Методы оценки эффективности продаж услуг связи

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Маркетинг
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

109,51 kb
Опубликовано:

2012-03-18

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Методы оценки эффективности продаж услуг связи

Введение

Усложнение экономических процессов и возрастание конкуренции в отрасли связи предопределяют повышенный интерес к проблемам разработки и внедрения научно обоснованных методов оценки эффективности продаж услуг связи. В связи с наметившимися тенденциями в развитии (среди телекоммуникационных компаний ужесточается конкуренция, и чаще всего продажи являются решающим фактором) особую актуальность представляет исследование процесса оценки эффективности продаж, повышающего конкурентоспособность и рентабельность деятельности телекоммуникационных компаний и позволяющего более полно удовлетворять потребности потребителей.

Внедрение наиболее адаптированных для отрасли связи методов оценки эффективности наряду с повышением требований с одной стороны, и новыми способами решения задач их реализации с другой, вызывает необходимость пересмотра сложившихся взглядов и подходов к изучению управления продажами.

Целью данной дипломной работы является исследование методов оценки эффективности продаж услуг связи.

Для достижения данной цели в процессе исследования поставлены следующие задачи: исследование сущности и методов оценки эффективности продаж услуг связи, классификация методов, определение эффективности продаж услуг связи двумя выбранными методами и разработка плана мероприятий по внедрению метода, показавшему лучшую эффективность, оптимизированных для применения в телекоммуникационной отрасли.

Практическая значимость результатов дипломной работы заключается в возможности применения наилучшей методики оценки эффективности продаж услуг связи, адаптированной для применения в телекоммуникационных компаниях.

1. Оценка эффективности продаж: сущность и методы

.1 Управление продажами услуг связи

связь продажа телекоммуникационный услуга

В условиях современной экономики способность компании осуществлять продажи своей продукции, услуг, работ часто является определяющей с точки зрения ее развития. Чем лучше идут продажи у компании, тем больше доходов она получает, тем более квалифицированный персонал она может привлечь и тем больше средств инвестировать в свое развитие. Следовательно, ее рыночное положение будет более стабильное, и, значит, тем сложнее будет конкурентам потеснить данную компанию на рынке. Чем более надежной будет система продаж в компании, чем эффективнее будут протекать процессы управления продажами, тем успешнее будет проходить ее развитие, как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Прежде чем перейти к рассмотрению процессов управления продажами, необходимо сказать несколько слов о том, что же такое управление в целом.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Так, все функции управления делятся на три вида: общие, конкретные и специальные. К общим функциям относятся: планирование, организация, мотивация и контроль, принятие решений и коммуникации, а к конкретным, к примеру: управление услугами, управление персоналом или управление финансами. Каждая конкретная функция заключает в себе некоторые общие, т.к. некоторые этапы управления могут отсутствовать, исходя их специфики организации. Специальные функции выделяют в зависимости от сферы деятельности организации. Например: охрана окружающей среды, сбыт продукции и т.п.

Особенности процессов управления в отрасли связи обусловлены, по крайней мере, двумя обстоятельствами: во-первых, сетевым характером взаимосвязи экономически независимых субъектов, во-вторых, особенностями продукта: преобладанием невещественного компонента в услуге связи, ее гетерогенностью (неоднородностью), непревращаемостью в собственность, несохраняемостью, так как практически всегда процессы производства и потребления услуги совпадают во времени. Последнее обстоятельство накладывает особые требования на весь процесс предоставления услуги. В телекоммуникациях отдельные элементы и сеть в целом должны быть в постоянной готовности к созданию канала связи, надежно функционирующего в течение всего времени коммуникации между отправителем информации и ее получателем. При этом заранее неизвестно, где возникнет потребность в создании такого канала, сколько каналов и в каких направлениях они одновременно будут востребованы. Понятно, что управлять такой системой чрезвычайно сложно. Поэтому, кроме обычного менеджмента организации, требуется управление взаимодействием различных операторов (организаций) связи, а также управление сетями связи в целом. Это управление осуществляется как на уровне подразделений отдельных организаций, так и на уровне организации в целом, а также на государственном и межгосударственных уровнях.

Таким образом, управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:

. Функция планирования;

. Функция организации;

. Функция мотивации сотрудников;

. Функция контроля;

. Функция стимулирования;

. Функция анализа;

. Связующие функции.

Далее следует рассмотреть подробнее каждую из функций.

Планирование - с помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

Функция организации формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). Другими словами, на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального «роста». При хорошей мотивации персонал выполняет свои обязанности в соответствии с целями организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

Функция контроля предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения [2].

Стимулирование - это взаимоотношения между членами коллектива, которые побуждают их выполнять необходимую работу. Второе определение стимулирования - совокупность действий руководителя, которые побуждают людей делать то, что он считает нужным. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно.

Но хотя стимулы и побуждают человека трудиться, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, так как стимулирование труда эффективно только в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Анализ - это обработка, сбор, хранение и использование информации в целях управления. Он связан со всеми функциями управления. «В управленческом цикле анализ играет тройственную роль: с одной стороны, он предшествует планированию и служит для оценки создавшегося положения и собственных возможностей; с другой стороны, он позволяет определить причины отклонений, возникающих в ходе выполнения плана; с третьей стороны, он следует за заключительным контролем, завершая управленческий цикл, и служит для оценки достижений» [3, с. 87].

Чтобы эффективно формулировать цели и достигать их, руководство любой организации должно выполнять следующие функции: коммуникации и принятия решений. Информация имеет большое значение как для внутреннего управления фирмой, так и для внешних контактов, и особенно для принятия решений. Она является важным ресурсом активности любой организации. «Вспомогательными критериями обеспеченности информацией являются:

· количество информации (полнота);

· ее значимость;

· точность;

· надежность;

· понятность (например, отсутствие семантических ошибок);

· актуальность;

· гибкость;

· экономическая эффективность информационного процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее);

· учет защищенности информации» [4].

Таким образом, можно сказать, что функции управления занимают одно из центральных мест в управленческой деятельности любой организации. Функции управления характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления. Для наиболее эффективного управления они должны образовывать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления. В связи с этим будет не правильно говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления: в разное время и при разных обстоятельствах различные функции управления могут доминировать над другими. Все функции управления применимы к любым социально-экономическим процессам или системам.

Очевидно, что деятельность предприятий связи, как сложных многофункциональных систем, в условиях рыночных отношений в силу причин, обусловленных ужесточением конкурентной борьбы, динамичностью развития ситуации и многовариантным воздействием как внешних, так и внутренних факторов, требуют постоянного совершенствования методов планирования и управления продажами услуг. Успешная деятельность обеспечивается реализацией комплекса мероприятий организационно-технического, экономического и правового характера. Важное место при этом занимает выработка обоснованных управленческих решений. К актуальной задаче их совершенствования относится необходимость максимально полного учета факторов, влияющих на современное состояние организации и определяющих прогноз ее развития в будущем.

Названные проблемы с успехом могут быть решены с использованием экономико-статистических (статистических) моделей, которые в максимальной степени аккумулируют первичные статистические данные, позволяя существенно повысить достоверность оценок деятельности предприятия и выявить множество допустимых вариантов его развития. На такой объективной основе обеспечиваются прогнозирование, оптимальное планирование и выработка обоснованных управляющих воздействий. При этом практическая экономико-статистическая модель должна отвечать следующим требованиям:

· максимально полный учет индивидуальных особенностей конкретной организации, реализуемых ею услуг, ситуации на рынке телекоммуникаций и иных существенных аспектов;

· возможность применения процедур оптимизации;

· возможность количественного прогнозирования объемов продаж и иных показателей.

Исключительное значение при создании статистических моделей имеет сбор и учет первичной информации, включающей данные о продажах. К наиболее широко используемым показателям продаж обычно относятся физический объем продаж, размер полученной прибыли и доход. Для их оценки используются критерии, позволяющие определить степень соответствия фактических результатов запланированным показателям.

Выбор факторов, влияющих на показатели продаж и необходимых для создания статистической модели, определяется гипотезами о причинах изменения уровня продаж, целями статистического анализа и рядом других обстоятельств. Обычно факторы составляют нечеткое и незамкнутое множество, то есть имеется вероятность того, что не все существенные факторы включены в рассмотрение или значения некоторых из них приблизительны. Известен принцип Парето, согласно которому при анализе системы существенны лишь некоторые факторы из всех, причем 20% факторов определяют 80% свойств системы.

С точки зрения менеджмента все факторы разделяются на две группы. Те из них, которые разумными усилиями организации могут быть изменены в необходимую для нее сторону или, если это требуется, сохранены на нужном уровне, являются управляемыми. В другую группу входят остальные факторы, на которые воздействовать нельзя, но их необходимо учитывать при планировании, управлении и прогнозировании. Совокупность выбранных факторов должна удовлетворять условиям взаимной совместимости, т.е. она не должна содержать противоречивых и взаимоисключающих компонентов.

Причинно-следственная связь между факторами, показателями и критериями продаж приведена на рисунке 1.

Таким образом, факторы можно рассматривать как причину изменения показателей продаж. При этом статистические данные отражают их структуру и численные значения [1, с. 26-27].

Рисунок 1 - Связь между факторами, показателями и критериями продаж

Далее необходимо рассмотреть принципы управления продажами.

Под управлением продажами можно понимать функцию организации, ориентированную либо на сохранение ее качества в условиях изменения внешней среды, либо на достижение определенной цели. Под качеством организации здесь подразумевается совокупность свойств, утеря которых влечет за собой серьезные проблемы. В административно-хозяйственной структуре непосредственное управляющее воздействие выражается обычно в нормативном установлении системы критериев, фиксирующих значения или пределы изменений основных характеристик ее функционирования, и представляет собой средства финансово-административного влияния на организацию. Совокупность управляющих воздействий, распределенных во времени, и соответствующая информации о состоянии организации и сфере телекоммуникаций, является управляющим решением. Если все процедуры переработки информации о состояниях организации и телекоммуникационной среды могут быть формализованы, то они называются алгоритмом управления. Современные требования к быстроте, надежности, точности управления и информационная нагрузка на лиц, принимающих решения, столь высоки, что комплекс данных задач может быть оптимальным образом решен лишь при широкой автоматизации процессов управления. Для этого необходима максимально возможная формализация управленческих процедур. Она опирается на базы данных, а также средства их обработки и анализа, включая статистические модели.

Управление продажами может осуществляться с использованием оптимизационного или директивного принципов. Первый их них основан на том, что комплекс воздействий на организацию в целом и каналы сбыта в частности направлен на достижение экстремально возможного значения выбранного показателя продаж в конкретных условиях. При этом наиболее рационально используются привлекаемые ресурсы и осуществляются организационные усилия. Директивный принцип управления отличается заранее устанавливаемой системой конкретных значений показателей, которых необходимо достигнуть. Типичный пример - априорное указание «Увеличить объем продаж на 50 (100, 200…)%». Реализация на практике директивного принципа управления приводит к тому, что требуемое значение показателя либо не достигается ни при каких условиях, либо оно выполняется. В одном случае впустую затрачиваются средства, силы и время, в другом - имеющийся потенциал обычно используется не полностью.

Таким образом, далее необходимо рассмотреть такие понятия, как оптимальное управление и планирование.

Управление продажами должно основываться, прежде всего, на объективных методах. К их числу относятся статистические, которые являются важным условием рентабельного управления предприятием, а также средством повышения эффективности процессов продаж. Существуют статистические методы, обеспечивающие управление продажами на основе обработки и анализа эмпирических данных. Наиболее эффективным из них, по мнению автора, является регрессионный анализ, который позволяет количественно оценить степень влияния самых различных факторов на показатели продаж. Это обеспечивает эффективное планирование и управление продажами и организацией в целом при минимальных затратах времени и средств. Результатом регрессионного анализа является экономико-статистическая модель, отражающая количественную взаимосвязь между учтенными факторами и искомыми показателями продаж. Во многих практических случаях характер взаимосвязи между факторами и показателями неизвестен. Поэтому его аппроксимируют с помощью априорно выбираемых функций. Наиболее часто используются линейные зависимости. Качество построенной экономико-статистической модели проверяется путем сравнения фактических данных и предсказанных по ней оценок.

Реализация оптимального управления основывается на действиях, обеспечивающих перевод компании из текущего в оптимальное состояние. Для этого с помощью статистической модели необходимо определить оптимальное состояние, а также оценить способы и средства, обеспечивающие его достижение. Схема управления продажами включает прогноз состояний рыночной среды и требования к управляющим воздействиям. При достаточной сложности предприятия как объекта управления прогноз и моделирование могут быть осуществлены лишь приближенно. Поэтому необходим содержательный контроль работы схемы управления, следствием которого будут неформальные решения о корректировке вырабатываемых управляющих воздействий и прогнозов рыночной среды. Такой подход называется внешним дополнением С. Бира.

Необходимо различать оптимизацию плана продаж и действия по его оптимальной реализации (собственно управление или регулирование). Оптимальный план формулирует идеальную цель, которой необходимо достичь, а оптимальное регулирование (собственно управление) - наилучший способ реализации плана. В этом случае требуется выработать такую последовательность действий, которая обеспечит достижение искомого плана продаж наилучшим образом. Управление по переводу организации из исходного состояния в оптимальное может осуществляться теоретически бесконечным числом способов, если требуемое состояние вообще достижимо. Поэтому из всего спектра возможных управляющих воздействий необходимо выбирать то, при котором достигается экстремум критерия регулирования. В его качестве могут использоваться длительность, за которую происходит перевод организации из исходного в оптимальное состояние, величина риска, связанная с реализацией оптимального плана продаж, объем средств, необходимых для его достижения, и т.д. Выбор критерия управления осуществляется руководством организации и носит в определенной степени субъективный характер.

Деятельность в недостаточно предсказуемой социально-экономической среде приводит к тому, что фактическое управление продажами сочетает в себе все 3 разновидности регулирования:

. Программное регулирование;

. Стабилизация;

. Слежение.

Программное регулирование состоит в плановом изменении управляемых факторов с целью достижения установленного оптимального показателя продаж. Однако из-за действия неизвестных заранее причин или неопределенных факторов фактическое значение показателя продаж будет практически всегда отличаться от запланированного. Для минимизации этого отклонения приходится осуществлять меры по стабилизации. При этом производится соответствующая корректировка управляемых факторов. В процессе деятельности изменениям подвергается не только внешняя среда, но и плановые показатели. Поэтому необходимо постоянно отслеживать оптимальный план и действия по его реализации.

Теоретический анализ и практический опыт свидетельствуют, что оптимальное управление рационально осуществлять поэтапно. При этом по окончании очередного этапа рекомендуется проводить уточнение целей, корректировать при необходимости оптимальный план продаж и формировать оптимальное управление на следующий этап. В условиях неопределенности среды такое адаптивное управление является наиболее эффективным.

В таблице 1 представлено содержание основных этапов оптимального управления продажами с использованием экономико-статистических моделей.

Таблица 1 - Этапы оптимального управления продажами с использованием экономико-статистических моделей

Наименование этапа	Содержание этапа
	Использование статистических моделей	Критерии оптимальности	Основные математические методы	Основные исполнители	Критерии реализации этапа
Идентификация (оценка текущего состояния)	Оценка точности модели	Минимум погрешности модели	Регрессионный анализ, методы идентификации	Финансово-экономический отдел, бухгалтерия, аналитический отдел, маркетинговый отдел	Проведена оценка показателей продажа
Диагностика (выявление причин)	Оценка значимости действующих факторов	Минимум погрешности модели	Регрессионный, корреляционный, дисперсионный анализ и иные методы диагностики	Аналитический отдел	Установлены и оценены факторы
Прогностика (прогнозирование показателей продаж)	Оценка наиболее вероятных значений показателей продаж	Минимум погрешности прогноза	Регрессионный анализ, математическое моделирование	Аналитический отдел, маркетинговый отдел	Разработан прогноз развития
Планирование (определение оптимального плана продаж)	Определение оптимальных значений управляемых факторов	Максимум показателей продаж	Линейное (прямые и двойственные оценки) и нелинейное программирование, оптимальное управление	Финансово-экономический отдел, аналитический отдел, маркетинговый отдел, руководство	Создан согласованный и сбалансированный по ресурсам оптимальный план
Регулирование (реализация плана)	Обеспечение эффективности и качества управления продажами и организацией в целом	Минимум расходов на реализацию плана	Линейное, нелинейное, динамическое программирование, оптимальное управление	Руководство, отдел сбыта, торговые посредники	Достигнуты установленные значения показателей продаж
Адаптация (корректировка плана)	Обеспечение рациональных корректирующих воздействий	Минимум дополнительных расходов на адаптацию	Линейное или нелинейное программирование, регрессионный анализ	Аналитический отдел, руководство	Достигнуты установленные значения показателей продаж

Здесь следует отметить, что практическое применение экономико-статистических моделей, создаваемых методом регрессионного анализа, позволяет эффективно решать целый ряд проблем, связанных с управлением продажами. Дополнительные усилия, которые необходимы при этом, многократно окупаются. Разумное сочетание полученных аналитических результатов с опытом лиц, осуществляющих практическое планирование и управление, позволяет добиваться максимального эффекта. Принятие решений и их реализация в этом случае опираются на объективную основу. Ее значение увеличивается со сложностью решаемых проблем. Чем больше факторов различного характера влияет на состояние предприятия, тем существеннее практическая роль экономико-статистических моделей.

Таким образом, можно сделать вывод, что, так как телекоммуникационные компании являются сложными многофакторными объектами, осуществляющими свою деятельность в условиях быстро меняющейся внешней среды. Следовательно, рассматривать их деятельность, а также процессы управления этой деятельностью возможно только при многовариантном подходе, другими словами, наиболее целесообразным является построение именно моделей бизнес-процессов их функционирования на рынке.

При этом наиболее важным, существенным с позиции конкурентоспособности является учет моментов процесса управления, связанных с оценкой эффективности деятельности компании, особенно - с эффективностью продаж, чему, как правило, в оперативной деятельности уделяется незначительное и зачастую поверхностное внимание, тогда как оценка эффективности является одной из составляющих функции управления - контроля, и соответственно, является значительной и немаловажной составляющей всего процесса управления продажами и компанией в целом.

1.2 Методы оценки эффективности. Определение и классификация

Формирование рыночной экономики в России ведет к появлению новых проблем в методах оценки эффективности.

Только комплексный анализ ситуации в отрасли связи, учет всех взаимосвязанных факторов, влияющих на ее состояние, и владение специальным аналитическим и математическим аппаратом для анализа и прогноза ситуации в сфере телекоммуникаций делает возможным успешное функционирование предприятия в современных условиях.

Для определения принципов и методов оценки эффективности, следует рассмотреть взаимоотношение двух важнейших экономических категорий - эффекта и эффективности. И эффект, и эффективность отражают рост и развитие экономического объекта, т.е. способность к прогрессивным количественным изменениям, отраженным в объемных показателях, и к прогрессивным качественным изменениям, дополняющим количественные, и связанным, как правило, со структурной динамикой объекта.

Но есть и разница. Эффект является отражением результата деятельности, то есть того состояния, к которому стремится экономический объект. Эффект и результат тождественны. Управление с использованием данного критерия - эффекта - получило в международной практике название «управление по результатам» и направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает вместе с тем изменение качественных характеристик.

Эффективность, в отличие от эффекта, учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый или желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность определяется соотношением результата (эффекта) и затрат, обусловивших этот результат. Поэтому эффективность - сравнительная оценка результата деятельности.

После рассмотрения понятий эффекта и эффективности можно перейти к непосредственному ознакомлению с основными методами оценки эффективности.

Как и в любой другой отрасли, в сфере телекоммуникаций существуют как традиционные методы, так и недавно ставшие популярными в бизнес-практике, позволяющие оценивать не только количественные, но и качественные показатели деятельности компании с позиции ее эффективности в динамично меняющихся условиях внешней и внутренней среды.

В этих условиях старые, традиционные методы могут оказаться малоэффективными из-за недостатка информации о состоянии отрасли, и в полной мере проявляется необходимость использования более рациональных методов оценки эффективности продаж, таких как метод экспертных оценок, метод, используемый для оценки инвестиционных проектов и метод оценки рентабельности, которые в настоящее время приобретают все большую распространенность. При этом метод оценки рентабельности относится к традиционным методам оценки эффективности, а остальные можно отнести к более современным методам.

В связи с этим возникает необходимость рассмотрения вышеперечисленных методов как наиболее часто применяемых на практике, более подробно.

Очевидно, что любая деятельность всегда направлена на достижение цели, хотя не всегда к ней приводит, но обязательно заканчивается результатом, даже если он и не запланирован или не имеет положительного характера. Первый принцип оценки эффективности деятельности: если конечный результат совпадает с целью, то деятельность может быть признана рациональной.

Совпадение результата с поставленной целью особенно важно с позиции выбора наиболее успешных решений. Здесь эффективность - это совпадение цели и конечного результата, в практике управление по данным параметрам называется «Управление по целям».

Второй принцип оценки эффективности - доступность использования нескольких критериев оптимальности (доступность, но не необходимость). Таким образом, решается задача многоцелевой оптимизации, т.к. есть три блока: производство, коммерция и финансы и цели их могут быть взаимоисключающими. Здесь, как правило, используют маркетинговую стратегию развития предприятия, опирающуюся на текущее и оперативное планирование количественных и качественных показателей. Целевые приоритеты ориентируются в сторону управления рынком на основе маркетинговой концепции для повышения совокупного результата деятельности в течение периода, обусловленного стратегией. Основной результат - увеличение доходов и прибыли.

Третий принцип оценки эффективности - в процессе целеполагания целесообразно отдавать преимущество целям, характеризующим устойчивость рыночных позиций предприятия, реализуя принципы маркетинга как рыночной концепции управления. Здесь происходит не только максимизация прибыли, но и создание условий для успешного функционирования в длительной перспективе. Оценка эффективности при этом проводится с учетом стратегических приоритетов, а во множестве возможных оценочных показателей превалируют показатели, характеризующие результативность усилий, предпринимаемых в том или ином стратегическом направлении.

Четвертый принцип оценки эффективности связан с жизненным циклом продукции. Здесь оценочные показатели эффективности меняются в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла на данный момент находится продукция.

Методы оценки эффективности классифицируются по нескольким критериям:

. По целям:

для инвестиционных проектов;

для технико-экономического обоснования;

для внедрения новых услуг на рынке;

для внедрения новых сервисов по обслуживанию клиентов;

. По методам:

аналитические;

экономико-математические;

статистические;

нормативные;

логические;

теория очередей

. По показателям:

на основе показателя расчета эффекта (прибыль, доход, результат);

на основе показателя расчета эффективности (рентабельность, доходность и др.)

метод многокритериальной оптимизации;

интегральные и иные сложно-расчетные показатели.

При этом применяются различные показатели: конкурентоспособности (выбор частных показателей, экспертный анализ), доход, исчисляемый с учетом производимой продукции, затрат фирмы и цен, комплексный показатель затрат (затраты на воспроизводство ОПФ, затраты на маркетинг, затраты на воспроизводство оборотных фондов, затраты на воспроизводство трудовых ресурсов).

Для производственной подсистемы характерны такие показатели, как ресурсоотдача, рентабельность, производительность труда, и т.д. Для коммерческой - объем реализации продукции, затраты на организацию сбыта и продвижения на рынок, показатель надежности выбора поставщиков и т.д. Для оценки финансовой подсистемы - доходы от основной деятельности, себестоимость реализованной продукции, чистый доход без учета доли в прибылях ассоциированных компаний, чистый налог до налогообложения и др. Для коммуникативной подсистемы характерны эффективность рекламной деятельности, эффективность стимулирования сбыта, система показателей, характеризующих работы выставок и ярмарок и т.д.

Особое место занимает показатель имиджа предприятия (доверия со стороны потребителя). Он может использоваться как при оценке коммуникативной подсистемы, так и в целом предпринимательской деятельности при ориентации на концепцию социально-экономического маркетинга.

Далее следует рассмотреть понятие рентабельности, а также систему ее показателей и факторов изменения.

Рентабельность - это относительный показатель эффективности производства, который позволяет соизмерить прибыль и затраты на ее получение, другими словами, рентабельность позволяет рассчитать прибыль на единицу затрат. Для оценки эффективности продаж рентабельность является основным показателем оценки.

Ключевыми показателями в оценке эффективности продаж являются:

. Общая рентабельность продаж;

. Рентабельность услуги;

. Рентабельность клиента;

. Рентабельность территории;

. Средняя рентабельность одной продажи;

. Средний срок окупаемости услуги;

. Средний срок окупаемости клиента

Общая рентабельность определяется как отношение прибыли к затратам. Также можно оценивать эффективность продаж путем расчета доходности как отношение доходов к затратам. Рентабельность же услуги определяется как отношение прибыли, получаемой от услуги, к затратам на услугу. Рентабельность клиента можно определить как отношение прибыли, получаемой от клиента к затратам на клиента, а рентабельность территории определяется как отношение прибыли, получаемой от территории к затратам по территории. Средняя рентабельность одной продажи рассчитывается как отношение прибыли, получаемой в среднем за одну продажу к средним затратам на одну продажу.

Срок окупаемости - период времени, в течение которого вложенные средства окупятся за счет получаемой прибыли. Срок окупаемости услуги или клиента определяется по формуле 1:

Т_о = (К - Д_раз)/П_ч,

(1)

где К - капитальные затраты;

Д_раз - разовые доходы;

П_ч - чистая прибыль.

Чистая прибыль, в свою очередь, определяется по формуле:

П_ч = П_общ * (1 - СНО)

(2)

где П_общ - общая прибыль;

СНО - составляющая налогообложения.

Общая прибыль рассчитывается по формуле

П_общ = Д_тек - Э_тек(3)

где Д_тек - текущие доходы;

Э_тек - текущие затраты.

На основе срока окупаемости можно определить минимальный жизненный цикл услуги или клиента:

. Если прогнозируется, что услуга будет востребована на рынке меньший период времени, чем срок ее окупаемости, то ее введение нецелесообразно;

. Если прогнозируется, что потенциал нового клиента не позволит ему пользоваться вашими услугами более продолжительное время, чем минимальный жизненный цикл, то установление контакта с данным клиентом нецелесообразно.

Анализ целесообразности привлечения нового клиента может проводиться как:

. По среднему общему сроку окупаемости одного клиента;

. По среднему сроку окупаемости одного клиента в разрезе услуг.

При оценке эффективности услуг связи следует учитывать, что к доходам относятся все доходы, получаемые компанией от продажи услуг связи с детализацией:

. По клиентам;

. По услугам;

. По территории.

При оценке эффективности услуг связи следует учитывать, что к затратам относятся все затраты, понесенные компанией при оказании услуг связи с детализацией:

. Затраты по услугам:

• затраты на НИОКР при разработке новых услуг;

• капитальные затраты на организацию связи;

• эксплуатационные затраты по обслуживанию средств;

. Затраты по продажам:

• затраты на реализацию маркетинговых коммуникаций затраты на поиск клиентов;

• затраты на совершение продажи;

• затраты на постпродажное обслуживание клиентов;

. Затраты по территории.

Таким образом, изучение факторов, влияющих на величину прибыли расширяется с учетом показателей, рассмотренных выше.

Также существует еще одна формула для исчисления общей рентабельности. Если известна рентабельность каждого вида услуги, то общая рентабельность выражается формулой 4.

((4)

где - рентабельность производства каждого вида услуги,

- удельный вес затрат на производство i-го вида услуги в общей сумме затрат.

Таким образом, данный показатель не зависит от объема продаж, а зависит только от ассортиментной политики компании и себестоимости производства каждого вида услуги. Кроме этого, как уже говорилось ранее, показатель рентабельности можно проанализировать на основе показателей текущих затрат, использования капитальных затрат, эффективности реализации продукции.

Здесь следует отметить, что рентабельное управление продажами требует понимания потребностей потенциальных потребителей и источника потребительской ценности. В целях сбора информации о способах повышения ценности услуги необходимо применять технику активного слушания и опроса. Также необходимо присутствие системы непрерывного обеспечения новой информацией так, чтобы обеспечить персонал отдела продаж надлежащими стратегиями и методами, которые позволят им добиться высокого уровня продаж и овладеть более высококвалифицированными навыками управления продажами.

Далее необходимо рассмотреть экспертные методы.

При применении метода экспертных оценок ставится задача выяснить мнение специалистов отрасли связи или потребителей о тех или иных услугах и на основе этого выявить тенденции развития спроса на услуги. Использование метода экспертных оценок позволяет осуществить расчеты объемов и структуры спроса, когда другие методы не могут быть применены из-за отсутствия необходимой информации. С помощью экспертных оценок можно получать информацию о состоянии и перспективах развития в форме, наиболее удобной для коммерческих работников.

Методы экспертных оценок - это комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью экспертов по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации. В практической деятельности предприятий отрасли связи метод экспертных оценок может быть использован для решения следующих задач:

1. Разработка средне- и долгосрочных прогнозов групповой структуры спроса на услуги;

. Прогнозирование внутригрупповой структуры спроса;

. Определение групп потенциальных потребителей;

. Оценка величины удовлетворенности уровнем сервиса;

. Оценка величины неудовлетворенного спроса по услугам связи;

. Оценка эффективности продаж.

Метод экспертных оценок предполагает принятие управляющего решения на основе логики, интуиции, знаний. Полученное в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как основное направление решения проблемы.

Этапы проведения метода:

) Подготовка руководящего документа, определение цель работы и основных положений (сроки выполнения работы, обоснование необходимости эксперимента, и т.д.); назначение руководителя;

) Подбор экспертной группы:

определение круга областей деятельности, связанных с данной проблемой;

определение количества экспертов в группе и их долевого состава по областям деятельности;

получение согласия экспертов на участие в эксперименте;

составление окончательного списка экспертной группы;

) Разработка организации и методики опроса экспертов. Здесь необходимо определить место и время проведения эксперимента, порядок фиксации и сбора результатов, состав необходимых документов;

) Выбор метода измерения. Обработка результатов, достоверность.

При выборе экспертов необходимо основываться на следующих их характеристиках: компетентность, креативность, конформизм (подверженность влиянию более авторитетных лиц), самокритичность и отношение к экспертизе. Наиболее эффективна группа из 9-11 экспертов.

Исходной информацией для обработки являются числовые значения, которые эксперты присваивают каждому объекту по каждому критерию / показателю. На основе индивидуальных оценок экспертов строится обобщенная оценка критерия:

,(5)

где x_ij - оценка, данная i-му критерию j-м экспертом,

m - количество экспертов.

Выбор наилучшего варианта производится на основании сравнения суммарных обобщенных оценок S=∑S_i.

Для определения согласованности мнений экспертов по каждому объекту рассчитывается коэффициент конкордации (формула 6):

,(6)

где n - количество критериев;

S - суммарная обобщенная оценка объекта.

Должно выполняться условие 0≤W≤1. Иначе мнения экспертов не согласованы, и необходимо заново произвести исследование. Для этого можно, например, увеличить количество опрашиваемых экспертов или критериев.

Также к экспертным методам относится метод ранжирования.

Ранжирование - упорядочение объектов, которое выполняет эксперт. При этом эксперт расставляет объекты в порядке предпочтения относительно одного или нескольких критериев. Самому предпочтительному объекту присваивается ранг 1, следующему - 2, и т.д. Если эксперт присваивает разным критериям равный ранг, то необходимо рассчитать стандартизированный ранг (формула 7):

,(7)

где N_j - ранг j-го объекта с одинаковым значением ранга;

l - количество объектов с одинаковым рангом.

Каждый критерий имеет различную значимость и каждому из них должен быть присвоен коэффициент относительной значимости. Самому значимому критерию присваивается 1.

После ранжирования объектов по ряду критериев производится суммирование всех рангов, помноженных на соответствующие относительные коэффициенты значимости критериев, и выбираем оборудование с наименьшей суммой рангов.

Можно также проводить сравнение по критериям с одинаковым рангом.

Далее следует рассмотреть метод анализа иерархии.

Метод анализа иерархий - методологическая основа для решения задач выбора альтернатив посредством их многокритериального рейтингования.

Метод анализа иерархий создан американским ученым Т. Саати и вырос в настоящее время в обширный междисциплинарный раздел науки, имеющий строгие математические и психологические обоснования и многочисленные приложения.

Основное применение метода - поддержка принятия решений посредством иерархической композиции задачи и рейтингования альтернативных решений. Имея в виду это обстоятельство, перечислим возможности метода.

) Метод позволяет провести анализ проблемы. При этом проблема принятия решения представляется в виде иерархически упорядоченных:

· главной цели (главного критерия) рейтингования возможных решений;

· нескольких групп (уровней) однотипных факторов, так или иначе влияющих на рейтинг;

· группы возможных решений;

· системы связей, указывающих на взаимное влияние факторов и решений;

) Метод позволяет провести сбор данных по проблеме. В соответствие с результатами иерархической декомпозиции модель ситуации принятия решения имеет кластерную структуру. Набор возможных решений и все факторы, влияющие на приоритеты решений, разбиваются на относительно небольшие группы - кластеры. Разработанная в методе анализа иерархий процедура парных сравнений позволяет определить приоритеты объектов, входящих в каждый кластер. Для этого используется метод собственного вектора. Итак, сложная проблема сбора данных разбивается на ряд более простых, решающихся для кластеров.

) Метод позволяет оценить противоречивость данных и минимизировать ее. С этой целью в методе анализа иерархий разработаны процедуры согласования. В частности, имеется возможность определять наиболее противоречивые данные, что позволяет выявить наименее ясные участки проблемы и организовать более тщательное выборочное обдумывание проблемы.

) Метод позволяет провести синтез проблемы принятия решения. После того, как проведен анализ проблемы и собраны данные по всем кластерам, по специальному алгоритму рассчитывается итоговый рейтинг - набор приоритетов альтернативных решений. Свойства этого рейтинга позволяют осуществлять поддержку принятия решений. Например, принимается решение с наибольшим приоритетом. Кроме того, метод позволяет построить рейтинги для групп факторов, что позволяет оценивать важность каждого фактора.

) Метод позволяет организовать обсуждение проблемы, способствует достижению консенсуса. Мнения, возникающие при обсуждении проблемы принятия решения, сами могут в данной ситуации рассматриваться в качестве возможных решений. Поэтому метод анализа иерархии можно применить для определения важности учета мнения каждого участника обсуждения.

) Метод позволяет оценить важность учета каждого решения и важность учета каждого фактора, влияющего на приоритеты решений. В соответствии с формулировкой задачи принятия решения величина приоритета напрямую связана с оптимальностью решения. Поэтому решения с низкими приоритетами отвергаются как несущественные. Как отмечено выше, метод позволяет оценивать приоритеты факторов. Поэтому, если при исключении некоторого фактора приоритеты решений изменяются незначительно, такой фактор можно считать несущественным для рассматриваемой задачи.

) Метод позволяет оценить устойчивость принимаемого решения. Принимаемое решение можно считать обоснованным лишь при условии, что неточность данных или неточность структуры модели ситуации принятия решения не влияют существенно на рейтинг альтернативных решений.

При этом задачи принятия решения можно рассмотреть следующим образом:

Пусть имеются:

. Несколько однотипных альтернатив (объектов, действий и т.п.);

. Главный критерий (главная цель) сравнения альтернатив;

. Несколько групп однотипных факторов (частных критериев, объектов, действий и т.п.), влияющих известным образом на отбор альтернатив.

Требуется каждой альтернативе поставить в соответствие приоритет (число) - получить рейтинг альтернатив. Причем чем более предпочтительна альтернатива по избранному критерию, тем больше ее приоритет.

Далее принятие решений основывается на величинах приоритетов.

Следующим, наиболее часто применяемым на практике при оценке эффективности, является метод оценки инвестиционных проектов, представляющим собой комплекс методик по расчету отдельных показателей, который будет использован для оценки эффективности продаж первым вариантом.

Метод чистого современного значения (NPV - метод). Данный метод основан на использовании понятия чистого современного значения стоимости (Net Present Value):

(8)

где CF_k - чистый денежный поток,

r - стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта.

n - количество лет.

(1+r)ⁿ - фактор дисконтированной стоимости.

Термин «чистый» имеет следующий смысл: каждая сумма денег определяется как алгебраическая сумма входных (положительных) и выходных (отрицательных) потоков.

В соответствии с сущностью метода современное значение всех входных денежных потоков сравнивается с современным значением выходных потоков, обусловленных капитальными вложениями для реализации проекта. Разница между первым и вторым есть чистое современное значение стоимости, которое определяет правило принятия решения.

Процедура метода включает в себя следующие шаги:

. Определяется современное значение каждого денежного потока, входного и выходного:

· определяется текущая стоимость затрат, т.е. решается вопрос, сколько инвестиций нужно зарезервировать для проекта;

· рассчитывается текущая стоимость будущих денежных поступлений от проекта, для чего доходы за каждый год приводятся к текущей дате. Результаты расчетов показывают, сколько средств нужно было бы вложить сейчас для получения запланированных доходов, если бы ставка доходов была равна ставке процента в банке или дивидендной отдаче капитала;

· текущая стоимость затрат сравнивается с текущей стоимостью доходов. Разность между ними составляет чистую стоимость доходов CF.

2. Суммируются все дисконтированные значения элементов денежных потоков, и определяется критерий .

. Принимается решение:

· для отдельного проекта: если , то проект принимается;

· для нескольких альтернативных проектов: принимается тот проект, который имеет большее значение NPV, если оно положительное.

При этом типичные входные денежные потоки содержат:

· дополнительный объем продаж и увеличение цены товара;

· уменьшение валовых издержек (снижение себестоимости товара);

· остаточное значение стоимости оборудования в конце последнего года инвестиционного проекта (так как оборудование может быть продано или использовано для другого проекта);

· высвобождение оборотных средств в конце последнего года инвестиционного проекта (закрытие счетов дебиторов, продажа остатков товарно-материальных запасов, продажа акций и облигаций других предприятий).

Типичные выходные денежные потоки представляют собой:

· начальные инвестиции в первый (-е) год (-ы) инвестиционного проекта;

· увеличение потребностей в оборотных средствах первый (-е) год (-ы) инвестиционного проекта (увеличение счетов дебиторов для привлечения клиентов, приобретение сырья и комплектующих для начала производства);

· ремонт и техническое обслуживание оборудования;

· дополнительные непроизводственные издержки.

При оценке целесообразности инвестиций обязательно устанавливают (рассчитывают) ставку дисконта, т.е. процентную ставку, которая характеризует норму прибыли, относительный показатель минимального ежегодного дохода инвестора, на который он надеется.

На основании того, что больший интерес вызывают методы оценки количественных показателей, нежели методы, связанные с оценкой качества, можно сделать вывод, что метод оценки инвестиционных проектов и метод оценки рентабельности более привлекательны при оценке эффективности продаж в практической деятельности телекоммуникационных компаний. Метод же экспертных оценок может быть использован как вспомогательный при анализе и оценки эффективности работы систем обслуживания клиентов в общей системе продаж в отрасли связи.

На основе рассмотренных выше методик расчета эффективности можно провести оценку продаж услуг связи с помощью выбранных количественных методов.

2. Применение методов оценки эффективности в телекоммуникационных компаниях

.1 Оценка эффективности продаж методом оценки инвестиционных проектов

В данном разделе необходимо оценить эффективность продаж услуг связи методом оценки инвестиционных проектов.

В основе процесса принятия управленческого решения инвестиционного характера лежат оценка и сравнение объема предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Т.е. деньги сегодня не равны деньгам завтра.

Таким образом, простейшая модель инвестирования состоит в том, что текущая стоимость PV вкладывается однократно с условием, что через время t будет возвращена большая сумма FV (будущая стоимость). Результат такой инвестиции можно оценить с помощью формулы сложного процента (компаундинга):

FV = PV (1+r)^t,(9)

где t - период времени от 1 до n,

r - ежегодная процентная ставка.

Множитель при PV называется коэффициентом аккумулирования.

Часто при принятии решений необходимо определять сегодняшнее эквивалентное значение стоимости денег будущих периодов, т.е. нужно работать с дисконтированной стоимостью:

PV = FV (1+r)^-^t,

(10)

где (1+r)^-^t - коэффициент дисконтирования - текущая стоимость 1 рубля, который будет получен в конце периода t, при ставке за период r.

Основными показателями, характеризующими экономическую эффективность инвестиционного проекта, являются:

. Чистая текущая стоимость (ЧТС, NPV);

. Индекс доходности (ИД, PI)

. Внутренняя норма прибыли или доходности (ВНП, IRR);

. Рентабельность инвестиций (РИ);

. Срок окупаемости инвестиций (Т) по усреднённой прибыли, а также по чистой текущей стоимости.

Для оценки эффективности инвестиционного проекта или для выбора оптимального варианта технических решений, обеспечивающих наибольшую эффективность инвестиционных вложений, используется метод чистой текущей стоимости, позволяющий привести к одинаковой размерности во времени разность между всеми поступающими средствами и затратами по каждому году (чистый дисконтированный поток денежных средств). Приведение к одинаковой размерности осуществляется с помощью коэффициента дисконтирования - коэффициента приведения к текущей стоимости.

Определение чистого приведенного эффекта (чистой текущей стоимости, Net Present Value, NPV), основано на установлении разницы между суммой денежных поступлений, полученных за ряд периодов и дисконтированных к текущей стоимости, и суммой инвестиций.

Метод чистой текущей стоимости (ЧТС) основан на определении интегрального экономического эффекта от инвестиционного проекта. В зарубежной экономической литературе соответствующий показатель носит название Net Present Value (NPV). Интегральный экономический эффект рассчитывается как разность дисконтированных денежных потоков поступлений и выплат, производимых в процессе реализации проекта за весь инвестиционный период. Расчет этого показателя осуществляется по формуле 11:

,(11)

где NPV (Net Present Value) - чистая текущая стоимость;

CIF_t(Cash Input Flow) - поступления денежных средств на t-ом шаге расчета, образующие входной денежный поток;

COF_t (Cash Output Flow) - выплаты денежных средств на t-ом шаге расчета, образующие выходной денежный поток;

R - норма дисконта;

Т - продолжительность инвестиционного периода.

Если инвестиции в проект производятся единовременно, то формула может быть представлена следующим образом:

,(12)

где NCF_t - чистый денежный поток на t-ом шаге расчета, разность входного (CIF_t) и выходного (COF_t) денежных потоков;

I₀ - единовременные инвестиции в проект.

Положительное значение NPV свидетельствует о целесообразности принятия решения о финансировании проекта, а при сравнении альтернативных проектов экономически выгодным считается проект с большей величиной данного показателя.

Чистый дисконтированный поток денежных средств нарастающим итогом (ЧТС) показывает конкретный год, в котором отрицательное сальдо чистой текущей стоимости перейдет в положительное сальдо чистой текущей стоимости - этот год и будет годом окупаемости инвестиций, определенным по чистой текущей стоимости.

Индекс доходности (PI - Profitability Index) определяется как показатель, характеризующий соотношение дисконтированных денежных потоков поступлений и выплат в течение инвестиционного периода:

(13)

Если PI >1, проект считается экономически эффективным, если PI <1, то проект неэффективен. В отличие от чистого дисконтированного дохода индекс доходности - это относительный показатель, характеризующий уровень дохода на единицу затрат. Чем выше отдача каждого рубля, вложенного в данный проект, тем больше значение этого показателя. При равных значениях NPV индекс доходности дает основание выбрать проект, имеющий наибольшее его значение.

Внутренняя норма доходности (отдачи, Internal Rate of Return, IRR) является показателем внутренней эффективности проекта, т.е. той максимальной цены, которую можно заплатить за привлекаемый к инвестированию капитал. Этот показатель отражает максимально допустимый уровень расходов, которые могут быть произведены при реализации данного проекта.

Внутренняя норма доходности предполагает определение ставки дисконтирования (R), при которой величина входного и выходного дисконтированных денежных потоков равны. Внутренняя норма доходности обычно обозначается аббревиатурой IRR (от английского Internal Rate of Return) и рассчитывается из следующего выражения:

(14)

Для расчета IRR может быть использован метод линейной интерполяции, базирующийся на теореме Больцано-Коши. Если непрерывная функция NPV(R) на промежутке [R₁; R₂] является монотонной (возрастающей или убывающей) и принимает на концах этого промежутка разные знаки, то в некоторой внутренней точке этого промежутка функция NPV(R) равна нулю, и эта точка (корень функции) единственная на данном промежутке.

Рисунок 2 - Графическое определение внутренней нормы доходности (IRR)

Для инвестора показатель внутренняя норма прибыли означает, по какой ставке процента он должен был бы вложить капитал, чтобы эффективность финансового вложения равнялась эффективности данного инвестиционного проекта.

Срок окупаемости инвестиций (дисконтированный срок окупаемости, Discounted Payback Period, DPP) определяется как отношение первоначальных инвестиций к ежегодной сумме поступлений чистого дохода. Данный показатель является ограничителем при принятии решений об инвестициях, а не критерием эффективности.

Далее, чтобы оценить эффективность продаж, нужно рассчитать все приведенные выше показатели.

В таблице 2 приведены данные, необходимые для расчета требуемых показателей.

Таблица 2 - Основные показатели функционирования отдела продаж

Наименование показателя	Квартал
	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Затраты, в том числе:	4 171 360	4 905 100	5 212 580
ФОТ персонала отдела продаж, руб.	108 000	108 000	108 000	108 000
Отчисления по ЕСН, руб.	28 080	28 080	28 080	28 080
Затраты на техническое и программное обеспечение функционирования отдела продаж, руб.	44 700	46 780	48 020	45 000
Затраты на постпродажное обслуживание, руб.	6 000	8 500	11 000	4 500
Затраты на маркетинговые коммуникации, руб.	25 000	50 000	30 000	17 000
Эксплуатационные расходы на оказание услуги, руб.	3 720 000	3 930 000	4 680 000	5 010 000
Доходы от оказания услуг, руб.	5 003 700	6 890 300	8 202 500	7 564 300

Далее приведен расчет требуемых показателей, результаты сведены в таблицу 3.

Таблица 3 - Расчет требуемых показателей

Наименование показателя	Квартал
	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
CIF_t, руб.	5 003 700	6 890 300	8 202 500	7 564 300
COF_t, руб.	3 931 780	4 171 360	4 905 100	5 212 580
, руб.1 046 6812 592 4083 069 9202 137 927
NPV¹_i, руб.	1 046 681	3 639 088	6 709 009	8 846 936
, руб.1 024 1582 482 0412 875 9791 959 767
NPV²_i, руб.	1 024 158	3 506 200	6 382 178	8 341 945
PI	1,273	1,652	1,672	1,451
Срок окупаемости, квартал	0,786	0,605	0,598	0,689

На основании данных таблицы 3, используя графический метод расчета, можно определить значение внутренней нормы доходности.

Рисунок 3 - Определение внутренней нормы доходности

Можно сделать вывод, что при любой ставке дисконтирования продажи эффективны.

Таким образом, в данном параграфе рассчитано значение чистой текущей стоимости при разных ставках дисконтирования. На последний квартал NPV при ставке дисконтирования в 10% составит 8 846 936 руб., а при ставке дисконтирования в 20% составит 8 341 945 руб., что свидетельствует о эффективности процесса продаж в течение всего отчетного года. Кроме того, исходя из данных, представленных на рисунке 3, сделан вывод, что при любой ставке дисконтирования продажи эффективны. Срок окупаемости затрат в первом квартале составит 0,786 квартала, во втором - 0,605 квартала, в третьем и четвертом - 0,598 и 0,689 квартала соответственно. В среднем за отчетный год срок окупаемости составит 0,659.

2.2 Оценка эффективности продаж методом оценки рентабельности

Рентабельность - относительный показатель эффективности производства, который позволяет соизмерить прибыль и затраты на её получение, т.е. исчислить прибыть на единицу затрат. Это необходимо для получения представления об эффективности деятельности предприятия.

Как уже было сказано выше, показатель рентабельности может быть проанализирован различными способами. В рамках данной дипломной работы рассматривается анализ по отдельным показателям:

. Общая рентабельность продаж;

. Рентабельность услуги;

. Рентабельность клиента;

. Рентабельность территории;

. Средняя рентабельность одной продажи;

. Средний срок окупаемости услуги;

. Средний срок окупаемости клиента

Таблица 4 - Доходы и затраты для расчета рентабельности

Наименование показателя	Квартал
	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Доходы, такие как:
от оказания одного вида услуг, руб.	384 900	530 023	630 962	581 869
от одного клиента, руб.	480	520	515	535
от одного района, руб.	1 667 900	2 296 767	2 734 167	2 521 433
от одной продажи, руб.	210	315	320	310
Затраты, такие как:
на оказание одного вида услуг, руб.	302 444,62	320 873,85	377 315,38	400 967,69
на одного клиента, руб.	393	390	395	401
на один район, руб.	1310593,333	1390453,333	1635033,333	1737526,667
на одну продажу, руб.	234	245	244	232
Общая прибыль, руб.	1 071 920	2 718 940	3 297 400	2 351 720
Чистая прибыль, руб.	396 610,40	1 006 007,80	1 220 038,00	870 136,40

Используя данные таблицы 4, можно провести оценку эффективности продаж методом оценки рентабельности. Методики проведения данного метода подробно описаны в параграфе 2.2. Результаты расчета оценки эффективности продаж методом оценки рентабельности приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели рентабельности

Наименование показателя	Квартал
	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Общая рентабельность продаж	1,27	1,65	1,67	1,45
Рентабельность услуги	1,27	1,65	1,67	1,45
Рентабельность клиента	1,22	1,33	1,30	1,33
Рентабельность территории	1,27	1,65	1,67	1,45
Средняя рентабельность одной продажи	0,90	1,29	1,31	1,34
Средний срок окупаемости услуги, квартал	0,63	0,25	0,20	0,29
Средний срок окупаемости клиента, квартал	0,06	0,02	0,02	0,03

Таким образом, в данном параграфе рассчитаны значения общей рентабельности продаж, рентабельности услуги, рентабельности клиента и рентабельности территории. Также были определены такие показатели, как средняя рентабельность одной продажи, средний срок окупаемости услуги и средний срок окупаемости клиента.

Так, значение общей рентабельности продаж колеблется от 1,27 до 1,67, что свидетельствует об эффективности процесса продаж в течение всего отчетного года.

Кроме того, исходя из полученных результатов, также можно сделать выводы, что в первом квартале услуга окупается в среднем за 0,63 квартала, во втором - 0,25 квартала, в третьем и четвертом - 0,20 и 0,29 квартала соответственно. В среднем за отчетный год срок окупаемости услуги составит 0,34 квартала.

Также по результатам расчета эффективности продаж методом оценки рентабельности можно сказать, что средний срок окупаемости клиента составит 0,06 квартала в первом квартале и 0,02, 0,02 и 0,03 квартала во втором, третьем и четвертом кварталах соответственно.

Таким образом, в данной главе была произведена оценка эффективности продаж двумя выбранными методами - методом оценки инвестиционных проектов и методом оценки рентабельности, были сделаны соответствующие выводы по полученным в результате расчета показателям.

Далее можно сравнить данные методы путем оценки эффективности каждого из них и выбрать наиболее привлекательный для применения в телекоммуникационной отрасли.

3. Внедрение методов оценки эффективности продаж, оптимизированных для применения в телекоммуникационной отрасли

.1 Выбор методов с учетом особенностей функционирования предприятий в телекоммуникационной отрасли

В данном разделе необходимо провести сравнение методов, рассмотренных в главе 3 с целью выбора наилучшего для отрасли связи.

Для сравнения определим следующие критерии:

. Общая сложность проведения исследования с учетом трудозатрат на практическую реализацию процесса расчета основных показателей;

. Точность метода с учетом соответствия прогнозных данных фактическим.

Выражаясь другими словами, можно сравнить методы по соотношению «цена / качество».

Итак, трудозатраты на оценку эффективности каждым из выбранных методов приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Трудозатраты на проведение исследований

№ пп	Наименование этапа проведения исследования	Трудозатраты, час.
		Метод оценки инвестиционных проектов	Метод оценки рентабельности
1	Сбор информации	20,0	18,0
2	Анализ данных	3,0	3,0
3	Расчет необходимых экономических показателей	4,0	2,5
4	Разработка рекомендаций	2,5	3,0
5	Применение результатов	5,0	5,5
	Всего	34,5	32,0

Сравнение по критерию общей сложности метода показало, что метод оценки инвестиционных проектов требует большей трудоемкости, чем метод оценки рентабельности, а, следовательно, является более сложным для реализации.

Далее следует перейти к сравнению по критерию точности.

Точность методов оценивается путем сравнения прогнозируемых и реальных значений. Прогнозируемые значения показателей оценки эффективности методом оценки инвестиционных проектов приведены в таблице 3. Прогнозируемые значения показателей оценки методом оценки рентабельности представлены в таблице 5.

По данным таблиц 7 и 8 можно сделать вывод, что в среднем метод оценки инвестиционных проектов дает относительную погрешность 12,12%, а метод оценки рентабельности - 19,73%. Другими словами, метод оценки инвестиционных проектов более точный, нежели метод оценки рентабельности. Исходя из проведенных расчетов по двум выделенным критериям - точности и сложности методов - можно сделать оценку эффективности применения того или иного метода, так как результаты по оценке первого критерия - сложности - являются не чем иным, как затратами на реализацию данных методов в практическую деятельность телекоммуникационных компаний, а второй критерий - точность - выступает в качестве результата применения данных методов, т.е. является эффектом.

Таблица 7 - Результаты определения точности метода оценки рентабельности

Наименование показателя	Прогнозируемые значения по кварталам				Реальные значения по кварталам				Абсолютная погрешность метода	Относительная погрешность метода, %
	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Общая рентабельность продаж	1,27	1,65	1,67	1,45	1,37	1,85	1,37	1,65	0,20	12,86
Рентабельность услуги	1,27	1,65	1,67	1,45	1,42	1,98	1,65	1,67	0,18	11,96
Рентабельность клиента	1,22	1,33	1,30	1,33	1,09	1,11	1,34	1,28	0,11	8,59
Рентабельность территории	1,27	1,65	1,67	1,45	1,47	1,96	1,55	1,86	0,26	17,41
Средняя рентабельность одной продажи	0,90	1,29	1,31	1,34	0,88	1,83	1,80	1,85	0,39	29,99
Средний срок окупаемости услуги	0,63	0,25	0,20	0,29	0,50	0,30	0,26	0,23	0,07	22,06
Средний срок окупаемости клиента	0,06	0,02	0,02	0,03	0,05	0,03	0,04	0,03	0,01	35,26

Таблица 8 - Результаты определения точности метода оценки инвестиционных проектов

Наименование показателя	Прогнозируемые значения по кварталам				Реальные значения по кварталам				Абсолютная погрешность метода	Относительная погрешность метода, %
	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
CIFt, руб.	5 003 700	6 890 300	7 564 300	5 074 500	6 702 500	7 530 800	7 635 600	250 400	3,32
COFt, руб.	3 931 780	4 171 360	4 905 100	5 212 580	4 101 800	5 456 700	5 344 600	6 076 200	689 620	15,17
Срок окупаемости, квартал	0,786	0,605	0,598	0,689	0,808	0,814	0,710	0,796	0,11	17,88

Таким образом, оценка эффективности применения метода (Эф_метод) может быть определена по следующей формуле:

Эф_метод = К_точ/t_метода,

(15)

где К_точ - коэффициент точности метода;

t_метода- трудоемкость метода.

При этом коэффициент точности метода определяется как:

К_точ= 100-ε_отн,(16)

где ε_отн - относительная погрешность метода, %.

Следовательно, эффективность применения метода оценки рентабельности равна:

Эф_метод = (100-19,73) /32 = 80,27/32 = 2,51

Тогда как эффективность применения метода оценки инвестиционных проектов составит:

Эф_метод = (100-12,12)/34,5 = 87,88/34,5 = 2,55

Таким образом, по результатам проведенных расчетов можно сделать выводы, что применение метода оценки инвестиционных проектов эффективнее применения метода оценки рентабельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что применение метода оценки инвестиционных проектов в качестве метода оценки эффективности продаж в отрасли связи является более целесообразным ввиду большей его эффективности.

3.2 Основные этапы внедрения с учетом возможности применения программного обеспечения

Сущность организации процессов оценки эффективности продаж услуг связи в телекоммуникационных компаниях заключается в разработке плана мероприятий по внедрению выбранного метода с указанием сроков выполнения каждого мероприятия и должностных лиц, ответственных за их организацию и контроль в практическую деятельность. При этом необходимо осуществлять контроль над четким соблюдением алгоритма методики на всех стадиях разработки и внедрения процесса оценки эффективности продаж.

Таблица 9 - План мероприятий по внедрению метода оценки эффективности

Наименование	Срок выполнения	Ответственное лицо
1	2	3
Организация и осуществление текущего анализа доходов в разрезе каждого вида услуг, категорий клиентов, территории	Ежемесячно	Менеджер по продажам
Организация текущего анализа затрат в разрезе статей	Ежемесячно	Экономист
Организация и осуществление текущего анализа вида услуг	Ежемесячно	Менеджер по продажам
Организация и осуществление текущего анализа категорий клиентов	Ежемесячно	Менеджер по продажам
Организация и осуществление текущего анализа территории	Ежемесячно	Менеджер по продажам
Контроль за организацией и осуществлением текущего анализа и мониторинга доходов в разрезе каждого вида услуг, категорий клиентов, территории	Ежемесячно	Руководитель отдела продаж
Контроль за организацией и осуществлением текущего анализа и мониторинга затрат в разрезе статей	Ежемесячно	Руководитель планово-экономического отдела
Контроль за организацией и осуществлением текущего анализа и мониторинга вида услуг	Ежемесячно	Руководитель отдела продаж
Контроль за организацией и осуществлением текущего анализа и мониторинга категорий клиентов	Ежемесячно	Руководитель отдела продаж
Контроль за организацией и осуществлением текущего анализа и мониторинга территории	Ежемесячно	Руководитель отдела продаж
Подготовка и сдача отчетности по выполнению плана продаж	Ежемесячно	Менеджер по продажам
Расчет NPV при различных ставках дисконтирования	Ежемесячно	Экономист
Расчет индекса доходности	Ежемесячно	Экономист
Расчет срока окупаемости	Ежемесячно	Экономист
Анализ результатов оценки эффективности продаж	Ежемесячно	Руководитель отдела продаж
Проведение оценки эффективности плана продаж	Ежемесячно	Руководитель отдела продаж
Разработка плана продаж на следующий отчетный период	Ежемесячно	Руководитель отдела продаж

Таким образом, ответственными лицами за внедрение и реализацию процессов оценки эффективности продаж методом оценки инвестиционных проектов, являются:

. Руководитель отдела продаж;

. Руководитель планово-экономического отдела;

. Менеджер по продажам;

. Экономист.

Необходимо отметить наиболее характерные ошибки при проведении внедрения методики, которые наиболее характерны при практической реализации в деятельность телекоммуникационной компании:

. Целью разработки и внедрения комплексной методики в большинстве случаев является улучшение (оптимизация) деятельности существующей телекоммуникационной компании без коренной перестройки практической деятельности в целом (или в значительной степени).

Это довольно распространенная грубая ошибка. Многие компании в свое время делали безуспешные попытки, которые, по сути, сводились к автоматизации существующих процессов, а не к их радикальной реконструкции. Автоматизация текущего планирования не могла привести к успеху, так как она не меняла содержания процесса, а закрепляла плохо организованный процесс путем формализации его, что усложняло проведение успешных преобразований в будущем.

. Как правило, при внедрении комплексной методики возникает необходимость коренной перестройки всей практической деятельности в целом, то есть возникает необходимость проведения упорядочивания и нормализации многих сторон жизнедеятельности компании, а не только в части оценки эффективности.

. Недооценка «человеческого фактора». Для того чтобы исполнители эффективно выполняли функции новых информационных технологий, они должны иметь побудительные мотивы. Требуется новая система управления персоналом, которая культивировала бы требуемые ценности и вознаграждала за их поддержание.

. Успокоенность при достижении малых результатов. Ощутимые результаты достигаются только при масштабных планах руководства. При проведении рассматриваемых выше мероприятий по внедрению методики оценки эффективности продаж встречается такая ситуация, когда кто-то из руководителей советует получить без больших затрат и без перестройки небольшое повышение эффективности. Выбор такого пути, сводящегося к усовершенствованиям, как правило, усложняет существующий процесс, при этом данные усовершенствования требуют затрат времени и средств на существующий неэффективный процесс и усложняют процесс внедрения методики.

. Отсутствие синхронности постановки работ «сверху вниз» и «снизу вверх». Особенность организационных мероприятий по внедрению и использованию методики оценки эффективности состоит в том, что мгновенной отдачи они не дают. Это дает основания сотрудникам предприятия считать директивные преобразования «сверху - вниз» неэффективными и приводит к нарушению синхронности постановки работ «сверху - вниз» и «снизу - вверх», что ведет, в свою очередь, к дисбалансу интересов различных уровней иерархии и невозможности осуществления системного подхода.

. Стремление «бескровно» провести работы по внедрению методики оценки эффективности продаж. Но реализация методики предполагает наличие обширной информационной базы о движениях материальных и информационных ресурсов и требует повышения не только профессионального, но и интеллектуального потенциала персонала. Это многим, включая и руководителей различных уровней, не нравится. Нарастает сопротивление нововведениям, преодоление которого требует значительных затрат средств и времени.

Несмотря на значительное количество ошибок, совершаемых на разных этапах проведения работ по внедрению методики оценки эффективности, проведенная оценка эффективности внедрения данной методики в практическую деятельность компании показала достаточную экономическую эффективность от ее внедрения, а успешное проведение этих работ и дальнейшего развития деятельности компании говорит о целесообразности внедрения данной методики, позволяющей оптимизировать не только практическую деятельность телекоммуникационной компании, но и в целом структурировать и систематизировать все бизнес-процессы, протекающие на них.

Таким образом, в современных условиях повышенной динамичности и неопределенности функционирования и развития предприятий и внешней среды наиболее адаптивной с практической точки зрения является применение методики оценки инвестиционных проектов.

В связи с этим возникает необходимость проведения оценки существующего программного обеспечения и возможностей его применения для автоматизации реализации задач текущего планирования розничного оборота в реальных условиях.

Как правило, возникает ряд проблем решения оптимизационных задач на ЭВМ:

- ошибка округления может быть значительной при вычислениях и повлиять на конечный результат (для этого создан модифицированный симплексный метод (МСМ), осуществляющий минимизацию ошибок округления); [5, с. 278]

- большая размерность задач, требующая модификации известных алгоритмов. [6, с. 119]

Применение на практике ряда экономико-математических методов, рассмотренных в параграфе 2 главы 2 возможно при использовании компьютерных технологий. Большаков А.С. и Михайлов В.И. выделяют автоматизированные методы управления, с помощью компьютерных технологий в отдельный экономико-математический метод управления деятельностью предприятия, предлагая использовать интегрированную систему, основанную на использовании электронных баз данных [7, с. 154].

Лихачева О.Н. предлагает использовать общедоступные средства программного обеспечения [8, с. 229]: Excel, Lotus, Quattro Pro v. 7 и другие электронные таблицы, отмечая, что «большинство предприятий, особенно в России, используют таблицы Excel как основной инструмент планирования». [8, с. 231], а Меражов И.З. предлагает использование такого программного продукта, как Mathcad 2000 [9, с. 81].

Из зарубежных систем оценки эффективности следует выделить следующие [8, с. 233]: MPC, Adaytum e. Planning, Cognos Finance 5.0, Hyperion Pillar. Наиболее распространенными на российском рынке являются Adaytum e. Planning и Hyperion Pillar.

ППП Adaytum e. Planning (Adaytum Software Inc.) ориентирована на решение задач оценки эффективности продаж, а также использование Internet. Данный программный продукт состоит из трех модулей:

1. Analyst - определение системы финансово-экономических показателей, на основе которых строится план.

2. Contributor - выявление фактических значений показателей.

3. Reporter - сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений.

Этот программный продукт позволяет разрабатывать несколько вариантов решений и выявлять наиболее оптимальный.

Cognos Finance 5.0 (Cognos) представляет собой программный продукт, в котором интегрированы функции для оценки эффективности.

Известные мировые производители программного обеспечения для управления предприятием, такие как Oracle, SAP, J.D. Edwards также в различной степени включают возможности методик оценки эффективности в свои продукты, но, как правило, эти модули не работают отдельно от системы в целом.

Возможности применения существующего программного обеспечения для автоматизации реализации задач оценки эффективности услуг связи достаточно ограничены и в реальных условиях возможно использование для решения данных задач лишь программного обеспечения MS Excel, позволяющего проводить анализ воздействия факторов внешней и внутренней среды на величину, объем и структуру доходов и затрат, а также разрабатывать его модель, используемую для текущего планировании.

Заключение

В данной дипломной работе было проведено исследование методов оценки эффективности продаж услуг связи. В связи с этим были рассмотрены следующие задачи: исследование сущности и методов оценки эффективности продаж услуг связи, классификация методов, определение эффективности продаж услуг связи двумя выбранными методами - методом оценки инвестиционных проектов и методом оценки рентабельности.

В результате оценки эффективности продаж методом оценки инвестиционных проектов для каждого отчетного периода были рассчитаны такие показатели, как чистая текущая стоимость и рентабельность инвестиций. Также были определены внутренняя норма доходности и срок окупаемости.

В результате же оценки эффективности продаж методом оценки рентабельности для каждого отчетного периода были рассчитаны показатели рентабельности, а именно: общая рентабельность продаж, рентабельность клиента, рентабельность территории, рентабельность услуги, средняя рентабельность одной продажи, сроки окупаемости клиента и услуги.

Далее был разработан план мероприятий по внедрению метода оценки инвестиционных проектов как показавшему лучшую эффективность, оптимизированных для применения в телекоммуникационной отрасли.

Список источников

1. Баутов А.Н., к.т.н., независимый эксперт Оптимальное управление продажами с использованием статистических моделей / Баутов А.Н. // Маркетинг в России и за рубежом. -2001. - №

2. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие.-Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999.-239 с. (стр. 87)

3. http://aup.ru/books/m26/3.htm

4. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. / Л.П. Владимирова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2004. - 400 с.

5. Виданов Н.В. Маркетинговое исследование в рамках управления ассортиментом продукта. / Н.В. Виданов // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2004. - №4 - С. 4-16.

. Балмаев Б.Г. Повышение прибыли в розничной торговле на основе оптимизации ассортимента товаров и обслуживания: автореф. дисс. на соиск. ученой степени канд. экон. наук. / Б.Г. Балмаев. - Новосибирск, 1997. - 163 с.

. Денежные доходы и расходы населения Новосибирской области. 1999-2002 гг. Новосибирск.: стат. сборник. / Госкомстат России, Новосибирский областной комитет государственной статистики. - Новосибирск, сентябрь 2003. - 24 с.

. Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. / Ю.Н. Егоров, С.А. Варакута. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 176 с. - (серия «Вопрос - ответ»).

. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб.пос. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2002. - 888 с.

. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения / Фатхутдинов Р.А. - М.: Инфра-М, 2007. -352 с.

11. http://www.college.ru/ - Открытые курсы бизнеса и экономики.

. Вертоградов В. Управление продажами / Вертоградов В. - Спб.: Питер, 2005. -240 с.

13. Каплан А.В. Решение задач на компьютере / Каплан А.В., Каплан В.Е., Мащенко М.В., Овечкина Е.В. - М.: ДМК Пресс; СПб: Питер, 2004. - 600 с.

. Котлер Ф. Основы маркетинга. / Ф. Котлер; пер. с англ. В.Б. Боброва; общ. ред. Е.М. Пеньковой. - СПб.: КОРУНА, ЛИТЕРА ПЛЮС, 1994. - 698 с.

Методы оценки эффективности продаж услуг связи

Методы оценки эффективности продаж услуг связи

Похожие работы на - Методы оценки эффективности продаж услуг связи