Развитие персонала в мэрии г. Архангельска

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Развитие персонала организации, его сущность и содержание

.2 Процесс обучения персонала

.3 Методы, формы и приёмы развития персонала

. НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ

. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА В МЭРИИ Г. АРХАНГЕЛЬСКА

.1 Характеристика мэрии г. Архангельска

.2 Кадровый потенциал мэрии г. Архангельска

.3 Система развития персонала в мэрии г. Архангельска

.4 Рекомендации по оптимизации системы развития персонала мэрии г. Архангельска

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется следующими факторами:

Во-первых, тем, что выявление принципов и источников формирования кадров государственной службы, рассматриваемых в их органической увязке со всей системой социального управления, является неотъемлемой частью более общей и глобальной проблемы - создания российской демократической государственности, авторитетной и действенной власти в обществе. Сегодня для государственного строительства нет актуальнее задачи, чем формирование специального социального слоя профессионально подготовленных и нравственно воспитанных государственных служащих, способных гарантировать высокую социальную эффективность и безупречность работы органов государственной власти в Российской Федерации. Именно по кадрам государственной службы, принципам и источникам их формирования судят о государстве и «качестве» его правового поля. От работы государственных служащих в значительной мере зависит положение дел в нем и обществе в целом.

Во-вторых, особой важностью определения принципов и источников формирования кадров государственной службы субъектов РФ для создания и развития по существу новой системы регионального управления, которая должна соответствовать целям и принципам демократических социальных преобразований, задачам построения правового государства и создания современных институтов гражданского общества. Очевидно, что ей для обеспечения приоритета прав и свобод человека и гражданина, их непосредственного действия, реализации законных интересов людей необходим качественно новый кадровый корпус государственных служащих субъектов РФ, требования к которому со стороны общества и его ведущих социальных слоев все более растут в настоящее время.

В-третьих, насущной потребностью преодоления негативных социальных последствий преемственности в подходах к формированию кадров государственной службы на основе верности «хозяину» в лице государя или партии, политической ангажированности и принадлежности к определенному ведущему социальному сословию, социальному классу или общественному объединению. Именно эти подходы в немалой степени привели к фактам социального неравенства при приеме на государственную службу и продвижению по ней, что явилось одной из причин кризиса в Российском государстве. Обеспечение социально высокоэффективной реализации научно обоснованных принципов и наличие действенных источников формирования кадров государственной службы субъектов РФ, разработка и внедрение в практику адекватного правовому государству подхода к нему позволяют перейти от стихийности к управляемости в вопросах подготовки, подбора и расстановки государственных служащих.

В-четвертых, необходимостью теоретического рассмотрения и осмысления принципов и источников формирования кадров государственной службы субъектов РФ с учетом тенденций и перспектив развития России, ее регионов и общества в целом, отечественного и зарубежного опыта государственного управления. Это требует сочетания системного и комплексного подходов к вопросам подготовки, подбора и расстановки государственных служащих, их развития. Важны объективный пересмотр, обобщение и классификация принципов и источников формирования кадров государственной службы с новых позиций, определяющихся условиями становления правового и социального государства в Российской Федерации, учитывающих региональные особенности и местные традиции.

Под подходом к формированию кадров государственной службы здесь понимается основанная на соответствующих принципах совокупность способов и приемов рассмотрении данного социального процесса, воздействия на него в целом и образующие его компоненты в отдельности, разработки ими соответствующей нормативно-правовой базы регулирования кадровых процессов. Все перечисленные обстоятельства обусловили выбор проблемы, объекта и предмета исследования, определили его цель и задачи.

Проблема развития персонала организации в условиях современных требований, предъявляемых рынком, вызывает повышенный интерес со стороны отечественных ученых к исследованию данной тематики. Особенности становления системы развития персонала нашли свое отношение в работах таких ученых как: В.Б. Бычин, Т.Ю. Базаров, Н.А. Волгин, В.Р. Веснин, М.В. Грачев, А.Я. Кибанов; М.Н. Кулапов, А.А. Логанов, Т.И. Магура, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, С.В. Шекшня, и др. В зарубежных странах исследованиями данной проблематики занимались Дж. Гелбрейт, Г. Десслер, П. Друкер, Ф. Кроссби, Т. Питерс, П. Сентс, Ф. Хайек, Дж. Харрингтон, Р. Уотермен и другие.

Необходимо отметить, что авторы исследований больше занимались такими технологическими параметрами в области управления персоналом как найм, рациональная расстановка, адаптация, аттестация и т.д., в то время как вопросам развития персонала было уделено второстепенное значение. Большинство анализируемых работ редко выходит за пределы сложившихся стереотипов решения управленческих задач. Постоянно изменяющиеся условия функционирования организаций на современном этапе предполагают непрерывный процесс изменения внутренних систем и структур. В этой связи имеется насущная необходимость постоянного поиска новых путей эффективного функционирования деятельности организаций-участников рыночных отношений.

Таким образом, недостаточная разработанность и изученность проблем развития системы управления персоналом и, в частности, развития персонала, обусловила выбор темы дипломной работы.

Вопросы теории и практики государственной службы нашли свое отражение в трудах Г.В. Атаманчука, В.А. Прокошина Д.Н. Бахраха, И.Л. Бачило В.М. Манохина, Б.М. Лазарева, Ю.А. Розенбаума и др. Большое внимание в уделяется правовым аспектам государственной службы Бахрахтом Д.Л., Волошиным В.В., Стариловым Ю.Н., Овсянко Д.М., Агеевой Е.А.

Объект исследования: кадры государственной и муниципальной службы мэрии г. Архангельска как особая социально-профессиональная группа, занимающая одну из ключевых позиций в социальной структуре общества и современной системе государственного управления и их развитие.

Предмет исследования: принципы и источники формирования кадров государственной службы в мэрии г. Архангельска и их развитие.

Цель исследования: проанализировать реальную кадровую ситуацию в системе государственной и муниципальной службы мэрии г. Архангельска в части, касающейся реализации принципов, применение которых способствует или препятствует становлению адекватного правовому государству подхода к формированию ее кадров, и определения социальных групп, слоев и категорий граждан, которые следует рассматривать в качестве потенциальных источников данного социального процесса, и разработать соответствующие научно-практические рекомендации региональным органам государственной власти по совершенствованию их деятельности в вопросах подготовки, подбора и расстановки государственных служащих.

Задачи исследования:

·   оценить современное состояние кадров государственной и муниципальной службы мэрии г. Архангельска и осмыслить основные принципы и компоненты источниковой базы их формирования,

·          осуществить анализ нормативно-правовой базы субъекта РФ г. Архангельск с точки зрения отражения в ней реализации принципов и определения источников формирования кадров государственной службы;

·          обосновать необходимость нового подхода к формированию кадров государственной и муниципальной службы субъектов РФ и мэрии г. Архангельска в условиях становления правового государства;

·          сформулировать научно-практические рекомендации для органов государственной власти субъектов РФ, и г.Архангельска в том числе, призванные обеспечить действенность формирования кадров государственной службы.

В исследовании автор опирался на методологические принципы системного подхода к обществу как социальному целому и диалектического единства исторического и логического; учитывал имеющиеся в научном обороте философские, социологические, правовые и иные понятия; использовал элементы логического, сравнительно-исторического, социологического и структурно-функционального методов анализа принципов и источников формирования кадров государственной службы. Наиболее широко применяемыми и продуктивными стали приемы описания, объяснения и сравнения.

Гипотеза исследования - система развития персонала в мэрии г. Архангельска требует кардинальных изменений, т.к. сложившаяся практика подбора, найма и обучения муниципальных служащих влияет на эффективность работы мэриии, что является недопустимым в рамках реформирования муниципальной системы управления.

Дипломная работа состоит из введения, в котором сформулированы актуальность выбора темы дипломной работы, цели и задачи исследования. А также его методологическая база, объект и предмет исследования.

В первой главе изложены теоретические основы развития персонала в организации. Во второй главе излагается нормативно-правовая база государственной и муниципальной службы в РФ и отражение в ней вопросов развития персонала. В третьей главе произведена оценка системы развития персонала в мэрии г. Архангельска, выявлены её недостатки и приведены рекомендации по совершенствованию системы развития персонала. В заключении содержатся краткие выводы по дипломной работе. Заканчивается работа списком литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Развитие персонала организации, его сущность и содержание

Персонал рассматривается как основной ресурс фирмы, определяющий, в первую очередь, её экономический потенциал и успех деятельности всей организации. Функция развития персонала является относительно новым делом в организации, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе. Комплекс элементов, которые оказывают содействие повышению кадрового потенциала организации согласно ее целей образует систему развития персонала данной организации. Успешное развитие персонала требует использования комплексной системы управления развитием персонала, предусматривающей формирование целей и структуры системы, определение конкретных методов, направленных на формирование и активизацию процесса развития.

Важным элементом системы управления персоналом является обучение и развитие персонала. Особенно важно это в современных условиях, когда увеличение темпов научно-технического прогресса и меняющееся законодательство ведет к быстрому устареванию профессиональных знаний и снижению актуальности имеющихся навыков.

Обучение и развитие персонала представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, получению новых знаний, включает комплекс мер по планированию карьеры, стажировкам, ротациям, прохождению лекционных и тренинговых программ и т.п.

Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия «развитие» исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием.

Развитие персонала можно определить через характеристику его показателей.

Таблица 1.1

Характеристика понятия «развитие»

Как правило, базовые знания, полученные в школе, устаревают медленно, но в пополнении специальных знаний, необходимых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто. Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний, необходимых в ежедневной, текущей работе и общее знание своего дела. Знания, необходимые для решения текущих задач, профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.

Поведение персонала как фактор его развития, стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала.

Успешное развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала организации и восполнение необходимых в будущем кадровых ресурсов. Эффективное решение этой проблемы может быть достигнуто только путём создания комплексной системы управления развитием, к которой следует отнести ряд элементов:

- элементы формирования кадрового потенциала (штатное расписание, адаптация, ротация, замещение должностей);

элементы развития личностного потенциала (переквалификация, развитие компетенций и повышение квалификации);

элементы развития деловой карьеры (профессиональная карьера, замещение должностей)

информационные элементы (персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала).

Этапы развития персонала. Для разработки эффективной программы обучения и развития персонала необходимо провести предварительную оценку персонала и только с учетом полученных результатов составлять перечень мероприятий для каждого сотрудника в отдельности или для групп сотрудников.

Разработка программы обучения и развития персонала включает следующие этапы:

. Определение потребности персонала в обучении и развитии.

. Оценка профессионального уровня сотрудников.

. Оценка деловых и личных качеств сотрудников.

. Выработка рекомендаций по необходимости и направлению в обучении и развитии того или иного сотрудника.

. Разработка программы обучения.

. Организация обучающих мероприятий (лекции, семинары, тренинги и т.д.).

. Разработка системы поддержки результатов обучения.

. Анализ результатов обучения.

. Проведение персональных консультаций по результатам обучения.

. Разработка системы развития персонала (планирование карьеры) с учетом существующих в компании систем оценки и мотивации персонала.

.2 Процесс обучения персонала

Формы дополнительной подготовки персонала

-  Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства.

-       Повышение квалификации - это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний, навыков.

Необходимость повышения квалификации обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности.

Повышение квалификации кадров: должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Формы повышения квалификации

-    Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (спец. Центры).

-             Организованная и неорганизованная (самообразование).

-             Профессиональная или проблемно- ориентированная (по потребности), направленная на отработку необходимого организации поведения.

-             Основанная на стандартных или специальных (общих и конкретных) программах.

-             Предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации:

-    Обеспечение эффективного выполнения новых задач.

-             Повышение гибкости управления и способности к инновациям.

-             Подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению.

-             Освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда.

-             Получение более высокого разряда или адаптации к новой технике

-             Изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Этапы планирования повышения квалификации:

-    Определение основных требований к исполнителям, их обсуждение как с ними самими, так и с коллегами, и построение профиля необходимой квалификации.

-             Анализ существующих навыков, знаний и установок.

-             Построение профиля имеющейся квалификации.

-             Сравнение профилей, определение расхождений и потребностей в обучении и приоритетов их удовлетворения.

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Рис. 1. Процесс профессионального обучения

В литературе и практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка, обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т. п. Все это, так или иначе, связано с обучением.

Обучение представляется процессом изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты. Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации.

Своевременная потребность в развитии является результатом качественного удовлетворения личных потребностей, которые определяются при сопоставлении специфики (размеров) запросов и способностей. Основой для такой постановки вопроса служит компетентность в самом широком понимании этого слова. Ее стержнем является профессиональная компетентность, которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью.

Кадровая политика на предприятии должна преследовать главную цель - постоянное повышение квалификации персонала для достижения высоких качественных результатов. Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации.

Цель любого обучения сводится к тому, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение к этой среде. Речь идет о том, чтобы на основе имеющихся знаний быстро оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант действий.

Следует понимать и осознать, что обучение - это непрерывный процесс, оно полезно и требуется в трех основных случаях: когда человек поступает в организацию; когда его назначают на новую должность; когда эксперты установят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний).

Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения. Индивидуальные цели: сохранение рабочего места; возможность улучшения условий труда, а в перспективе должностной рост; формирование личного авторитета и т. п.

Производственные цели: обеспечение и повышение способностей; обучение новых работников; внедрение прогрессивных технологий (за счет получения работниками новых знаний) и т. п.

Общественные цели: вклад в общегосударственное образование, внедрение современных (активных) форм обучения и т. п.

Формы обучения многочисленны. Поэтому их нужно приспособить к требованиям, предъявляемым к работнику той или иной должности, личности обучаемого и особенностям организации.

При организации процесса обучения необходимо учитывать следующие требования:

Мотивация. Для обучения нужна мотивация, т.е. заинтересованность работника (что я получу в результате обучения в будущем?).

Условия обучения. Нужно создать благоприятный для обучения климат (хорошо оборудованные аудитории, высоко оснащенные специальные центры и т.п.).

Стадийность обучения. Если знания, которые необходимо получить, являются сложными, то процесс обучения надо разбить на последовательные этапы (обучение от более простых к сложным явлениям).

Наличие обратной связи. В процессе и после обучения слушатели должны ощущать обратную связь с результатами обучения (умение решать конкретные задачи, возросший теоретический уровень и т.п.).

Знания имеют тенденцию устаревать, поэтому возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.

Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, экономике, жизненном укладе людей требуют и совершенствования работников.

Повышение квалификации может осуществляться как в организованной, так и в неорганизованной формах.

Организованная форма повышения квалификации представлена высшими, средними специальными учебными заведениями, центрами и курсами по повышению квалификации. Здесь обучение, как правило, осуществляется по специальным программам.

Неорганизованная форма, когда работники самостоятельно повышают свою квалификацию посредством изучения специальной, справочной, нормативной литературы и документации. Они сами определяют, в какой области испытывают недостаток знаний, и пытаются путем самостоятельного обучения восполнить этот пробел.

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у людей системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они вырабатывают более высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.

С изменением условий переподготовки и учетом новых требований происходит активизация методов обучения. Они имеют значительно больше возможностей в области коммуникаций; рассматривают практические, близкие к жизни проблемы; ориентируются на конкретные ситуации, предлагают пути их разрешения. Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию способностей качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи.

Среди методов повышения квалификации различают: методы презентации, при которых участники играют пассивную роль (это могут быть лекция, доклад, семинар и т.п.); методы, связанные с моделированием и решением конкретных ситуаций, деловых игр. Это активные методы, когда с помощью преподавателя моделируются различные ситуации управления, слушатели пытаются найти пути их разрешения, разрабатывают предложения по развитию системы в целом или отдельных ее элементов.

Важным моментом в переподготовке и, особенно в повышении квалификации является способ выявления работников, нуждающихся в повышении квалификации. Этим целям может служить периодически проводимая оценка персонала, оценка результатов отдельных выполненных работ либо создание такой ситуации, когда работник может показать, а руководитель или кто-то другой (например, экспертная группа) оценить уровень квалификации и сделать объективный вывод о необходимости повышения квалификации в той или иной области.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Должен пройти какой-то период притирки и адаптации, пока новый человек лучше поймет, что ожидает от него организация, а руководство поймет стремления и надежды своего нового работника. Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию вырабатывается новое отношение к работе. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковые реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок-организаций.

Выделяются два направления адаптации: первичная, то есть приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня); вторичная, то есть приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящие в ранг руководителя).

Говоря о подготовке кадров, следует подробнее остановиться на руководящих работниках. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга.

Для управленческого персонала среднего и высшего уровня необходимы курсы повышения квалификации и семинары, посещение профессиональных клубов, деловые игры и всевозможные психологические тренинги, самообразование, а также методы постановки и решения проблемных задач.

Методы повышения квалификации при самообразовании работников аппарата управления могут быть прямыми - самостоятельное изучение литературы, передового опыта, курсы дистанционного обучения и др. - и косвенными - воздействие телевидения, радио, печати, искусства и др. Занимаясь самообразованием, работник должен взять на себя дополнительные функции подбора требуемой информации и организации условий обучения.

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа: во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении, завершаемую стажировкой и работой в должности; во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую; в-третьих, повышение квалификации сроком до 2 месяцев.

Повышение профессионального мастерства - виды обучения:

-    Систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному плану, утвержденного руководителем и выполняемому под его контролем.

-             Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, как по месту работы, так и в других организациях.

-             Краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.

-             Длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет).

-             Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом.

-             Обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию.

-             Переподготовка- получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений.

Традиционный подход к обучению управленческого персонала:

-    Предполагает обучение отдельных руководителей низового звена или их групп основным управленческим знаниям и навыкам с целью повышения эффективности их работы и, таким образом, исходит из принципа рациональности.

-             Конечная цель состоит в приспособлении руководителей к нуждам организации с ориентацией на знания, которые могут потребоваться в будущем.

-             Этот подход реализуется в форме семинаров и курсов со стабильной, четко зафиксированной программой, ориентированной на возможности преподавателей, на которых (и на организаторов) ложится вся ответственность. Участники при таком способе обучения остаются пассивными.

Интегративный подход к обучению управленческого персонала:

-    Направлен на обучение всех руководителей и специалистов с учетом реальных взаимосвязей между ними и их группами навыкам общения, умению разрешать конфликты и проблемы.

-    Основывается не только на рациональном информировании, но и аппелирует к чувствам и внутренним мотивам.

-             Предполагает свободный выбор форм обучения, гибкие меняющиеся программы. Таким образом, осуществляется переход от фрагментарного повышения квалификации к целостному развитию личности, от индивидуального обучения преподавателями к самообучению с помощью консультантов.

Таким образом, повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний. Повышение квалификации может осуществляться как в организованной, так и в неорганизованной формах. Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у людей системного мышления, способности принимать самостоятельные решения.

1.3 Методы, формы и приёмы развития персонала

Деловая игра как метод обучения. Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет- общее руководство фирмы) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия.

«Кейс - стади» как метод обучения - это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и доминирования в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Метод инцидентов. Одна из разновидностей «кейс-стади»-, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на вопросы участников, что дает большую практику анализа.

Метод управленческих игр. Обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.) После того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Групповая динамика - это метод обучения и изучения социальных контактов в группах. Участники (6-15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными проектами, которая контролируется менеджерами. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что записываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Ролевая игра - каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и действовать соответственно.

«Упражнение в корзине для бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2-3 ч должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала.

Ротация как метод развития персонала. Развитие организации всегда требует привлечения дополнительных высококвалифицированных сотрудников. Именно поэтому компания активно занимается развитием своего персонала, применяя один из двух методов: 1) горизонтальную ротацию персонала (обеспечивает профессиональное развитие работника); 2) вертикальную ротацию (карьерный рост, являющийся, как правило, следствием профессионального развития).

Компания, работающая в сфере ретейл, даёт сотруднику прекрасную возможность делать карьеру с нуля. Для этого ему необходимо: только желание и инициатива. Такой опыт управления персоналом (при котором работники имеют возможность развиваться внутри фирмы) важен и для самой организации. Если руководитель выстроил карьеру с нуля на конкретном предприятии, то он прекрасно понимает специфику его деятельности и знает стандарты, установленные в компании. Подобного топ-менеджера не нужно переучивать, в отличие от сотрудника, принятого на работу «с улицы». Необходимо подчеркнуть, что развитие персонала - это развитие самой компании, реализация поставленных стратегических задач и выход организации на рынок труда как конкурентоспособного работодателя.

Если сотрудник сразу находит применение своим возможностям, то он поднимается на следующую ступень своего развития - это профессиональное развитие. При этом амбициозный сотрудник думает и о карьерном росте. Для реализации всего потенциала таких сотрудников и удержания их в компании и существует программа ротации персонала.

Цель ротации - выявить у сотрудника:

) лидерские качества и управленческие навыки;

) способности к адаптации в новых условиях;

) коммуникативные навыки, проявляющиеся при общении с новым коллективом;

) способности принимать решения в нестандартной ситуации.

Все это необходимо для успешного карьерного роста.

Как правило, продвижению сотрудников предшествует горизонтальная ротация. В ней могут участвовать все сотрудники организации. Горизонтальное перемещение дает возможность войти в состав кадрового резерва.

Процедура горизонтальной ротации состоит из пяти этапов:

1. Оценка результатов работы сотрудника организации. Производится на основании результатов аттестации, стажа работы в компании, качества работы и стремления сотрудника к развитию.

2.       Рекомендации руководителя организации или подразделения. Учитываются рекомендации непосредственного руководителя: дисциплинированность сотрудника, его поведение в коллективе, аккуратность, желание выполнять дополнительную работу.

.        Собеседование, проводимое сотрудниками отдела по управлению персоналом. Выясняется мотивация на данный момент, его планы по продвижению в компании, ожидания сотрудника относительно выполняемой работы, т. е. то, какой он видит свою деятельность в перспективе.

.        Собеседование с руководителем. На этом этапе сотруднику более конкретно рассказывают о перспективах развития компании и его самого. Делается акцент на ответственности специалиста за принятие решения о своем дальнейшем росте, т. к. планируется усложнение выполняемых им задач или его перевод в должность другого формата. Необходимо, чтобы сотрудник понимал: он может столкнуться с более трудными проблемами и задачами, которые потребуют от него навыков и умений, развитых в большей степени, а в некоторых случаях и освоения новых навыков и умений.

.        Принимается окончательное решение, связанное с горизонтальной ротацией сотрудника: расширение зон ответственности; перевод на должность другого формата.

Каждый сотрудник в компании изначально знает, что он имеет возможность карьерного роста.

Процедура вертикальной ротации включает следующие этапы:

1. Оценка результатов работы сотрудника в организации. Производится на основании результатов аттестации, стажа работы в компании, качества работы, стремления к развитию, демонстрируемого сотрудником.

2.       Рекомендации непосредственного руководителя. Важно проявление сотрудником лидерских качеств, умение организовать свою работу, дисциплинированность, способность свободно общаться с клиентами и сотрудниками разного социально-психологического уровня.

.        Собеседование, проводимое работниками отдела по управлению персоналом. Выясняется мотивация сотрудника на данный момент, его планы по продвижению в компании, пожелания в отношении текущей выполняемой деятельности. Оценивается также четкость понимания стратегии развития компании, отличное знание корпоративных стандартов работы сотрудников. Если специалисту для достижения желаемой карьерной планки необходимы дополнительные знания, то планируется его обучение с последующей постановкой рабочей задачи, связанной с тематикой прошедших занятий. В связи с этим его обучают, а потом дают какое-то время (допустим, месяц) для работы в текущей должности в целях закрепления полученных знаний. По окончании установленного срока процедура вертикальной ротации повторяется. Компания могла бы оставить сотрудника на прежней должности и не открывать перед ним возможность дальнейшего продвижения. Однако политика организации такова, что она дает специалисту шанс исправить ошибку, особенно если заинтересована в работнике.

.        Собеседование с руководителем подразделения. На данном этапе уже имеется четкое представление о том, какую позицию и в каком подразделении компания может предложить сотруднику. Составляется план введения специалиста в новую должность с постановкой конкретных задач, сроков их выполнения и контрольных дат проверок качества выполняемой работы.

.        Принимается окончательное решение о вертикальной ротации сотрудника: перевод сотрудника на должность старшего сотрудника; перевод старшего сотрудника на должность заведующего отделом; перевод заведующего отделом на вакантную должность в центральный офис.

При ротации персонала компания опирается на схему: «нужный человек (кто?) в нужном месте (где?) в нужное время (когда?)».Четкое представление о том, какой сотрудник, в какой отдел и когда потребуется, создает прекрасную почву для правильного планирования ротации.

Принцип ротации - это планомерное назначение сотрудника на различные должности (перемещения по вертикали и горизонтали) с целью управления его карьерой. Уже на этапе приема соискателя на работу необходимо планировать возможность его карьерного роста, показывать ему перспективы развития в компании. Сотрудника, который хочет добиться высоких результатов в организации, предполагает свое продвижение по карьерной лестнице, необходимо выявлять в процессе собеседования. Помните также: практически каждый человек изначально стремится к профессиональному росту, но не все могут реализовать это стремление на практике. Именно поэтому создание благоприятных условий будет только помогать работнику добиваться желаемого результата.

Сотрудники компании должны понимать, что развитие организации напрямую зависит от их собственного развития, что ротация персонала - это нормальный процесс. Важно, чтобы руководители подразделений и руководители организации максимально полно и в установленный срок доносили всю необходимую информацию до своих подчиненных.

Стоит также отметить, что не всегда ротация бывает желаемой для сотрудника. Иногда это вынужденный шаг: отсутствие иных кандидатов на вакантную должность заставляет руководство компании прибегнуть к кадровой перестановке. В данном случае необходимо убедить специалиста в важности такого решения, дополнительно мотивировать его, обозначить ему дальнейшие перспективы. Однако нужно учитывать, что в новой ситуации сотрудник может менее эффективно выполнять свои обязанности, его работоспособность значительно снизится.

Можно выделить положительные стороны ротации и как метода развития самой организации:

) появление сотрудников, обладающих новыми навыками;

) назначение на более высокие должности специалистов, которые знают специфику работы в компании;

) повышение уровня мотивации персонала;

) улучшение морального климата;

) повышение готовности персонала к принятию изменений, которые наблюдаются или могут произойти в компании.

В заключение необходимо отметить, что ротация - это эффективный метод развития персонала, которым не стоит пренебрегать. Сотрудники могут раскрыться самым неожиданным образом, что сыграет положительную роль как для них самих, так и для компании в целом.

Вывод: В настоящее время становится очевидным, что непрерывное профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации является одним из важнейших условий достижения ею стратегических целей.

Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров предусматривает подготовку работника к будущей должности.

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у людей системного мышления, способности принимать самостоятельные решения.

Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем. Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями, с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответимте реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или ротации кадров.

Руководителями такого процесса в организации, конечно же, должны быть специалисты по работе с персоналом, а вдохновителями - сами руководители. Желательно составлять программу развития персонала на год по различным категориям работников, хотя в неё постоянно вносятся ситуационные коррективы, а также планировать приемы и методы труда, что способствует снижению напряженности труда, утомляемости работников, повышению эффективности их деятельности.

источник персонал государственный служба

2. НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ

Необходимо отметить принятые Государственной Думой федеральные законы «О системе государственной службы Российской Федерации» № 58-ФЗ и «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ, характеризующие новое правовое оформление гражданской службы как самостоятельного вида и являющиеся основой регулирования деятельности государственных гражданских служащих.

Законами:

) осуществляется регулирование отношений, связанных с поступлением, прохождением и прекращением гражданской службы;

) определяется правовое положение (статус) федерального служащего и служащего субъекта РФ;

) закрепляются принципы службы, требования к её организации и функционированию (принцип приоритета прав и свобод человека и гражданина, единство правовых и организационных основ федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов РФ, профессионализма и компетентности гражданских служащих, стабильности службы, доступности информации о гражданской службе и некоторые другие);

) закладываются основы управления гражданской службы посредством деятельности федерального государственного органа по управлению государственной службой и государственного органа субъекта РФ;

) дифференцируются гражданские должности по категориям и группам и закрепляется их статус и др.

июля 2004 года Государственной Думой принят Федеральный закон «О государственной службе Российской Федерации» от 27.07.2004 № 79-ФЗ. Данный закон устанавливает правовые, организационные и финансово-экономические основы государственной гражданской службы Российской Федерации. Профессиональное образование, переподготовка и повышение квалификации государственных служащих в соответствии с этим законом занимает важное место в формировании профессиональных и человеческих навыков чиновников.

ФЗ-№79 ориентирован на превращение государственной службы в открытую систему, связанную с гражданами, их организациями и обществом в целом, находящуюся под эффективным общественным контролем и, одновременно, профессиональную по своему характеру, предполагающую отбор и продвижение кадров на основе открытых конкурсов, объективных процедур проверки и подтверждения деловых качеств.

Профессионализм и компетентность государственных служащих являются законодательно установленным принципом (ст. 3 Федерального закона от 27.05.03 № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации», ч. 4 ст. 4 Федерального закона от 08.01.98 № 8-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», ч. 4 ст. 5 Закона о муниципальной службе). Эти документы регулируют деятельность 360 тысяч человек (федеральных чиновников) из почти пятисот тысяч государственных служащих Российской Федерации.

Федеральным законом № 79-ФЗ от 27 июля 2004 года «О государственной гражданской службе Российской Федерации» закреплен принцип профессионализма и компетентности в качестве единого фундаментального принципа организации и функционирования государственной службы. Реализация принципа профессионализма и компетенции на государственной службе обеспечивается, прежде всего, системой профессионального развития государственных служащих.

Сюда входит профессиональная подготовка, повышение квалификации и стажировка. Закон не предоставляет права гражданскому служащему на профессиональную подготовку, то есть на получение за государственный счет второго и так далее высшего образования. Профпереподготовка (программа - от 500 до 1000 учебных часов) и повышение квалификации (72 часа) служащих должны проводиться периодически в наиболее престижных высших учебных заведениях Российской Федерации. Успешное обучение по любой системе профессионального развития должно обязательно учитываться при решении вопросов о служебном продвижении гражданских служащих.

Федеральным законом от 27 июля 2004 № 79-ФЗ на государственных служащих возложена обязанность поддерживать уровень квалификации, достаточный для исполнения своих должностных полномочий. Им гарантируется переподготовка и повышение квалификации с сохранением денежного содержания на период обучения. На кадровые службы государственных органов возложена обязанность анализировать уровень профессиональной подготовки государственных служащих.

Следовательно, систематическая профессиональная подготовка и переподготовка являются юридически обязательной частью и элементом прохождения государственной службы каждым государственным служащим в любом государственном органе.

Мировой опыт свидетельствует, что профессионализм и компетентность государственной службы являются главенствующими в системе принципов государственной службы всех высокоразвитых государств. Важнейшим элементом, реализующем данный принцип, является механизм формирования кадрового состава гражданской службы. В этой связи, одна из глав ФЗ-№79 содержит нормы о принципах и приоритетных направлениях формирования кадрового состава гражданской службы, профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации государственного служащего. Достаточно подробно в ней регламентируются вопросы формирования кадрового резерва на гражданской службе.

Для привлечения на государственную службу высококвалифицированных специалистов из числа выпускников высших и средних специальных учебных заведений предусмотрена возможность заключения договора между представителем нанимателя, образовательным учреждением и студентом на подготовку с последующим обязательством прохождения последним государственной службы.

В Законе впервые закрепляются основания для направления гражданского служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку, которые будут осуществляться по мере необходимости, но не реже одного раза в три года. Устанавливается прямая зависимость карьерного роста служащих с результатами полученного ими дополнительного образования, что должно способствовать усилению их мотивации к обучению. Вводится единый для государственных органов порядок планирования и размещения государственного заказа на дополнительное образование гражданских служащих. Но этого не достаточно и более детально нормы федерального закона развиваются в подзаконных нормативных правовых актах, проекты которых разрабатываются в настоящее время. Их около тридцати. Целый ряд положений Закона получил свое развитие в соответствующих указах Президента Российской Федерации.

Так, указами Президента РФ регулируется порядок присвоения классных чинов федеральной государственной гражданской службы, конкурс на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации, проведение аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации, порядок сдачи квалификационного экзамена и т.д.

В существующей системе государственной службы, профессиональное развитие тесно связано с продвижением по службе, оценкой качества службы, уровнем денежного содержания, присвоением классных чинов, применением мер поощрения и т.д.

Система государственной службы считается творческим трудом, поэтому государственный служащий, избравший ее своей профессией, должен непрерывно повышать свой теоретический уровень на протяжении всей служебной деятельности, независимо от замещаемой государственной должности. Именно по этим причинам подготовка, переподготовка и повышение квалификации органически «встроены» в систему прохождения государственной службы.

Ведущее место в системе профессионального образования государственных служащих принадлежит Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации, Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации. В этих ведущих учебных заведениях проходят профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации государственные служащие федеральных государственных органов.

Характер и тип профессионального развития государственных служащих определяются тем, какие принципы мы заложим в этот процесс. Принципы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих могут быть разделены на три группы:

-   общегражданские, которые предполагают: развитие повышенного чувства ответственности и сознания, в том числе этических качеств, таких как гражданский долг, верность интересам государственной службы; честность и неподверженность коррупционным воздействиям.

-          профессиональные, которые включают: наличие специальных знаний в области права, экономики, социальной психологии и др.; умения использовать эти знания; непрерывность и гибкость профессионального образования служащих; системность и систематичность профессионального образования работников.

-          внутрикорпоративные, которые предполагают: привитие навыков управленческой работы, в том числе лидерских качеств; солидарность, взаимодействие и взаимоподдержка на государственной службе; повышение социального статуса и имиджа государственной службы, чести и достоинства государственного служащего.

В соответствии с Федеральным законом № 79-ФЗ система профессионального образования и развития государственных служащих включает в себя четыре элемента:

1) профессиональная подготовка кадров для государственной службы;

) профессиональная переподготовка;

) повышение квалификации;

) стажировка.

Организация подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации госслужащих подчинена оптимальной реализации указанных выше принципов и включает в себя систему мер по созданию новых, перепрофилированию и улучшению существующих специальных учебных заведений и их подразделений, по разработке и реализации учебных планов и программ.

Профессиональная подготовка для государственной службы осуществляется на основании договора на обучение. Она осуществляется в образовательных учреждениях высшего профессионального образования в соответствии с федеральным законом. Ответственность за организацию и проведение профессиональной подготовки гражданских служащих, обновление их теоретических и практических знаний, умений и навыков возлагается на руководителей государственных органов.

Федеральным законом № 79-ФЗ (ст.62) определена и классифицирована система дополнительного профессионального образования гражданских служащих.

Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего осуществляется в течение всего периода прохождения им гражданской службы с периодичностью не реже одного раза в три года.

Основанием для направления гражданского служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку являются:

) назначение гражданского служащего на иную должность гражданской службы в порядке должностного роста на конкурсной основе;

) включение гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе;

) результаты аттестации гражданского служащего.

Стажировка является как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования гражданского служащего, так и частью его профессиональной переподготовки или повышения квалификации. Стажировка осуществляется как непосредственно в государственных органах, так и в иных организациях. Гражданский служащий также может получить дополнительное профессиональное образование, в том числе пройти стажировку за рубежом Российской Федерации.

Прохождение гражданским служащим профессиональной переподготовки, повышения квалификации или стажировки подтверждается соответствующим документом государственного образца и является преимущественным основанием для включения гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе или продолжения замещения гражданским служащим своей должности гражданской службы.

По окончании профессиональной переподготовки (переквалификации) государственный служащий имеет право на замещение вакантной государственной должности в соответствии с новой специализацией (профессией) и квалификацией. Но это право не реализуется автоматически.

Отдельный и важный вопрос - дополнительное профессиональное образование для лиц, впервые принятых на государственную службу.

Обучение государственных служащих, впервые поступивших на государственную службу, имеет целью приобретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной профессиональной служебной деятельности, ускорения адаптации к ее условиям и закрепления на замещаемой должности. При этом должны учитываться специфические особенности профессиональной деятельности в соответствующем государственном органе.

Профессиональная подготовка впервые принятых на государственную службу должна учитывать следующие факторы:

) задачи и критерии эффективности в соответствующей сфере государственной деятельности;

) модели организации соответствующей государственной деятельности;

) правовые и политические взаимоотношения сотрудников государственных органов;

) методы и средства управления в условиях ограничений, обусловленных разделением властей, публичностью процесса принятия решений, давлением политической борьбы на функционирование государственных органов и другие обстоятельства.

Для определения недостающих знаний у государственных служащих, впервые принятых на государственную службу, руководителям государственных органов рекомендуется изучить материалы личных дел, результаты конкурсов, испытаний, другие данные, а также проводить собеседования, тестирования, анкетирования и другие формы определения знаний.

Право выбора формы обучения государственного служащего, впервые принятого на государственную службу, принадлежит государственному органу и его руководителю.

Таким образом, организация профессионального образования и развития государственных служащих представляет собой важную составную часть прохождения государственной службы, ответственность за которую лежит на руководителе государственного органа.

В соответствии с пунктом 4 части 2 статьи 22 Федерального закона от 27 июля 2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», конкурс может не проводится при назначении на должности гражданской службы, относящиеся к младшей группе должностей. Целесообразно данное положение отнести и к старшей группе должностей, категории обеспечивающие специалисты. Это даст возможность в более короткие сроки укомплектовывать вакантные должности.

При формировании кадрового резерва, в соответствии с статьей 64 Федерального закона № 79-ФЗ, возникает ряд вопросов, разрешение которых затруднительно, в связи с отсутствием Положения о кадровом резерве на гражданской службе. Данное Положение утверждается Президентом Российской Федерации.

Указ Президента Российской Федерации от 25 июля 2006 № 763 «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих», не предусматривает дифференцированного подхода к оплате труда. Желательно должностные оклады, вместо фиксированной суммы, разбить на минимальные и максимальные. Это даст возможность руководителю в полном объеме реализовать принцип поощрения лучших работников.

Указом Президента РФ от 28 декабря 2006 г. № 1474 «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации» утверждено положение о порядке получения дополнительного профессионального образования государственными гражданскими служащими РФ.

В соответствии с Положением повышение квалификации гражданского служащего осуществляется по мере необходимости, определяемой представителем нанимателя, но не реже одного раза в три года, а также при наличии оснований:

) назначение гражданского служащего в порядке должностного роста на иную должность гражданской службы на конкурсной основе;

) включение гражданского служащего в кадровый резерв для замещения должности гражданской службы на конкурсной основе;

) решение аттестационной комиссии о соответствии гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы при условии успешного освоения им образовательной программы.

Гражданский служащий, впервые принятый на должность гражданской службы, направляется на повышение квалификации по истечении испытательного срока или шести месяцев после поступления на гражданскую службу.

Гражданский служащий в случае его назначения в порядке должностного роста на должность гражданской службы иной группы в пределах одной категории направляется на повышение квалификации.

Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решении профессиональных задач.

Повышение квалификации включает в себя следующие виды обучения:

-    краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного производства, которое проводится по месту основной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата;

-             тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения;

-             длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.

Профессиональная подготовка муниципальных служащих в условиях реализации Федерального закона от 6 октября 2003 года № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» приобретает чрезвычайно актуальный характер.

Муниципальная служба в городе Архангельске регулируется Уставом муниципального образования г. Архангельск.

Муниципальная служба в г. Архангельске регулируется так же областным законом «О муниципальной службе в Архангельской области» от 02.02.2002 года. На основании данного закона, в соответствии с 1ст., 8 августа 2002 года и.о. мэра Калинин А.А. издал постановление за № 183 «О квалификационных требованиях к муниципальным должностям муниципальной службы». Были установлены следующие квалификационные требования к муниципальным должностям муниципальной службы в мэрии города по уровню образования, стажу и опыту работы по специальности:

·   для высших муниципальных должностей муниципальной службы - высшее профессиональное образование по специализации муниципальных должностей муниципальной службы или образование, считающееся равноценным, и стаж муниципальной службы не менее двух лет на главных муниципальных должностях или стаж работы по специальности на руководящих должностях не менее пяти лет;

·          для главных муниципальных должностей муниципальной службы - высшее профессиональное образование по специализации муниципальных должностей муниципальной службы или образование, считающееся равноценным, и стаж муниципальной службы не менее двух лет на ведущих муниципальных должностях или стаж работы по срециальности на руководящих должностях не менее трёх лет.

·          для ведущих муниципальных должностей муниципальной службы - высшее профессиональное образование по специализации муниципальных должностей муниципальной службы или образование, считающееся равноценным, и стаж муниципальной службы не менее двух лет на старших муниципальных должностях или стаж работы по специальности не менее трёх лет;

·          для старших муниципальных должностей муниципальной службы - высшее профессиональное образование по специализации муниципальных должностей муниципальной службы или образование, считающееся равноценным, и стаж работы по специальности не менее трёх лет или среднее профессиональное образование по специальности и стаж муниципальной службы не менее 7 лет;

·          для младших муниципальных должностей муниципальной службы - среднее профессиональное образование по срециализации муниципальных должностей муниципальной службы либо образование, считающееся равноценным, без предъявления требований к стажу.

На основании и в соответствии со статьёй 21 областного закона «О муниципальной службе в Архангельской области» разработано «Положение о порядке и условиях проведения аттестации муниципальных служащих» от 11.03.2002 года за № 56. Данное Положение изменялось и дополнялось Постановлением мэра г. Архангельска от 19.03.2002 № 75.

3. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА В МЭРИИ Г. АРХАНГЕЛЬСКА

.1 Характеристика мэрии г. Архангельска

Мэрия г. Архангельска создана в 1991 году Постановлением мэра «Об образовании мэрии г. Архангельска» « 1 от 12.11.1991 года. В соответствии с Положением «О местном самоуправлении в Архангельской обласи» 3 сентября 1991 года Городской Совет депутатов утвердил Решение «О введении должности Главы городской (местной) администрации) - мэра г. Архангельска». Его назначение осуществлялось Постановлением главы администрации Архангельской области при согласовании с Городским Советом депутатов на 1-й сессии Архангельского Городского Совекта депутатов 24 декабря 1991 года. 8 декабря 1996 года были проведены первые всеобщие выборы мэра.

В прямой последовательности мэрами г. Архангельска за эти годы были:

. Бронников А.А. - с 11.11.1991 года по 05.05.1993 года;

. Власов В.С. - с 06.07.1993 года по 20.04.1994 года;

. Котлов В.М. - и.о. мэра с 20.04.1994 года по 05.07.1994 года;

. Герасимов В.Г. - с 05.07.1994 года по 11.12.1996 года;

. Балакшин П.Н. - впервые был избран общим голосованием жителей города Архангельска, с 14.12.1996 по 14.12.2000 года;

. Нилов О.В. - с 16.12.2000 года по 27.09.2005 года;

. Донской А.В. - с 28.03.2005 года.

В настоящий момент город находится в предверии выборов восьмого по счёту мэра. И.О. мэрии является Павленко.

Правовое положение, порядок избрания, полномочия мэра определены в Уставе МО г. Архангельск (ст. 17, ст.18, ст. 19): «Наименование главы муниципального образования - мэр города Архангельска. Он является выборным должностным лицом, возглавляющим деятельность по осуществлению местного самоуправления на территории муниципального образования. Мэр избирается жителями города Архангельска на альтернативной основе сроком на четыре года на основе всеобщего, равного и прямого избирательного права при тайном голосовании. Мэром города Архангельска может быть избран гражданин Российской Федерации не моложе 21 года, обладающий избирательным правом. Порядок выборов мэра устанавливается законами Архангельской области.

Мэр на территории города Архангельска не может быть задержан (за исключением случаев задержания на месте преступления), подвергнут обыску по месту жительства и работы, арестован, привлечен к уголовной ответственности без согласия прокурора Архангельской области. Мэр непосредственно на основе единоначалия или через структуры мэрии города Архангельска решает вопросы социально-экономической жизни города, осуществляет управление городским хозяйством, выполняет иные функции местного самоуправления в соответствии с Уставом города Архангельска.

Мэр города Архангельска:

а) осуществляет функции распорядителя кредитов при исполнении бюджета;

б) осуществляет использование средств внебюджетных и иных, в том числе валютных, фондов в соответствии с действующим законодательством и решениями городского Совета;

в) представляет непосредственно или через своих представителей интересы города Архангельска в органах государственной власти и управления, в органах местного самоуправления, в судебных и правоохранительных органах, а также на предприятиях, в организациях и учреждениях, в том числе за границей Российской Федерации;

г) представляет на утверждение городского Совета программы экономического и социального развития города Архангельска, местный бюджет, финансовые планы внебюджетных и иных фондов, а также отчеты об их исполнении;

д) представляет на утверждение городскому Совету ежегодный отчет о социально-экономическом развитии города Архангельска, об основных направлениях деятельности мэрии города Архангельска;

е) представляет на утверждение городскому Совету структуру мэрии города Архангельска;

ж) назначает на должности руководителей подразделений мэрии города и освобождает их от должности, применяет меры поощрения и дисциплинарной ответственности к должностным лицам мэрии города Архангельска, назначает и освобождает от должности руководителей муниципальных предприятий и учреждений;

з) определяет компетенцию отраслевых и территориальных органов мэрии города Архангельска и устанавливает фонды оплаты труда их работников в пределах средств, предусмотренных на эти цели местным бюджетом;

и) согласовывает кандидатуры на назначение начальника управления внутренних дел города Архангельска, руководителей территориальных (в городе Архангельске) органов государственной власти;

к) вносит на рассмотрение областного Собрания депутатов и главы администрации области проекты актов, принятие которых находится в компетенции областных органов власти;

л) является начальником гражданской обороны и возглавляет комиссию по чрезвычайным ситуациям;

м) председательствует на заседаниях городского Совета (в случае избрания его на должность руководителя городского Совета);

н) имеет гербовую печать (с изображением герба города Архангельска);

о) имеет право законодательной инициативы в областном Собрании депутатов.

По вопросам своей компетенции мэр издает постановления и распоряжения, которые обязательны для всех предприятий, учреждений, организаций и граждан на территории города Архангельска. Постановления и распоряжения мэра вступают в силу с момента их подписания, если иное не установлено в самом документе. Постановления и распоряжения мэра, затрагивающие права, свободы и обязанности человека и гражданина, вступают в силу после их официального опубликования (обнародования).

Мэр города Архангельска не может занимать иные должности, заниматься другой оплачиваемой работой, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности. Мэр города Архангельска подотчетен населению непосредственно и городскому Совету.

Полномочия мэра прекращаются досрочно в случаях:

а) утраты гражданства Российской Федерации;

б) избрания, назначения, вступления в должность, занятие которой по закону несовместимо с выполнением полномочий главы муниципального образования - мэра города;

в) письменного заявления о сложении полномочий;

г) упразднения в установленном порядке соответствующего муниципального образования;

д) вступления в законную силу обвинительного приговора суда;

е) признания гражданина, являющегося главой муниципального образования - мэром города Архангельска, безвестно отсутствующим или объявления его умершим по решению суда, вступившему в силу;

ж) признания гражданина, являющегося мэром города, недееспособным по решению суда, вступившему в законную силу;

з) стойкой нетрудоспособности на основании медицинского заключения;

и) смерти;

к) в иных случаях, установленных федеральным или областным законодательством.

Решение о досрочном прекращении полномочий принимается городским Советом не менее чем двадцатью голосами. Выборы мэра города Архангельска проводятся в трехмесячный срок со дня досрочного прекращения полномочий мэра. В случае признания досрочных выборов мэра несостоявшимися городской Совет назначает повторные выборы».

Так же в Уставе (ст. 20) определены функции мэрии г. Архангельска:

«Наименование администрации города Архангельска - мэрия города Архангельска. Руководство деятельностью мэрии осуществляет мэр города Архангельска. Мэр города образует структурные подразделения мэрии.

Отраслевые, функциональные и территориальные подразделения мэрии города Архангельска осуществляют исполнительно - распорядительные функции в определенных отраслях и сферах управления и на отдельных территориях.

Руководители структурных подразделений мэрии действуют на основе единоначалия. Они издают по вопросам своей компетенции приказы, обязательные для исполнения служащими этих подразделений и подведомственными службами города Архангельска.

Порядок образования мэрии, вопросы организации и деятельности определяются Положением о мэрии, утверждаемым городским Советом».

Структура мэрии г. Архангельска

Линейно-функциональная структура мэрии основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними.

3.2 Кадровый потенциал мэрии г. Архангельска

При анализе кадрового потенциала муниципальных служащих мэрии города Архангельска использовалась информация, предоставленная Управлением муниципальной службы кадров мэрии г. Архангельска. Данные представлены на 01.01.2006 года, 01.01.2007 года и на 01.05.2008 года. На основании данной информации было проведено статистическое и социологическое исследование, характеризующее качественный состав кадров муниципальных служащих. По результатам исследования были составлены аналитические таблицы, на основании которых были сделаны следующие выводы.

Таблица 3.1

Численный состав кадров мэрии г. Архангельска, в период с 2006 по 2008 годы

Как видно из таблицы №1, численный состав муниципальных служащих на протяжении исследуемого периода практически не менялся, расхождение в численности на 3 человека наблюдалось только по состоянию на 01.01.2007 года, что связано с кадровыми перемещениями

Таблица 3.2

Численность кадров мэрии г. Архангельска по опыту работы в органах власти, в период с 2006 по 2008 годы

За исследуемый период увеличилось количество муниципальных служащих, не имеющих опыт работы с 2% на 01.01.2006 года до 3,25% на 01.01.2007 года и до 2,77% на 01.05.2008 года.

Из числа имеющих опыт работы:

имеющие опыт работы до 1 года - по сравнеию на 01.01.2006 (7,36%) наблюдается снижение до 5,26% на 01.01.2007 года, но на 01.05.2008 года их количество увеличивается до 7,26%.

имеющие опыт работы от 1 года до 5 лет - на 01.01.2006 года такие служащие составляли 35,42%, на 01.01.2007 их доля сократилась до 27,51%, а на 01.05.2008 увеличилась до 28,90%.

имеющие опыт работы от 5 до 10 лет - на 01.01.2006 года доля таких служащих составляла 19,74%, на 01.01.2007 их доля существенно увеличивается до 27,91%, а на 01.05.2008 до 31,12%.

имеющие опят работы от 10 до 20 лет - на 01.01.2006 доля данной категории сужащих составляла 28,52%, на 01.01.2007 года - 28,22%, а на 01.05.2008 года - 25,43%.

имеющие опыт работы более 20 лет - на 01.01.2006 данные служащие составляли 8,93%, на 01.01.2007 года - 10,68%, на 01.05.2008 года - 7,26%.

Таким образом, можно сделать вывод, что подавляющее большинство муниципальных служащих мэрии г.Архангельска имеют опыт работы от 1 года до 5 лет. Однако их количество имеет тенденцию к сокращению, а вот количество служащих с опытом работы от 5 до 10 лет имеет тенденцию к росту. Сокращается так же и количество работников, имеющих опыт работы от 10 до 20 лет и опыт работы свыше 20 лет.

Выявленная динамика позволяет судить о том, что в мэрии г. Архангельска имеет место тенденция к сокращению количества муниципальных служащих с большим опытом работы, им на смену приходят муниципальные служащие с гораздо меньшим опытом работы. Данная тенденция, на наш взгляд, может иметь негативные последствия в будущем, в свете реформы системы муниципального управления.

Таблица 3.3

Численность кадров мэрии г. Архангельска по образованию, в период с 2006 по 2008 годы

В целом образовательный уровень муниципальных служащих мэрии г.Архангельска достаточно высокий. Наблюдается рост количества служащих, имеющих высшее образование - на 01.01.2006 года - 83,87%, на 01.01.2007 года - 84,56%, а на 01.05.2008 года - 86,15%. Данная динамика имеет положительное значение для повышения эффективности работы мэрии г. Архангельска.

Количество муниципальных служащих имеющих только среднее или среднее специальное образование имеет тенденциию к сокращению -с 01.01.2006 года (14,13%) до 12,19% на 01.01.2007 года и до 11,05 % на 01.05.2008 года.

Однако, вызывает тревогу тот факт, что высшее образование по профильной специальности «государственное и муниципальное управление» имеют лишь 8,14% муниципальных служащих на 01.01.2006 года, 7,09% на 01.01.2007 года и 7,5 % на 01.05.2008 года, а учёную степень имеют 0,15% (1 человек). В рамках осуществления реформы местного и муниципального управления данная тенденция явно может иметь негативные последствия, так как проводить реформу должны профессионалы.

Таблица 3.4

Возрастной состав кадров мэрии г. Архангельска, в период с 2006 по 2008 годы

Анализ возрастного состава муниципальных служащих привёл к следующим выводам:

·   большую часть среди муниципальных служащих составляю лица в возрасте от 40 до 49 лет, хотя их доля и имеет тенденциию к медленному сокращению - от 34,10% на 01.01.2006 года до 33,48 % на 01.01.2007 и до 31,34% на 01.05.2008 года.

·          доля служащих от 30 до 39 лет имеет тенденцию к медленному росту от 22,73% на 01.01.2006 года до 23,91% на 01.01.2007 года и до 25,96% на 01.05.2008 года.

·          доля служащих до 30 лет имеет неутешительную тенденцию к сокращению - от 19,35% на 01.01.2006 года до 17,74% на 01.01.2007 года и до 16,43% на 01.05.2008 года

·          доля служащих в возрасте от 50 до 59 имеет стабильную тенденцию. Изменения незначительные - 21,50% на 01.01.2006 года, 20,52 на 01.01.2007 года, 21,96% на 01.05.2008 года.

·          доля служащих в возрасте старше 60 лет невелика, но имеет тенденцию к росту - 0,30% на 01.01.2006 года, 1,08% на 01.01.2007 года, 1,22% на 01.05.2008 года.

Таким образом, можно сделать вывод, что основу кадров муниципальных служащих мэрии г. Архангельска составляют лица в возрасте от 40 до 49 лет, от 30 до 39 лет и от 50 до 59 лет. Данная тенденция должна вызвать опасение у кадровой службы мэрии г. Архангельска, так как это люди в основном предпенсионного возраста. Необходимо, на наш взгляд, разработать стратегию омоложения кадров. Тем более, что люди данной возрастной категории менее мобильны, подвержены различного рода заболеваниям, им труднее учиться и переучиваться, повышать свою квалификацию.

Таблица 3.5

Численный состав кадров мэрии г. Архангельска по полу, в период с 2006 по 2008 годы

Показатель	Данные
	На 01.05.2006	Доля, %	На 01.11.2007	Доля, %	На 01.05.2008	Доля, %
Всего муниципальных служащих	651	100,00	648	100,00	651	100,00
Мужчины	141	21,65	126	19,44	133	20,43
Женщины	497	76,35	501	77,31	500	76,80 Таблица 3.6 Повышение квалификации кадров мэрии г. Архангельска, в период с 2006 по 2008 годы Показатель Данные На 01.05.2006 Доля, % На 01.11.2007 Доля, % На 01.05.2008 Доля, % Всего муниципальных служащих 651 100,00 648 100,00 651 100,00 Учатся в вузах по специальности, связанной с исполнением полномочий по муниципальной должности 49 7,53 27 4,16 25 3,84 Учатся в целях получения второго и более высшего образования 21 3,23 7 1,08 8 1,23 Пршли краткосрочный курс повышения квалификации (не менее 72 ч. обучения) 18 2,76 17 2,61 34 5,22 Участвовали в 1-2-дневных семинарах, конференциях и т.п. по повышению квалификации 69 10,59 34 5,22 42 6,45 Прошли стажировку за рубежом 2 0,30 - - 1 0,15 Анализ информации о повышении квалификации муниципальных служащих мэрии города Архангельска приводит к неутешительным выводам. Из 651челове в 2006 году повысили свою квалификацию лишь 159 человек - 24,42%. Из них обучаются в вузах по профильной специальности 49 человек (7,53%), получают второе высшее образование 21 человек (3,23%), прошли краткосрочное повышение квалификации (72 ч. обучения) - 18 человек (2,76%), участвовали в 1-2-дневных семинарах, конференциях и т.п. по повышению квалификации - 69 человек (10,59), прошли стажировку за рубежом - 2 человека (0,3%). Из 648 человек в 2007 году повысили квалификацию 85 человек (13,11%). Из них учатся в вузах по специальности, связанной с исполнением полномочий по муниципальной должности - 27 человек (4,16%), получают второе высшее образование - 7 человек (1,08%), прошли краткосрочное повышение квалификации (72 ч. обучения) - 17 человек (2,61%), участвовали в 1-2-дневных семинарах, конференциях и т.п. по повышению квалификации - 34 человека (5,22%). Из 651 человек на 01.05.2008 года повысили квалификацию 110 человек (16,89%). Из них обучаются в вузах по профильной специальности - 25 человек (3,84%), получают второе высшее образование - 8 человек (1,23%), прошли краткосрочное повышение квалификации (72 ч. обучения) - 34 человека (5,22%), участвовали в 1-2-дневных семинарах, конференциях и т.п. по повышению квалификации - 42 человека (6,45%), прошёл стажировку за рубежом 1 человек (0,15%. Данная информация не может не вызывать тревогу и обеспокоенность кадровой службы. Ведь повышение квалификации является одним из обязательных условий поступления на муниципальную службу. Следовательно, налицо нарушение закона «О муниципальной службе» и закона «О государственной службе». Тем более, когда в настоящее время происходит реформирование системы местного и муниципального управления, новые знания как никогда имеют важное и принципиальное значение. По-видимому, основная причина такого низкого уровня повышения квалификации среди муниципальных служащих мэрии города Архангельска - отсутствие программы повышения квалификации и переподготовки муниципальных служащих в г. Архангельске. Таблица 3.7 Выпускники ПГУ имени М.В. Ломоносова, работающие в мэрии г. Архангельска, по данным на 01.01.2007 г. Факультет, специальность Данные Государственное и муниципальное управление 37 Менеджмент организации 5 Юриспруденция 16 Гуманитарные знания 1 Русский язык, литература (филология) 9 Журналистика 1 История 3 Иностранные языки, в т.ч. - английский и немецкий языки - французский и немецкий языки - французский и английский языки - немецкий и английский языки - английский и финский языки 9 2 2 1 3 1 Педагогика и методика начального образования 9 Социальная работа 2 Математика 3 Физика и информатика 6 Биология и химия 3 География и биология 8 Экология 1 Технология и предпринимательство 3 Физическое воспитание 5 Всего 121 Отрадно видеть, что выпускники ПГУ им. М.В. Ломоносова востребованы в кадровой службе мэрии города Архангельска, их доля в числе муниципальных служащих составляет 18,59%. Но доля выпускников, имеющих профильное образование по специальности «государственное и муниципальное образование» и «менеджмент организации» востребованы лишь на 34,71%. В соответствии с распоряжением мэра города О.В. Нилова от 14.01.2003 № 23р «О проведении аттестации муниципальных служащих мэрии города» (с изменением) в период с октября по декабрь 2003 года была проведена аттестация муниципальных служащих мэрии города. В период подготовки к проведению аттестации проделана необходимая работа. Разработано и принято более 10 нормативно-правовых актов мэрии города. Аттеставцию прошли 440 муниципальных служащих. В ходе аттестации 396 муниципальных служащих получили оценку «соответствует замещаемой должности», 44 муниципальных служащих получили оценку «соответствует замещаемой должности при условии выполнения реаомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности». Основными мотивами выдачи рекомендаций послужили уровень имеющегося образования и реальная оценка выполнения возложенных обязанностей. В ходе аттестации 16 муниципальным служащим присвоен очередной квалификационный разряд. 10 муниципальных служащих включены в резерв на выдвижение на должность с большим объёмом работы. В ходе проведения аттестации 7 муниципальных служащих уволились с занимаемой должности. Большинство муниципальных служащих мэрии города показали хорошие знания законодательства о муниципальной службе и нормативных правовых актов органов местного самоуправления. Однако отдельные муниципальные служащие, владея профессиональными знаниями по роду деятельности, поверхностно знают законодательство о муниципальной службе. По итогам аттестации было принято Постановление «Об итогах проведения аттестации муниципальных служащих мэрии города» от 13.01.2004 года за № 7.   .3 Система развития персонала в мэрии г. Архангельска Для органов муниципального управления очень важным являются критерии, методы отбора и источники пополнения кадров. В основном в мэрию Г. Архангельска отбираются кадры, имеющие значительный опыт работы в отдельной профессиональной сфере, со сложившимися ценностями и стандартами профессиональной деятельности. При этом традиционные методы отбора кадров уделяют значительное внимание наличию у кандидата специализированных знаний, которые имеют тенденцию к быстрому «старению», и вследствие этого недостаточно внимания уделяют тем кандидатам, которые способны к обучению, профессиональной переориентации. Преобладание кадровой модели «узкого специалиста» создает трудности при подборе руководящих кадров, не случайно в мэрии г. Архангельска преобладает тенденция назначения руководителя высокого уровня со стороны, поскольку такой руководитель не будет давать предпочтения той отрасли деятельности, из которой он вышел, и имеет больше возможностей выработать более широкий не зависящий от своего предыдущего места в иерархии управления взгляд на проблемы курируемой сферы. Ориентация организации на одну из возможных моделей своего кадрового работника - «узкий специалист» - «гибкий специалист» - предопределяет преобладающие в организации модели развития карьеры сотрудников: «вертикальная» и «горизонтальная» направленность перемещения сотрудником в организации. Преобладающая в практике «вертикальная» модель предполагает карьерный рост специалистов только в рамках своей профессиональной подготовки. В то же время не используются возможности горизонтальной ротации специалистов, которая позволяет получить широкое понимание проблем, ценностное представление об объекте управления и органе управления, к тому же подкрепленное личным опытом, позволяет наработать необходимые для будущего руководителя связи. Мэрия г. Архангельска как социальный институт складывается на сочетании целей мэрии с потребностями и целями кадров, реализующих цели организации. Личные потребности и организации могут совмещаться разнообразными способами: могут противоречить друг другу, одна сторона может подчинять другую, разрушая ее функционирование, интересы сторон могут сближаться друг с другом, удовлетворяя потребность обеих сторон. Последнее происходит, если кадровая работа направлена на создание мотивации персонала на достижение высших уровней профессионализма, личного роста, самореализацию и саморазвитие кадров. В этом случае кадры начинают рассматриваться как основной капитал, вложения в который окупятся повышением общей эффективности работы мэрии и достижением целей, определенных концепцией социально-экономического развития МО. Поскольку мотивация есть производная от затрат труда, соответствующих результатов и вознаграждения за труд, то задачей кадровой политики является нахождение гармоничного сочетания внешних вознаграждений (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренних вознаграждений (чувство успеха при достижении цели), получаемых посредством работы. Принципы кадровой работы мэрии г. Архангельска: . Отношение к кадрам мэрии как главному «капиталу», «стоимость» и значимость которого с течением времени увеличивается. . Непрерывность образования кадров с использованием многообразных форм и методов обучения. . Отбор и подготовка персонала мэрии по современным кадровым технологиям. . Приоритетный характер работы с молодежью и резервом на выдвижение. . Непрерывность оценки эффективности деятельности кадров. . Формирование организационной культуры с преобладанием мотивации сотрудников на достижение высоких профессиональных результатов, саморазвитие, самореализацию. Кадровая работа мэрии г. Архангельска включает в себя следующие задачи: -  учет, мониторинговый контроль и анализ состояния кадрового потенциала; -       кадровое планирование, стандарты профессиональной деятельности; -       система мотивирования и стимулирования кадров; -       отбор, расстановка кадров, развитие персонала; -       обучение и переподготовка кадров; -       система оценки деятельности кадров. Основные направления деятельности представляют собой систему работы с персоналом в наиболее развитом виде и вытекают из следующих целей и задач работы с кадрами в мэрии: 1. Задача учета, мониторингового контроля и анализа состояния кадрового потенциала мэрии. Процесс управления невозможен без наличия структурированной и оперативной информации, без технологий анализа этой информации. Структура информации по кадровому потенциалу мэрии изменяется в соответствии с решаемыми проблемами управления МО и включать в себя как объективно-учетную информацию (ф.и.о., год рождения, образование, стаж и т.д.), так и оценочно-функциональную (мотивационная карта личности, способности, результаты тестов, оценки руководителей, самооценки и т.д.); соответственно требуется разработка и внедрение методик анализа этой информации. Основная проблема при реализации данной задачи состоит в создании городской автоматизированной системы управления кадровым потенциалом мэрии, которая бы позволила обеспечить полный и необходимый для управления объем обмена и анализа информации по кадровому потенциалу мэрии. Основные направления деятельности: -  разработка компьютерных форм учета и ведения банка данных на кадровый потенциал мэрии для разных категорий работников, форм статистической отчетности; -       разработка компьютерных вариантов программ комплексного анализа состояния кадрового потенциала мэрии: -       подготовка аналитической информации по состоянию, тенденциям развития, проблемам кадровой работы для задач текущего и перспективного планирования развития персонала, а также руководителей мэрии; -       организация научно социальных исследований по проблемам эффективности работы органов государственного и муниципального управления. 2. Кадровое планирование, стандарты профессиональной деятельности. Кадровое планирование - составление программ развития трудовых ресурсов для достижения целей организации опирается на анализ структурно-функциональных моделей органов управления, анализ содержания деятельности, определения стандартов профессиональной деятельности, требуемых для реализации стратегии организации. Структурно-функциональные модели управления зависят как от особенностей внешней ситуации, так и от характеристик внутренней среды, не могут быть едиными и абсолютно верными, зависят от многих факторов. Основное противоречие, которое разрешается при построении структуры организации, - это согласование меры специализации отдельных структурных единиц и координации, интеграции усилий отдельных подсистем организации для достижения целей и задач мэрии в целом. В эффективно работающей организации недостаточно, чтобы каждое подразделение и каждый сотрудник работал эффективно сам по себе, необходимо, чтобы весь персонал концентрировал свои усилия на решение общих целей, необходим работающий механизм интеграции и координации. Результаты анализа кадрового потенциала мэрии и структурно-функциональных моделей управления мэрии используются для разработки программ развития кадрового управленческого потенциала мэрии. Основные направления деятельности: -  структурно-функциональный анализ органа государственной власти для определения эффективности его работы; -       анализ корпоративной культуры управленческих кадров и ведущих ценностей данной профессиональной группы; -       построение организационно-функциональной модели кадровой службы с учетом специфики государственного и муниципального управления; -       структурно-функциональный анализ содержания деятельности кадров; -       разработка методик построения профессиограмм и стандартов деятельности для персонала; -       разработка программ развития управленческого кадрового потенциала. 3. Система мотивирования и стимулирования кадров. Мотивация как процесс побуждения субъектов к деятельности для достижения поставленных целей наиболее эффективна, если происходит сближение интересов работников с интересами органов управления мэрии. Такое сближение происходит на основе высокой корпоративной культуры мэрии, нацеленной на развитие персонала, повышение его квалификации, профессионального роста, соответствующее затраченным усилиям материальное и моральное вознаграждение. Одной из проблем мотивирования кадров на успех, причастность к большому делу является определение соотношения между типом и ценностью вознаграждения и затраченными персоналом усилиями. Привлекательность вознаграждения зависит от системы ценностей и преобладающей мотивацией кадров мэрии. Основные направления деятельности: -  выявление ключевых составляющих имиджа, разработка технологий продвижения имиджа в СМИ и внутри мэрии, методическое обеспечение информационного взаимодействия с общественностью и создание эффективных коммуникаций в системе управления; -       разработка методик определения мотивационных характеристик кадров; -       разработка и внедрение социальных технологий и программ мотивирования кадров; -       разработка и внедрение механизма формирования внутриорганизационной культуры, этики деловых отношений, основанных на ценностях достижения общих целей, командной работы, обслуживания интересов мэрии; -       изучение и формирование общего климата мэрии (поощрение творчества, саморазвития, индивидуальной и групповой инициативы); -       обеспечение социальных услуг, влияющих на повышение мотивации кадров; -       изучение системы материального стимулирования, оценка ее эффективности, внесение предложений по изменению системы материального стимулирования. Основной проблемой в реализации данной задачи является определение критериев и технологий отбора наиболее подходящих кандидатов для разных типов работ в мэрии. 4. Отбор, расстановка кадров, работа с резервом. Реализация функции отбора, расстановки кадров, работы с кадровым резервом позволяет набрать наиболее квалифицированный, подготовленный, обладающий высокой культурой работы, персонала мэрии. Данные в теории и применяемые на практике управления фирмами кадровые технологии в настоящее время недостаточно адаптированы к условиям и требованиям органов власти и подлежат научной проработке. Основные направления деятельности: -  определение квалификационных требований к деловым и личностным качествам персонала мэрии; -       создание оптимальных моделей проведения конкурсов в мэрии для разных категорий служащих, разработка методик тестирования деловых и личностных качеств кандидатов; -       формирование системы адаптации кадров; -       научно-методическое обеспечение разработки должностных инструкций: -       создание нормативно-правовой, организационной научно- методической основы для работы с резервом кадров; -       определение оптимальных моделей карьеры для разных категорий служащих; -       организация работы с кадровым резервом с целью повышения его квалификации и профессионализма. 5. Обучение и подготовка кадров Послевузовское профессиональное образование государственных служащих осуществляется преимущественно в следующих формах: повышение квалификации - проблемное или функционально-ориентированное обучение с целью обновления теоретических и практических знаний в соответствии с новыми требованиями к уровню профессиональной квалификации и необходимостью решения новых производственных задач (краткосрочные и среднесрочные семинары, мастер-классы, тренинги, практикумы и др.); объем учебных программ - от 72 до 200 академических часов; профессиональная переподготовка - долгосрочное профессионально-ориентированное обучение в очно-заочной форме для лиц, пришедших на работу в государственные структуры и не имеющих специального образования. Обучение осуществляется по лицензированным и аккредитованным Министерством науки и образования РФ программам объемом от 500 до 1500 академических часов. Прошедшие обучение по данным программам получают дипломы государственного образца, дающие им право на выполнение нового вида профессиональной деятельности в рамках утвержденной на государственном уровне номенклатуры специализаций. Качество трудовых ресурсов, наряду с отбором квалифицированного и способного персонала, во многом определяет программы систематического обучения и подготовки работников, которые способствуют полному раскрытию их способностей. В трех случаях обучение обязательно - при приеме на работу, изменении характера работы (перемещение по вертикали-горизонтали организации), в случае определения недостаточности навыков для эффективного исполнения работы. Сфера управления регионом - одна из самых интеллектуально насыщенных «производств», требующая высокой профессиональной квалификации и гуманитарной развитости персонала. Социальная направленность управления обусловливает необходимость новых подходов к мировоззренческой ориентации, обостряет моральную ответственность за порученное дело, предъявляет требования к умению выявлять проблемы, решать их и в процессе решения находить необходимый контакт с людьми. Поэтому кадры становятся самым ценным ресурсом органов управления. Основной проблемой в обучении персонала является необходимость связать подготовку и повышение квалификации с целями и проблемами мэрии с целью повышения эффективности их работы. В настоящее время разрабатываются новые методики обучения, в том числе и обучения через деятельность, когда обучаемые непосредственно работают над проблемами управления, привлекая теоретические знания и свой практический опыт. Основные направления деятельности: -  разработка методик определения потребности в обучении по разным категориям персонала; -       формирование системы непрерывного обучения кадров; -       создание оптимальной системы образовательных программ с использованием инновационных технологий в обучении, в том числе информационных; -       создание методики оценки эффективности обучения и оценки эффективности обучающих программ; -       формирование организационными и нормативно- правовыми методами климата, благоприятствующего обучению и мотивации на обучение у персонала. 6. Система оценки деятельности кадров. Роль оценки деятельности кадров служит трем целям: административной, информационной и мотивационной, т.е. для принятия решений о передвижении по службе (повышение, понижение, перевод, увольнение), для информирования персонала о достигнутом уровне работы, для создания мотивации на достижение еще больших результатов. Профессиональная деятельность имеет следующие уровни развития: -  успешное выполнение деятельности по оформленной и фиксированной норме: -       участие в решении проблем, поставленных и решенных за счет внешнего управленческого воздействия; -       самостоятельная постановка и решение профессиональных проблем, развитие профессиональной деятельности; -       критериальная рефлексивная самоорганизация и саморазвитие в профессиональной деятельности. Разнообразие существующих методов оценки качеств персонала, неоднозначность зависимости оценки и успешности деятельности, различные представления о критериях оценки и технологиях ее проведения создают проблему построения комплексной системы оценки уровня профессиональной деятельности государственных и муниципальных служащих мэрии. Основные направления деятельности: -  создание системы непрерывной оценки эффективности деятельности управленческого персонала мэрии: -       разработка комплексной системы оценки эффективности деятельности кадров мэрии: -       разработка комплексной системы оценки уровня профессионализма государственных и муниципальных служащих и потенциала возможного роста; -       создание механизма аттестации кадров с целью превращения ее в один из методов оценки, мотивации на дальнейший профессиональный рост и повышение квалификации персонала; -       обучение руководителей и персонала органов государственного и муниципального управления методикам и технологиям оценки и самооценки профессионального уровня.   .4. Рекомендации по оптимизации системы развития персонала мэрии г. Архангельска Местное самоуправление, являясь важнейшим элементом устройства власти демократических стран мира, в России находится в начальной стадии развития. Становление одной из основ конституционного строя, основополагающего принципа организации власти, определяющего систему управления, невозможно без кадрового обеспечения органов управления профессиональными, компетентными служащими. В связи с этим одной из приоритетных задач кадрового обеспечения органов местного самоуправления становится совершенствование системы переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих. Несмотря на принятые в последнее время меры, направленные на развитие учебных заведений, осуществляющих переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих, масштаб этой работы далеко не соответствует реальным потребностям совершенствования муниципального управления. Как же обстоит ситуация в данном направлении в городе Архангельске? Попытаемся ответить на этот вопрос. С целью изучения состояния системы профессиональной подготовки муниципальных служащих города Архангельска авторами было проведено социологическое исследование. Методом сбора информации стал опрос, инструментом опроса - анкета. Было опрошено 166 муниципальных служащих, что составляет 25,49% от генеральной совокупности. Кроме того, использовались материалы печатных СМИ, законодательно-нормативная база муниципальной службы, документы по кадровой работе муниципального образования г. Архангельска. В результате анализа собранной в ходе исследования информации выяснилось, что данная система не полностью отвечает текущим потребностям развития местного самоуправления. В настоящий момент не разработана нормативно-правовая база, регулирующая вопросы работы с кадрами муниципальной службы; не определены источники финансирования образовательной деятельности в данной сфере. И вообще в мэрии г. Архангельска не разработана Концепция профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих, нет так же и Программы профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих. В настоящее время профессиональную переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих в городе осуществляют в ПГУ им. М.В. Ломоносова, в Северо-Западной академии государственной службы (филиалы в Северодвинске и Новодвинске), Акдемии государственной службы при президенте РФ в Москве. Ведущее место в системе переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих города занимает ПГУ им. М.В. Ломоносова. Образовательный уровень муниципальных служащих достаточно высок - 86,15% из них имеет высшее образование. Из 11,05% респондентов, имеющих среднее специальное образование, более 60% в настоящее время продолжают обучение в высших учебных заведениях в основном по экономическим и юридическим специальностям. Однако большинство муниципальных служащих не имеют образования соответствующей специализации и соответствующего опыта для исполнения своих должностных обязанностей. На вопрос «В какой мере Ваше образование соответствует выполняемой работе?» более 50% муниципальных служащих ответили, что их профессиональное образование полностью соответствует занимаемой должности и выполняемой работе. При этом базовой для муниципальных служащих является специальность «Государственное и муниципальное управление», однако специалистов данного профиля только 7,5%. Остальные респонденты имеют высшее образование по следующим направлениям: педагогическое - 32%; сельское хозяйство - 30%; инженерно-техническое - 15,5%; экономическое - 7%; юридическое - 5%; военное - 3%. Такое распределение муниципальных служащих по типу базового образования не отвечает современным требованиям профессионально-квалификационной структуры состава работников муниципальной службы. Это свидетельствует о том, что при подборе кадров муниципальной службы в г. Архангельске следует сделать акцент на менеджеров по специальности «Государственное и муниципальное управление». За последние годы механизм профессионального обучения муниципальных служащих города работает со сбоями. За последние 3 года только 17% муниципальных служащих проходили профессиональную переподготовку или повышение квалификации. В то же время доля муниципальных служащих, не прошедших переподготовку достаточно велика (73% опрошенных), что говорит о том, что руководство города не уделяло достаточного внимания профессиональному развитию муниципальных служащих. Несмотря на то, что большая часть респондентов удовлетворена курсами переподготовки и повышения квалификации, 34% опрошенных отметили и негативные стороны образовательного процесса, среди которых недостаток активных форм обучения, обилие теоретического материала и т.п. В ходе описываемого исследования изучался вопрос об образовательных потребностях муниципальных служащих города Архангельска для выполнения служебных функций. В ответах респондентов просматривается потребность как в комплексе общих знаний, охватывающих сферу общественных отношений, с которыми связана профессиональная деятельность, так и в специальных знаниях, касающихся конкретного содержания управляемой сферы. Среди актуальных направлений подготовки респонденты выделяют: правовые основы деятельности муниципальных служащих (указали 56%); основы рыночной экономики (32%); компьютерные информационные технологии (26%); делопроизводство (27%); региональная политика (13%); социальная политика (12%). Также выделяют и такие сферы, в которых проявляются весьма заметные черты специфики конкретной деятельности. Это: градостроительство, землеустройство, молодежная политика, жилищное право и др. В перечне важных проблем, касающихся профессионального обучения кадрового корпуса муниципальных служащих, следует также отметить отсутствие налаженной системы информированности сотрудников о сроках, формах и месте прохождения ими повышения квалификации. 42% опрошенных затруднились ответить на вопрос о том, предусмотрены ли для них в следующем году какие-либо формы обучения. Освещение проблем переподготовки внутри органа власти требует большей гласности. Необходимо заранее информировать работающих о сроках и месте прохождения ими профессионального обучения. По нашему мнению, это даст возможность более четко планировать работу - свою и подчиненных, а также позволит согласовать программу обучения с обучающей организацией. Таким образом, анализ современной ситуации переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих города Архангельска свидетельствует о том, что для эффективной реализации реформы местного самоуправления требуется принятие мер по совершенствованию системы профессиональной подготовки кадров муниципальной службы. По нашему мнению, первоочередной задачей в данном направлении является принятие единой городской целевой программы «Совершенствование системы профессиональной подготовки муниципальных служащих г.Архангельска в 2008 - 2010 годах». В рамках данной программы должны быть предусмотрены мероприятия по организационно-правовому, научно-методическому обеспечению, определены сроки и формы обучения муниципальных служащих, разработаны основные направления контроля обеспечения исполнения мероприятий, предусмотренных данной Программой. Основные аспекты Программы: ·   Разработка нормативно-правовых документов по вопросам профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров. ·          Расширение взаимодействия органов власти г.Архангельска с учебными заведениями, осуществляющими профессиональную подготовку муниципальных служащих. ·          Создание при муниципальном образовании г.Архангельск Центра профессиональной подготовки муниципальных служащих г.Архангельска как постоянно действующего рабочего органа, обеспечивающего контрольную, информационно-аналитическую деятельность. ·          Формирование единой информационной системы, обеспечивающей возможность автоматизированного сбора, обработки, анализа и представления соответствующих сведений по всей системе профессионального обучения муниципальных служащих. ·          Разработка совместно с образовательными учреждениями, осуществляющими профессиональное обучение кадров муниципальной службы, учебных программ применительно к характеру трудовой деятельности и должностному уровню слушателей в соответствии с государственными образовательными стандартами дополнительного профессионального образования. ·          Построение учебного процесса в соответствии с заданными потребностями слушателей до начала занятий (на «входном» этапе). В учебный план рекомендуется включать дисциплины с учётом пожеланий муниципальных служащих. ·          Усовершенствование учебного процесса на основе введения активных методов обучения, новых образовательных технологий, интерактивных систем информационного обеспечения. Оценку уровня знаний проводить: ·   до начала обучения с целью определения образовательных потребностей муниципального служащего для выполнения служебных функций (в форме тестирования и собеседования с руководителем отдела кадров); ·          на финальном этапе обучения рекомендуется проводить оценку знаний в форме круглого стола, тестирования, защиты аттестационной работы. В целях эффективного обеспечения учебного процесса: ) объявить конкурс на учебную программу профессиональной подготовки муниципальных служащих г. Архангельска; ) создать конкурсную комиссию для отбора базовых учебных планов и программ подготовки муниципальных служащих; ) на основе результатов конкурса направлять на обучение муниципальных служащих в данное образовательное учреждение. ·   Организация индивидуальных консультаций по вопросам местного самоуправления (телефон, электронная почта, письмо и др.). ·          Обеспечение информированности муниципальных служащих о сроках и месте прохождения ими повышения квалификации. ·          Проведение научно-практических конференций, «круглых столов», совещаний по кадровым проблемам. ·          Разработка методического пакета «Профессиональная подготовка муниципальных служащих» в форме CD/DVD-справочника. ·          Разработка и внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать результаты и эффективность профессионального обучения муниципальных служащих. Реализация данной Программы, по нашему мнению, может стать прочной основой для совершенствования системы переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих и в итоге - повышения эффективности функционирования органов местного самоуправления города Архангельска. Ниже приводится примерный Порядок профессиональной подголтовки и повышения квалификации муниципальных служащих, предложенный автором дипломного проекта. Порядок профессиональной подготовки и повышения квалификации муниципальных служащих г. Архангельска 1. Общие положения .1 Настоящий Порядок определяет цели, содержание и организацию дополнительного профессионального образования государственных гражданских служащих Воронежской области, обеспечивающие систему непрерывного обучения и профессионального развития кадров. . Цели дополнительного профессионального образования .1 Целью дополнительного профессионального образования муниципальных служащих г. Архангельска является обеспечение необходимого уровня их профессиональной подготовки, соответствующего содержанию и объему полномочий и функций по замещаемой муниципальной должности муниципальной службы, и в целом - повышение эффективности муниципальной службы г.нгельска. .2 Дополнительное профессиональное образование муниципальных служащих осуществлять исходя из принципов: комплексности и непрерывности обучения; дифференциации образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих в зависимости от категории и группы должностей муниципальной службы г. Архангельска и квалификационных требований к ним; учета полученного дополнительного образования при проведении конкурсных, аттестационных и иных оценочных процедур, а также при решении вопроса о служебном (должностном) росте муниципального служащего. Обучение кадров проводится в образовательных учреждениях профессионального образования, имеющих лицензию на проведение профессиональной переподготовки и повышение квалификации муниципальных служащих, а также государственную аккредитацию. . Предмет и содержание дополнительного профессионального образования .1 Настоящий Порядок регулирует организацию двух основных видов дополнительного профессионального образования муниципальных служащих - профессиональную переподготовку и повышение квалификации: Профессиональная переподготовка - самостоятельный вид дополнительного профессионального образования, проводимый по дополнительным образовательным программам и направленный с учетом имеющегося высшего профессионального образования на совершенствование знаний муниципальных служащих для выполнения нового вида профессиональной деятельности или получения новых дополнительных знаний и профессиональной квалификации в сфере муниципального управления с объемом учебной нагрузки 500 часов и более. Повышение квалификации - вид дополнительного профессионального образования, направленный на регулярное обновление, углубление и пополнение знаний муниципальных служащих в соответствующей сфере профессиональной служебной деятельности с объемом учебной нагрузки от 72 до 500 часов. .2 Содержание дополнительного профессионального образования обусловлено комплексом задач, решаемых исполнительными органами государственной власти и включает в себя: организацию систематического изучения муниципальными служащими федерального и регионального законодательства; освоение основ организации и прохождения муниципальной службы; анализ состояния и эффективности муниципальной службы, обобщение положительного опыта с целью совершенствования структуры управления. . Основания для профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих .1 Основаниями для направления на обучение в системе дополнительного профессионального образования муниципальных служащих являются: ·   назначение муниципального служащего на иную должность муниципальной службы в порядке должностного роста на конкурсной основе; ·          включение муниципального служащего в кадровый резерв на замещение должности муниципальной службы на конкурсной основе; ·          поступление впервые на муниципальную службу г. Архангельска; ·          рекомендации аттестационных комиссий или руководителей исполнительного органов государственной власти г. Архангельска и структурных подразделений мэрии; ·          личная инициатива муниципального служащего; ·          несоответствие имеющегося высшего профессионального образования квалификационным требованиям, закрепленным в должностном регламенте, которое может быть устранено по завершении профессиональной переподготовки. 4.2 Направление муниципального служащего на профессиональную переподготовку и повышение квалификации осуществляется на основании распоряжения мэра по представлению руководителя соответствующего структурного подразделения мэрии. .3 Периодичность получения муниципальными служащими дополнительного профессионального образования определяется в соответствии с законодательством и потребностями реформирования муниципальной службы г. Архангельска, при этом повышение квалификации каждый муниципальный служащий обязан пройти не реже одного раза в три года. . Организация профессиональной переподготовкии повышения квалификации .1 Профессиональная переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих организуется, финансируется и осуществляется, как правило, в соответствии с государственным заказом г. Архангельска на соответствующий вид дополнительного профессионального образования. .2 Государственный заказ г. Архангельска на профессиональную переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих (далее также - государственный заказ) представляет собой поручение мэра г. Архангельска мэрии на организацию и проведение дополнительного профессионального образования муниципальных служащих в пределах средств, предусмотренных в бюджете города на эти цели. .3 Государственный заказ размещается в образовательных учреждениях профессионального образования на конкурсной основе в порядке, определяемом федеральным законодательством и законодательством Архангельской области и г. Архангельска. .4 Координация взаимодействия с образовательными учреждениями высшего профессионального образования по вопросам профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих г. Архангельска возлагается на управление муниципальной службы и кадров мэрии г. Архангельска. .5 Управление муниципальной службы и кадров мэрии г. Архангельска: ·   изучает потребности муниципальной службы г. Архангельска в профессиональной переподготовке и повышении квалификации на основании заявок структурных подразделений мэрии, а также осуществляет анализ списков муниципальных служащих, рекомендуемых на обучение; ·          ежегодно формирует проект государственного заказа на профессиональную переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих на следующий год. 5.6 Проект государственного заказа передается управлением государственной службы и кадров мэрии г. Архангельска до 1 июля года, предшествующего планируемому, в главное финансовое управление г. Архангельска для включения соответствующих затрат в проект бюджета города на очередной финансовый год; .7 После утверждения бюджета города управление муниципальной службы и кадров мэрии г. Архангельска в пределах выделенных средств уточняет объем и структуру соответствующего государственного заказа и готовит проект постановления мэрии об его утверждении на очередной календарный год. .8 В целях организационно-методического и информационно-аналитического сопровождения государственного заказа управление муниципальной службы и кадров мэрии г. Архангельска осуществляет следующие дополнительные функции: ·   участвует в подготовке учебных планов и образовательных программ совместно с образовательными учреждениями высшего профессионального образования; ·          направляет в мэрию и структурные подразделения поступившую от образовательных учреждений высшего профессионального образования информацию об учебно-тематических планах, программах, направлениях обучения и условиях приема в образовательные учреждения, размещает указанную информацию в сети Интернет на официальном сайте мэрии города; ·          направляет своих представителей для участия в конкурсе образовательных учреждений профессионального образования при размещении государственного заказа мэрии; ·          организует формирование учебных групп, согласно графикам обучения, утвержденным образовательными учреждениями высшего профессионального образования; ·          контролирует и ведет мониторинг исполнения государственного заказа; ·          готовит проекты правовых актов по вопросам профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих. 5.9 Руководители мэрии и структурных подразделений мэрии несут ответственность за обеспечение и создание надлежащих условий прохождения профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих. .10 Мэрия г. Архангельска обеспечивает на период обучения муниципального служащего сохранение ему замещаемой должности муниципальной службы и среднего размера ежемесячного денежного содержания. Перечень основных направлений дополнительного к высшему профессиональному образованию (профессиональной переподготовке) государственных гражданских служащих Архангельской области на 2008-2010 учебный год 1. Управленческое («Государственная служба и политико-административное управление», «Государственное и муниципальное управление», «Управление развитием региона»). 2.       Организационно-экономическое («Государственное регулирование рыночной экономики», «Антикризисное управление социальными процессами»). .        Организационно-кадровое («Государственная служба и кадровая политика», «Управление персоналом государственной службы: кадровый менеджмент», «Психологическое обеспечение профессиональной деятельности кадров государственного управления»). .        Правовое («Государственное и муниципальное строительство и право», «Правовое обеспечение государственного и муниципального управления», «Правовое обеспечение государственной гражданской службы»). .        Информационно-аналитическое («Прикладная информатика»). Перечень основных направлений обучения в системе повышения квалификации государственных гражданских служащих, реализуемых в образовательных учреждениях профессионального образования Архангельской области на 2008-2010 учебный год 1. Муниципальная служба Российской Федерации: социальные основы, организационно-правовое и кадровое обеспечение. 2.       Организационно-правовые основы государственного и муниципального управления. .        Социально-экономическое развитие региона: содержание, технологии и критерии эффективности. .        Реформирование муниципальных финансов в Архангельской области. .        Правовое регулирование актов гражданского состояния. .        Нормативно-правовое обеспечение государственного надзора за техническим состоянием различных видов техники. .        Роль аппарата суда в разрешении проблем современного законодательства в судебной практике (аппарат мировых судей - секретари судебных заседаний). СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Федеральный закон № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» 2.       Федеральный закон «О государственной службе Российской Федерации» от 27.07.2004 № 79-ФЗ. .        Федеральный закон от 27.05.03 № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации». .        Федеральный закон от 08.01.98 № 8-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». .        Федеральный закон от 6 октября 2003 года № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». .        Указ Президента РФ от 28 декабря 2006 г. № 1474 «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации». .        Агибалов, Ю.В. Состояние кадрового корпуса муниципальных служащих и проблемы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников органов местного самоуправления. / Качество профессиональной подготовки специалистов: опыт и проблемы вузовского образования: сборник статей / [Под общ. ред. Мельниковой Р.И.]. - Воронеж, ВГУ, 2003. - С. 26-39. .        Артемьев, А.М. Реализация кадровой политики России: учеб. пособие для вузов / А.М. Артемьев. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 650с. .        Атаманчук, Г.В. Сущность государственной службы: история, теория, закон, практика: монография / Г.В. Атаманчук. - М.: РАГС, 2002. - 271с. 10. Аколупина, Р.Р. Человеческий потенциал и его роль в возрастании капитала [Текст] / Р.Р. Аколупина // Управление персоналом. - 2006. - № 9. - С. 70-75. 11.     Бабелюк, Е.Г. Реформа государственной службы в Российской Федерации: новый этап / Е.Г. Бабелюк // Российский юридический журнал. - 2003. - № 3. - С. 35-40. .        Бабун, Р.В. Организационные структуры администраций городов: проблемы оптимизации / Р.В. Бабун // Городское управление. - 2003. - № 5. - С. 12-15. .        Банных, Г.А. О реформировании государственной службы в РФ / Современное общество: вопросы теории, методологии, методы социальных исследований: Материалы VII Всероссийской научной конференции, посвященной памяти профессора З. И. Файнбурга, сентябрь 2004. Том 1. Пермь, ПГТУ, 2004. - С. 28. .        Барков, С.А. Управление персоналом: учеб. для вузов / С.А. Барков. - М.: Юристь, 2003. - 451с. .        Барышев, В.Н. Государственная служба России: прошлое и настоящее / В.Н. Барышев // Гражданин и право. - 2002. - № 1. - С.3-5. .        Бариц, И.Н. Правовое обеспечение государственной службы Российской Федерации: учеб. для вузов / И.Н. Бариц. - М.: РАГС, 2007. - 558с. .        Берендеева, С.А. Профессиональное развитие персонала как основа совершенствования государственной службы: Материалы научно-практической конференции «Государственная и муниципальная служба в системе управления регионом» / С.А. Берендеева. - Тверь, 2002. - С. 196-198. .        Буравлёв, Ю.М. Проблемы реформирования и управления системой государственной службы в России / Ю. М. Буравлёв // Государство и право. - 2003. - № 7. - С. 10-18. .        Буравлёв, Ю.М. Государственная служба России - реформы управления / Ю.М. Буравлёв // Государственная власть и местное самоуправление. - 2004. - № 5. - С. 26-31. .        Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРАМ, 2006. - 391с. .        Гончаров, В. Подготовка кадров как условие успешного проведения реформы местного самоуправления / В. Гончаров // Муниципальная служба. - 2005. - № 3. - С.81-82. .        Гончаров, В. Подготовка кадров для органов местного самоуправления / В. Гончаров // Муниципальная власть. - 2004. - № 4. - С.28-29. .        Государственная служба: учеб. пособие / А.В. Оболонский, А.Г. Барабашев. - М.: Дело, 2000. - 440с. .        ГОСТ службы: Государственные чиновники теперь будут работать по закону // Российская газета. - 2004. - 29 июля. .        Граждан, В.Д. Какая модель управления государственной гражданской службы нам нужна? / В. Д. Граждан // Власть. - 2005. - № 12. - С. 3-12. .        Граждан, В.Д. Государственная гражданская служба: учеб. для вузов / В. Д. Граждан. - М.: КноРус, 2007. - 469с. .        Граждан, В.Д. Государственная гражданская служба: учеб. пособие / В.Д. Граждан. - М.: Юркнига, 2005. - 239с. 28. Жиленко С.А. Профессиональное образование государственных гражданских служащих // Наука. Культура. Общество. - М.: Российская академия социальных наук. - 2006. - С. 44-56. 29.     Жиленко С.А. К вопросу о подготовке государственных и муниципальных служащих // Материалы IX российско-американской научно-практической конференции по актуальным вопросам современного университетского образования. - СПб.: РГПУ им. А.И.Герцена, 2006. - С.25-27. .        Жиленко С.А. Система подготовки государственных служащих в структуре высшего профессионального образования: проблема адаптации зарубежного опыта // Инновационные проекты в области предпринимательства, менеджмента, экологии и образования: Материалы II Международной студенческой конференции (20-21 апреля 2006 г.). - СПб.: РГПУ им. А.И.Герцена, 2006. - С. 76-77. .        Жиленко С.А. Модели подготовки обучения государственных гражданских служащих Российской Федерации // Экономика и политика России в переходный период. Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2005 года. Март-апрель 2006 г. Сборник докладов. - СПб.: СПбГУЭФ, 2006. - С. 63-69. .        Жиленко С.А. Реформирование системы подготовки государственных служащих. // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2006. - №11. - С. 21-26. 33. Коршунов Л.А. Кадры если не решают всё, то очень многое // Представительная власть. - 2006. - № 6. 34.     Маслов, В.Е. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебн. пособ. / Е.В. Маслов; под ред. П.В. Шеметова. - М.:ИНФРА-М, 2002. - 312с. .        Седегов Р.С. и др. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха на предприятии / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. - Минск, БГЭУ, 2007. - 178с. .        Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495с. .        Управление персоналом организации [Текст]: учебн. пособ./ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 512с. Похожие работы на - Развитие персонала в мэрии г. Архангельска   Технология обслуживания клиентов в гостинице СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Роль бизнес-плана в совершенствовании управления хозяйственной деятельностью ... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Налоговая система РФ до вступления в силу части 1 НК РФ. СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Исследование маркетинговой среды ООО "НПО Архавтоматика" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Орлов А. С. и др. История России с древнейших времен до наших дней СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие дипломные работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике