Формы мотивации и демотивации персонала

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

730,35 kb
Опубликовано:

2011-12-04

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Формы мотивации и демотивации персонала

Введение

Проблема мотивации и мотивов поведения в деятельности - одна из основных в психологии. Вряд ли найдется такая область психологии, которая не затрагивала бы мотивационного процесса.

Мотивация - одна из важнейших и стержневых проблем современной психологии, и одна из самых интригующих и загадочных ее областей. Менеджеру, решающему многообразные мотивационные задачи в организации приходится побуждать других людей к выполнению определенной деятельности, приводить направленность их побуждений в соответствие с задачами организации, ориентировать их на достижение определенного результата, воодушевлять их и поддерживать их энергию и настойчивость, помогать им преодолеть апатию и усталость и т.д.

Эффективное решение мотивационных задач затрудняется тем, что мотивация как система мотивов определенного человека существует по собственным законам, не всегда понятным и тем более не всегда доступным для регуляции извне. Необходимо использовать эти силы во благо своей организации, но при этом не во вред носителям этих сил - людям.

В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае - как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. определяющих поведение, в другом случае - как совокупность мотивов, в третьем - как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Данный факт обуславливает актуальность исследования данной работы, как в научном, так и в прикладном аспектах.

Целью данной работы является изучение системы развития мотивации и демотивации трудовой деятельности в ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз».

Исходя из цели работы, были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты мотивации персонала в организации;

- изучить исследуемую организацию, структуру управления, виды деятельности, существующую систему мотивации;

- выявить факторы демотивации персонала организации;

- предложить методы развития мотивации персонала в организации.

Предмет исследования дипломной работы - ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз».

Объект исследования - система мотивации персонала на предприятии.

Методологической основой исследования являются метод сравнения, метод обобщения, метод анализа.

Теоретической основой работы являются научные труды отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом организации. В числе информационных источников в работе были использованы научные источники в виде данных и сведений из книг, журнальных статей, официальные документы.

1. Теоретические основы системы мотивации и демотивации персонала в организации

.1 Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала

Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации; процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации [1, с.154].

Стартовая точка мотивационного процесса - наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент - удовлетворение потребности.

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же - малоуспешны.

Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь.

Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции поведенческой психологии.

Основным стимулом для работника в повышении результатов труда является заработная плата, которая является главной и основной статьей его личного дохода.

Для того чтобы все задачи, поставленные перед предприятием, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров.

Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем.

Руководитель всегда должен помнить, что даже идеальные планы и совершенная организационная структура не имеют никакого смысла, если люди фактически не выполняют предписанную им работу.

Поэтому основная задача мотивации заключается в том, чтобы служащие выполняли свои функции в соответствии с планом и делегированными им обязанностями и полномочиями. Для понимания мотивации и создания ее модели воспользуемся системным и процессным подходами. Системный подход предполагает взгляд на мотивацию, как на открытую социотехническую систему [5, с.185]. Процессный подход представляет мотивацию как непрерывный процесс рождения мотивов.

В самом общем виде мотивацию трудовой деятельности представим в виде следующей модели (рис.1) [12, с.45].

С личности процесс мотивации начинается и заканчивается. Личность является объектом и субъектом мотивации. Личность имеет различные врожденные и приобретенные потребности.

Рис. 1. Модель мотивации трудовой деятельности

Трудовая среда (организация) призвана позволить человеку удовлетворить свои потребности путем эффективной работы по достижению целей организации.

Эту задачу можно решить, лишь создав мощные мотивы трудовой деятельности человека.

Труд и его оценка является конечным пунктом процесса мотивации и важнейшим элементом системы мотивации.

Именно он дает оценку эффективности мотивации труда в организации. Личность работника с точки зрения мотивации характеризуется четырьмя основными элементами: психологической структурой, ценностной структурой, потребностями и интересами (рис.2) [6, с.294].

Рис. 2. Личность работника с точки зрения мотивации

Задачей трудовой среды в модели мотивации труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации. Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива.

Основными элементами организационной культуры являются: миссия организации - ее общая философия и политика, базовые цели организации, доминирующие в ней моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

Организационная культура предполагает не только формирования делового кредо организации, но и доведение его до каждого работника, включение его в систему личной мотивации.

Рис. 3. Задача трудовой среды

Средства труда представляют собой вещи с помощью которых люди воздействуют на предметы труда и видоизменяют их. К средствам труда относятся машины и оборудование, инструменты и приспособления, здания и транспорт и т.д. Техническое состояние этих средств, их степень их степень изношенности, использование передовых технологий влияют на производительность труда работников и на их мотивацию [7, с.274].

Очевидно, что благоприятные условия труда в организации способствуют мотивации работников на достижение целей этой организации.

Мотивация осуществляется в значительной мере через стиль управления принятый в организации.

Косвенное влияние на создание мотивационного климата оказывает организация производственного процесса, которая включает в себя следующие основные традиционные составляющие: планирование, организацию и контроль.

Планирование - это начало и основа производственной деятельности. Оно предполагает рассмотрение прошлого развития анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.

Организация заключается в создании структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей этого предприятия. Организация заключается также в установлении взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координацию задач. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут серьезными, и может также использоваться для стимулирования устойчивой трудовой деятельности. Контроль бывает предварительным текущим и заключительным. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен [9, с.174].

Плохо продуманный и организованный производственный процесс отрицательно сказывается на мотивации работников.

Система стимулирования, принятая в организации, имеет прямое отношение к мотивации труда ее работников.

Стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для включения соответствующих мотивов.

В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды, и пр. Стимулы воздействуют на усилия человека, его старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач стоящих перед организацией. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными (сводное время).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Свободное время имеет большое значение для мотивации персонала.

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные.

Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

При мотивации целями работник воспринимает цель организации как свою собственную и стремится к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этой работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость ясность и реальность [10, с.284].

К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Рабочим и мастерам, зарекомендовавших себя соответствующем образом, предоставляется право постановки личного клейма.

Специфическими моральными методами стимулирования являются похвала и критика. Похвала должна за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

1.2 Основные мотивационные теории

Современная наука располагает большим количеством разнообразных теорий мотивации, их делят на две группы - теории содержательные (внутриличностные) и процессуальные.

Содержательные мотивационные теории разнообразные человеческие потребности идентифицируют (называют), группируют по различным признакам (по степени значимости для человека, по порядку удовлетворения).

Процессуальные теории отвечают на вопросы, как потребности и мотивы влияют на поведение человека, изучают влияние на мотивацию различных факторов среды, а также то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Следует отметить, что большая часть мотивационных теорий не является взаимоисключающими, хотя они и расходятся по ряду вопросов. Уяснение сути всех мотивационных теорий помогает выработать собственное восприятие проблемы и самостоятельно принимать решения в условиях конкретных производственных ситуаций [9, с.263].

Содержательные мотивационные теории

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Теория А. Маслоу относится к числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации.

Это наиболее популярная в мире мотивационная теория, известная также как «пирамида Маслоу». Автор исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-то потребности, которые побуждают их к действию. Причем эти потребности имеют иерархическую структуру, то есть могут быть упорядочены по мере возрастания их важности для человека.

Одновременно человек испытывает несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение.

Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип поведения будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Все потребности человеческие А. Маслоу делит на пять групп и располагает их следующим образом (рис. 4).

. Физиологические потребности - это потребности первичные или физиологические потребности «биологического» человека. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т. п. Работники, поведение которых детерминируется этими (и только этими) потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.

<#"536080.files/image005.gif">

Рис. 5. Связь цели с удовлетворением потребностей

В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциирует у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциирует с недостаточным удовлетворением [15, с.391].

Этот факт известен как закон результата. Методы удовлетворения первичных потребностей очевидны. Методы удовлетворения потребностей высших уровней (вторичных потребностей) по Маслоу показаны в приложении 1.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг дал свое представление о структуре потребностей «социального» человека и их влиянии на результаты трудовой деятельности. Исходная позиция Герцберга в постулате о прямой и непосредственной зависимости между уровнем удовлетворенности трудом и количеством и качеством результатов труда. Создана теория на основе данных интервью, взятых на разных рабочих местах, в разных профессиональных группах (инженеры, бухгалтера). Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствуют удовлетворенность и неудовлетворенность от работы. Буквально вопрос звучал так: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования выявились две группы побудительных факторов, по-разному влияющих на удовлетворенность и мотивацию труда. Первая группа факторов - мотивационные (мотиваторы) определяют удовлетворенность; вторая группа - факторы гигиенические связаны с неудовлетворенностью.

Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, побуждают к улучшению результатов деятельности; они являются стимуляторами эффективного труда. Это - достижение целей, трудовые успехи работника, признание заслуг, предоставление работнику самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества, возможности личной самореализации.

Гигиенические факторы связывались с недостатками работы и внешними условиями. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их отсутствие или ухудшение порождает неудовлетворенность. К ним Герцберг относит: физические условия труда, вознаграждение (особенно - фиксированная заработная плата), климат в организации, межличностные отношения, гарантия сохранения работы, стиль руководства.

Обобщая результаты исследований, Герцберг сделал ряд выводов.

. Для того, чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности достигается с помощью мотиваторов.

2. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии гигиенических факторов.

Теория Д. МакКлелланда

Девид МакКлелланд посвятил свои исследования выявлению наиболее важных среди вторичных потребностей, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: потреб-ность власти, успеха или причастности (принадлежности). На их основе возникает и четвертая потребность - потребность в том, чтобы избегать неприятностей, то есть препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. У разных людей эти потребности выражены по-разному, могут присутствовать в определенных комбинациях, однако одна всегда является преобладающей; именно преобладающая потребность определяет поведение человека.

Процессуальные мотивационные теории

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона [16, с.291].

Д. Аткинсон анализирует некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в тот процесс включается ситуация. Аткинсон исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотива успеха МУ, и мотив, побуждающий избегать неудач МН. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности ВУ и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида - ПУ. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле

ПУ = 1 - ВУ

Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной. Выражающее силу мотивации стремление к успеху - СУ можно изобразить следующей формулой:

СУ = МУ х ВУ х ПУ

Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение ВУ х ПУ в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи. - МН. При этом сумма вероятности ожидания успеха - ВУ и вероятности неудачи - ВН равна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю). Соответственно вероятность неудачи выражается формулой:

ВН = 1 - ВУ

Согласно теории Аткинсона, лица в большей мере ориентированные на успех (МУ › МН), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.

Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учета менеджером особенностей личности, ее склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей.

Теория ожидания Виктора Врума

Эта теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является достаточным условием мотивации человека, человеку необходима уверенность в том, что выбранный тип поведения действительно приведет к достижению желаемого. Ожидание в этом контексте рассматривается как оценка человеком вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

- затраты труда - результат;

- результаты - вознаграждение;

- валентность - удовлетворенность вознаграждением, соответствие полученного вознаграждения ожидаемому.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет (или она мала), согласно теории ожидания, мотивация ослабевает.

Теория справедливости

Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, у человека формируется психологическое напряжение и существенно снижается уровень мотивации. Восстановить баланс люди могут либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что их вознаграждение получено справедливо, они будут стремиться уменьшить эффективность своего труда. Причем, восприятие и оценка справедливости носит относительный и субъективный, а не абсолютный характер.

.3 Понятие и формы демотивации персонала

Работа персонала без должной энергии и энтузиазма, потеря инициативы и ответственности, восприятие сотрудниками пребывания на рабочем месте как простое времяпрепровождение - все это указывает на ярковыраженный симптом известной «корпоративной болезни», или, как принято сейчас ее называть, - демотивации работников.

Такое равнодушие и полная пассивность персонала к своим трудовым обязанностям по большей части связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, нечетко оценивающих важность мотивирования своих работников или просто-напросто не владеющих практическими приемами мотивирования.

Сложившаяся ситуация для фирмы может обернуться не в лучшую сторону, поскольку вследствие этого ее лучшие сотрудники могут уйти в офис другого работодателя, и хорошо, если не в конкурирующую фирму. А те, кто все же пока решил остаться, будут выполнять свою работу науровне «тяп-ляп», просто отсиживаясь на своих местах, не принося тем самым никаких благ в деятельность фирмы. Грамотный же руководитель должен вовремя заметить и предотвратить надвигающуюся демотивацию работников.

В чем же причины возникновения симптомов «корпоративной болезни»?

Прежде всего, на это влияет неэффективная система оплаты труда, финансовое вознаграждение, сильно отстающее от фактических успехов и личного вклада работника. Одним словом - дешевый труд, который может дорого обойтись обществу. Он малопроизводителен, убивает инициативу к повышению производительности труда. Следует отметить, что дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит к потере работником ответственности не только перед обществом, но и перед самим собой. Ему ведь практически нечего терять.

Вторым значительным фактором, но уже влияющим на демотивацию, является организационная культура. Она тоже выступает в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе.

Сотрудник, впервые приступая к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, обычно заинтересован в том, чтобы хорошо зарекомендовать себя. Окружающая обстановка, смена характера деятельности - все любопытно, привлекательно. Но, как часто это бывает, затем воодушевление и напор спадают, причем по причине особенностей руководства. Начальник не всегда способен должным образом оценить инициативу подчиненного, результатом чего становится разочарование и, как следствие, низкая отдача. Это бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерным вмешательством со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствием психологической и организационной поддержки;

- недостатком информации;

- чрезмерной сухостью и недостатком внимания руководителя к вопросам подчиненного;

- отсутствием обратной связи, т.е. незнанием работником результатов своего труда;

- неэффективным решением руководителем служебных проблем работника;

- некорректностью оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности, подрывается чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.

К примеру, Татьяна Андреева в статье «Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала» выделяет по смыслу идентичные факторы демотивации, в которых «таятся» также две ключевые причины. Одна связана с материальной неудовлетворенностью, а вторая - с психологической. Эти причины были представлены следующим образом [21, с.30]:

- нарушение негласного контракта;

- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

- игнорирование идей и инициативы;

- отсутствие чувства причастности к компании;

- отсутствие ощущения достижения цели, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Необходимо заметить, что перечисленные факторы расположены в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости отситуации этот порядок может быть и иным.

Какие этапы проявления демотивации можно выделить?

Первый этап характеризуется легким переживанием, когда проявляется растерянность и недоумение работника. Ему трудно еще понять, что надо делать и почему работа не очень ладится, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Этот этап практически незаметен, поскольку работник довольно легко контактирует как со своими коллегами, так и с руководством предприятия. К данной категории относятся недавно принятые на работу сотрудники, которым еще неизвестны общепринятые правила поведения в данной организации, и они пытаются к ним привыкнуть. Обычно это занимает от 3 до 6 месяцев.

Второй этап проявляется в виде раздражения, которое в основном вызывается разноречивыми указаниями руководителя, что вносит неопределенность ситуации. Он со временем точно понимает, кто виновен в возникших его трудностях, и теперь только надеется на промах начальника, после которого можно было бы аргументированно доказать правильность выполнения своих задач.

Третий этап - явное недовольство, когда игнорируются какие-либо рекомендации начальства.

Потеря готовности к сотрудничеству. Работник начинает подчеркивать границы своих обязанностей, пытается сузить их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, вымещать свое дурное расположение духа на своих коллегах. На этом этапе такой работник ведет борьбу не за сохранение интереса к своей работе, а пытается сохранить самоуважение.

Четвертый этап - это когда работник полностью «удаляется» от руководства и предприятия в целом. Он полностью разочарован. Не хочет возрождать никаких надежд на возвращение. Он либо перейдет на новое место работы, либо будет относиться к работе, как к каторге.

Как избежать пассивного, негативного состояния работников?

При неэффективной оплате труда менеджеры прибегают к использованию таких инструментов, как оклады, премиальные, подарки, тем самым пытаясь задержать самых ценных сотрудников. Но мотивирование происходит только на этапе преобразования несправедливой оплаты в справедливую. Уместно отметить, что это носит кратковременный эффект, и к тому же не действует на значительную часть работников. Поэтому руководство еще использует нематериальные стимулы, такие, как корпоративные праздники, доски почета. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания «рабочего энтузиазма». Дело в том, что данные усилия нацелены на внешнее мотивирование, а необходимо учесть еще один фактор, который способен воздействовать на трудовое поведение, - это внутренняя мотивация, которая затрагивает психологическую индивидуальность сотрудника. Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Зависит это от персональной системы убеждений, уровня самооценки и ценностей этого человека. Для кого-то причиной принятия решения об увольнении может быть снижающийся уровень заработной платы, для других же - невозможность реализации себя в деятельности фирмы.

Какими должны быть принципы организации труда, в максимальной степени мотивирующей организации труда?

Ниже перечисляются 15 признаков мотивирующей организации труда.

. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами).

Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - и материальное, и моральное.

. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.

. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания.

Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.

Перечисленные признаки дают общее представление о мотивации труда, на которые должен опереться руководитель.

Практика показывает, что сотрудников намного легче демотивировать. Большинство руководителей это умеют делать так хорошо, что процесс становится необратимым. Заставить же «гореть» на работе могут лишь единицы.

Вывод по главе 1

Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Для эффективности мотивации необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Основным стимулом для работника в повышении результатов труда является заработная плата, которая является главной и основной статьей его личного дохода.

Стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для включения соответствующих мотивов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды, и пр. Стимулы воздействуют на усилия человека, его старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач стоящих перед организацией. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими.

Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Методы стимулирования можно разделить на две группы: моральные и материальные. В качестве критерия здесь выступает вид потребностей, на степень удовлетворения которых воздействует стимулирующая функция.

Моральное стимулирование включает в себя два класса методов: коллективные и индивидуальные.

Материальное стимулирование регулирует поведение на основе использования денежных выплат и материальных санкций (премирование, лишение премий, материальная ответственность), а также награждения ценными подарками.

персонал мотивация стимулирование демотивация

2. Система мотивации и стимулирования труда персонала (на примере ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз»)

.1 Краткая характеристика организации

Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» сформировалась на основе Государственного концерна «ЛУКОЙЛ» («Лангепас-Урай-Когалымнефтегаз»), созданного в соответствии с Постановлением правительства РФ № 18 от 25.11.91.

Помимо трех нефтедобывающих предприятий в него вошли в качестве учредителей ПО «Пермьнефтеоргсинтез», Волгоградский и Новоуфимский НПЗ, Мажейкяйский НПЗ (Литва). Устав концерна был утвержден в апреле 1992 г.

В 1999 году Компания приобрела ОАО «Нефтяная компания «КомиТЭК», Саратовский нефтехимический комбинат, НПЗ на Украине (Одесса) и в Болгарии («Нефтохим Бургас»). В конце 2000 года «ЛУКОЙЛ» становится владельцем американской компании Getty Petroleum Marketing Inc., владеющей 1 260 бензоколонками в 13 штатах на северо-востоке США.

Для управления и координации действий Компании в секторе нефтехимии создан холдинг ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтехим», владеющий активами предприятий нефтехимии. Функции оператора по морским и речным перевозкам грузов возложены на ОАО «ЛУКОЙЛ-Арктик-Танкер», под управлением которого - все морские и речные суда Компании.

Организационная структура управления ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» построена по линейно-функциональному принципу.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет Директор. Ему непосредственно подчиняются главный инженер, заместители, а также главный маркшейдер и главный экономист. В компетенцию каждого из них входит свой, определенный круг вопросов, связанных напрямую с производством.

Главный инженер - первый заместитель Директора руководит текущей деятельностью компании и решает оперативные вопросы, входящие в сферу его компетенции. Главному инженеру подчиняется центральная инженерно-техническая служба, отделы и службы по добыче и реализации продукции, а также напрямую подчиняются и все цеха, связанные с производством:

. Комплексные цеха по добыче нефти и газа.

2. Цеха по подготовке и перекачке нефти.

. Нефтешахтное управление.

. Центральная комплексная лаборатория физико-химических исследований.

. Цех капитального ремонта трубопроводов и сооружений.

Отдел кадров на предприятии подчиняется напрямую заместителю Директора по управлению персоналом. Функциональное разделение труда отдела кадров на предприятии представлено в таблице 1.

Таблица 1

Функциональное разделение труда отдела кадров

Наименование функции	Исполнители
	Нач. отдела кадров	Нач. бюро найма персонала	Менеджер по персоналу
руководит	Х
анализирует	Х	Х
исполняет		Х	Х
согласовывает		Х	Х
организует	Х
передает, получает информацию			Х

Составленная оперограмма показывает, что функции в отделе не дублируются. Каждый работник выполняет свои обязанности. Можно сделать вывод, что организация работы в отделе продумана, распределение обязанностей целесообразно.

2.2 Анализ трудовых ресурсов ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз»

Проанализируем структуру трудовых ресурсов ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз». Численность работающих в ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» на 01 января 10 года составляет 2691 чел. Рассмотрим структуру персонала по категориям работающих (таблица 2):

Таблица 2

Структура персонала по категориям работающих на конец 2010 года

№	Категория	Количество человек	Процентное соотношение, %
1	Руководители	372	15,5
2	Специалисты	964	40,1
3	Служащие	21	0,9
4	Рабочие	1044	43,5
	Всего	2401	100

Наглядно структуру персонала по категориям работающих представим на рисунке 6.

Из таблицы 2 и рисунка 6 видно, что наибольшую долю в структуре персонала составляют рабочие - 43,5% и специалисты - 40,1%.

Рассмотрим далее структуру персонала ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» по образованию.

Рис. 6. Структура персонала по категориям работающих в 2010 году, %

Классификация сотрудников в ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» по уровню образования в 2010 году представлена на рисунке 3.

Таблица 3

Структура персонала по уровню образования на конец 2010 года

№	Категория	Количество человек	Процентное соотношение, %
1	Начальное профессиональное, среднее общее	754	31,3
2	Среднее профессиональное	484	20,2
3	Высшее профессиональное	1163	48,4
	Всего	2401	100

Для наглядности представим полученные данные на рисунке 7.

Рис. 7. Структура персонала по уровню образования на конец 2010 года, %

,4% сотрудников предприятия имеют высшее образование.

Это специалисты высшего звена, руководители подразделений. Это достаточно высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 20,2% работников обладают средним профессиональным образованием. Некоторые сотрудники из этого числа находятся в стадии получения высшего образования. 31,3% являются низко квалифицированным персоналом. Это подсобные рабочие, неспециализированный персонал.

Как видно из полученных данных, большинство сотрудников имеют высшее профессиональное образование.

Так же значительная часть сотрудников имеют начальное профессиональное или среднее общее образование.

Сотрудникам, получающим первое высшее образование или обучающимся по инициативе предприятия, предоставляется оплачиваемый учебный отпуск. Отпуск без сохранения заработной платы администрация предоставляет сотруднику сроком не более 30 дней по обоснованным причинам, но не приветствуется.

За сверхурочную работу сотрудники получают либо оплачиваемые отгулы, либо добавляют эти дни к отпуску. В редких случаях, когда сотруднику необходимо получить дату отпуска - этот вопрос решается с каждым в индивидуальном порядке.

На предприятии уделяют пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих проводятся специализированные семинары по различным направлениям. За каждым сотрудником, вновь принятым на работу закрепляется наставник, который курирует его деятельность в течение 6 месяцев, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу.

Далее рассмотрим структуру персонала ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» по возрасту (таблица 4).

Таблица 4

Структура персонала по возрасту на конец 2010 года, чел.

№	Категория		Количество человек
1	До 30 лет	187
2	От 31 до 40 лет	1500
3	От 41 до 50 лет	414
4	От 51 и старше	300

Для наглядности представим полученные данные на рисунке 8.

Рис. 8. Структура персонала по возрасту

Как видно из полученных данных, основную долю работающих составляют люди возрастом от 31 до 40 лет. На втором месте, люди возрастом от 41 до 50 лет. Это говорит о том, что в организации имеется слабый приток новых молодых кадров.

Далее, для анализа структуры персонала ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» проведем анализ динамики численности персонала за 2009-2010 гг. Для этого представим таблицу 5.

Таблица 5

Динамика численности персонала по категориям 2009-2010 гг.

№	Категория	2009 г	2010 г
1	Руководители	377	372
2	Специалисты	1130	964
3	Служащие	27	21
4	Рабочие	1157	1044
Всего:		2691	2401

Для наглядности представим полученные данные на рисунке 9.

Как видно из таблицы 5 и рисунка 2.5. видно, что в период с 2009 по 2010 года наметилось снижение доли рабочих, служащих и специалистов.

Руководству организации необходимо проанализировать причины увольнения сотрудников, так как потеря квалифицированных кадров ведет к снижению эффективности и результативности персонала.

Рис. 9. Динамика численности персонала по категориям 2009-2010 гг.

Из таблицы видно, что снижается производственный потенциал, т.е. удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году и ниже, чем предусмотрено планом.

Численность служащих определяют исходя из организационной структуры предприятия и рациональной численности, необходимой для обеспечения функций управления. Численность персонала определяется по существующим нормам обслуживания или рабочим местам, например, рабочих охраны - по количеству постов и режиму работы.

.3 Анализ факторов мотивации в организации

Рассмотрим действующую систему мотивации персонала на ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз».

В ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» применяются следующие методы стимулирования:

- тарифная система оплаты труда - при данной системе оплата труда рассчитывается исходя из тарифов, чем дольше человек работает в организации, чем выше у него уровень подготовки и образования, тем больше он будет получать;

- карьерный рост.

Рассмотрим данные методы подробнее.

Социальная поддержка:

Все сотрудники ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» имеют гарантированную социальную защиту, опирающуюся на корпоративные документы: «Коллективный договор» и «Социальный кодекс».

Коллективный договор - это один из важнейших документов, регламентирующих внутреннюю жизнь ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз». Его функция - дать социальную защиту всем работникам Общества. Соответственно, к созданию договора и подход особый. Поистине, это коллективный труд, в котором есть лепта каждого сотрудника Общества.

Процесс формирования статей договора начинается с «низов» и длится около двух месяцев. После этого специальная комиссия, в которую входят представители администрации и профкома ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз», приступает к систематизации поступивших предложений. Фундаментом договора являются статьи затрат, пополняемые из прибыли предприятия. Отсюда вытекает, что финансовые возможности диктуют свои условия характеру социальных гарантий.

Успешная деятельность Общества, постоянный рост прибыли способствовали тому, что каждый новый коллективный договор получал большую финансовую поддержку по отношению к предыдущему. Так, если в 2009 году затраты по коллективному договору составляли 667,4 млн. рублей, то в 2010 - уже 771,2 млн. рублей. В итоге расходы на одного работающего по коллективному договору составили в 2009 году 64,7 тысячи рублей, а в 2010 - 72,6 тысячи рублей. К примеру, на оплату путевок для лечения работников и членов их семей в 2009 было затрачено 51,8 млн. рублей, а в 2010 - 62,7 млн. рублей. Организация летнего отдыха детей в 2009 году обошлась предприятию в 12,1 млн. рублей, а в 2010 году - в 15,6 млн. рублей [29, с.12].

Социальная поддержка неработающих пенсионеров, инвалидов, социально незащищенных групп населения.

Особая забота Общества - ветераны, благодаря труду которых в течение многих десятилетий развивалась нефтяная промышленность Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции.

Стоит отметить, что совсем недавно не было системной работы с ветеранами. Существовало несколько групп пенсионеров, которые пользовались различными льготами и разного рода выплатами. Сейчас выстроена система, которая постоянно совершенствуется, положения которой обеспечивает коллективный договор, предусматривающий ряд льгот для бывших работников предприятия. Так, введены обязательные доплаты пенсионерам, единовременные выплаты, выдача бесплатных путевок в санатории.

Сотни пенсионеров обращаются в ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» за получением материальной поддержки. Советы по благотворительности в ТПП и ЦАУА Общества ежемесячно рассматривают поступившие обращения и направляют помощь, где проживают пенсионеры и ветераны Общества. На эти цели с 2007 по 2010 годы предприятием было затрачено более 24 млн. рублей.

Кроме того, советы ветеранов ВОВ и общества инвалидов в местах дислокации подразделений Общества используют выделенные им в рамках соглашений о социальном партнерстве средства на проведение благотворительных мероприятий, посвященных Дню защитника Отечества, Дню Победы, а также на оказание финансовой помощи особо нуждающимся.

Система оплаты труда.

При повременной системе оплачивается проработанное время на основе тарифной ставки. В зависимости от единицы учета проработанного времени применяются тарифные ставки часовые, дневные и месячные. Конечный заработок работника, труд которого оплачивается на основе часовой или дневной тарифной ставки, зависит от числа рабочих часов или дней, отработанных в учетном периоде.

В случае применения для оплаты труда месячной тарифной ставки заработок человека, полностью проработавшего все рабочие дни по графику в данном месяце, не изменится, несмотря даже на то что в разных месяцах число рабочих дней различное.

Повременная система оплаты труда в ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» применяются в сочетании с премиальной системой. Премиальная система обычно закрепляется в актах самой организации (локальных актах, как они называются на юридическом языке). Положения устанавливают конкретные показатели и условия премирования, при выполнении которых у работника возникает право требовать соответствующую премиальную выплату, а предприятие обязано ее произвести. Положения о премировании ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз»определяют показатели и условия премирования с учетом задач, которые характерны для данной категории работников.

Карьерный рост

Вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако данное положение вещей мало беспокоит руководство.

Выводы по главе 2

ОАО «ЛУКОЙЛ» - ведущая вертикально-интегрированная нефтяная компания России. Ее основные виды деятельности-операции по разведке и добыче нефти и газа, производство и реализация нефтепродуктов. ОАО «ЛУКОЙЛ» является второй крупнейшей частной нефтяной компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов.

Исследования показали, что наибольшую долю в структуре персонала составляют рабочие и специалисты.

Классификация сотрудников в ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» по уровню образования показал, что большинство сотрудников организации имеют высшее профессиональное образование. Это достаточно высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров.

Анализ сотрудников организации по возрасту показал, что основную долю работающих составляют люди возрастом от 31 до 40 лет. На втором месте, люди возрастом от 41 до 50 лет. Это говорит о том, что в организации имеется слабый приток новых молодых кадров.

В период с 2008 по 2009 года наметилось снижение доли рабочих, служащих и специалистов.

На предприятии снижается производственный потенциал, т.е. удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году и ниже, чем предусмотрено планом.

Причинами ухода по большей мере является недовольство системой оплаты труда, а так же невозможностью развития и роста, что так же непосредственно связано с увеличением заработной платы сотрудника.

Основой построения системы заработной платы на предприятии в первую очередь является тарифное соглашение о разрядах заработной платы работников соответствующей отрасли. Оно дает информацию о том, какую зарплату получают отнесенные к той или иной тарифной группе работники.

В конце года по итогам работы в соответствии с выполненными задачами сотрудники получают денежную премию. Однако при распределении премии не всегда верно оценивается вклад каждого сотрудника в деятельность организации.

В ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» применяются следующие методы стимулирования: социальная поддержка, тарифная система оплаты труда - при данной системе оплата труда рассчитывается исходя из тарифов, чем дольше человек работает в организации, чем выше у него уровень подготовки и образования, тем больше он будет получать, карьерный рост.

Система работы с мотивацией кадров должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного анализа проводимых мероприятий по мотивации персонала, а так же эффективности данных мероприятий.

Для этого необходимо выявить проблемные места в существующей системе мотивации персонала и разработать направления их совершенствования. Данные направления рассмотрим в главе 3 работы.

3. Предложения по развитию и совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз»

.1 Анализ факторов демотивации персонала в организации

Для этого необходимо выявить проблемные места в существующей системе мотивации персонала и разработать направления их совершенствования.

Чтобы выбрать проблемы в системе мотивации ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» нужно провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз». Для этого было проведено анкетирование работников ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз».

Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены в таблице 6.

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» (82% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы.

Вторым значимым мотивационным признаком у персонала ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.

Таблица 6

Оценка признаков для мотивации работников ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз»

Мотивационные признаки		Значимые для обслуживающего персонала		Значимые для управленческого персонала
		величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка
1		2	3	4	5
1	Стремление к получению материального вознаграждения	83,1	9,84	32,4	3,6
2	Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт	58,7	7,42	55,1	7,0
3	Потребность в хорошем отношении со стороны коллег	47,6	6,34	15,3	5,67
4	Потребность в уважении со стороны руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0
5	Стремление к продвижению по службе	31,9	3,98	14,8	4,22
6	Желание избегать ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Стремление проявить себя	15,7	5,02	13,5	4,22
8	Потребность в осознании общественной значимости своего труда	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы	9,7	5,84	76,51	9,78
10	Желание проявить творчество в работе	7,5	4,05	43,58	5,22

Желание избегать ответственности наблюдается в основном у 25% работников, к которым относятся низкоквалифицированные рабочие.

Мотивационный признак - стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала проявляют желание проявить творчестве в работе.

Руководитель же, со своей стороны, хотели бы видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива).

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз», что приводит к демотивации персонала организации.

Проведенный анализ, а так же данные, полученные во второй главе работы, показали ряд факторов демотивации персонала в ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» в настоящее время.

Рассмотрим их подробнее:

1. Разные взгляды на мотивацию персонала и руководства

Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства и персонала.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом в ТПП «ЛУКОЙЛ - Ухтанефтегаз» действующая система управления персоналом требует изменения и разработки рекомендаций по ее улучшению. Выбор мотивационных мероприятий обычно определяет руководитель со специалистом по кадрам и службой психологической поддержки.

. Карьерный рост

На предприятии нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы.

. Система оплаты труда не в полной мере отражает вклад работников в организацию

Система бонусов и поощрений, а так же премиальные выплаты не всегда верно отражают степень участия работников организации. Анализ показал необходимость пересмотра системы материального стимулирования работников.

. Нездоровый психологический климат

Проведенный во второй главе анализ, показал, что в организации нездоровый психологический климат, что влияет на уровень трудоспособности рабочих, а, следовательно, на эффективность труда персонала.

.2. Предложения по развитию системы мотивации в ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз»

Проведенные выше исследования показали, что в организации имеются факторы демотивации персонала. Были выделены основные моменты, на которые необходимо обратить внимание руководству предприятия для совершенствования и развития мотивации персонала.

При анализе того, какие же факторы мотивации влияют на персонал больше всего, выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» (82% голосов).

Однако, в настоящее время предприятие не может позволить себе дополнительные затраты на мотивацию персонала, а следовательно, в настоящее времени, руководству необходимо искать более дешевые методы для мотивации.

Поэтому, разрабатывая рекомендации по развитию мотивации сотрудников ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз», упор сделаем на нематериальные методы стимулирования и мотивации сотрудников, что позволит ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» избежать дополнительных затрат, и в то же время повысить мотивацию сотрудников.

Исследования показали, что для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы. Следовательно, в данном случае необходимо применять моральное стимулирование. Рекомендуется в главном офисе организации организовать некую «доску почета». На данную доску необходимо вывешивать результаты работы каждой бригады. При этом нужно оценивать как скорость выполнения заказа, так и тяжесть выполнения, качество и профессионализм.

По итогам года лучшей бригаде необходимо выплачивать премию, что послужит дополнительным стимулом к качественной работе в течение долгого периода времени.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы [22, с.8].

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу.

Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. Это так же повысит мотивацию работников ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз», что приведет к снижению текучести кадров из организации.

Так же, проведенный анализ показал, что вторым значимым мотивационным признаком у персонала ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.

Для того чтобы улучшить психологический климат в коллективе, рекомендуется устраивать следующие мероприятия.

Каждый год в организации в день ее создания устраивать праздник, участие в котором принимает весь персонал организации.

Так же необходимо развивать персонал. Для этого организуются специальные тренинги, семинары, занятия по повышению квалификации. В основном обучению подвергается консультационный отдел. Это связано с тем, что именно эти два отдела постоянно работают с клиентами и тем самым создают имидж и лицо фирмы. Для них проводятся такие семинары как «Имидж предприятия», «Деловой этикет».

Для консультационного отдела так же проводятся выездные семинары на заводы-партнеры. На данных семинарах сотрудники получают знания о новинках рынка, об особенностях и способах эксплуатации оборудования. Это позволяет повысить качество обслуживания и консультации в организации.

Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их решения, если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол, говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека, а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях:

- они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения - это неосязаемая ценность, которая порой имеет очень важное значение;

- они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус;

- консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

Когда решение спускаются сверху, работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это может способствовать разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно, когда реальный конфликт интересов существует, например, по вопросу о заработной плате, то, может быть, консультация и не поможет его устранить. Но даже в этом случае, получив возможность поставить себя на место руководителя и понять, как данная проблема выглядит с точки зрения его обязанностей, группа может с большей готовностью согласиться с неприятным решением.

В Сентябре 2009 года фирма заключила очень выгодный договор. Этот контракт - результат долгой и качественной работы всей организации. Все отделы внесли вклад в данный проект. Договор принесет организации большую прибыль, а так же ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» приобрело очень выгодного постоянного клиента.

По этому поводу рекомендуется организовать небольшую корпоративную вечеринку. Тем самым руководство даст понять, что благодарно своему коллективу за плодотворный труд. Данное решение, во-первых, послужит поводом для неформального общения коллектива вне рабочее время, а, во-вторых, поднимет авторитет руководства в глазах подчиненных.

Для того, чтобы новые сотрудники легче вливались в коллектив, рекомендуется сделать такой обычай - когда приходит новый сотрудник его сразу же необходимо познакомить со всем коллективом, с которым ему предстоит непосредственно работать. Причем рекомендуется рассказать что-нибудь про каждого человека новому сотруднику и попросить новенького рассказать что-нибудь о себе.

Далее сотрудник должен пройти обязательное обучение по той должности, на которую он принят. Помимо того, что его инструктируют по той работе, которую он будет непосредственно выполнять, ему еще рассказывают основы работы каждого отдела. Это позволяет сотруднику легче влиться в организацию и коллектив. Так же это позволит сотруднику легче пережить период знакомства с коллективном, сгладить неприятные моменты в период вливания в коллектив и тем самым устранить или минимизировать возможные конфликты.

Данные мероприятия помогут разрядить обстановку внутри коллектива, сгладить конфликтные ситуации, повысить авторитет руководства, сплотить коллектив. Все эти мероприятия способствуют созданию более сплоченной команды, установлению более теплых и дружественных отношений между сотрудниками, что соответственно ведет к снижению текучки кадров и улучшению качества работы.

Однако применение одних нематериальных методов мотивации персонала будут эффективны лишь некоторое время. Так как анализ показал, что все-таки главным фактором стимулирования является материальное поощрение, то для более эффективной мотивации персонала, необходимо включить в нематериальные методы и материальные.

Для этого предлагается ввести систему премий.

Премиальная система обычно закрепляются в актах самой организации (локальных актах, как они называются на юридическом языке). Положения устанавливают конкретные показатели и условия премирования, при выполнении которых у работника возникает право требовать соответствующую премиальную выплату, а предприятие обязано ее произвести. Положения о премировании определяют показатели и условия премирования с учетом задач, которые характерны для данной категории работников.

Например, рабочие премируются за выполнение производственных заданий, сбережение сырья, материалов, энергии; за рост производительности труда, повышение качества производимой продукции, освоение новой техники и технологии. Работники службы технического контроля премируются в зависимости от показателей качества продукции. Руководящие работники, специалисты, служащие могут премироваться за высокие конечные результаты, внедрение новейших достижений науки и техники в производство, рост производительности труда, эффективное использование производственного потенциала и т. д.

Важно помнить, что при определении заработка, на который начисляются премии, в него может включаться не только ставка, но и надбавки к ставке (окладу): за работу в неблагоприятных условиях, интенсивность труда, работу в ночное время, за совмещение профессий, выполнение обязанностей бригадира, увеличение объема работ, за высокое профессиональное мастерство, за классность, выполнение особо важной работы, за ученую степень, персональная надбавка.

К числу стимулирующих выплат, дополняющих основные системы оплаты труда, относится вознаграждение работникам по итогам годовой работы, которое широко практикуется как в организациях, находящихся на бюджетном финансировании, так и в коммерческих организациях.

Размер вознаграждения зависит от продолжительности непрерывной работы на данном предприятии, в организации. Право на получение вознаграждения по итогам годовой работы в полном размере имеют все работники, проработавшие полностью календарный год. При этом вознаграждение выплачивается даже в том случае, если человек на момент начала его выплаты уже уволился. Системы оплаты и стимулирования труда устанавливаются работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации.

Так какая все же система оплаты труда, повременная или сдельная, лучше? Однозначно ответить на этот вопрос нашей читательницы нельзя. С одной стороны, преимущества повременной системы очевидны. В этом случае работник вроде бы ни при каких условиях не должен остаться с пустым карманом. Но в то же время нельзя забывать, что эта система оплаты труда отнюдь не стимулирует человека к повышению качества своего труда.

Поэтому во многих организациях все активнее используется так называемая комбинированная система. Работнику назначается по договору какой-то минимум, который ему гарантирован работодателем. Далее включается сдельная система, поэтому в целом доход работника зависит от того, сколько он работал в истекшем месяце. А во многих случаях - и от того, как он работал.

Выводы по главе 3

Подытожив главу, можно сказать, что в организации имеются проблемы с мотивацией персонала. Были выделены основные моменты, на которые необходимо обратить внимание руководству предприятия для совершенствования и развития мотивации персонала.

Однако, в настоящее время, в период мирового финансового кризиса, предприятие не может позволить себе дополнительные затраты на мотивацию персонала, а, следовательно, в настоящее времени, руководству необходимо искать более дешевые методы для мотивации.

Поэтому, разрабатывая рекомендации по развитию мотивации сотрудников ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз», упор был сделан на нематериальные методы стимулирования и мотивации сотрудников, что позволит ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» избежать дополнительных затрат, и в то же время повысить мотивацию сотрудников.

Заключение

В данной работы была изучена система мотивации на ОАО «ЛУКОЙЛ - Ухтанефтегаз». «ОАО «ЛУКОЙЛ» - ведущая вертикально-интегрированная нефтяная компания России. Ее основные виды деятельности-операции по разведке и добыче нефти и газа, производство и реализация нефтепродуктов. ОАО «ЛУКОЙЛ» является второй крупнейшей частной нефтяной компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов.

Исследования показали, что наибольшую долю в структуре персонала составляют рабочие и специалисты.

В ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» применяются следующие методы стимулирования:

- социальная поддержка;

- карьерный рост.

Проведенные исследования показали, что в организации имеются проблемы с мотивацией персонала. Были выделены основные моменты, на которые необходимо обратить внимание руководству предприятия для совершенствования и развития мотивации персонала.

В данной работе были разработаны методы развития мотивации персонала организации.

Реализация данных методов позволит при минимальных затратах повысить уровень мотивации персонала, что приведет к снижению текучести кадров в организации, а следовательно к снижению уровня затрат и повышения качества работы.

Список использованной литературы

Научная литература

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2005.

2. Беляевский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз. - М: Финансы и статистика, 2008.

. Блинов А. О. Тренинг персонала: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2009.

. Видяпин В.И., Журавлева Г.Л. Экономическая теория (политэкономия). - М.: ИНФРА-М, 2008.

. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: Инфра - М, 2007.

. Задоркин В.И. Скляров В.Ф. Управление персоналом. - М.: Мысль, 2006.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2007.

. Конотопов М.В., Сметанин С.И. Очерки истории экономики. - М.: ВЛАДАР, 2007.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2008.

. Мирская М.И. Социология труда. - М.: Буква, 2006.

. Одегов Ю.Г Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2008.

. Организация труда и заработанной платы (сборник статей) - М.: Юнити, 2006.

. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. - СПб.: Герда, 2008.

. Райгородский Д.Я. Психология управления. Хрестоматия. Учебное пособие для факультетов. - М.: Инфра-М, 2009.

. Сербиновский Б.Ю. Самыгин С.И. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ЮНИТИ, 2006.

. Хасбулатов Р.И. Мировая экономика. - М.: ИНСАН, 2007.

. Худокормов А.Г. История экономических учений. - М.: МГУ, 2006.

. Шлендер П.Э. Экономика труда. - М.: Юристъ, 2007.

. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебно-методическое пособие. - М.: Буква, 2007.

. Ядгаров Я.С. История экономических учений. Учебник для вузов, 2-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2007.

Периодические издания

. Андреева Т.С. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Управленец. - 2009. - №7.

22. Барышева А.В. Кнут как основное мотивирующее средство // Управление персоналом. - 2008. - №5.

. Батьковский А.В. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №21.

. Бахтин М.М. Проблемы лидерства в организации // Социальные науки. - 2006. - №4.

. Белкин В.А. Система в которой присутствует «кнут» и «пряник». // Управление персоналом. - 2009. - №5.

. Голушко А.Н. Замысловатый мотив // Управление персоналом - 2008. - №3.

. Дежин В.А. Эффективность работы в организации //Управленец. - 2008. - №7.

. Жуков Ю.Г. Слагаемые зарплаты лидера // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №7.

29. Рыжкова Т. Управление организацией // Управление компанией <#"536080.files/image010.gif">

Формы мотивации и демотивации персонала