Предупреждение развития конфликтов

Введение

Важным звеном управления медицинским персоналом являются главные и старшие медицинские сестры. Как правило, это специалисты, обладающие многолетним практическим опытом работы и наделенные соответствующими занимаемой должности полномочиями. Главной составляющей их деятельности является организация сестринского и младшего медицинского персонала на выполнение задач подразделения, в том числе, предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе. Следует особо отметить, что реформирование отечественного здравоохранения растянувшееся на полтора десятилетия, сказывается не только на качестве медицинской помощи, квалификации медицинского персонала, но и на морально-психологическом климате в подразделениях. Развитие деструктивных конфликтов в первичном медицинском коллективе может возникать в связи с тем, что медицинские сестры-менеджеры не имеют достаточных навыков для осуществления эффективного управления персоналом, работающим во вверенном отделении. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации среднего и младшего медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ), будет способствовать предупреждению развития конфликтов и способствовать повышению качества и доступности медицинской помощи для населения.

Цель исследования: разработка рекомендаций по созданию в сестринском коллективе обстановки понимания и поддержки, как способа исключения возникновения деструктивных конфликтов.

Задачи:

1. Оценить степень изученности в доступной отечественной и зарубежной литературе вопросов возникновения и предотвращения конфликтов в организациях.

2. Оценить психологический климат в сестринском коллективе отделения патологии новорожденных и недоношенных детей путем проведения анкетирования персонала.

3. Оценить уровень конфликтности медицинских сестер отделения и предпочитаемые ими стили поведения в условиях конфликта, также путем проведения анкетирования.

4. Изучить должностные инструкции медицинских сестер отделения.

5. На основании полученных в ходе анкетирования и анализа должностных инструкций данных, разработать рекомендации для медицинской сестры - менеджера по предупреждению возникновения конфликтов.

Настоящее исследование состояло из нескольких основных этапов. На первом было проведено изучение степени разработанности в современной отечественной и зарубежной литературе темы предупреждения возникновения в коллективе деструктивных конфликтов и роли менеджера в этом процессе.

Второй этап включал практическое исследование, проведенное на базе педиатрического отделения для недоношенных детей Муниципального учреждения здравоохранения Городской клинической больницы №20 имени И.С. Берзона г. Красноярска (далее - МУЗ ГКБ №20 им. И.С. Берзона). Работа проводилась методом анкетирования сестринского персонала отделения (26 медицинских сестер). Было проведено изучение социально-психологического климата в отделении, для чего использовалась методика «Определение психологического климата в организации» (Уткин Э.А. и соавт., 1999) (Приложение 1). Кроме того, были изучены такие факторы, как уровень конфликтности и стиль поведения в конфликте медицинских сестер отделения, для чего использовались методики «Конфликтная ли Вы личность» (Рогов Е.И., 2005) (Приложение 2) и «Стиль поведения в конфликте» (Анцупов А.Я., Шипилов А.И., 2004) (Приложение 3). На данном этапе также были тщательно изучены должностные инструкции сестринского персонала отделения с целью определения уровня разработанности мероприятий, направленных на повышение мотивации среднего и младшего медицинского персонала на предотвращения конфликтов.

На основании данного анализа была осуществлена разработка практических рекомендаций для медицинской сестры - менеджера (старшей медицинской сестры отделения) по предупреждению возникновения деструктивных конфликтов.

Заключительным этапом исследования стала подготовка и оформление дипломной работы.

1. Конфликт как социально-психологическое явление

.1 Природа и сущность конфликта

Это понятие в научной литературе, впрочем, как и в публицистике, неоднозначно. Существует множество определений термина «конфликт». Наиболее общий подход к определению конфликта состоит в определении его через противоречие как более общее понятие, и прежде всего - через социальное противоречие. По мнению А.А. Модестова и соавт. (2004), конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц.

Общеизвестно, что развитие любого общества представляет собой сложный процесс, который совершается на основе зарождения, развертывания и разрешения объективных противоречий. Причинами их могут быть самые разные проблемы жизни: материальные ресурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусно-ролевые различия в социальной структуре, личностные (эмоционально-психологические) различия и т.д. Конфликты охватывают все сферы жизнедеятельности людей, всю совокупность социальных отношений, социального взаимодействия. Конфликт, по сути, является одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы и организации. Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. действия, направленные друг против друга (Вершинин М.С., 2003).

В основе конфликта лежат субъектино-объективные противоречия, но эти два явления (противоречия и конфликт) не следует отождествлять. Противоречия могут существовать длительный период и не перерастать в конфликт. Поэтому необходимо иметь ввиду, что в основе конфликта лежат лишь те противоречия, причиной которых являются несовместимые интересы, потребности и ценности. Такие противоречия, как правило, трансформируются в открытую борьбу сторон, в реальное противоборство.

Противоборство может быть более или менее интенсивным и более или менее насильственным. «Итенсивность, - по словам Р. Дарендрфа, - означает вкладываемую участниками энергию, и вместе с тем социальную важность отдельных конфликтов». Форма столкновений - насильственная или ненасильственная - зависит от множества факторов, в том числе и от наличия реальных условий и возможностей (механизмов) ненасильственного разрешения конфликта и целей, преследуемых субъектами противоборства.

Итак, социальный конфликт - это открытое противоборство, столкновение двух или более субъектов участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности. Социальный конфликт включает в себя также активность индивида или групп, блокирующих функционирование противника или наносящих ущерб другим людям (группам). Заметим, что проблематика конфликтов использует и такие термины, как споры, дебаты, торги, соперничество и контролируемые сражения, косвенное и прямое насилие.

В отечественной литературе наиболее полное определение социального конфликта дал Е.М. Бабосов («Социологический словарь»): «Конфликт социальный - предельный случай обострения социальных противоречий, выражающийся в столкновении интересов различных социальных общностей - классов, наций, государств, различных социальных групп, социальных институтов и т.п., обусловленном противоположностью или существенным различием их интересов, целей, тенденций развития. Конфликт социальный складывается и разрешается в конкретной социальной ситуации в связи с возникновением требующей разрешения социальной проблемы. Он имеет вполне определенные причины, своих социальных носителей, обладает определенными функциями, длительностью и степенью остроты».

Правда это определение схватывает основную суть дела, не отражая всех черт конфликта - его психологизма в частности. Эта особенность прослеживается в работе Ю. Запрудского «Социальный конфликт», где говориться: «Социальный конфликт - это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных субъектов, прямое или косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству». Сказано, думается, слишком масштабно. Не оказалось места для бытовых, семейных, трудовых - словом, конфликтов более «низкого» уровня. А их не следует игнорировать. Приведем еще одно определение, принадлежащее Т.В. Новиковой. Социальный конфликт - это «ситуация, когда стороны (субъекты) взаимодействия преследуют какие-то свои цели, которые противоречат или взаимно исключают друг друга». Здесь, как видно, подчеркнут прежде всего личностный, психологический аспект (Фролов С.С., 2006 и т.д.).

При изучении различных форм общественной жизни исследователи обычно применяют так называемый конфликтологический подход: какое-либо деяние рассматривается как результат конфликта между людьми, прослеживается механизм его возникновения.

Особый случай представляют собой игры, в том числе спортивные. Некоторые из них задуманы как конфликты (например, бокс). Однако, очевидно, что, по существу, речь идет об имитации конфликта. Кончается игра - кончаются и «конфликтные» взаимоотношения. Неприязнь между игроками разных команд, остающаяся после состязания,- скорее исключение, чем правило, в спорте она отнюдь не поощряется.

.2 Субъекты и участники конфликта

Как отмечают различные авторы, понятия «субъект» и «участник» конфликта не всегда тождественны (Уткин Э.А. 2000; Козырев Г.Л., 2001 и т.д.).

Субъект - это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов.

Участник конфликта может сознательно (или не вполне сознавая цели и задачи противостояния) принять участие в конфликте, а может случайно или помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт. В ходе развития конфликта статусы участников и субъектов могут меняться местами.

Также необходимо различать прямых и косвенных участников конфликта. Последние представляют собой определенные силы, преследующие в чужом конфликте свои интересы.

Косвенные участники могут:

·   провоцировать конфликт и способствовать его развитию;

·   содействовать уменьшению интенсивности конфликта или полному его прекращению;

·   поддерживать ту или иную сторону или обе стороны одновременно

Косвенные участники конфликта составляют определенную часть окружающей среды, в которой протекают конфликты. Поэтому социальная среда может выступать либо катализатором, либо сдерживающим или нейтральным фактором развития конфликта.

В социологии конфликта часто используется понятие «сторона конфликта», предполагающее включение как прямых, так и косвенных участников конфликта. Иногда косвенных участников называют третьей стороной или третьим участником. Субъекты и участники социального конфликта могут иметь различные ранги, статусы и обладать определенной силой (Уткин Э.А., 2000 и т.д.).

Ранг (нем.) - звание, чин, разряд, категория. В социальной конфликтологии он определяется по принципу высший - низший и предполагает позицию, занимаемую одним из субъектов конфликта по отношению к другому субъекту, противоположной стороны. Можно предложить следующий способ определения рангов оппонентов (субъектов конфликта):

Оппонент первого ранга - человек выступающий от своего собственного имени и преследующий свои собственные интересы.

Оппонент второго ранга - отдельные индивиды, защищающие групповые интересы.

Оппонент третьего ранга - структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом групп.

Высший ранг - государственные структуры, выступающие от имени закона.

В реальном конфликте каждая из сторон стремится понизить ранг противника и повысить свой собственный. Некоторые исследователи считают, что введение в конфликтологию понятия ранга оппонентов непродуктивно. Такое мнение, думается, не вполне обосновано, т.к. на уровне подсознания, в своих субъективных оценках, на уровне общественного мнения участники конфликта «наделяются» определенными рангами, хотя с юридической точки зрения, для этого нет оснований.

Социальный статус - это общее положение личности или социальной группы в обществе, связанной с определенной совокупностью прав и обязанностей. Статус может оказать значительное влияние на положение (позицию) того или иного субъекта и участника в реальном конфликте (Фролов С.С., 2006).

Сила в социальном конфликте - это возможность и способность сторон конфликта реализовать свои цели вопреки противодействию оппонента (противника). Она включает всю совокупность средств и ресурсов, как непосредственно задействованных в противоборстве, так и потенциальных. Пока конфликт находится в стадии зарождения, его потенциальные субъекты имеют лишь примерное представление о реальной силе противоположной стороны и о возможной реакции окружающей среды на социальный конфликт. Только с началом конфликта и в ходе его развития информация о силе сторон становится более полной.

Окружающая среда - один из элементов в структуре социального конфликта. Она состоит из физической сферы (географических, климатических, экологических и других факторов) и социальной среды (определенных социальных условий, в которых развивается конфликт).

.3 Объект конфликта

Одним из непременных элементов конфликта является объект, т.е. конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта (Шейман В.П., 1997; Майерс Д., 1998; Уткин Э.А., 2000 и т.д.).

Все объекты подразделяются на три вида (Шейман В.П., 1997):

·   Объекты, которые не могут быть разделены на части, владеть ими совместно с кем-либо невозможно.

·   Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками конфликта.

·   Объекты, которыми оба участника конфликта могут владеть совместно. Это ситуация «мнимого конфликта».

Определить объект в конкретном конфликте далеко не просто. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать, подменять искомые мотивы, побудившие их к противоборству.

Манипуляция объектом способна принести значительные выгоды одной из сторон и существенно усложнить положение другой. Трудности в нахождении действительного объекта конфликта возникают в сложных конфликтах, когда одни противоречия накладываются на другие, или одни причины конфликта подменяются другими. Иногда и сам субъект конфликта не в полной мере осознает реальные мотивы противоборства.

Выявление основного объекта - непременное условие успешного решения любого конфликта. В противном случае он или не будет решен в принципе (тупиковая ситуация), или будет решен не в полной мере и во взаимодействии субъектов останутся «тлеющие угли» для новых столкновений.

Представление о ситуации

Каждый из участников конфликта составляет свое представление о ситуации, сложившейся в зоне разногласий и охватывающий все связанные с ней разногласия. Эти представления, очевидно, не совпадают. Стороны конфликта видят дело по-разному - это, собственно, и создает почву для столкновения. Конфликт прорастает на этой почве, когда по крайней мере один из двоих воспримет ситуацию как проявление недружелюбия, агрессии или неправильного, неправомерного образа мыслей другого участника конфликта.

Необходимо отметить следующее, весьма существенное обстоятельство. Никто не знает, как представляет себе данную ситуацию другой, пока тот не сообщит ему об этом. Но для возникновения конфликта не имеет значение ни то, действительно ли ситуация такова, какой ее видят, ни то, верно ли судят вовлеченные в нее люди об образе мыслей друг друга. Тут вступает в действие принцип, сформулированный социологом Томасом («теория Томаса»): «Если ситуация определяется как реальная, она реальна по своим последствиям».

Применительно к конфликту это значит: если человек считает конфликтную ситуацию реальной, то это влечет реальные конфликтные последствия. Иначе говоря, если кто-то полагает, что вступил в конфликт, то он и в самом деле оказывается в конфликте. А тот, с кем он конфликтует, может даже не подразумевать, что находится в конфликтных отношениях.

Мотивы конфликта

Почему два человека представляют себе одно и то же по-разному? Для этого должны быть какие-то причины. Таких причин можно назвать много, но все они, в конечном счете, ведут к тому, что у каждого человека складывается свой комплекс установок, потребностей, интересов, мнений, идей и т.д., на основе которого он воспринимает и оценивает все с чем сталкивается. На этой основе у него возникают и соответствующие мотивы - стремления, побуждения к действиям, направленным на реализацию его установок, потребностей и т.д. Но и в том и в другом случае они самым существенным образом влияют на отношение человека к важным для него вещам.

Мотивация определяет процесс, который психологи называют формированием цели. Цель выступает как мысленно представляемый результат, который индивид хотел бы в данной ситуации достичь

Бывает, что человек формирует реально недостижимые цели. Тогда у него возникают внутри личностные конфликты. Хресс П. и Пиапи Ж. писали в «Экспериментальной психологии»: «Человек, поставленный перед необходимостью выбирать один из двух объектов, может выбрать один из них и, уже приняв решение, воспринимать второй объект как имеющий значительно более высокую ценность (poss-decision conflict). Возможен также конфликт вследствие того, что человек любит или восхищается двумя индивидами, которые не терпят или ненавидят друг друга. Возможны также конфликты познавательного характера, когда человек сталкивается с информацией, противоречащей сложившимся у него взглядам, и т.д.»

Возможно и то, что человек формирует несовместимые цели. В этом случае процесс их формирования принимает форму борьбы между конкурирующими мотивационными тенденциями: одна из них создает у человека положительное отношение к объекту, стремление приблизиться к нему, а другая - отрицательное отношение к объекту, стремление его избежать.

Если у двух людей их представления о какой-либо ситуации вступают в противоречие, и возникают разногласия по поводу каких-то важных для них вопросов, то их мотивы, соответственно, тоже расходятся. Т.е. в данной ситуации стремления, желания этих людей не совпадают, оказываются несовместимыми.

1.4 Действия в условиях конфликта

Когда у людей есть зона разногласий, есть различные представления о ситуации, возникающей в связи с существованием этой зоны, есть противоречащие друг другу, одновременно неосуществимые мотивы и цели - то, естественно, эти люди начинают вести себя так, что их действия сталкиваются. Действия каждой стороны мешают другой стороне достичь своей цели. Поэтому они оцениваются последней как враждебные или , по меньшей мере, некорректные. В свою очередь, эта другая сторона предпринимает противодействия, которые у первой точно также получают негативную оценку. В таком столкновении направленных друг против друга действий и противодействий, собственно говоря, и заключается реальное протекание конфликта. Конфликт подобен айсбергу: действия образуют его «надводную», лежащую на поверхности часть, в отличие от «подводной», скрытой от непосредственного наблюдения части,- зоны разногласий, представлений сторон конфликта осложнившейся ситуации, мотивов и целей их поведения.

Основными видами действий одной из конфликтующих сторон, которые другая оценивает как конфликтные, враждебные, направленные против нее, являются (Майерс Д., 1998):

·   создание прямых или косвенных помех для осуществления планов и намерений другой стороны;

·   невыполнение другой стороной своих обязанностей и обязательств;

·   захват или удержание того, что, по мнению данной стороны, не должно находится во владении другой стороны;

·   нанесение прямого или косвенного вреда имуществу или репутации (например, распространение порочащих слухов);

·   унижающие человеческое достоинства действия (в том числе словесные оскорбления или оскорбительные требования);

·   угрозы и другие принуждающие действия, заставляющие человека делать то, что он не хочет и не обязан делать;

·   физическое насилие.

При этом те, чьи действия воспринимаются как конфликтные, могут сами так не считать и даже подозревать, что действуют против кого-то. Им эти действия могут казаться вполне нормальными, или случайными, или просто необдуманными. Зачастую при откровенном разговоре это становится ясным для другой стороны, и напряженность в отношениях спадает. Но иногда такте оправдания не рассеивают убеждения другой стороны, что действия были намеренно враждебными, специально направленными против нее. И в оправданиях они видят лишь фальшь и хитрость, что еще более ухудшает отношения.

Конфликтное взаимодействие, таким образом, есть борьба, в которой действия одной стороны встречают противодействия другой.

В конфликтной ситуации действия одной стороны оказывает существенное влияние на другую сторону. Это влияние состоит не только в том, что другая сторона терпит какой-то ущерб, но и в том, что она, в свою очередь, начинает планировать и предпринимать ответные действия. Поведение одного участника конфликта вызывает соответствующие изменения в поведении другого. Таким образом, конфликтующие стороны так или иначе воздействуют друг на друга. В конфликте воздействия со стороны противника переживаются особенно остро, ибо направлены на разрушение наших собственных планов, идей, целей. Интенсивность чужого влияния возрастает с обострением конфликта. В особо напряженных ситуациях действия, которые в обычных условиях не привлекают внимания, переживаются гораздо сильнее. Взаимное влияние соперников может принимать разнообразные формы: заражения, внушения, убеждения, подражания и другие.

1.5 Динамика конфликта

Исследователи сходятся во мнении, что в процессе своего развития конфликт проходит несколько стадий, которые, впрочем, не являются обязательными. По-разному складывается и продолжительность стадий. Но последовательность их в любом конфликте одна и та же (Емельянов С.М., 2004; Гришина Н.В., 2006 и т.д.).

Предконфликтная ситуация.

Это рост напряженности в отношении между потенциальными субъектами конфликта, вызванный определенными противоречиями. Это положение дел накануне конфликта. Но противоречия не всегда перерастают в конфликт. Лишь те противоречия, которые осознаются потенциальными субъектами конфликта как несовместимые, ведут к обострению социальной напряженности. Но чаще всего на этой стадии уже существуют какие-то предпосылки для конфликта. Если же напряженность в отношениях не выливается в открытые конфликтные столкновения и подобное столкновение вещей сохраняется довольно долго, то его называют потенциальным, или латентным (скрытым) конфликтом.

Предконфликтную ситуацию можно условно разделить на три фазы развития, для которых характерны следующие особенности во взаимоотношении сторон:

·   возникновение противоречий по поводу определенного спорного объекта; рост недоверия и социальной напряженности; предъявление односторонних или взаимных претензий; уменьшение контактов и накопление обид;

·   стремление доказать правомерность своих притязаний и обвинение противника в нежелании решать спорные вопросы «справедливыми методами»; замыкание на своих собственных стереотипах; появление предубежденности и неприязни в эмоциональной сфере;

·   разрушение структур взаимодействия; переход от взаимных обвинений к угрозам; рост агрессивности; «формирование образа врага» и установка на борьбу с ним.

Таким образом, конфликтная ситуация постепенно трансформируется в открытый конфликт. Но сама по себе она может существовать долго и не перерастать в конфликт. Для того, чтобы конфликт стал реальным, необходим инцидент.

Инцидент

Инцидент - формальный повод, случай для начала непосредственного столкновения сторон. Инцидент может произойти случайно, а может быть спровоцирован субъектом (субъектами) конфликта, явиться результатом естественного хода событий. Бывает, что инцидент готовит и провоцирует некая «третья» сила, преследующая свои интересы в предполагаемом «чужом» конфликте.

Можно выделить четыре типа инцидента по характеру возникновения:

·   Объективные целенаправленные инциденты.

·   Объективные нецеленаправленные инциденты.

·   Субъективные целенаправленные инциденты (человек идет на конфликт, чтобы решить свои проблемы).

·   Субъективные нецеленаправленные (нечаянно столкнулись интересы двух или нескольких сторон) инциденты.

Инцидент знаменует собой переход конфликта в новое качество. В сложившейся ситуации возможны три варианта поведения конфликтующих сторон:

·   стороны (сторона)стремятся уладить возникшие противоречия и найти компромисс;

·   одна из сторон делает вид, что «ничего не произошло» (уход от конфликта);

·   инцидент становится сигналом к началу открытого противостояния.

Выбор того или иного варианта во многом зависит от конкретной установки (целей, ожидания, эмоциональных ориентаций) сторон.

Третья стадия развития конфликта

Начало открытого противоборства сторон является результатом конфликтного поведения, под которым понимают действия, направленные на противостоящую сторону с целью захвата, удержания спорного объекта или принуждения оппонента к отказу от своих целей или к их изменению. Конфликтологи выделяют несколько форм конфликтного поведения:

·   активно-конфликтное поведение (вызов);

·   пассивно-конфликтное поведение (ответ на вызов);

·   конфликтно-компромиссное поведение;

·   компромиссное поведение.

В зависимости от конфликтной установки сторон и формы поведения сторон, конфликт приобретает логику развития. Развивающийся конфликт имеет тенденцию создавать дополнительные причины углубления и разрастания. И если ему ничто не мешает, он начинает как бы питать сам себя, создавая, порождая все новые и новые основания дальнейшего развития.

Поэтому каждый конфликт является в определенной степени уникальным. Можно выделить три основные фазы в развитии конфликта:

·   переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборство сторон. Борьба ведется пока ограниченными ресурсами и носит локальный характер. Происходит первая проба сил. На этой ступени еще существуют реальные возможности прекратить открытую борьбу и решить конфликт иными методами;

·   дальнейшая эскалация противоборства. Для достижения своих целей и блокирования действий противника вводятся новые ресурсы сторон. Почти все возможности найти компромисс упущены. Конфликт становится все более неуправляемым и непредсказуемым;

·   конфликт достигает своего апогея и принимает форму тотальной войны с применением всех возможных сил и средств. На этой ступени конфликтующие стороны как бы забывают истинные причины и цели конфликта. Главной целью противоборства становится нанесение максимального урона противнику.

Эту стадию еще называют эскалация конфликта (от лат. Scala - лестница), т.е. здесь конфликт как бы «шагает по ступенькам», реализуясь в серии отдельных актов - действий и противодействий конфликтующих сторон.

Кульминация

Эта стадия наступает тогда, когда эскалация конфликта приводит одну или обе стороны к действиям, наносящим серьезный ущерб делу, которое их связывает (или их родственным связям, или дружеским отношениям). Кульминация - это верхняя точка эскалации. Она обычно выражается в каком-то взрывном эпизоде или нескольких следующих подряд эпизодах конфликтной борьбы. При кульминации конфликт достигает того накала, что обеим сторонам становится ясно, что продолжать его больше не следует. Кульминация непосредственно подводит стороны к осознанию необходимости прервать как дальнейшее обострение отношений, так и усиление враждебных действий и искать выход из конфликта на каких-то иных путях.

Эскалация не обязательно заканчивается кульминацией. Здесь имеет место «предел терпимости», при превышении которого участники конфликта устают от своего противоборства, у них возникает желание как-то уладить разногласия.

В затяжном конфликте момент кульминации долго не наступает. В одних случаях конфликт при этом постепенно угасает. Но в других случаях оттяжка кульминации обходится очень дорого: в процессе затянувшейся эскалации накапливается высокий «энергетический потенциал» негативных эмоций, не находящий разрядки в кульминации; и когда, наконец, момент кульминации приходит, выброс всей этой энергии способен произвести самые ужасающие разрушения. Такого рода кульминация - это еще один вариант острого конфликта.

Разрешение конфликта

Длительность и интенсивность конфликта зависит от целей и установок сторон, ресурсов, средств и методов ведения борьбы, реакции на конфликт окружающей среды, символов победы и поражения, имеющихся (и возможных) способов (механизмов) нахождения консенсуса и т.д.

На определенной стадии развития конфликта у противоборствующих сторон могут существенно измениться представления о возможностях своих и противника. Наступает момент переоценки ценностей, обусловленный новыми взаимоотношениями, расстановкой сил, осознанием реальной ситуации - невозможности достичь целей или непомерной ценой успеха. Все это стимулирует изменение тактики и стратегии конфликтного поведения. В этом случае конфликтующие стороны начинают искать пути примирения, и накал борьбы, как правило, идет на убыль. С этого момента фактически начинается процесс завершения конфликта, что не исключает новых обострений.

На стадии разрешения конфликта возможны варианты развития событий:

·   очевидный перевес одной из сторон позволяет ей навязать более слабому оппоненту свои условия прекращения конфликта;

·   борьба идет до полного поражения одной из сторон;

·   борьба принимает затяжной, вялотекущий характер из-за недостатка ресурсов;

·   стороны идут на взаимные уступки в конфликте, исчерпав ресурсы и не выявив явного (потенциального) победителя;

·   конфликт может быть остановлен под давлением третьей силы.

Социальный конфликт будет продолжаться до тех пор, пока не появятся реальные условия его прекращения, которые могут быть определены еще до начала противоборства, а могут быть выработаны и согласованы в ходе развития конфликта.

Существуют такие абсолютные конфликты, в которых борьба ведется до полного уничтожения одного или обоих соперников. Чем жестче очерчен предмет спора, чем очевиднее признаки, знаменующие победу и поражение сторон, тем больше шансов для его локализации.

Способы завершения конфликта направлены в основном на изменение самой конфликтной ситуации, либо путем воздействия на участников, либо путем изменения характеристики объекта, либо иными способами. Назовем некоторые из этих способов:

·   устранение объекта конфликта;

·   замена одного объекта другим;

·   устранение одной стороны участников конфликта;

·   изменение позиции одной из сторон;

·   изменение характеристик объекта и субъекта конфликта;

·   получение новых сведений об объекте или создание дополнительных условий;

·   недопущение непосредственного или опосредованного взаимодействия участников;

·   приход участников конфликта к единому решению или обращение к арбитражу при условии подчинения любому его решению.

Здесь необходимо ввести еще два понятия: цена конфликта и цена выхода из конфликта.

Цена конфликта для каждой из конфликтующих сторон складывается из суммы трех величин: из затрат энергии, времени и сил на конфликтную деятельность; из ущерба, наносимого недружелюбными действиями другой стороны; из потери, связанной с ухудшением общей ситуации. Не строгость интуитивно вылавливаемой цены конфликта не мешает тому, чтобы сравнить ее с другой интуитивно оцениваемой величиной - ценой выхода из конфликта.

Цена выхода из конфликта - это разность между утратами, с которыми сопряжен этот выход из конфликта, и приобретениями, которые дает этот выход.

Если приобретения больше, чем утраты, то выгода от прекращения конфликта очевидна. Однако приобретения обычно представляются неясными и гипотетическими, что значительно снижает их оценку, тогда как утраты отчетливо зримы и поэтому оцениваются высоко. Вот почему неудивительно, что гораздо чаще встречается иной вариант: утраты представляются больше приобретений. В этом случае целесообразно сопоставить цену конфликта и цену выхода из конфликта. Если цена конфликта меньше, т.е. выход из конфликта дается слишком дорогой ценой, то попытки продолжить конфликтную борьбу еще имеют смысл.

Таким образом, сравнение цены конфликта и цены выхода из него позволяет рационально решить вопрос: стоит ли продолжать конфликт, учитывая дальнейшее возрастание его цены, или же прекратить его.

Переговоры

Завершающий этап стадии разрешения конфликта предполагает переговоры. Обычно одним из условий начала переговорного процесса является временное перемирие. Но возможны варианты, когда на стадии предварительных договоренностей стороны не только не прекращают враждовать, но идут на обострение конфликта, стремясь упрочить свои позиции на переговорах.

Переговоры предполагают взаимный поиск компромисса конфликтующих сторон и включают всевозможные процедуры:

·   признание наличия конфликта;

·   утверждение процедуры, правил и норм;

·   выявление основных спорных вопросов;

·   исследование возможных вариантов решения проблемы;

·   поиск соглашения по каждому спорному вопросу и урегулирование конфликта в целом;

·   выполнение всех принятых взаимных обязательств.

В основу переговорного процесса может быть положен метод компромисса, основанный на взаимных уступках сторон, или метод консенсуса, ориентированный на совместное решение существующих проблем.

Методы ведения переговоров и их результат зависит не только от отношений между противоборствующими сторонами, но и от внутреннего положения каждой из сторон, отношения с союзниками и другие внеконфликтные факторы.

Послеконфликтная стадия

Завершение непосредственного противоборства сторон не всегда означает, что конфликт полностью завершен. Степень удовлетворенности или неудовлетворенности сторон заключенными мирными договоренностями будет зависеть от следующих положений:

·   насколько удалось в ходе конфликта и последующих переговоров достичь преследуемой цели;

·   какими методами и способами велась борьба;

·   насколько велики потери сторон;

·   насколько велика степень ущемленности чувства собственного достоинства той или иной стороны;

·   удалось ли в результате мира снять эмоциональное напряжение сторон;

·   какие методы были положены в основу переговорного процесса;

·   насколько удалось сбалансировать интересы сторон;

·   навязан ли компромисс одной из сторон или третьей силой, или являлся результатом взаимного поиска решения конфликта;

·   какова реакция окружающей социальной среды на итоги конфликта.

Послеконфликтная стадия знаменует новую объективную реальность: новую расстановку сил, новые отношения оппонентов друг к другу и к окружающей социальной среде; новое видение существующих проблем и новую оценку своих сил и возможностей.

1.6 Типы конфликтов

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает (Модестов А.А. и соавт., 2004).

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Классифицируя конфликты по их значению для организации и частично по способу их разрешения, говорят также о конструктивных и деструктивных конфликтах (Зайцев А.К., 2000;Гришина Н.В., 2006 и т.д.).

Следует отметить, что помимо очевидной негативной роли, конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Они помогают снизить сопротивление изменениям, способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающее действуют на организацию. Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Также среди функциональных последствий конфликта следует указать получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию в межличностных отношениях в организации в целом (Шаленко В.Н., 1992 и т.д.).

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

В рамках социально-конфликтологического анализа интересно рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи (Гришина Н.В., 2006):

·   конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

·   конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

·   конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

·   сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом

С позиций личности и группы различают следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой (Модестов А.А. и соавт., 2004; Бордовская Н.О., 2005 и т.д.). Для того, чтобы разработать эффективный метод управления конфликтом, необходимо провести тщательную классификацию последних, выявив, таким образом, отличительные черты и особенности каждого типа.

Внутриличностный конфликт. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.

Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

Возможны классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися подчинении друг к другу) и выделение смешанных, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы «связан но рукам и ногам». Дело в том, что в этой случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этою конфликта.

Допустима также классификация но характеру причин, вызвавших конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным.

Н.О. Бородовская (2005), рассматривая социально-психологические конфликты в медицинских учреждениях предлагает выделить следующие разновидности организационных конфликтов:

·   вертикальный конфликт между уровнями управления. Проблемы, связанные с целями (нечеткими или постоянно меняющимися), властью, нарушениями в коммуникации, культурой компании и др.;

·   горизонтальный конфликт между равными по статусу частями организации. Связан обычно с наличием разных целей;

·   линейно-функциональный конфликт между линейными руководителями и специалистами;

·   межличностный конфликт, связанный со взаимодействием сотрудников друг с другом;

·   ролевой конфликт, связанный с выполнением индивидом предписанной ему роли.

Данная классификация является комплексной. Чаще встречается социально-психологический тип конфликтов, причем наиболее трудноразрешимые из них - межличностный и ролевой. Обычно одновременно присутствуют несколько из перечисленных типов.

.7 Причины конфликта

Конфликтная ситуация возникает, когда происходит столкновение интересов двух или нескольких сторон. Конфликт, во-первых, свидетельствует о наличии каких-либо противоречий, а во-вторых, является сигналом о том, что назрела необходимость их разрешения. Негативная окраска слова "конфликт" связана с тем, что это явление часто сопровождается отрицательными эмоциями (чувством обиды, гнева и пр.) и соответствующим поведением людей, включенных в конфликтную ситуацию. А это влечет за собой ухудшение качества работы, нарушение взаимоотношений и плохо влияет на здоровье людей.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. (Мескон М.Х. и др., 1994 и т.д.). Р.Л. Кричевский (1996) указывает три группы причин конфликтных отношений: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы.

Поговорим об основных причинах конфликтов (Модестов А.А. и соавт., 2004).

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Говоря о межгрупповом конфликте, я привела пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определённые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они не создавались), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Т.В. Орлова (2003) предлагает разделить все факторы, способствующие возникновению конфликтных ситуаций на психологические и организационные, подчеркивая при этом, что основными из них являются психологические.

Говоря о психологических предпосылках конфликтов, подчеркивается, что каждый работник - индивидуальность, личность со своими особенностями, которые придают ему свое психологическое лицо, де лают его неповторимым и интересным для других людей. Мы уже говорили, что разных людей могут характеризовать различия в представлениях и ценностях, в манере поведения и жизненном опыте. Отметим теперь, что среди множества черт личности индивида могут быть и такие, которые повышают вероятность возникновения проблем в работе и напряженности в общении.

Психологическими факторами возникновения конфликта могут стать наиболее конфликтогенные типы работников.

·   "Реактивные" субъекты - это люди, у которых реакция в ответ на происходящее (слова, действия) возникает стремительно, мгновенно. Они импульсивны, вспыльчивы и гневны, их поступки и высказывания часто не отличаются продуманностью (не успел подумать, а уже сказал). Эмоции сильные ("захлестывающие"), яркие, выразительные. Такие люди даже по незначительным поводам создают вокруг себя такой накал эмоций, что сильно утомляют окружающих. Если же они вдобавок обладают повышенной раздражительностью и враждебной реакцией на критику и несогласие, эти качества образуют взрывоопасную смесь и тем более могут стать источником конфликтов.

·   Ранимым и чувствительным присущи обидчивость, тревожность, мнительность, пессимизм, опасение недоброжелательного отношения (и действий) по отношению к себе со стороны других людей. Они видят несправедливость, подвох и неодобрение там, где их нет; готовы бесконечно обсуждать эту тему с окружающими, вовлекая их в свои проблемы, или же молча страдают, "неся свой крест" с унылым видом.

·   Критичные и категоричные люди - счастливые обладатели единственно правильного мнения. Они могут научить любого, как вести себя правильно и разумно, что следует думать и делать по тому или иному поводу, не замечая, что окружающих это выводит из себя.

·   Взрослые дети не обладают эмоциональной зрелостью, в определенных ситуациях не умеют контролировать свои эмоции, преобладающие над рассудком, или проявлять их естественно и в соответствии с обстановкой. Недостаточная социальная зрелость проявляется у них в предъявлении высоких требований к окружающим, перекладывании на других людей своей доли ответственности, недостаточной критике собственных поступков и высказываний, преувеличении роли обстоятельств и людей в собственной жизни.

·   Личности с неразвитыми навыками общения плохо владеют общепринятыми стереотипами (стандартами) общения: не здороваются при встрече, не смотрят в глаза и не проявляют интереса к собеседнику при беседе и т. п.

·   Порой встречаются и плохо воспитанные люди, не желающие искать цивилизованные формы выражения своего недовольства.

·   Основная примета человека с деформацией личности - дисгармоничность личностной организации, которая приводит к неадекватному восприятию себя и людей. Следствием этого могут быть озлобленность, некритичность в оценке собственных поступков, разительное несовпадение представлений о себе с истинным личностным обликом, необоснованное опасение происков (обмана, "подсиживания", оговоров и т. п.) со стороны окружающих и другие подобные черты, негативно отражающиеся на деле и людях, работающих рядом.

·   Неадекватное самовосприятие нередко возникает у людей, которые не способны вести себя в соответствии с требованиями жизни. Это результат своеобразной работы подсознания, направленной на то, чтобы сохранить уважение человека к себе путем искажения восприятия себя.

·   Неадекватное поведение и конфликтность проявляют люди психически нездоровые. В таких случаях порой требуется вмешательство психиатра.

Все перечисленные типы людей вносят напряженность в отношения в коллективе. К тому же некоторые претенденты на рабочие места могут объединять в себе несколько нежелательных качеств, что, конечно же, повышает вероятность возникновения конфликта.

Возникновению конфликта может способствовать и ряд организационных факторов, о которых мы уже говорили выше. К ним можно отнести неадекватное распределение ресурсов и задач, отсутствие или неполнота информации и т.д. Причинами возникновения многих как организационных, так и психологических факторов, способствующих развитию конфликта являются управленческие просчеты руководителя.

Межличностные стили разрешения конфликтов

В любом организационном конфликте задействованы люди, поэтому важно знать, какие обычно стратегии используют для разрешения конфликтов. Все стили разрешения конфликтов можно расположить в пространстве относительно двух координат: ориентация на удовлетворение своих интересов и ориентация на удовлетворение интересов второй стороны (рис.2).

Рис.2. Стратегии разрешения конфликтных ситуаций

. Конфронтация (конкуренция или соперничество) - стиль, ориентированный на удовлетворение своих интересов и игнорирование интересов второй стороны. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте - это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Основной принцип данного стиля заключается в использовании своих преимуществ и слабых сторон противника. Для реализации данного стиля необходимы:

·   соответствующая власть (влияние);

·   ресурсы для осуществления борьбы;

·   уверенность в собственной правоте и непогрешимости (самоуверенность).

Однако следует иметь в виду, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. В результате использования данного стиля создается ситуация "выигрыш - проигрыш". Возможно также, что проигравшая сторона постарается "отыграться". Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

. Уклонение - стиль, ориентированный на уход от конфликта, т.е. обе стороны не могут удовлетворить свои интересы. Причинами использования данного стиля являются:

·   слабость собственной позиции, неуверенность в собственных силах;

·   неумение договариваться;

·   затягивание времени;

·   избегание психологического дискомфорта.

Стиль уклонения реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересен сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если

1)   считает, что источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами;

2)   знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3)   обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

4)   хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5)   считает, что решить проблему немедленно опасно, гак как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

6)   подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

7)   решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;

8)   в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности, в ряде случаев уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию. Однако считается, что уклонение от конфликта может временно снять напряженность, но затягивание его разрешения чревато ухудшением ситуации. Тем более, что скрытый конфликт отражается на эффективности работы вовлеченных сторон. Считается также, что конечным результатом использования данного стиля является ситуация "проигрыш - проигрыш".

. Приспособление - стиль, ориентированный на удовлетворение интересов второй стороны и пренебрежение собственными интересами. Причины использования этого стиля:

·   неуверенность в собственных силах;

·   низкая самооценка;

·   желание сохранить отношения даже ценой собственных интересов;

·   затягивание времени.

Использование данного стиля приводит к ситуации "проигрыш - выигрыш". Людей, склонных к использованию данного стиля, окружающие в целом характеризуют как милого, доброго человека, но в то же время - слабого, поддающегося чужому влиянию.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

1)   важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

2)   предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

3)   вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

4)   вы осознаете, что правда не на вашей стороне;

5)   вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

4. Компромисс достигается с помощью умелого ведения переговоров и реализуется путем достижения двухсторонних уступок. Результатом использования данного стиля является ситуация "невыигрыш - невыигрыш". Хотя стороны не получают полного удовлетворения своих интересов, зато отсутствует неудовлетворенность каждой из сторон. Умение идти на компромиссы позволяет достаточно быстро разрешать конфликты, сохраняя рабочие отношения.

Суть данного стиля заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить, словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Один из недостатков стиля - одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации, возможно, ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

В конечном счете стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

1)   обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

2)   удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

3)   возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

4)   компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять;

5)   в результате компромисса вам удастся сохранить взаимоотношения.

5. Сотрудничество основано на полном удовлетворении интересов задействованных в конфликте сторон. Результатом использования данного стиля руководства является ситуация "выигрыш - выигрыш". Люди, которые склонны к использованию данного стиля, обладают следующими характеристиками:

·   позитивно относятся к конфликту как к новой возможности;

·   ценят различные точки зрения;

·   открыты и доброжелательны;

·   уважают себя и других людей;

·   отделяют людей от проблемы (от конфликта "я - ты" к ситуации "мы - проблема");

·   умеют управлять собственным состоянием;

·   умеют работать с информацией.

Данный стиль ориентирован на удовлетворение интересов, а не на отстаивание позиций (позиционный торг). Во всех остальных стилях есть четкие позиции участников, и разрешение конфликта происходит путем давления (конфронтация), уступок (приспособление), взаимных уступок (компромисс). Стиль сотрудничества предполагает отказ от защиты позиций и стремление к удовлетворению интересов, стоящих за позициями, путем выработки согласованных критериев для разрешения конфликта.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что конфликтующие стороны находят наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делают из оппонентов партнеров. Сотрудничество означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни.

Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему».

Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1)   если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, но необходимо найти общее решение;

2)   основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3)   существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4)   необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность;

5)   обе стороны обладают равной властью или не замечают разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Х. Особенности конфликтов в сестринском коллективе ЛПУ

В области здравоохранения разработка аспектов управленческого труда особенно актуальна. Это объясняется рядом причин, среди которых наиболее существенной является интенсивное развитие медицины и системы здравоохранения и как следствие - усложнение работы руководителей. Кроме того, потребность в совершенствовании аспектов управления определяется недостаточной разработкой технологий управления медицинскими работниками с учетом специфики их социально-психологических проблем.

Медицинские сестры - это социальная группа населения, с одной стороны, испытывающая на себе все реальные проблемы современной общественной жизни, с другой - призванная смягчать эти проблемы в процессе контакта населения с системой здравоохранения. Таким образом, медицинские сестры находятся в кругу как собственных проблем, так и проблем своих пациентов, неся при этом двойную социально-психологическую нагрузку. Нередко они, как показывают статистические данные, отличаются худшим состоянием здоровья и нервной системы, чем представители других специальностей. Такое положение обусловлено значительными физическими и эмоциональными нагрузками.

Профессиональная деятельность медицинских сестер предполагает эмоциональную насыщенность и большое количество факторов, вызывающих стресс. При напряженном ритме работы средних медицинских работников, интенсификации их труда работа нервной системы часто ведет к повышенному напряжению, неумению расслабляться, выходить из напряженного состояния, обретать психическое равновесие, что, согласно нашему исследованию, приводит к возникновению синдрома "выгорания", при котором наблюдаются нарушения отношений с другими людьми, излишняя конфликтность (Галицкая И.К., 2006).

Согласно данным Двойникова С.И., Карасевой Л.А. (2001), благодаря индивидуальным психологическим особенностям средних медицинских работников (а в большинстве своем это женщины) межличностные коммуникации, обмен информацией с окружающими не всегда осуществляются с максимальной эффективностью (по данным авторов - достаточно высокий уровень коммуникабельности отмечается не более, чем у 40% медицинских сестер). Проведенный в рамках исследования опрос выявил также ряд преград, мешающих взаимоотношению среднего медицинского персонала - отсутствие ориентации на собеседника, неумение создать доверительную атмосферу и слушать и т.д. Кроме того, было отмечено, что в силу текущих перемен в экономических вопросах, в связи с реорганизацией лечебных учреждений, в результате отсутствия мотивационных стимулов, отношения медицинских сестер с представителями администрации любого уровня часто бывают напряженными, противоречивыми и конфликтными. В работе Л.Б. Козловой (2003) также было отмечено, что в сестринском коллективе ЛПУ, где большинство сотрудников - женщины, конфликты возникают чаще, чем в других коллективах.

Говоря о личностных особенностях медицинских сестер Морозов В.В. (2005) отметил зависимость ряда личностных факторов от уровня полученного образования. Так, согласно данным исследования, медицинские сестры, имеющие углубленное среднее медицинское образование в сравнении с медицинскими сестрами, имеющими базовый уровень среднего медицинского образования не только обладают более высоким уровнем притязаний и самооценки, но и в большей степени способны к эмоциональному сопереживанию и имеют более высокий уровень эмоциональной устойчивости.

Описанные выше факторы занимают важное место среди моментов, предрасполагающих к возникновению в коллективе конфликта.

В исследовании Галицкой И.К. (2006), проведенном на базе Ульяновской областной клинической больнице и посвященном управлению конфликтами в среде сестринского персонала ЛПУ., были выявлены следующие особенности таких конфликтов:

1. Стиль поведения в конфликтных ситуациях зависит от таких параметров, как возраст, стаж и специфика работы.

2. Средний уровень конфликтности терапевтических медицинских сестер на 7% ниже, чем хирургических.

3. Терапевтические медсестры в конфликтных ситуациях склонны к поиску компромиссов, в то время как хирургические медсестры - к избеганию конфликтов. Эти два метода являются основными методами разрешения конфликтов в среде сестринского персонала ЛПУ. К сотрудничеству прибегают лишь около 20% медицинских сестер.

4. Хирургические медсестры в отличие от терапевтических способны к проявлению соперничества в конфликтных ситуациях.

5. Хирургические медсестры более склонны к сотрудничеству.

6. В первые годы работы терапевтические медсестры избегают конфликтов, а с опытом работы начинают прибегать к компромиссам, в то время как у хирургических медсестер наблюдается обратный процесс.

7. Уровень приспособляемости терапевтических медсестер, работающих первые 10 лет, выше, чем у хирургических.

8. Медсестры, работающие в терапевтических отделениях, абсолютно не проявляют соперничества в конфликтных ситуациях, в отличие от медсестер хирургических отделений.

9. Хирургические медсестры в отличие от терапевтических склонны к сотрудничеству в конфликтных ситуациях.

10.Чем ниже возрастная граница респондентов обеих групп, тем они более склонны к компромиссам, с возрастом этот способ реагирования на конфликтные ситуации меняется на избегание конфликтов.

В исследовании также было отмечено, что около 60% руководителей сестринских служб обладают явно недостаточными знаниями в области управления конфликтными ситуациями. Причинами такой недостаточности авторы исследования считают отсутствие программ обучения по психологии управления и недостаточность управленческих навыков. Недостаточность знаний руководящего коллектива средних медицинских работников в области социальной и практической психологии была отмечена также в работах Логиновой И.И.

2. Деятельность медицинской сестры - менеджера по разрешению и предупреждению конфликтов

.1 Характеристики этапов управления конфликтами в организационных структурах

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действии представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций (Зайцев А.К., 2000).

Объективность понимания - это адекватное, т.е. соответствующее реальности, его описание. Субъект управления имеет в качестве объекта не непосредственно реальный конфликт, а его описание, образ, мысленное отражение, вербальную интерпретацию. Понятно, что такое описание включает определенный подход, приемлемый для той или другой стороны конфликт или - для третьей, нейтральной, выступающей посредником. Каждая сторона стремится представить коллизию так, как она ее видит со своих позиций, как она понимает сложившуюся ситуацию, иначе говоря, как она заинтересована объяснить конфликт.

Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований: анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации; в объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем; объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого - прогресса общества, личности и пр.; признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им.

Предупреждение конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Естественно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. В таком случае стихийный ход процесса может быть прерван, при условии разумного вмешательства, целесообразного с точки зрения интересов общественных сил.

Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление. Прогноз - это представление о будущем конфликта с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения.

Предотвращение конфликта сводится к планированию и реализации ряда операций, предпринимаемых одним из участников конфликта или обеими сторонами. Здесь большое значение имеет уточнение прав и обязанностей, справедливое распределение ответственности и обязательств на основе общепринятых норм и ценностей. Чтобы предотвратить, надо знать каких норм и правил придерживается каждая сторона конфликта. Когда люди придерживаются различных норм и правил, тогда они в конфликте обвиняют друг друга в недостаточной или чрезмерной ответственности. Стратегия предупреждения конфликта предусматривает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность. Стратегия предотвращения конфликта: устранить реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо, с готовностью подчиниться его решению; сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам: целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми; создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затруднят или воспрепятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения: изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны; уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего; снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым.

Управление конфликтной ситуацией в организации невозможно без знания конфликтообразующих факторов.

Информационные факторы - это та информация, которая приемлема для одной стороны и не приемлема для другой стороны: неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью восстановления проблемы и истории конфликта; слухи; невольная дезинформация; подозрение в умышленном сокрытии фактов; надежность экспертов, свидетелей, источников информации; ценность авторитетных источников; нежелательное обнародование информации; недооценка фактов и их значения; интерпретация использованного языка; спорные вопросы законодательства, правил порядка действий, стереотипов, практики.

Структурные факторы - обычно связаны с существованием формальной и неформальной организацией социальной группы и могут включать следующее: что является законной властью; линии отчетности; системы передачи информации (коммуникаций); различные социальные нормы; собственность; системы правосудия; принципы и образы действия; контракты, договоры; роль религии; получения работы и т. п.; статус, роли и права участников конфликта; возраст; роль традиций; наличие первичных и (или) вторичных референтных групп; распределение ресурсов; компенсация за труд; общие и частные институализированные «правила игры» и другие стандарты поведения, включая эстетические нормы; фиксированные даты, время, меры (праздники, ограничения скорости и т. п.).

Ценностные факторы - принципы, которые провозглашаются или отвергаются, которых сознательно придерживаются и которыми пренебрегают; принципы, следования которым ожидают другие и от других. Ценности вносят в социальную группу чувство порядка и сознание и цель существования. Они разнятся по силе действия (от санкции до цензуры) и по важности (от мандата до обычаев), до общепринятых действий. Ценности описывают как: личные системы верований и поведения; групповые системы верований и поведения; системы верований и поведения всего общества; общие нормативные ценности; профессиональные ценности и нужды; идеология, способы действий и методы; традиционные системы убеждений и поведения и связанные с ним ожидания; терпимость в отношений ценностей; восприятие отхода от ценностей в чрезвычайных ситуациях; отношение к прогрессу или переменам, к сохранению старого; этические аспекты ситуации.

Факторы отношений - удовлетворение от взаимодействия или его отсутствия между двумя или более сторонами. Здесь следует обратить внимание на следующие аспекты: основа отношений (добровольные или принудительные); сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые); важность взаимоотношения; ценность отношения; длительность отношений; совместимость сторон в смысле ценностей, поведения, личных и (или) профессиональных целей и личной сочетаемости; вклад сторон в отношение; баланс силы в отношениях; различия в образовательном уровне, в жизненном и профессиональном опыте, обещание, данное открыто или подразумеваемое, сдержанное, нарушенное или еще не выполненное; уровни доверия и авторитетности.

Поведенческие факторы - в отношении конфликта интересно поведение, которое: задевает наши ценности или ценности тех, кто нам не безразличен; угрожает нашей безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной); постоянно (или часто) отвлекает нас, вызывает стресс, неудобство, дискомфорт, смущение, подрывает самооценку; кажется односторонним, несправедливым, беспричинным; непредсказуемо; безответственно; эксплуатирует отношения; насильственно и вызывает страх; не оправдывает положительных ожиданий; эгоистично; нарушает обещания; неуместно, грубо, преувеличенно; является результатом конфликтов в прошлом.

3. Стратегии и методы разрешения социальных конфликтов в организациях

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

Определение основной конфликтной проблемы. Желательно выяснить: как я понимаю проблему; какие мои действия и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта; как мой партнер видит проблему; какие, по его мнению, мои и его собственные действия лежат в основе конфликта; соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации; как можно наиболее лаконично и полно изложить нашу общую проблему; в каких вопросах мы с партнером расходимся; в каких вопросах мы солидарны и понимаем друг друга.

Р. Фишер и У. Юри (1992) отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон.

К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают. «Примирение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон» (Козер Л.А., 1996 и т.д.). Примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта - заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение К. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д. (Шаленко В.Н., 1992).

Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Напротив, жизнь полна конфликтов, разрешающимися временно, частично. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и отмена конфликта - это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушевывания, а не преодоления противоположностей, лежащих в его основе.

Конфликту присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология. Предпосылки разрешения конфликта: достаточная зрелость конфликта, выражающаяся в видимых формах проявления, идентификации субъектов, манифестации ими своих позиций, в организации конфликтных групп и более или менее сложившихся способов противоборства; потребность субъектов разрешить конфликт и способность это осуществить; наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта. Опыт разрешения конфликтов показывает, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта. Формула конфликта: конфликтная ситуация + инцидент = конфликт. Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки. Ключевую роль в разрешении конфликтов играет правильное формулирование конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта. Конфликт возникает одновременно с инцидентом.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй - разработка стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет прежде всего о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба - это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому.

В любой борьбе необходимо уметь: наилучшим образом выбрать поле схватки; сосредоточить нужные силы в этом месте; выбрать оптимальный момент времени для нанесения удара. Все приемы и методы борьбы предполагают ту или иную комбинацию этих составляющих. Целью борьбы является изменение конфликтной ситуации. Это достигается тремя общими способами: непосредственным воздействием на противостоящий субъект, его средства борьбы, на обстановку; изменением соотношения сил; верной или ложной информацией оппонента о своих действиях и намерениях; получением адекватной оценки возможностей оппонента и ситуации. В разнообразных методах борьбы используются эти способы воздействия в разных сочетаниях.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д. (1992).

Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон.

Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуются четырьмя основными правилами.

Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.

Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.

Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров.

Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться.

Справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе переговоров процедур урегулирования противоречивых интересов. В числе таких процедур: устранение разногласий при помощи жребия, делегирование права решать посреднику и т.д. Последний способ решения спора, т.е. когда ключевую роль играет третья сторона, широко распространен, его вариации многочисленны. Переговорный процесс в специфической форме - при участии посредника. Это наиболее универсальная и успешная форма урегулирования разногласий при помощи третьего, независимого участника-посредника.

Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш-выигрыш» или «победа-победа».

Компромисс - означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Или же общей ситуацией, угрожающей существованию конфликтующих сторон. Вторые, заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил.

Теоретико-методологической основой компромиссов служит положение диалектики о сочетании противоположностей как формы регулирования и разрешения социальных противоречий и конфликтов. Социальной базой является общность некоторых интересов, ценностей, норм как предпосылок взаимодействия общественных сил и институтов. В случае добровольного компромисса имеет место общность основных взглядов, принципов, норм, стоящих перед взаимодействующими субъектами практических задач. Если же компромисс носит принудительный характер, то он может состоять: во взаимной уступке по отдельным вопросам во имя обеспечения баланса частных интересов и целей; в объединении усилий всех конфликтующих сторон для решения некоторых коренных вопросов, связанных с их выживанием.

Технология компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна, но все же в ее структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые способы согласования интересов и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество. Использование их позволяет выявить общие ценности, обнаружить совпадение взглядов по тем или иным вопросам, помогает вскрыть позиции, по которым конфликтующим сторонам необходимо идти на уступки, выработать взаимоприемлемое соглашение о «правилах игры», или иначе, нормах и методах дальнейших действий с тем, чтобы надлежащий баланс интересов и тем самым урегулировать конфликт.

Выбор компромисса оправдан, когда: проблема относительно проста и ясна; для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее; лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины; проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон; не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или не удалось добиться своего с использованием власти.

Консенсус - форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее технологии компромиссов. Существенными элементами этой технологии являются: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций; выяснение полей тождества и различия, объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сил; обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие.

Положительные результаты построения консенсуса: укрепляется чувство равенства и причастности к проблеме, процессу переговоров и конечному решению; способствует обмену мнениями, появлению точек соприкосновения у членов команды; использует коллективные знания; демонстрирует членам команды, что возможно, а что нет; ответственность, особенно при принятии решения, распространяется на всех членов команды; учитывает важность личного вклада и членства в группе; отдельные участники могут «сохранить лицо»; возрастает вероятность успешного осуществления принятого решения.

Отрицательные результаты построения консенсуса: процесс может занять слишком много времени и быть незаконченным; процесс может быть неэффективным; в критической ситуации может быть слишком трудно привести все стороны к соглашению; процесс может вызвать неудобства, так как придется координировать все графики и планы; процесс может угрожать авторитету, положению и статусу; может оказаться трудным в случае необходимости поддерживать в группе чувство уверенности.

Выбор сотрудничества оправдан, когда: предмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения; обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов; для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем; стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения; обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его.

Но ситуация «выигрыш»-«выигрыш» не единственная возможная ситуация выхода из конфликта. Попытаемся дать характеристику типов исхода из конфликтной ситуациях.

Первый тип - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено обвинение, переводит тему разговора в другое русло. При этом обвиняемый ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и оставляет поле брани.

Уход как вариант исхода конфликта более всего свойственен для «мыслителя», который не всегда сразу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешения использует и «практик», добавляя при этом элемент взаимности обвинения. Но в общем «практику» более свойственна активность позиции, поэтому она чаще всего избирается в межличностных противоречиях (Тутушкина М.К., 2002).

Тактика ухода нередко обнаруживается у «собеседника», что объясняется основным его свойством - сотрудничество при любых обстоятельствах. «Собеседник» лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также более податлив в отношениях и общении, предпочитает уход от конфликта, нежели конфронтацию, и тем более принуждение.

Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Этот прием чаще всего использует «собеседник», так как для него предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчивый мир, чем самая хорошая война. Конечно, это не означает, что он не может использовать прием принуждения ради сохранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугубления противоречий.

Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает «практик» уверенный в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможен между «собеседником» и «мыслителем», но совершенно исключается в отношениях двух «практиков». Обвиняемый «практик» скорее всего использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, но только для того, чтобы взять реванш в другой раз.

Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе современных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя.

Предопределение типа выхода из конфликта необходимо начинать с рассмотрения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причины конфликтов и заострить внимание на источнике напряжения. Например, некоторые конфликты вызваны обстоятельствами; некоторые связаны с особенностями вовлечения в них людей; другие могут быть обусловлены повторяющейся формой поведения или отношения, которая может лечь в основу конфликтной ситуации.

Полезно иметь представление о некоторых общих причинах конфликтов между людьми, которые являются результатом недостаточного общения или непонимания; различия в планах, интересах и оценках; противостояния в групповых конфликтных ситуациях; неверных предположений в отношении чьих-либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей и т.д.

После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным общением или его отсутствием, очевидная реакция состоит в поиске путей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция будет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта. Если же помехой является собственные страхи и нерешительность, то решение заключается в выработке методов преодоления этих препятствий на пути.

При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуаций потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт (2000). С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.

В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей.

После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром (1992). Суть ее в следующем:

·   определение проблемы конфликта в общих чертах;

·   определение сторон, вовлеченных в конфликт;

·   определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению.

Профилактика конфликтных ситуаций

Условия для возникновения конфликта могут встретиться практически в любой области деятельности организации, и задача руководителя - уметь их вовремя распознать.

Лучше предупредить конфликт, т. е. заранее устранить порождающие его факторы, или своевременно подготовиться к нему и, значит, правильно выбрать стратегию поведения - в соответствии с принципом опережения и предупреждения. Ведь, как утверждает латинская пословица, "кто предупрежден, тот вооружен".

Необходимо рассматривать все виды конфликтов и все их причины (источники, факторы) - от особенностей участвующих в конфликте людей до конкретных событий и обстоятельств, приводящих к напряженности, а также учитывать их взаимодействие. Это принцип системного подхода.

Для предупреждения конфликта очень важно держать в поле зрения негативные факторы, чтобы вовремя заметить намечающееся неблагополучие и справиться с ним. Это принцип мониторинга (прослеживания). Кроме того, нужно придерживаться принципа минимизации негативных факторов, чтобы они не достигли "критического" состояния и не привели к "взрыву".

Для этого существует ряд профилактических мер:

·   направленный отбор работников "на входе";

·   проведение систематической текущей оценки персонала, в т. ч. руководителей среднего звена;

·   обучение персонала и руководителей навыкам общения и поведения в напряженных ситуациях;

·   правильный подбор и подготовка руководителей среднего звена;

·   своевременное и полное обеспечение работников необходимой информацией об управленческих решениях руководства;

·   при необходимости принятия непопулярных решений - подготовка к ним работников, использование специальных приемов ослабления негативного влияния таких решений;

·   осуществление индивидуального подхода к участникам конфликта: работа непосредственного руководителя и кадровой службы с работниками по разрешению конкретной конфликтной ситуации;

·   выделение "для себя" работников с нестандартными реакциями и проведение с ними опережающей профилактической работы;

·   обучение персонала приемам саморегуляции (отслеживания и коррекции своих эмоциональных состояний);

·   обучение руководителей подразделений основам психологии кадрового менеджмента.

Конкретные профилактические меры следует выбирать в зависимости от действующих факторов.

Психологический климат в коллективе

В настоящее время появилось понятие "качество трудовой жизни". Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно обширен. На него влияют следующие группы показателей:

·   трудовой коллектив;

·   оплата труда;

·   рабочее место;

·   руководство организацией;

·   служебная карьера;

·   социальные гарантии;

·   социальные блага.

Трудовой коллектив ЛПУ характеризует социальную группу, в которой находится медицинская сестра и принадлежность к которой будет составлять или предмет ее гордости, или источник социальной неудовлетворенности. При этом важнейшим показателем, характеризующим качество трудовой жизни будет являться психологический климат коллектива. Неблагоприятный психологический климат нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Все это является причиной возникновения конфликтов.

Благодаря индивидуальным психологическим особенностям средних медицинских работников (а в большинстве своем это женщины) межличностные коммуникации, обмен информацией с окружающими не всегда осуществляется с максимальной эффективностью. Это подтверждают полученные результаты теста "Оценка коммуникабельности" (высокий уровень коммуникабельности отмечен только у 40 % медицинских сестер) и результаты опроса, выявившего наличие преград, мешающих взаимоотношениям среднего медицинского персонала (отсутствие ориентации на собеседника, неумение создать доверительную атмосферу и слушать и др.).

Известно, что работник, не адаптировавшийся к требованиям работы, трудовому коллективу, не сумевший самостоятельно преодолеть кризисные моменты нахождения "общего языка" с коллективом, в значительной мере снижает качество своей работы. Процесс психологического становления требует некоторого времени, неодинакового для различных людей, различных должностей и специальностей.

Важным показателем, оказывающим влияние на психологический климат коллектива являются отношения персонала с администрацией. Существует несколько разновидностей отношений: по форме - официальные и неофициальные (в большинстве коллективов соблюдаются в зависимости от ситуации); по направленности - рациональные и эмоциональные (в сестринских коллективах чаще эмоциональные); по условиям самореализации личности - вне группы и в коллективе (возможности самореализации, по мнению медицинских сестер, очень невелики); по структуре - гармоничные, противоречивые, конфликтные (в силу текущих перемен в экономических вопросах, в связи с реорганизацией и реструктуризацией лечебных учреждений, в результате отсутствия мотивационных стимулов отношения с представителями администрации любого уровня бывают довольно напряженными, противоречивыми и конфликтными).

Меры, предупреждающие негативное влияние психологических факторов

Для того чтобы избежать влияния негативных качеств сотрудников на трудовой процесс, рекомендуется ряд мер, которые следует проводить на двух стадиях: при отборе кандидатов и в ходе текущей работы.

Источниками информации о качествах претендента могут быть:

·   наблюдения работника кадровой службы и других заинтересованных лиц во время собеседования;

·   информация, полученная от службы безопасности;

·   информация, полученная с прежних мест работы;

·   результаты работы психолога с претендентом.

Целесообразность такой меры, как отказ кандидату в приеме на работу (назначении на должность), зависит от того, насколько велика вероятность возникновения конфликта. Для всех описанных выше категорий поводом для отказа в приеме на работу могут стать ситуации, когда качества человека противоречат характеру деятельности, а также некоторые особенности коллектива (например, если в нем уже достигнута "критическая масса" конфликтных личностей).

Очевидно, что руководящая работа абсолютно противопоказана "взрослым детям", людям с неразвитыми навыками общения и с деформациями личности, а также плохо воспитанным и психически нездоровым.

Особого внимания заслуживает такая мера, как работа коллектива с "новичком"; организовать ее - задача руководителя. Первое, что должен сделать руководитель еще до появления в подразделении "новичка", - рассказать о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, каков его послужной список, какая должность предложена, какой раздел работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы.

На первое время следует поручить опекать "новичка" наиболее контактному и доброжелательному члену коллектива. Если новый работник не имеет опыта работы, то следует подумать о наставнике, который поможет ему войти в профессию или освоить порученный участок работы в кратчайшие сроки; чаще всего таким наставником становится непосредственный руководитель.

Второй шаг - рассказать "новичку" о традициях коллектива и принятых в нем нормах общения, кратко охарактеризовать каждого члена коллектива, сделав акцент на положительных качествах и очень мягко и доброжелательно обозначив те, которые могут стать препятствием к налаживанию отношений, а также дать разумные советы, которые помогут найти общий язык с каждым работником.

Следующий шаг - позаботиться о том, чтобы к приходу нового работника у него было оборудованное рабочее место. Если "новичку" самому придется заниматься "добыванием орудий труда" в первый же день работы, у него невольно может сложиться впечатление, что "здесь каждый сам по себе". Очень неловко чувствует себя "новичок", если он случайно, а не от руководителя или членов коллектива узнает о таких важных подробностях, как оформление медицинской страховки, пропуск в столовую, положенные льготы и т. п. Это создает впечатление, что новый сотрудник безразличен другим работникам или, того хуже, несимпатичен им. Мелкие знаки внимания и заботы помогут "новичку" быстрее почувствовать себя "своим", а чувство благодарности побудит его внимательнее относиться к другим членам коллектива.

Если результаты труда или поведение нового работника не соответствуют ожиданиям коллектива, целесообразно выбрать следующую тактику. В случае если речь идет о неприемлемом поведении, руководитель поручает тактично побеседовать с "новичком" члену коллектива, с которым у того сложились наиболее дружеские отношения. Что касается производственных промахов, то они обсуждаются с непосредственным руководителем.

Как правило, производственный и эмоциональный аспекты жизни коллектива оказываются тесно связанными, и решать проблемную ситуацию приходится руководителю. Структура беседы должна быть примерно следующей: сначала - беспристрастная описательная характеристика происшедшего, затем - предложение изложить свою версию события.

Например: "Валентина Ивановна, я знаю, что у вас состоялся напряженный разговор с Марией Ильиничной по поводу выполнения порученного задания, - расскажите, пожалуйста, в чем разошлись ваши мнения". Далее - вопросы, уточняющие ситуацию. Следующий шаг заключается в изложении мнения руководителя о данном событии (но не об участниках!) и его предложений и пожеланий: "Валентина Ивановна, я считаю, что ваш подход действительно экономит много времени. Все же я думаю, что вы погорячились в выражениях, и надеюсь, что вы как-то тактично скажете об этом Марии Ильиничне. Давайте договоримся, что в следующий раз вы проявите больше сдержанности".

Функции руководителя по устранению организационных факторов, способствующих развитию конфликта

Функции руководителя подразделяются на две составляющие: руководство производственным процессом и управление людьми.

Прежде всего, руководитель сам участвует в производственной деятельности (если не освобожден от нее); кроме того, он занимается ее планированием и контролем результатов труда. В его обязанности входит и оценка эффективности работы, и обеспечение оптимальных условий труда, а также элементы производственного обучения.

Функции по руководству трудовым коллективом включают подбор и расстановку кадров, контроль деятельности работников, оценку их деловой активности. Кроме того, это организация работы "команды", обеспечение благоприятного психологического климата, а также воспитательная функция.

Как правило, руководители хорошо понимают свои функции, относящиеся к руководству производственным процессом, и значительно хуже - имеющие отношение к работе с людьми.

Руководителя коллектива можно сравнить с предпринимателем, получившим капитал (в данном случае это работники, его подчиненные), которым он должен грамотно распорядиться. Для того чтобы не пустить этот капитал "по ветру", руководитель должен хорошо изучить свое "достояние" и выбрать правильные пути общения.

Руководители нередко совершают типичные ошибки, ведущие к напряженности и конфликтам в коллективе.

Одна из распространенных ошибок руководителя при подборе кандидата на рабочее место (или приеме на работу) - он обращает внимание только на деловые и профессиональные качества соискателя, игнорируя личностные качества и умение работать в коллективе.

Между тем желательно на предыдущем месте работы или у рекомендующего лица навести справки о работнике, касающиеся его характера и отношений с членами коллектива. Рекомендуется также привлечь к беседе с кандидатом психолога.

К числу существенных недочетов относится отсутствие текущей оценки деятельности работников. В результате, принимая решение о наказании, руководитель не находит убедительных аргументов в пользу такой меры, а когда дело доходит до поощрения, не всегда может обосновать, почему один работник достойнее его, чем другой.

Еще одна ошибка, следующая из отсутствия постоянной оценки деятельности работника, - оценка по внешней деловой активности. В этом случае поощрение часто получает не тот, кто преуспел в работе, а тот, кто сумел создать видимость деловитости и энергичности.

Текущая оценка деловой активности работника - это оценка его успехов и неудач. Очень важно, чтобы эта работа проводилась систематически и отражалась в специально предназначенном для этого дневнике, где собираются все записи по каждому работнику.

В целях текущей оценки деятельности работника может применяться следующая форма регистрации информации.

Неотъемлемая часть текущей оценки - обсуждение ее результатов с работником. Если с работником регулярно обсуждаются его успехи и недочеты, он уже не может отнести неприятные для него управленческие решения на личную неприязнь или предвзятое отношение руководства и вынужден всерьез обратить внимание на результаты своего труда и особенности поведения. Степень удовлетворенности руководителя результатом и качеством труда обязательно должна быть доведена до работника. Неизбежные решения (о снижении премии, переводе на другую должность и т. п.) будут более понятны подчиненным, если ошибки и недочеты будут вовремя обсуждены.

В том случае, когда неприятный разговор с сотрудником неизбежен, руководителю нужно придерживаться следующих рекомендаций:

·   не обсуждайте неудачи или нежелательные качества работника при других работниках - найдите возможность остаться с ним один на один;

·   не делайте это второпях, между другими делами, - покажите работнику, что этот разговор для вас важен;

·   при беседе не говорите через стол, предложите работнику сесть рядом с вами - это создает атмосферу доверительности;

·   старайтесь, чтобы работник не сидел спиной к двери или открытому пространству - это нервирует и отвлекает любого человека;

·   почувствуйте то расстояние (пространство) между вами, которое комфортно для работника (и которого он неосознанно старается придерживаться), и старайтесь ни сокращать его, ни увеличивать;

·   следите за интонациями - они не должны быть жесткими, поучающими или снисходительными - это оскорбительно и поэтому не способствует взаимопониманию;

·   говорите о неудачно выполненной работе или нежелательном качестве работника только после того, как отдадите должное его лучшим качествам и предыдущим успехам;

·   старайтесь не только оценивать происшедшее, но и задавать вопросы и внимательно слушать ответы работника. Это дает возможность получить более полную информацию для анализа происшедшего, показывает ваше уважение к работнику и стремление к объективной оценке и снижает настрой работника на защиту своих позиций;

·   избегайте обобщающих негативных личностных характеристик - говорите не о личности, а о поступке.

В то же время не следует позволять работнику подменить деловые аргументы эмоциональными ("У меня заболел ребенок, я была расстроена и поэтому нагрубила пациентке") - лучше учтите вескость его аргументов при выборе вида порицания его действий. В заключение беседы четко выскажите свое мнение как руководителя и посвятите работника в возможные для него последствия его ошибки.

Что может предпринять и что должен учитывать руководитель сестринской службы как менеджер, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и организации в целом? Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются:

. Психологическая поддержка сотрудников, понимание их внутренних проблем, глубинных источников конфликтности.

Известно, что неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Конечно, вопросы распределения материальных ресурсов всегда острые, т. к. очень насущные. В целях оптимизации процесса распределения предлагаем воспользоваться следующими рекомендациями:

·   создавать и четко прописывать системы премирования и поощрения. В них целесообразно указывать, когда, кого, за что (конкретно), в каком размере учреждение будет премировать. При условии коммерческой деятельности - особые условия (желательно, чтобы система была действительно стимулирующей, давать конкретные цифры показателей, от которых идут премиальные);

·   соблюдать принцип гласности. Если положение о стимулировании существует, но о нем не знают сотрудники - это все равно, что его нет, и положение не выполняет поставленные цели;

·   совершенствовать систему нематериального стимулирования. Проявления уважения, участия, поддержки, внимания сотрудники ценят ничуть не меньше, чем деньги. Это могут быть и внутренние РR-акции (размещение информации о специалистах в печатных изданиях и на Интернет-сайтах), организация совместных праздников, походов, поездок, спортивных состязаний, элементов соревнований, оказание поддержки в тяжелых/кризисных ситуациях и др. - все то, что позволит специалисту чувствовать себя частью коллектива и заботу учреждения. При прочих равных зарплатных составляющих все вышеперечисленное ценится достаточно высоко;

·   способствовать профессиональному совершенствованию. Помимо существующих нормативных и подчас формальных процедур повышения квалификации/сертификации важным моментом является возможность расширения профессиональных горизонтов для специалиста.

Например, молодая палатная медсестра хотела бы освоить специализацию процедурной, а в отделении не хватает такого специалиста. Возможно, стоит помочь своему работнику изучить данное направление. Кроме того, заинтересованный специалист не будет искать другую работу для осуществления своего желания.

. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным процедурам можно отнести:

·   разработку правил внутренних коммуникаций/поведения для персонала;

·   принятие положения об оплате и стимулировании персонала, определяющего размеры заработной платы и других форм материального поощрения;

·   разработку правил назначения на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;

·   процедуру перевода сотрудника на новое место работы;

·   процедуру увольнения сотрудника и др.

Например, в отделении освобождается должность старшей медсестры и на нее вполне обоснованно претендуют несколько постовых медсестер. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы вовремя внедрить понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

. Создание благоприятной внутренней интерьерной обстановки. К таким факторам можно отнести:

·   цветовое оформление помещений в спокойных тонах;

·   наличие комнатных растений, аквариумов и т.д.

Для профилактики конфликтных ситуаций большое значение имеет организация и оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, водные процедуры и др.

Следует помнить, что не существует неразрешимых конфликтов, есть неумение и нежелание с ними работать.

Факторы и ошибки, способствующие возникновению конфликтов

Руководителю коллектива следует иметь в виду, что один из факторов, способствующих возникновению конфликтов, - это внутренняя неудовлетворенность работника, а также чувство, что с ним поступают несправедливо. Одна из причин их появления - это неправильное распределение обязанностей. Чтобы обязанности в коллективе были распределены правильно, руководителю следует:

·   соотносить объем, сложность и интенсивность работы с должностью и степенью вознаграждения (размер оклада, премия, устные поощрения);

·   регулировать, по возможности, объем и сложность работы, при одинаковой должности и оплате труда люди не должны иметь разные нагрузки (например, работник, выполняющий работу меньшей сложности, должен иметь большую нагрузку по объему);

·   добиваться соответствия характера работы способностям и возможностям человека (правило функционального соответствия);

·   учитывать уровень профессиональной подготовленности - не следует поручать работнику задания, которые заведомо не могут быть выполнены качественно из-за недостаточной профессиональной подготовки или отсутствия опыта.

Одна из распространенных ошибок: руководитель позволяет некоторым подчиненным манипулировать собой, например использовать по отношению к себе "эмоциональное оружие" ("играть на чувствах"). К эмоциональному оружию относится умение экспрессивно и проникновенно описать свои проблемы и переживания, вызывая сочувствие и стремление помочь или, по крайней мере, не осложнять ситуацию, не доставлять дополнительные огорчения (никому не хочется умножать чужие переживания).

Очень сильным средством воздействия являются слезы. Они часто бывают целенаправленны (например, чтобы подействовать на руководителя) и пробуждают чувство вины у адресата, которое мешает ему принять должные меры к допустившему ошибку или недосмотр. В то же время работник, не владеющий этим "оружием" (или слишком гордый, чтобы его использовать), получает за свои ошибки "по полной программе", а коллектив оценивает действия руководителя по схеме "справедливо - несправедливо".

Руководителю, кроме всего прочего, следует знать и учитывать в процессе общения некоторые особенности восприятия.

Работник, который первым изложил свою версию событий, обычно оказывает большее воздействие на слушающих (в т. ч. и на руководителя).

Работник, занявший в спорной ситуации позицию "жертвы", как правило, набирает больше голосов "за" в коллективе, чем его оппонент, независимо от степени правоты.

Работник, которого недолюбливают в коллективе, набирает при конфликтной ситуации, как правило, больше голосов "против", чем его оппонент, независимо от степени правоты.

Психика человека несет в себе пережитки "родового сознания", когда каждая группа (семья, племя, род), чтобы выжить, должна была всегда защищать "своих". Человек с излишне развитым "родовым сознанием" склонен противопоставлять позиции "мы", "свои" (хорошие, справедливые и т. п.), и "они", "чужие" (бестолковые, нетерпеливые, зануды, придиры и т. д.), в спорах и конфликтах он занимает безоговорочную позицию: свой всегда прав.

"Родовое сознание" играет большую роль в поддержании у человека чувства уверенности в себе. За такой позицией стоит неосознанное стремление сознавать себя частью чего-то большого, сильного, авторитетного (коллектива, организации, профессионального сообщества). В утрированной форме это качество присуще людям со сниженной уверенностью в себе, чувствующим себя ущемленными в чем-либо и нуждающимися в поддержке и опоре. Очень часто такие люди пользуются "лучшим видом защиты" - нападением, т. е. ведут себя агрессивно. Поэтому привычка смотреть на мир и людей с позиции «родового сознания» является мощным конфликтогенным фактором. В основе этого качества лежит врожденная высокая возбудимость нервной системы, и оно плохо поддается коррекции, поэтому лучше просто отсеивать таких кандидатов при приеме на работу. Если же они уже являются членами вашего коллектива, важно, чтобы они сами осознали те свои особенности, которые могут стать источником проблем, и научились их сдерживать. Это задача психолога, а если такой должности нет в штате, то руководителя подразделения. Параллельно нужно вести работу с коллективом, направленную на формирование правильной реакции на поведение такого сотрудника.

Во всяком случае таких людей не стоит допускать к работе с клиентами, особенно - трудными.

Руководитель, имеющий опыт работы с большими коллективами (численностью 25-30 и более человек), может не учитывать, что в небольших коллективах (численностью от 3 до 8-10 человек) действуют другие законы формирования взаимоотношений между работниками и в паре "руководитель - подчиненный", а именно в них значительно возрастает роль личностных (собственно человеческих, не связанных с профессиональной и управленческой компетентностью) качеств руководителя.

С учетом отмеченных особенностей восприятия можно порекомендовать руководителю никогда не принимать решение, выслушав только одну из сторон, участвующих в конфликте. Мнение коллектива в своих решениях следует учитывать, однако нужно делать поправку, если есть основание подозревать, что оно "подготовлено" расторопным и неглупым работником. Кроме того, главе коллектива можно посоветовать обосновывать свои управленческие решения для подчиненных, а также изучать основы психологии кадрового менеджмента.

Индивидуальные особенности руководителя

К числу важных качеств руководителя, которые позволяют ему выполнять свои функции по управлению производственным процессом и трудовым коллективом, относятся: аналитические способности, готовность принимать решения, высокая стрессоустойчивость, самоконтроль и умение правильно строить отношения с окружающими.

Как и любой человек, руководитель в той или иной ситуации может оказаться неправым. У него в большей степени, чем у других работников, есть соблазн пойти себе на уступки, объясняя это большими нагрузками, занятостью и ответственностью, например позволить себе разряжать гнев криком, снимая психологическое напряжение. В то же время ввиду своей должности он имеет на это даже меньше права, чем любой другой член коллектива.

Руководителю нужно иметь в виду, что лучший способ заставить считаться с собой - постоянно подвергать свои высказывания и поступки самоанализу и самокритике, рассматривать их с позиции своих подчиненных, а также не бояться признать ошибки. В то же время нужно сохранять чувство собственного достоинства. Глава коллектива должен овладеть навыками управления своим эмоциональным состоянием, поскольку такие эмоции, как раздражение и гнев, нежелательно демонстрировать подчиненным.

Формирование команды

Как мы уже говорили, неблагоприятный психологический климат нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Одна из причин возникновения проблем в коллективе - ошибки в формировании команды, т. е. невыполнение ряда основных правил.

Правило функционального соответствия - человек должен отвечать требованиям своей работы. Разные виды деятельности предъявляют разные требования к вниманию, памяти, мышлению и личностным качествам человека. Например, медлительные люди обычно лучше других выдерживают монотонную и стереотипную работу, более внимательны к деталям и подробностям. "Быстрые", расторопные лучше решают текущие проблемы, требующие оценки ситуации в целом, без анализа частностей.

Если это правило нарушено, конфликт неизбежен: "быстрый" на монотонной работе будет делать много ошибок, медлительный будет превышать все допустимые сроки, и оба будут раздражены и огорчены результатом своего труда.

Правило противоположных качеств. Психологи пришли к выводу, что похожим людям проще строить отношения, чем разным. Замечено, что часто противоположности плохо уживаются друг с другом:

·   медлительные люди раздражают тех, кто говорит, думает и действует быстро;

·   гибкие и способные к компромиссам - тех, кто тверд в своих мнениях и убеждениях (и наоборот);

·   эмоциональные раздражают мыслящих холодно и рационально (и наоборот);

·   интуитивисты - тех, кто во всем руководствуется логикой и расчетом (и наоборот);

·   неуверенные в себе и склонные принимать решения "вместе с другими" раздражают независимых, решительных и целеустремленных (и наоборот);

·   "глубокие пессимисты" раздражают явных оптимистов (и наоборот);

·   инертные и пассивные люди раздражают активных и инициативных (и наоборот).

Этот список можно продолжить... Однако замечено также, что властные люди раздражают таких же властных и склонных распоряжаться (возникают отношения конкуренции).

При этом люди редко признают, что недолюбливают ближнего из-за несходства темпераментов. Они предпочитают приводить совсем другие, более "объективные" или "производственные" аргументы: он ленив, он "тормоз", он "хамелеон", он "рохля", он зануда, он не способен действовать логично, он "упертый", он холодный и бесчувственный, он выскочка и т. д.

В то же время для эффективной работы коллектива необходимо, чтобы в нем выполнялось правило дополнения: слабые стороны одного работника должны быть "прикрыты" сильными сторонами другого. Это касается не только профессиональных качеств, но и особенностей темперамента: если в коллективе есть явный "черный меланхолик", то в противовес ему должен быть как минимум один работник с жизнерадостным и оптимистичным характером. Если руководитель - твердый и требовательный человек, то заместитель ему нужен мягкий и деликатный, ведь коллектив состоит из разных людей, к которым нужен разный подход, а универсальный руководитель - большая редкость.

Таким образом, правила формирования коллектива, с одной стороны, заведомо подразумевают, что в нем будут собраны несхожие между собой люди, а с другой стороны, требуют их созвучности. Выход должен быть найден в разумном сочетании этих принципов.

Важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации.

В рамках специальной работы по сплочению коллектива руководитель должен проводить коррекцию проблемных качеств сотрудников. Для этого необходимо:

·   обращать внимание коллектива на положительные стороны работника;

·   учить коллектив проявлять терпимость к проблемным качествам друг Друга;

·   ограничить контакты с некоторыми членами коллектива, если заметна взаимная напряженность в общении (не давать совместных заданий, предложить рабочие места в противоположных сторонах комнаты и т. п.);

·   вести дневник оценки успехов и неудач работника (эта информация может пригодиться как для собеседования с работником, так и при необходимости принимать решение о наказании);

·   обеспечить обучение работников приемам самоуправления;

·   обеспечить повышение психологической компетентности работников в сфере общения;

·   при появлении признаков напряженных отношений - привлечь психолога;

·   проводить беседы с целью разъяснить работнику негативное влияние его проблемных качеств на психологическую атмосферу в коллективе.

Индивидуальный подход к подчиненным должен учитывать их слабости:

·   ранимых и чувствительных в целях повышения их самооценки нужно чаще хвалить и поощрять в работе, подчеркивать положительные деловые и личностные качества как наедине, так и в присутствии членов коллектива; при поручении сложных заданий необходимо организовать им моральную поддержку и помощь коллектива;

·   для "взрослых детей" желательно выбрать наставника из состава коллектива, который пользуется авторитетом у этого работника и обладает трезвым и мудрым подходом к жизни. Существует несколько психологических правил, способствующих оптимальному функционированию коллектива.

Как правило, структура организации базируется на принципе подчинения руководителю и следования инструктивным материалам, который должен соблюдаться работниками неукоснительно, независимо от их симпатий, антипатий и личных отношений.

В коллективе должен быть только один производственный лидер - официальный. Хорошо (но необязательно), если он одновременно является и неформальным, т. е. лидером общения. На рис. 3 представлены 5 возможных вариантов распределения лидерских позиций. 1-й и 2-й варианты не содержат в себе ядро конфликта, а остальные 3 являются в разной степени конфликтогенными. Следует отметить, что эта конфликтогенность является вероятной, но не обязательной. Возможны случаи, когда официальный лидер делегирует свою функцию производственного лидера другому работнику, а тот ввиду каких-либо причин принимает ее, не возражая и не претендуя при этом на смену официального статуса. Гораздо более разрушительное воздействие на коллектив оказывает наличие в нем двух и более лидеров или работников, претендующих (независимо от обоснованности этих притязаний) на лидерскую позицию. С учетом этих правил руководителю рекомендуется:

·   стараться найти каждому работнику участок работы, соответствующий не только его квалификации и деловым качествам, но и индивидуальным особенностям;

·   подчеркивать положительные стороны и конкретные успехи каждого работника, несмотря на отчетливое видение его недостатков, причем не только "в глаза", но и в отсутствие работника, при других членах коллектива, работниках других подразделений;

·   поощрять допустимые неформальные встречи и отношения, обсуждение бытовых тем - это помогает преодолевать темпераментальную дистанцию, находить общность в обыденных проблемах и пристрастиях;

·   выработать в себе привычку находить истинную причину своей антипатии к работнику;

·   учитывать мнение коллектива по истечении испытательного срока работника;

·   разделять для себя отношение к человеку как к работнику и как к личности; это поможет, не снижая требований, проявлять уважение и симпатию к личности;

·   быть "на высоте" в качестве официального лидера как в профессиональном, так и в управленческом и человеческом плане;

·   проявлять мудрость, порой "уходя в тень" в присутствии эмоционального лидера (лидера неформального общения, который "возглавляет" коллектив при поездках на экскурсии, при праздновании дней рождения и в других подобных ситуациях);

·   при появлении в коллективе второго производственного лидера (неформального), который явно или неявно соперничает с официальным (руководителем по должности), этот вопрос следует рассмотреть и разрешить с участием вышестоящего руководства (желательно с участием психолога). Иначе не избежать напряженных отношений, которые в худшем случае могут вылиться в открытый конфликт и раскол коллектива.

Рис. 3. Возможные варианты распределения лидерских ролевых позиций в коллективе

Исследование социальных конфликтов в среде сестринского персонала педиатрического отделения для недоношенных детей МУЗ ГКБ №20 им. И.С. Берзона г. Красноярска

Общая часть

Итак, как свидетельствует анализ имеющихся на сегодняшний день литературных данных, проблема конфликтов и стрессов в современных коллективах находится в центре внимания многих отечественных и зарубежных ученых, теоретиков и практиков, представителей различных научных школ и направлений. Все большее значение приобретают прикладные аспекты - теория и практика разрешения конфликтов и снятия стрессовых ситуаций. В области здравоохранения разработка аспектов управленческого труда особенно актуальна, что объясняется рядом причин, среди которых наиболее существенной является интенсивное развитие медицины и системы здравоохранения и как следствие - усложнение работы руководителей. Кроме того, потребность в совершенствовании аспектов управления определяется недостаточной разработкой технологий управления медицинскими работниками с учетом специфики их социально-психологических проблем.

В рамках настоящего исследования проблема возникновения и разрешения конфликтов была проанализирована на примере коллектива медицинских сестер педиатрического отделения для недоношенных детей МУЗ ГКБ №20 им. И.С. Берзона г. Красноярска.

Основными методами исследования на данном этапе послужили анкетирование медицинских сестер и анализ должностных инструкций сестринского персонала отделения. В исследовании принимал участие весь сестринский персонал отделения - 26 медицинских сестер, в том числе медицинские сестры палатные, медицинские сестры процедурного кабинета, медицинские сестры молочной комнаты, а также старшая медицинская сестра отделения.

Для анкетирования использовались следующие методики:

1. Для изучения социально-психологического климата в отделении - методика «Определение психологического климата в организации» (Уткин Э.А. и соавт., 1999) (Приложение 1).

2. Для изучения уровня конфликтности медицинских сестер - методика «Конфликтная ли Вы личность» (Рогов Е.И., 2005) (Приложение 2).

3. Для изучения стиля поведения медицинских сестер в конфликте - методика «Стиль поведения в конфликте» (Анцупов А.Я., Шипилов А.И., 2004) (Приложение 3).

При анализе результатов исследования все опрошенные медицинские сестры были разделены на несколько групп в зависимости от возраста (менее 20 лет - 5 человек, от 21 до 30 лет - 8 человек; от 31 до 40 лет - 6 человек; от 41 до 50 лет - 5 человек; старше 50 лет - 2 человека) и стажа работы (менее 1 года - 4 человека; от 1 до 10 лет - 11 человек; от 11 до 20 лет - 8 человек, более 20 лет - 3 человека). Анализ результатов анкетирования проводился отдельно для каждой группы.

Изучение должностных инструкций проводилось в соответствии с основными принципами составления и оформления должностных инструкций сестринского персонала ЛПУ, изложенными в работах Хейфеца А.С. (2001), Санкиной Л.В. (2003).

Основные результаты исследования изложены ниже.

Изучение социально - психологического климата в отделении

Как уже было сказано, для изучения социально-психологического климата была использована методика «Определение психологического климата в организации», состоящая из семидесяти четырех утверждений и позволяющая оценить психологический климат коллектива по семи основным показателям - ответственность, коллективизм, сплоченность, контактность, открытость, организованность, информированность.

Результаты исследования можно представить в виде следующего графика (рис. 1).

Рис.1. Социально-психологический климат в исследуемом коллективе

Как мы видим из графика, психологический климат в отделении по большинству показателей соответствует оптимальному или среднему уровню.

Так оптимальными являются показатели ответственности (8,9), контактности (7,8) и открытости (7,0); средними - показатели коллективизма (6,1), организованности (6,9) и информированности (6,1) и низким - показатель сплоченности (4,2).

Особого внимания заслуживает низкий показатель сплоченности и относительно низкий - коллективизма. При этом следует отметить относительно более высокий уровень данных показателей в возрастных группах 41-50 лет (сплоченность - 5,2; коллективизм - 6,5) и старше 50 лет (сплоченность - 4,3, коллективизм - 6,4). Аналогичная ситуация прослеживается и в зависимости от стажа работы: для медсестер со стажем работы 11-20 лет - сплоченность - 4,4, коллективизм - 6,3; для медсестер со стажем работы более 20 лет - сплоченность - 4,4, коллективизм - 6,5. Это, по всей видимости, говорит о том, что более старшие и опытные медицинские сестры в большей степени приспособлены к условиям работы в коллективе сотрудников - они менее, чем их более молодые коллеги склонны видеть недостатки других, в большей степени ощущают себя частью коллектива, как единого целого.

конфликт организационный социальный коллектив

Изучение уровня конфликтности медицинских сестер

Для изучения уровня конфликтности медицинских сестер была использована методика Е.И. Рогова "Конфликтная ли вы личность", которая позволяет определить тип личности конкретного человека: либо он тактичен и миролюбив, либо видит свою жизнь скучной без конфликтов и споров. Методика заключается в ответах на ряд вопросов с последующим подсчетом баллов за ответы и оценкой полученных результатов. Уровень конфликтности оценивается в баллах или очках (от 0 до 32) следующим образом: высокий уровень конфликтности - 0-10 баллов, средний уровень конфликтности - 12-20 баллов и низкий уровень конфликтности - 22-32 балла.

Применение данной методики позволило выявить следующее распределение по уровню конфликтности среди медицинских сестер отделения (рис. 2).

Рис. 2. Распределение медицинских сестер в зависимости от уровня конфликтности

То есть, как мы видим, высокий уровень конфликтности показала 1 медицинская сестра (3,85%), средний - 7 медицинских сестер (26,92%) и низкий - 18 медицинских сестер (69,23%).

Подобные данные нельзя считать оптимальными, поскольку, несмотря на то, что большинство медицинских сестер имеют низкий уровень конфликтности, доля медсестер со средним уровнем также достаточно высока (более четверти коллектива) и, кроме того, в отделении имеется личность с высоким уровнем конфликтности, которая может стать причиной существенной дестабилизации социально-психологического климата всего коллектива.

Вызывает интерес также зависимость уровня конфликтности медицинских сестер от их возраста и стажа работы в ЛПУ (табл. 1).

Таблица 1

Зависимость уровня конфликтности медицинских сестер от возраста и стажа работы

Из таблицы мы видим, что прослеживается отчетливая тенденция снижения уровня конфликтности с повышением возраста и стажа работы. Эти данные частично соответствуют данным схожего исследования И.К. Галицкой (2006), согласно которым у медсестер терапевтического профиля уровень конфликтности с возрастом в целом снижается, но в зависимости от стажа при этом - с 11-го года работы в ЛПУ - начинает незначительно возрастать.

По видимому, выявленную нами зависимость можно объяснить тем, что с возрастом и стажем работы медицинских сестер повышается и их опыт социальных коммуникаций, умение бесконфликтно общаться с окружающими людьми. Тенденция некоторого повышения уровня конфликтности начиная с 11-го года работы в ЛПУ, выявленная И.К. Галицкой, в настоящем исследовании подтверждения не нашла.

Изучение стилей поведения медицинских сестер в конфликте

Изучение стилей поведения медицинских сестер в конфликте проводилось с помощью методики американского социального психолога К.Н. Томаса "Стили поведения в конфликтах" (1973), адаптированной Н.В. Гришиной и рекомендуемой для практического применения различными авторами, в частности, такими как Анцупов А.Я., Шипилов А.И. (2004).

Данная методика позволяет выявить наиболее предпочтительный и часто используемый стиль поведения личности в конфликтной ситуации из пяти основных, описанных нами выше, стилей - соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление.

Распределение опрошенных медицинских сестер по стилям поведения в конфликте выглядит следующим образом (рис. 3).

Рис. 3. Распределение медицинских сестер в зависимости от стиля поведения в конфликте

Таким образом, стиль соперничества предпочитают 2 медицинские сестры (7,69%), сотрудничества - 6 медицинских сестер (23,08%), компромисса - 8 медицинских сестер (30,77%), избегания - 6 медицинских сестер (23,08%) и приспособления - 4 медицинских сестры (15,38%). То есть наиболее предпочтительным стилем поведения медицинских сестер в конфликте является компромисс, за ним следуют сотрудничество и избегание, соперничество находится на последнем месте. Эти данные также частично соответствуют данным И.К. Галицкой (2006), согласно которым для медицинских сестер терапевтического профиля наиболее характерно поведение в конфликте по типу избегания и компромисса (причем, избегание более характерно), и в меньшей степени - приспособления и сотрудничества.

Зависимость стиля поведения в конфликте от возраста и стажа работы в ЛПУ представлена в табл. 2.

Таблица 2

Зависимость стиля поведения медицинских сестер в конфликте от возраста и стажа работы

Анализируя приведенные в таблице данные, следует отметить, что для выявление четкой зависимости объем выборки слишком мал. Обращает на себя внимание то, что обе медицинские сестры, предпочитающие стиль соперничества относятся к возрастной группе 21-30 лет и имеют стаж работы от 1 до 10 лет. Выявленные И.К. Галицкой тенденции, согласно которым чем ниже возрастная граница респондентов, тем более они склонны к компромиссам, а с возрастом этот тип реагирования меняется на избегание, в нашем исследовании подтверждения не находят.

Анализ должностных инструкций медицинских сестер

Анализ должностных инструкций сестринского персонала отделения в рамках настоящего исследования был проведен нами с целью с целью определения уровня разработанности мероприятий, направленных на повышение мотивации среднего и младшего медицинского персонала на предотвращения конфликтов.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних факторов, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей (Модестов А.А. и др. 2004).

Как уже было сказано выше, к действиям, направленным на предотвращение конфликтов можно отнести направленный отбор работников "на входе", проведение систематической текущей оценки персонала, обучение персонала и руководителей навыкам общения и поведения в напряженных ситуациях, выделение руководителем "для себя" работников с нестандартными реакциями и проведение с ними опережающей профилактической работы, обучение персонала основам психологии кадрового менеджмента и др.

Должностная инструкция является правовым организационно-распорядительным документом, определяющим требования к кандидатам на ту или иную должность, порядок их назначения, подчиненность, совокупность трудовых функций и нек. др. моменты (Хейфец А.С., 2001). Должностная инструкция является одним из методов управления персоналом. Должностные инструкции, разработанные в одной организации, взаимосвязаны по содержанию и в совокупности представляют собой систему закрепления за работниками разных категорий определенных видов работ, выполняемых в процессе функционирования структурного подразделения (Санкина Л.В., 2003).

В рамках анализа должностных инструкций сестринского персонала педиатрического отделения для недоношенных детей МУЗ ГКБ №20 им. И.С. Берзона мы попытались ответить на вопрос о том, каким образом в них нашло отражение побуждение сотрудников к тем или иным действиям, направленным на предотвращение возникновения конфликтов.

К сожалению, анализ показал, что побуждение сотрудников к подобным действиям практически не нашло никакого отражения в должностных инструкциях сестринского персонала, в том числе старшей медицинской сестры отделения.

Так, по мнению Санкиной Л.В. в общей части должностной инструкции должен быть изложен обязательный состав специальных знаний, необходимых работнику для выполнения основных функций. Применительно к изучаемому вопросу, это должны быть знания в области конфликтологии, психологии, социологии. В рассмотренных должностных инструкциях медицинских сестер отделения состав специальных знаний не упоминается.

Раздел «Обязанности» рассмотренных должностных инструкций в ряде случаев содержит некоторые общие указания на обязанности, включающие действия направленные на предупреждения конфликтов, такие как: «Организовать работу младшего медицинского персонала», «Соблюдать медицинскую этику и деонтологию»; для старшей медицинской сестры отделения - «Организовать труд среднего и младшего медицинского персонала», «Осуществлять контроль за работой среднего медицинского персонала», «Обеспечивать правильную расстановку кадров среднего и младшего медицинского персонала», «Ежемесячно проводить учебу среднего и младшего медицинского персонала». Однако данные формулировки весьма неконкретны, не содержат прямых указаний на конкретные действия, связанные с предотвращением возникновения конфликтов, в то время как, согласно существующим требованиям, применяемые формулировки (особенно в разделе «Должностные обязанности») не должны быть слишком общими и допускать возможность различного толкования (Хейфец А.С., 2001).

Согласно требованиям ГОСТ 6.30.-97, в должностную инструкцию рекомендуется включать раздел «Основные задачи и функции», который дает формулировку основного назначения должности с перечислением основных направлений деятельности (функций) работника и раздел «Должностные обязанности», где приводится перечень конкретных работ, выполнение которых необходимо для обеспечения отдельных задач и реализации функций, возложенных на работника в предыдущем разделе. В изученных должностных инструкциях, включая должностную инструкцию старшей медицинской сестры отделения, указанные разделы совмещены в разделе «Обязанности». Это приводит к неконкретности формулировок обязанностей и функций, нарушению последовательности их изложения, не вполне адекватной расстановке приоритетов.

Так, например, формулировка «Организовать труд среднего и младшего медицинского персонала» в разделе «Обязанности» должностной инструкции старшей медицинской сестры отделения больше соответствует понятию одного из основных направлений деятельности данного работника (раздел «Основные задачи и функции»), предполагающего наличие перечня конкретных работ, выполнение которых для реализации данной функции необходимо (раздел «Должностные обязанности»). В изученных инструкциях такого разделения нет.

Выводы и предложения

Анализ результатов проведенного анкетирования, а также анализ должностных инструкций сестринского персонала педиатрического отделения для недоношенных детей МУЗ ГКБ №20 им. И.С. Берзона позволили сделать следующие выводы:

1. Социально-психологический климат в отделении, оцененный по семи показателям является неоптимальным (средним); при этом особого внимания заслуживают низкие показатели коллективизма и сплоченности.

2. Медицинские сестры, имеющие больший возраст и стаж работы склонны давать более высокую оценку социально-психологическому климату своего коллектива по основным показателям.

3. Хотя большинство медицинских сестер отделения имеют низкий уровень конфликтности, около четверти опрошенных демонстрируют средний уровень и одна медсестра - высокий.

4. Прослеживается тенденция снижения уровня конфликтности медицинских сестер с повышением возраста и стажа работы в ЛПУ.

5. Наиболее предпочтительным стилем поведения медицинских сестер отделения в условиях конфликта является компромисс, за ним следуют сотрудничество и избегание (по 23,08%), соперничество находится на последнем месте.

6. Четкой зависимости стиля поведения медицинских сестер в условиях конфликта от возраста и стажа работы не прослеживается.

7. Полученные данные, касающиеся уровня конфликтности и стиля поведения медицинских сестер в условиях конфликта, частично соответствуют данным схожего исследования, проведенного на базе ГУЗ Ульяновская областная клиническая больница (Галицкая И.К., 2006).

8. Уровень разработанности мероприятий, направленных на повышение мотивации среднего и младшего медицинского персонала на предотвращения конфликтов в отделении, по данным анализа должностных инструкций медицинских сестер, является крайне низким.

На основании вышеизложенного можно сделать заключение о том, что в педиатрическом отделении для недоношенных детей МУЗ ГКБ №20 им. И.С. Берзона необходимо проведение активной и целенаправленной работы с целью предупреждения возникновения конфликтных ситуаций.

Основные принципы и направления деятельности руководителя, в частности старшей (главной) медицинской сестры, в отношении предупреждения возникновения в коллективе конфликтов были изложены нами во второй главе дипломной работы. Исходя из этих данных, а также учитывая данные, полученные в ходе анкетирования и анализа должностных инструкций автором настоящей работы были разработаны следующие рекомендации для медицинской сестры - менеджера (старшей медицинской сестры отделения, главной медицинской сестры ЛПУ) по предупреждению возникновения в сестринском коллективе конфликтов:

1. Необходимо организовать обучение медицинских сестер основам психологии и социологии, что позволит им в ряде случаев избегать конфликтов, а при их возникновении избирать оптимальную стратегию поведения и кроме того будет способствовать повышению сплоченности и улучшению социально-психологического климата в коллективе.

2. Необходимо организовать обучение медицинских сестер, имеющих, средний и высокий уровень конфликтности эффективным методикам психологической саморегуляции (НЛП, АРТ-терапия, аутотренинг и др.). Согласно данным литературы (Кричевский Р.Л., 1996; Галицкая И.К., 2006 и т.д.), эта задача в учреждении может быть успешно решена при помощи организации комнаты (кабинета) психологической разгрузки или введения в штатное расписание ЛПУ должности психолога.

3. Необходимо организовать обучение руководящего коллектива учреждения основным принципам эффективного управления, направленного на предотвращение возникновения конфликтов.

4. Необходимо переработать должностные инструкции сестринского персонала отделения с целью устранения выявленных недостатков. Конкретизировать основные функции и обязанности работников в части предотвращения возникновения конфликтов по главным направлениям, изложенным выше: например, для старшей медицинской сестры отделения в разделе «Основные задачи и функции» - «Организовать обучение среднего и младшего медицинского персонала основам психологии, социологии и др.»; в разделе «Должностные обязанности» - «Еженедельно проводить занятия со средними и младшими медицинскими работниками по основам психологии, социологии и др.» и т.д.

Заключение

Как показывает анализ имеющихся в литературе данных тема конфликта в организации находится в центре внимания многих отечественных и зарубежных исследователей. Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве. В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации. Поэтому изучение конфликтов в организации - актуальная тема.

Не менее актуальной является эта тема применительно к коллективу сотрудников учреждения здравоохранения, в частности коллективу медицинских сестер ЛПУ. Медицинские сестры - это социальная группа населения, с одной стороны, испытывающая на себе все реальные проблемы современной общественной жизни, с другой - призванная смягчить эти проблемы в процессе контакта населения с системой здравоохранения. Таким образом, медицинские сестры часто находятся в кругу как собственных проблем, так и проблем своих пациентов, неся при этом двойную социально-психологическую нагрузку. Нередко они, как показывают статистические данные, отличаются худшим состоянием здоровья и нервной системы, чем представители других профессий, что обусловлено значительными физическими и эмоциональными нагрузками. В свете сказанного становится очевидной первостепенная важность мероприятий, направленных на снятие стрессогенных факторов, предотвращение и разрешение конфликтных ситуаций в среде сестринского персонала.

Важным звеном управления медицинским персоналом являются главные и старшие медицинские сестры. Главной составляющей их деятельности является организация сестринского и младшего медицинского персонала на выполнение задач подразделения, в том числе, предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе. Разработка и внедрение мероприятий направленных на предупреждение развития конфликтов будет также способствовать повышению качества и доступности медицинской помощи для населения.

В рамках проведенной научно-исследовательской работы, проблемы возникновения и предотвращения конфликтов в организации были проанализированы нами на примере коллектива медицинских сестер педиатрического отделения для недоношенных детей МУЗ ГКБ№20 им. И.С. Берзона.

На основании анализа результатов проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

1. Социально-психологический климат в отделении, оцененный по семи показателям является неоптимальным (средним); при этом особого внимания заслуживают низкие показатели коллективизма и сплоченности.

2. Медицинские сестры, имеющие больший возраст и стаж работы склонны давать более высокую оценку социально-психологическому климату своего коллектива по основным показателям.

3. Хотя большинство медицинских сестер отделения имеют низкий уровень конфликтности, около четверти опрошенных демонстрируют средний уровень и одна медсестра - высокий.

4. Прослеживается тенденция снижения уровня конфликтности медицинских сестер с повышением возраста и стажа работы в ЛПУ.

5. Наиболее предпочтительным стилем поведения медицинских сестер отделения в условиях конфликта является компромисс, за ним следуют сотрудничество и избегание (по 23,08%), соперничество находится на последнем месте.

6. Четкой зависимости стиля поведения медицинских сестер в условиях конфликта от возраста и стажа работы не прослеживается.

7. Полученные данные, касающиеся уровня конфликтности и стиля поведения медицинских сестер в условиях конфликта, частично соответствуют данным схожего исследования, проведенного на базе ГУЗ Ульяновская областная клиническая больница (Галицкая И.К., 2006).

8. Уровень разработанности мероприятий, направленных на повышение мотивации среднего и младшего медицинского персонала на предотвращения конфликтов в отделении, по данным анализа должностных инструкций медицинских сестер, является крайне низким.

Таким образом, анализ результатов исследования позволил прийти к заключению о том, что проблема конфликтов в изученной коллективе является актуальной и требующей решения. Учитывая сказанное, автором настоящей работы были разработаны следующие рекомендации для медицинской сестры - менеджера (старшей медицинской сестры отделения, главной медицинской сестры ЛПУ) по предупреждению возникновения в сестринском коллективе конфликтов:

1. Необходимо организовать обучение медицинских сестер основам психологии и социологии, что позволит им в ряде случаев избегать конфликтов, а при их возникновении избирать оптимальную стратегию поведения и кроме того будет способствовать повышению сплоченности и улучшению социально-психологического климата в коллективе.

2. Необходимо организовать обучение медицинских сестер, имеющих, средний и высокий уровень конфликтности эффективным методикам психологической саморегуляции (НЛП, АРТ-терапия, аутотренинг и др.). Согласно данным литературы (Кричевский Р.Л., 1996; Галицкая И.К., 2006 и т.д.), эта задача в учреждении может быть успешно решена при помощи организации комнаты (кабинета) психологической разгрузки или введения в штатное расписание ЛПУ должности психолога.

3. Необходимо организовать обучение руководящего коллектива учреждения основным принципам эффективного управления, направленного на предотвращение возникновения конфликтов.

4. Необходимо переработать должностные инструкции сестринского персонала отделения с целью устранения выявленных недостатков. Конкретизировать основные функции и обязанности работников в части предотвращения возникновения конфликтов по главным направлениям, изложенным выше: например, для старшей медицинской сестры отделения в разделе «Основные задачи и функции» - «Организовать обучение среднего и младшего медицинского персонала основам психологии, социологии и др.»; в разделе «Должностные обязанности» - «Еженедельно проводить занятия со средними и младшими медицинскими работниками по основам психологии, социологии и др.» и т.д.

Результаты исследования и разработанные практические рекомендации были доведены до сведения администрации МУЗ ГКБ №20 им. И.С. Берзона. Автору работы хотелось бы выразить надежду на то, что они будут учтены заинтересованными лицами и поспособствует активизации в учреждении деятельности, направленной на предупреждение возникновения конфликтов.

Библиографический список

1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. - М.: МГУ, 1990. - 240 с.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: Юнити-дана, 2004. - 591 с.

3. Бандурка А.М. и др. Психология управления. - Харьков: Фортуна-пресс; Симферополь: Реноме, 1998. - 464 с.

4. Бордовская Н.О. Организация работы руководителей сестринских служб по управлению карьерой сестринского персонала. // Главная медицинская сестра. - 2005. - №4. - с. 33-39.

5. Бордовская Н.О. Социально-психологические конфликты в медицинских учреждениях. // Главная медицинская сестра. - 2005. - №12. - с. 29-36.

6. Бородкин Ф.М., Коряк Н.Ф. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1989. - 189 с.

7. Вершинин М.С. Конфликтология: Конспект лекций. - СПб.: Михайлов, 2003. - 64 с.

8. Галицкая И.К. Управление конфликтами и стрессами в среде сестринского персонала ЛПУ. // Главная медицинская сестра. - 2006. - №2. - с. 97-115; №3 - с. 123-136.

9. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2006. - 464 с.

10.Двойников С.И. и др. Теория сестринского дела: Учеб. пособие для студентов ВСО. - Самара: ГП «Перспектива», 2002. - 160 с.

11.Двойников С.И., Карасева Л.А. Качество трудовой жизни сестринского персонала - стимул роста эффективности его труда. // Главная медицинская сестра. - 2001. - №7. - с. 115-126.

12.Двойников С.И., Лапик С.В., Павлов Ю.И. Лидерство в деятельности медсестры - руководителя. // Главная медицинская сестра. - 2005. - №8. - с. 63-88.

13.Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии: Учеб. пособие. - 2-е изд., доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2004. - 400 с.

14.Зайцев А.К. Социальный конфликт. - М.: Академия, 2000. - 464 с.

15.Изюмова И.В. Мотивация как способ управления персоналом. // Главная медицинская сестра. - 2004. - №4. - с. 23-28.

16.Изюмова И.В. Рекомендации по использованию способов мотивации в управленческой деятельности руководителя сестринской службы. // Главная медицинская сестра. - 2004. - №6. - с. 15-19.

17.Кадырова С.М. Имидж главной медицинской сестры. // Главная медицинская сестра. - 2004. - №6. - с. 121-126.

18.Кадырова С.М. Основы профессионального общения: территория и личное пространство. // Главная медицинская сестра. - 2005. - №5. - с. 38-42.

19.Козлова Л.Б. Роль организатора сестринского дела в конфликтной ситуации. // Главная медицинская сестра. - 2003. - №8. - с. 113-115.

20.Козырев Г.Л. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие. - М.: Владос, 2001. - 176 с.

21.Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом: Учеб. пособие. - М.: Зерцало, 1999. - 373 с.

22.Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - 2-е изд. - М.: Дело, 1996. - 384 с.

23.Логинова И.И. О роли психологических занятий в управлении сестринским персоналом. // Главная медицинская сестра. - 2003. - №7. - с. 71-74.

24.Майерс Д. Социальная психология. / Пер. с англ. - СПб.: Питер Ком, 1998. - 688 с.

25.Менеджмент: теория и практика: Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.

26.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 1994. - 702 с.

27.Модестов А.А., Пац Ю.С, Лихоузова Н.И., Максимова С.И. Менеджмент в сестринском деле: Учебное пособие. - Красноярск: Кларетианум, 2004. - 356 с.

28.Модестов А.А., Пац Ю.С., Шевченко В.В., Лихоузова Н.И. Лидерство в сестринском деле: Учебное пособие. - Красноярск: Кларетианум, 2004. - 260 с.

29.Морозов В.В. Изменение психологических качеств практикующих медицинских сестер в условиях реформирования здравоохранения. // Сестринское дело. - 2005. - №7. - с. 32-34.

30.Орлова Т.В. Конфликты в коллективе: как их избежать. // Главная медицинская сестра. - 2002. - №12. - с. 109-115; 2003. - №1. - с. 109-117.

31.Практическая психология для экономистов и менеджеров: Учеб. пособие для студентов вузов. / Под ред. М.К. Тутушкиной. - М.: Дидактика-плюс, 2002. - 356 с.

32.Рогов Е.И. Психология группы. - М.: Владос, 2005. - 429 с.

33.Рогов Е.И. Психология общения. - М.: Владос, 2005. - 334 с.

34.Рогов Е.И. Психология человека. - М.: Владос, 1999. - 318 с.

35.Санкина Л.В. Правила составления и оформления должностных инструкций. // Главная медицинская сестра. - 2003. - №11. - с. 65-72.

36.Сестринское дело: Учебник: В 2-х т. / Под ред. Г.П. Котельникова. - 2-е изд., испр. и доп. - Самара: ГП «Перспектива», 2004. - Т.1. - 640 с.; Т.2. - 504 с.

37.Скотт Д.Г. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. - СПб.: Стикс, 2000. - 429 с.

38.Творогова Н.Д. Психология управления как основа деятельности руководителей медсестринских служб. // Главная медицинская сестра. - 2005. - №11. - с. 69-80; №12 - с. 37-48.

39.Тополова Е.О. Особенности управления женским коллективом. // Главная медицинская сестра. - 2004. - №7. - с. 115-122.

40.Тополова Е.О. Проблемы взаимоотношений в разновозрастном коллективе. // Главная медицинская сестра. - 2005. - №2. - с. 89-92.

41.Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Тандем, 2000. - 272 с.

42.Уткин Э.А., Драчева Е.Л., Кочеткова А.И., Юликов Л.И. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу «Менеджмент». - М.: Финансы и статистика, 1999. - 192 с.

43.Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. - М.: Наука, 1992. - 150 с.

44.Фролов С.С. Социология: Учебник. - М.: Гардарики, 2006. - 344 с.

45.Хейфец А.С. Должностные инструкции руководителей сестринских служб, среднего медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений. // Главная медицинская сестра. - 2001. - №8. - с. 29-38; №9. - с. 30-40.

46.Хетагурова А.К., Слепушенко И.О., Липский Б.К. Психология общения медицинского персонала в лечебно-профилактических учреждениях. - М.: Медицинский вестник, 2003. - 96 с.

47.Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: Изд-во МГУ, 1992. - 80 с.

48.Шейман В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. - Минск: Амалфея, 1997 - 288 с.

Приложение

Приложение 1

ТЕСТ

Определение психологического климата в организации

Данная методика позволяет оценить психологический климат коллектива по семи основным показателям - ответственность, коллективизм, сплоченность, контактность, открытость, организованность, информированность (Уткин Э.А. и соавт., 1999).

Обведите, пожалуйста, те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором Вы работаете. Не забывайте, что эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично. Будьте максимально четными и объективными. Заранее спасибо!

Список суждений:

1. Свои слова всегда подтверждают делом.

2. Осуждают проявления индивидуализма.

3. Имеют одинаковые убеждения.

4. Радуются успехам друг друга.

5. Всегда оказывают помощь друг другу.

6. Умело взаимодействуют друг с другом на работе.

7. Знают задачи, стоящие перед коллективом.

8. Требовательны друг к другу.

9. Все вопросы решают сообща.

10.Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.

11.Доверяют друг другу.

12.Делятся опытом работы с членами коллектива.

13.Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.

14.Знают итоги работы коллектива.

15.Никогда и ни в чем не ошибаются.

16.Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.

17.Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.

18.Занимаются на досуге одним и тем же.

19.Защищают друг друга.

20.Всегда считаются с интересами друг друга.

21.Заменяют друг друга в работе.

22.Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.

23.Работают с полной отдачей сил.

24.Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.

25.Одинаково оценивают распределение обязанностей.

26.Помогают друг другу.

27.Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.

28.Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.

29.Знают правила поведения в коллективе.

30.Никогда и ни в чем не сомневаются.

31.Не бросают начатое на полпути.

32.Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.

33.Одинаково оценивают успехи коллектива.

34.Искренне огорчаются при неудаче товарищей.

35.Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.

36.Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.

37.Знают свои обязанности.

38.Сознательно подчиняются дисциплине.

39.Верят в свой коллектив.

40.Одинаково оценивают неудачи у коллектива.

41.Тактично ведут себя в отношении друг друга.

42.Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.

43.Быстро находят между собой общий язык.

44.Знают основные приемы и методы работы.

45.Всегда и во всем правы.

46.Общественные отношения ставят выше личных.

47.Поддерживают полезные для коллектива начинания.

48.Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.

49.Доброжелательно относятся друг к другу.

50.Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.

51.Берут на себя руководство, если требуется.

52.Знают работу товарищей.

53.По-хозяйски относятся к общественному добру.

54.Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.

55.Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.

56.Уважают друг друга.

57.Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.

58.При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.

59.Знают черты характера друг друга.

60.Умеют делать все на свете.

61.Ответственно выполняют любую работу.

62.Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.

63.Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в коллективе.

64.Поддерживают друг друга в трудные минуты.

65.Радуются успехам других членов коллектива.

66.Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.

67.Знают привычки и склонности друг друга.

68.Активно участвуют в общественной работе.

69.Заботятся об успехах коллектива.

70.Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.

71.Внимательно относятся друг к другу.

72.Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.

73.Быстро находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех.

74.Знают, как обстоят дела друг у друга.

Ключ

После проведения опроса данные собираются и обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15, 30, 45, 60, показывают степень развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:

·   ответственность (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);

·   коллективизм (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);

·   сплоченность (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);

·   контактность (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);

·   открытость (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);

·   организованность (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);

·   информированность (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Приведенные выше данные суммируются (по каждому показателю) и заносятся на график, который наглядно демонстрирует социально-психологический климат избранного для изучения коллектива:

Приложение 2

ТЕСТ

Конфликтная ли вы личность

Методика Е.И. Рогова "Конфликтная ли вы личность" заключается в ответах на вопросы с последующим подсчетом баллов за ответы и оценкой полученных результатов (Рогов Е.И., 2005).

Выберите, пожалуйста, по одному ответу на каждый вопрос.

. В общественном транспорте начался спор на повышенных тонах. Ваша реакция?

А - не принимаю участие.

Б - кратко высказываюсь в защиту стороны, которую считаю правой.

В - активно вмешиваюсь, чем "вызываю огонь на себя".

. Выступаете ли Вы на собрании с критикой руководства?

А - нет.

Б - только если имею для этого веские основания.

В - критикую по любому поводу не только начальство, но и тех, кто его защищает.

. Часто ли Вы спорите с друзьями?

А - только если люди необидчивые.

Б - лишь по принципиальным вопросам.

В - споры - моя стихия.

. Как Вы реагируете, если кто-то проходит без очереди?

А - возмущаюсь в душе, но молчу: "Себе дороже!".

Б - делаю замечание.

В - прохожу вперед и наблюдаю за порядком.

. Вам на обед подали несоленое блюдо. Ваша реакция?

А - не буду поднимать скандал из-за пустяков.

Б - молча возьму солонку.

В - не удержусь от едких замечаний и, возможно, демонстративно откажусь от еды.

. Если на улице, в транспорте Вам наступили на ногу:

А - с возмущением посмотрю на обидчика.

Б - сухо сделаю замечание.

В - выскажусь, не стесняясь в выражениях.

. Если кто-то из близких купил вещь, которая Вам не понравилась:

А - промолчу.

Б - ограничусь коротким тактичным комментарием.

В - устрою скандал.

. Не повезло в лотерее. Как Вы к этому отнесетесь?

А - постараюсь казаться равнодушной, но в душе дам себе слово никогда больше не участвовать в ней.

Б - не скрою досаду, но отнесусь к происшедшему с юмором, пообещав взять реванш.

В - проигрыш надолго испортит настроение.

Ключ

Выбор варианта А - 4 очка; Б - 2 очка, В - 0 очков.

-32 очка - Вы тактичны и миролюбивы, легко уходите от споров и конфликтов, избегаете критических ситуаций на работе и дома. Изречение "Платон мне друг, но истина дороже!" никогда не было Вашим девизом. Может быть, поэтому Вас иногда называют приспособленцем. Наберитесь смелости, если обстоятельства требуют высказываться принципиально, невзирая на лица.

-20 очков - Вы слывете человеком конфликтным. На самом деле Вы конфликтуете, если нет иного выхода и другие средства исчерпаны. Вы твердо отстаиваете свое мнение, не думая о том, как это отразится на Вашем служебном положении или приятельских отношениях. При этом не выходите за рамки корректности, не унижаетесь до оскорблений. Эти качества вызывают к Вам уважение.

До 10 очков - Вы не можете жить без споров и конфликтов. Любите критиковать других, но нетерпимо относитесь к замечаниям в свой адрес. Вы критикуете ради критики, а не для пользы дела. Очень трудно приходится тем, кто рядом с Вами на работе и дома. Ваша несдержанность и грубость отталкивают людей. Не поэтому ли у Вас нет настоящих друзей? Словом, постарайтесь перебороть свой вздорный характер.

Приложение 3

ТЕСТ

Стиль поведения в конфликте

Методика американского социального психолога К.Н. Томаса "Стиль поведения в конфликтах" определяет типичные способы реагирования на конфликтные ситуации и стресс. С помощью этой методики можно выявить склонность человека к соперничеству и сотрудничеству в коллективе, его стремление к компромиссам, избеганию конфликтов. Для того, чтобы определить, к какому стилю поведения склонен человек, следует внимательно прочитать каждое из двойных высказываний и выбрать то, которое в большей степени соответствует обычным поступкам и действиям определенного индивидуума (Анцупов А.Я., Шипилов А.И., 2004).

Выберите, пожалуйста, по одному высказыванию, которое в большей степени соответствует Вашим обычным поступкам.

. А - иногда предоставляю возможность другим людям взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б - чем обсуждать то, в чем мы расходимся, стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

. А - стараюсь найти компромиссное решение.

Б - пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов и другого человека, и моих собственных.

. А - обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б - иногда жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

. А - пытаюсь найти компромиссное решение.

Б - стараюсь не задеть чувств другого человека.

. А - улаживая спорную ситуацию, все время пытаюсь получить поддержку других людей.

Б - стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

. А - пытаюсь избежать неприятности для себя.

Б - стараюсь добиться своего.

. А - стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.

Б - считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего.

. А - обычно настойчиво стараюсь добиться своего.

Б - прежде всего стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

. А - думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникших разногласий.

Б - прилагаю усилия, чтобы добиться своего.

. А - твердо стремлюсь добиться своего.

Б - пытаюсь найти компромиссное решение.

. А - прежде всего стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б - стараюсь успокоить оппонента и, главное, сохранить наши отношения.

. А - часто избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б - даю возможность другому человеку остаться при своем мнении в каких-либо вопросах, если он готов пойти на уступки.

. А - предлагаю среднюю позицию.

Б - настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

. А - сообщаю другому человеку свою точку зрения и прошу высказать его мнение.

Б - пытаюсь показать оппоненту логику и преимущество моих взглядов.

. А - стараюсь успокоить другого человека и сохранить наши отношения.

Б - стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

. А - стараюсь не задеть чувств другого человека.

Б - обычно пытаюсь убедить оппонента в преимуществах моей позиции.

. А - обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б - стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

. А - чтобы сделать другого человека счастливым, дам ему возможность настоять на своем.

Б - дам другому возможность остаться при своем мнении, если он готов на уступки.

. А - прежде всего пытаюсь определить, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б - стараюсь отложить спорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно.

. А - ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к оппоненту.

Б - стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

. А - ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому человеку.

Б - всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

. А - пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и позицией другого человека.

Б - отстаиваю свою позицию.

. А - как правило, озабочена тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас.

Б - иногда предоставляю возможность другим людям взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

. А - если оппонент считает свою позицию очень важной, стараюсь идти ему навстречу.

Б - стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

. А - стараюсь убедить другого человека в своей правоте.

Б - ведя переговоры, стараюсь быть внимательной к аргументам другого человека.

. А - обычно предлагаю среднюю позицию.

Б - почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

. А - часто стремлюсь избежать споров.

Б - если это сделает другого человека счастливым, дам ему возможность настоять на своем.

. А - обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б - улаживая ситуацию, обычно стремлюсь найти поддержку у другого человека.

. А - предлагаю среднюю позицию.

Б - думаю, не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

. А - стараюсь не задеть чувств другого человека.

Б - всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы совместно с оппонентом добиться успеха.

Ключ

Из пяти разделов опросника (соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление) подсчитывается количество ответов, совпадающих с ключом.

Соперничество: 3А, 6Б, 8А, 95, 10А, 13Б, 14Б, 16Б, 17А, 22Б, 25А, 28А.

Сотрудничество: 2Б, 5А, 8Б, 11А, 14А, 19А, 20А, 21Б, 23А, 26Б, 28Б, 30Б.

Компромисс: 2А, 4А, 7Б, 10Б, 12Б, 13А, 18Б, 20Б, 22А, 24Б, 26А, 29А.

Избегание: 1А, 5Б, 7А, 9А, 12А, 156, 17Б, 19Б, 21А, 23Б, 27А, 29Б.

Приспособление: 1Б, 3Б, 4Б, 6А, 11Б, 15А, 16А, 18А, 24А, 25Б, 27Б, 30А.

Полученные количественные оценки сравнивают для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения испытуемого в ситуации конфликта, тенденции его взаимоотношений в сложных условиях.