объявить об уменьшении уставного капитала, если по окончании второго и каждого последующего финансового года в соответствии с годовым бухгалтерским балансом, предложенным для утверждения акционерам Общества, или результатами аудиторской проверки стоимость чистых активов Общества оказывается меньше его уставного капитала.

Общество не вправе уменьшить свой уставный капитал, если в результате такого уменьшения его размер станет меньше минимального размера уставного капитала, установленного законодательством Российской Федерации на дату представления документов для государственной регистрации соответствующих изменений, вносимых в настоящий Устав, а в случаях, когда Общество обязано уменьшить свой уставный капитал - на дату государственной регистрации Общества.

2.2 Анализ целей и функций управления организацией ОАО «Тенькинская дорожная компания»

Для оценки эффективности менеджмента в организации рассмотрим деятельность ОАО «Тенькинская дорожная компания». Начнем с плановой работы на предприятии.

Планирование - это одна из функций менеджмента организации. Планирование - это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

. Постановка целей и задач.

. Составление программы действий.

. Выявление необходимых ресурсов и их источников.

. Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

Планирование - оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели.

Непосредственное руководство плановой работой в ОАО «Тенькинская дорожная компания» осуществляет планово-экономический отдел, который под общим руководством директора организации устанавливает:

- характер участия и взаимную связь всех подразделений аппарата управления организации и структурных подразделений в анализе работы предприятия и разработке перспективного и текущих планов;

-       методику, формы и срок проведения работы по анализу и планированию организации, т.е. методы проведения анализа отчетных данных и установления (обоснования) плановых показателей, формы обобщения результатов анализа и плановых расчетов по соответствующим разделам плана и подразделениям предприятия и сроки их передачи для последующей обработки или включения в сводный план организации;

-       формы и сроки доведения утвержденного плана до исполнителей - структурных единиц и отделов;

-       методику, формы и сроки оперативного контроля хода выполнения плана;

-       совместно с бухгалтерией на основании действующих положений по учету и отчетности методику, формы и сроки оперативного учета результатов работы организации.

В работе по составлению плана принимают участие все звенья управления организацией:

- производственно-технический отдел разрабатывает план совершенствования техники и организации производства, уточняют технико-экономические нормы использования ресурсов;

-       производственно-технический отдел и асфальтобетонный участок уточняют номенклатуру и объем плановых работ;

-       отдел кадров разрабатывает план по труду;

-       отдел снабжения - план поступления материалов и топлива;

-       участок механизации - план по ремонту и модернизации используемого оборудования;

-       финансово-расчетный отдел (бухгалтерия) - план по прибыли, рентабельности и финансовый план.

В настоящее время текущее планирование в ОАО «Тенькинская дорожная компания» осуществляется путем составления годового плана работы (с распределением по кварталам) - технико-экономического плана. Технико-экономический план является основным плановым документом, определяющим текущую хозяйственную деятельность предприятия. Данный план представляет собой развернутую программу всей технической, производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, направленную на наиболее полное удовлетворение потребностей в дорожно-ремонтном обеспечении города Магадана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Он состоит из ряда плановых расчетов, обеспечивающих внедрение новой техники и технологии, повышение качества услуг, увеличение их реализации, снижение себестоимости и рост прибыли, повышение рентабельности и улучшение финансового положения предприятия.

Технико-экономический план ОАО «Тенькинская дорожная компания» на соответствующий год разрабатывается на основе следующих исходных данных:

- плановый объем выполнения работ и производства;

-       технико-экономические нормы и нормативы по использованию затрат живого труда и материальных ресурсов;

-       задания по созданию, освоению и внедрению новой техники и технологии.

В процессе разработки генерального технико-экономического плана широко используются материалы анализа хозяйственной и финансовой деятельности ОАО «Тенькинская дорожная компания».

В основе разработки технико-экономического плана лежит балансовый метод. Он обеспечивает установление соответствия между проектными показателями (в натуральном выражении и стоимостном исчислении) на предстоящий год и необходимыми для этого трудовыми и денежными ресурсами.

Важнейшей составной частью плановой работы в ОАО «Тенькинская дорожная компания» является оперативно-производственное планирование. Оно представляет собой систему мер, направленных на конкретизацию перспективного и текущего плана во времени и в пространстве. Оно включает установление плановых заданий отдельным структурным звеньям предприятия на короткие периоды времени по основным количественным и качественным показателям.

Основными задачами оперативного планирования в ОАО «Тенькинская дорожная компания» является обеспечение: выполнения плана с целью наиболее полного удовлетворения нужд потребителей; наиболее полного и эффективного использования оборудования, рабочих, и материальных ресурсов.

Следующая функция менеджмент - это организация. Организация - это целевое объединение ресурсов. Организации, созданные человеком (людьми), характеризуются наличием человека как активного ресурса. Для организаций, созданных человеком, характерно наличие функций управления и планирования. Необходимо отметить, что организация, входящая в более крупную организацию, является для последней ресурсом. Организация - это группа людей, работающих совместно, во главе с руководителем и выполняющих определенные планы.

Теперь рассмотрим основные показатели организации производительности труда ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг., которые приведены в таблице 2.1:

Таблица 2.1. Анализ основных показателей производительности труда ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

Как показал анализ основных показателей производительности труда ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг. в таблице 1, за весь период показатели постепенно увеличивались, в связи с муниципальными заказами. Также на основании данных показателей мы можем сделать вывод о том, что общий объем перевозок с каждым годом возрастает, так за анализируемый период с 2008-2010 гг. он вырос на 42%. При этом темп роста его снизился, что является негативной тенденцией. Так как грузоперевозки осуществляются внутри своего предприятия, то увеличение объема перевозок в 2009 году связано с увеличением масштабов деятельности основного производства.

Анализ темпов роста (прироста) объема реализации продукции имеет важное значение для оценки эффективности стратегического управления в ОАО «Тенькинская дорожная компания».

Его основными задачами являются: оценка степени выполнения плана; динамика реализации продукции; определение влияния факторов на изменение величины этих показателей; выявление внутрихозяйственных резервов увеличения реализации продукции; разработка рекомендаций по освоению выявленных резервов.

Проведем анализ реализации работ ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг. в таблице 2.2:

Таблица 2.2. Анализ объема реализации ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг.

Как мы видим из таблицы 2, за анализируемый период объем реализации ОАО «Тенькинская дорожная компания» увеличился с 158766 тыс. руб. в 2008 году до 326973 тыс. руб. в 2010 году, т.е. более чем в 2 раз. На объем реализации влияет инфляция, которая приводит к искажению результатов анализа в текущих ценах, и они не отражают истинного положения вещей. Поэтому динамику объема реализованных работ необходимо провести в сопоставимых ценах. В 2008 году инфляция составила - 112,4%, 2009 году - 108,1%, 2010 году - 109,4%.

Рис. 2.1. Динамика объема выполненных работ ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг.

На рисунке 1 видно, что максимальный объем реализованных работ наблюдался в 2010 году и составил 326973 тыс. руб., минимальный - в 2008 году и составил 158766 тыс. руб. Таким образом, анализ реализации работ ОАО «Тенькинская дорожная компания» свидетельствует о том, что предприятие находится на этапе роста.

В таблице 2.3 представлен анализ затрат ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг.:

Таблица 2.3. Анализ затрат в ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

По данным показателям мы можем сделать вывод о том, что общие затраты ОАО «Тенькинская дорожная компания» с 2009 по 2010 годы выросли на 60,9% (Рис. 2.2). Увеличение затрат связано с увеличением цен на бензин, повышением заработной платы сотрудникам, увеличением расходов на ремонт транспортных средств. Так же в затраты входят средства выделенные на покупку новых автомобилей.

Рис. 2.2. Динамика затрат ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг.

По данным показателям мы видим, что производительность труда с 2008 по 2010 год выросла примерно на 40%. Положительное изменение производительности труда можно объяснить следующим:

. Высокая, своевременно выплачиваемая заработная плата.

. Хорошие условия труда Обучение персонала (повышение квалификации).

. Система поощрения за грамотное и своевременное выполнение своих обязанностей.

На 2008-2010 гг. система целей менеджмента ОАО «Тенькинская дорожная компания» имела следующие направления:

. Обеспечение бесперебойной и надежной работы автопарка путем своевременного ремонта и технического обслуживания.

. Выполнение контролирующей функции перед выпуском автомобиля на линию.

. Обеспечение бесперебойной работы транспортного подразделения ОАО «Тенькинская дорожная компания».

. Обеспечение эффективности функционирования транспортного подразделения ОАО «Тенькинская дорожная компания».

5. Обеспечение высокой производственной и трудовой дисциплины.

. Контроль за соблюдением распорядка дня.

. Организация доставки бензина и других горюче-смазочных материалов.

. Контроль за правилами выполнения техники безопасности, противопожарной безопасности и производственной санитарии.

. Ведение журнала ДТП и принимать активное участие в служебном распределении по ДТП.

. Содержание в надлежащем виде технические паспорта на автомобили и другую техническую документацию.

. Выдача и прием путевых листов с обязательной регистрацией в журнале выдачи путевок.

. Установление норм расхода бензина.

. Ведение учета рабочего времени на временном участке.

. Составление годовых графиков технического обслуживания автотранспорта.

. Обеспечение перед каждым выходом на линию безаварийную работу автотранспорта.

. Выполнение контрольных, крепежных, регулировочных и смазочных операции.

. Обеспечение безаварийной работы автотранспорта, своевременно и качественно проводить ремонт автомобилей.

Анализ функций управления отдела главного механика в ОАО «Тенькинская дорожная компания» представлен в таблице 2.4:

Таблица 2.4. Анализ функций управления отдела главного механика ОАО «Тенькинская дорожная компания»

На основе рассмотренной системы целей организации и проведенного анализа функций в таблице 2.4, в целях улучшения эффективности менеджмента в ОАО «Тенькинская дорожная компания» нужно поставить следующие стратегические цели:

. Оказывать услуги по техническому ремонту и обслуживанию автомобилей не только внутри своего предприятия, но и сторонним лицам.

. Улучшение качества грузоперевозок.

. Выйти на рынок грузоперевозок крупно- и малогабаритного груза.

. Обновить автопарк транспортного цеха (увеличить среднесписочное количество автомобилей).

Тактические цели:

. Разработать и внедрить план выхода на рынок услуг по техническому ремонту и обслуживанию автомобилей на 2011-2014 года.

. Разработать и внедрить план обновления автопарка на 2011-2013 года.

. Внедрить систему менеджмента качества на 2011-2012 года.

. Разработать и внедрить план выхода на рынок грузоперевозок мало- и крупногабаритного груза на 2011-2012 года.

Рассмотрим мотивацию в ОАО «Тенькинская дорожная компания». Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Таблица 2.5. Анализ численности и заработной платы персонала в ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг.

Из данных таблицы 6 видно, что доля управленцев в общей численности за период с 2008 по 2010 год уменьшилась на 0,32%. ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг. находилось в нестабильном состоянии. Так, например, общий фонд оплаты труда за анализируемый период вырос на 5,8%, при этом фонд оплаты труда производственных рабочих увеличился на 5,6%, а ФОТ управленческого персонала увеличилась на 8,4%, а в период с 2009-2010 год общий фонд оплаты труда за анализируемый период вырос на 16,1%, при этом фонд оплаты труда производственных рабочих увеличился на 16,7%, а ФОТ управленческого персонала увеличился на 6,7%.

Рис. 2.3. Динамика персонала ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг.

Чтобы полностью оценить эффективность менеджмента в ОАО «Тенькинская дорожная компания», рассмотрим анализ финансового состояния предприятия.

Анализа активов ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг. представлен в таблице 2.6:

Таблица 2.6. Анализ актива баланса ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

Из таблицы 2.6 видно, что изменение активов организации характеризуется изменяемой динамикой. Так за 2008 год активы организации сократились на 41016 тыс. руб. или на 25,9%, а за 2009 год возросли на 7320 или 6,2%, а за 2010 год возросли уже на 24541 тыс. руб. или на 19,7%. Сокращение в 2008 году произошло за счет резкого уменьшения величины основных средств с 90085 тыс. руб. до 37415 тыс. руб.; в свою очередь рост 2009 и 2010 годов объясняется значительным приростом оборотных активов, а именно величины дебиторской задолженности. В целом структура имущества предприятия в 2008 году характеризуется превышением доли внеоборотных активов (58,7% против 47,6%), тогда как в 2009 и 2010 годах оборотные активы значительно превышают внеоборотные. Таким образом, к концу рассматриваемого периода активы предприятия характеризуются эффективностью образования, т. к. их большая часть включается непосредственно в производство. Материальные оборотные средства (запасы) в 2008 году сократились на 4515 тыс. руб. или на 4,5%, а в 2010 году увеличились на 6213 тыс. руб. или на 20,3%. Таким образом, в 2010 году значительно возросла материалоемкость реализуемых ремонтных работ. Величина наиболее ликвидных активов (денежных средств) в 2008 году уменьшилась на 840 тыс. руб. (39,9%), к концу 2009 года выросла на 5020 тыс. руб. (396,8%), но уже к концу 2010 года снова сократилась на 6231 тыс. руб. или 99,1%. При этом их доля в общей стоимости имущества очень мала и среднем за 2008-2010 года значительно сократилась. В целом анализ актива баланса показал, что структура совокупных активов характеризуется значительным превышением в их составе доли внеоборотных средств, которые в среднем составили в 2009 году - 70%, а в 2010 году - 80%.

Рис. 2.4. Динамика актива баланса ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2009 гг.

Теперь рассмотрим анализ пассива баланса ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 годы, который представлен в таблице 2.7:

Таблица 2.7. Анализ пассива баланса ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

Как видно в таблице 2.7, кредиторская задолженность в течение трех лет возросла 2010 году составила 63%, что свидетельствует об увеличении «бесплатных» источников потребности организации в оборотных средствах. Данный рост характеризуется возросшим долгом предприятия перед государством как по оплате обязательных платежей во внебюджетные фонды, так и по налоговым платежам (на фоне роста на 96,8% в 2009 году резкое повышение почти на 300% в 2010), что является крайне негативным фактором, так как задолженность по платежам в бюджет может принести предприятию различные штрафы, пени, что весьма нежелательно.

Величина заемных средств предприятия в 2008 и 2009 годах ниже величины собственных, но в 2010 году эта тенденция меняется на противоположную, что стало следствием значительного роста кредиторской задолженности.

Собственные средства предприятия за 2010 год сократились на 12,9%, а заемные возросли на 53%; в целом за трехлетний период сокращение собственных средств составило 51%, а рост заемных средств - 85,3%. Таким образом, не только величина, но и темпы прироста заемных средств выше собственных, что характеризует финансовое положение предприятия не с положительной стороны.

Рис. 2.5. Динамика пассива баланса ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг.

Таблица 2.8. Анализ финансовой устойчивости ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

Как мы видим, у ОАО «Тенькинская дорожная компания» организации показатель обеспеченности собственными источниками финансирования имеет отрицательные значения, что является следствием неэффективности организации хозяйственной деятельности. Данные значения указывают на недостаточное количество собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости предприятия, причем динамика отклонений данного показателя свидетельствует об его ухудшающемся положении.

Построим диаграмму финансовой устойчивости ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг. на основе данных таблицы 9 (Рис. 2.6):

Все это характеризует неэффективное использование хозяйственных средств предприятия, а также подтверждает тот факт, что ОАО «Тенькинская дорожная компания» в текущей деятельности использует в большинстве своем краткосрочные заемные средства, а именно - кредиторскую задолженность.

Рис. 2.6. Динамика финансовой устойчивости ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг.

Теперь рассмотрим анализ ликвидности баланса ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг. в таблице 2.9:

Таблица 2.9. Анализ ликвидности баланса ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

Согласно расчетам, приведенным в таблице 10, видно, что у ОАО «Тенькинская дорожная компания» сопоставление итогов групп по активу и пассиву за весь анализируемый период следующее: {А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4}. Из четырех неравенств только второе, третье и четвертое удовлетворяют условию абсолютной ликвидности, следовательно, баланс ОАО «Тенькинская дорожная компания» можно охарактеризовать как недостаточно ликвидный. Весь проведенный анализ говорит о стесненном финансовом положении предприятия, снижении его ликвидности, финансовой устойчивости и платежеспособности, что характеризует кризисное финансовое положение предприятия и может привести к банкротству.

В таблице 2.10 представлен анализ прибыли ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг.:

Таблица 2.10. Анализ прибыли ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг.

Данные таблицы 2.10 позволяют сделать следующие выводы о прибыли рассматриваемого предприятия. В 2010 году выручка от продаж заметно увеличилась (на 52564 тыс. руб. или 34,7%). Увеличение прибыли привело к увеличению налогооблагаемой базы, т.е. к увеличению суммы налога на прибыль. Чистая прибыль занимает незначительную часть (в среднем 5%) в общей выручке предприятия.

Самая большая составляющая выручки у рассматриваемого предприятия - это себестоимость проданных товаров, работ и услуг, величина которой к концу 2010 года в процентном отношении составляет 70,6%, что говорит о высоких производственных затратах. Из этого следует, что ОАО «Тенькинская дорожная компания» необходимо выработать политику оптимизации финансового состояния, т.е. разработать мероприятия по повышению эффективности хозяйственной деятельности.

Теперь рассмотрим функцию управления в менеджменте ОАО «Тенькинская дорожная компания». Процесс управления в анализируемой организации представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

Управленческие решения руководством ОАО «Тенькинская дорожная компания» принимаются по определенной технологии, которая представляет собой вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы. Чтоб управленческие решения обладали качеством они принимаются включают в себя следующую совокупность: своевременность, адресность, конкретность и др. Объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; экономическое и финансовое развитие; организация заработной платы и премирования; социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение; прочие виды деятельности. Таким образом, управленческое решение представляет собой результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана.

Решения в управлении ОАО «Тенькинская дорожная компания» подразделяются на два вида:

. Решения обязательные:

-       назначение на должность;

-       определение принципов финансирования;

-       утверждение решений по распределению прибыли.

. Вероятные решения:

-       санкционирование капитальных вложений;

-       утверждение сделок.

При выборе критериев для принятия решения руководство ОАО «Тенькинская дорожная компания» руководствуются системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджеры не могут изменить трактовку того или иного закона, что конечно сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений относится отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

Эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления, отмечают начальники ОАО «Тенькинская дорожная компания», во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Организованный процесс управления персоналом позволяет руководству ОАО «Тенькинская дорожная компания» обеспечивать его нужными трудовыми ресурсами, а их рациональное использование обеспечивает уровень производительности труда, влияющий непосредственно на увеличение объемов производства и реализацию продукции.

В ОАО «Тенькинская дорожная компания» применяется стратегическое управления его деятельностью, поскольку проводится стратегический анализ внутренней и внешней среды, разрабатываются и применяются стратегии развития, обеспечивается их реализация и контроль.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. На сегодняшний день ситуационный подход является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении.

Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением объекта управления и его функционирования во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.

Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени. В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ.

Для более эффективного принятия управленческих решений в ОАО «Тенькинская дорожная компания» требуется придерживаться по следующему сценарию:

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

На основе проведенного анализа функций и целей менеджмента ОАО «Тенькинская дорожная компания» были выявлены слабые стороны в управлении организацией. Таким образом, в ОАО «Тенькинская дорожная компания» нужно разработать мероприятий по улучшению эффективности менеджмента в организации. Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрения прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использования вторичного сырья, организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучения и внедрения передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.

3. Повышение эффективности менеджмента в ОАО «Тенькинская дорожная компания»

3.1 Направления совершенствования менеджмента организации

Как было рассмотрено во второй главе управление в ОАО «Тенькинская дорожная компания» связано с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между предприятием и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Управление транспортной организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность, гибко реагирует и производит своевременные изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает предприятию возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей

Менеджмент ОАО «Тенькинская дорожная компания» можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегий. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Эффективность менеджмента транспортной компании характеризует какая прибыль (эффект) от достижения ее конечных и промежуточных целей получена в течение периода в среднем на каждую единицу различных ресурсов или затрат в их совокупности или раздельности и насколько эта прибыль превышает затраты. Такая формулировка критерия эффективности стратегического управления позволяет вести поиск нужного варианта решения задачи различными стратегиями, возможными из которых являются: увеличение полезного результата при неизменном размере затрат; неизменный полезный результат при сокращении затрат; повышение полезного результата и затрат, но увеличение последних в значительно меньшем размере; сокращение полезного результата и затрат, по значительно большее сокращение последних.

Менеджмент - означает разработку (моделирование), создание и максимально эффективное использование социально-экономических систем различных уровней. Современный менеджмент представляет собой специфическое средство, специфическую функцию, специфический инструмент для производства организациями результата. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят все факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже прекращению деятельности организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. В целях недопущения негативных результатов деятельности организации, требуется постоянный контроль и эффективное управление им.

На основе проведенного анализа целей и функций управления ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2009-2010 гг. было определено, что система целей менеджмента ОАО «Тенькинская дорожная компания» имела следующие направления: обеспечение бесперебойной и надежной работы автопарка путем своевременного ремонта и технического обслуживания; выполнение контролирующей функции перед выпуском автомобиля на линию; обеспечение бесперебойной работы транспортного подразделения ОАО «Тенькинская дорожная компания»; обеспечение эффективности функционирования транспортного подразделения ОАО «Тенькинская дорожная компания»; обеспечение высокой производственной и трудовой дисциплины; контроль за соблюдением распорядка дня; организация доставки бензина и других горюче-смазочных материалов; контроль за правилами выполнения техники безопасности, противопожарной безопасности и производственной санитарии; содержание в надлежащем виде технические паспорта на автомобили и другую техническую документацию; выдача и прием путевых листов с обязательной регистрацией в журнале выдачи путевок; установление норм расхода бензина; ведение учета рабочего времени на временном участке; составление годовых графиков технического обслуживания автотранспорта; обеспечение перед каждым выходом на линию безаварийную работу автотранспорта; выполнение контрольных, крепежных, регулировочных и смазочных операции; обеспечение безаварийной работы автотранспорта, своевременно и качественно проводить ремонт автомобилей.

Также были рассмотрены основные показатели деятельности, которые характеризуют эффективность менеджмента в ОАО «Тенькинская дорожная компания», и сделаны следующие выводы:

-       максимальный объем реализованных работ наблюдался в 2010 году и составил 326973 тыс. руб., минимальный - в 2008 году и составил 158766 тыс. руб. Таким образом, анализ реализации работ ОАО «Тенькинская дорожная компания» свидетельствует о том, что предприятие находится на этапе роста;

-       что общие затраты ОАО «Тенькинская дорожная компания» с 2009 по 2010 годы выросли на 60,9%. Увеличение затрат связано с увеличением цен на бензин, повышением заработной платы сотрудникам, увеличением расходов на ремонт транспортных средств. Так же в затраты входят средства выделенные на покупку новых автомобилей;

-       доля управленцев в общей численности за период с 2008 по 2010 год уменьшилась на 0,32%. ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг. находилось в нестабильном состоянии. Так, например, общий фонд оплаты труда за анализируемый период вырос на 5,8%, при этом фонд оплаты труда производственных рабочих увеличился на 5,6%, а ФОТ управленческого персонала увеличилась на 8,4%, а в период с 2009-2010 год общий фонд оплаты труда за анализируемый период вырос на 16,1%, при этом фонд оплаты труда производственных рабочих увеличился на 16,7%, а ФОТ управленческого персонала увеличился на 6,7%;

-       проведенный анализ говорит о стесненном финансовом положении предприятия, снижении его ликвидности, финансовой устойчивости и платежеспособности, что характеризует кризисное финансовое положение предприятия и может привести к банкротству.

В целях улучшения эффективности менеджмента в ОАО «Тенькинская дорожная компания» нужно поставить следующие стратегические цели:

. Оказывать услуги по техническому ремонту и обслуживанию автомобилей не только внутри своего предприятия, но и сторонним лицам.

. Улучшение качества грузоперевозок.

. Выйти на рынок грузоперевозок крупно- и малогабаритного груза.

. Обновить автопарк транспортного цеха (увеличить среднесписочное количество автомобилей).

Тактические цели:

. Разработать и внедрить план выхода на рынок услуг по техническому ремонту и обслуживанию автомобилей на 2011-2014 года.

. Разработать и внедрить план обновления автопарка на 2011-2013 года.

. Внедрить систему менеджмента качества на 2011-2012 года.

. Разработать и внедрить план выхода на рынок грузоперевозок мало- и крупногабаритного груза на 2011-2012 года.

В качестве мероприятий для улучшения менеджмента в ОАО «Тенькинская дорожная компания» можно предложить:

. Сначала минимизировать издержки в производственной деятельности организации и тем самым укрепить свою конкурентную позицию.

. Имидж данной организации находится на удовлетворительном уровне и поэтому его нужно развивать, создание положительного имиджа - нечто большее, чем просто хорошая рекламная кампания, это - сложный и многосторонний план, все части которого взаимосвязаны и взаимозависимы; Данное предприятие сможет преуспеть только в том случае, если оно сконцентрируется на реализации самых важных пунктов плана по имиджу, однако, если остальные аспекты плана будут игнорироваться, общий имидж и репутация компании могут пострадать. Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки

. Улучшение качества предоставляемых услуг организацией. А также в целях сохранения должного уровня обслуживания, требуется внедрение и постоянного осуществления контроля за качеством предоставления услуг.

. В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри организации и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

. Также анализируемому предприятию требуется выход на новые рынки, путем увеличение ассортимента услуг, что позволит наличие финансовых средств.

. Требуется четкая стратегия по улучшению деятельности и финансового состояния организации. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Стратегия - это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, или организации, потерявшей престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе транспортной организации.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент менеджмента, пригодный не только для фирм, но и для транспортной организации. Это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого транспортная организация может противостоять меняющимся условиям. Поэтому для ОАО «Тенькинская дорожная компания» требуется разработка стратегического управления деятельностью.

3.2 Методологические аспекты совершенствования менеджмента организации ОАО «Тенькинская дорожная компания»

Стратегический менеджмент это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее:

-       выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь;

-       важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для предприятия трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии;

-       хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Проанализировав деятельность ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг., можно рекомендовать для эффективного стратегического управления деятельности и платежеспособности предприятия, провести работу по следующим направлениям:

1. Снижение дебиторской задолженности, из-за роста которой происходит рост кредиторской задолженности. Основной арсенал современных методов управления дебиторской задолженностью, затрагиваемый при исследовании деятельности данного предприятия, следующий:

-       ранжирование дебиторской задолженности по срокам возникновения;

-       составление реестра «старения» счетов дебиторов;

-       прогнозирование вероятной суммы безнадежной дебиторской задолженности;

-       определение взвешенного «старения» счетов дебиторов;

-       разработка кредитных условий;

-       анализ кредитоспособности предприятия;

-       построение «дерева решений»;

-       построение стратегии кредитной политики фирмы.

. Увеличение собственного капитала. Достижение высокого уровня управления деятельностью предприятия в сложных условиях рынка требует внедрения экономических моделей и методов. Поэтому каждый современный руководитель, если он хочет добиться максимальной эффективности своего предприятия, должен периодически обращаться к методам имитационного моделирования, потому что оно является наиболее универсальным методом исследования систем и количественной оценки характеристик их функционирования. Проведенное исследование предприятия позволяет сформулировать следующие рекомендации:

-       увеличить рентабельность активов предприятия и соответственно уменьшить величину заемных средств;

-       необходимо повысить долю собственных средств в источниках финансирования, за счет рационального распределения прибыли;

-       рассмотреть все возможные варианты получения долгосрочных кредитов для усовершенствования производства;

. Снижение доли внеоборотных активов, что приведет к улучшению показателей финансовой устойчивости предприятия. Внеоборотные активы представляют собой имущество организации, используемое в течение нескольких отчетных периодов. Стоимость такого имущества погашается путем амортизационных отчислений.

. Провести реструктуризацию кредиторской задолженности за счет привлечения средств в большей части на долгосрочной основе, снизив тем самым долю краткосрочной кредиторской задолженности.

. Управление потоками денежных средств. Цель управления денежными средствами состоит в том, чтобы инвестировать избыток денежных доходов для получения прибыли, но одновременно иметь их необходимую величину для выполнения обязательств по платежам и одновременного страхования на случай непредвиденных ситуаций. Совершенствование управления денежными средствами предприятий заключается в правильном анализе денежных поступлений и определении их типа. Одним из основных элементов такого финансового анализа является оценка денежного потока типа постнумерандо и пренумерандо, распространенным частным случаем этих потоков является аннуитет.

. Снижение себестоимости через выявление чрезмерных затрат и потерь. Снижение себестоимости может произойти при создании автоматизированных систем управления, использовании ЭВМ, совершенствовании и модернизации существующей техники и технологии.

Совершенствование организации производства и труда. Снижение себестоимости может произойти в результате изменения в организации производства, формах и методах труда при развитии специализации производства; совершенствования управления производством и сокращения затрат на него; улучшение использования основных фондов; улучшение материально-технического снабжения; сокращения транспортных расходов; прочих факторов, повышающих уровень организации производства.

При одновременном совершенствовании техники и организации производства необходимо установить экономию по каждому фактору в отдельности и включить в соответствующие группы. Если такое разделение сделать трудно, то экономия может быть рассчитана исходя из целевого характера мероприятий либо по группам факторов. Снижение текущих затрат происходит в результате совершенствования обслуживания основного производства (например, повышения коэффициента сменности, упорядочения подсобно-технологических работ, улучшения инструментального хозяйства, совершенствования организации контроля за качеством работ). Значительное уменьшение затрат живого труда может произойти при увеличении норм и зон обслуживания, сокращении потерь рабочего времени, уменьшении числа рабочих, не выполняющих норм выработки. Эту экономию можно подсчитать, если умножить количество высвобождающихся рабочих на среднюю заработную плату в предыдущем году (с начислениями на социальное страхование и с учетом расходов на спецодежду, питание и т.п.).

Дополнительная экономия возникает при совершенствовании структуры управления предприятия в целом. Она выражается в сокращении расходов на управление и в экономии заработной платы и начислений на нее.

При улучшении использования основных фондов снижение себестоимости происходит в результате повышения надежности и долговечности оборудования; совершенствования системы планово-предупредительного ремонта; централизации и внедрения индустриальных методов ремонта, содержания и эксплуатации основных фондов. Экономия исчисляется как произведение абсолютного сокращения затрат (кроме амортизации) на единицу оборудования (или других основных фондов) на среднедействующее количество оборудования (или других основных фондов).

В целом себестоимость складывается из материальных затрат, затрат на выплату заработной платы рабочим и комплексных статей расходов. Увеличение или уменьшение расходов по каждому элементу вызывает или удорожание, или снижение себестоимости продукции. Поэтому при анализе надо проверить затраты сырья, топлива и электроэнергии, затраты на заработную плату, цеховые и другие расходы. Снижение себестоимости продукции во многом определяется правильным соотношением темпов роста производительности труда и роста заработной платы. Рост производительности труда должен опережать рост заработной платы, обеспечивая тем самым снижение себестоимости продукции.

. Сокращение численности персонала. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей кадровика. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление персоналом предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

-       определение потребности в рабочих, инженерах, руководителей различной квалификации, исходя из стратегии деятельности предприятия;

-       анализ рынка труда и управление занятостью; отбор и адаптация персонала;

-       планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;

-       обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;

-       организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп;

-       управление производительностью труда;

-       разработка систем мотивации эффективной деятельности;

-       обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;

-       разработка и осуществление социальной политики предприятия;

-       профилактика и ликвидация конфликтов.

. Стратегия реорганизации системы управления и организационной структуры предприятия. Одной из важных задач по выводу предприятия из неблагоприятной ситуации является выбор такой оптимальной управленческой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внешним и внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных: их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника. Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда низовых исполнителей. Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел одновременно. Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще. Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать экономические, технические, социальные последствия, влияние на конкурентоспособность и эффективность.

Разработанные рекомендации по повышению эффективности менеджмента в ОАО «Тенькинская дорожная компания» могут быть использованы в практической деятельности организации.

Заключение

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления. Менеджмент уже не занимается только внутренними вопросами организации. В равной, а может быть и в большей мере его взор направлен за пределы организации. Менеджмент старается строить эффективное взаимодействие организации с окружением не только путем воздействия на процессы, происходящие в организации, но и путем воздействия на окружающую среду. Стратегическое управление, решающее эти задачи, выдвигается на первый план в комплексе процессов управления организацией.

Менеджмент - означает разработку (моделирование), создание и максимально эффективное использование социально-экономических систем различных уровней. Современный менеджмент представляет собой специфическое средство, специфическую функцию, специфический инструмент для производства организациями результата. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят все факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже прекращению деятельности организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. В целях недопущения негативных результатов деятельности организации, требуется постоянный контроль и эффективное управление им.

Менеджмент ОАО «Тенькинская дорожная компания» можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегий. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Эффективность управления организацией находится под влиянием мероприятий по совершенствованию системы управления. При этом необходимо учитывать, что произведенные изменения и затраты и полученные результаты могут иметь совершенно разный, не совпадающий характер. Так, указанные мероприятия по совершенствованию системы управления могут состоять в определенных материальных затратах, инвестициях, в мероприятиях социального характера или ограничиваться орга­низационными изменениями. Результатами этого могут быть изменения (повышение и (или) понижение) экономической и социальной эффективности менеджмента. Возможно также повышение экономической эффективности при снижении социальной, и наоборот. Результат от проведенных мероприятий может проявиться немедленно или через некоторое время, подчас через значительный промежуток времени. Это существенно затрудняет оценку эффективности мероприятий по совершенствованию управления.

Проведенный анализ целей и функций управления ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2009-2010 гг. показал, что система целей менеджмента ОАО «Тенькинская дорожная компания» имела следующие направления: обеспечение бесперебойной и надежной работы автопарка путем своевременного ремонта и технического обслуживания; выполнение контролирующей функции перед выпуском автомобиля на линию; обеспечение бесперебойной работы транспортного подразделения ОАО «Тенькинская дорожная компания»; обеспечение эффективности функционирования транспортного подразделения ОАО «Тенькинская дорожная компания»; обеспечение высокой производственной и трудовой дисциплины; контроль за соблюдением распорядка дня; организация доставки бензина и других горюче-смазочных материалов; контроль за правилами выполнения техники безопасности, противопожарной безопасности и производственной санитарии; содержание в надлежащем виде технические паспорта на автомобили и другую техническую документацию; выдача и прием путевых листов с обязательной регистрацией в журнале выдачи путевок; установление норм расхода бензина; ведение учета рабочего времени на временном участке; составление годовых графиков технического обслуживания автотранспорта; обеспечение перед каждым выходом на линию безаварийную работу автотранспорта; выполнение контрольных, крепежных, регулировочных и смазочных операции; обеспечение безаварийной работы автотранспорта, своевременно и качественно проводить ремонт автомобилей.

В целях улучшения эффективности менеджмента в ОАО «Тенькинская дорожная компания» были поставлены стратегические и тактические цели.

Стратегия - это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, или организации, потерявшей престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе транспортной организации.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент менеджмента, пригодный не только для фирм, но и для транспортной организации. Это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого транспортная организация может противостоять меняющимся условиям. Поэтому для ОАО «Тенькинская дорожная компания» требуется разработка стратегического управления деятельностью.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Проанализировав деятельность ОАО «Тенькинская дорожная компания» за 2008-2010 гг., можно рекомендовать для эффективного стратегического управления деятельности и платежеспособности предприятия, провести работу по следующим направлениям:

Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных: их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника. Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда низовых исполнителей. Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел одновременно. Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще. Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать экономические, технические, социальные последствия, влияние на конкурентоспособность и эффективность.

Разработанные рекомендации по повышению эффективности менеджмента в ОАО «Тенькинская дорожная компания» помогут в практической деятельности организации и будут способствовать улучшению в работе.

Список литературы

1. Анищенко А.В. Учредитель и его фирма: от создания ООО до выхода из него /М.: Вершина, 2006. - 237 с.

. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга / В.Е. Архипов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 246 с.

. Ашимов Д.А. Управление персоналом. - М.: Изд. Дом «Высшее образование и наука», 2006. - 336 с.

. Баранников А.Ф. Теория организации: учебник / А.Ф. Баранников. - М., 2006. - 250 с.

. Баринов В.А. Бизнес и планирование: Учебное пособие для вузов. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 271 с.

. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 2009. - 215 с.

. Быкова А. Организационные структуры управления / А. Быкова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 247 с.

. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 2005. - 282 с.

. Виханский О.С. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: Экономистъ, 2006. - 669 с.

. Виханский О.С. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: Магистр, 2009. - 285 с.

. Гейгер Г. Экономика предприятия: Ускоренный курс. М.: Дело и Сервис, 2005-208 с.

. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.X. Доннелли-мл. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 351 с.

. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов. М.: ОМЕГА-Л, 2006. - 464 с.

. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 2006. - С. 76.

. Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: КНОРУС, 2005. - 406 с.

. Долгов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: Флинта, 2008. - 276 с.

. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 281 с.

. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 2006. - 335 с.

. Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебное пособие для вузов. СПб.: Питер, 2004. - 160 с.

. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. Минск: Новое издание, 2005. - 655 с.

. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. М.: Флинта, 2005. - 315 с.

. Кротова Н.В. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика, 2006. - 466 с.

. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2007. - 319 с.

. Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2005. - 276 с.

25. Лафта Дж.К. Теория организации: учебное пособие / Дж.К. Лафта. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 303 с.

. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие для вузов. М.: Омега-Л, 2008. - 355 с.

. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М.: Омега-Л, 2008. - 263 с.

. Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 282 с.

. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 208 с.