Планирование стратегии развития битумного завода ОГУП 'Челябинскавтодор'
Введение
Что важнее всего в бизнесе? Как лучше продвигать свою
компанию? Какое направление развивать в первую очередь? Как возродить свой
интерес к бизнесу и увлечь группу единомышленников с новой силой? Вряд ли
существует один ответ на все эти вопросы.
Большие цели соответствуют большим играм и большому успеху,
как и наоборот. К примеру, Ли Якока, один из знаменитейших американских
менеджеров, после того, как его вынудили уйти из компании «Форд», поставил
перед собой цель поднять «Крайслер» - и сделал это, несмотря ни на что!
Хорошие и большие цели помогают собрать настоящую команду.
Дальше вопрос уже в упорстве и гениальности стратегического планирования. С
этим можно справиться.
Лучше всего учиться у тех, кто достиг настоящего успеха, а не
по модным книжкам.
Необходимо ставить новые цели перед собой, если старые уже
достигнуты.
Цели и возможные пути их достижения играют важную роль в
развитии предприятия.
На филиале «Битумный завод» существует множество проблем,
которые необходимо решить для более эффективной работы и увеличения
прибыльности.
Целью курсовой работы является формулирование наиболее
подходящей стратегии развития предприятия, которая способствовала бы так же
повышению его конкурентных преимуществ с помощью приемов и методов
стратегического менеджмента.
Для достижения цели курсовой работы необходимо решение
следующих задач:
· анализ текущего положения дел на
предприятии и поиск возможных путей совершенствования
· анализ внешней и внутренней среды, для
разработки стратегии совершенствования с использованием методов и моделей
стратегического менеджмента
· формулирование стратегии развития
1. Характеристика предприятия
.1
История предприятия
Развитие Челябинской области начиналось со строительства
дорог. Область была образована 17 января 1934 года, а уже 29 января вышло в
свет первое постановление областного оргкомитета о создании Управления
шоссейных и грунтовых дорог. Возглавил его Александр Петрулевич. Создание
управления стало поворотным пунктом в становлении автодорог как самостоятельных
транспортных артерий Южного Урала. До этого они находились в плачевном
состоянии и использовались, в основном, для подвоза грузов к железной дороге.
Даже после войны, к концу 60-х годов лишь 10 процентов дорог
имели твердое покрытие. Остальные весной и осенью оказывались практически
непроходимыми. Такая ситуация сложилась не только в Челябинской области.
Понадобился специальный Указ Президиума Верховного Совета СССР о привлечении к
дорожным работам всех предприятий вне зависимости от их расположения и подчинения.
Началось широкое дорожное строительство, поддержанное в 80-х годах созданием
дорожных фондов. Результат такого внимания к дорожной отрасли оказался налицо:
в конце девяностых годов почти 100 процентов автомобильных дорог общего
пользования получили твердое покрытие.
Сегодня сеть автодорог Челябинской области, включая
федеральные, территориальные и муниципальные, превышает восемнадцать тысяч
километров. Более восьми с половиной тысяч километров дорог общего пользования
находится на балансе предприятия.
Плотность дорог с твердым покрытием - 8,7 км на 100 кв. км,
пропускная способность - 5000 автомобилей. Количество мостов - 268 штук, в том
числе более 50 м -130 штук. Путепроводов до 50 м-9 штук, более 50 м - 19 штук.
За 70 лет своей истории управление поменяло много названий,
не единожды менялась и его подчинённость. Но задача ставилась всегда одна:
строить и содержать дороги.
Виды деятельности ОГУП «Челябинскавтодор»
· обеспечение сохранности автомобильных
дорог областного значения, безопасного и бесперебойного движения по ним;
· организует работы по строительству,
реконструкции, ремонту и содержанию автомобильных дорог общего пользования
регионального значения;
· Производство высококачественных
дорожно-строительных материалов: битумов европейского качества и кубовидного
щебня;
· имеет лицензии на проектирование и
строительство зданий и сооружений первого и второго уровня ответственности,
хранение нефти, газов и продуктов их переработки; имеет право на пользование
недрами.
Предприятие отвечает за обеспечение сохранности автомобильных
дорог областного значения, безопасного и бесперебойного движения по ним, а
также организует работы по строительству, реконструкции, ремонту и содержанию
автомобильных дорог общего пользования регионального значения. ОГУП «Челябинскавтодор»
имеет лицензии на проектирование и строительство зданий и сооружений первого и
второго уровня ответственности, за исключением сооружений сезонного или
вспомогательного назначения, эксплуатацию взрывопожароопасных производственных
объектов; на деятельность по сбору, использованию, обезвреживанию,
транспортировке и размещению опсаных отходов; на право пользования недрами; на
право применения технологического процесса «Битурокс» для производства битумов
улучшенного качества; хранение нефти, газов и продуктов их переработки. Сеть
автомобильных дорог Челябинской области на сегодня составляет 8544 км.
Для осуществления поставленных задач в распоряжении ОГУП
«Челябинскавтодор» имеется полноценный имущественный комплекс. Это позволяет
нам осуществлять производство строительных материалов - битума и щебня,
используемых в дорожной отрасли.
Битумный завод расположен в 20 км от города Челябинска в
районе п. Вахрушево г. Копейска, Челябинской области.
Начало строительства - июнь 1990 года, сдача первого
пускового комплекса - 28 декабря 2000 года, выпуск первого битума - апрель 2001
года, сдача второго пускового комплекса - 7 декабря 2001 года.
Производство битума ОГУП «Челябинскавтодор» осуществляет на
битумном заводе, который создан для удовлетворения потребности
дорожно-строительной отрасли в качественном вяжущем материале для строительства
новых и содержания уже существующих дорожных покрытий. Оригинальные австрийские
технологии, полная автоматизация производства и высокий профессионализм
сотрудников позволяют выпускать дорожные битумы европейского качества.
Основными потребителями продукции являются подрядные дорожные организации ОГУП
«Челябинскавтодор». Также поставки битума осуществляются предприятиям Уральского
федерального округа и Казахстана.
Это был самый масштабный проект в истории дорожного
строительства Челябинской области. Уникальный «Завод битума» построили меньше
чем за два года. Всю производственную базу закупили в Австрии, австрийцы же
контролировали процесс пуска и наладки. Предполагалось, что завод будет
выпускать 160 тысяч тонн качественного дорожного битума в год (это в несколько
раз перекрывает потребности области). Но завод так и не заработал в полную
силу.
Основные объекты завода:
Узел отгрузки битума в железно-дорожные цистерны;
Резервуарный парк сырья;
Резервуарный парк битума;
Реактор «Biturox»
Станция налива битума в автоцистерны;
Административно-бытовой комплекс;
1.2
Характеристика продукции
Продукция битумного завода:
ГОСТ 22245-90 «Битумы нефтяные дорожные»
· Битум нефтяной дорожный вязкий марки БНД
90/130
ГОСТ 11955-82 «Битумы нефтяные дорожные жидкие»
· Битум нефтяной дорожный жидкий марки МГО
70/130
Сущность процесса получения битумов
При продувке паро-воздушной смесью сырье обогащается
кислородом. Происходит поглощение кислорода сырьем, до 60% кислорода идет на
образование химических связей (в виде сложноэфирных групп).
Продувкой паро-воздушной смесью увеличивают содержание
асфальтосмолистых веществ в сырье.
Различают следующие типичные реакции и процессы:
· реакции, в результате которых происходит
значительное увеличение молекул;
· реакции, в которых размеры молекул не
изменяются или меняются незначительно;
· реакции, в результате которых молекулы
уменьшаются;
· отгонка легких фракций.
В зависимости от температуры реакции в сырье могут протекать:
· процессы дегидрогенизации (отщепление
атомов водорода), связанные с образованием ароматических углеводородов при
неизменном размере их молекул и воды.
· распад молекул исходного сырья (крекинг) с
образованием низкокипящих углеводородов, уходящих в дистиллят, а также воды и
углекислого газа.
Поток проходящего через сырье воздуха выполняет функции как
реакционного, так и перемешивающего агента. При взаимодействии битумного сырья
с кислородом воздуха выделяются газообразные продукты реакции (отгон) в виде
пузырьков парогазовой смеси.
Углеводороды отгона делятся на дистиллятные и газообразные.
Дистилляты представляют собой углеводородные фракции, испаряющиеся при
температуре реакции, а затем, при охлаждении, конденсируются в сепараторе в
черный соляр. Газообразные углеводороды отгона представляют собой смесь
предельных углеводородов (метан, этан, пропан и др.), непредельных
углеводородов (этилен, ацетилен и др.) и ароматических углеводородов (бензол,
толуол и др.).
Таким образом, отделив от сырья продукты отгона, происходит
процесс уплотнения углеводородных соединений с образованием высокомолекулярных
смолистых соединений. Температура вспышки в открытом тигле повышается до 270 ºС (для сырья она составляет 190 ºС).
С повышением температуры ускоряются процессы проникновения
кислорода воздуха в сырьё. Повышение температуры реакции сопровождается
приростом температуры размягчения битума в единицу времени (для сырья КиШ-20,
для битума КиШ-43).
Уникальность процесса «Biturox»® заключается в следующем:
· регулировка температуры непосредственно в
зоне реакции путем подачи деминерализованной воды;
· смена производства марок битума без
остановки процесса;
· оптимальное использование кислорода
· полная автоматизация производства
· непрерывная работа установки
В настоящее время ведется работа по сертификации вязких
битумов марок ЕURО 60/80, ЕURО 80/120, ЕURО 120/200 на соответствие требованиям
европейских стандартов качества EN. Битумы ЕURО обладают более широким
интервалом пластичности, высокими термостабильными свойствами, растяжимостью
более 120 см при 25 °С. Битумы ЕURО подвергаются испытаниям на прогрев,
основные параметры битума после прогрева должны соответствовать ТУ
0256-001-14852020-2007 «Битумы нефтяные дорожные вязкие марки ЕURО».
Особенности производства битума
На битумном заводе ОГУП «Челябинскавтодор» производит
дорожные битумы различных марок по технологии «Biturox»®, в соответствии с
лицензией от 12.04.2001 г., выданной фирмой ПЁРНЕР Инженергезелльшафт м.б.Х.,
(г. Вена, Австрия).
Сущность технологии «Biturox»® заключается во взаимодействии
сырья, воздуха, воды и пара в аппарате колонного типа (снабженном мешалкой) при
температуре 250 °С. Сырье, воздух и вода одновременно подаются в аппарат и
обрабатываются. Через вертикальные воздухопроводы сжатый воздух нагнетается в
направляющий цилиндр и через трубы поступает в нижнюю часть колонны, где он
вдувается в сырье. В трубы воздуха инжектируется деминерализованная вода.
Паро-воздушные пузырьки маленького размера продолжают
подниматься внутри направляющего цилиндра, увеличиваются и собираются сборной
тарелкой, расположенной под средним смесительным диском мешалки. Паро-воздушные
пузырьки большого размера отрываются от сборной тарелки и достигают второго
смесительного диска мешалки, разделяются и диспергируются.
Затем они достигают сборной тарелки, расположенной под
верхним смесительным диском мешалки, вновь увеличиваются в размере, поднимаются
вверх и разделяются смесительным диском мешалки.
Последовательность данного движения повторяется постоянно, в
качестве цикла, так как обрабатываемый материал быстро циркулирует внутри
направляющего цилиндра и затем опускается между наружной оболочкой направляющего
цилиндра и внутренней стенкой корпуса колонны. Эта беспрерывная циркуляция
вместе с динамикой самого процесса обеспечивают равномерность реакции и
производство продукции наилучшего качества.
2.
Стратегический анализ ресурсов
.1
Анализ факторов внешней среды
стратегия планирование ранжирование анализ
Понимание важности оценки внешней среды при управлении
деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как
внешнее окружение организации все больше становилось и является по сей день
источником многих проблем руководителей. Организация, как открытая система
зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.
Внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю
совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно:
потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые
организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние
общества и природные явления.
Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния
на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду
на среду прямого и косвенного действия.
Анализ
дальнего окружения
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые
могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность,
но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о
состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и
политических изменениях.
Анализ макроэкономического окружения применяется для
определения возможностей и угроз для предприятия, скрывающегося в его внешнем
окружении, а также является важным процессом стратегического планирования и
управления.
В данной курсовой работе, для анализа дальнего окружения
использован метод STEEP-анализа.
S - социально-демографические факторы
Образование: Развитие системы высшего и
средне-профессионального образования.
На образование в России в настоящий момент тратится лишь 3,5%
ВВП (в США - 11%, в Японии - 14%, в Финляндии - 16,5%, в Южной Корее и Тайване
- более 20%). Увеличение доли расходов поможет в подготовке квалифицированных
специалистов, которые в свою очередь обеспечат приток новых кадров на
предприятие.
Особого внимания заслуживает среднее профессиональное
образование, его популярность в последние годы снижается.
Прием в средние специальные учебные заведения 2007/2008
Российская Федерация 852485
Уральский федеральный округ 86925
Прием в высшие учебные заведения 2007/2008
Российская Федерация 1659126
Уральский федеральный округ 128023
В основном персонал завода - это специалисты, имеющие среднее
профессиональное образование. Внимание к системе образования со стороны
государства скажется на кадровом составе предприятия.
Уровень жизни населения: чем выше будет уровень благосостояния,
тем больший объем услуг сможет оказать наше предприятие. Люди будут покупать
автомобили, эксплуатировать их. Следовательно, будет повышаться скорость и
степень износа дорожного полотна. Для ремонта и строительства дорог будет
использоваться производимая продукция.
Численности населения:
Численность постоянного населения России в 2009 году выросла
на 23,3 тысячи человек по сравнению с данными на конец предыдущего года и
составила 141,9 миллиона человек.
По данным статистического ведомства, за 2008 год было
зафиксировано сокращение численности населения на 104,8 тысячи человек.
Естественная убыль населения в 2009 году уменьшилась по
сравнению с 2008 годом на 112,7 тысячи человек. Эти потери полностью
компенсировал и превысил на 9,8% увеличившийся миграционный прирост.
Т - технологические факторы
Научно-технический прогресс: появление новых технологий,
нового оборудования будет способствовать ускорению темпов производства и
повышению качества продукции.
В естественных условиях битум имеет очень вязкую консистенцию
и в таком виде непригоден для работы. Придание битуму низкой вязкости
(текучести), позволяющей смешивать его с каменным материалом, возможно тремя
принципиально отличающимися способами:
разогревом битума до технологических температур 100-200 °С
(«горячий способ»);
разжижением вязких битумов до жидкого состояния легкими
растворителями типа уайт-спирита;
эмульгированием битума в воде в присутствии специальных
веществ.
Битумные эмульсии (третий способ) обеспечивают альтернативный
подход, при котором битум приобретает жидкую форму за счет дисперсии в воде.
Кроме того, значительно снижаются выбросы загрязняющих веществ в атмосферу. В
экономически развитых странах мира до 30% битума, применяемого в дорожном
строительстве, используют в виде битумных эмульсий.
Но возможность изменения существующей технологии приведет к
снижению затрат и упрощению процесса транспортировки готовой продукции.
Транспорт: развитие и строительство сети железных дорог.
Сырье на предприятие поставляется в железно-дорожных цистернах. В настоящий
момент - это является довольно дорогостоящим способом транспортировки. Снижение
затрат на транспортировку является одним из возможных путей сокращения
издержек.
Новые требования ГОСТы, ТУ, стандарты качества: при выходе
новых документов, продукция и сам завод будут проходить соответствующие
проверки и испытания.
Внедрение программ информатизации и развития экономической
деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных
технологий, системы электронной коммерции.
Вложение инвестиций на уровне государства в
усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования.
В России около 20% населения используют Интернет. -
Перспективы интернет-торговли в России огромны, сейчас она только поднимается,
но уже имеет очень большие обороты. Канал интернет-продаж серьезно экономит
расходы компании.
Разработаны государственные программы «Концепция региональной
информатизации до 2010 года» и «Типовая программа использования и развития ИКТ
в субъектах РФ». В 2006 году эксплуатировалось уже 23 млн ПК - на 35% больше,
чем в 2005 году.
«К 2015 году в России не должно остаться ни одного
населенного пункта без технической возможности установки стационарных
телефонов, пользования сотовой связью, а также выхода в Интернет. Подчеркиваю,
речь идет о любом населенном пункте, независимо от его экономического «веса» и
количества населения, о том, чтобы телефон могла иметь каждая семья». (Сегодня
более 43 тысяч населенных пунктов РФ не имеют даже обычной телефонной связи).
Защита интеллектуальной собственности, разработка технических
регламентов и стандартов в сфере ИТ, системы лицензионной и патентной
деятельности. «Подавляющее большинство российских разработок в сфере ИКТ
сегодня патентуются за рубежом». Планируется, что к 2010 году 50% россиян будут
обладать ПК и будут пользователями Интернет
Все вышеперечисленное увеличит скорость обработки заказов и
ускорит темпы оборота. Повысит доступность информации о продукции и самом
предприятии. Возможность создания системы электронных заказов и развитие
интернет-торговли.
Е - экономические факторы
Рост цен на энергоресурсы: повышение общего уровня расходов
и, как следствие, рост цен на производимую продукцию. Сюда относится и
изменение мировых цен на нефть. Т.к. сырье - непосредственный продукт нефтепераработки.
|
Показатели
|
Окт 09
|
Нояб 09
|
Дек 09
|
Янв 10
|
Фев 10
|
Март 10
|
|
Нефть (Brent), $/bl
|
73,93
|
77,58
|
75,26
|
77,07
|
74,79
|
79,93
|
|
Нефть (WTI), $/bl
|
75,82
|
78,14
|
74,75
|
78,39
|
76,34
|
81,29
|
«В долгосрочной перспективе (десятилетия) спрос и цена на
нефть теоретически должны увеличиваться за счет увеличения количества
автомобилей и им подобной техники, развития экономик Китая и Индии.
В случае появления нового источника энергии ситуация может
измениться самым драматическим образом»
Система налогообложения. Изменение ставки дорожного налога
для пользователей автомобилей неизбежно скажется на объемах строительства и
ремонта дорог.
|
Мощность, л.с.
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
Максимальная
|
|
до 100 л. с.
|
6,7
|
7,25
|
7,76
|
50
|
|
101-150 л. с.
|
12,6
|
15,9
|
20
|
70
|
|
151-200 л. с.
|
22,4
|
33,5
|
50
|
100
|
|
201-250 л. с.
|
36,1
|
63,0
|
75
|
150
|
|
Свыше 251 л. с
|
56,9
|
92,4
|
150
|
300
|
Транспортный налог перестал быть целевым и теперь может
тратиться не только на развитие дорожной инфраструктуры, но на любые задачи,
которые стоят перед регионом.
Финансовый кризис 2008-2009 гг.: вследствие которого, на
предприятии произошло большое сокращение штата работников, задержка по выплате
заработной платы, фактическая остановка производства. Последствия до сих пор
полностью не устранены.
Е - экологический фактор
Загрязнение окружающей среды: применение штрафных санкций
выбросами, связанными с производством, хранением готовой продукции и
утилизацией отходов.
Новое законодательство по нормированию вредных выбросов в
атмосферу будет стимулировать переход на лучшие технологии, а также приведет к
существенному повышению штрафов.
В среднем, штрафы за вредные выбросы в атмосферу увеличатся к
2011 году в пять раз, к 2016 году - в 20 раз».
Сегодня нормы выбросов у нас устанавливаются для каждого
предприятия отдельно. Лимит зависит в большинстве случаев от договоренности
чиновника и представителя предприятия.
Так, например, конкретная технология предполагает
определенное количество выбросов на единицу продукции.
Внедрение технологий для производства экологически чистого
продукта: отходные газы по технологии сжигаются в специальной печи, причем
часть их конденсируется и используется повторно.
Применение международных стандартов для контроля производства
и минимизации нанесенного ущерба окружающей среде. Завод по производству
дорожных битумов соединяет в себе все лучшие достижения науки, направленные на
безопасное ведение процесса производства битума, а также безопасность его для
человека и окружающей среды.
Р - политический фактор
Принятие и применение международных стандартов качества
Реализация государственных и региональных программ по
строительству дорог и развитию инфраструктуры городов. Деятельность предприятия
напрямую зависит от объемов строительства и выделения государственных средств,
т. к. предприятие принадлежит государственным структурам.
На автодороги в 2010 году направлено 324 миллиарда рублей с
учетом бюджетных кредитов. Это несколько ниже, чем в 2009 году, но больше, чем
«в успешном 2008 году».
Объем бюджетных кредитов на строительство региональных дорог
увеличен на 25 миллиардов рублей - до 50 миллиардов рублей.
Создание единого экономического пространства на территории
России, Белоруссии и Казахстана откроет новые рынки.
Анализ
ближнего окружения
Ближнее окружение - непосредственно влияет на организацию,
приближает или отдаляет достижение ее целей, а также увеличивает или уменьшает
эффективность её работы. Обычно оно включает клиентов, конкурентов,
поставщиков, профсоюзы и торговые ассоциации, государственное регулирование и
требования муниципальных властей. Организация тесно взаимодействует с этой
частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять её параметрами,
воздействовать на ближнее окружение с целью изменения их в благоприятном для
организации направлении.
Для анализа ближнего окружения наиболее часто используется
модель пяти сил Портера. В данной модели предлагается подвергнуть анализу
следующие 5 сил:
Влиятельность покупателей
Влиятельность поставщиков
Конкуренция среди работающих в отрасли фирм
Угроза со стороны товаров-заменителей
Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов)
Влиятельность потребителей
Основными потребителями продукции являются
дорожно-строительные организации Челябинской области такие как: Агаповское
ПРСД, Аргаяшское ДРСУ, Брединское ДРСУ, Варнинское ДРСУ, Кунашакское ДРСУ, ЗАО
«Южуралавтобан», Нагайбакское ДРСУ, Троицкое ДРСУ, Увельское ДРСУ,
Чебаркульское ПРСД и другие организации.
Наряду с потребителями Челябинской области продукция
пользуется заслуженным спросом и за ее границей всего 18 организаций среди них:
ООО «Сибстрой» г. Курган, ОГУП Автодоркомплекс г. Курган, СМУ-3 г. Курган, ООО
«Стройком» г. Екатеринбург, ООО «Универсальное строительство г. Екатеринбург,
ООО «Рудпром» г. Липецк.
Так же битум используется для производства высококачественной
катионной битумной эмульсии, которую выпускает Еманжелинское ДРСУ и ОГУП
Карталинское ПРСД.
Примерно 30% от общего объема реализуемой продукции
приходиться на ОГУП АвтодорКомплекс, Чебаркульское ПРСД, ООО «Стройком» и ЗАО
«ЮжУралАвтобан».
Потребители положительно относятся к продукции предприятия,
отдают ей предпочтение из-за высокого качества (продукция проходит обязательный
многоступенчатый контроль), возможности осуществления оптовой закупки.
Существует риск того, что покупатели могут отказаться от нашей продукции из-за
ее относительно высокой цены. Но дешевый продукт конкурентов не соответствует
нормам и требованиям качества. Так же в области нет специализированных
предприятий по производству дорожных битумов, что так же снижает данных риск,
т. к. чем дальше будет находиться производитель, тем больше будут затраты на
транспортировку и, следовательно, выше цена. Таким образом, может получится,
что на самом деле покупатель ничего не выиграет, а получит только
дополнительные сложности, т. к. сама по себе транспортировка является довольно
специфичной. Взвесив все за и против, можно сделать вывод о том, что риск
потери потребитель очень мал.
Влиятельность поставщиков
Чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия
нет.
У компании имеется небольшое количество поставщиков. Основные
из них - «СалаватНефтеОргСинтез», Уфимский нефтеперерабатывающий завод и Омский
нефтеперерабатывающий завод.
Между ними практически не существует конкуренции, поэтому
возможны угрозы с их стороны. Предприятие довольно сильно зависит от поставщиков.
Так как в случае повышения цен, альтернатив практически не существует.
Предприятие будет вынуждено платить завышенную цену.
С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки
продукции стабильны, но что касается цен, то наоборот. Кроме того, поставщики
расположены в соседних областях, что затрудняет поставки. По договорам с
поставщиками чаще всего оговариваются условия предоплаты, кредиты практически
не предоставляется.
Вывод: сложилась абсолютно негибкая система взаимоотношений с
поставщиками. Они обладают большой степенью влияния, т. к. предприятие
практически полностью от них зависит. Поиск новых поставщиков осложняется тем,
что предприятия нефтепереработки находятся далеко от производства, что увеличит
затраты на поставку и, как следствие, приведет к повышению цены на готовую
продукцию. Сотрудничество с существующими поставщиками долгосрочное и основано
на заключении договоров, которые в частности регулируют и ценообразование.
Поставщики являются так же производителями битумов, как
побочного продукта от основной деятельности - нефтепереработки.
Конкуренция среди работающих в отрасли фирм
Конкурентами являются поставщики продукции. Выпуск битума,
как побочного продукта и его продажа по низким ценам, затрудняет сбыт
предприятия. Но продукция поставщиков-конкурентов не соответствует требованиям
ГОСТов и не проходит соответствующий контроль качества. При использовании
такого битума качество дорожного покрытия оставляет делать лучшего. Но такой
выбор делается в пользу дешевизны сырья.
Еще одним обстоятельством выбора более дешевого сырья
является то, что финансирование строительства происходит в основном за счет
государственного, регионального, муниципального бюджетов. А коррупция в России
является сильным фактором. Иногда ДРСУ не заинтересованы строить дороги на
несколько лет эксплуатации, поэтому ежегодно они получают деньги и закупают
дешевое и некачественное сырье для того, чтобы в следующем году цикл
повторился.
В Челябинской области больше нет ни одного
специализированного предприятия по производству дорожного битума. У конкурентов
битум - это побочный продукт нефтепереработки.
Угроза со стороны товаров-заменителей
На рынке отсутствуют близкие заменители продукта. Это
означает относительную нечувствительность покупателей к цене. Поэтому
покупатель не будет склонен переключаться на другие товары в случае увеличения
цен на оригинальные.
Товарами - заменителями могут выступать дорожно-бетонные
плиты, тротуарная плитка. Но эти товары будут выступать, в качестве
альтернативы асфальту. Это не прямой заменитель битума. Так же они являются
дорогостоящими и используются в определенных условиях. Так тротуарная плитка не
может быть использована для покрытия проезжей части, а дорожно-бетонные плиты
используются в условиях неустойчивых почв.
Заменителями нефтяных битумов могут быть продукты термической
переработки твёрдых топлив: высококипящие фракции смол, получаемых при
коксовании и полукоксовании каменных углей, каменноугольные пеки, продукты
сухой перегонки каменных углей, горючих сланцев и др. Но такие продукты не
производятся в промышленных масштабах, т. к. изготовление требует больших
затрат энергии и ресурсов.
Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов)
Это угроза невелика, т. к. для производства требуется большие
материальные вложения. Строительство завода займет много времени и денег.
Отрасль ограничена в объемах потребляемого товара, и существующие предприятия
эту потребность удовлетворяют с лихвой. Так же спрос на продукт является
сезонным.
В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим
образом.
Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с
которой изменение одного фактора будет действовать на другие.
Среда представлена большим количеством разнообразных
факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.
Среда характеризуется большой степенью изменчивости или
подвижности.
Большое количество факторов и их изменчивость приводят к
тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что
повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.
Внешняя среда - сфера, в которой организация осуществляет
свою деятельность, совокупность «факторов влияния» вне организации. На них
руководство предприятия не может влиять непосредственно.
2.2
Анализ внутренней среды организации
Информация о внутренней среде фирмы необходима, чтобы
определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может
рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ
внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно
то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает
возможность существования своим работникам, создает определенные социальные
условия для их жизнедеятельности.
Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:
производство: объем, структура, темпы производства;
номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами,
уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный
парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая
эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры;
экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий;
патенты, торговые марки и т.п.;
Производство предполагает процесс переработки сырья,
поступающего на входе, в продукт, который предприятие предлагает внешней среде
для последующего производства асфальта. Для этого осуществляются следующие
операции:
Разработка состава продукции, Выбор технологического
процесса, расстановка оборудования, закупка сырья, непосредственно
производство, управление запасами, контроль качества и сбыт готовой продукции.
Производительность установки «Битурокс» 12 тонн/час.
Предприятие производит
- Битум нефтяной дорожный вязкий марки БНД 90/130 (75%)
- Битум нефтяной дорожный жидкий марки МГО 70/130 (25%)
Запасы сырья и материалов, чаще всего, делаются в начале года
на весь текущий сезон (зависит от заявки). Для этих целей существует
специальное хранилище (резервуар гудрона), оборудованное различными системами
безопасности, объемом 5000м3 х 4 шт. При этом проектная мощность
завода составляет 150-160 тысяч тонн битума в год (при непрерывной работе 330
дней). Но в настоящее время технические мощности используются лишь на 30%.
Технологический процесс производства битума полностью
автоматизирован, строго соблюдаются заданные параметры, продукция проходит
обязательный многоступенчатый контроль. Центральная заводская лаборатория
аттестована на проведение испытаний.
Завод по производству дорожных битумов направлен на
безопасное ведение процесса производства, а также безопасность человека и
окружающей среды. В 2002 году завод был сертифицирован соответствие
международному стандарту качества ИСО 9000.
Продукция предприятия сертифицирована в системах ГОСТ Р
Госстандарта России и системе добровольной сертификации в сфере дорожного
хозяйства и транспорта системы «РОСДОРСЕРТФИКАЦИЯ».
Продукция предприятия имеет заключения от
Санитарно-эпидемического надзора по Челябинской области.
Качество продукции является большим конкурентным
преимуществом. Процесс производства осуществляется на новейшем оборудовании по
европейской технологии и не имеет аналогов в России вообще и Челябинской
области в частности.
Персонал: структура, потенциал, квалификация,
количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров,
стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;
Управление персоналом связано с использованием возможностей
работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя
следующие элементы:
подбор и расстановка кадров, обучение и развитие кадров,
компенсация за выполненную работу, создание условий на рабочем месте,
поддержание отношений с профсоюзами, разрешение трудовых споров.
На предприятии в настоящий момент занято 96 человек, из них:
администрация (управление, бухгалтерия, коммерческий отдел,
руководители подразделений) - 15 человек;
обслуживающий персонал (котельные, лаборатории,
ремонтно-механический участок, мастерские) - 38 человек;
производство - 43 человека.
Текучесть кадров невысокая. Около 70% человек работают с
момента основания завода. Уровень квалификации и образования сотрудников,
занятых на производстве невысокий. В основном, среднее профессиональное.
Сотрудники администрации в основном имеют высшее образование.
Средняя заработная плата - 10.000 рублей. Начисление премий
зависит от объема производства и сбыта.
Каждый год проводятся курсы повышения квалификации.
На предприятии отсутствует система стимулирования и мотивирования
труда. Это является большим недостатком и требует устранения. Низкий уровень
заработной платы не способствует повышению производительности труда.
Большинство сотрудников выбрали местом работы «Битумный завод» из-за его
месторасположения (близко к дому). Коллектив сложился и, практически, нет
притока новых кадров. Но несмотря на все недостатки, коллектив сплочен, между
сотрудниками и руководством доверительные отношения, благоприятный моральный
климат.
Организация управления: организационная структура,
система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы
высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация
системы коммуникаций;
На предприятии классическая линейно-функциональная
организационная структура
Фирма не является широко известной, однако качество продукции
находится на самом высоком уровне. Потребители всегда остаются довольны как
самим товаром, так и сроками и условиями поставок. Климат в коллективе теплый.
Между сотрудниками и руководством дружественные отношения и взаимопонимание.
Практически нет межличностных конфликтов и конфликтов с управляющими. Все
жалобы рассматриваются и по возможности применяются соответствующие меры.
Управленческая деятельность осуществляется путем передачи
поручений от Генерального директора ОГУП «ЧелябинскАвтоДор» управляющему
филиалом. При этом руководитель не наделен широкими полномочиями в
осуществлении своей деятельности. Он ограничен в планировании и распределение
денежных средств и принятии решений. Управляющий выступает больше в роли
контролера, чем координатора деятельности.
Предоставление большей власти руководителю подразделения
приведет к повышению эффективности управления.
Маркетинг предполагает процесс реализации, созданного
организацией продукта направленный на удовлетворение потребностей клиентов
организации и достижение целей организации. Для этого осуществляются следующие
действия: изучение рынка, реклама, ценообразование, создание систем сбыта,
сбыт.
Предприятие прошло сертификацию и соответствует
международному стандарту ИСО 9000. Контроль качества выпускаемой продукции
проходит на всех стадиях производства. Реклама в СМИ, Интернете и других сферах
отсутствует. Поэтому привлечение новых клиентов становится задачей ОГУП
«Челябавтодор». Т.к. на территории Челябинской области нет подобных
предприятий, то можно считать что «Битумный завод» является монополистом в
данной отрасли.
Покупатели направляются ОГУП ЧелябинскАвтоДор, поэтому
необходимость в поиске новых потребителей практически отсутствует. Но так же и
отсутствует свобода действий. Получается двоякая ситуация, с одной стороны, не
нужно волноваться об объемах продаж, а с другой - невозможность повлиять на
этот объем при существующих предпосылках.
Управление финансами предполагает процесс движения финансовых
средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и
финансового плана, формирование денежных ресурсов, распределение денег между
различными сторонами, определяющими жизнь организации, оценка финансового
потенциала организации
На предприятии отсутствует финансовое планирование. Это
связано с тем, что практически все финансовые вопросы решаются в главном
управлении. Предприятие самостоятельно осуществляет только расчеты с
поставщиками и потребителями. Так же у предприятия «Битумный завод» отсутствует
свобода выбора в отношении политики ценообразования.
Спрос на продукцию - сезонный, половину года завод
простаивает, а затраты на содержание продолжаются. Получается, что за полгода
надо обеспечить себе такую прибыль, чтобы можно было вторые полгода
поддерживать завод в рабочем состоянии.
Завод предоставляет полную финансовую отчетность в ОГУП
ЧелябинскАвтоДор и выполняет все поступающие распоряжения.
Вывод: слабыми сторонами можно считать маркетинг и финансы и
учет, а сильной - производство. На основе рассмотренных срезов проведем анализ
сильных и слабых сторон. Это поможет сделать вывод и необходимых улучшениях.
2.3
Анализ сильных и слабых сторон
Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для того,
чтобы определить какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в
улучшении.
Анализ проводится по отдельным параметрам, которые влияют на
конкурентоспособность и определяют успех предприятия.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и
ситуации на рынке, используется SWOT-анализ.анализ - это определение сильных и
слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его
ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) -; то, в чем оно преуспело или
какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила
может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам,
наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации
персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей
торговой марки и т.п.
Слабости (Weaknesses) - отсутствие чего-то важного для
функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с
другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера
слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров,
плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень
сервиса и т.п.;
Возможности (Opportunities) - это благоприятные обстоятельства,
которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В
качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших
конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей
продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что
возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые
существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие;
Угрозы (Threats) - события, наступление которых может оказать
неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход
на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей,
снижение рождаемости и т.п.
Построение SWOT-матрицы
|
Сильные стороны S 1. Высокие потребительские
качества всех видов продукции 2. Практически монопольное положение на рынке
3. Соответствие международным стандартам и требованиям 4. Жесткий контроль
качества продукции 5. Внимательное отношение к заказчикам и поставщикам и
долгосрочное сотрудничество 6. Низкая текучесть кадров 7. Новое
технологическое оборудование зарубежного производства 8. Сплоченность
сотрудников 9. Высокая степень доверия между руководством и рядовыми
сотрудниками 10. Уникальность производимой продукции 11. Регулярное проведение
курсов повышения квалификации сотрудников
|
Слабые стороны W 1. Высокие цены 2.
Зависимость от поставщиков, отсутствие выбора 3. Зависит от размера
выделенных средств на строительство дорог 4. Неэффективное использование
ресурсов 5. Неэффективная система закупок сырья 6. Низкий уровень образования
персонала 7. Отсутствие какой-либо рекламы 8. Отсутствие маркетинговых
исследований 9. Слабое представление руководства о конкурентах и возможных
поставщиках 10. Отсутствие стратегического направления развития 11.
Отсутствие системы мотивации персонала
|
|
Возможности O 1. Привлечение новых
клиентов 2. Появление новых поставщиков 3. Появление современных технологий
производства и высокоэффективного оборудования 4. Создание единого
экономического пространства 5. Возможность освоения нефтяных месторождений 6.
Расширение ассортимента производимых товаров 7. Выход на международный рынок
|
Угрозы T 1. Рост цен на
энергоресурсы и нефтепродукты 2. Появление конкурентов 3. Снижение расходов
правительства на строительство и обслуживание дорог 4. Повышение цен на
транспортные перевозки 5. Налоги и экологические штрафы 6. Сезонный спрос на
продукцию 7. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 8.
Нестабильность экономической ситуации 9. Финансовый кризис
|
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными
возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы,
касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями,
используя сильные стороны предприятия? (Поле SO - сильные стороны +
возможности)
Высокие потребительские качества всех видов продукции,
монопольное положение на рынке, Соответствие международным стандартам и
требованиям, Жесткий контроль качества продукции, Внимательное отношение к
заказчикам и поставщикам и долгосрочное сотрудничество, Уникальность
производимой продукции, помогут привлечь новых клиентов, оказаться важным
фактором для поставщиков сырья.
Внедрение и обновление оборудования, которое непрерывно
разрабатывается и модернизируется, совершенствование технологии с целью
снижения затрат на продукт. Расширение ассортимента производимых товаров и
освоение нефтяных месторождений (источников сырья) может быть достигнуто с
помощью сотрудников, благодаря постоянному обучению, высокой степени доверия
между руководством и персоналом (за счет предложений, новых идей и т.п.) и
низкой текучести.
. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
(Поле WO - слабые стороны + угрозы)
Высокие цены и отсутствие могут помещать в борьбе за новых
клиентов. Зависимость от существующих поставщиков, неэффективная система
закупок сырья, слабое представление о конкурентах и возможных поставщиках,
отсутствие рекламы помешают наладить сотрудничество с новыми поставщиками,
которые могут остаться просто незамеченными. Либо могут испытывать большое
недоверие к данному предприятию, ввиду отсутствия достаточного количества
информации.
Низкий уровень образования персонала, отсутствие
стратегического направления развития, Отсутствие системы мотивации персонала
может сыграть большую роль в применении новых технологий. Отсутствие
маркетинговых исследований значительно тормозит расширение ассортимента
производимой продукции, т. к. непонятно что производить и кому это потом
продавать. Зависимость от выделенных средств и неосведомленность руководства
так же может помешать началу разработки нефтяных месторождений.
. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать
существующие угрозы? (поле ST - сильные стороны + угрозы)
. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует
больше всего опасаться? (Поле WT - слабые стороны + угрозы)
Высокие цены в сочетании с ростом затрат на энергоресурсы и
транспортировку могут нанести непоправимый вред предприятию. Может сложиться
такая ситуация, что цены на производимую продукцию придется повышать еще, что
недопустимо, т. к. и существующий уровень является достаточно высоким.
Отсутствие маркетинговых исследований, плохая осведомленность руководства,
может усугубиться нестабильной экономической ситуацией. Например, изменением
структуры спроса или выход на рынок новый конкурентов. Неэффективная система
закупок сырья и использования имеющихся ресурсов отягощается сезонным спросом
на продукцию. Так как сроки хранения готовых битумов не более 1 месяца (сырья -
чуть больше), то эффективная система использования ресурсов помогла бы не
хранить, а сразу производить и отгружать готовую продукцию. Отсутствие
стратегического направления развития в сочетании с финансовым кризисом привело
к сокращению штата сотрудников на треть и фактической остановке все
производственных процессов.
Таким образом, из проведенного анализа следует, что
предприятие находиться на грани между сильными и слабыми сторонами. Оказывается
довольно сложным минимизировать негативное влияние, которое в настоящий момент
очень велико. Хотя сильные стороны и использование открывающихся возможностей в
большой степени нейтрализует их действие. И сильные и слабые стороны находятся
примерно на одном уровне, и даже незначительные изменения могут послужить тому,
что перевес окажется на одной из сторон.
Главным направлением изменений будет использование
возможностей среды с привлечением сильных сторон организации, для устранения
слабостей и предотвращения угроз, т.е. расширение ассортимента выпускаемой
продукции введение эффективной системы использования ресурсов и закупок,
повышение мотивации персонала, проявление особого внимания маркетинговому
фактору и рекламе.
2.4
Классификация и ранжирование проблем
Чтобы определить основные проблемы и найти пути их решения,
необходимо проранжировать имеющиеся проблемы.
1. Отсутствие маркетинговых исследований и недостаток
информации у руководства. Приводит к тому, что не налажена система сбыта и
решения принимаются в условия дефицита информации. Это, в свою очередь,
приводит к неправильным и необоснованным решениям, неправильной постановке
целей, отсутствии стратегического планирования и неполному удовлетворению
потребностей рынка.
2. Отсутствие налаженной системы сбыта. Покупатели
продукции направляются только от ОГУП «Челябинскавтодор». Самостоятельного
поиска клиентов предприятие не ведет.
. Неэффективность производства. Производственные
мощности используются лишь на 30%, при этом затраты на обслуживание и
содержание остаются прежними.
. Сезонность производства. При расширении ассортимента
и разработке новых видов продукции будет возможным работать весь год. В данный
момент, проблема связана с сезонностью спроса: строительство дорог в основном
идет с мая до сентября.
5. Отсутствие системы мотивации сотрудников.
Незаинтересованность сотрудников может привести к ухудшению качества продукции,
большому проценту брака, текучести кадров. В данный момент эта проблема не
стоит очень остро, но это только вопрос времени.
Для внесения ясности занесем выявленные проблемы в матрицу
Глайстера, рассмотрим признаки их проявления и основные рекомендации по методам
решения.
|
Уровни управления и проявления проблем
|
Суть проблем
|
Признаки проявления проблемы
|
Рекомендации по методам решения и ожидаемые
результаты.
|
|
1. Организация Филиал «Битумный завод»
|
1. Отсутствие маркетинговых исследований и
недостаток информации у руководства 2. Отсутствие налаженной системы сбыта 3.
Отсутствие системы мотивации сотрудников 4. Сезонность производства 5.
Неэффективность производства
|
- Монопроизводство - Большая степень
зависимости от поставщиков сырья - Зависимость от средств, выделяемых
государством на строительство дорог - Низкий уровень заработной платы -
Простой завода - Высокие энергетические затраты и высокие цены поставщиков
|
- Проведение маркетинговых исследований -
расширение ассортимента товаров - Проведение рекламных компаний и акций -
Повышение заработной платы, введение система бонусов и поощрений - Разработка
и совершенствование технологии производства (пересмотр норм потребления
энергии)
|
|
2. Подразделение организации Отдел маркетинга
|
1. Недостаток информации 2. Недостаточная
мотивация на результат 3. Ограничение в свободе выбора поставщиков
|
- заказчики перенаправляются от управляющей
компании и пропадает необходимость в поиске новых клиентов - Отсутствие
заинтересованности в количестве и качестве заявок - жесткий контроль со
стороны управления и отсутствие свободы выбора
|
- Предоставление доли свободы в выборе и
заключении контрактов и договоров - Разработки специальных заданий для более
глубоко вовлечения в процесс сбыта, изучения рынка и т.д. - Повышение
мотивации на результат, путем ощущения личной сопричастности и введения
системы поощрений
|
|
3. Индивидуум маркетолог
|
1. Отсутствие навыков поиска рынка сбыта 2.
Низкая мотивация из-за невысокой оценки результата руководством 3. Чувство
непричастности к общему процессу
|
- Недостаточный опыт работы - Отсутствие новых
клиентов из-за слабостей системы сбыта и маркетинга - недостаточная
увлеченность процессом - Неуверенность в своих действиях
|
-Развитие коммуникационных навыков - Обсуждение
проблем с руководителем - Проявление внимания к клиентам - формулирование
конкретных требований к труду и к результатам деятельности
|
Таким образом, были выявлены все существенные проблемы
на предприятии, выделены главные из них, предложены варианты по их решению.
Наибольшее внимание следует обратить на работу отдела маркетинга и объем и
предоставление информации руководству. Эта проблема имеет вполне конкретные
пути решения и приведет к видимым изменениям.
3. Стратегическое планирование
.1
Планирование целей предприятия
Планирование - это определение целей и задач предприятия на
определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного
обеспечения.
Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на
предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля
на рынке.
Виды планирования.
В зависимости от продолжительности планового периода выделяют
перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное)
планирование.
Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или
пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках,
«продукт-рынок». При составлении плана изучаются варианты расширения
производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре
продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого
плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных
проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.
Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности
всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план
предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.
Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода,
квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате,
планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли,
рентабельности и т.д.
Видение предприятия:
К 2017 году мы станем лидерами производства битума на рынке
Уральского федерального округа, выйдем на общероссийский рынок, недопустим на
рынок компаний-конкурентов, и докажем, что качественная продукция лучше дешевых
аналогов.
Миссия предприятия:
Современные технологии, соответствие международным и
государственным стандартам и внимательность к заказчикам дают возможность
производить высококачественную продукцию, которая поможет изменить репутацию
российских дорог, сделать их качественными и построенными на века. Используя
наш битум, мы достигнем уровня европейского дорожного строительства и одной проблемой
в России станет меньше (но дураки все же останутся).
Установление миссии и целей организации, а также выработка
стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей,
является одной из основных задач руководства и составляет важную часть
стратегического управления организации.
Среди всех компонентов внутренней структуры организации особое
место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся
деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может
существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из
наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что
цели необходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив,
пытаются принизить их значение.
Цель - это желаемый, планируемый результат или те ориентиры,
которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для
удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно
рассматривать как единство мотивов, средств и результатов.
Основной целью любой организации является увеличение объема
поступающих средств. Для нашего предприятия наиболее приоритетным и возможным
направление развития и способом достижения данной цели является диверсификация
деятельности.
Определим наиболее быстрый и эффективный путь достижения
поставленной цели
. Расширение ассортимента - Повышение степени доверия к
организации
|
Критерий
|
Вес
|
Действие
|
|
|
Ассортимент (1)
|
Доверие (2)
|
|
Доход
|
0,5
|
0,6
|
0,4
|
|
Новые покупатели
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
|
Итого:
|
|
0,55
|
0,45
|
. Проведение маркетинговых исследований - разработка новой
технологии - расширения списка поставщиков
|
Критерий
|
Вес
|
|
Действие
|
|
|
Маркетинг (1)
|
Технология(2)
|
Поставщики (3)
|
0,4
|
0,3
|
0,5
|
0,2
|
|
Отдача
|
0,6
|
0,2
|
0,5
|
0,3
|
|
Итого:
|
|
0,24
|
0,5
|
0,26
|
. Проведение рекламных акций - предоставление гарантий -
повышение квалификации сотрудников
|
Критерий
|
Вес
|
|
Действие
|
|
|
Реклама(1)
|
Гарантии(2)
|
Квалиф. (3)
|
|
Количество довольных клиентов
|
0,6
|
0,2
|
0,5
|
0,3
|
|
% увеличения продаж
|
0,4
|
0,6
|
0,2
|
0,2
|
|
Итого:
|
|
0,36
|
0,38
|
0,26
|
Е1 = 0,24*0,55 = 0,132
Е2 = 0,5*0,55= 0,275
Е3= 0,26-0,55 = 0,143
Е= 0,36*0,45 = 0,153
Е5= 0,38*0,45 = 0,171
Е6= 0,26*0,45 = 0,117
В результате проведенных подсчетов и оценок можно сделать
вывод о том, что наиболее эффективным путем достижения цели будет расширения
ассортимента производимого товара за счет разработки технологии производства
нового продукта. Это будет возможно осуществить, использую уже существующие
производственные мощности.
2.2
Выбор и планирование стратегии
Анализ
стратегий по Портеру
Профессор Майкл Портер представил три свои стратегии для
укрепления конкурентоспособности компании в 1980 году в книге «Конкурентная
стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности.
Основная суть стратегий Портера заключается в том, что для
успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на
фоне конкурентов. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать
правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор
Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и
фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на
дифференциации и фокусирование не издержках.
Лидерство по издержкам
Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и
стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии
понятен абсолютно всем служащим компании, особенно, если ее деятельность
связана с производством каких-либо товаров.
Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется
обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Чем больше масштабы
производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый
важный аспект данной стратегии.
Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам
компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую
технику управления, самые последние технические разработки. Но надо понимать,
что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже
не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном
позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет
низких издержек компания сможет получать сверхвысокую прибыль.
Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное
наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика
вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать
свои издержки еще ниже.
Дифференциация
В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального
торгового предложения. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании
может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет
особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное
место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.
Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут
стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером
отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не
актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность
того, что продукт компании будут копировать конкуренты.
Фокусирование
Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать
определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта
определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов.
Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого
сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части.
Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с
фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом
отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого
конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление
стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в
таком случае становится представить как можно более привлекательным свой
продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую
целевую аудиторию, которая будет существенно отличаться от остальной части
аудитории.
Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с
маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у
той, которая работает на всю отрасль.
По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает
компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась
на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю
рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными
покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и
конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации.
При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в
конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и
дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не
прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании
может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за
собой увольнения.
Предприятию «Битумный завод» следует придерживаться стратегии
дифференциации. Производимый товар является уникальным. В отличие от других
продавцов битума, он не является побочным продуктом от деятельности. Завод был
построен специально для его производства, прошел различные сертификации,
соответствует требованиям стандарта качества ИСО 9000, продукция соответствует
требованиям ГОСТов. «Битумный завод» сам по себе является уникальным
предприятие в отрасли, поэтому стратегия дифференциации производства будет
наиболее выгодной для создания конкурентных преимуществ. Но для реализации этой
стратегии будет необходимо провести рекламную компанию.
Матрица
И. Ансоффа
Модель развития товара / рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа)
позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на
предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема
продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты
на существующем или на новом рынках. Матрица Ансоффа - это схема,
предназначенная для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а
также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена
для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на
рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на
мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести
изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению
продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
Товарная экспансия (Развитие продукта) - стратегия разработки
новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж.
Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и
заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения
доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки
зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на
поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход
обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического
региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и
более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую
на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов
продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть
новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного
хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и
устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее
рискованной и дорогостоящей.
Достоинствами использования планирования по матрице И.
Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования
планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и
ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).
|
Характеристика рынков
|
Характеристика товаров
|
|
|
Старый
|
Новый
|
|
Старый
|
Совершенствование деятельности
|
Развитие рынка
|
Товарная экспансия
|
Диверсификация
|
Деятельность фирмы в направлении новый товар на новый рынок
принесет ощутимые доходы и имеет реальные предпосылки. Предприятие не имеет
аналогов в России, поэтому поиск новых клиентов в Челябинске, области и других
регионах (Курганская, Оренбургская, Свердловская и др. областях), а так же
сотрудничество с другими государствами так же представляется возможным и весьма
перспективным направлением. Разработать новую технологию производства
строительного битума, тем самым выйти на рынок строительства не только дорог,
но и зданий и сооружений. Таким образом, произойдет завоевание дополнительного
сегмента рынка, который в настоящий момент закрыт. На существующих
производственных мощностях можно реально организовать производство
строительного битума, после внесения в процесс небольших технологических
изменений. Это не потребует больших финансовых вливаний, но принесет очень
ощутимый доход.
Вывод: Стратегия характеризуется разработкой нового продукта,
разработкой механизмов продвижения его на новый рынок, что соответствует целям
проекта. Для предприятия «Битумный завод» наиболее приоритетным и перспективным
будет стратегия диверсификации деятельности. Разработка и запуск производства
строительного битума поможет сделать большой шаг в развитии и выйти на новый
рынок.
На основе проведенного анализа стратегию развития предприятия
можно сформулировать так:
«Удовлетворение потребностей наших клиентов, привлечение
новых, разработка и освоение новых технологий, производство строительного
битума, отвечающего самым высоким требованиям качества европейских стандартов и
выход на рынок строительных материалов и завоевание своего сегмента рынка»
2.3
Обоснование необходимых изменений структуры предприятия с учетом выбранной
стратегии
Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента
являются проект структуры организации и изменения, позволяющие ей
адаптироваться ко внешней среде. Проведение изменений создает условия,
необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер
стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать
в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации,
продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности
организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие
трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и
организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления
фирмами и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму
поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией
властных функций.
Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:
коренная реорганизация. Необходимость возникает, например,
когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется
номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии,
составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у
руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;
радикальные изменения. Изменения, как правило, связаны с
глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными
разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных
коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают
необходимость проведения изменений в организационной структуре и
соответствующей корректировки организационной культуры;
умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся
стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда
организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как
правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные
усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому
товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.
Для реализации выбранной стратегии будет достаточно провести
умеренные изменения.
На предприятии существует классическая линейно-функциональная
организационная структура, которая широко используется на многих предприятиях,
как данной отрасли, так и других отраслей.
То, что «Битумный завод» является филиалом, сильно
ограничивает его свободу действий. Фактически отсутствуют какие-либо
маркетинговые исследования, существует жесткий контроль за финансовой
деятельностью, все сделки совершаются через ОГУП «Челябавтодор». Это затрудняет
реализацию выбранной стратегии, т. к. чтобы разрабатывать и внедрять новые
технологии производства необходимы материальная база, высококвалифицированный
персонал и временные затраты. Но, с другой стороны, ОГУП «Челябавтодор»
обеспечивает заказами, осуществляет финансирование во время простоя (т. к.
спрос - сезонный).
Необходимо совершенствование практически всех сторон
деятельности. Особенно маркетинговую службу. Поиск новых клиентов, изучение
потребностей рынка являются важным и реальным направлением развития отдела
маркетинга. Особенно, учитывая начало производства строительного битума.
Управляющей компании следует предоставить предприятию большую
степень свободы действий. В настоящий момент все договора и контракты с
заказчиками и все финансовые потоки проходят через головной офис.
Предприятие обладает новой современной технологической базой
(австрийское оборудование), выпускает высококачественную продукцию, и является
уникальным. Все эти обстоятельства дают большие конкурентные преимущества.
Приобретать «австрийский» битум намерены и другие соседи, даже из Башкирии, у
которых дорожники Южного Урала раньше сами покупали низкосортный битум.
Кроме того, проектировщики Казани предусмотрели строительство
рядом асфальтобетонного завода. А в перспективе существует возможность заняться
переработкой нефти, которая, по словам геологов, залегает в Копейске хоть и на
большой глубине. Тогда уже не придется везти издалека сырье.
Но это очень дорогостоящий проект, поэтому пока его
невозможно осуществить. Хотя речь о сооружении нефтеперерабатывающего завода в
Копейске идет давно.
Прочность автострад зависит от битума примерно на 50
процентов. Поэтому очень важно, чтобы строительный материал был качественным.
Битум, произведенный на данном заводе по оригинальной
австрийской технологии, опирается на высокий профессионализм и мастерство
коллектива, работающего под девизом «Качество превыше всего», выгодно
отличается от аналогичной продукции других предприятий.
Технологический процесс производства битума полностью
автоматизирован, строго соблюдаются заданные параметры, продукция проходит
обязательный многоступенчатый контроль.
Линейно-функциональная организационная структура предприятия
«Битумный завод» не противоречит выбранной стратегии диверсификации. Однако,
если рассматривать все объединение в целом, то необходимо снизить степень
контроля и количество указаний, исходящих от головного офиса. Руководство ОГУП
«Челябинскавтодор» не может в достаточной степени оценить всю специфику и
потребности развития своих подразделений. Поэтому принятие решений, связанных с
текущими делами следует полностью делегировать управляющим филиалами, а
стратегические решения следует принимать сообща, исходя из представленных
отчетов и по итогам совещаний.
Ответственность за реализацию данной стратегии должна
полностью лежать на руководстве филиала «Битумный завод». Учитывая знания
особенностей производства, руководство осознает важность и значимость всех
принимаемых решений и возможные последствия своих действий для нашего
предприятия и для ОГУП «Челябинскавтодор». А так же стоит привлечь и
мотивировать рядовых сотрудников, которые будут непосредственно воплощать все
планируемые перемены в жизнь.
Заключение
В данной курсовой работе проведен детальный анализ
предприятия, сформулированы основные цели, пути их достижения и приоритетные
направления развития.
Были выполнены все поставленные задачи. Для этого
использованы следующие инструменты:- анализ дальнего окружения
Анализ пяти сил Портера для изучения ближнего окружение
Анализ внутренней среды организации
Выявлены и проранжированы основные проблемы- анализ сильных и
слабых сторон
Сформулированы цели и миссия предприятия
Анализ стратегий по Портеру
Матрица Ансоффа (модель развития товара / рынка)
В результате была выбрана стратегия диверсификации. Она
предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых
рынков. Такая стратегия обеспечит прибыль, стабильность и устойчивость компании
в будущем. Поставленная цель курсовой работы выполнена.
Список литературы
1. http://chelyabinsk.rfn.ru/rnews.html? id=53165
2. http://chelautodor.ru/
. http://www.pribylov.ru/bip/porter_five_forces.html
. http://kref.ru/infozakonodatelstvoipravo/143502/2.html
. http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/18.php
6. http://www.lol.org.ua/rus/showart.php? id=20567
. http://exsolver.narod.ru/Books/Econenterpr/Osnovy/c13.html
. http://www.klerk.ru/boss/articles/5281/
. http://www.biztimes.ru/index.php? artid=168
. http://www.stplan.ru/articles/theory/mansoff.htm
11. http://kompas.chelbis.ru/articles/article_61.html
. http://www.exponet.ru/exhibitions/online/promstroyindustryas2006/bitumnyj.ru.html
. http://www.klubok.net/article2020.html
. http://www.rg.ru/2009/11/26/nalog.html
. http://autochel.ru/news/248534.html
. http://www.bfm.ru/news/2010/02/18/chislennost-naselenija-rossii-vyrosla-na-23-3-tysjachi.html
17. http://www.build-base.ru/news/? id=137
. http://ecolog.ucoz.ru/news/shtrafy_za_vybrosy_v_atmosferu_k_2011_godu_vyrastut_v_5_raz_trutnev/2010-04-08-5452
. http://examen.od.ua/strateg/page68.html