Совершенствование управления предприятием на примере ГРК 'Русский Дворик'

            Введение

В последние годы развитию туризма уделяется большое внимание. Туризм становится интенсивно развивающейся и эффективной отраслью.

Значение и роль туризма в наше время для развития экономики государств, удовлетворения запросов личности, взаимообогащения социальных связей между странами переоценить невозможно. Индустрия туризма занимает важное место в экономике большинства стран. В ХXI веке туризм превратился в одно из наиболее значимых социальных явлений.

Составной частью туризма является индустрия гостеприимства, обеспечивающая услуги по размещению, питанию, транспорту и отдыху гостей. Согласно этим целям в отрасли создаются и функционируют предприятия и организации.

Индустрия гостеприимства - это, без сомнения, индустрия, работающая на благо людей, она должна удовлетворять их запросы и потребности.

Развитие индустрии гостеприимства представляет обширный рынок рабочих мест. В настоящее время каждый пятнадцатый человек на планете трудится в сфере гостиничного и туристского бизнеса.

Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает предоставление услуг и организацию краткосрочного проживания в гостиницах, мотелях, кемпингах, пансионатах и в других средствах размещения за вознаграждение.

Индустрия гостеприимства охватывает разные группы организаций, связанные с туризмом и отдыхом, которые предоставляют социальные и персональные услуги. Туристские услуги, в том числе и в рамках гостиничного обслуживания, отнесены к социально-культурным услугам. Они строятся на принципах современного гостеприимства, что повышает их роль в развитии мирового туризма, а также ставит определенные задачи в системе подготовки кадров для туристско-гостиничного сервиса.

Понятие «гостеприимство» старо, как сама человеческая цивилизация. А термин «гостеприимство» завоевал особую популярность в последние годы не только во всем мире, но и в нашей стране.

Тема дипломного проекта интересна тем, что важное место в индустрии гостеприимства занимает гостиничный бизнес, демонстрирующий более широкую и разнообразную организационную структуру, чем другие секторы индустрии. В сфере въездного и внутреннего туризма гостиничный сервис включает в себя целый комплекс услуг для туристов и является ключевым фактором, определяющим перспективы развития туризма в стране, конкурентоспособного в мировой системе туристского бизнеса. Предприятия индустрии гостеприимства имеют общие характеристики, которые определяют природу индустрии гостеприимства. А последняя формирует организационную структуру предприятий, определяет их управленческую политику и операции. Но так как не все характеристики обязательны для каждого сектора или предприятия, при разработке их организационной структуры необходим индивидуальный подход.

Актуальность темы дипломного проекта заключается в том, что управление предприятием - ключевой момент его функционирования, от которого зависят многие детали его поведения на рынке, а также прибыль, получаемая им. Поэтому необходимо постоянно совершенствовать технологии управления предприятием, менять структуру управления, применять современные методы управления.

Гостиницы и рестораны - это не только важнейший вид предприятий хозяйственно-экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками. Процесс формирования гостиничного предприятия, предназначенного для оказания гостям услуг размещения и питания, не заканчивается строительством здания, оформлением интерьеров и оснащением номеров, а также образованием юридического лица. Дело в том, что в последние годы гостиничный бизнес претерпел весьма существенные изменения в плане организации деятельности по предоставлению услуг. Современная гостиница представляет комплекс по производству определенного вида продукта - гостиничной услуги. Нет сомнений в том, что огромный коллектив не сможет эффективно выполнять свои функции, если не будет соответствующим образом организован. Для выполнения задач по обслуживанию гостей каждое предприятие гостеприимства создает собственную структуру, которая зависит от множества факторов, в первую очередь от вместимости и специализации данного средства размещения.

Организационная структура предполагает необходимость членения процесса производства гостинично - ресторанной услуги на отдельные операции, а коллектив предприятия - на группы, ответственные за определенные участки обслуживания. Вместе с тем, для того чтобы сохранить целостность процесса, необходимо осуществлять координацию и управление его разрозненными частями. Корректная разработка организационной структуры - это главный показатель эффективного организационного преобразования. Совершенствуя организационную структуру, можно совершенствовать и исполнение работы. Организационная структура , относясь к явлениям нематериального плана, создает реальные предпосылки для успешной деятельности предприятия.

Объект исследования - управление предприятием.

Предмет - совершенствование управления предприятием гостеприимства.

Цель дипломного проекта - разработка рекомендаций по совершенствованию управления в ГРК «Русский дворик».

В соответствии с объектом и предметом исследования и для достижения данной цели будут решены следующие задачи:

изучить теоретические основы управления предприятием;

проанализировать деятельность ГРК «Русский Дворик»;

разработать рекомендации по совершенствованию управления ГРК «Русский Дворик»;

дать оценку экономической эффективности предложенных рекомендаций.

В ходе работы над дипломным проектом используются следующие методы исследования:

изучение научной литературы по данной теме;

сопоставление теоретического и научного исследований в области построения организационных структур управления и практического их применения;

анализ деятельности типовых предприятий;

беседы со специалистами и работниками гостиничных предприятий.

Теоретической базой исследования являются научные труды в области туризма (Квартальнов В.А., Зорин И.В., Папирян Г.А., Гуляев В.Г.), в области экономики (Балабанов И.Т., Котов А.Б., Селезнева О.А.), в области менеджмента (Уткин Э.А., Веснин Р.В.; Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А., Ляпина И.Ю.), в области гостеприимства (Соловьев Б.А., Уокер Дж.Р., Браймер Р.А.). Также проанализированы положения, постановления и другие документы, касающиеся данной темы. Изучен материал, который представлен в периодических изданиях, газетах, журналах.

Новизна дипломного проекта заключается в том, что предложена новая организационная структура предприятия с введением новой должности заместителя управляющего, что повлечет за собой улучшение технологий управления ГРК «Русский Дворик».

Прежде всего, система управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциям и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Практическая значимость заключается в применении разработанных рекомендаций по совершенствованию управления предприятием в ГРК «Русский Дворик» и других аналогичных предприятиях гостеприимства.

На всех предприятиях гостеприимства связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное влияние принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Дипломный проект состоит из четырех глав. В первой главе рассматриваются теоретические основы организации и управления предприятием, основные понятия, задачи и принципы управления, влияние организационной структуры управления на эффективность деятельности предприятий, функции, методы и стили управления.

Система управления предприятием необычайно разнообразна и несомненно важна. Для каждого предприятия свойственна своя структура, отвечающая его требованиям.

Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия. Она формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации.

В рамках организационной структуры предприятия выделяются две основные составляющие: структура управления и производственная структура.

Под структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, находящихся между собой в определенных отношениях, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого.

Структура - это мотивированная форма производственных взаимоотношений между службами, обладающими определенными правами, полномочиями, функциональными обязанностями.

Управлять структурой предприятия - значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями (службами, сменами, бригадами и т. п.) и каждым отдельным работником предприятия.

Структура управления, таким образом, определяется составом органов управления предприятием, характером их специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепяется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.

Самыми распространенными разновидностями структур управления являются: линейная, линейно-штабная и многолинейная (функциональная).

Для структуры управления предприятием характерны звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления предприятия относятся структурные подразделения, отдельные специалисты, выполняющие функции управления, либо часть их, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. Связям между отделами (подразделениями) присущ горизонтальный характер.

Уровень управления представляет собой совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в принципах подхода к управлению предприятием. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу.

Высший уровень предприятия может быть представлен председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Высшее руководство делится на два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами и генеральным директором. Владельцем при этом может быть частное лицо или целая корпорация.

Выбор формы управления определяется многими факторами, в числе которых - форма собственности предприятия, имеющиеся в распоряжении ресурсы, сформировавшиеся взгляды на вопросы разработки маркетинговой политики, структура топ - менеджмента, управления ресурсами, применяемая система качества и т. п.

Во второй главе анализируется управления деятельностью ГРК «Русский Дворик»: дается характеристика деятельности ГРК «Русский Дворик», анализ организационной структуры комплекса, исследование структурных подразделений - служб гостиницы и ресторана, их организации и работы, а также анализ деятельности ГРК по управлению персоналом. Все это позволит наметить необходимые изменения для более эффективного управления ГРК «Русский Дворик».

Не существует идеальной и единой модели управления гостинично-ресторанным комплексом. Но все решения обусловлены необходимостью удовлетворения потребностей клиентов и опираются на общие закономерности и элементы.

Любое предприятие гостеприимства должно иметь формальную организационную структуру, выполняющую свою миссию и нацеленную на достижение определенных задач, и ГРК «Русский Дворик» не является исключением из правил.

Процесс управления и выполнения работ на предприятии происходит в рамках организационной структуры.

Управление персоналом в широком понимании в ГРК «Русский Дворик» находится на стадии зарождения. Имеют место стандартные формы мотивации, наказания, продвижения по службе. Адаптации работников в коллективе не уделяется должного внимания: пуская процесс адаптации на самотек, руководителю часто приходится подавлять конфликты, возникающие между новыми работниками и «старожилами» предприятия. Безусловно, подобная ситуация недопустима при желании руководства видеть профессиональный коллектив, работающий в здоровой атмосфере и приносящий предприятию не только финансовый доход своей деятельностью, но и преимущества прогрессивного характера в современной среде сильной конкуренции на рынке туристских услуг.

В третьей главе разрабатываются рекомендации по совершенствованию управления ГРК «Русский Дворик».

Для повышения эффективности функционирования организации управления ГРК «Русский Дворик» предлагается ввести должность заместителя управляющего.

Заместитель управляющего - это сотрудник, который осуществляет контроль исполнения работниками поручений, а также отвечает за благоприятное впечатление гостей от ГРК в целом.

Основной целью введения данной должности является усиление контроля за работой комплекса в целом и персонала в частности, что позволит улучшить качество обслуживания клиентов, снизить нагрузку управленческих звеньев различных уровней, а также:

снять нагрузки с управляющего;

оперативнее решать поставленные задачи и возникающие проблемы;

- уделять больше внимания персоналу ГРК.

В связи с введением новой должности предлагается новая организационная структура ГРК «Русский Дворик». Также совершенствуются методы управления комплексом.

Таким образом, система управления предприятием, чтобы быть конкурентоспособной, должна активно влиять на повышение эффективности деятельности гостинично - ресторанных комплексов, пересматриваться по мере необходимости ежегодно или чаще в зависимости от условий деловой активности, изменений объема должностных обязанностей персонала с учетом роста его квалификации и возможностей.

Также важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет персоналу работать как единой команде.

В четвертой главе даются теоретические положения оценки затрат, а также приводится расчет затрат на реализацию предложенных рекомендаций.

В заключении дается оценка выполнения поставленных задач и приводятся выводы.

        
1 Теоретические основы управления предприятием

         1.1 Организационные структуры предприятия

Система управления предприятием необычайно разнообразна и несомненно важна. Для каждого предприятия свойственна своя структура отвечающая его требованиям.

Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия. Она формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации.

В рамках организационной структуры предприятия выделяются две основные составляющие: структура управления и производственная структура.

Под структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, находящихся между собой в определенных отношениях, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого.

Структура - это мотивированная форма производственных взаимоотношений между службами, обладающими определенными правами, полномочиями, функциональными обязанностями.

Управлять структурой предприятия значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями (службами, сменами, бригадами и т. п.) и каждым отдельным работником предприятия.

Структура управления, таким образом, определяется составом органов управления предприятием, характером их специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепяется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.

Самыми распространенными разновидностями структур управления являются: линейная, линейно-штабная и многолинейная (функциональная).

Для структуры управления предприятием характерны звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления предприятия относятся структурные подразделения, отдельные специалисты, выполняющие функции управления, либо часть их, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. Связям между отделами (подразделениями) присущ горизонтальный характер.

Уровень управления представляет собой совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в принципах подхода к управлению предприятием. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу.

Высший уровень предприятия может быть представлен председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Высшее руководство делится на два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами и генеральным директором. Владельцем при этом может быть частное лицо или целая корпорация.

Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами, может быть, например, ориентация на прием и обслуживание в основном бизнес - туристов.

Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами, в конкретные управленческие решения. Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна.

В зависимости от физических размеров предприятия, числа служащих и размеров номерного фонда управленческая структура может включать должность заместителя генерального директора.

Руководитель этого уровня, как правило, играет более заметную роль, поскольку ответственен за принятие оперативных решений и в связи с этим обязан постоянно находиться на предприятии. Он имеет более тесный контакт с клиентами, будучи обязанным решать постоянно возникающие вопросы, связанные с удовлетворением потребностей клиентов.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики предприятия, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение приказов, указаний, инструкций, детальных заданий до подразделений, а также за их своевременное выполнение.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками.

Для любого предприятия индустрии гостеприимства характерно горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда - это разделение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды работ со специализацией производства и исполнителей. В основе такого разделения труда функциональные, операционные и квалификационные признаки.

Функциональное разделение труда работников производится по видам деятельности. Разделение труда по операционному признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций или работ. Разделение труда, основывающееся на определении видов трудовой деятельности, исходя из сложности работ и необходимой квалификации, называется квалификационным разделением труда[11, с. 119].

Вертикальное разделение труда на предприятии строится на принципах служебной субординации отдельных служб и должностных лиц. Вертикальное разделение труда осуществляется в форме:

общего руководства, имеющего целью выработку и воплощение главных, перспективных направлений деятельности предприятия;

технологического руководства, задачей которого является разработка и внедрение прогрессивных технологий на основе внедрения современных форм управления производством, комплексной механизации и автоматизации производства и отдельных видов работ (услуг);

экономического руководства, ставящего своими функциями разработку стратегического и тактического планирования анализа хозяйственной деятельности предприятия, внедрение новых видов услуг и форм обслуживания;

оперативного управления, заключающегося в составлении и доведении до подразделений (служб, смен, бригад и т. п.), а также отдельных исполнителей оперативных планов, расстановке исполнителей по рабочим местам, их инструктировании, организации систематического контроля за ходом производственно-технологического процесса на предприятии;

управления персоналом, направленного на подбор и расстановку кадров, развитие трудовых ресурсов предприятия.

Линейная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления.

Каждому звену линейной структуры управления предприятием свойственен один руководитель, через которого движутся распоряжения, приказы и указания руководства по цепочке «сверху вниз». Формируется иерархия руководителей по принципу единоначалия, суть которого состоит в выполнении распоряжений и указаний только определенного линейного руководителя. Вышестоящий орган управления не отдает распоряжений определенным исполнителям, минуя линейного руководителя.

Достоинствами линейной организации системы управления являются:

- простота управления;

- согласованность и координированность действий исполнителей;

единство и четкость распоряжений;

оперативность в принятии управленческих решений;

ответственность исполнителей за выполнение полученных распоряжений и указаний, а также линейных руководителей за отданные распоряжения и приказы;

персональная ответственность руководителя структурного подразделения за конечные показатели руководимого им подразделения.

Линейная структура управления имеет и существенные недостатки:

- концентрация власти в руководстве предприятия;

отсутствие функций планирования, анализа и подготовки решений в структурных подразделениях;

высокие требования к руководителю структурного подразделения по уровню его деловых качеств и специальной подготовке для гарантированного обеспечения эффективного руководства порученным ему участком единого технологического процесса на предприятии;

загруженность излишними контактами с подчиненными и иными структурами, не способствующими продуктивной работе.

Функциональная структура управления используется в условиях быстрого роста масштабов и сложности производства. Она основана на праве принятия решений, которым наделяется персонал, а ответственность возлагается на руководителей функциональных подразделений.

Общая задача управления делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Это дает название данной структуре управления - функциональная.

Данной структуре управления предприятия свойственно двойное подчинение для исполнителей. Функциональная специализация аппарата управления предприятием значительно повышает результативную деятельность предприятия исключительно благодаря штату высококомпетентных и опытных.

Функциональной структуре управления свойственны преимущества;

обязательное наличие высококомпетентных специалистов, несущих персональную ответственность перед руководством за выполнение своих распоряжений, приказов, функций;

исключение дублирования и параллелизма в выполнении распорядительно-управленческих функций;

- сокращение потребностей в комплектации штата специалистами широкого профиля;

- внедрение передовых технологий и форм обслуживания в производство гостиничного продукта. Стандартизация, формализация, экономико-математическое программирование явлений и процессов производства всех видов услуг.

Функциональная структура не лишена недостатков:

трудности, а порой и сложности в поддержании постоянных взаимодействий между функциональными различными службами;

длительность процесса и самой процедуры принятия управленческого решения;

отсутствие беспристрастности и незаинтересованности в реализации целей и задач «своих» и «чужих» структурных подразделений;

проявление тенденций чрезмерной централизации принятия управленческих решений;

низкая реакция (реагирование) на происходящие изменения управленческого процесса.

Недостатки, свойственные линейной и функциональной структурам управления, в значительной степени устраняются линейно-функциональными (штабными) структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления образуется путем создания специализированных служб (смен, бригад) при каждом линейном руководителе. Это позволяет оказывать помощь руководителю в изучении и решении возникающих проблем, концентрировать внимание на текущей деятельности.

При линейно-функциональной (штабной) структуре управления вся ответственность за принимаемые управленческо - распорядительные меры возлагается на линейного руководителя, возглавляющего определенный коллектив. Специальный штаб высококвалифицированных специалистов, а также сформированные им функциональные подразделения призваны оказывать помощь линейным руководителям в обосновании их решений.

Вся структура подчинена линейному руководителю (генеральному директору). Издаваемые приказы, распоряжения, указания главного линейного руководителя (генерального директора) доводятся до сведения структурных подразделений через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Несомненными преимуществами линейно-функциональной (штабной) структуры являются:

высвобождение главного линейного руководителя от детального анализа и иных исследований производственных программ и управленческих проблем;

более профессиональная проработка, исследования и анализ управленческих решений благодаря штату высококвалифицированных специалистов;

возможность привлечения к изучению и совершенствованию технологического процесса платных и бесплатных услуг экспертов, консультантов, ученых, специалистов-практиков.

Данная система не лишена недостатков:

отсутствуют тесная взаимосвязь и взаимодействие на горизонтальном уровне между структурными подразделениями;

просматривается тенденция к чрезмерной централизации принятия управленческих решений;

деление по обоснованности правильности принятия производственных решений и программ и их воплощение в реальный продукт находятся в компетенции разных специалистов и соответственно разных структурных подразделений.

Множественная структура управления предприятием предполагает использование одновременно различных моделей управления. Ее применение оправдано лишь на крупных предприятиях, состоящих из нескольких корпусов.

Таким образом, система управления предприятием необычайно разнообразна и несомненно важна. Для каждого предприятия свойственна своя структура, отвечающая его требованиям. Самыми распространенными разновидностями структур управления являются: линейная, фунуциональная и линейно - функциональная. Для структуры управления предприятием характерны звенья (отделы), уровни управления и связи, горизонтальные и вертикальные. Связям между отделами присущ горизонтальный характер. Управлять структурой предприятия - значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями и каждым работником.

         1.2 Формы управления предприятиями

Выбор формы управления определяется многими факторами, в числе которых - форма собственности предприятия, имеющиеся в распоряжении ресурсы, сформировавшиеся взгляды на вопросы разработки маркетинговой политики, структура топ - менеджмента, управления ресурсами, применяемая система качества и т. п.

Ниже приведены четыре основных вида систем управления; в качестве основного критерия при классификации рассматривалась структура топ - менеджмента.

С иностранным менеджментом. Как правило, используется в отелях, входящих в международные гостиничные цепи, или на предприятиях, находящихся под управлением международных профессиональных компаний. Форма собственности предприятий может быть иностранной, смешанной (участвует российский и иностранный капитал, управляется иностранным менеджментом), на основе частной собственности с иностранным менеджментом.

Гибкая система управления предусматривает максимизацию дохода на основе поддержания имиджа западного стандарта обслуживания (на этом основываются и специальные методики при подборе персонала, и проверка качества, и формирование программ поощрения клиентов отеля, и т. д.).

Целевым сегментом для предприятий с иностранным менеджментом являются корпоративные клиенты, для привлечения которых используются как ценовые (разрабатываются различные тарифные планы: корпоративные, сезонные, выходного дня), так и неценовые методы (бонусные программы, клубные карты, подарочные сертификаты и др.).

На отечественном рынке такие предприятия являются наиболее эффективными (они демонстрируют высокие показатели качества обслуживания, финансовой устойчивости и дохода) и представлены исключительно в верхнем ценовом сегменте.

Основными преимуществами системы управления с иностранным менеджментом являются:

узнаваемость бренда, которая является для потребителя своего рода гарантией качественного обслуживания;

жесткая система планирования на основе различной маркетинговой информации;

возможность прямого заказа и внутрисетевые компьютерные системы бронирования;

перераспределение финансовых ресурсов внутри гостиничной сети;

создание корпоративной культуры;

непрерывное повышение квалификации персонала;

использование систем мотивации с элементами морального и материального стимулирования;

жесткая система контроля и мониторинга всех функций обслуживания;

максимальный объем сопутствующих и дополнительных видов сервиса:

разработка и применение широкого спектра неценовых методов привлечения клиентов.

К недостаткам системы управления с иностранным менеджментом относят:

чрезмерный контроль со стороны руководства предприятия;

- отсутствие возможности персонифицированного подхода к гостям из-за необходимости соблюдения строгих стандартов обслуживания.

Ведомственные предприятия. Могут находиться в ведении государственных структур: министерств, иностранных посольств или корпоративных структур. Поддержание финансовой устойчивости достигается как за счет самоокупаемости, так и с помощью дотаций соответствующих ведомств. Такие предприятия ориентированы на деловой туризм.

К преимуществам систем управления предприятия ведомственной подчиненности относят:

бюджетное финансирование;

наличие канала бронирования через соответствующие ведомства;

использование различных тарифных планов.

К недостаткам систем управления ведомственной подчиненности относят:

- ассоциацию наименования предприятия с названием соответствующего ведомства;

координацию управленческих действий с соответствующим ведомством;

недостаток средств на маркетинговые мероприятия;

низкие показатели рентабельности и финансовой устойчивости;

акцент только на материальное стимулирование персонала, отсутствие регулярного обучения сотрудников;

стандартный ассортимент дополнительного сервиса;

низкую эффективность системы контроля.

Частные предприятия. Они находятся в различных организационно-правовых формах собственности, ориентированы на предпринимателей, российских и иностранных туристов.

К основным характеристикам систем управления частными предприятиями можно отнести:

принятие коллегиальных решений;

выпуск акций как способ привлечения финансовых ресурсов;

недостаточную узнаваемость;

краткосрочное планирование индикаторов функционирования;

стандартный ассортимент дополнительного сервиса;

- невысокую степень мотивации сотрудников;

низкую эффективность системы контроля.

Некоммерческие предприятия, созданные некоммерческими организациями, финансируются за счет средств учредителей. Осуществляют деятельность, не носящую коммерческого характера, но преследующую социально-культурные, религиозные и иные цели.

Как показала практика, системы с иностранным менеджментом являются наиболее эффективными: об этом говорят их показатели доходности и загрузки. Эффективность управления предприятиями российскими топ - менеджерами сравнительно невысока, о чем свидетельствует низкий уровень доходности (45-50% от уровня иностранных гостиничных пеней).

Анализ приведенных систем управления позволяет разработать стандартизированный подход для построения управления предприятием любого типа.

Итак, для достижения успеха предприятия необходимо создать систему, которая в условиях ограниченности финансовых ресурсов могла бы повысить индикаторы функционирования предприятия.

Система управления предприятием должна:

покрывать различные расходы на функционирование;

быть доступной и открытой для контроля;

использовать ресурсы с максимальной пользой;

- определить место каждой службы в зависимости от выполняемых функций и способствовать их эффективному взаимодействию.

         1.3 Функции, методы и стили управления

Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект, ведь управление - это искусство добиваться результата посредством других людей. Каждая из функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование обеспечивает основу для выполнения других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на реализацию тактических и стратегических планов организации.

Под планированием понимается систематический процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Обычно организация формирует единый план для управления общей деятельностью, но в его рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации разрабатывают свои планы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени,

Выделяют следующие основные этапы планирования.

шаг: разделение плана на главные и второстепенные блоки;

сбор информации;

разделение главных проблем на слагаемые;

детализация второстепенных задач.

шаг: приведение всей работы (процессов) в количественную последовательность:

какие виды работ должны быть завершены в первую очередь, какие по значимости могут решаться и позднее;

какие виды деятельности могут осуществляться одновременно (параллельно).

шаг: фиксирование потребности во времени (длительность проведения работ) для различных задач (процессов):

установить возможное время ожидания;

определить временной промежуток по стадиям выполнения работы.

шаг: результат внести в сетевой общий план:

определить самый ранний срок выполнения работ;

определить самый поздний допустимый срок окончания работ;

- наметить экстремальный путь решения проблемы.

Стратегический план - это программа укрупненных действий по достижению поставленных целей. Стратегия обычно разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает включенность сотрудников всех уровней управления.

Основные требования, предъявляемые к стратегическим планам:

целостность и законченность;

гибкость (должна обеспечиваться возможность коррекции планов).

Стратегическое планирование используется в практике различных организаций, однако чаще всего - некоммерческих.

Цикл стратегического планирования начинается с определения миссии организации и формирования ее целей.

Миссия - это четко выраженная общая цель и смысл ее существования.

Организационная функция. В любом плане всегда присутствует организационный этап - создание реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности предприятия. Она нацелена на систематизацию деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определяется, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого их количества и какие для этого потребуются средства.

Поскольку функция организации состоит в сведении воедино всех специалистов предприятия, задача заключается в том, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения организационной функции:

определение и детализация целей предприятия, которые были выявлены в ходе планирования;

определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;

поручение различных задач конкретным лицам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), то есть каждый член группы должен знать, что он должен сделать и в какие сроки, а также того, кто им руководит (управляет);

единство цели - каждый член организации работает на общее благо, никто не должен работать против целей организации,

Мотивация - это процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающий их эффективно трудиться для достижения поставленных целей.

Мотивация персонала - важнейшая проблема, которую постоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостеприимства. В первый раз клиента можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, разнообразным меню. Во второй раз он приходит, несомненно, благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Поэтому должен быть обеспечен высокий уровень мотивации сотрудников и особенно тех, кто имеет прямое воздействие на клиентов и на их восприятие обслуживания.

Проблема мотивации персонала в индустрии гостеприимства усугубляется тем, что здесь относительно высокая доля временных работников (например, нанятых на работу в летний сезон), и работников с неполным рабочим днем. И они, как правило, не стремятся к установлению более тесных межличностных отношений с целью создания единой команды, а также не разделяют целей и задач организации.

По теории А. Маслоу, все потребности можно расположить в виде иерархической структуры. Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. Однако на самом деле удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Потребности по порядку важности: физиологические, безопасности, социальные, уважение, самореализация.

В связи с тем что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

установить мотивы, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Сотрудникам нужно говорить о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности. Обратная связь обеспечивает основу для мотивации.

Важную роль при стимулировании труда, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень экономического вознаграждения сотрудников ниже, чем в производственных отраслях экономики. Однако здесь, и прежде всего в индустрии гостеприимства, большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которых существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов, барменов, швейцаров, коридорных, носильщиков багажа и др.)

Функция контроля. В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактических достигнутых результатов с запланированными.

Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам, а больше - к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Все системы контроля всегда базировались на принципе обратной связи: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате этого устанавливаются определенные отклонения от заданных показателей с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования:

эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

- эффект влияния на людей - выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников удовлетворение или страх, приводит к конфликтам или способствует обучению;

- выполнение задач контроля - контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

определение границ контроля - контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством, права и свободы личности.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации; в области материальных - контроль за качеством сырья; в области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования, в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, а во-вторых, способствует мотивации.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

В практике управления предприятиями одновременно применяют различные методы и их сочетания.

К основным группам методов относятся:

экономические;

организационно-административные;

социально-психологические.

Экономические методы управления. Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Поэтому экономическим методам в управлении отводится центральное место.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспечить "отзывчивость" организации на экономические стимулы. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период.

Организационно-административные методы управления. Базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Возможны три формы проявления организационно-административных методов:

- обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

- согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов);

- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

Социально-психологические методы управления. Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами.

Зная особенности характера каждого человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода почерк в действиях менеджера. Более полное определение понятия "стиль руководства"- это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в чистом виде встречается редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Итак, в первой главе изучены теоретические основы управления предприятием, основные понятия, задачи и принципы управления, влияние организационной структуры управления на эффективность деятельности предприятий, возможные формы управления предприятиями, функции методы и стили управления.

Методов управления предприятиями индустрии гостеприимства немало, однако необходимый выбирают исходя из условий конкретности вида бизнеса, рыночной стратегии предприятия, конкурентной среды.

        
2 Анализ деятельности гостинично - ресторанного комплекса «Русский Дворик»

         2.1 Характеристика деятельности гостинично - ресторанного комплекса «Русский Дворик»

ГРК «Русский Дворик» был создан в июне 2001 года и находится в городе Сергиев Посад по адресу: г. Сергиев Посад, ул. Митькина, д. 14/2. ГРК располагает тридцатью четырьмя номерами. Она рассчитана на прием небольших групп по 25-30 человек или индивидуальных туристов и деловых людей. Общее число сотрудников комплекса составляет 100 человек. В настоящее время ведется строительство еще двух корпусов.

ГРК «Русский Дворик» расположен на одной из улиц древней части Сергиева Посада, что привлекает и туристов, и паломников, и бизнесменов. Поселившись в одном из номеров ГРК, турист, имея свободную программу отдыха, может по своему желанию посетить музей и институт «Игрушки», культурно-развлекательный центр «Lifestyle», в котором можно не только поиграть в боулинг, бильярд и другие игры, но и послушать приятную живую музыку, либо сходить в другие развлекательные клубы города.

Из окон гостиницы и ресторана «Русский Дворик» открывается чудесный вид на Троице-Сергиеву Лавру и Красногорскую площадь, что не может не радовать туриста при въезде в гостиницу и является плюсом для привлечения внимания потенциальных клиентов.

ГРК «Русский Дворик» является собственностью Общества с ограниченной ответственностью. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в банковских учреждениях, круглую печать со своим наименованием, штамп, фирменный бланк, товарный знак и фирменный стиль. Целью деятельности общества является получение прибыли путем реализации продукции (товаров и услуг), производимой обществом. Предметом деятельности общества, в соответствии с уставом, является как торгово - закупочная деятельность, так и оказание транспортных, туристических, экскурсионных и гостиничных услуг. На основании этого был выстроен и открыт гостинично - ресторанный комплекс “Русский Дворик”. Гостинично - ресторанному комплексу присвоено три звезды.

Комплекс расположен в благоприятных экологических условиях, в центре города на зеленой улице, в 200 метрах от основной магистрали города, в 500 метрах от железнодорожной станции, имеет удобные подъездные пути и парковку. В непосредственной близости находятся два ресторана, магазины.

Здание гостиницы выстроено в 2000-2001гг., сначала имело два этажа и использовалось как оптовый магазин и склад компании «Диво». 1 июня 2001 года произведена сертификация услуг и гостиница получила свое название «Русский Дворик», а спустя почти месяц, т.е. 25.06.01, приняла первых гостей. Сейчас ГРК принадлежит ООО “Диво”.

За десять лет работы на гостиничном рынке "Русский дворик" заслужил доверие и пользуется популярностью не только среди жителей Сергиева Посада, но и среди многочисленных гостей из Москвы и Подмосковья. Условия для отдыха в гостинично - ресторанном комплексе самые благоприятные, подстать московским развлекательным центрам, а цены значительно ниже и вполне доступны для отдыхающих со средним достатком. Создатели комплекса решили главную задачу: обеспечили население и гостей города красивым уютным местом отдыха в прекрасно оборудованном здании, где можно получить массу всевозможных услуг, принять оздоровительные процедуры, отобедать в уютных залах ресторана и, при необходимости, отдохнуть в комфортабельных номерах.

Гостиничный комплекс представляет собой три здания.

Из тридцати четырех номеров двадцать один номер стандартный (из них - один одноместный, девять двухместных расположены в комплексе Рождественский, остальные в основном корпусе), один номер - в срубе, пять номеров полулюкс в “Русском тереме”, четыре номера полулюкс в “Избе Карамазовых”, номера люкс и президентсткий в “Русском тереме”, а также изба - парильня (Приложение А). Все номера имеют интерьер в стиле русской провинции, оборудованы санузлами с душевыми, мини-барами, двуспальными кроватями, которые при необходимости могут заменяться на полуторные, телефонами с междугородней и международной связями, спутниковым телевидением. Интерьер сруба исполнен в «романтическом стиле», имеются кондиционеры. Первый этаж здания основного корпуса занимают службы размещения и обслуживания, холл, гостиная, зона отдыха, а также трактир “Печки - лавочки”, где для проживающих бесплатно накрывается завтрак. Имеется охраняемая автостоянка на 10 машин. В комплексе трактир круглосуточно работает не только для постояльцев, но и для желающих перекусить в нем. В комплексе “Рождественский” также имеется стоянка на 10 машин.

Русский Дворик имеет достаточно просторную внутреннюю территорию, которая круглосуточно освещается, и включает площадку для отдыха на свежем воздухе (площадка оснащена лавочками и тротуарами).

ГРК "Русский Дворик" предоставляет целый комплекс самых разнообразных услуг, чтобы удовлетворить запросы посетителей и чтобы им снова захотелось прийти сюда еще не один раз. К услугам посетителей ГРК: бар, бильярд, купель, сауна, услуги банщика, массажиста, ресторан.

В марте 2004 года ресторану было присвоено звание "Ресторан высшей категории" и вручен сертификат соответствия по всем видам развлекательного обслуживания. Основной зал ресторана рассчитан на сорок персон. Оформленное со вкусом помещение богато яркими, насыщенными цветами. По вечерам на каждом столике загораются свечи, и зал наполняется загадочной романтичностью. Интересное световое и цветовое решение зала достигнуто при помощи современного светового оборудования. ГРК Русский Дворик - единственное заведение в городе, которое предлагает своим гостям возможность в режиме On-line подсчитать стоимость меню. Ресторан предлагает организацию и проведение банкетов для частных и корпоративных мероприятий (праздники, юбилеи), фуршетов, кофе-брейков. Мелодичная музыка, приятное окружение, богатое меню с вкусными и недорогими блюдами, а также широкий ассортимент напитков предложены к услугам.

К услугам гостей ресторана также представлена уникальная развлекательная программа: каждые выходные проводятся шоу-программы с участием артистов. ГРК "Русский дворик" также предлагает услуги room service, которые предоставляются круглосуточно. В распоряжении гостей бильярдный стол, просмотр футбольных матчей по большому цветному телевизору, широкий ассортимент напитков. В летнее время отдых предусмотрен и на свежем воздухе: есть веранда полуоткрытого типа и площадка для барбекю. Что же касается безопасности, то в гостинично - ресторанном комплексе круглосуточно ведется скрытое видеонаблюдение. Ведомственная и вневедомственная охрана, посты ППС и ДПС осуществляют контроль над обстановкой на территории, примыкающей к комплексу. Это обеспечивает безопасность во время отдыха.

Согласно результатам сертификационной проверки, предоставляемые в гостинице “Русский Дворик” услуги соответствуют требованиям нормативных документов по обеспечению безопасности жизни, здоровья, сохранности имущества и охране окружающей среды. Прилегающая территория предприятия благоустроена, подъездные пути асфальтированы, имеется площадка с твердым покрытием для парковки и маневрирования автотранспорта, предприятие оснащено инженерными системами и оборудованием, обеспечивающими:

горячее и холодное водоснабжение;

канализацию;

отопление, поддерживающее температуру не ниже 18,5 градусов в жилых и общественных помещениях;

вентиляцию;

радиовещание и телевидение во всех номерах;

освещение в номерах и коридорах;

На предприятии к услугам гостей предоставлено:

круглосуточный трактир “Печки - лавочки”

рестораны “Русский Дворик” и “Трапеза на Маковце”.

Гости, проживающие в «Русском Дворике», имеют право на бесплатный вход в ночной клуб «Ничего Личного». Интерьер клуба выдержан в сплаве безумного американского ночного мегаполиса с островками техасского ранчо;

имидж-студия Demir&Limir. Здесь для гостей комплекса есть возможность с 20 % скидкой посетить солярий, сауну, воспользоваться услугами квалифицированных парикмахеров, косметологов, массажистов;

заказ такси, трансфер;

хранение ценностей в сейфе;

круглосуточное обслуживание в номерах; прачечная; сувениры;

организация экскурсионных программ по городу Сергиев Посад и его окрестностям;

охраняемая автостоянка.

Во всех номерах, а также в холле висят картины Сергиево-Посадских художников, которые, при желании, можно купить. Также можно приобрести в киоске традиционные русские сувениры: матрешки, шкатулки, оригинальные чайные сервизы.

Через дежурный персонал предоставляются такие услуги, как: утренняя побудка, предоставление предметов культурно-бытового и хозяйственного назначения. Через дежурного администратора можно заказать билеты на транспорт, организовать развлекательную и экскурсионную программу, вызвать такси, организовать доставку обеда или ужина из трактира “Печки Лавочки”.

За время работы «Русский Дворик» успел приобрести достаточное количество клиентов, чтобы гарантировать постоянную загрузку.

Количество иностранцев, останавливающихся в комплексе, составляет около 30%. Причем, в основном, это гости из Германии, Италии, США и Англии.

Значительно увеличилась доля повторных посещений. Преобладающая часть клиентов размещается на основе предварительного бронирования мест.

Основным видом оплаты является наличный расчет, реже - кредитные карточки; безналичный расчет мало популярен. К оплате принимаются кредитные карты Maestro, Mastercard, Eurocard, Visa и Visa Electron.

2.2 Анализ организационной структуры гостинично - ресторанного комплекса «Русский Дворик»

Любая гостиница должна иметь формальную организационную структуру, выполняющую свою миссию и нацеленную на достижение определенных задач, и ГРК «Русский Дворик » не является исключением из правил.

Процесс управления и выполнения работ в ГРК “Русский Дворик” происходит в рамках организационной структуры. Структура - это модель взаимоотношений между должностями и между работниками. Структура определяет схему передачи распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму (очертание) компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ. Структура зависит от множества факторов, таких как месторасположение, клиентура, предоставляемые услуги, структурная схема, вид собственности.

Рисунок 1. Схема организационной структуры ГРК Русский Дворик

Организационную структуру ГРК «Русский Дворик» можно охарактеризовать как линейно-функциональную.

Действующая организационная структура гостиничного комплекса «Русский дворик»» имеет линейно- функциональный характер (рисунок 1). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках, координируют, контролируют и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции в рамках предприятия или стратегического бизнес- подразделения. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды.

Достоинства организационной структуры ГРК «Русский Дворик»:

высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

максимальная адаптация к диверсификации производства;

Недостатки организационной структуры:

низкая компетентность функциональных руководителей;

- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности только своих подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- проблемы межфункциональной координации;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

ограничены масштабы инноваций.

Высший уровень управления представлен генеральным директором, который принимает стратегические решения общего характера.

Управляющий подчиняется генеральному директору. Поскольку рабочее место генерального директора находится в головном офисе компании в Москве, управляющий исполняет его функции по руководству комплексом.

Главный бухгалтер подчиняется управляющему, осуществляет руководство бухгалтерией. Он относится к категории руководителей. Назначение и освобождение от должности осуществляется директором гостиницы. Главный бухгалтер в работе руководствуется Уставом предприятия, должностной инструкцией и Положением о бухгалтерии.

Бухгалтер подотчетен главному бухгалтеру, относится к категории специалистов. Назначение на должность и освобождение от должности осуществляется приказом управляющего гостиницей. Он обеспечивает весь необходимый финансовый учет.

Кассир относится к категории технических исполнителей, назначение и освобождение от должности осуществляется приказом управляющего.

Инспектор отдела кадров относится к категории руководителей Назначение на должность и освобождение от должности осуществляется приказом управляющего гостиницей.

Директор трактира относится к категории руководителей. Назначение на должность и освобождение от должности осуществляется приказом управляющего. Руководствуется Уставом организации, положением о службе организации питания, должностной инструкцией.

Шеф-повар относится к категории специалистов. Непосредственно подчиняется директору трактира. Назначение на должность и освобождение от должности осуществляется приказом управляющего гостиницей. Руководствуется Уставом организации, положением о службе организации питания, должностной инструкцией. Он несет всю ответственность за качество и разнообразие блюд, то есть, в конечном итоге, и за успех всего ресторанного бизнеса.

Экспедитор подчиняется шеф-повару. При подборе продуктов внимательно следит за их качеством.

Повар относится к категории специалистов. Подчиняется непосредственно шеф-повару.

Помощник повара подчиняется повару. Ведет работу по приготовлению блюд.

На самой низкой ступени иерархии располагаются работники кухни.

Метрдотель относится к категории специалистов. Подчиняется непосредственно директору трактира. Руководствуется Законом РФ «О зашиты прав потребителей», Правилами продажи отдельных видов товаров, иными нормативно - правовыми документами, устанавливающими обязательные требования по оказанию услуг общественного питания, в том числе по сертификации услуг.

Бармен является рабочим, подчиняется непосредственно метрдотелю. Руководствуется нормативными документами на продукцию и услуги общественного питания.

Старший официант относится к категории рабочих, Подчиняется метрдотелю.

Официанты относятся к категории рабочих, Подчиняются старшему официанту.

Старший администратор службы приема и размещения относится к категории руководителей. Назначение и освобождение производится управляющим. Подчиняется непосредственно управляющему. Руководствуется правилами предоставления гостиничных услуг, Уставом организации, положением о службе приема и размещения клиентов, должностной инструкцией.

Дежурный администратор службы приема и размещения относится к категории специалистов. Назначение и освобождение производится управляющим. Подчиняется старшему администратору службы приема и размещения. Руководствуется правилами предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации.

Старшая горничная имеет рабочую специальность. Подчиняется старшему администратору службы приема и размещения.

Должность горничной является рабочей гостиницы и подчиняется старшей горничной.

Администратор хозяйственной службы относится к категории руководителей. Назначение и освобождение производится управляющим. Руководствуется правилами техники безопасности, Уставом организации, должностной инструкцией. Подчиняется непосредственно управляющему.

Работники прачечной относятся к категории рабочих.Их непосредственный начальник - администратор хозяйственной службы.

Дворники относятся к категории рабочих. Подчиняются администратору хозяйственной службы.

Начальник охраны относится к категории руководителей. Подчиняется непосредственно управляющему. В своей работе руководствуется Уставом, нормативными документами.

Охранник подчиняется начальнику охраны и принимается только с наличием лицензии на охранную деятельность.

Главный инженер относится к категории руководителей. Подчиняется непосредственно управляющему, взаимодействует со всеми службами гостиничного комплекса. Назначение и освобождение производится приказом управляющего. Руководствуется Уставом предприятия, должностными инструкциями, правилами техники безопасности.

Техники, электрики относятся к категории рабочих, осуществляют работу во всем гостинично - ресторанном комплексе, подчиняются непосредственно главному инженеру.

Таким образом, организационная структура управления гостинично - ресторанным комплексом является линейно-функциональной, линейный руководитель всю полноту власти берет на себя. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогают руководители подразделений.

Несмотря на то что все руководители комплекса выполняют упраавленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности.

Отдельным руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала людей, производящих продукцию и оказывающих услуги.

2.3 Анализ управленческой деятельности гостинично - ресторанного комплекса «Русский Дворик»

Анализ организационной структуры управления гостинично-ресторанным комплексом показал, что она соответствует необходимому уровню в целом, но для того, чтобы предложить рекомендации по совершенствованию управления комплексом необходимо проанализировать его управленческую деятельность. Для этого предлагается рассмотреть функции и должностные обязанности каждого сотрудника, процесс их взаимодействия в работе комплекса.

Генеральный директор задает направление деятельности согласно финансовому и производственному плану, отдает распоряжения в письменной форме (приказы) управляющему об изменении стандартов обслуживания, стандартов качества, ценовой политики и т. д., проводит совещания в головном офисе.

Управляющий занимается как своей работой - обеспечивает хозяйственную деятельность гостиничного предприятия согласно установленным стандартам, так и выполняет функции директора в ее отсутствие: контролирует деятельность ГРК в целом, следит за выполнением финансового плана, просматривая отчеты бухгалтерии, заключает договора с партнерами, собирает совещания, воплощает в жизнь изменение стандартов обслуживания путем письменных распоряжений и прямого контроля их исполнения, контролирует деятельность ГРК, выслушивая устные доклады сотрудников. В связи с постоянной занятостью редко бывает на месте. Управляющий один раз в неделю организовывает совещания, выслушивая устные отчеты и отдавая распоряжения на текущую неделю.

Инспектор отдела кадров управляет кадрами, организует и направляет эффективный и своевременный прием на работу всех служащих, необходимых для ГРК, принимает заявки от начальников служб по удовлетворению нужд по приему на работу новых служащих, получает от управляющего список вакантных должностей, на которые необходимо принять работников в ГРК. Собеседования проводятся в устной форме. При найме новых сотрудников заключается трудовой договор.

Главный бухгалтер планирует, организует, руководит и контролирует деятельность, определяющую эффективную организацию отдела с тем, чтобы включить функции производственной бухгалтерии, общего учета, фонда заработной платы, разработки плана, смет и финансового планирования, использования систем обработки данных, использование рациональной организации труда, дает письменные обоснованные рекомендации относительно экономической обоснованности различных программ и проектов. Данный работник обеспечивает необходимый финансовый учет и контроль предприятия, ведя документальный учет, контролирует наличие денег в кассе кассира.

Кассир ежедневно получает, проверяет, сводит и готовит к внесению в депозит всю выручку наличными деньгами, ведет необходимый учет для отчетности по этим функциям, несет ответственность за своевременное и эффективное получение и подготовку к внесению в депозит всех поступлений наличными и чеками, предоставляет главному бухгалтеру точные данные по ведению наличности в виде отчетов.

Старший администратор службы приема и размещения отвечает за руководство работниками службы приема и размещения гостиницы, контроль ведения книги номерного фонда. Непосредственно контролирует дежурного администратора, старшую горничную, дает горничным задания в устной форме.

Дежурный администратор занимается регистрацией гостей, распределением и закреплением номеров, предварительным бронированием, предоставлением дополнительных услуг гостям, информированием горничных об освободившихся номерах. Он отчитывается перед старшим администратором, демонстрируя книгу номерного фонда, а также докладывая об инцидентах в устной форме.

Старшая горничная обеспечивает посредством контроля чистоту, надлежащее техническое состояние в номерах, ванных, коридорах и служебных помещениях в соответствии со стандартами обслуживания, организует и контролирует ежедневную, еженедельно и периодическую уборку, распределяет объем работ между ними на текущий момент. Она отчитывается перед старшим администратором службы приема и размещения о сделанной работе в устной форме. В случае нехватки расходных материалов подает письменное заявление старшему администратору службы приема и размещения.

Горничная убирает порученное число номеров, ванных и коридоров в соответствии со стандартами чистоты и гигиены, установленными в гостинице. Подает заявки на нехватку расходных материалов старшей горничной.

Администратор хозяйственной службы осуществляет надзор содержания и внешнего вида номеров и общественных помещений, следит за тем, чтобы весь административно - хозяйственный персонал выполнял свои обязанности в соответствии со стандартами гостиниц, несет ответственность за все функции гостиницы, связанные с хозяйственной деятельностью (стиркой белья, уборкой внешней территории и помещений), получает устные распоряжения напрямую от управляющего. Анализирует заявки других служб и в случае недостатка инвентаря или расходных материалов пишет заявку управляющему на их получение, который, в свою очередь, выписывает наряд на покупку средств. Администратор хозяйственной службы дает задания прачечной и распределяет работу на территории между дворниками. Приказы отдаются в устной форме.

Работник прачечной обеспечивает быстрое и эффективное обслуживание комплекса в виде глажки, стирки, ремонта белья, а также исполнения заказов на ремонт одежды. Заказы получают в виде ордеров от администратора хозяйственной службы, передаваемых ему администратором службы приема и размещения. Отчет перед администратором хозяйственной службы осуществляется в виде возвращения ордеров после выполнения заказа, а также соответствующей пометкой в журнале.

Дворник обеспечивает уборку территории в соответствии со стандартами обслуживания и распоряжениями администратора хозяйственной службы. Отчитывается перед администратором хозяйственной службы в устной форме.

Начальник охраны постоянно обеспечивает безопасность гостей и служащих гостиницы, отвечает за патрулирование гостиницы и ее территории, обеспечивает связь с пожарными, полицейскими, органами безопасности, следит за работой службы охраны. Он знакомит каждого сотрудника службы с письменными инструкциями, чтобы каждый охранник четко знал свои обязанности. Начальник охраны подает письменные отчеты о произошедшем за неделю управляющему.

Охранник осуществляет обеспечение безопасности комплекса согласно предписаниям и должностным инструкциям. Также исполняют функции носильщиков. Отчитываются перед начальником охраны в устной форме.

Директор трактира обеспечивает работу ресторана, осуществляя руководство, общее наблюдение и контроль с целью достижения соответствующего уровня обслуживания, действуя в рамках установленного бюджета на доходы и расходы, готовит расписание дежурств и организует смены, чтобы обеспечить полный комплект персонала, проводит инструктаж перед началом работ, нанимает и увольняет сотрудников, осуществляя контакт с отделом кадров в виде отчетов, также отчитывается непосредственно перед управляющим, представляет ей письменные отчеты за месяц.

Шеф-повар обеспечивает приготовление пищи и оформление блюд на кухне в соответствии с установленными и финансовыми нормами, отвечает за руководство и координацию операций, связанных с приготовлением пищи и оформлении блюд, контролирует выполнение требований, технологий и процесса приготовления пищи, следит за рабочим состоянием кухонного оборудования, непосредственно регулирует деятельность поваров, помощников поваров, работников кухни. Он распределяет задания на текущий момент между ними в устной форме. В случае нехватки продуктов подает письменное заявление директору ресторана, которое обрабатывается и передается экспедитору, он в свою очередь закупает продукты.

Экспедитор контролирует, регистрирует и наблюдает, отвечает за всю работу, связанную с получением продуктов, включая доставку до конечного пункта, а также отвечает за учет продуктов перед директором трактира путем предоставления накладных.

Повар контролирует и организует работу, обеспечивает приготовление пищи и приготовления блюд в соответствии с установленными формами, следит за поддержанием образцового порядка на всех участках кухни, несет ответственность за работу кухни в отсутствие шеф-повара. Контролируется шеф-поваром, получая устные распоряжения.

Помощник повара осуществляет технологическую обработку продуктов (чистка, варка продуктов и т.п.). Получает задания от поваров в устной форме.

Работник кухни осуществляет уборки кухни в соответствии с санитарными требованиями. Получает устные распоряжения от остального персонала кухни.

Метрдотель обеспечивает работу ресторана, осуществляя руководство, общее наблюдение и контроль с целью достижения соответствующего уровня обслуживания (т.е. замещает директора трактира в его отсутствие) непосредственно контролирует деятельность старшего официанта, отдавая устные распоряжения. Он отчитывается перед директором трактира в устной форме о проделанной работе и существующих проблемах.

Бармен обеспечивает четкое и вежливое обслуживание в баре гостей, действуя в рамках гостиничных и государственных правил, отвечает за приготовление напитков, точность и отчетность по расчетам с гостями, за внешний вид бара. Отчитывается перед метрдотелем, предоставляя отчеты о проданной продукции в виде чеков.

Старший официант обеспечивает контроль, координацию, руководство и помощь в обслуживании зала, обеспечивает высокий уровень обслуживания в результате быстро, вежливой и четкой работы, действуя в рамках установленных стандартов, бюджета и поставленных задач, контролирует и помогает в подаче блюд и напитков, определяет, подготовлена ли сервировка, следит за внешним видом официантов, координирует деятельность официантов, распределяя текущий объем работ между официантами, отдавая распоряжения в устной форме.

Официант обеспечивает четкое и вежливое при подаче блюд и напитков гостям ресторана, отвечает за сервировку столов, обеспечивая высокий уровень обслуживания гостей. Он получает устные распоряжения от старшего официанта или метрдотеля.

Главный инженер обеспечивает эксплуатацию здания и оборудования в соответствии с установленными стандартами в рамках сметных издержек, обеспечивает распределение ежедневных заказов на выполнение работ и их завершения в срок, составляет графики проведения работ по профилактическому ремонту, отдает распоряжения техникам и электрикам в устной форме, следит за тем, чтобы исполняемые работы соответствовали установленным, регистрирует необходимые данные в целях подготовки месячного отчета для предоставления его управляющему. Также он подает заявки администратору хозяйственной службы о необходимости получения расходных материалов и инструмента.

Электрик содержит в хорошем состоянии и производит ремонт всего электрооборудования и установок, обеспечивая их эффективную и надежную работу, осуществляет текущий ремонт электрооборудования, профилактический ремонт в соответствии с установленными графиками, замена расходных материалов (лампочек и т. п.), информирует главного инженера о неполадках в устной форме.

Техник выполняет задачи по выполнению мелких работ по ремонту в соответствии с установленными нормами и расписанием дежурств, выполняет задания по ремонту в соответствии с ежедневной нормой, следует технике безопасности, отчитывается перед главным инженером в устной форме.

Водитель исполняет заказы на извоз и доставку продуктов и материалов. Распоряжения от главного инженера получает в устной форме.

Продавец сувениров отчитывается перед управляющим посредством передачи чеков, которые далее передаются в бухгалтерию

Массажист, парикмахер, банщик получают распоряжения в устной форме от дежурного администратора. Отчет производится по журналу заказов, который заполняется дежурным администратором.

Таким образом, организационная структура управления гостинично-ресторанным комплексом является линейно-функциональной, линейный руководитель всю полноту власти берет на себя. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогают руководители подразделений. Несмотря на то что все руководители комплекса выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, поиизводящих продукцию и оказывающих услуги.

В целом, в работе ГРК «Русский Дворик» горизонтальные связи не установлены, начальники служб перегружены, каждый заботится только о своей службе, часть персонала остается без контроля, проблемы служб выявляются только на собраниях, проводимых два раза в месяц, руководители служб высшего и среднего звена не перекладывают полномочия на сотрудников при большом объеме задач, большинство распоряжений отдается в устной форме, что усложняет как их исполнение, так и контроль, так как человеческая память не совершенна.

Ввиду большой загруженности высшего звена отсутствует должное внимание к персоналу, заслугам работников, присутствует напряженная атмосфера в коллективе.

На основе проведенного анализа можно предложить пути решения проблем, существующих в комплексе.

        
3 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления гостинично - ресторанным комплексом «Русский Дворик»

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Проанализировав собранную информацию о гостиничном комплексе Русский дворик, можно указать ряд путей, которые могли бы улучшить отдельные моменты по управлению ГРК “Русский Дворик”.

Каждая гостиница объективно обладает своей собственной структурой, которая во многом определяет ее успех в достижении поставленных целей.

При совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

гостеприимство гостиничный ресторанный управление

Рисунок 2. Рекомендуемая схема организационной структуры ГРК Русский Дворик

Для данного проекта рекомендуется следующая организационная структура, представленная на рисунке 2.

Для повышения эффективности функционирования управления ГРК «Русский Дворик» предлагается ввести должность заместителя управляющего.

Основной целью введения данной должности является усиление контроля за управлением, работой комплекса в целом и персонала в частности, что позволит улучшить качество обслуживания клиентов, снизить нагрузку управленческих звеньев различных уровней, а также:

снять нагрузки с управляющего;

оперативнее решать поставленные задачи и возникающие проблемы;

- уделять больше внимания персоналу ГРК.

Данный сотрудник будет относиться к категории руководителей, находиться в непосредственном подчинении управляющего, от которого и будет получать распоряжения.

Назначение на должность заместителя управляющего комплексом и освобождение от должности будет осуществляться приказом генерального директора ГРК «Русский Дворик».

Во время отсутствия управляющего комплексом его должностные обязанности исполняет заместитель управляющего, который несет ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение, а именно обеспечение хозяйственной деятельности в ГРК Русский Дворик, управление персоналом и т.д..

В подчинении заместителя управляющего будут находиться:

-       директор трактира;

-       старший администратор службы приема и размещения;

-       администратор хозяйственной службы;

-       главный инженер

-       начальник охраны.

Заместитель управляющего должен знать:

-       постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других организаций в сфере гостеприимства; правила предоставления гостинично-ресторанных услуг в Российской Федерации;

- порядок содержания жилых и других помещений комплекса;

государственный стандарт классификации гостиниц и ресторанов;

технологию оказания гостинично-ресторанных услуг;

конъюнктуру рынка гостинично-ресторанных услуг;

перспективы технического, экономического и социального развития сферы гостинично-ресторанных услуг, комплекса;

организацию материально-технического обеспечения комплекса;

отечественный и зарубежный опыт гостинично-ресторанного обслуживания;

экономику, организацию гостинично-ресторанного обслуживания и организацию труда;

теорию менеджмента, инновационный менеджмент, менеджмент персонала;

порядок составления отчетов о хозяйственной деятельности комплекса;

средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

требования о защите окружающей среды;

санитарно-гигиенические правила и нормы содержания гостинично-ресторанного комплекса;

основы трудового законодательства;

правила и нормы охраны труда и техники безопасности и противопожарной защиты.

Требования, предъявляемые к заместителю управляющего:

высшее образование (специальность управление персоналом);

опыт работы не менее двух лет;

знание ПК;

знание иностранных языков.

При работе заместитель управляющего руководствуется Уставом предприятия, должностной инструкцией.

В его обязанности входит:

руководство структурными подразделениями гостинично-ресторанного комплекса, организация их взаимодействия;

распределение обязанностей и определение степени ответственности работников комплекса;

-обеспечение ежедневного функционирования комплекса соответственно уровню стандартов ГРК путем своевременного получения информации от руководителей служб;

контроль соблюдения стандартов качества оказания услуг;

выявление и анализ проблем в работе гостиницы;

обеспечение предоставления клиентам информации о гостинично-ресторанных услугах;

осуществляет контроль по профилактическому осмотру жилых номеров, подсобных и других попмещений комплекса, по проведению текущего ремонта;

принимает меры по профессиональному развитию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;

разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка; график отпусков, должностные и производственные инструкции;

осуществляет контроль за соблюдением трудовой дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности работников комплекса;

осуществляет контроль за обеспечением сохранности и содержания помещений и имущества в исправном состоянии в соответствии с правилами и нормами эксплуатации, бесперебойной работы оборудования, внешнего благоустройства, за соблюдением санитарно-технических и противопожарных правил;

осуществляет контроль за рациональным расходованием материальных, технических и трудовых ресурсов сокращением затрат и повышением эффективности обслуживания;

соблюдением правил и норм охраны труда и техники безопасности при оказании гостинично-ресторанных услуг;

организация ежедневных планерок, собраний;

проверка правильности и правдивости составления заявок на инвентарь и расходные материалы;

поддержание соответствия стандартам по внешнему виду работников (обеспечение униформой);

реагирование на все жалобы гостей относительно функционирования служб эксплуатации гостиничного фонда и принятие соответствующих мер;

руководство заведующими смены в целях повышения эффективности их деятельности путем контроля в течение рабочего дня;

контроль деятельности службы номерного фонда и установленных процедур, исправление недостатков путем взаимодействия со старшими смены или в некоторых случаях личного присутствия;

организация собраний начальников служб в начале каждой смены;

решение текущих проблем, в случае поступления сигналов от начальника той или иной службы;

проверка журналов передачи смены;

контроль своевременности исполнения распоряжения - промежуточный контроль - путем связи с руководителем и выслушивания устного доклада;

разработка приказов о поощрении или наказании отличившихся сотрудников;

подготовка сотрудников к выполнению новых функций заблаговременно, поставив перед ними задачи и разъяснив их;

устранение двоевластия как явления, подчиненный будет получать указания от начальника только своей службы;

контроль за выполнением задания в срок;

получение объективной информации об отклонении от плановых показателей.

Рабочее место заместителя управляющего будет располагаться в корпусе № 1. Дополнительных затрат на помещение не требуется.

Введение новой должности в структуру управления ГРК «Русский Дворик» предполагает определенные материальные затраты, касающиеся как найма сотрудника, так и организации его рабочего места, а именно:

затраты на зарплату сотрудника;

затраты на оснащение рабочего кабинета мебелью (стол, стул);

затраты на оснащение рабочего места оргтехникой (телефон) и канцелярскими товарами (бумага, ручка, линейка, карандаш, ластик, степлер, дырокол, ножницы, клей, скотч, скрепки, файлы, папки для документации и тому подобное).

Еще один персональный компьютер не потребуется, так как можно создать дополнительную учетную запись на персональном компьютере управляющего, который будет использовать заместитель управляющего в его отсутствие. При наличии управляющего на рабочем месте заместитель будет получать распоряжения непосредственно от него.

Введение данной должности позволяет уделять максимальное внимание качеству обслуживания в виде прямой связи с начальниками подразделений (от личной до телефонного звонка) и получения своевременной информации от них, слежение за четким и своевременным исполнением распоряжений.

.2 Рекомендации по совершенствованию управления ГРК Русский Дворик

Исходя из предложенной рекомендации по изменению организационной структуры, можно рекомендовать мероприятия, которые помогут решить некоторые проблемы, существующие в ГРК ”Русский Дворик”, а также описать процесс управления с введением новой должности.

Заместитель управляющего будет находиться в подчинении управляющего и исполнять его функции контроля гостинично - ресторанным комплексом “Русский Дворик”, а именно осуществлять контроль через начальников подразделений.

Распоряжения будут отдаваться в устном или письменном виде (в зависимости от сложности), а также от загруженности управляющего на данный момент.

Для усиления и упрощения контроля, а также налаживания горизонтальных связей необходимо ввести ряд мероприятий:

проведение собраний перед заступлением новой смены, сначала заместителя управляющего с руководителями служб для того, чтобы раздать задания на текущую смену, а затем начальников служб с работниками с той же целью и, кроме того, для выявления нарушений и проблем, появившихся за прошедшую смену. Задачи должны даваться конкретно, с установлением сроков исполнения и быть понятными сотрудникам. Если объем работ большой, то необходима письменная копия заданий под росписью руководителя службы во избежание неисполнения. Распределение работ и распоряжения начальников служб должны фиксироваться, передаваться в письменном виде самими начальниками подчиненным для усиления контроля. При постановке задач начальникам необходимо досконально планировать время, ресурсы, во избежание постановки непосильных задач, согласуя план с заместителем управляющего;

для документальной фиксации необходимо завести журнал передачи смены (по одному на каждое подразделение), куда будут вноситься время сдачи смены одним работником и заступления на нее другим. Также туда необходимо заносить все инциденты, произошедшие за предыдущую смену (Приложение Б).

руководителям подразделений ГРК следует наладить обмен информацией с подчиненными в виде опросов или письменных докладов. Это позволит выявить текущие проблемы на разных уровнях организационной структуры.

Рассмотрим процесс управления ГРК при введении предложенных изменений.

Функция заместителя управляющего заключается в обеспечении высокого уровня обслуживания и содержания помещений в соответствии с категорией гостиницы по всем отделам, на которые распространяются полномочия, а именно: инженерная служба, служба охраны, хозяйственная служба, служба горничных, служба приема и размещения.

В начале дня заместитель управляющего отчитывается перед управляющим о проделанной работе, а также получает распоряжения на текущую смену.

Далее проводится планерка, на которой начальники служб гостиницы отчитываются перед заместителем управляющего о произошедших за сутки инцидентах, руководствуясь журналами передачи смен:

директор трактира отчитывается о текущем положении, о работе персонала. Также он подает заявки на приобретение продуктов, порче и соответственно замене имущества, состоянии подготовки к мероприятиям, если таковые имеются (банкеты и т.п.);

старший администратор службы приема и размещения сообщает о загруженности номеров, работе горничных, возникших проблемах с имуществом (порча, кража и т.п.), клиентами;

администратор хозяйственной службы отчитывается о техническом состоянии гостиницы, текущих проблемах, таких как, нехватка инвентаря, расходных материалов, состоянию подготовке мероприятий, если таковые имеются (сезонных, например Масленицы или Нового Года);

начальник охраны сообщает об инцидентах, произошедших в гостинице, проблемах персонала службы;

главный инженер подает отчеты о проделанной работе, возникающих проблемах, нехватке материалов и инструмента.

Затем по итогам проведенного собрания они получают распоряжения от управляющего на текущую смену в виде устных или письменных приказов.

Проведение собраний поспособствует установлению горизонтальных связей и устранению двоевластия, так как начальники служб будут знать о проблемах в других подразделениях и задачах, возложенных на них и их коллег.

После этого руководители служб проводят собрания со своими подчиненными, распределяя полученные задания между служащими.

Заместитель управляющего и руководители служб должны придерживаться двух принципов этики: своей профессиональной этики и внутренней этики компании. В качестве норм здесь выступают:

точность - информация, предоставляемая работникам и клиентам должна быть максимально точной;

беспристрастность - в процессе консультирования персонала руководитель должен проявлять лояльность и терпимость;

конфиденциальность - заместитель управляющего и руководители служб должны соблюдать принцип конфиденциальности относительно всей информации, которая им доступна (включая информацию о бывших работниках).

Соблюдение ценностной системы организации не означает беспрекословное следование всем правилам и традициям. В силах заместителя управляющего способствовать развитию этических и моральных принципов сотрудников, культивируя позитивные формы действия, закрепляя их не только при помощи определенных мер, но и собственным поведением. К тому же, он должен не только сам соответствовать определенным моральным требованиям, но и сознательно использовать механизмы моральной регуляции в управлении человеческими ресурсами.

Необходимо постоянное личностное и профессиональное развитие управленческого звена. Работа заместителя управляющего осуществляется непосредственно во взаимодействии с людьми и связана с изменяющимися обстоятельствами. Поэтому для того, чтобы быть профессионалом, требуется постоянное совершенствование. У менеджера по персоналу должно быть не только высшее и профильное образование и аналитический склад ума. Он должен еще обладать рядом личностных качеств. Такими, в частности, как стрессоустойчивость, высокая адаптивность, развитые коммуникативные навыки, неконфликтность, толерантность и другие.

Работа с персоналом должна быть организована в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного корпоративного результата и профессионального совершенствования работников. Деятельность заместителя управляющего должна соответствовать долгосрочным целям организации и формировать необходимые условия для достижения этих целей.

Проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, конкурсов на замещение вакантных должностей. Регулярное проведение аттестаций позволяет определить степень эффективности использования и качество человеческих ресурсов компании, уточнить требования, предъявляемые компанией к сотрудникам и соответствие им результатов трудовой деятельности, выявить трудности и проблемы, которые препятствуют достижению сотрудниками необходимых рабочих показателей, определить основные направления обучения, повышения квалификации и развития персонала компании, а также повысить производительность и качество труда вследствие повышения уровня мотивации и ответственности персонала.

Повышение квалификации работников - это, прежде всего, расширение набора основных навыков, необходимых для результативной работы, приобретение навыков взаимодействия в новых для работника ситуациях, развитие личностных качеств за счет корпоративного обучения.

Организация эффективной системы коммуникации также ложится на заместителя управляющего, доведение распоряжений и изменений до всех работников. Сбалансированный информационный обмен в организации предполагает, что работники будут осведомлены об основных решениях руководства, структурных, стратегических изменениях в компании, а руководство должно быть осведомлено о прибытии новых работников, об основных происходящих в среднем звене сотрудников событиях.

Для разработки системы мотивации персонала, для реализации программы по формированию благоприятного психологического климата, для выявления потребности в обучении и его планировании, для получения психологического портрета каждого сотрудника и его оценки заместитель управляющего должен владеть методами диагностики и проводить ее в зависимости от цели. Одно дело найти грамотного сотрудника, другое - удержать его. Поэтому одна из важных обязанностей заместителя управляющего заключается в диагностике и разработке эффективной системы мотивации. Кроме материальных стимулов не стоит забывать и о нематериальных методах мотивации.

Внедрение должности заместителя управляющего сможет разрешить проблемы, существующие в ГРК.

Данная должность поспособствует установлению теплого рабочего климата на предприятии. Общение с начальниками подотчетных служб выявит добросовестных работников, которых следует поощрить. Соответственно и нахождение служащих, не исполняющих качественно свои обязанности, и принятие соответствующих мер.

Руководителям ГРК следует быть внимательными: должностные инструкции необходимо грамотно составлять, постоянно корректировать с учетом происходящих в системе изменений и требовать их четкого выполнения.

Итак, в третьей главе предложены рекомендации по внедрению новой должности - заместителя управляющего ГРК «Русский Дворик», а также нововведения, которые усилят контроль на предприятии и улучшат качество обслуживания клиентов.

Рекомендованные изменения смогут исправить недостатки в управлении ГРК “Русский Дворик”, а именно усовершенствовать систему контроля персонала, облегчить нагрузку на управленческое звено.

         4 Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций

Экономическая эффективность - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Складывается как интегральный показатель эффективности на разных уровнях экономической системы, является итоговой характеристикой функционирования национальной экономики. Главным критерием социально-экономической эффективности является степень удовлетворения конечных потребностей общества и прежде всего, потребностей, связанных с развитием человеческой личности. Социально-экономической эффективностью обладает та экономическая система, которая в наибольшей степени обеспечивает удовлетворение многообразных потребностей людей: материальных, социальных, духовных, гарантирует высокий уровень и качество жизни. Основой такой эффективности служит оптимальное распределение имеющихся у общества ресурсов между отраслями, секторами и сферами национальной экономики.

Эффективность экономической системы зависит от эффективности производства, социальной сферы (систем образования, здравоохранения, культуры), эффективности государственного управления. Эффективность каждой из этих сфер определяется отношением полученных результатов к затратам и измеряется совокупностью количественных показателей. Для измерения эффективности производства используются показатели производительности труда, фондоотдачи, рентабельности, окупаемости и др. С их помощью сопоставляются различные варианты развития производства, решения его структурных проблем. Измерение эффективности социальной сферы требует использования особых качественных показателей развития каждой из отраслей этой сферы. Для государственной сферы необходимы специальные критерии соответствия затрат и результатов деятельности государства требованиям общества.

Экономически эффективным принято считать такой способ производства, при котором фирма не может увеличить выпуск продукции без увеличения расходов на ресурсы и одновременно не может обеспечить тот же объем выпуска, используя меньшее количество ресурсов одного типа и не увеличивая при этом затраты на другие ресурсы. Эффективность производства складывается из эффективности всех действующих предприятий. Эффективность предприятия характеризуется производством товара или услуги с наименьшими издержками. Она выражается в его способности производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами и продавать эту продукцию с наименьшими издержками. Экономическая эффективность предприятия в отличие от его технической эффективности зависит от того, насколько его продукция соответствует требованиям рынка, запросам потребителей.

Одной из важных составляющих эффективности экономической системы является эффективность капитальных вложений. Она выражается отношением полученного эффекта к капитальным вложениям, вызвавшим этот эффект. Эффективность капитальных вложений измеряется набором показателей, в который входит общий эффект капитальных вложений, норма их доходности, срок окупаемости, сравнительная эффективность и др. Показатели экономической эффективности капитальных вложений используются для сопоставления альтернативных инвестиционных проектов и выбора оптимального проекта. В общем представлении эффективность (лат. effectus - действенный, производительный, дающий результат) характеризует развитие различных систем, процессов, явлений. В зарубежной и отечественной экономической литературе вряд ли можно было найти более важное и распространенное стремление к достижению эффективности. Ему посвящено множество научных трудов и методологических подходов, даны общие и множество частных трактовок этого понятия, рассмотрены основы его формирования и предложены различные методы измерения.

Эффективность выступает как индикатор развития. Она же - его важнейший стимул. Стремясь повысить эффективность деятельности, определяют меры, способствующие процессу развития, и отсекают те из них, что ведут к структурной динамикой объекта. Причем, наиболее сильна взаимосвязь этих категорий с понятием развития и с присущими ему качественными изменениями, так как именно с их помощью чаще всего достигается желаемый результат, тогда как экономический рост может быть вызван увеличением ресурсов и, в принципе, не отражает необходимости использования интенсивных факторов.

Вместе с тем, между категориями «эффект» и «эффективность» наблюдаются и существенные различия. Эффект является отражением результата деятельности. Поэтому понятие «эффект» и «результат» нередко воспринимают как синонимичные и ориентируются на них при построении конкретной управленческой системы. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост показателей выхода, хотя и не исключается изменение качественных характеристик.

В понятии «эффективность», в отличие от «эффекта», учитывается не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматриваются условия, при которых он достигнут. Экономическая эффективность определяется соотношением результата (эффекта) к затратам, обуславливающим этот результат. Эффективность, поэтому, есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения. Эффект, таким образом, представляет собой один из компонентов, соотносящихся между собой в процессе решения задач оптимизации.

Эффективность любой деятельности, в том числе и производственной, принято выражать с помощью отношения результата к затратам. Целевая ориентация такого отношения - стремление к максимизации. При этом ставится задача максимизировать результат, приходящийся на единицу затрат.регрессу. Эффективность, в этом, смысле, всегда связана с практикой. Она становится целевым ориентиром управленческой деятельности, направляет эту деятельность в русло обоснованности, необходимости, оправданности и достаточности. Эффективность -качественная характеристика. Она связана с интенсивностью развития экономической системы - является ее категорией, отражающей глубинные процессы совершенствования системы, происходящие во всех ее элементах.

В качестве обобщающих показателей эффективности экономических систем разными экономистами и учеными обосновываются такие, как результативность системы, интенсивность ее функционирования, степень достижения цели, уровень организованности и др. Это свидетельствует о многогранности категории эффективности, с одной стороны, и с другой, - о сложности ее представления в показателях и измерителях.

Обобщение проведенных в разных странах теоретических и исследовательских разработок выявило значительное разнообразие концепций и измерителей организационной эффективности. Это разнообразие отражает неодинаковые подходы и точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность.

Для определения принципов и методов оценки экономической эффективности рассматривают .взаимоотношения между двумя важнейшими экономическими категориями: «эффект» и «эффективность». В гостиничном бизнесе прибыль представляет собой разность между валовыми доходами (за минусом отчислений от валового дохода) и текущими затратами. Значение прибыли для организации заключается в следующем:

прибыль - источник финансовых ресурсов;

источник образования фондов предприятия (накопления, потребления, развития и др.) и является фондообразующим показателем, так как от ее величины зависит размер фондов предприятия;

источник материального стимулирования трудового коллектива;

источник образования имущества, капитала;

источник трудовых и социальных льгот для работников предприятия;

прибыль синтезирует в себе все стороны деятельности предприятия и характеризирует достижение эффекта в результате производственно-эксплуатационной деятельности ГРК «Русский Дворик» К издержкам производства относят:

затраты на установку и транспортировку сырья;

заработную плату работников производства;

расходы на ремонт и амортизацию оборудования;

различные ' налоги, которые выплачиваются ежемесячно государству;

других расходов, связанных с организацией потребления продукции/услуг.

Для оценки эффективности работы гостиничного комплекса недостаточно использования показателя прибыли, поскольку наличие прибыли еще не означает, что предприятие работает эффективно. Абсолютная величина прибыли не позволяет судить о доходности, рентабельности предприятия.

Многие предприятия, получившие одинаковую сумму прибыли имеют различные объемы выручки, разные издержки, ресурсы. В этом отношении для оценки эффективности работы предприятия используется показатель рентабельности.

Роль и значение показателя рентабельности заключается в следующем:

данный показатель является одним из основных критериев оценки эффективности работы предприятия;

повышение рентабельности характеризует цель предприятия в рыночной экономике;

рентабельность - результативный, качественный показатель деятельности предприятия;

рост рентабельности способствует повышению финансовой устойчивости предприятия;

увеличение рентабельности обеспечивает победу предприятия в конкурентной борьбе и способствует выживанию предприятия в рыночной экономике;

рентабельность имеет важное значение для собственников (акционеров и учредителей), так как при ее увеличении возрастает интерес к данному предприятию, растет цена акции;

уровень рентабельности интересует кредиторов и заемщиков денежных средств с точки зрения реальности получения процентов по обязательствам, снижения риска не возврата заемных средств, платежеспособности предприятия. Под эффективностью понимают:

определенный конкретный результат (эффективность действия чего-либо);

соответствие результата пли процесса максимально возможному, идеальному или плановому;

функциональное разнообразие систем;

числовую характеристику удовлетворительности функционирования;

вероятность выполнения целевых установок и функций;

отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту.

Основными задачами анализа эффективности являются:

оценка управленческой деятельности;

подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений.

Расчет экономической эффективности рекомендуется производить путем сравнения затрат с экономическим эффектом как денежным выражением результата.

Положительный экономический эффект - это экономия, отрицательный убыток.

Одним из видов экономического аффекта (при повышении качества и надежности предоставленных услуг) является предотвращенный убыток, то есть не возникший отрицательный экономический эффект (этот эффект иногда ошибочно называют экономией).

Эффективность может исследоваться с самых различных сторон: с точки зрения формирования затрат, планирования объема услуг, прибыли, реализации инвестиционных проектов и др.

В качестве критериев эффективности могут быть приняты: срок окупаемости затрат; размеры прироста доходов; минимум текущих затрат; максимум прибыли;

минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются:

производственные результаты;

выручка от реализации произведенной продукции, за вычетом израсходованной на собственные нужды;

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений.

Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу развития часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией, с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.

В предыдущей главе были предложены рекомендации по совершенствованию управления предприятием:

введения должности заместителя управляющего;

совершенствования управленческой деятельности;

Структура затрат на реализацию предложенных рекомендаций по совершенствованию управления включает в себя следующие составляющие:

затраты на введение должности заместителя управляющего:

организация рабочего места, ежемесячная заработная плата;

Расчет затрат на введение должности заместителя управляющего.

Для организации рабочего места необходимо купить письменный стол (4000 руб.), стул (2000 руб.), канцтовары (500 руб.), журналы передачи смен (500 руб.). В итоге общие затраты составят 7000 руб.

Заработная плата заместителя управляющего - 18000 руб., с учетом налогов, составляющим 34,2% - 24200 руб. итого в год 290400 руб. в год.

Общие годовые затраты на введение должности заместителя управляющего составят

руб. + 290400руб. = 360400руб                                                      (1)

По многочисленным аналитическим исследованиям и подсчетам, проводящимися различными организациями, увеличение прибыли предприятия при введении должности менеджера высшего управляющего звена составляет, в среднем, 9% от годовой суммы.

Доход ГРК «Русский Дворик» за 2010 год 48900000 руб. Рассчитаем прибыль при учете налога составляющим 13%, зарплаты персонала и текущих расходов

- 48900000 * 0,13-2500300 = 40042700                         (2)

Увеличение годовой прибыли от деятельности заместителя управляющего, за вычетом затрат на введение его должности, составит:

*0,09 - 360400 = 3603843. - 360400 = 3243443              (3)

Расчет экономической эффективности рекомендации введения должности заместителя управляющего

Эф - Прибыль / Затраты Эф = 3243443/360400=8,9                       (4)

8,9 > 1 => введение должности заместителя управляющего будет эффективным. Расчет срока окупаемости данной рекомендации:

О = Затраты /Прибыль О = 360400/3243443 * 12=1,3                    (5)

То есть, введение новой должности в состав персонала отеля окупится приблизительно за полтора месяц.

На основании произведенных расчетов можно судить о положительном влиянии предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что если ГРК “Русский Дворик”, будет совершенствовать систему управления на основе предложенных рекомендаций, то прибыль комплекса увеличится.

         Заключение

При выполнении данного дипломного проекта была поставлена цель исследования - разработать рекомендации по совершенствованию управления в ГРК «Русский Дворик».

Для достижения данной цели были решены следующие задачи исследования:

изучены теоретические основы управления предприятием;

проанализирована деятельность ГРК «Русский Дворик»;

разработаны рекомендации по совершенствованию управления ГРК «Русский Дворик»

дана оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций для ГРК «Русский Дворик».

В ходе решения первой задачи рассмотрены организационные структуры предприятий в гостеприимстве, формы управления предприятиями индустрии гостеприимства, функции, методы и стили управления. Успех в работе любого предприятия (рост уровня и качественных показателей производства, его конкурентоспособности в современных условиях) зависит не только от технических и технологических процессов производственной деятельности. Большая роль в этом отводится совершенствованию уровня руководства предприятия и управленческой деятельности.

Структура управления определяется составом органов управления предприятием, характером их специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепяется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.

Система управления предприятием необычайно разнообразна и несомненно важна. Для каждого предприятия свойственна своя структура, отвечающая его требованиям. Самыми распространенными разновидностями структур управления являются: линейная, фунуциональная и линейно - функциональная. Для структуры управления предприятием характерны звенья (отделы), уровни управления и связи, горизонтальные и вертикальные. Связям между отделами присущ горизонтальный характер. Управлять структурой предприятия - значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями и каждым работником.

Выяснено, что выбор формы управления определяется многими факторами, в числе которых - форма собственности предприятия, имеющиеся в распоряжении ресурсы, сформировавшиеся взгляды на вопросы разработки маркетинговой политики, структура топ - менеджмента, управления ресурсами, применяемая система качества. Существуют следующие основные формы управления предприятием: с иностранным менеджментом, ведомственные, некоммерческие, частные.

В ходе изучения научной литературы выяснено, что функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект, ведь управление - это искусство добиваться результата посредством других людей. Каждая из функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование обеспечивает основу для выполнения других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на реализацию тактических и стратегических планов организации.

В практике управления предприятиями одновременно применяют различные методы и их сочетания.

К основным группам методов относятся:

экономические;

организационно-административные;

-       социально-психологические.

В первой главе также изучены стили управления: авторитарный, демократический и либеральный.

В ходе решения второй задачи дана характеристика деятельности ГРК «Русский Дворик», анализ организационной структуры предприятия. Более подробно проведены исследования структурных подразделений - служб гостиницы, их организации и работы. Также проанализирована технология управленческой деятельности комплекса.

Организационная структура управления гостинично - ресторанным комплексом является линейно-функциональной, линейный руководитель всю полноту власти берет на себя.

В целом, в работе ГРК «Русский Дворик» горизонтальные связи не установлены, начальники служб перегружены, каждый заботится только о своей службе, часть персонала остается без контроля, проблемы служб выявляются только на собраниях, проводимых два раза в месяц, руководители служб высшего и среднего звена не перекладывают полномочия на сотрудников при большом объеме задач, большинство распоряжений отдается в устной форме, что усложняет как их исполнение, так и контроль, так как человеческая память не совершенна.

Ввиду большой загруженности высшего звена отсутствует должное внимание к персоналу, заслугам работников, присутствует напряженная атмосфера в коллективе.

В ходе решения третьей задачи разработаны рекомендации по совершенствованию управления ГРК «Русский Дворик».

Для повышения эффективности функционирования организации управления ГРК «Русский Дворик» предлагается ввести должность заместителя управляющего.

Основной целью введения данной должности является усиление контроля за работой комплекса в целом и персонала в частности, что позволит улучшить качество обслуживания клиентов, снизить нагрузку управленческих звеньев различных уровней, а также:

снять нагрузки с управляющего;

оперативнее решать поставленные задачи и возникающие проблемы;

- уделять больше внимания персоналу ГРК.

В связи с введением новой должности предложена новая организационная структура ГРК «Русский Дворик», которая также является линейно - функциональной, разработана должностная инструкция заместителя управляющего, определны его функциональные обязанности и требования, предъявляемые к новой должности, даны рекомендации по совершенствованию управления комплексом (введение журналов передачи смены, организация планерок).

В ходе решения четвертой задачи дана оценка экономической эффективности и указан эффект, полученный от внедрения разработанных рекомендаций.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации.

Для организации рабочего места необходимо купить письменный стол (4000 руб.), стул (2000 руб.), канцтовары (500 руб.), журналы передачи смен (500 руб.). В итоге общие затраты составят 7000 руб.

Заработная плата заместителя управляющего - 18000 руб., с учетом налогов, составляющим 34,2% - 24200 руб. итого в год 290400 руб. в год.

Общие годовые затраты на введение должности заместителя управляющего составят

руб. + 290400руб. = 360400руб                                                      (1)

По многочисленным аналитическим исследованиям и подсчетам, проводящимися различными организациями, увеличение прибыли предприятия при введении должности менеджера высшего управляющего звена составляет, в среднем, 9% от годовой суммы.

Доход ГРК «Русский Дворик» за 2010 год 48900000 руб. Рассчитаем прибыль при учете налога составляющим 13%, зарплаты персонала и текущих расходов

- 48900000 * 0,13-2500300 = 40042700                         (2)

Увеличение годовой прибыли от деятельности заместителя управляющего, за вычетом затрат на введение его должности, составит:

*0,09 - 360400 = 3603843. - 360400 = 3243443             (3)

Расчет экономической эффективности рекомендации введения должности заместителя управляющего

Эф - Прибыль / Затраты Эф = 3243443/360400=8,9                       (4)

,9 > 1 => введение должности заместителя управляющего будет эффективным. Расчет срока окупаемости данной рекомендации:

О = Затраты /Прибыль О = 360400/3243443 * 12=1,3                    (5)

То есть, введение новой должности в состав персонала отеля окупится приблизительно за полтора месяц.

На основании произведенных расчетов можно судить о положительном влиянии предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что если ГРК “Русский Дворик”, будет совершенствовать систему управления на основе предложенных рекомендаций, то прибыль комплекса увеличится.

Таким образом, оценив экономическую эффективность от внедрения рекомендаций по повышению эффективности деятельности предприятия, можно смело отметить, что при применении предложенных рекомендаций ГРК «Русский Дворик» будет работать действенно, производительно, эффективно и результативно. И даже при всех тех расходах, которые понесет комплекс, он все равно окажется в «выигрыше» и отдача от внедрения новшеств будет видна уже через месяц.

         Список использованной литературы

1.     Архипова, С.Н. Организация и управление гостиничным бизнесом Текст: в 3 т. Т.2.: учебник/ Архипова С.Н. и др.; под ред. Лесника А.Л., Чернышева А.В. - М.: АЛЬПИНА, 2001. - 576 с.

2.       Архипова, С.Н. Организация и управление гостиничным бизнесом Текст: в 3 т. Т.3.: учебник/ Архипова С.Н. и др.; под ред. Лесника А.Л. - М.: Известия, 2002. - 512 с.

.        Браймер, Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства Текст Браймер Р.А.; пер. Цыганова Е.Б. - М.: Аспект Пресс, 1995. - 382 с.

.        Ваген, Л. Гостиничный бизнес Текст: учеб. пособие/ Ваген Л. - Рн/ Д: Феникс, 2001. - 416 с.: ил.

.        Веснин, В.Р. Основы менеджмента Текст: учебник/ Веснин В.Р. - М.: Элит - 2000, 2001. - 440 с.

.        Гостиничный и туристский бизнес Текст под ред. Чудновского А.Д. - М.: Экмос, 2000. - 352 с. - (Ассоциация авторов и издателей «Тандем»).

.        Гуляев, В.Г. Организация туристской деятельности Текст: учеб. пособие/ Гуляев В.Г. - М.: НОЛИДЖ, - 1996. - 312 с.

.        Ефимова, О.П. Экономика гостиниц и ресторанов Текст: учеб. пособие/ Ефимова О.П., Ефимова Н.А. - М.: Новое знание, 2004. - 392 с. - (Экономическое образование).

.        Здоров, А.Б. Экономика туризма Текст: учебник/ Здоров А.Б. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 207.: ил.

.        Кабушкин, Н.И. Менеджмент туризма Текст: учеб. пособие/ Кабушкин Н.И. - 2-е изд., перераб. - Минск: Новое знание, 2001. - 432 с.

.        Кабушкин, Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов Текст: учеб. пособие/ Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А.. - 2-е изд. - Минск: Новое знание, 2001. - 216 с. - (Экономическое образование).

.        Ляпина, И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания Текст: учебник/ Ляпина И.Ю.; под ред. Лапина А.Ю. - 2-е изд., стереотип. - М.: Академия, 2002. - 208 с.: ил. - (Профессиональное образование).

.        Международное гостиничное хозяйство Текст: сборник/ сост. Исмаев Д.К. - М.: Луч, 2002. - 180 с.

.        Папирян, Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и рестораны) Текст/ Папирян Г.А. - М.: Экономика, 2000. - 207 с.

.        Плотникова, Н.И. Комплексная автоматизация туристского бизнеса. Информационные технологии в сфере гостеприимства Текст: в 2-х ч. Ч.2/ Плотникова Н.И. - М.: Советский спорт, 2001. - 208 с.: ил.

.        Саак, М.В. Менеджмент в индустрии гостеприимства Текст: учеб. пособие/ Саак, М.В., Якименко, М.В.. - М.: Питер, 2007. - 423 с.

.        Соловьев, Б.Л. Менеджмент гостеприимства Текст: справ.-метод. пособие/ Соловьев Б.Л., Толстова Л.А. - М.: РМАТ, 1997. - 110 с.

.        Туризм и гостиничное хозяйство Текст: учебное пособие/ под ред. Шматько Л.П. - Ростов-на-Дону: Март, 2005. - 346с.

.        Туризм как вид деятельности Текст: учебник/ под ред. Квартальнов В.А. М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с.

.        Уокер, Дж.Р. Введение в гостеприимство Текст: учеб. пособие/ Уокер Дж.Р.; пер. Егорова В.Н. - 2-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 607 с.

.        Уткин, Э.А. Курс менеджмента Текст: учебник/ Уткин Э.А. - М.: Зерцало, 2001. - 448 с.

.        Филипповский, Е.Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства Текст Филипповский Е.Е., Шмаров Л.В. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 176 с.: ил.

.        Экономика туризма Текст: учебник под ред. Квартальнова В.А. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 320 с.: ил. - (Менеджмент туризма).

Приложение А

ТАРИФЫ НА ПРОЖИВАНИЕ

*В стоимость проживания включен завтрак - шведский стол (с 7:00 до 10:00) и охраняемая парковка.

** В стоимость проживания включена охраняемая парковка, завтрак - шведский стол оплачивается дополнительно.

Время заезда - 14:00

Время выезда - 12:00

Дети до 3 лет проживают бесплатно в комнате с родителями.

К оплате принимаются кредитные карты Maestro, Mastercard, Eurocard, Visa, Visa Electron.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ

Приложение Б

Журнал передачи смены

Приложение В

Предложения по конференциям

Нашим гостям мы рады предложить дополнительные услуги:

      Конференц-зал - 1500 руб./час (экран, проектор, флипчарт)

    организация кофе-брейков, обедов, ужинов

     Сауна

      1300 руб./час (аренда не менее 2-х часов до 4 чел. включительно, доплата за каждого последующего человека - 200 руб./час)

      SPA - пакеты (фруктовый, кофейно-шоколадный, медово-соляной)

    от 5000 руб./чел.

      Массаж, услуги банщика

     Русский бильярд

      250 руб./час

И разнообразную развлекательную программу:

    гуляние на улице (барбекю, фольклорный коллектив, игры, русские забавы);

      банкет в ресторане (живая музыка, заказ DJ);

    катание на лошадях, фаэтонах, каретах, санях с программой;

      пейнтбол;

      экскурсионная программа (обзорная экскурсия по городу, Троице-Сергиевой Лавре с посещением храмов, Ризница, Черниговский скит, Музей игрушки и многое др.)

Мы можем подготовить для Вас программу, на любой вкус.