специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.
Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время "поджимает" и издержки почти не имеют значения.
) Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.
1.3 Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации
Способ разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не слишком отличается и довольно однозначно определен, поскольку обусловлен характером труда и применяемым способом производства. Например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а также на вспомогательные и обслуживающие подразделения. Разделение труда между сотрудниками также довольно типично, и, имея представление о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно предположить круг обязанностей конкретного работника.
Однако координация действий по реализации этих операций - намного более вариативная и неопределенная деятельность. Собственно, координация и является повседневной базовой функцией управленца. Одно дело определить, кто за какой участок отвечает, другое дело - добиться слаженных действий и достижения некоего общего результата. И проблема выбора и комбинирования механизмов координации - вечная для менеджмента тема и неисчерпаемый фронт работ для консультантов по управлению.
Например, даже такое элементарное дело, как заказ канцелярии, может быть скоординировано огромным количеством способов. На одном предприятии достаточно позвонить офис - менеджеру и сказать: «Мне нужны карандаши», на другом - нужно подать заявку непосредственному руководителю, который вашу заявку включит в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю, и только после этого офис-менеджер закупит карандаши для всего вашего подразделения.
Признанный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).
Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных механизмов в компании.
На практике довольно часто встречаются ситуации, когда топ-менеджмент компании, а иногда и привлеченные консультанты полагаются исключительно на один «универсальный» способ координации, внедрив или усовершенствовав который они рассчитывают решить все проблемы организации. Обычно это выражается в виде высказываний такого рода:
«Нужно просто подробно описать, кто, что, когда и как должен делать, - тогда у нас будет порядок; у нас должны быть инструкции на все, что делается на предприятии, чтобы любой человек мог прийти и, прочитав инструкцию, любую работу сделать правильно» - тут мы видим возведение в абсолют стандартизации рабочих процессов;
«Работа руководителя - думать за всех своих подчиненных; если он правильно ставит задачи, постоянно контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчиненных - тогда все происходит правильно» - по этому высказыванию очевидно, что руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации.
Проблема заключается в том, что:
во-первых, среди принципиальных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации;
во-вторых, ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организаций - речь идет о некоем балансе, их комбинации.
В этой статье рассматривается каждый из этих координационных механизмов, их актуальность в различных ситуациях, а также методы, с помощью которых их можно внедрить и развить.
. Взаимное согласование
Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.
Это, пожалуй, самый простой, стихийно возникающий механизм координации, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2-10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще жестко не обозначены. Этот механизм координации можно в явном виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе дается некое самостоятельное задание: его выполнение неизменно начинается с того, что участники договариваются о способе его выполнения и в ходе выполнения свободно обмениваются предложениями и соображениями по текущим действиям.
Как ни странно, этот механизм применяется и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды.
Например, таким образом может координироваться работа научно-исследовательской лаборатории. На первых этапах проекта никто не знает наверняка, что и как следует делать, - это знание может приходить по мере развертывания рабочего процесса. В этом случае достижение поставленной цели зачастую предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения абсолютно разноплановых задач могут привлекаться сотни специалистов.
В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта.
Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают «психологоориентированные» организационные консультанты и руководители. Такие программы подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации (социограмма), тренинги по командообразованию, создание контекста для более тесного общения между разными уровнями организации, внедрение практики общих собраний, развитие каналов внутреннего PR, организация корпоративных мероприятий.
При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, важно учитывать следующие специфичные моменты.
. В организациях среднего и большого размера взаимное согласование не может быть основным координационным механизмом - оно может выполнять лишь вспомогательную роль, т. е. повышать эффективность работы в отдельных ситуациях. В редких случаях целесообразно строить программу организационного развития целиком на развитии этого координационного механизма.
. Если у работников налажены неформальные коммуникации, это еще не значит, что они будут лучше трудиться. Довольно распространены примеры, когда в результате множества тренингов и корпоративных мероприятий между работниками складываются чудесные отношения, но это никак не отражается на эффективности рабочей деятельности. Программа должна предусматривать и создание контекста для использования взаимного согласования в рабочем процессе - например, за счет внедрения практики работы в проектных группах из сотрудников разных подразделений или за счет увеличения объема предоставляемых работникам полномочий.
. Развивать неформальные коммуникации нужно в тех общностях, где это необходимо. Довольно типичной ошибкой является организация такого рода мероприятий отдельно для разных функциональных подразделений. Обычно дефицит согласованности в действиях мы наблюдаем не внутри подразделений, а между ними, на стыке, и развивать неформальные коммуникации было бы целесообразно, чтобы как-то компенсировать именно эту сложность.
Например, если в организации применяются элементы матричной структуры и функциональные подразделения (закупка, производство, сбыт) внутри себя делятся по продуктовым направлениям, то, вероятно, более актуально развивать неформальные коммуникации именно по продуктовым направлениям, т. е. между соответствующими частями функциональных подразделений.
. Прямой контроль
Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.
Этот механизм впервые детально исследован Анри Файолем, который изложил свои «принципы менеджмента» в 1916 г. Он полагал, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия, т. е., по сути, прямой контроль в организации.
В качестве основных принципов внутриорганизационной координации в изложении Файоля можно выделить:
единство командования, единоначалие, т. е. каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен;
правильно выстроенная скалярная цепочка, т. е. прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание непротиворечивой ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования;
нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости, - это подразумевает, что предельное число сотрудников, находящихся в подчинении, и количество функций не должно превышать некое разумное количество. Нормой управляемости Файоль считал 6-10 человек в подчинении.
Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается на одного руководителя.
Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение. В качестве примера координации, основанной на прямом контроле, можно привести армию, где принцип единоначалия и беспрекословного выполнения приказов позволяет достичь координированных и очень оперативных действий при самом непредсказуемом уровне квалификации рядовых исполнителей. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук и ног.
Программы организационного развития, ориентированные на совершенствование прямого контроля, обычно включают реформирование организационной структуры и начинаются с анализа органиграммы (схемы с квадратиками и стрелочками, отражающей формальное деление и соподчиненность в организации) и фактического положения вещей. Задачей такой программы является создание схемы соподчинения, которая обеспечивала бы максимальную организационную эффективность.
Например, в ходе одной из таких программ на крупном производственном предприятии, кроме всего прочего, часть наладчиков линии были переподчинены из отдела главного механика непосредственно начальникам цехов. В результате этого время устранения поломок и, соответственно, простоя линии сократилось более чем в 2 раза без необходимости привлечения каких-либо дополнительных ресурсов.
Организационные преобразования такого рода актуальны прежде всего для крупных организаций, обладающих довольно сложной структурой, сложившейся стихийно. Это может быть эволюционно сложившаяся структура - например, предприятие, созданное еще в Советском Союзе, которое, соответственно, может обладать многими атавизмами. Это может быть и организация, пережившая структурные изменения вроде слияния, поглощения, - в этом случае возникает множество вопросов, касающихся структуры управления и разделения полномочий управляющей компании или другой штабной структуры и администрации конкретной бизнес-единицы.
. Стандартизация труда
Основоположниками исследования стандартизации труда на всех уровнях организации можно назвать две школы, обе они сформировались в начале XX века.
Фредерик Тейлор основал движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего оптимизацией исполнительского труда (труда металлурга, рудокопа и т. п.) за счет разработки и внедрения стандартизованных процедур и правил работы.
Макс Вебер исследовал «бюрократические» структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной подготовкой сотрудников. Он придерживался взгляда, что совершенная система упорядочивания и координации деятельности организации подразумевает, с одной стороны, разработку правил, процедур и четкую стандартизацию действий сотрудников в соответствии с ними, а с другой стороны - довольно высокий, но стандартизованный и единообразный в рамках организации уровень подготовки сотрудников, который обеспечивал бы правильное выполнение принятых стандартных процедур.
Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда. В качестве примера можно привести инструкцию по сборке мебели («Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой головкой и вставьте его в отверстие BF, совместив его с деталью FB, стопорной шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая...») - с ее помощью производитель стандартизирует действия по сборке покупателями и, соответственно, может обеспечить правильную сборку.
А, например, при поточном производстве стандартизация процесса может программироваться самой производственной линией, работа на которой подразумевает жесткую последовательность действий: сотни раз в день работник перекладывает заготовки с тележки на лоток подачи автоматического станка, запускает выполнение операции, измеряет деталь после обработки и отбраковывает экземпляры, превышающие допуски, остальные перекладывает на конвейерную ленту. Его работу заранее скоординировали проектировщики этого оборудования.
Программы организационного развития, направленные на стандартизацию труда, довольно популярны. Они могут использовать методологию TQM (тотальный менеджмент качества), стандартов менеджмента качества семейства ISO 9000 и направлены на описание, регламентацию и дальнейшую оптимизацию бизнес-процессов. Как правило, для обеспечения качественной стандартизации деятельности целесообразно выделять отдельную функциональную единицу - менеджера по качеству или же отдел качества. Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить довольно основательное обучение руководителей всех уровней и «ключевых» специалистов по выбранной методологии стандартизации и технике описания бизнес-процессов, процедур и создания прочих регламентов.
. Стандартизация выпуска
При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.
Под стандартизацией выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность - ежеквартально обеспечивать определенный уровень производства продукции и прибыли, и как они этого добьются - их личное дело. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный анализ прибыли, то выбор инструментария (формул, технических средств и т. п.) расчетов зависит от него.
В программах организационного развития, направленных на развитие этого координационного механизма, необходимо учитывать вид деятельности предприятия, конкретного подразделения или категории работников. Важно отметить, что стандартизация выпуска создает хорошую платформу для внедрения эффективной системы оплаты труда, действительно стимулирующей работников к эффективному труду.
. Стандартизация квалификации
Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.
Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени. Например, организации по автосервису берут на работу только дипломированных специалистов - это гарантирует, что когда инженер отправит автомобиль клиента на техническое обслуживание, техник сможет написать заключение по результатам обследования, а инженер потом сможет его понять. Человек же без специальной подготовки этого сделать не может. А когда инженер определит замену какого-либо узла автомобиля, ему не нужно объяснять слесарю, в какой последовательности это сделать, - уровень его квалификации подразумевает, что он сделает это точно так же, как и любой другой слесарь.
Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.
Наиболее системный, но при этом затратный по ресурсам метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, - это управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное исследование должностных позиций для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности деятельности, создание системы их оценки и, при необходимости, развития.
Также к методам, направленным на стандартизацию квалификации, относятся создание корпоративного учебного центра, проведение регулярного корпоративного обучения. Используя стандартизацию квалификации, важно понимать: то, что сотрудник умеет делать, и то, что он делает фактически, - вещи нетождественные. Сотрудник не может делать то, чего он не умеет, но он легко может не делать того, что умеет. То есть стандартизация квалификации все же должна сопровождаться другим координационным механизмом - это может быть прямой контроль или стандартизация выпуска.
Типичным для предприятий розничной торговли примером будет то, что для обеспечения качественного обслуживания покупателей должна существовать не только система обучения продавцов, но и система стандартизации труда, которая может контролироваться.
Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.
В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на каком-то одном механизме координации, в организации также могут заменяться одни координационные механизмы другими. Но любая организация не может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять.
Например, независимо от степени стандартизации всегда необходим некий прямой контроль и неформальное взаимное регулирование для преодоления неэластичности стандартизации. Организации не могут функционировать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы потому что невозможно заранее описать все возможные ситуации во всех их вариантах. Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор - все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.
Очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению рациональной работы организации акцентирует внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильности» подхода, а от конкретной ситуации и той стратегии развития, которую она выбирает.
Например, если стратегия организации заключается в предоставлении исключительного уровня сервиса для каждого клиента и индивидуального подхода к его проблеме, то в качестве базового стоит использовать стандартизацию квалификации. Если же наша стратегия - предоставлять единообразный сервис всем клиентам и минимизировать издержки, то стандартизация рабочих процессов позволит делать это довольно эффективно.
Другой важный вывод заключается в том, что при планировании развития организации необходимо учитывать все существующие координационные механизмы, чтобы создать некую сбалансированную систему.
1.4 Реинжиниринг как концепция усовершенствования управления организацией
Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.
Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.
Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.
В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних - прежде всего информационные. Информационные технологии - это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.
Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход - основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.
Реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова: фундаментальный…, радикальный…, существенный… и …процессы. С точки зрения технологии это означает: 1) более эффективное использование имеющихся у фирмы материальных ресурсов, 2) возможность применения более совершенных средств производства, 3) «приближение» фирмы к конечному потребителю. Все это становится возможным при переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Трансформация самих единиц ведет к изменению способа их упорядочивания. Осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным структурам, в которых заложены другие принципы согласования и связывания частей в целое. При этом реинжиниринг может затрагивать как всю организацию, так и отдельные ее подразделения. Выгоды, которые организация может получить от проведения реинжиниринга, выражаются в следующем:
происходит совершенствование системы управления;
повышается экономическая эффективность;
растет социальная значимость предприятия;
Изменение системы управления и оценки результатов трансформирует убеждения и ценности, исповедуемые фирмой. В результате: 1) возможно изменение миссии организации, а также стратегических, тактических и оперативных целей всех или отдельных подразделений; 2) возможно изменение корпоративного кодекса, пересматриваются ключевые принципы взаимоотношений со стейкхолдерами (особенно это касается клиентов компании, социальной ответственности и этики ведения бизнеса), меняются лозунги и девизы, методы общения руководства с рядовыми работниками (происходит демократизация); 3) осуществляется корректировка или полное изменение кадровой, финансовой, технологической, инновационной, маркетинговой политик (все виды политики рассматриваются как равнозначные, они дополняют и уточняют друг друга); 4) изменяется поведение руководства - у менеджеров оказываются востребованными такие качества, как решительность, стремление ко всему новому, способность заразить других людей своей энергией; возрастает роль и значение для жизни организации харизматичных лидеров (если в организации такие люди отсутствуют, их роль должны сыграть бизнес-консультанты).
Задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете - выживаемости предприятия.
Ключевое слово «процесс», наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».
Бизнес-процесс - это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.
Итак, бизнес-процесс - это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.
Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.
. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов - отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.
. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.
. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.
. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.
. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.
. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.
. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.
. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга - осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.
. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.
. Рационализация связей «компания - заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.
. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.
. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.
Глава II. Концепция анализа и оптимизации управленческой деятельности телекомпании
.1 Специфика и проблемы управленческой деятельности в телеиндустрии
координация реинжиниринг управленческий
Анализ практической деятельности телекомпаний позволил выявить специфические факторы управленческой деятельности телекомпаний и сформулировать проблемы, препятствующие их эффективному функционированию развитию.
Распространенной проблемой функционирования телекомпаний является недооценка руководства роли стратегического планирования и составления бизнес-планов. Лишь у некоторых компаний существуют формализованные планы развития на несколько лет. Нередко видение руководителями перспектив функционирование телекомпаний различно, не разделяется многими сотрудниками, отягощено личными предпочтениями. Комплексный анализ деятельности компаний проводиться раз в год, что при быстроте развития телевизионной отрасли недостаточно. Отсутствие навыков стратегического планирования осложняется отсутствием общего понимания того, как соблюдать баланс стратегического и тактического планирования, реализации и контроля. Решение о развитии новых направлений или инициации новых проектов принимаются спонтанно, что приводит к высоким рискам и оттоку временно свободных средств.
Стратегические цели телекомпаний, как правило, качественно не выражены, что не позволяет зафиксировать достижение этих целей. Операционное планирование в связи с этим оказывается размытым, а персональная ответственность не может быть определена в принципе. Планирование формально и, как правило, ориентировано только на оперативные вопросы.
Во многих компаниях отсутствует продуманная формализованная структура управления. Каждая структура в компании пытается вести себя обособленно и не стремится к объединению в единую сеть. Всё более очевидными становятся проблемы горизонтальной связи между подразделениями, растет внутренняя конкуренция.
Отсутствие методик планирования, учитывающих специфику телепроизводства, приводит к неверной оценке параметров деятельности телекомпаний и вынуждает руководителя оперативно принимать крайне важные решения при выполнении задач. Часто такие решения влекут за собой увеличение сроков выполнения задач, перерасход денег или ухудшения показателей конечного результата. В некоторых случаях, особенно на поздних этапах производственного цикла, что-либо менять оказывается поздно.
Трудности возникают с отсутствием четких методик расчета потребности, поиска, отбора и распределения ресурсов. Это ведет к нерациональному использованию имеющихся конфликтных ситуаций между субъектами за доступ к необходимым ресурсам как в рамках проекта или телекомпании (между сотрудниками и подразделениями), так и в рамках отрасли (между телекомпаниями).
В телекомпаниях не выработаны критерии и методики выбора оптимальной технологии оборудования. Часто в организациях используется оборудование, морально и физически устаревшее, а нередко - излишне сложное. Порой применяется технология, не соответствующая навыкам и квалификации сотрудников.
В сфере управления финансами телекомпании остро стоит проблема разработки инструментов для расчета потребности, распределения, формирования резервов и учета денежных средств в применении к отдельным процессам или операциям. Отсутствие таких механизмов приводит к возникновению дефицита денежных средств, несвоевременному финансированию, превышение плановых показателей расходования. Ключевые ошибками также - упущения в расчетах, неверная оценка сроков и непонимание производственных процессов или технологий. Несоответствие финансовых потоков и выполнение работ не позволяет анализировать финансово - хозяйственную деятельность телекомпании и определять экономическую эффективность телепроизводства, что приводит к регулярным финансовым проблемам.
Распространенной проблемой функционирования телекомпаний является неорганизованность внутренних информационных потоков. Значительное количество времени уходит на получение необходимой информации, поскольку не налажена система учета, хранения, поиска и отображения информации. В деятельности компаний часто используются непродуманные формы документов, которые осложняют работу. Недостаточно эффективно реализуется система коммуникации между подразделениями организации и отдельными сотрудниками, а также порядок информирования о состоянии осуществляемых процессов. Во многих компаниях не выработаны четкие критерии контроля, учета и оценки выполняемых процессов. Не определены стадии и ключевые точки для многих производственных операции, что не позволяет проводить мониторинг деятельности компаний и быстро вносить необходимые коррективы.
Существенные проблемы в телеиндустрии связаны с образовательной деятельностью и профессиональной подготовкой кадров. Скорое создание большого количества новых телекомпаний привело к острейшей нехватке профессиональных кадров. Отсутствие профессиональных менеджеров привело к тому, что многие главные редакторы и директоры были вынуждены совмещать творческую деятельность с коммерческой. Количество людей, работающих в отрасли, за последние пятнадцать лет увеличилось в десятки раз. Они пришли в индустрию, движимые лишь энтузиазмом, без профессионально образования и практических навыков. Традиционные институты журналистского образования сложились за долго до рыночных реформ. Они и в большинстве своём дают знания и навыки, неприменимые на практике. Существующая система не могла, да и сейчас не может удовлетворить постоянно растущие потребности индустрии в трех основных категориях работников:
журналистские кадры,
технические специалисты,
профессиональные менеджеры.
Множество выпускников профильных высших учебных заведений проблемы с кадрами на рынке не решают. Большинство сотрудников, работающих сегодня в телекомпаниях, получили знания за счет переквалификации, самообразования, краткосрочного образования на семинарах. Поэтому их знания обрывочны, у них не хватает фундаментальных представлений о базовых понятиях конкретной специальности, нет широкого взгляда на индустрию.
Не легче и с образованием технических специалистов, без которых сегодня немыслимо функционирование телекомпаний. В телеиндустрии возникают новые специальности, которым нигде не обучают. Скорость перепрофилирования вузовских программ значительно отстает от скорости технологических преобразований в отрасли. Поэтому в телекомпаниях, технические специалисты которых не имеют навыков работы на современном оборудовании, дорогостоящие технические средства используются не по назначению или не выполняют всех своих функций.
Многие руководители телекомпаний недооценивают потребность в высокопрофессиональных кадрах для существующих и вновь создаваемых организаций телевидения. Медленное освоение индустриальных профессий, соответствующих мировым стандартам, тормозит развитие отечественного телевидения, увеличивая разрыв в освоении новых технологий.
Таким образом, в настоящее время большое количество сотрудников телекомпаний часто не имеют необходимой квалификации и профессиональной подготовки. Кроме того, даже подготовленный и профессиональный сотрудник, эффективно выполняющий только свою часть работы и не учитывающий её функциональных связей с другими процессами, снижает способность компании быстро приспособиться к изменениям, а значит, подвергает риску стабильность и надежность управленческой системы. В ситуации неопределенности, которая характерна для творческого процесса, способность компенсировать нарушения в ходе выполнения задачи и готовность действовать нестандартно приобретают очень высокое значение.
По результатам исследования, проведенного «Открытым комитетом по методике», у 60% телекомпаний доля сотрудников, не имеющих высшего профильного и специального образования, составляет более 65%. Административно-управленческого персонала, имеющего высшее образование, менее 20%. Руководителями компаний и подразделений становились, как правило, журналисты, редакторы или технические специалисты. Но далеко не всегда хороший редактор или инженер может быть столь же успешным менеджером. Руководитель вынужден полагаться на личный опыт, интуицию и использовать навыки и умения, приобретённые в ходе работы над предыдущими телевизионными проектами. Однако каждый проект индивидуален, и параметры нового требуют иных подходов и методов управления, часто незнакомых бывшему журналисту.
Кроме того, в компаниях отсутствуют формализованные методики расчета потребности, поиска, отбора и обучения персонала. В оценке и подборе сотрудников руководители телекомпаний и подразделений часто руководствуются не критериями профессионализма и квалификации работников, а личными взаимоотношениями, сознательно идя на опасные компромиссы.
Одна из особенностей управления персоналом в области телепроизводства -высокая текучесть кадров. Часто состав участников проекта меняется при его выполнении, когда специалист или руководитель покидает проект не после завершения его технологического этапа, а по другим причинам, а на смену ему приходит другой сотрудник. Новичку (особенно если работа ушедшего сотрудника была нестандартной) понадобятся время и полная информация, чтобы адаптироваться к условиям и требованиям проекта, хорошо выполнить работу. Творческий характер многих работ ещё больше затрудняет замену.
Сложности в работе создаёт и отсутствие отлаженной системы координации деятельности сотрудников и подразделений. Процесс телевизионного производства очень трудоемок, в нем участвуют различные субъекты телеиндустрии и несколько десятков тысяч работников различных специальностей. Комплекс задач часто сложно связан, требует параллельного осуществления в условиях жёстких временных и финансовых ограничений. Поскольку результат работы отдельных сотрудников и подразделений прямо и косвенно влияет на общий результат деятельности компании, то при внесении изменений необходимо проанализировать их возможное влияние на деятельность задействованных сотрудников. Однако нередко оперативная оценка ситуации в таких случаях проводится наобум, что приводит к несогласованной работе.
В компаниях не установлены зоны ответственности сотрудников за результат работы и уровень полномочий и принятии решений о сроках и использовании ресурсов. Между подразделениями и участниками не определены точки передачи ответственности за стадии процесса и ключевые точки. Сложность контроля и оценки деятельности сотрудников обусловлена тем, что работа многих членов организации носит творческий характер, поэтому отсутствуют чёткие критерии и, позволяющие оценить качество работы и вклад отдельного сотрудника в общий результат.
Проблемы управления деятельностью телекомпаний вызваны факторами объективными и субъективными. К объективным факторам относится специфика телепроизводства, обусловленная особенностями технологического процесса (индивидуальность проектов, сложный труд, творческий характер деятельности). Устранить воздействие этих факторов на управление деятельностью субъектов телеиндустрии невозможно. К субъективным же факторам управленческих проблем можно отнести отсутствие отраслевых стандартов, отлаженных методик и базовых моделей, охватывающих производственные и управленческие операции. На устранение последней группы причин нацелена деятельность по разработке и внедрению механизмов и инструментов управления, которые способны улучшить реализацию управленческих функций и обеспечить повышение эффективности деятельности компании.
.2 Особенности разработки управленческих моделей
Недостаток регламентации внутренней работы подразделений не позволяет при планировании определить объем и характеристики необходимых ресурсов. Невозможно установить, будет ли соответствовать вероятный результат процесса поставленным целям и имеющимся возможностям. Разные службы по-разному понимают, кто за что отвечает, на каком основании запускаются те или иные процессы. Выполнение многих операций является зоной непримитивных конфликтов.
Сложность разработки и отраслевых регламентов и стандартов заключается в том, что даже те телекомпании, которые по целому ряду признаков можно отнести к одному виду, могут существенно различаться по организационной и управленческой структуре, по используемым технологиям и оборудованию, по составу персонала, финансовым возможностям, масштабам деятельности. Вследствие этого практически невозможно выработать такие методики управления, которые бы соответствовали различным компаниям и были способны достигать их целей.
Другая причина, препятствующая разработке стандартных моделей и методик, обусловлена тем, что производство телевизионной программы - сложный организационно-творческий процесс, конечный результат которого определяется факторами экономическими, юридическими, технологическими, творческими. Комплекс таких факторов, характеризующих постановочную сложность и высокую индивидуальность проекта, включает жанрово-тематическую классификацию телепрограммы, целевую аудиторию, технологию и продолжительность производства, характеристики персонала, параметры материально-технического обеспечения, бюджет. Поскольку постановочная сложность телепроекта определяется широким набором творческих и организационных параметров, невозможно разработать единую схему его реализации. Отсутствие модели иногда восполняется профессионализмом персонала. При этом технологии эффективного выполнения определенных процедур, методики разработки оптимальных решений очень часто являются частью мастерства сотрудника, его ноу-хау, а также результатом профессионально опыта и интуиции. В условиях телевизионного бизнеса уровень мастерства, опыта и ценности такого сотрудника для компании пропорционален риску, связанному с его уходом.
Таким образом, формулирование оптимального метода управления является результатом индивидуального подхода, требует детальных исследований, выявления и анализа множественных внутренних и внешних связей, установления четких механизмов координации и контроля, проработки множества элементов управленческой системы.
Однако наряду с индивидуальностью проекта и разнообразием организационных моделей телекомпаний существуют общие управленческие процессы и операции. Есть набор событий и операций, неоднократно повторяющихся. Проработка таких операций, создание технологических схем и моделей типовых процессов, а также стандартизация ряда элементов управленческой деятельности помогут улучшить телевизионный менеджмент. Следует отметить, что преобладание стандартов снижает творческое начало и инициативу сотрудников, порождает произвол в случае разночтений, отсутствие же стандартов компенсируется неписанными правилами, которые не способны регламентировать сложные технологические процессы и часто удлиняют сроки решения.
Существование внутриотраслевых стандартов, базовых технологий и методик может послужить основой для выработки руководителем телекомпании собственной модели, учитывающей ресурсные возможности, особенности проекта, уровень профессионализма сотрудников, организационную структуру компании.
Важность разработки технологических моделей и стандартов обусловлена также специфическими организационными условиями телепроизводства, влияющими на характер управленческой деятельности и процесс принятия решений. К числу таких организационных условий относятся:
·Параллельность протекания множества процессов по сложным связям;
·Наличие комплекса взаимосвязанных и иногда противоречащих задач;
·Необходимость оперативно принятия решений и внесения в деятельность сотрудников;
·Жёсткие временные и финансовые ограничения;
·Высокая степень неопределенности параметров деятельности;
·Необходимость реализовывать задачи в условиях недостаточного количества требуемых ресурсов;
·Крайне высокая ответственность участников проекта за результат выполнения задач и, как следствие, реализации всего проекта.
Перечисленные факторы являются источниками различных рисков, конфликтов и отклонений. Руководители и сотрудники телекомпаний, вынужденные принимать решения и выполнять поставленные задачи в таких условиях, находятся под влиянием стрессов факторов. Однако в экстренной или стрессовой ситуации вероятность принять оптимальное решение намного выше, если существуют детально продуманные возможные варианты развития событий, если разработаны меры по реализации необходимых задач. Руководителю или сотруднику гораздо проще проверить данные варианты на соответствие конкретной ситуации (и при необходимости внести коррективы), чем пытаться самостоятельно разрабатывать такое решение. Даже если ситуация и позволяет менеджеру тратить время м ресурсы на самостоятельный поиск решения, нет уверенности, что принятое решение будет оптимальным.
Необходимо разработать и сформулировать модели и стандарты организационных процессов и управленческих процедур в работе телекомпаний.
.3 Методы совершенствования управленческой деятельности телекомпаний
По моему мнению, наилучший подход к решению данной задачи заключается в использовании управленческих методов, основанных на теории процессного управления. Согласно предлагаемой методике деятельность телекомпании рассматривается в контексте реализации бизнес-процессов. Под бизнес-процессами понимается совокупность операций, преобразующих входы системы в выходы и направленных на достижение цели. Содержательная часть методики заключается в проведении и использовании полученных результатов в управлении.
Первым этапом анализа деятельности телекомпании является формулирование стратегических направлений её деятельности. Затем по каждому из направлений проводится структурный анализ, чтобы выделить в нём бизнес-процессы, которые прямо или косвенно поддерживают его реализацию.
Классификация существующих процессов включает три группы:
1.основные бизнес-процессы;
2.обеспечивающие бизнес-процессы;
.бизнес-процессы управления.
К группе основных относятся бизнес-процессы, которые непосредственно участвуют в реализации стратегических направлений деятельности телекомпании. Среди них выделяют процессы:
·производство программ;
·продюсирование;
·приобретение и дистрибуляция программ;
·телевещание и программирование;
·сетевое развитие;
·предоставление услуг.
В отличии от основных, обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения и связаны с обеспечением функционирования организации и поддержанием её инфраструктуры. К обеспечивающим процессам относятся:
·подбор кадров;
·бухгалтерский учет;
·юридическое обеспечение;
·деятельность в области информационных технологий;
·административно-хозяйственное обеспечение.
Бизнес-процесс представляет систему, преобразующую входы и выходы. Субъект в лице сотрудника, подразделения или компании инициирует реализацию процесса, направленного на достижение цели (получение необходимого продукта или достижение требуемого состояния объекта). Сотрудник, который инициировал запуск процесса, является «владельцем» процесса: он отвечает за конечный результат процесса и принятия решений в ходе его реализации. С содержательной точки зрения процесс представляет собой последовательность операций, осуществляемых над объектом процесса. Объект является основным входом процесса, а ресурсы представляют собой вторичный вход.
Совокупность процессов, которые реализуются в телекомпании, выстраиваются в последовательность. При этом выход (продукт) одного процесса может служить входом (объектом) для другого процесса. Соответственно, лицо(сотрудник, подразделение или компания), предоставляющее объект для процесса, выступает «поставщиком», а лицо, использующее продукт, полученный в результате процесса, является «клиентом» процесса. Комплекс взаимных требований и обязательств, складывающийся в процессе взаимодействия поставщика, субъекта и клиента, а также зависимости технологического свойства, обусловливают связи между различными процессами.
На рисунке 1 приводится схема, отражающая структуру бизнес-процесса «программирование».
Подобным образом необходимо проработать и описать все бизнес-процессы, реализуемые в телекомпании.
Состав основных управленческих задач, решаемых с использованием методики процессного подхода:
·Проектирование организационной структуры;
·Определение потребностей в ресурсах и разработка оптимальной схемы их распределения;
·расчет временных параметров выполнения работ при ограничениях на использование ресурсов;
·анализ условий и параметров реализации процессов и выполнение отдельных операций;
·координация деятельности подразделений телекомпаний;
·контроль и регулирование выполнение операций;
·анализ проблемных ситуаций и оптимизации процессов, реализуемых в телекомпании;
·проектирование новых бизнес - направлений и бизнес-процессов.
МетодыЦельУсловия
Планирование в соФормирование -Соблюдение за-
ответствии с прогсетки вещанияконов «О СМИ» и
рамной концепцией,и программы «О рекламе»
сезонностью, недетелепередач-Выполнение
ным и суточнымусловий договоров
циклами телесмотс сетевыми
ренияпартнерами
СвязиРиски
-Влияние на объе--Ошибки в иссле
мы продаж рек-довании аудитории
ламного времени-Внесение экстрен-
-Влияние на прив- ПРОГРАММИРОВАНИЕных изменений в
лечение сетевыхсетку вещания
партнеров
Субъект
-Менеджер по тарифу
Операции
Объекты-Анализ результатов Продукты
-Данные по имеюмаркетинговых иссле-Долгосрочная сетка
щимся дованийвещания
телепрограммам-Определение времени и-Программа телепе
последовательности редач
выхода телепрограмм в
эфир
ПоставщикРесурсыКлиенты
-Программный отдел -Информация о рей--Коммерческий отдел
тингах телепрограмм -Отдел оформления
-Компьютер эфира
-Программное обес- -Сетевые партнеры
печение -Сторонние СМИ
Генеральный директор ЗАО
«СТС»
Заместитель ген. Финансовый директорИсполнительный
директора по произ-директор
водству
ПрограммныйАдминистратив-
департамент Департамент ный департамент продаж
Департамент ДепартаментЮридический
производства маркетингадепартамент
развлекательных
программ
ДепартаментТехническая
исследованийдирекция
Департамент
производства
сериалов Департамент по Департамент
управлению информационных
персоналомтехнологий
Дирекция поДепартамент по
развитиюсвязям с
сетиобщественность
Одним из практических применений процессного подхода является проектирование организационной структуры телекомпании. Выявление бизнес-процессов при формулировании стратегических направлений деятельности телекомпании и декомпозиции работ, является основной для выделения подразделений в структуре организации. Проанализировав значимость и сложность бизнес-процесса, потребность в управлении, а также количество персонала, задействованного в нем, руководитель телекомпании может принять решение о формировании или ликвидации того или иного подразделения. На рисунке 2 приведена организационная структура телеканала «СТС».
Большинство подразделений телеканала отражает бизнес-процессы, рассмотренные выше.
Предлагаемая методика не рекомендует готовые модели бизнес-процессов и организационных структур, а является инструментом, помогающим руководителю разработать такие модели индивидуально для телекомпании.
Экономическая эффективность и организационные преимущества предлагаемых методов управления заключаются в достижении следующих возможностей;
·повышение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнес-процессов;
·моделирование последствий управленческих воздействий;
·снижение издержек, сокращение времени реализации процессов;
·снижение степени зависимости персонала;
·возможность тиражирования бизнеса телекомпании.
Таким образом, использование методики совершенствования деятельности телекомпании на основе процессного подхода способно значительно улучшить взаимодействие подразделений и сотрудников телекомпании. Кроме того, наличие моделей процессов значительно снизит уровень неопределенности в деятельности телекомпании, создаст базу для разработки и принятия решений, создаст условия для более эффективной реализации функций управления и выполнения бизнес- процессов телекомпании.
Заключение
Подводя итог исследование сущности и проблем координации, можно сделать следующие выводы:
Во-первых, координация как функция управления представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации.
В зависимости от характера координационная деятельность бывает превентивная, устраняющая, регулирующая и стимулирующая.
Во-вторых, существуют пять механизмов координации посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Следует отметить, что среди принципиальных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации, а также ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организаций - речь идет о некоем балансе, их комбинации.
Рассмотрев в практической части специфику управленческой деятельности в телеиндустрии, можно выделить ряд проблем функционирования телекомпаний:
·Недооценка руководства роли стратегического планирования и составления бизнес-планов.
·Стратегические цели телекомпаний, как правило, качественно не выражены, что не позволяет зафиксировать достижение этих целей.
·Во многих компаниях отсутствует продуманная формализованная структура управления.
·Отсутствие четких методик расчета потребности, поиска, отбора и распределения ресурсов.
·Не выработаны критерии и методики выбора оптимальной технологии оборудования.
·Неорганизованность внутренних информационных потоков.
·Проблемы с образовательной деятельностью и профессиональной подготовкой кадров.
·Отсутствие отлаженной системы координации деятельности сотрудников и подразделений.
Наилучший подход к решению данных проблем: разработка и реализация бизнес-процессов ( т.е. действий направленных на достижение цели компании). Первым этапом анализа деятельности телекомпании является формулирование стратегических направлений её деятельности. Затем по каждому из направлений проводится структурный анализ, чтобы выделить в нём бизнес-процессы, которые прямо или косвенно поддерживают его реализацию.
Предлагаемая методика не рекомендует готовые модели бизнес-процессов и организационных структур, а является инструментом, помогающим руководителю разработать такие модели индивидуально для телекомпании.
Методика процессного подхода способно значительно улучшить взаимодействие подразделений и сотрудников телекомпании. Кроме того, наличие моделей процессов значительно снизит уровень неопределенности в деятельности телекомпании, создаст базу для разработки и принятия решений, создаст условия для более эффективной реализации функций управления и выполнения бизнес- процессов телекомпании.
Список используемой литературы
1.Б.З. Мильнер «Теория организации», Инфра -М, 2008
2.В.Б. Акулов, М.Н Рудаков « Теория Организации», Петрозаводск: ПетрГУ, 2002
.Ричард Х.Холл «Организации: структуры, процессы, результаты», Санкт-Петербург,2000г.
.В. И. Королев «Основы менеджмента» , 2008г..
.Болдырев Д.В. «Концепция анализа и оптимизации управленческой деятельности телекомпаний». Менеджмент в России и за рубежом,№2,2007
.Левкин Н.В. «Реинжиниринг и даунсайзинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании». Менеджмент в России и за рубежом,№4,2006
.Третьякова Елена. «Структура и технология управления организацией: концептуальный подход». Проблемы теории и практики управления, №4,2008
8.http://www.cfin.ru/press/management/
9.<http://www>. ecsoman.edu.ru/
.<http://www>. c2f.ru/