Достижение стратегического лидерства на предприятии

Достижение стратегического лидерства на предприятии

Введение

Стратегическое лидерство - это одна из функций управления, при котором предприятие составляет план по выведению себе на первые позиции в производстве, разрабатывает стратегии, выбирает цели и пути их достижения.

Но стратегическое лидерство не возможно без стратегического планирования. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, поэтому многие предприятий и организации ориентированы на выработку стратегических программ развития.

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

Все - таки единой стратегии для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления.

Любая фирма единственна в своем роде, благодаря этому и процесс формирования стратегии лидерства для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, квалификации персонала, целенаправленностью руководства, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Вместе с этим есть черты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического лидерства.

Актуальность выпускной квалификационной работы состоит в изучении основных путей по выведению предприятия на лидирующие позиции, как этого добиться, основные составляющие лидерства и дальнейшее развитие предприятия как лидера в своей сфере.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ деятельности ООО НПП «Мера», выработка основных стратегий по достижению стратегического лидерства на предприятия.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты по проблематике стратегического лидерства;

определить взаимосвязь между разработкой стратегии и совершенствованием лидерства на предприятии;

проанализировать текущую стратегию ООО НПП «Мера»;

- разработать рекомендации по реализации стратегического лидерства ООО НПП «Мера», основные составляющие и пути его формирования.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является анализ деятельности ООО НПП «Мера».

Предметом исследования является стратегическое лидерство предприятия ООО НПП «Мера».

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников, приложений.

Введение определяет актуальность, цели, задачи, объект, предмет, методы исследования, практическую значимость, источники информации.

В первой главе определены теоретические аспекты стратегического лидерства предприятия такие, как основные понятия лидерства, стили лидерства, понятие стратегии, виды стратегий.

Во второй главе проведен анализ деятельности ООО НПП «Мера», выявлены сильные и слабые стороны внутренней среды организации, угрозы и возможности внешней среды на основании SWOT -анализа и построения матрицы SWOT - анализа.

В третьей главе разработаны основные стратегические направления деятельности, пути становления предприятия на лидирующие позиции.

В заключении сделаны выводы по проблеме исследования.

Список литературы состоит из 35 источников информации.

При написании выпускной квалификационной работы были использованы такие методы исследования, как анализ литературы, информационных источников, анализ документации ООО НПП «Мера», наблюдения за процессом работы предприятия, вербальное общение с работниками и руководством.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в возможности использования результатов исследования в работе предприятий и в учебных заведениях.

При написании выпускной квалификационной работы были использованы труды: Волкова К.А., Гриценко В.Н., Демидова Л.Г., Петров А.Н., Белбин Р.М., Веснин В.Р., Ильин А.И., Маслов В.И., Ковалев В.В., Томсон А.А. и других авторов.

1. Теоретические аспекты стратегического лидерства

.1 Основное понятие и стили лидерства

Лидерство можно назвать одним из уникальных феноменов политической и общественной жизни, связанным с осуществлением властных функций. Оно является неизбежным в любом цивилизованном обществе и пронизывает все сферы жизнедеятельности.

Концепции лидерства могут быть разделены в зависимости от их теоретических оснований на три группы:

. Исходящие из того, что лидерство - универсальный феномен человеческой деятельности, что и закономерности его функционирования едины во всех сферах общества.

. Отождествляющие лидерство с руководством и управлением, при этом формальное обладание властью рассматривается как необходимое и достаточное условие лидерства; деятельность лидера предстает как необходимое и достаточное условие лидерства, как административная специфика явления сводится преимущественно к правовым регулятивам поведения должностного лица. Лидерство как социальный институт отождествляется с органами государственной власти.

. Рассматривающие лидерство как специфическое явление общественной жизни, не сводимое к психологическим, экономическим или правовым принципам. Лидерство осуществляется через функционирование конкретного механизма - одного из необходимых политических институтов.

В современном обществе лидерство (в особенности политическое) представляет собой способ построения власти, основанный на интеграции различных социальных слоев (групп) посредством специфических механизмов вокруг выдвигаемой лидером программы решения различных проблем и задач общественного развития.

Лидерство по своей природе способно сплотить людей в совместных усилиях, причем осуществлять эту задачу в течение длительного времени, постепенно решая задачи, подчиненные общей цели. [5, стр.124]

Существуют различные классификации феномена лидерства.

В социально-психологической литературе существует также классификация типов лидерства по стилям руководства. Здесь допускается существование трех основных типов лидеров:

авторитарный;

демократический;

нейтральный (анархический).

Для лидера авторитарного типа характерно жесткое, единоличное принятие решений, касающихся группы, слабый интерес к работнику как к личности. Лидер демократического типа стремится к выработке конкретных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному человеческому аспекту отношений. Для нейтрального типа лидера характерна полная отстраненность от дел коллектива.

Стили лидерства

Диктаторский стиль

Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело.

Диктаторский стиль руководства отрицательно сказывается и на мотивации. У большинства профессионалов кроме денег есть не менее важная мотивация - удовлетворение от хорошо сделанной работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации - возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании. Они думают примерно так: «Да какое, в конце концов, мне до всего этого дело!»

Диктаторский стиль можно применять очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от не оправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.

Авторитетный стиль

Авторитетный лидер - это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них.

Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает работу сотрудника - неважно, отрицательно или положительно, - главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение - все это хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы.

Авторитетный стиль хорош практически в любой ситуации, но особенно - когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может проложить новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые лучезарные горизонты.

Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам. Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку и попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды.

Партнерский стиль

Девиз лидера-«партнера» - «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер-«партнер» старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему - страстная преданность подчиненных. Такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом[5, стр. 74].

Лидер-«партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры-«партнеры», как правило, умеют создать у подчиненных чувство сопричастности. Они приглашают непосредственных подчиненных в бар или ресторан поговорить по душам, приносят на работу торт, чтобы отпраздновать чей-нибудь успех. Словом, это настоящие созидатели личных связей.

Партнерский стиль руководства хорош во всех случаях, но особенно - когда важно поддержать мир и согласие, поднять моральный дух в коллективе, наладить общение или восстановить подорванное доверие.

Несмотря на все преимущества, мы не советуем всецело полагаться на партнерский стиль. Его слабое место - упор на поощрение. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого-то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители-«партнеры» редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников-«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.

Демократичный стиль

Лидер готов дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь, таким образом, их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа.

Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие - бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров-«демократов» часто испытывают смятение - им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

При каких условиях демократичный стиль оказывается самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов.

Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

Образцовый стиль

Отличительные признаки образцового стиля: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам.

Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому-то нужно что-то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.

Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер либо никак ее не оценивает, либо набрасывается на своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. У подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу - им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах.

Образцовый стиль не всегда ведет в тупик. Напротив, этот подход вполне уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не очень нуждаются в руководстве. В частности, этот стиль подошел бы лидерам, возглавляющим квалифицированных и мотивированных профессионалов - ученых или юристов. С талантливой командой они легко добьются своего - завершат работу в срок или даже раньше. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.

Наставнический стиль

Лидеры-наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы - личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры-«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной.

Исследование показало, что наставнический стиль - самый редкий. Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.

Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрейшее решение производственных задач, тем не менее руководители- «наставники» добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. Подчиненные не боятся экспериментировать, когда уверены, что начальник следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценит их работу.

Наставнический стиль особенно эффективен, когда, например, подчиненные, зная свои слабые места, хотят научиться лучше работать или, развив у себя новые способности, продвинуться вперед. Так лучше всего управлять людьми, которые хотят, чтобы им помогали.

И наоборот, таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники - неважно почему - сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать страх и апатию. В некоторых компаниях оценили положительные стороны наставнического стиля и пытаются привить его у себя. Однако многим организациям еще только предстоит овладеть наставническим стилем, который хотя и не сулит быстрых и явных результатов, но тем не менее очень эффективен.

Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. Конечно, никто из них не выбирает стиль управления из некоего списка, механически. Напротив, они очень тонко чувствуют свое воздействие на окружающих и добиваются лучших результатов, переходя от стиля к стилю плавно. Эти руководители за несколько первых минут беседы понимают, с кем имеют дело. Например, если это талантливый сотрудник, который не справляется с работой потому, что деморализован менеджером с диктаторскими замашками, то его можно вдохновить на трудовые свершения, просто напомнив о важности его вклада в общее дело. А иногда руководитель с первой же минуты понимает, что должен поставить сотруднику ультиматум: либо работай лучше, либо увольняйся.

Самое главное-менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя.

Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Руководитель, менеджер или лидер должны обладать различными качествами и должны уметь переходить от одного стиля руководства к другому в зависимости от ситуации.

.2 Понятие стратегий, классификация стратегий

Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, где четко разделяется «искусство генерала» и «искусство лейтенанта».

В «искусство генерала» входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивания последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов хода сражений.

В современном менеджменте, точно также как и в военном деле, можно

выделить стратегические и тактические аспекты:

·        цели организации;

·        основные виды деятельности организации и направление «главного удара»;

определение союзников и противников;

собственные преимущества и направление их использования.

К тактическим вопросам относятся:

·        порядок найма сотрудников;

·        технология оборота документов;

процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами.

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.

Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. К одной и той же цели можно двигаться различными способами. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Стратегия отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Существует два основных понятия стратегии: [16, стр. 92]

1.       Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все про исходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.

2.       Это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примером стратегий второго типа т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

·        увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

·        начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

·        проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

осуществить переход на групповую форму организации труда.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке (Porter, chapter 2).

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относиться к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса называются базисным, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1.       продукт;

2.       рынок;

.        отрасль;

.        положение фирмы внутри отрасли;

. технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже -производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет -производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения внутри отрасли.[17, стр.58]

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

·        стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшиться зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставщики как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

·        стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.[17, стр.62]

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

·        стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в следующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

·        стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

·        стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это Одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых денежных средств.

Стратегии сокращения

Четвертым этапом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую происходит небезболезненно для фирмы.[17, стр. 70]

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

·        стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществления тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

·        стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная cтратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

·        стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

·        стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентированна на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временныx или краткосрочныx мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственныx затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства не прибыльныx товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Функциональная стратегия

Понятие функциональной стратегии очень часто употребимо. С его помощью обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных стратегий по данным направлениям - это неподнятая целина делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромныe резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается неподнятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

Портфельная стратегия

В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими процессами:

1.       приобретения в новых отраслях;

2.       укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

.        постепенный выход из нежелательных отраслей;

.        продажа подразделений, которые могут войти в более подходящие для них структуры;

.        размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

. создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

. использование преимуществ эффекта синергизма между

имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий.

Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленныx целей.

Деловая стратегия

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.[13, стр. 142]

Процесс разработки стратегии включает:

.определение корпоративной миссии;

. конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3. формулировку и реализацию стратегии, направленной на их

достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимыми для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем - на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы.

Она состоит из пяти этапов:

1.стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей;

2. начальная стадия;

3. стадии проникновения;

4. ускоренный рост;

5. переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Однако одной из целей начальной стратегии является - быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предпpиятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно - оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижения раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

·        экономия с чётким намерением быстрого оживления;

·        сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

·        стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегии выживания

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и

применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности . предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста.

.3 Методология разработки стратегий

Любая организация, любое сообщество людей не может успешно функционировать, если они не имеют целевых ориентиров, основных направлений своей деятельноcти. Эти ориентиры задают основное направление развития, формируют приоритеты деятельности.

Выработка миссии и соответствующих целей - важнейшая составная чаcть стратегического управления тобой организации. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и конкретные цели более низкого уровня.

Миссия организации

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Существует широкое и узкое понимание миссии, в широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Вторая часть миссии может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

·история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее про филь и стиль деятельности, место на

рынке и т.п.;

·существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

·состояние среды обитания организации;

·ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

·отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных.

Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла - долгосрочные. Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении одного, двух лет, и соответственно долгосрочными - пели, достигаемые три - пять лет. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти пели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического роения целей в организации обусловлена тем, что:

·        цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

·        цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Методы, используемые при разработке стратегии

В стратегическом менеджменте существует ряд методов, которые

используются при разработке стратегии. В их число входит:

·        кривая Гомпарту;

·SWOT -анализ;

·метод Портера;

·матрица бостонской консультативной группы.

Кривая Гомпарту

Понимание экономического роста было основано на том, что экономисты в течение многих лет именовали кривой роста по Гомпарту. В практическом применении она получила название жизненного цикла спроса и технологии. Этот цикл изображен на рисунке 1.

Как видно на обеих частях рисунка, цикл спроса можно разделить на

несколько совершенно различных периодов (фаз):

1.Зарождение (Е) - бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.

2. Ускорение роста (G1-период, когда конкуренты, оставшиеся на )рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение. Замедление роста (G2), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

. Зрелость (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.

5.Затухание (D) - снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта

Рисунок 1. Кривая Гомпарту

ОТ- анализ- анализ может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. Методология SWOT - анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации. SWOT -анализ можно построить в виде матрицы (Таблица 1.):

Таблица 1.- Матрица SWOT - анализа

Идея SWOT - анализа заключается в следующем:

. приложение усилий для превращения ее слабых сторон в сильные и

угрозы в возможности;

. развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. ОТ-анализ можно проводить в 5 этапов.

На первом этапе SWOT- анализа изучаются сильные стороны фирмы - ее конкурентные преимущества в следующих областях:

·патентоспособность выпускаемых товаров ;

·цена товаров;

·прогрессивность технологий;

·квалификация кадров;

·стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

·срок эксплуатации основных производственных фондов;

·географическое расположение фирмы;

·инфраструктура;

·система менеджмента и маркетинга;

·сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы.

На втором этапе изучаются слабые стороны фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров, по всем рынкам строится дерево показателей конкурентоспособности:

·на нулевом уровне - комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара;

·на 1 уровне - полезный эффект, интегральный показатель качества, совокупные затраты, условия применения товара;

·на 2 уровне - конкретные показатели, когда рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом показателей. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на 1 этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На 3 этапе изучаются факторы макросреды фирмы (политические, технические, рыночные). С целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирмы и своевременное предотвращение убытков.

На 4 этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и другие), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабых мест и увеличения сильныx сторон фирмы.

На 5 этапе согласуются сильные стороны с возможностями проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

лидерство ликвидность стратегия

2. Анализ деятельности ООО НПП «Мера»

.1 Краткая характеристика ООО НПП «Мера»

Общество с ограниченной ответственностью, научно-производственное предприятие «МЕРА», сокращенно ООО НПП «Мера», было создано в 1992 году, ориентировалось на создание программного обеспечения, предназначенного для регистрации параметров быстропеременных процессов и последующей их обработки. При этом использовалась аппаратура, производимая другими фирмами. В 1999 году фирма начала выпуск собственных многоканальных измерительных приборов. Дальнейшее совершенствование аппаратуры, развитие программного обеспечения, необходимость выполнения пожеланий заказчиков потребовали выпуска не просто отдельных приборов, а создания измерительных систем. Так получило начало новое направление в деятельности предприятия - проектирование измерительных комплексов. Юридический адрес предприятия: 141002, Россия, Московская область, г. Мытищи, ул. Колпакова, д. 2, корпус № 13. Почтовый адрес: 141070, Московская область, г. Королёв, а/я 79. В результате, за годы своей деятельности предприятие расширило сферу своей деятельности от создания программных модулей до разработки, изготовления и ввода в эксплуатацию сложных информационно-измерительных систем. Сегодня ООО НПП «Мера» включает в себя: два центра (научно-технический центр и производственно-технический центр), а также лабораторию испытаний, службу качества и другие службы и подразделения. Таким образом, по своей структуре фирма соответствует типичному образцу современного приборостроительного предприятия, выпускающего высокотехнологичную наукоемкую продукцию.

Областями применения продукции являются ракетно-космическая, авиационная, железнодорожная, автомобильная, энергетическая, машиностроительная, добывающая и многие другие отрасли. Качество выпускаемой продукции и сервис, постоянные вложения в совершенствование эффективности производства, принципы открытости в отношениях с потребителями и внутри фирмы позволяют на протяжении многих лет уверенно увеличивать количество изготавливаемых измерительных систем в среднем на 25-30% в год. НПП «МЕРА» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять гражданские имущественные права, и нести обязанности для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом (Приложение 1).

ООО НПП «МЕРА». Она является Научно производственным предприятием, которая занимается не только изготовлением и вводом в эксплуатацию сложных информационно-измерительных систем, но и:

·        изучение общественного мнения, конъюнктуры рынка товаров и услуг, исследовательские работы в этой области, социологические опросы и т.д.;

·        торгово-закупочная и посредническая деятельность;

·        производство товаров Автомобильной и авиамоторной промышленности;

·        организация предприятий торговли и продажа товаров;

·        создание и эксплуатация авиамоторной и центров вычислительной техники, ее ремонт, закупка, комплектация, сдача в аренду и поставка для других предприятий, организаций, граждан;

·        производство и сбыт техники;

·        инвестиционная деятельность;

·        внешнеэкономическая деятельность.

НПП «МЕРА» разрабатывает, изготавливает и осуществляет комплексную поставку измерительных приборов <#"534400.files/image002.gif">

Рисунок 2. Структура ООО НПП «МЕРА»

В штат предприятия входят квалифицированные специалисты, создающие высококачественные измерительные системы: системные интеграторы, конструкторы, разработчики электронной аппаратуры, программисты, метрологи, инженеры-наладчики, монтажники, другие специалисты в области разработки и производства измерительных систем.       Во главе организации стоит Руководство департамента, которое является владельцем предприятия. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу предприятия, занимается привлечением новых партнёров, заключает договора. Бухгалтер, который является важным звеном любой организации и ведет всю финансовую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет, предоставляет ежеквартальные отчеты о деятельности фирмы директору организации. Два заместителя директора, которые координируют работу отделов фирмы. Работники отделов - занимаются организацией работы по своим направлениям, подбор и компоновка материала, занимаются оформлением документов, поиск клиентов, починка и изготовление приборов, тестировоние и наладка аппаратуры, и так далее спускаясь вниз по структуре, каждый из сотрудников выполняет свой ряд работ.

Свою миссию компании НПП «МЕРА» видит так − «Компания создана для того, чтобы своей работой способствовать продвижению новейших технологий автоматизации, развитию рынка измерительных приборов и программного обеспечения, внедрению прогрессивных методов управления персоналом и, тем самым, развитию своих сотрудников и сотрудников своих партнеров и клиентов. Основа: интуиция, инновации, исследования, индивидуальный подход, нововведения. И как следствие - удовлетворение потребностей сотрудников и акционеров». Помимо изготовления измерительных приборов компания занимается:

·        поверкой измерительного оборудования (по требованию заказчика);

·        комплектацией измерительной системы стандартной компьютерной периферией (мониторы, принтеры, CD и DVD накопители и т. п.);

·        связью измерительных приборов через ЛВС (Ethernet),работой измерительной аппаратуры под управлением ОС Windows.

С НПП “Мера” сотрудничают более 250 предприятий России и стран СНГ, такие как: ОАО «Невский завод»; 21 НИИИ МО России; РФЯЦ-ВНИИТФ им. академика Забабахина; 61 НИИ ЖДВ РФ; ЗАО «Уральский турбинный завод»; НИИ Мортеплотехники; ОАО «Самарское конструкторское бюро машиностроения»; Московский Государственный Институт Путей Сообщения; ЦНИИ «Буревестник»; ЗАО «Спецремонт»; ОАО МЗ «Арсенал»; ГОУ Челябинский Государственный Агроинженерный Университет; ВНИКТИ ПС МПС РФ г. Коломна; Ярославский моторный завод; ЗАО «Кварц-Тюмень»; Иркутский Университет Путей Сообщения; ООО «Объединенные машиностроительные заводы» (УралМаш), ВНИИ ЖТ МПС России и многие другие. Продукция НПП “Мера” используется также на измерительных пунктах космодромов Байконур и Плесецк и в Центре Управления Полетами (ЦУП). У компании НПП «Мера» Масса внушительных грамот, наград, сертификатов и лицензий. Многие благодарственные письма адресованы генеральному директору организации .(Приложение 3 и Приложение 4). Не одна компания не была бы успешной, если бы ее не возглавил сильный, целеустремленный и активный лидер, который является обычным человеком. И так мы подошли к самому главному компоненту корпоративного управления - это персонал. Он всегда был ключевым фактором, ведь нет человека - нет и организации. Любое решение в организации принимается конкретным человеком, а значит - «кадры решают всё».

.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Для анализа динамики экономических показателей ООО НПП «Мера» воспользуемся данными, приведёнными в таблице 2.

Таблица 2. - Основные финансово - экономические показатели ООО НПП «Мера»

В 2009 году по сравнению с 2008 годом выручка от реализации увеличилась на 459 тыс. руб. или на 0,5%; в 2009 году по сравнению с 2008 годом сократилась на 1991 тыс. руб. или на 2%. (96110/98101*100-100).

В 2009 году по сравнению с 2008 годом сумма прибыли от реализации сократилась на 574 тыс. руб. (т.е. на 4,2%). В 2010 году по сравнению с 2009 годом прибыль от реализации сократилась на 463 тыс. руб. или на 3,6% (12523/12986*100-100). Рентабельность продаж в 2009 году по сравнению с 2008 годом снизилась на 0,6%. В 2010 году по сравнению с 2009 годом рентабельность сократилась на 0,2%. Показатели использования основных фондов и оборотного капитала по выручке имеют в целом неплохое значение. В 2009 году по сравнению с 2008 годом стоимость основных фондов увеличилась на 670 тыс. руб. или на 3,8%. В 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 464 тыс. руб. или на 2,5% (18696/18232*100-100).

Численностъ работников в 2009 г. по сравнению с 2008 г. не изменилась. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. численность работников снизилась на 1 чел. или на 1,4% (71/72*100-100).

В 2009 году по сравнению с 2008 годом производительность труда снизилась на 6,5 тыс. руб. или на 0,5%. В 2010 году по сравнению с 2008 годом производительность труда практически снизилась на 8,8 тыс. руб., или на 0,6% (1353,7/1362,5*100-100)

В 2009 году по сравнению с 2008 годом годовой фонд заработной платы увеличился на 2000 тыс. руб. или на 26%. В 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличился на 2190 тыс. руб. или на 22,7% (11844/9654*100-100). Соответственно заработная плата сотрудников в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 2,3 тыс. руб. или на 25,8%. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. также увеличилась на 2,7 тыс. руб. или на 24,1% (13,9/11,2*100-100).

Фондоотдача снизилась за счет увеличения основных фондов в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 4,1%. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. фондоотдача снизилась на 4,4% (5,14/5,38* 100-100).

Анализ деятельности предприятия, с целью выявления неудовлетворительной структуры баланса и неплатежеспособности предприятия проведем на основании методики. Так как не было установлено государственного долга перед предприятием, то для анализа необходимо рассчитать основные показатели ликвидности и платежеспособности. Анализируемые периоды - 2008, 2009, 2010года. Единица измерения - тыс. руб.

.Коэффициент абсолютной ликвидности

                  А1

Кабсл = ----- > 0,2

                   П1+П2

Ка.л.₂₀₀₈ = (7173 + 0) /54875 = 0,13

Ка.л. ₂₀₀₉ = (7565 + 325) / 44414 = 0,17

Ка.л. ₂₀₁₀ = (5292 + 1355) / 42666 = 0,15

Нормальное ограничение К_{а л}  0,2 .

. Коэффициент быстрой ликвидности.

Общая платежеспособность предприятия определяется, как способность покрыть все обязательства предприятия (краткосрочные и долгосрочные) всеми ее активами.

            А1+А2

Кб.л. = ---- 0,5 - 0,8

          П1+П2

К_о.п.2008 =336615/54875=6, 13

К_о.п.2009=290413/44414=6,5

К _о.п..2010=475272/42666=11,1

Естественным является следующее ограничение для коэффициента:

К_о.п.

3. Коэффициент текущей ликвидности.

Он показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности:

К_ТЛ=

 Ктл₂₀₀₈= 66019/54875= 1,2

Ктл₂₀₀₉ = 60990/44414=1,37

Ктл₂₀₁₀ = 65987/42666= 1,54

Коэффициент текущей ликвидности Ктл отражает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения своих краткосрочных обязательств в течение предстоящего года.

5.       Коэффициент обеспеченности собственными средствами

Характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Ко₂₀₀₈=(281550-270596)/66019=0,16

Ко₂₀₀₈⁼(275435-229423)/60990=0,75

Ко₂₀₁₀⁼(432606-409285)/65987=0,35

Коэффициент обеспеченности собственными средствами должен быть больше или равен 0,1.

Исходя из того, что полученный коэффициент текущей ликвидности ниже предельно допустимого значения, это указывает об утрате на ООО НПП «Мера» платежеспособности следует определить коэффициент восстановления платежеспособности за 6 месяцев по следующей формуле:

Квп = К тл 1 + 6 /Т (Ктл1 - Ктл0) /2                                                       

Где

Ктл1 - фактическое значение (на конец отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности;

- нормативный период восстановления платежеспособности в месяцах;

Т - отчетный период в месяцах;

Ктл0- значение коэффициента текущей ликвидности на начало отчетного периода;

- нормативное значение коэффициента текущей ликвидности. Квп=1,54+6/12(1,54-1,37)/2=0,81 Так как этот коэффициент оказался меньше 1.0, то у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшее полугодие. Для анализа коэффициентов необходимо построить сводную таблицу коэффицентов

Таблица 3. - Сводная таблица кэффициентов

Исходя из таблицы, можно сделать следующие выводы. Коэффициент абсолютной ликвидности за 2010 год составил 0,15, это значит, что только 15 (из необходимых 20) краткосрочных обязательств предприятия, может быть немедленно погашено за счёт денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Следует обратить внимание, что этот показатель уменьшился по сравнению с 2009 годом, что может быть связано увеличением кредиторской задолженности предприятия и недостатком денежных средств. Коэффициент покрытия остался за период с 2008 по 2010 постоянно увеличивался и на 2010 год составил 1,54 (при норме >1 но < 3). Смысл этого показателя состоит в том, что если предприятие направит все свои оборотные активы на погашение долгов, то оно полностью ликвидирует краткосрочную кредиторскую задолженность и у него останется после данного погашения задолженности для продолжения деятельности 54% от суммы оборотных активов.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности. При условии, что нормативноезначение должно ровняться 2, то этот показатель несколько меньше нормы, хотя и он вырос по сравнению с прошлыми годами. Это свидетельствует о недостаточной платежеспособности предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, и соответствует нормативному значению 0,35 при норме >0,1

Рассчитав и проанализировав такие коэффициенты, как коэффициент покрытия, абсолютной ликвидности, общей платежеспособности, текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами можно сделать следующий вывод, что ООО НПП «Мера» не может в полной мере погасить свои краткосрочные обязательства, а также судя по коэффициенту текущей ликвидности, можно сказать что структура баланса неудовлетворительна, а предприятие недостаточно платежеспособно. Однако наличие дебиторской задолженности говорит о финансовой зависимости от своих контрагентов, что в условиях общего кризиса неплатежей является негативным фактором.

На конец отчетного периода коэффициенты ликвидности и платежеспособности имеют значения значительно ниже допустимых, что однозначно свидетельствует о глубоком кризисном состоянии предприятия и является основанием для признания его неплатежеспособным.

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным, является также значение коэффициента обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода менее 0,1. При наличии данных оснований, коэффициент восстановления платежеспособности, определенный исходя из значения периода восстановления платежеспособности, равного шести месяцам, и установленного значения коэффициента текущей ликвидности (коэффициент покрытия) имеет значение

меньше единицы. Это свидетельствует об отсутствии у предприятия реальной возможности восстановить свою платежеспособность.

Таким образом, анализ состояния ООО НПП «Мера» свидетельствует о кризисном положении предприятия.

Рассчитав и проанализировав такие коэффициенты, как коэффициент покрытия, абсолютной ликвидности, общей платежеспособности, текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами можно сделать следующий вывод.

Все перечисленные коэффициенты во много раз ниже нормативных. Это свидетельствует о глубоком кризисном состоянии предприятия и является основанием для разработки новой стратегии.

Был проведен анализ позиционирования ООО НПП «Мера» в авиационной и ракетно - космической отрасли промышленности, который показал следующие процессы.

Рассматриваемая компания ООО НПП «Мера» занимает на рынке среднее положение, т.к. обладает не самым большим и не самым маленьким объемом реализации продукции. Главными потребителями фирмы являются люди с большим уровнем дохода, потому компания реализует продукцию по высоким ценам. Основной акцент в работе фирмы делается на высокий профессиональный уровень обслуживания клиента, а также на осуществление только качественной продукции, для этого разработан порядок контроля качества. В общем, ракетная отрасль находится в стадии зрелости. Данное влечет за собой нужду усовершенствовать технологии менеджмента. Фирмы поддерживают средний уровень цен и соперничают по таким параметрам как реклама, сервис, качество продукции, дополнительные услуги. В ракетно - космической отрасли соперничество нельзя назвать жестким, спрос на авиа продукцию увеличивается быстрыми темпами. Совместно с тем методы дополнительного стимулирования покупателей стремительно копируются конкурентами, то приходится применять много усилий для сохранения положения в отрасли.

Доля фирм, жаждущих в отрасль, до сих пор повышается, отрасль привлекает крупным уровнем прибыли, и увеличивающимся спросом на продукцию.

Снова прибывшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Подобное направление может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО НПП «Мера». Для одоления такой отрицательной ситуации, большие «фирмы-лидеры» отрасли стараются к объединению в концерны и им близкие организации с целью не допускать в отрасль лишних конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

• экономию средств при крупномасштабных поставках;

• создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

• объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО НПП «Мера» за 2008-2010 г. характеризуют функционирование в отрасли как стабильное. Стоимостные показатели представлены в двух оценках: для характеристики уровня показателей каждого года - в действующих ценах каждого года; для анализа фактической динамики - в сопоставимых ценах (в данном случае - в ценах 2010 г.). Как видно в 2008-2010 гг. предприятия, опережающими по сравнению со средне отраслевыми темпами, наращивало производство продукции. За 3 года фактический прирост составил 194,4%, в то время как по отрасли этот показатель составляет 85,5%(т.е. за счет инфляции результаты сильно завышены). Таким образом, темпы роста производства продукции на ООО НПП «Мера» значительно выше по сравнению среднеотраслевыми показателями. Лучше используется производственная мощность и если в 2010 г. уровень ее использования по отрасли составил 50,2%, то на ООО НПП «Мера» -59%. (Что касается основных фондов, то за 2008-2010 гг. по отрасли их стоимость снизилась на 4,3%, в то время как предприятие за этот период увеличило объем основных фондов на 103,9%. Степень износа основных фондов на ООО НПП «Мера» превысила среднеотраслевой показатель только в 2008 г. (55,1% против 53,6% по отрасли), а в остальные годы износ основных фондов постепенно сокращался до 41,8% в 2008г. (против 54,1% по отрасли)

Однако по показателям движения основных фондов предприятие сильно отстает от отрасли: на ООО НПП «Мера» наибольший коэффициент обновления наблюдается в 2010 гг. - 0,29 (т.е. обновилось 29 % основных фондов), а по отрасли коэффициент обновления в 2008-2010 гг. составляет 0,9 - 1,2. В то же время на предприятии уровень эффективности использования основных фондов значительно выше среднеотраслевого (в 2010 г. Уровень фондоотдачи на ООО НПП «Мера» превысил среднеотраслевой показатель в 1,7 раз). Если в среднем по отрасли с одного рубля стоимости основных фондов. Производилось 2,03 руб. продукции, то на предприятии - 3,4 руб. Вместе с тем, если по отрасли фондоотдача ежегодно увеличивалась (за 5 лет прирост составил 93,9% в сопоставимых ценах), то на ООО НПП «Мера» максимальная фондоотдача наблюдалась в 2010г.-5руб).

В результате за 3 года фондоотдача увеличилась только на 41,7% в сопоставимых ценах. По уровню производительности труда предприятие отстает от среднеотраслевых показателей на 13-25% (только в 2009г. Этот показатель был выше отраслевого на 23,4%). Однако темпы роста производительности труда опережают среднеотраслевые показатели: за 3 года производительность труда на ООО НПП «Мера» выросла на 111,5%, а по отрасли - на 80,6%. Предприятие сильно отстает по уровню средней заработанной платы.

В 2010 г. среднемесячная оплата труда на ООО НПП «Мера» составляла только 70,23% от среднемесячного показателя ракетной промышленности. Несмотря на то, что за 3 года средне заработанная плата на предприятии выросла на 409,2%, этот рост отстает от среднеотраслевой динамики (568,6%). Снижение производительности труда и эффективности использования основных фондов на предприятии в определенной степени обусловили снижение эффективности хозяйственной деятельности (рентабельности). В 2010 г. рентабельность продукции составляла всего 2,3%, что в несколько раз ниже среднеотраслевого показателя. Как видно рентабельность продукции на ООО НПП «Мера» за все эти годы значительно ниже среднеотраслевого показателя. Самый высокий показатель рентабельности продукции отмечен в 2010 г. На уровне 5,8%, но и тогда он был ниже среднеотраслевого показателя.

Таблица 4. - Основные показатели деятельности авиационно - космической промышленности и ООО НПП «Мера» за 2008-2010г.

2.3 Анализ элементов среды предприятия, SWOT - анализ Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком, поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Существует внешнее и внутреннее окружение фирмы. К внешней среде -макросреде, обычно относят:

·развитие и достижения НТР;

·экономическую ситуацию в стране;

·политический климат;

·конкурентов;

·посредников;

·таможенные и другие правительственные органы;

·готовящиеся законы;

·культурные традиции.

Основными составляющими внутреннего окружения или микросреды являются:

·        организация (предприятие);

·        поставщики;

·        маркетинговые посредники;

·        клиентура;

·        конкуренты;

·        контактные аудитории.

В общем микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

Так же стоит отметить, что микросреда оказывает и играет большую роль в жизни каждой организации, по сравнению с макроокружением.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. Т.к. информационные технологии развиваются быстрыми темпами, кол-во фирм в этой отрасли растёт, то последний пункт имеет наибольшее значение.

Рассматриваемая компания ООО НПП «Мера» занимает на рынке среднее положение, т.к. имеет не самый большой и не самый маленький объем реализaции продукции. Основными потребителями фирмы в основном являются фирмы с высоким уровнем дохода, поэтому компания реализует продукцию по высоким ценам. Да и сама ценность и полезность продукции, а так же программного обеспечения достаточно велика.

Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества во время производства оборудования и тестирование уже готовой продукции. Фирма заинтересована в производстве действительно качественного оборудования.

В целом, отрасль информационных технологий измерительных приборов <#"534400.files/image009.gif">

Рисунок 3. Организационная структура кадровой службы предприятия

Таким образом, вновь сформированная служба будет состоять из следующих специалистов:

. Начальник отдела по управлению персоналом. Назначим ему заработную плату в 25 000 рублей.

. Менеджер по работе с персоналом. Его заработная плата составит 22 000 рублей.

. Инспектор по кадрам. Его заработная плата будет равна 22 000 рублей.

. Менеджер по работе с рынком труда, с заработной платой 23 000 рублей.

. Психолог по работе с персоналом. Его заработная плата - 23 000 рублей.

 В результате внедрения предложенных мероприятий затраты предприятия за год составят 1,38 млн. руб.

 Для всех сотрудников отдела необходимо составить должностные инструкции, используя их типовые формы и учитывая специфику предприятия.

Перечислим основные должностные обязанности каждого из работников отдела по управлению персоналом. Для этого составим таблицу 10.

Таблица 10.- Должностные обязанности работников кадровой службы

Из данных таблицы 10 видно, что особый акцент делается именно на психологический аспект работы с персоналом предприятия. По нашему мнению, именно психологический аспект является очень важным не только в домашней обстановке, но и в рабочей.

Для эффективной работы всех сотрудников предприятия необходимо создание единых команд. Команды будут являться одной большой семьёй, а предприятие одним большим домом.

Создание команды - дело сложное и кропотливое. При её формировании в полной мере должно быть учтено следующее:

. Каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда.

. Необходимо научить команду понимать, что команда функционирует как единый организм, причём ответственность за результаты несёт не только руководитель, а весь коллектив, вся команда, вся семья.

. Все члены команды имеют равные права в её работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды.

. Как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределяются функции.

Практика показывает, что оптимально, когда действует целый ряд таких команд. Именно так должны функционировать фирма в целом, её правление, коллектив каждого управления или отдела.

Также предлагаются социальные мероприятия, которые положительно повлияют на деятельность сотрудников ООО НПП «Мера».

Социальные мероприятия будут реализоваться в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые довольно многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, на достижение которого направлено принимаемое решение. Критерием качества решения является степень достижения цели. Поэтому, одной из основных задач отдела по управлению персоналом ООО НПП «Мера» будет являться определение и ясное формулирование цели направляющей функцию, а также способов и степени её достижения.

Для этого отделу по управлению персоналом ООО НПП «Мера» необходимо будет определять направления и последовательность действий в области управления персоналом, а также выяснять:

. Кто и каких экономических целей хочет достичь, и какие из этих целей станут целями организации.

. Каким образом конкретизируется экономическая и социальная эффективность.

. От чего зависит достижение этих целей, и насколько они могут быть использованы в качестве руководства для практической деятельности.

. Насколько эти цели совместимы друг с другом, и какие решения возможны при их несовместимости. Менеджер по управлению персоналом предприятия проводит подробный анализ и составляет баланс интересов.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10 % без увеличения заводской стоимости изданий то доход на капитал вложенный организацией в развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя.

Хотелось бы предложить, одно из наиболее важных мотивационных мероприятий, которое станет стимулом работы именно на данном предприятии. Это возможность профессионального роста. Возможность профессионального роста - это важный мотив в деятельности большинства работников. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой развития персонала и планирования карьеры.

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников.

Поэтому необходимо будет уделять большое внимание, прежде всего:

. Выявлению работников способных и стремящихся к обучению.

Это позволит дать необходимые знания, навыки и опыт работникам, у которых есть расположенность к обучению и дальнейшему профессиональному росту.

. Повышению квалификации.

Это позволит улучшить профессиональные знания и навыки у специалистов в связи с развивающимся НТП.

. Обучение в школе управления и руководства.

Это позволит получить необходимые знания и навыки при вступлении работников на руководящие должности и формирующих карьеру руководителя.

. Переквалификация.

Это позволит работникам освоить новую, интересную для них специальность.

Другим направление по совершенствованию мотивационной политики ООО НПП «Мера» является введение премии за нововведения и новые идеи.

Поскольку ООО НПП «Мера» является научно производственным предприятием, то важным моментом является то, что здесь происходят постоянные работы по внедрению нового или улучшению старого. Поэтому если у специалиста возникают новые идеи, которые, воплотившись в реальность, помогут увеличить прибыль предприятия - это обязательно должно оцениваться и соответствующе вознаграждаться. Это также будет являться стимулом для творческого вклада в деятельность.

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение. Мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом, а создание условий для более полного выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности организаций.

Вопросы мотивации для лиц, занятых научной деятельностью, играют большую роль, чем для других работников.

Труд работников, занятых научной деятельностью, сложно нормировать; усложняется также процесс контроля этих работников. Так, например, практически теряет смысл визуальное наблюдение за ними (что имеет смысл в случае с рабочими, занятыми, например, неквалифицированным ручным трудом), контроль начала и окончания работы и т.д.

Определяющее значение для научных работников имеют потребности в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д.

Вместе с тем преуменьшать роль денег не следует. Когда заработная плата чрезмерно низка и составляет незначительную часть от прожиточного минимума, деньги побуждают к действию большее число работников и становятся одним из главных факторов мотивации; другие же факторы мотивации играют определенное значение только лишь для узкого круга ученых.

В вопросах мотивации научных работников особую важность приобретает теория ожиданий. Это происходит потому, что в процессе их деятельности обычно наблюдаются большие возможности выбора того или иного пути поставленной задачи, чем у работников, характер работы которых не носит ярко выраженный поисковый характер.

Успешная и скорая адаптация нового работника на предприятии является оценкой не столько коллектива, сколько работе кадровой службы в области привлечения, отбора и найма персонала. Поэтому при приёме сотрудника на работу необходимо обязать менеджера по работе с персоналом придерживаться следующего контрольного списка:

) Профессиональная адаптация.

Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.

Причём менеджер не должен забывать, что существуют несколько моментов адаптации, суть которых одна, а методы разные:

адаптация молодого работника (специалиста) к первому месту работы;

адаптация работника к новому месту;

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности.

) Отношения с руководством.

В принципе, отношения с руководством закладываются в начальной стадии контакта, т.е. в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми - симпатии и антипатии. Это никаким образом не должно зависеть от пола и возраста начальника и нового работника.

) Отношения с коллективом.

Знакомство с новым человеком - это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни. Следовательно, быстрая адаптация новичка к коллективу и коллектива к новичку будет выгодна обеим сторонам.

) Неудовлетворенность зарплатой.

Один из самых щекотливых моментов собеседования - это вопрос о зарплате, поэтому скорее его нужно отнести к руководителю. Нельзя допускать ситуации, при которой в начале беседы, - когда фирма очень заинтересована в подборе кандидата, - речь идет об одной сумме оклада, а когда человек уже согласился, и вышел на работу, тут выясняется, что платить такие деньги администрация не в состоянии. Это может резко понизить мотивацию нового работника, и может послужить и причиной для увольнения.

) Условия работы.

Вопрос об условиях работы должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают. Менеджер по персоналу обязан подробно оговорить технические условия работы и режим организации. Причем сообщить только часы работы организации недостаточно, необходимо рассказать о ненормированности рабочего дня и работе в выходные и праздничные дни (если в этом бывает необходимость), а также объяснить методы и способы поощрения сотрудников за подобную работу.

К большому сожалению, встречается еще ряд руководителей, допускающих одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то, насколько быстро работник войдет в коллектив и изучит фронт своей работы, говорит о его особенностях и о том, будет он работать в фирме или же он здесь только на время подбора более подходящего кандидата.

Поэтому непосредственной обязанностью сотрудников отдела по управлению персоналом является мониторинг и помощь в процессе адаптации нового работника, как в самой организации, так и в новом коллективе.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника.

Также обязательно необходимо проводить подробный инструктаж нового работника. Ввести его в специфику работы данного предприятия, рассказать о производственном процессе, об особенностях коллектива в который ему придётся войти и в последствии работать. Рассказать о методах стимулирования, его правах и обязанностях. А потом все полномочия отдать руководителю подразделения, в котором он непосредственно будет работать.

Совершенствование системы адаптации работников ООО НПП «Мера» приведёт к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.

.3 Совершенствование маркетинговой деятельности ООО НПП «Мера»

Для увеличения объема продаж ООО НПП «Мера» предлагаю провести рекламную компанию, для этого предприятию нужен кредит. После его возвращения, а именно в I квартале 2012года, предприятие планирует расширение в ракетно - космическом направлении и увеличении предлагаемой продукции.

В связи с расширением, предприятию нужна новая рекламная стратегия. Она заключается в следующем:

II квартал 2011, заказ и размещение рекламы фирмы на авиа - выставках (Изготовление - 320$; прокат места 200$ в мес. Прокат за 2011г. Оплачен.).

Реклама в журналах

Журналы: «Авиадвигатели» ; «Макс 2011» ; «Наше небо».

«Авиадвигатели» одна публикация в неделю. Всего 12 публикаций за квартал. Тираж 1млн.

«Макс 2011» публикаций две за квартал 2011г.

«Наше небо» III квартал 2011г. одна публикация в неделю. Всего 12 публикаций за квартал. Тираж 1млн.

НПП «МЕРА» может принять в следующих выставках, которые пройдут в этом году :

Участие в IV Международной научно-технической конференции «Авиадвигатели XXI века». Целью Конференции является координация сотрудничества и обмен опытом между российскими и зарубежными учеными и специалистами в области разработки новых технологий перспективных авиационных двигателей и наземных газотурбинных установок. Среди многочисленных вопросов, планирующихся к рассмотрению на площадках Конференции, содержится ряд тем непосредственно относящихся к тематике нашей продукции:

·              Ключевые технологии создания двигателей нового поколения

·              Системы автоматического управления

·              Совершенствование техники и методики эксперимента

·              Технико-экономические и экологические аспекты создания современных авиационных двигателей

·              Методы и средства инженерного анализа, информационная поддержка разработок.

Выставка Aerospace Testing Russia 2011. С 4 по 6 октября 2011 года в ЦВК «Экспоценр» пройдёт восьмая международная выставка Aerospace Testing Russia, которая в последние годы стала традиционной площадкой, собирающей производителей и потенциальных заказчиков испытательного оборудования, систем и технологий для авиационно-космической промышленности.

НПП «МЕРА», являясь одним из ведущих российских производителей измерительного оборудования, постоянно участвует в выставках Aerospace Testing, демонстрируя образцы своих аппаратных и программных продуктов. На демонстрационном стенде НПП «МЕРА» будут представлены заслужившие признание у многих специалистов измерительно-вычислительные комплексы MIC, нашедшие, благодаря своим высоким техническим и метрологическим характеристикам, применение при автоматизации испытательных стендов авиационной и ракетно-космической промышленности. Помимо этого, у стенда организации можно будет получить информацию о многих других продуктах НПП «МЕРА»:

·              системы измерения и обработки в режиме реального времени параметров динамических процессов на базе MIC-500 PXI;

·              распределённые системы измерения;

·              бортовые системы измерения;

·              мобильные цифровые регистраторы-анализаторы параметров динамических процессов MIC-254;

·              приборы и системы для измерения медленноменяющихся параметров;

·              комплексы приёма, передачи и обработки телеметрической информации;

·              пакет обработки измерительной информации с помощью стандартных математических и статистических алгоритмов WinПОС и другие программные продукты НПП «МЕРА» (ПО Recorder, ПО MR-300).

Также примет участие в Двенадцатый Международный Салон «ДВИГАТЕЛИ-2011». Он пройдёт с 14 по 17 апреля в Москве, на ВВЦ, пав. 57. На стенде предприятия будут представлены:

·              бортовые системы измерения,

·              системы измерения и обработки в режиме реального времени параметров динамических процессов,

·              распределенные системы измерения,

·              мобильные цифровые регистраторы-анализаторы параметров динамических процессов,

·              приборы и системы для измерения медленноменяющихся параметров,

·              продукция компании ENDEVCO (США).

Консультанты НПП «Мера» расскажут о новинках:

·              специализированного программного обеспечения,

·              бортовых измерительных комплексах,

·              нашем опыте в построении информационно-измерительных систем для стендовых испытаний.

Это хорошая возможность таким образом привлечь партнёров для дальнейшего развития и продвижения предприятия на международном рынке, тем самым вывести предприятие в лидеры. По рисунку 5, мы можем увидеть, что участие в выставках ещё больше повысит спрос на продукцию ООО НПП «Мера». Одной из многочисленных наград НПП «Мера» является Диплом «Золотая Медаль.«Европейское качество».(Приложение 5). В дальнейшем, предприятие ООО НПП «Мера» и дальше будет активно участвовать в выставках, предлагая новые виды продукции, усовершенствованные старые образцы, а так же привлекать новых партнёров.

Заключение

Стратегическое лидерство- это выработка стратегии с помощью основных этапов и принципов, составление стратегии, целая программа вывода предприятия в лидеры . Выработка стратегии лидерства осуществляется на высшем уровне управления . На этапе выработки стратегии лидерства менеджеру необходимо взвесить все аргументы за и против и выбрать оптимальный путь для достижения поставленной цели. Для чётко выраженной стратегии лидерства руководитель должен представлять себе, как он хочет видеть свою фирму в будущем, что хочет достигнуть и к чему следует стремиться всем работникам и предприятию в целом. Также он должен учесть все риски в процессе стремления к лидерству и оценить их.

В выпускной квалификационной работе были проведены исследования стратегии предприятия ООО НПП «Мера», чем это предприятие занимается, к чему стремится, её основополагающие, цели и задачи. Была достигнута основная цель, а именно выработка основных стратегий по достижению стратегического лидерства на предприятия ООО НПП «Мера».

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты по проблематике стратегического лидерства;

определить особенности и взаимосвязи в разработке стратегии и тактики предприятия;

проанализировать работу ООО НПП «Мера» выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;

- разработать предложения и рекомендации по совершенствованию управления НПП «Мера» на основе разработки стратегии лидерства;

В первой главе Выпускной квалификационной работы были рассмотрены теоретические основополагающие, основные задачи, цели, положения по дальнейшей выработке стратегии лидерства, рассмотрены основные виды стратегий, которые используют на предприятии, а так - же стили руководства, такие как: диктаторский, авторитетный, партнерский, демократичный, образцовый, наставнический.        

Во второй главе выпускной квалификационной работы были рассмотрены вопросы, такие как: краткая характеристика ООО НПП «Мера», где была изложена информация по данному предприятию, чем оно занимается, к чему стремится, год основания, сотрудники, какие отрасли экономики занимает. Общество с ограниченной ответственностью, научно-производственное предприятие «МЕРА», сокращенно ООО НПП «Мера», было создано в 1992 году, ориентировалось на создание программного обеспечения, предназначенного для регистрации параметров быстропеременных процессов и последующей их обработки. При этом использовалась аппаратура, производимая другими фирмами. В 1999 году фирма начала выпуск собственных многоканальных измерительных приборов. Дальнейшее совершенствование аппаратуры, развитие программного обеспечения, необходимость выполнения пожеланий заказчиков потребовали выпуска не просто отдельных приборов, а создания измерительных систем. Так получило начало новое направление в деятельности предприятия - проектирование измерительных комплексов.

Также был приведён анализ внешней и внутренней среды, SWOT - анализ предприятия, в результате которого, выяснилось, что сильное негативное воздействие следующие факторы:

·   уровень инфляции;

·   установление высоких налоговых ставок;

·   дефицит государственного бюджета;

·   принятие новых нормативных актов, в т.ч. обратную силу;

·   наличие законодательной базы, регулирующей договорные отношения;

·   снижение стабильности в обществе.

Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном такие факторы как:

·   улучшение благосостояния общества;

·   рост производства;

·   ориентация на рыночное регулирование экономики;

·   либерализация внешних экономических связей;

·   появление нового технологического оборудования, материалов.

В третьей главе выпускной квалификационной работы, на основе анализа предприятию ООО НПП «Мера», было предложено несколько вариантов по становлению на лидирующие позиции, не маловажным фактом оказалось заинтересованность работников, иностранные инвестиции, представление продукции на выставках, салонах, ярмарках.

Цель, поставленная в выпускной квалификационной работе достигнута, задачи выполнены.

Список используемых источников

Нормативно-правовые источники

1.          Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1. М.: Менеджер, 2005г.

Учебники, монографии, брошюры

2.          Бовыкин В.И. Новый менеджмент. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", 2007г.

3.         Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2007г.

4.         Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М: Юристъ 2008 г.

6.          Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006г.

7.         Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни. - СПб.: Ингекон, 2007г.

8.         Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Финпресс, 2008г.

9.          Гриценко В.Н., Демидова Л.Г. Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. - СПб.: СпбУЭФ, 2009г.

10.       Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - Мн: Новое знание, 2010г.

11.       Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2008г.

12.       Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во «КноРус», 2007г.

13.       Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ЗАО Интел-Синтез, 2008г.

14.       Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007г.

15.       Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2007

16.       Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. - 2-е издание, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009г.

17.       Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Уч. пособие. - Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2008г.

18.       Просветов И. Тактика выживания: практика действий в жестком конкурентном окружении. - М.: Изд-во «Секрет фирмы», 2006г.

19.       Стратегическое планирование: Уч. пособие / Под ред. проф. А.Н. Петрова. - СПб.: Знание, 2007г.

Иностранная литература

20.       Белбин Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: пер. с англ. - М.: HIPPO, 2008г.

21.       Друкер Питер Ф. Рынок: выйти в лидеры. Практика и принципы. - М.: Азимут-центр, 2007г.

22.       Карлоф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 2008г.

23.       Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб.: Питер, 2007г.

24.       Маслоу А. Мотивация личности. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2008г.

25.       Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007г.

26.       Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009г.

27.       Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент / Пер. с англ., Под ред. Ковалик Л.Н. - СПб.: Питер, 2010г.

28.       Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2008г.

29.       Фридман М., Трегоу Б. Искусство и наука стратегии лидерства. Новый подход к корпоративному управлению. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009г.

30.       Ханс Виссема. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - СПб.: Финпресс, 2010г.

31.       Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2007г.

Электронные ресурсы

32.       #"534400.files/image010.gif">

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение5