Разработка эффективной системы планирования деятельности организации на материалах ЗАО 'ЭСТ' г. Железногорска (рыбоперерабатывающий комбинат)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине « Управленческие решения»

тема: Разработка эффективной системы планирования деятельности организации на материалах-ЗАО « ЭСТ» г. Железногорска (рыбоперерабатывающий комбинат)»

Содержание

Введение

. Современное состояние и особенности планирования деятельности предприятия

.1 Тенденции и перспективы развития рыбной отрасли на мировом уровне

.2 Тенденции и перспективы развития рыбной отрасли на региональном уровне

.3 Роль и место планирования в деятельности предприятия

2. Комплексный анализ и оценка планирования деятельности ЗАО «ЭСТ»

.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ЭСТ»

2.2 Анализ внешней среды ЗАО «ЭСТ»

.3 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ЭСТ»

.4 Оценка существующей системы управления предприятием ЗАО «ЭСТ»

.5 Анализ организации планирования деятельности предприятия

. Разработка эффективной системы планирования деятельности предприятия

.1 Рекомендации по совершенствованию планирования на ЗАО «ЭСТ»

.2 Совершенствование организации бюджетирования на ЗАО «ЭСТ»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А - Бухгалтерская отчетность

Приложение Б - Оценка эффективности системы управления организацией

Приложение В-План производства и реализации продукции

Введение

Планирование деятельности в системе управления предприятием играет ведущую роль. Это давно проверенная на практике в развитых странах аксиома. Однако в результате рыночных преобразований экономики России планирование как институт был практически ликвидирован на всех уровнях управления. Однако, это одна из стратегических ошибок реформирования. И в настоящее время вопрос о планировании решается на всех уровнях управления.

Зависимость качества планов предприятий от множества факторов доказывает сложность выбора оптимального направления развития внутрифирменного планирования. Более того, опыт работы предприятий показывает, что изменения, касающиеся только технологии планирования, наблюдавшиеся в ходе реформирования экономики в России, могут только снизить расхождения плановых и фактических значений показателей, что конечно актуально в условиях нестабильности внешней среды. Одновременно существенные возможности для повышения эффективности планирования дает использование мирового опыта плановой работы на предприятиях в развитых странах. Однако для внедрения современных технологий планирования отечественным предприятиям необходимо создать условия для его осуществления: изменение организационной структуры управления; внедрение управленческого учета; компьютеризация управления и производства; повышение квалификации работников, занимающихся планированием. Таким образом, важнейшей проблемой развития планирования является сложность организационных преобразований в системе управления отечественных предприятий. Все вышесказанное определило актуальность темы курсовой работы.

Вопросам планирования посвящено большое количество научных трудов. Основной вклад в формирование теоретико-методологических подходов к планированию, адекватному рыночным условиям, принадлежит зарубежным ученым. Это - Файоль А., Ансофф И., Кинг У., Клиланд Д., Томпсон А.А., А.Д. Стрикленд, Саати Т. Среди отечественных ученых, рассматривающих в своих трудах подходы к содержанию внутрифирменного планирования неоходимо выделить Смехова Б.М, Глухова В.В, Анискина Ю.П., Мухина В.И., Ильина А.И., Горемыкина В.А., Владимирову Л.П., и др.

Целью курсовой работы является разработка эффективной системы планирования деятельности предприятия.

В соответствии с этим поставлены следующие задачи:

обосновать и уточнить теоретические основы планирования, раскрыть его место в системе управления предприятием;

рассмотреть и систематизировать факторы, оказывающие влияние на состояние планирования и его развитие на предприятии;

изучить методологический аспект планирования хозяйственной деятельности предприятия;

рассмотреть процесс планирования на конкретном предприятии;

разработать основные направления совершенствования планирования на предприятии и предложить концептуальные подходы к их реализации.

Объектом исследования процесс планирования хозяйственной деятельности на предприятии.

Предметом исследования является система планирования на ЗАО «ЭСТ», рассматриваемая в методическом, нормативном, организационном, информационном, и финансовом аспектах.

В ходе исследования использовались монографии и публикации отечественных и зарубежных авторов по проблемам внутрифирменного планирования, финансового менеджмента, бюджетирования, корпоративного управления, стратегического менеджмента.

1. Современное состояние и особенности планирования деятельности предприятия

.1 Тенденции и перспективы развития рыбной отрасли на мировом уровне

Мировой вылов морских биоресурсов и производство аквакультуры за последние 12 лет выросли с 98 до 140 млн. т. Этот рост был достигнут в основном за счет развития аквакультуры, как промышленного разведения и выращивания рыбы, других водных животных и растений с целью получения товарной продукции и пополнения их запасов в морях и пресноводных водоемах (в том числе в специальных сооружениях с замкнутым водным оборотом, под контролем человека).

В последние годы ситуация с прогнозированием развития мирового рыболовства значительно осложняется процессом глобального потепления, результатом которого могут стать коренные изменения в сырьевой базе, как в плане общей биопродуктивности морей и океанов, так и в ее региональном распределении.

Сегодня наибольшее развитие в мировом рыболовстве получили прогнозы Общего допустимого улова (ОДУ) по промысловым видам и районам на предстоящий год. Такие прогнозы разрабатываются научными институтами большинства стран и международными рыболовными организациями и являются основой оперативного управления рыболовством. По содержанию и методическим подходам эти прогнозы являются наиболее соответствующими понятию прогноза и отличаются высоким уровнем разработки. Тем не менее, в отношении их реализации и значения для практики рыболовства вполне обоснованно существуют и весьма критические суждения. Главное назначение прогнозов ОДУ состоит в ограничении вылова гидробионтов объемами, гарантирующими бескризисную эксплуатацию существующих запасов. Однако большинство запасов, оцениваемых сегодня как подорванные промыслом, на протяжении последних 15-20 лет эксплуатировались на основе рекомендованных прогнозов ОДУ. Вопрос о причинах сложившейся ситуации остается спорным. Прогнозисты считают виноватыми рыбаков, регулярно превышающих рекомендованные объемы вылова, а рыбаки видят основную причину в несовершенстве (и даже ошибочности) методов прогнозирования ОДУ.

В сложившихся условиях вероятные перспективы увеличения производства продукции мирового рыболовства до 2015 г. оцениваются ФАО величинами, представленными в таблице 1.

Таблица 1- Вероятные перспективы увеличенеия производства продукции мирового рыболовства до 2015 г. (по данным ФАО), млн. т.
Виды продукции	1999/2001	2010	2015
Продукция рыболовства	93,8	101,1	105,1
Продукция аквакультуры	35,6	57,8	66,8
Общая продукция	129,4	159,9	171,9
в т.ч. Пищевая продукция	98,6	116,2	126,3
непищевая продукция	30,8	42,7	45,6

В числе наиболее масштабных недоосваиваемых биоресурсов открытого океана бесспорно первое место занимают запасы антарктического криля. Рекомендуемые ОДУ его добычи оцениваются величиной порядка 4 млн. т. Современный вылов криля составляет около 200 тыс. т, а заявки стран на 2007 год составляли 458 тыс. т.

Вторым существенным резервным ресурсом по объемам возможного вылова является запас чилийской ставриды в Южной части Тихого океана. По предварительным данным, вылов ставриды в 2007 г. превысил 700 тыс. т. Большая часть его взята судами ЕС (нидерландская фирма Parlevliet & van der Plas) и Китая. Недоосвоенная часть запаса ставриды оценивается специалистами величиной порядка 2 млн. т. При существующих темпах наращивания вылова этот резерв будет выбран в ближайшие годы. Других сколь-нибудь значительных резервов биологических ресурсов у мирового рыболовства нет. Они существуют только у небольшого количества стран третьего мира, которые предпринимают все меры к изысканию финансовых и технических средств для расширения собственных промыслов на базе освоения прибрежных биоресурсов.

Можно отметить значительные различия между странами в той роли, которую выполняет аквакультура в удовлетворении потребностей местного населения. Различия проявляются при сопоставлении преобладающих объектов культивирования в той или иной стране. В Китае, несмотря на широкий набор объектов, основные - карповые, бурые водоросли и прочие водные растения. Очень ценные гидробионты культивируются в меньших объемах. В Индии - карп, лабео, катля. В Японии предпочтение отдается красным водорослям, устрицам, гребешкам, лакедре. В Индонезии - ханос (молочная рыбы), красные водоросли. В Норвегии и Чили - семга, кижуч и форель. В Египте - тиляпия, кефаль и карповые. Таким образом, в одних странах ориентация идет на массовые недорогие объекты, в других, напротив, - на деликатесные и дорогостоящие. Это связано в первую очередь со сложившимися традициями питания населения. Иными словами, это обусловливает рынок. Для сравнения с уровнем развития аквакультуры в мире следует остановиться и на анализе ее развития в России. При незначительных объемах производства (около 100 тыс. тонн) в настоящее время основу продукции аквакультуры составляют карповые рыбы.

Мировое рыболовство находится в постоянном развитии, определяя развитие мирового рыбного хозяйства.

С одной стороны, происходит рост уловов в отдельных районах Мирового океана, динамичное развитие аквакультуры, расширение мировой торговли рыбными товарами, улучшение снабжения населения ряда стран рыбой и морепродуктами. С другой стороны, развитие морского рыболовства сопровождается переэксплуатацией многих наиболее ценных запасов.

млн. т. Максимальные выловы были достигнуты за счет интенсификации промысла высокоурожайных поколений анчоусов и других видов у Тихоокеанского побережья Южной Америки, а главное -развития аквакультуры, как промышленного разведения и выращивания рыбы, других водных животных и растений с целью получения товарной продукции и пополнения их запасов в морях и пресноводных водоемах (в том числе специальных сооружениях с замкнутым водным оборотом), осуществляемые под контролем человека.

Уже в 90-е годы мировое рыбное хозяйство достигло пределов морского рыбного промысла по массовым видам водных биоресурсов. В этой связи, решение продовольственной проблемы для многих стран (КНР, Норвегия, Вьетнам, Чили и др.) с внутренними водоемами стало связано с активным развитием товарного рыболовства.

Мировая аквакультура в последние десятилетия активно наращивает объемы производства. В 2009 г. продукция аквакультуры оценивалась в 51,7 млн. т (36.0 % общей продукции рыболовства), Всего 10 лет назад продукция аквакультуры оценивалась величиной 26,4 млн. т (против 51,7 млн. т в 2009 г.). Прирост составил 25,3 млн. т, или 95 %, что обеспечило увеличение общей продукции рыболовства почти на 20%.

Еще в большей степени, чем в промысле, в аквакультуре преобладает Китай. В 2009 г. им произведено в аквакультуре 34,4 млн. т (66,5 % мирового объема) рыбы и нерыбных водных животных, а также 12,7 млн. т водорослей и других водных растений. Второе и третье места по объемам производства в аквакультуре (с учетом водорослей) занимают Индия и Индонезия с объемами 2,84 и 2,12 млн. т соответственно. Из первого десятка стран по развитию аквакультуры восемь расположены в Юго-Восточной Азии - это, кроме уже названных, Вьетнам, Япония, Таиланд, Бангладеш и Мьянма. Из стран других регионов в число десяти входят только Чили и Норвегия с объемами производства в 2009 г. 0,8 и 0,71 млн. т соответственно. В целом, доля производства первых десяти стран в мировой аквакультуре составляет почти 90%.

В настоящее время наиболее высокие темпы развития аквакультуры сохраняются только в Китае. В развитых и многих развивающихся странах они весьма умеренны. В качестве важнейших сдерживающих факторов развития аквакультуры выступают проблемы экологии, рыбных кормов и болезней гидробионтов.

В экологическом плане масштабное развитие аквакультурных хозяйств в прибрежной зоне вызывает быструю деградацию морской среды вплоть до ее заражения отходами жизнедеятельности выращиваемых организмов, что вызывает активное противодействие со стороны альтернативных морепользователей, прежде всего, представителей рекреационной индустрии, рыбаков прибрежного рыболовства и защитников окружающей среды. Реальным выходом из такого положения является вывод предприятий марикультуры в глубоководные районы, отдаленные от берегов. Однако это связано с удорожанием содержания хозяйств и повышением риска их разрушения во время штормов, что ведет к существенному повышению себестоимости и цены производимой продукции.

При прогнозировании рыбного хозяйства сложно учитывать «непредвиденные угрозы».

Казалось бы, аквакультура будет и далее развиваться такими же высокими темпами, что ведет к оптимальным сценариям развития для отдельных стран (Норвегии, Чили, Вьетнама и др.). Однако размножение и рост рыбы в ограниченных пресноводных и даже морских пространствах стали ограничиваться появлением рыбных эпидемий, с чем в последние два года особенно столкнулась чилийская аквакультура разведения лососевых.

Это вынуждает аналитиков и крупные промышленные компании в сфере пресноводной и морской аквакультуры пересматривать планы своего развития и направлений научно-технического прогресса.

Так. в августе 2009 г. норвежская компания Marine Harvest ASA, крупнейший в мире производитель лосося, выращенного искусственным путем, сделала прогноз, что не сможет удовлетворить спрос на свою продукции в ближайшие годы. Опасения связаны с сокращением производства на фермах в Чили, вызванным неизученной болезнью рыбы. По оценкам экспертов, на восстановление прежнего уровня производства в Чили может потребоваться до шести лет.

В результате спада производства в Чили в 2009 г., цены на лосось из Норвегии, крупнейшего поставщика этого вида рыбы, опережающего Чили и Великобританию, поднялись в этом году на 13 % (приводит Bloomberg по оценкам аналитической компании норвежской рыбной отрасли Kontali Analyse AS). Мировой обьем поставок, как ожидается, упадет на 10,3 % - до 1,3 млн тонн.

Со своей стороны, Marine Harvest планирует увеличить инвестиции в технологии и заняться изучением заболеваний рыбы (новое научное направление). Похожие вспышки заболеваний рыбы наблюдались в 70-е и 90-е годы XX века и тогда тоже сильно повредили отрасли.

Искусственное разведение лосося началось на фермах Шотландии и Норвегии в 1960-е годы. В этом десятилетии поставки лосося увеличились на 55 %, свидетельствуют данные Kontali Analyse. Это связывается со снижением цен по мере совершенствования технологий и изменением психологии потребителей, ставших больше заботиться о здоровье и. следовательно, есть больше рыбы, полагают в Marine Harvest.

Следует отметить, что биологи прогнозируют рост заболеваний среди водных биоресурсов не только во внутренних водоемах, но и на предприятиях мари-культуры (рыбные эпидемии в КНР, Вьетнаме и др.), что определяется как значительными климатическими изменениями, так и быстрым ростом загрязнений окружающей среды (и воды) вредными промышленными сбросами в реки и в море. Также возможны акты биотерроризма в отдельных регионах с целью подрыва позиций ряда рыболовных стран мира.

Последние 10-15 лет вылов стал практически стабильным, и весь прирост добычи водных биологических ресурсов определяет продукция аквакультуры. Запасы многих традиционных объектов мирового рыболовства подорваны промыслом. А между тем необходимость наращивания производства рыбопродукции существует: она обусловлена возрастающими потребностями населения земли в белковой пище. В связи с этим большинство аналитиков считают, что дальнейшее увеличение объемов рыбопродукции возможно либо посредством вовлечения в активный промысел ныне невостребованных объектов, либо за счет искусственного выращивания гидробионтов. По оценкам специалистов, к 2025 году численность населения на планете может составить около 8 млрд. человек. При этом темп прироста по регионам мира неодинаков. По сравнению с 1995 годом к указанному времени Африка увеличит свою численность почти в 2 раза, Азия - в 1,5 раза, Индия - 1,24 раза, Китай - 1,12 раза. И, напротив, развитые страны лишь сохранят свою численность. С учетом данной реалии потребность в белковой пище возрастет. Вместе с тем данные международных организаций свидетельствуют о недостаточной управляемости рыболовством со стороны мирового сообщества, избыточных мощностях добывающего флота, переловах и негативном влиянии рыболовства на окружающую среду. В комплексе это привело к сокращению уловов океанической рыбы и добычи морепродуктов. Рыбные запасы внутренних водоемов находятся в критическом состоянии и поддерживаются в основном за счет искусственного воспроизводства.

Итак, развитие мирового рыбного хозяйства определяется развитием мирового рыболовства, которое находится под постоянным влиянием противоречивых факторов и обстоятельств.

С одной стороны, происходит рост уловов в отдельных районах Мирового океана, динамичное развитие аквакультуры. С другой стороны, развитие морского рыболовства сопровождается переэксплуатацией многих наиболее ценных запасов и снижением их вылова, а аквакультура испытывает сложности с обеспечением кормами и эпидемиями выращиваемых объектов.

.2 Тенденции и перспективы развития рыбной отрасли на региональном уровне

В настоящее время одним из актуальных и перспективных направлений развития рыбоводной отрасли в России является разведение ценных видов рыб, имеющих большую численность и пищевую ценность. Наибольший практический интерес вызывают те виды рыб, которые составляют основу сырьевой базы водоемов и по своим качественным требованиям удовлетворяют интересы фермерских хозяйств и в первую очередь - потребителя. К таким рыбам относятся представители семейства карповых - Cyprinidae - лещ, карп, толстолобик и др.

К сожалению, вылов рыбы во внутренних водоемах России, в том числе и в Курской области в последнее время значительно сократился.

Происходит это вследствие явной недооценки работниками рыбных хозяйств возможностей местного рыбоводства и рыболовства.
К числу факторов, тормозящих развитие рыбной отрасли в фермерских хозяйствах, следует отнести: неналаженную работу по выращиванию качественного рыбопосадочного материала всех видов рыб, отсутствие хороших специалистов, работающих в данной сфере и литературы, помогающей фермерам-рыбоводам поставить производство рыбы на промышленную основу.

В настоящее время в стране проводится большая работа по восстановлению и увеличению рыбных запасов. Большое значение в этой связи приобретает оценка и контроль паразитологической ситуации, как в прудовых хозяйствах, так и естественных водоемах для обеспечения эпизоотического благополучия, реализация системы мероприятий, позволяющих вести борьбу с паразитарными болезнями рыб.

По данным ГУ «Курской облветлаборатории» чернильная болезнь регистрируется и на территории Центрально-Черноземной зоны (Белгородская, Курская область).

Данная проблема на территории Курской области никем ранее не изучалась, и данные по распространению и формированию очагов постодиплостомоза отсутствуют.

При анализе статистических данных выявлено наличие на территории Курской области всех необходимых предпосылок для прохождения P. cuticola всего цикла развития:

густая речная сеть, насчитывающая 218 рек, речушек и ручьев общей протяженностью 5526 километров, протекающих по территориям 28 районов Курской области. Более 40 озер, 3 крупных водохранилища, построено 846 русловых прудов общей площадью 1321,5 гектаров, 785 прудов и около 14 крупных рыбхозов;

обитание в них рыб семейства карповых (35 видов);

- оптимальные для развития P. cuticola климатические условия;

наличие всех звеньев биоценотического цикла развития возбудителя чернильной болезни;

наличие постодиплостомозных очагов на сопредельных территориях (Белгородская область) не исключают возможности установления очагов постодиплостомоза на территории Курской области, так как Белгородская область является основным поставщиком рыбопосадочного материала в рыбные хозяйства Курской области.

Принципиально новый - необычный - участок с завершённым циклом производства будет введён в эксплуатацию в ОАО «ЖБИ» 3 марта 2012 г. на ул. Литовской, 12-а в г. Курск. Как сообщает пресс-служба мэрии, это будет первое в Курской области и одно из немногих в России производств по выращиванию деликатесной товарной рыбы - африканского клариевого сома. Курское ОАО «ЖБИ» в последние годы - одно из наиболее успешно действующих предприятий, планомерно диверсифицирующее направления своей деятельности. В значительной степени это обусловлено грамотной экономической политикой руководства акционерного общества, нацеленной на продуманные и смелые решения, даже если их реализация требует освоения новых направлений в бизнесе. К таким относится и проект по производству рыбы.
 По словам генерального директора ОАО «ЖБИ» Любови Алексеевны Никитиной, реконструкция заводской площадки, на которой к декабрю 2010 года был возведён комплекс закрытых водоёмов, обошлась предприятию почти в 8 миллионов рублей. Но производительность рыбоводческого комплекса - 85 тонн готовой продукции в год - даёт возможность окупить затраты в расчётный срок даже при относительно невысокой цене на деликатес заморского происхождения - 140 рублей за килограмм. Приступить к реализации товарной рыбы, выращенной из икринок, рыбоводы ОАО «ЖБИ» планируют уже в апреле - начале мая 2012 г.. К концу года здесь же, на ул. Литовской, будет построен свой торговый комплекс, где можно будет не только купить живую или охлаждённую рыбу, но и отведать в уютном кафе приготовленные из клариевого сома разнообразные блюда.

Рыбное хозяйство России все еще ориентируется на рост добычи водных биоресурсов преимущественно в сфере морского рыболовства, и этот сценарий является основным. Однако для ведущих рыболовных стран мира характерна иная стратегия развития:

) развитие пресноводной и морской аквакультуры (в том числе трески, моллюсков и др.);

) в пределах относительно небольшого прироста добычи морских ВБР и производства рыбных товаров упор делается на использование новых достижений науки и техники, применение передовых промышленных технологий (включая морской промысел), рост производительности труда.

Российская специфика заключается в наличии больших запасов водных биоресурсов (преимущественно в ДФО). При этом их более полное освоение является более эффективным, чем вложение средств в аквакультуру. С другой стороны, развитие аквакультуры в мире обеспечивается малым и часто семейным бизнесом.

Для современного рыбного хозяйства России характерно использование устаревшего и малопроизводительного оборудования, что обуславливает наличие разрыва в производительности труда между российскими и зарубежными рыболовными компаниями (Норвегии, Евросоюза, Японии и др.) в 3-4 раза и снижение возможностей ценовой конкурентоспособности по вылавливаемой и продаваемой морской рыбе.

Так, в отличие от некоторых современных зарубежных судов, отечественные добывающие суда имеют низкую промысловую производительность.

Также достижения России в области аквакультуры (производство на уровне 120 тыс. т), даже с учетом ее географического (в основном «северного») размещения, не отвечают современным тенденциям.

В XXI в. спрос на рыбу в мире продолжает расти, и источником производства рыбных продуктов все более становится аквакультура.

Если в 1980 г. на долю аквакультуры приходилось 9 % потребляемой в мире рыбы, то в настоящее время - 43 %. Производство продукции аквакультуры достигло 45,5 млн. т стоимостью в 63 млрд.

По оценкам экспертов Международной организации по рыбной муке и рыбьему жиру (IFFO), в 2011-2012 гг. производство рыбных кормов в мире увеличится с 18 до 35 млн. т. (из них 50 % приходится на корма для выращивания карпа). Следует отметить разную степень использования рыбной муки при производстве конкретных видов рыбных кормов (по видам выращиваемой рыбы) и различия в структуре спроса на рыбную муку.

Можно назвать основные причины, сдерживающие интенсивное развитие аквакультуры в России. Это - низкие конкурентоспособность и инвестиционная привлекательность рыбоводных предприятий, высокая степень износа основных фондов, слабая обеспеченность хозяйств высокопродуктивными породами объектов аквакультуры. Также этот вид рыбного бизнеса не относится к разряду «сверхприбыльных», поскольку инвестиции окупаются в срок до 10 лет, а рентабельность не превышает 10-12%.

По мнению экспертов, основная причина стагнации в сфере аквакультуры РФ заключается в отсутствии правового статуса аквакультуры в российском законодательстве. Во многих странах аквакультура является полноправным сектором сельского хозяйства, в частности, животноводства, со всеми вытекающими из этого правилами деятельности юридических и физических лиц в этой сфере бизнеса. В России аквакультура (и марикультура, особенно на Дальнем Востоке) до сих пор находится «вне закона».

В большинстве стран с развитой аквакультурой политика функционирования этого сектора экономики строится на принципах стимулирования развития отрасли и государственной поддержки, в том числе путем льготного кредитования, финансирования научных исследований, обеспечения хозяйств посадочным материалом, бесплатного выделения компаниям водоемов для выращивания рыб и других водных биоресурсов.

По оценкам специалистов Минсельхоза России, аквакультура, при создании экономических, финансовых и правовых условий, к 2020 г. может добавить к балансу продовольствия страны не менее 530 тыс. тонн ежегодно.

В 2009-2010 гг. рыбная отрасль России работала в принципиально новых условиях. Созданная в прошлом году нормативно-правовая база, включила значительное число новаций, направленных на развитие рыбохозяйственного комплекса страны в средне- и долгосрочной перспективе. В первую очередь, это касается заложенного в Законе о рыболовстве принципа закрепления долей квот добычи водных биоресурсов на долгосрочной основе за эффективными пользователями. Кроме того, принципиальным было решение об обязательной доставке всего улова и продукции из водных биоресурсов, выловленных в исключительной экономической зоне Российской Федерации, на российскую таможенную территорию, а также сокращения перечня видов, изъятие которых регулируется путем установления ОДУ.

В соответствии с целевыми индикаторами Федеральной целевой программы «Повышение эффективности использования и развитие ресурсного потенциала рыбохозяйственного комплекса в 2009-2013 гг.» в этом году отечественный вылов должен составить 3 млн. 650 тыс. т, а среднедушевое потребление граждан - 13,4 кг.

На настоящий момент по оперативным данным суммарный вылов наших рыбаков составил 3 млн. 343,4 тыс. тонн, что на 332,7 тыс. тонн или на 10% больше уровня прошлого года (Данные на 7 декабря 2009 года). Увеличился на 200 тыс. т выпуск пищевой и товарной продукции. Таким образом, прогнозируется достижение целевого показателя ФЦП по вылову в 2009 году.

Основной вклад в отечественный вылов традиционно вносит Дальневосточный бассейн. На 1 декабря 2009 здесь было добыто 2 млн. 209,6 тыс. тонн, что на 208,7 тыс. тонн или на 10% превысило уровень прошлого года. Далее в порядке убывания идут Северный, Западный, Волжско-Каспийский и Азово-Черноморский бассейны. В этих бассейнах вылов в текущем году составляет соответственно 144%, 120%, 127% и 165% к показателям предыдущего года.

По данным Росстата в структуре поставок рыбной продукции за пределы Российской Федерации 89% приходится на мороженую рыбу (т.е. сырье), еще 2,2% на ракообразных (первичная обработка осуществляется почти исключительно на судах), а на продукцию глубокой переработки приходится всего 5-7%. В тоже время доля переработанной продукции в импорте составляет более 30%.

В 2011 году Росрыболовство ставит для себя следующие задачи:

1.Для дальнейшего роста рыбной отрасли необходимо осуществить окончательный переход рыбохозяйственных организаций и индивидуальных предпринимателей, осуществляющих добычу и переработку уловов водных биоресурсов (без ограничения численности работников) на уплату единого сельскохозяйственного налога.

2.Дальнейшее совершенствование нормативно-правовой базы. В том числе, с учетом правоприменительной практики текущего года, разработать проект изменений в Закон о рыболовстве, предусматривающий введение вторичного оборота долей квот добычи (вылова), отмену запрета на использование бербоут-чартерных судов за пределами Российской экономической зоны, а также снятия ограничений на промышленное рыболовство в территориальном море и для прибрежного рыболовства в исключительной экономической зоне.

3.Создание транспортно-логистической компании для бесперебойной поставки рыбной продукции от мест промысла до потребителя.

4.Развитие механизмов стимулирования береговой переработки и насыщение внутреннего рынка отечественной рыбной продукцией, в том числе путем расширения сети специализированных рыбных магазинов.

.3 Роль и место планирования в деятельности предприятия

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей [3, с. 24].

Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.

План - это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

План содержит такие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управление производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п.

Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия[3, с. 25].

Планирование на предприятии - это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

В планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.

В изучении экономического поведения производителей и потребителей находят свое применение два взаимосвязанных метода научных исследований. Первый называется индуктивным и предполагает создание экономических теорий и принципов на основе сбора и анализа фактов. Второй - дедуктивный, или гипотетический, он означает формирование новых экономических принципов, положений, начиная с уровня теории, которая затем с помощью фактов подтверждается или опровергается. В рыночном планировании дедукция и индукция - не противостоящие, а взаимодополняющие методы экономических исследований, которые являются ориентиром при сборе и систематизации эмпирических данных. Следовательно, современные экономическая теория и научные методы исследования, прежде всего анализ и синтез, служат фундаментом планирования на предприятии и перспективного прогнозирования развития предприятий.

Плановая научная и практическая деятельность на предприятиях тесно связана с экономическими целями и действиями и естественно со многими учебными дисциплинами цикла подготовки экономистов-менеджеров. Это, прежде всего, такие дисциплины, как маркетинг, менеджмент, экономика предприятия, организация производства, нормирование труда, технология отрасли, управление затратами, бухгалтерский учет, статистика и другие.

Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов, но и степени научной разработанности применяемых методов планирования на предприятии.

В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства[5, с. 31].

Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

) по содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;

) по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское - на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем - производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

) по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

) по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

) по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

) по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

) по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

) по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.

В зарубежной науке и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов.

По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз».

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения.

Содержание рыночного планирования на предприятиях определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т.п.

Результаты процесса планирования материализуются в виде системы планов предприятия - совокупности планов развития и деятельности организации и ее подразделений, согласованных по целям, срокам и ресурсам. Могут быть использованы три подхода к составлению плана, учитывая экономические возможности предприятия. Если предприятие испытывает дефицит в ресурсах, и появление дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых - выживание.

Более состоятельные предприятия могут позволить себе не пропускать такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они располагают. В данном случае при составлении планов предполагается, что в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планированию получил название - адаптационный.

Предприятие со значительными ресурсами может использовать оптимизационный подход к планированию - планы составляются исходя из поставленных целей с учетом того, что для выгодного нового вложения средства всегда есть.

Планирование представляет собой процесс обработки информации менеджерами с использованием специфических методов и инструментов. Входом для этого процесса служит информация о внешней и внутренней среде предприятия. Выходом, или результатом этого процесса, является плановая информация, отражаемая в планах предприятия. Плановая информация определяет цели и мероприятия, характеризующие будущие события. Необходимо перечислить элементы системы планирования:

субъекты планирования, то есть менеджеры и специалисты, осуществляющие данный процесс, оснащенные соответствующими вспомогательными средствами обработки информации (компьютеры, специальные программы);

процессы и операции обработки информации, предполагающие использование соответствующих методов планирования, аналитической и прогнозной информации о развитии внешней и внутренней среды предприятия;

результаты данного процесса, представленные в виде планов в качестве выходной информации.

Система планирования предприятия - целеориентированное множество планов, между которыми существуют специфические связки, которые проявляются в виде структуры самих планов. В результате обобщения опыта плановой работы российских предприятий в современных условиях реализуется определенная классификация плановых систем. Она состоит из трех групп:

) одноцикличные плановые системы, включающие в себя один плановый цикл разработки прогноза объема продаж и на его основе составление бюджета предприятия;

) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета предшествует цикл формирования функциональных планов для различных сфер деятельности предприятия;

) трехцикличные системы, в которых функциональному планированию и бюджетированию предшествует стратегическое планирование [10, c. 297].

Третья группа планов системы наиболее полно удовлетворяет рыночным условиям и потребностям предприятий. Как показывает практика, система планирования или система планов должна соответствовать определенным требованиям и имеет всегда специфическую структуру, обусловленную предметом планирования.

Согласно системному подходу система планов предприятия должна отвечать определенным требованиям: целенаправленность, целостность, полнота, а так же соответствующая структура построения планов, интегрированная в единую систему. Кроме того, система планирования должна быть наделена степенью гибкости и быть эффективной в реализации.

Система планирования предприятия состоит из отдельных подсистем:

планирование целей, предметом которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия (генеральное целевое планирование);

планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;

планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во времени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;

плановые расчеты, которые являются количественным выражением планирования.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что планирование на предприятии происходит поэтапно.

Первый этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

Таким образом, система планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель - направить текущую деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений для реализации этих целей.

2. Комплексный анализ и оценка планирования деятельности ЗАО «ЭСТ»

.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ЭСТ»

ЗАО «ЭСТ» - динамично развивающееся предприятие, основным направлением деятельности которого является переработка рыбы.

Фирма образовалась в 1992г. Фирма прошла путь от небольшого предприятия до крупного производителя рыбной продукции, имеющего около 10000 м2 производственных и холодильных площадей и собственный автопарк.

Объемы производства за период от начала деятельности (а это пятнадцать лет) возросли в несколько раз.

ЗАО «ЭСТ» использует в производстве только сырье и материалы, соответствующие установленным стандартам.

Фирма работает на прямую с крупными добывающими предприятиями рыбной промышленности Калининграда, Мурманска, Санкт-Петербурга, Дальнего Востока, Норвегии. Долгосрочное сотрудничество и большой опыт совместной деятельности позволяет предприятию успешно выдерживать конкуренцию по ценам и условиям поставки продукции своим покупателям.

Основной целью и главной задачей для комбината является производство такой продукции, которая удовлетворяет различные запросы всех категорий покупателей.

В настоящее время ассортимент выпускаемой продукции составляет более 200 наименований превосходной по вкусовым качествам продукции:

·              рыба соленая

·              рыба специального посола

·              рыба горячего копчения

·              рыба холодного копчения

·              рулеты копченые

·              филе в панировке

·              вяленая рыба

·              филе и нарезки из лососевых рыб в вакуумной упаковке

·              рыбные пресервы в различных заливках

·              рыбная кулинария

·              икра мойвы в соусах

·              крабовые палочки

·              салаты из морской капусты.

В настоящее время на предприятии успешно решаются следующие задачи:

·              поддержание широкого ассортимента и высокого качества продукции,

·              использование лучших сырья и компонентов,

·              оснащенность производства современным технологическим оборудованием,

·              жесткий контроль собственной сертифицированной лабораторией;

·              конкурентоспособные цены и гибкие условия оплаты;

·              строгое выполнение договорных условий с индивидуальным подходом к каждому клиенту;

·              развитие собственной сети филиалов и представительств;

·              своевременная доставка продукции собственным автотранспортом, оборудованным холодильными установками и системами спутниковой навигации GPS;

·              рекламная поддержка нашей Торговой марки и продукции;

·              участие в престижных выставках «Продэкспо», «World Food», «ЗНАК КАЧЕСТВА XXI века», «100 Лучших товаров России» и др.

В настоящее время основное увеличение объемов поставок продукции на рынок Российской Федерации происходит посредством поставки через филиальную сеть компании ЗАО ЭСТ.

Так в результате проведенных маркетинговых исследований и на основании заключенных договоров предприятием в 2006 году отгружено в регионы Российской Федерации более 10 000 000 тонн продукции.

Предприятие действует на основании устава.

Общество ЗАО «ЭСТ» является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, своим уставом.

Общество создано в результате реорганизации путем преобразования Товарищества с ограниченной ответственностью «ЭСТ», зарегистрированного постановлением главы администрации г. Железногорска 17.03.1992 г. № 200 в Закрытое акционерное общество «ЭСТ».

Учредителями общества являются граждане РФ: Иванов В.А., Беседин В.А, Иванов А.М, Новиков А.В.

Место нахождения ЗАО «Эст»: Российская Федерация, Курская область, г. Железногорск, Киевский пр.д.3.

.2 Анализ внешней среды ЗАО «ЭСТ»

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам. Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики. Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Различают факторы внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы.

Основные рынки сбыта ЗАО ЭСТ, продукции в 2010 году были расположены в России, в Белоруссии, в Молдавии. Не менее 15% выпускаемой продукции направляется для предприятий и организаций Республики Беларусь.

Основными рынками сбыта рыбоперерабатывающей продукции остаются филиальные сети в таких регионах России как: Белгородская область и Старый Оскол, Курск, Орел, Москва, Брянск, Железногорск, Тула, Ростовская область и Ростов - на - Дону, Липецкая область, Воронежская область. А также оптовыми покупателями продукции являются такие города как: Екатеринбург, Нижний Тагил, Ярославль.

Наряду с филиальной сетью и крупными оптовыми покупателями поставка рыбопродукции осуществляется непосредственно в магазины г. Железногорска и на оптово-розничные базы.

В настоящее время основное увеличение объемов поставок продукции на рынок Российской Федерации происходит посредством поставки через филиальную сеть компании ЗАО «ЭСТ». Так в результате проведенных маркетинговых исследований и на основании заключенных договоров предприятием в 2010 году отгружено в регионы Российской Федерации более 10 000 тонн продукции.

Ведутся активные наработки по поставке продукции в страны ближнего зарубежья.

Уже сегодня поступили заявки от «Воронежского комбината», ЗАО «Цигель», Ставропольский край. В каждой заявке отражена потребность от 20 до 300 тонн рыбопродукции.

Так же ведется работа по разработке новых видов продукции и расширению ассортимента, которые могли бы представить определенный интерес, как для российского потребителя, так и для поставки на экспорт.

Основные факторы внешней среды ЗАО «ЭСТ» и из проявление представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Факторы внешней среды

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Экономические	1.1. Угроза высоких темпов инфляции   1.2. Спад производства   1.3. Рост безработицы	Трудности с получением кредитов   Уменьшение объемов производимой продукции  Удешевление рабочей силы. Высвобождение работников	Поиск альтернативных вариантов заимствования денежных средств для предприятия Улучшение качества технико-экономических обоснований проектов новейшим методикам Разработка кадровой политики предприятия, направленной на привлечение трудовых ресурсов
2. Правовые	2.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость поиска финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
3. Политические	3.1. Ориентация на рыночное регулирование	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	Поиск новых направлений деятельности
4. Социальные	4.1. Рост мобильности населения  4.2. Снижение уровня образования	Отток работников   Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов. Проблемы освоения новых технологий	Совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала. Автоматизация и механизм труда. Проведение переподготовки кадров
5. НТП	5.1. НТП в сфере производства	Появление современного оборудования	Дополнительный вложения в ноу-хау и обновление производственных мощностей.

Анализ внешней среды ЗАО «ЭСТ» позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие ЗАО «ЭСТ», относятся экономические (факторы 1.1; 1.2), политические (факторы 3.1) и социальные (4.1, 4.2). Анализируя их, выявляем угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия.

Борьбу с конкурентами ЗАО «ЭСТ» может вести за счет цены, качества, сроков изготовления рыбопродукции, форм оплаты в соответствии с возможностями заказчика наличные и безналичные платежи, бартер и др.

Необходимо продолжать работу по налаживанию связей с предприятиями стран СНГ.

Постоянно расширять ассортимент, и увеличивать объемы выпуска продукции.

Для обеспечения нормальной работы основных и вспомогательных цехов, стабильного выполнения намеченных показателей развития ЗАО «ЭСТ», постоянно повышается уровень заработной платы и уровень жизни, рабочих и служащих ЗАО «ЭСТ».

.3 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ЭСТ»

Рассмотрим средства, которыми располагает предприятие (таблица 3)

Таблица 3- Производственный потенциал предприятия

Показатель	2008		2009		2010		2010 к 2008 в %
1. Капитал в т.ч -внеоборотные активы, тыс.руб.	26797		29175		30228		112,8%
-оборотные средства, тыс. руб.	25044		51537		122516		489,2%
2.Собств. капитал, тыс. руб.	16597		16693		16804		101,2%
3. Собственные оборотные средства, тыс. руб.	-10200		-12482		-13424		-131,6%
4.Ср. численность работников		108		308		333	308%
5. Среднегодовая стоимость Основных средств, тыс. руб.		25333		27688		25241	99,6%
6. Земля, тыс. руб.		16		16		0	0
7. Транспорт, тыс. руб.		1206		1867		2034	168,6%

На основании таблицы 3 можно сделать следующие выводы. Внеоборотные средства предприятия за период 2008-2010 г. увеличились на 12,8 % и составили на конец 2010 года 30228 тыс. руб.

Оборотные активы предприятия увеличились почти в 5 раз и составили на конец 2010 года 122516 тыс. руб.

Собственный капитал предприятия за исследуемый период увеличился на 1,2 %.

Средняя численность работников предприятия увеличилась в три раза.

Среднегодовая стоимость основных средств на предприятии ЗАО «ЭСТ» за исследуемый период уменьшилась на 0,4% и составила 25241 тыс. руб.

На основании данных таблицы 3 можно сделать вывод об общем увеличении производственного потенциала предприятия.

Проведем анализ эффективности производственной деятельности ЗАО «Эст».

Таблица 4 - Показатели деятельности ЗАО «Эст»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 к 2008 в %
Выручка от продажи, тыс. руб. - выручка на одного работника, тыс. руб. - на 1 руб. материальных затрат-	45742   423,53  1,58	283324   919,88  1,18	440428   1322,6  1,12	962   312,3  70,8
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	42749	275805	973
Валовая прибыль, тыс. руб.	2993	7519	24273	811
Чистая прибыль, тыс. руб.	192	96	111	57,8

На основании таблицы 4 можно сделать следующие выводы. Выручка от продажи за 2008-2010 годы увеличилась на 862%. Также увеличилась себестоимость проданных товаров на 873%. Валовая прибыль предприятия увеличилась на 711 % и составила в 2010 году 24273 тыс. руб.

Таким образом, на основании вышеприведенных данных можно сделать выводы об эффективности производственной деятельности ЗАО «Эст»

Рассмотрим показатели эффективности деятельности предприятия.

Рассчитаем следующие показатели.

Таблица 5- Расчет показателей рентабельности

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1. Рентабельность продаж, %	6,54	2,65	5,51
2. Рентабельность производства продукции,%	7	2,73	5,83
3. Рентабельность собственного капитала, %.	18	45	144,4

На основании таблицы 5 видно, что предприятие имеет невысокие показатели рентабельности продаж и производства продукции.

Рентабельность собственного капитала за период 2008-2010 гг. увеличилась в 8 раз и составила в 2010 году 144,4%.

Рассчитаем коэффициенты финансового состояния для ЗАО «ЭСТ».

Финансовое состояние предприятия характеризуется платежеспособностью, прибыльностью, эффективностью использования активов собственного (акционерного) капитала, ликвидностью.

Таблица 6 - Коэффициенты финансового состояния предприятия

Коэффициент	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Коэффициент платежеспособности	Кп =16597/(17703+13555)*100%=53%	Кп =16693/(35413+28606)*100%=26%	Кп =16804/(9489+126451)*100%=12%
Коэффициент общей ликвидности	25044/13555=1,84	51537/28606=1,8	122516/126451= 0,97
Коэффициент автономии	К ав= собственный капитал/итог баланса =16597/51841=0,32	Кав= =16693/80712=0,2	Кав =16804/152744=0,11
Коэффициент финансовой устойчивости	Кф.у (краткч.обязат.+долгосроч.обязат. /итог баланса)=17703+13555/51841=0,6	Кф.у=35413+28606/80712=0,79	Кф.у =9489+126451/152744=0,89

По данным таблицы 6 видно, что предприятие развивается не очень эффективно и имеет не высокие показатели финансового состояния.

.4 Оценка существующей системы управления предприятием ЗАО «ЭСТ»

В роли экспертов при оценке существующей системы управления предприятием ЗАО «ЭСТ» выступили ведущие специалисты организации в составе 5 человек, а именно генеральный директор, коммерческий директор, главный бухгалтер, старший экономист, заместитель генерального директора.

При интегральной оценке рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня мы получили балл 2,93.

Интегральная оценка эффективности системы целей организации составляет 3.42.

Интегральная оценка эффективности стратегии организации составляет 3.29.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации составляет 2,74.

Интегральная оценка эффективности системы информации организации составляет 2,68.

Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры составляет 2,72.

Интегральная оценка уровня организации процесса управления составляет 3,23.

На ЗАО «ЭСТ» действует линейно - функциональная организационная структура управления. Первому (линейному) руководителю в данной системе управления в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов). Такие отделы проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Роль функциональных отделов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом.

Функциональные отделы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально - технического обеспечения производства других вопросов.

ЗАО «ЭСТ» быстро растущее предприятие и с каждым годом ее управляющая структура усложняется, обладая все более разветвленным аппаратом. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных отделов или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении современную компьютерную технику и технологии.

К достоинствам существующей системы управления можно отнести следующие моменты:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им отдела;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

В используемой на предприятии структуре управления можно отметить следующие слабые стороны:

длительность процедуры принятия решений;

иерархию в структуре взаимоотношений;

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

Согласно действующей структуре управления Генеральный директор предприятия распоряжается ресурсами предприятия и принимает решения об их использовании; осуществляет текущее руководство и необходимую юридическую поддержку, обеспечивает необходимое финансирование, безопасность предприятия и сотрудников; осуществляет связи с отделом маркетинга смежных фирм; осуществляет стратегическое и текущее планирование деятельности.

Предприятие действует на основании устава.

Общество ЗАО «ЭСТ» является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, своим уставом.

Общество создано в результате реорганизации путем преобразования Товарищества с ограниченной ответственностью «ЭСТ», зарегистрированного постановлением главы администрации г. Железногорска 17.03.1992 г. № 200 в Закрытое акционерное общество «ЭСТ».

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство
деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесённых к
компетенции общего собрания акционеров. Управление обществом осуществляет генеральный директор.

.5 Анализ организации планирования деятельности предприятия

Для оптимального планирования производственного процесса и прогнозирования размеров прибыли на предприятии ЗАО «ЭСТ» не позднее 25 числа составляется план работы предприятия (Техпромфинплан) на будущий месяц и план реализации продукции.

На предприятии ЗАО «ЭСТ» планирование производится с использованием интуитивного метода коллективных экспертных оценок - метод «комиссий». Создается рабочая группа, в функции которой входят: обработка материалов, анализ результатов коллективной экспертной оценки. Уточняются основные направления развития объекта, а также составляется матрица, отражающая генеральную цель, подцели и средства их достижения.

В состав данной рабочей группы входят: генеральный директор, главный бухгалтер, начальник производства, начальник отдела продаж.

Составление бюджета включает два этапа: выявление вероятностных вариантов развития объекта прогнозирования и их оценка. При «мозговой атаке» сначала активизируется творческий потенциал специалистов, что находит отражение в генерации определенной идеи. Затем следует процесс деструирования (разрушения, критики) этой идеи и формулируется контридея. Это позволяет за короткое время путем вовлечения всех экспертов в активный творческий процесс получить продуктивные результаты.

Техромфинплан ЗАО «ЭСТ» содержит следующие показатели:

показатель количества производимой продукции;

показатель размера переменных затрат;

показатель размера постоянных затрат;

показатель сумы реализации;

показатель финансового результата.

Для определения торговой политики предприятия на будущий месяц составляется план реализации.

План реализации ЗАО «ЭСТ» включает следующие основные показатели:

количество реализуемой продукции;

планируемая средняя цена реализации;

общая сумма реализации;

ценовая политика по реализации;

изменение цен на продукцию в предыдущем месяце.

Для анализа эффективности планирования производственной деятельности необходимо сопоставить план производства с планом реализации продукции.

После составления и утверждения на предприятии ЗАО «ЭСТ» плана реализации и плана производства ежедневно на базе их форм составляется отчёт о выполнении поставленных планов, где рассчитывается коэффициент выполнения плана, который базируется на показателе общей суммы реализации.

На рисунке 1 отразим схему системы планирования на предприятии.

Рис.1. Организация системы планировании ЗАО «ЭСТ»

На предприятии ЗАО «ЭСТ» с целью расчёта прогнозного значения себестоимости продукции ведётся планирование произведённых затрат производства. Итоговая себестоимость продукции отражается в техпромфинплане предприятия.

Но для его расчёта необходимы промежуточные данные. Для этого на ЗАО «ЭСТ» составляются:

план постоянных затрат;

смета материальных расходов в себестоимости продукции;

смета расходов по оказанным услугам производства в себестоимости продукции.

Все постоянные расходы предприятия ЗАО «ЭСТ» разбиты на 5 основных групп:

1)  Услуги по переработке;

2)      Расходные материалы (включает электроэнергию, газ, телефонную связь, хозяйственные и канцелярские товары, горюче-смазочные материалы, расходные материалы и запасные части);

)        Услуги по охране помещений;

)        Платежи в бюджет (включает платежи по транспортному налогу и налогу на рекламу);

)        Прочие расходы (включает затраты на наружную рекламу, оплату за услуги банка, расходы по обучению персонала и проценты за полученный кредит).

Долю каждой группы в общей структуре постоянных расходов предприятия можно наглядно показать на Рисунке 2.

Из рисунка 2 видно, что наибольшую долю в структуре постоянных расходов предприятия занимают услуги по переработке продукции - 52% процента.

Доля расходных материалов в общем объёме постоянных затрат предприятия составляет 21%, что является достаточно большим значением для данной категории расходов.

Рис. 2. Структура постоянных расходов предприятия ЗАО «ЭСТ»

Использование методов налоговой оптимизации позволяет свести долю платежей в бюджет в общем объёме постоянных затрат до 2%.

Смета материальных расходов в себестоимости продукции составляется с разбивкой по наименованию выпускаемой продукции, и рассчитывается с учётом запланированного объёма производства. Она включает следующие показатели:

- показатели сырья и материалов, использованных для производства каждого вида продукции;

показатели остатка незавершённого производства, которые позволяют провести уменьшение совокупных материальных затрат на производство продукции.

Смета расходов на ЗАО «ЭСТ» составляется исходя из ежемесячно утверждаемых тарифов на выполнение производственных услуг.

С целью реализации краткосрочного планирования на предприятии ежеквартально составляется план доходов и расходов на будущий квартал.

После истечения отчётного периода составляется отчёт о доходах и расходах предприятия за прошедший квартал, куда заносятся фактические значения показателей доходов и расходов предприятия.

управление планирование эффективность

3. Разработка эффективной системы планирования деятельности предприятия

.1 Рекомендации по совершенствованию планирования на ЗАО «ЭСТ»

Таким образом, изучив организацию планирования на ЗАО «ЭСТ» важным этапом совершенствования является разработка предложений по внедрению комбинированной стратегически-ориентированной методики бюджетирования.

При внедрении системы бюджетирования на предприятии ЗАО «ЭСТ» с использованием комбинированной стратегически-ориентированной методики необходимо, во-первых, обеспечить прямую взаимосвязь показателей бюджетов со стратегическими целями деятельности, применяя возможности системы сбалансированных показателей. Во-вторых, максимально использовать возможности действующей на предприятии ЗАО «ЭСТ» классической методики, скорректировав организационную, финансовую и бюджетную структуры в соответствии с бизнес-процессами и проектами. В-третьих, бюджетная структура должна состоять из бюджетов центров финансовой ответственности, бизнес-процессов, проектов и итоговых, посредством которых объект финансового планирования конкретизируется с помощью объекта бюджетирования.

Предложим алгоритм (рисунок 2): 1) определение целей деятельности предприятия; 2) разработка структуры бизнес-процессов и проектов; 3) корректировка организационной структуры; 4) разработка системы сбалансированных показателей; 5) корректировка финансовой структуры; 6) корректировка бюджетной структуры, системы финансовых показателей и методики бюджетирования; 7) корректировка плана счетов и методики учёта; 8) уточнение структуры бюджетного процесса; 9) реструктуризация бюджетного комитета; 10) осуществление бюджетного процесса; 11) принятие управленческих решений по результатам анализа исполнения бюджетов.

До 2008 года на ЗАО «ЭСТ» применялась классическая система бюджетирования, которая не имела жёсткой связи со стратегией развития и не позволяла эффективно управлять бизнес-процессами. Было принято решение внедрить комбинированную методику, включив в систему бюджетирования элементы процессно-ориентированного подхода, а также элементы традиционной системы финансового планирования, при этом не разрушая нормально функционирующую классическую систему.

С помощью первых четырёх этапов, представленных на рисунке 3, обеспечивается связь бюджетов ЗАО «ЭСТ» со стратегическими целями деятельности предприятия, с показателями, отражающими данные цели, а также с бизнес-процессами и структурными подразделениями.

На этапе корректировки финансовой структуры производится её пересмотр в соответствии с бизнес-процессами и проектами предприятия, а затем замена тех центров финансовой ответственности которые совпадают с ними, на центры процессной и проектной ответственности.

Задачей корректировки бюджетной структуры ЗАО «ЭСТ», системы финансовых показателей и методики бюджетирования является окончательное внедрение комбинированной методики бюджетирования на основе применявшейся ранее классической.

Рис. 3. Алгоритм внедрения комбинированной стратегически-ориентированной методики бюджетирования на ЗАО «ЭСТ»

Для эффективного управления деятельностью каналов продаж, финансовые показатели бизнес-процессов группируются в бюджеты центров финансовой ответственности. На основании бюджетов бизнес-процессов и проектов на ЗАО «ЭСТ» формируются итоговые, которые состоят из бюджета доходов и расходов, инвестиционного бюджета, бюджета движения денежных средств, прогнозного бухгалтерского баланса, баланса доходов и расходов. Последовательность формирования итоговых бюджетов на основе бюджетов бизнес-процессов и проектов в целом сходна с классическим бюджетированием, только добавляется баланс доходов и расходов, и показатели детализируются как по центрам финансовой ответственности, так и по бизнес-процессами и проектам.

В заключение следует отметить, что разработанная и внедренная комбинированная стратегически-ориентированная методика бюджетирования для ЗАО «ЭСТ» на основе рассмотренного алгоритма, жёстко связана со стратегическими целями деятельности предприятия, позволяет определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении, при оптимальном формировании и использовании финансовых ресурсов.

.2 Совершенствование организации бюджетирования на ЗАО «ЭСТ»

В основе бюджетирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Бюджетирование как функционирующая система предполагает наличие следующих трех составляющих: 1. Методологической базы планирования, составления, реализации и оценки бюджета. 2. Учетной информации, получаемой от бухгалтерии и других служб предприятия и обрабатываемой в соответствии с методологической базой и программным обеспечением.3. Организационной составляющей, включающей внутренний документооборот, связанный с бюджетным процессом, постановку целей, закрепление функций и ответственности.

Традиционно «Основной Бюджет» предприятия состоит из трех бюджетов: Бюджета движения денежных средств, Отчета о прибылях и убытках, Бюджета по балансовому листу. Для ЗАО «ЭСТ» рекомендуется составление двух последних бюджетов.

На начальном этапе внедрения бюджетирования достаточно вести два вида бюджетов - Бюджета по балансовому листу и Отчет о прибылях и убытках.

Отчет о прибылях и убытках позволяет, во-первых, адекватно оценить финансовые результаты компании в целом, а во-вторых, управлять ими. Отчет показывает менеджерам рентабельность, что является основанием для принятия конкретных управленческих решений. Затраты в бюджете должны быть по возможности пронормированы, а допустимый диапазон отклонений задан. Основой для деления расходов на постоянные и переменные издержки является их поведение относительно объема продаж. Если расходы изменяются (прямо) пропорционально объему продаж, то это условно-переменные издержки, если нет - условно-постоянные.

Бюджет по балансовому листу - является управленческим аналогом Бухгалтерского баланса (Форма №1). Он составляется на основе Бюджета движения денежных средств (в части запасов и расчетов), Отчета о прибылях и убытках (в части прибыли) и бухгалтерского баланса за предыдущий период (основные средства, уставной капитал).

Данный баланс полезен тем, что на его основе можно провести комплексный финансовый анализ планируемого состояния предприятия и в соответствии с полученными результатами своевременно откорректировать ее деятельность. Кроме того, Бюджет по балансовому листу может быть использован для привлечения кредитов, инвестиций.

Необходимым логическим элементом налоговой оптимизации является закрепление политик предприятия в учете, то есть учетной политики для целей налогообложения.

Учетная политика для целей налогообложения - это совокупность способов ведения налогового учета, выбранная предприятием из различных возможностей предусмотренных законодательством. Учетная политика вырабатывается на конкретный год и оформляется приказом руководителя.

Учетная политика для целей налогообложения должна быть представлена в пояснительной записке к бухгалтерской и налоговой отчетности. Практика показывает, что «изменение условий финансово-хозяйственной деятельности или законодательства» является приемлемой причиной для налоговых инспекций. Однако Налоговый Кодекс предусматривает несколько моментов, когда невозможно изменить учетную политику в течение года.

Важным в сфере организации налогового планирования на ЗАО «ЭСТ» должно стать составление налогового плана.

Налоговый план - это заранее разработанная система мероприятий оперативного, тактического и стратегического уровней, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения намеченных налоговых нововведений.

Общую структуру оптимальной организации процесса бюджетирования для ЗАО «ЭСТ» можно представить на рисунке 4.

Рис. 4. Рекомендуемая структура организации процесса бюджетирования

Разработка налогового плана должна начинаться с формулирования целей развития предприятия на перспективу и оценки имеющихся ресурсов, которые могут быть задействованы для развития этих целей.

Концепцию развития ЗАО «ЭСТ» следует рассматривать в качестве одного из важнейших документов, имеющих стратегический характер. Она предполагает определение стратегических ориентиров и целей развития хозяйствующего субъекта, основных направлений и средств их реализации.

После составления каждого годового бюджета, в зависимости от разработанной стратегии развития ЗАО «ЭСТ» в системе бюджетов должны определятся контролируемые показатели.

На этапе определения стратегии реализации мероприятий плана необходимо составить укрупненную схему реализации мероприятий налогового плана, а, именно:

. Оценить возможность корректировки тактических налоговых планов при получении отрицательных отклонений по контролируемым показателям и разработать укрупненную схему мероприятий по их устранению.

. Разработать на ЗАО «ЭСТ» мероприятия по корректировке годовых бюджетов с оптимизированными налогооблагаемыми базами при получении отрицательных отклонений по контролируемым показателям тактических налоговых планов.

. Разработать альтернативные сценарии будущего развития ЗАО «ЭСТ» в случае невозможности корректировки годовых бюджетов. Завершающим этапом является контроль за реализацией мероприятий.

ЗАО «ЭСТ» рекомендуется организация системы внутреннего контроля.

Система внутреннего контроля (или контролинга) исполнения бюджета - это логическая структура формальных и неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов).

Таким образом, мониторинг исполнения бюджета на ЗАО «ЭСТ» необходимо осуществляется одновременно:

самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;

управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета.

Все центры ответственности необходимо распределить следующим образом:

а) Центр управленческих затрат (managed cost centre) - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за обеспечение наилучшего уровня продаж.

б) Центр нормативных затрат (standard cost centre) - это подразделение, в котором руководитель ответствен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции/работ, услуг.

Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат сырья и материалов и переменные косвенные расходы (общепроизводственные расходы, часть прямых коммерческих расходов).

в) Центр доходов (revenue centre) - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию дохода от продаж.

г) Центр прибыли (profit centre) - это цент ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций.

д) Центр инвестиций (investment centre) - здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал.

Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности «центра ответственности», здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал.

Устанавливаемые бюджетные задания и контролируемые бюджетные показатели различных центров ответственности предприятия представлены на рис. 5.

Для осуществления контрольных функций управленческие службы предприятия периодически в течение бюджетного периода (для квартального бюджета - раз в месяц) должны получают отчеты о текущем выполнении бюджетного задания по подразделениям предприятия, занимаются сводом данных (составление сводных оперативных отчетов), анализом данных отчетов и разработкой корректив графика исполнения бюджета в разрезе подразделений.

Рис. 5. Организация планирования и контроля исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности

Таким образом, внедрение системы внутреннего контроля процесса бюджетирования, позволит во много раз повысить эффективность его проведения и осуществлять постоянный контроль за исполнением бюджетов.

Заключение

В условиях рынка, жесткой конкуренции, неопределенности и подвижности внешней среды планирование производства продукции, товаров и услуг должно удовлетворять конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей и быть тесно связанным с разработкой общей стратегии развития предприятия, проведением маркетинговых исследований, проектированием конкурентоспособной продукции, организацией ее производства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности.

Для того чтобы система планирования на предприятии была эффективной, нужно взаимосогласованное сочетание стратегических, тактических и оперативных планов. Для этого необходимо не только понимание менеджерами предмета планирования, но и наличие у них аналитического инструментария, облегчающего построение планов, их последующую модернизацию и реализацию.

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование должно представлять собой единую систему планов производства и продажи продукции.

На предприятии ЗАО «ЭСТ» система планирования и контроля состоит из пяти основных уровней. На каждом уровне необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей.

Основным показателем, характеризующим степень выполнения плана, является критерий качества разработки и выполнения планов. На исследуемом предприятии эффективная разработка планов, и большой % выполнения плана.

Одним из необходимых условий создания эффективной системы планирования и контроля является взаимосогласованное сочетание долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов.

Для совершенствования планирования и контроля производственной деятельности в современных условиях необходимо взаимодействие научных, методических, производственных и человеческих факторов. Этот процесс быть непрерывным для всех его участников, в соответствии с появлением новых требований к специалистам. Спрос на рынке служит основным регулятором совершенствования трудовой деятельности всех категорий персонала, включая и сферу внутрифирменного планирования. Поэтому совершенствование планирования и контроля должно стать неотъемлемой частью управления предприятием.

Список использованных источников

1.         Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2009.

2.      Барроу П. Бизнес-план, который работает: Пер. с англ./ Вступ. ст. сэра Ричарда Брэнсона - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

.        Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учеб. Пособие для вузов. - М.: Инфа-М, 2009.

.        Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Филинъ, 2008.

.        Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2009.

.        Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Проспект, 2008.

.        Лопушинская Г. К. Планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: Дашков и Ко, 2008.

.        Петров А. Н. Стратегическое управление: Учебник. - СПб.: СПбГУЭФ, 2009.

9.         Попова Р.Г., Самонова И.Н., Добросердова И.И. Финансы предприятий. - СПБ: Питер, 2009.

.           Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010.

11.    Прокопчук Л. О. Стратегическое планирование: Учеб. Пособие для вузов. - СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2007.

.        Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2009.

13.       Савицкая Г.В. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2009.

14.       Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособие для вузов. - М.: Экономистъ, 2008.

15.    Седова В.И. Внутрифирменное планирование в США: Учеб. пособие. М.: Прогресс, 2009.

16.       Фетисов В.Д. Финансы: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

17.    Финансовый менеджмент: теория и практика / под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 2008.

18.       Экономика предприятия. 3-е изд. /Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: «Юристъ», 2009.

19.    Экономика предприятия. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов/Е.А. Татарников.- М.: Издательство «Экзамен»,2006.

.        Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.И.Ильина. М., 2006.

.        Экономика предприятия: Учебное пособие / НФИ КемГУ: Н. И. Новиков, О. А. Стародубова, Н. Н. Новикова. - 3-е изд. - Новокузнецк, 2009.

Приложение A-Бухгалтерская отчетность

Приложение Б

(обязательное)

Оценка эффективности системы управления организацией

Таблица Т.1 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Соответствие структуры объекту управления	Соответствие структуры объекту управления определяется следующими параметрами: 1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип технологии, продолжительность серийного производства; 2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы; 3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы; 4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции; 5) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства); 6) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции используется при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или развития глобальной стратегии; 7) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции применяется при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта.	0,2	2	0,28
	Например, на нулевом уровне - фирма по сборке конечного объекта, 1-м - по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), 2-м - по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне - фирмы по производству комплектующих изделий; 8) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.
2. Соответствие структуры принципам управления	Базовыми принципами управления являются: - принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - принцип целеполагания - организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров и услуг; - принцип соответствия - в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий); - принцип разделения труда - организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемов их полномочий; - принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; - принцип адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.	0,2	4	0,64
3. Степень централизации (децентрализации)	Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация предполагает передачу или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью таких переменных, как: - число решений, принимаемых на каждом уровне управления; - важность решения для организации в целом; - последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; - степень контроля за исполнением принятого решения.	0,1	3	0,2
4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	Численность и структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру выполняемых работ. Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых предприятием. Они в свою очередь определяют специализацию и количество подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи между функциональными подразделениями.	0,2	5	0,96
5. Соответствие средней норме управляемости	Данный показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Норма управляемости дает возможность определять число руководителей различной степени подчиненности, а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости для руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9.	0,1	3	0,24
6. Сбалансированность распределения прав и ответственности	Баланс между правами и ответственностью часто называют принципом паритета - права и ответственность должны быть равными. Права определяются предписанными обязанностями (поручение, задание, функции, действия, решения) и предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения, тратить ресурсы). Ответственность - обязательство выполнять порученные задания при четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и отвечать за их удовлетворительное разрешение.	0,1	3	0,24
7. Уровень специализации и функциональной замкнутости	Уровень специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью) и размаха деятельности (количество вариантов и повторений, включенных в деятельность). Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных подразделений был оптимальным, а процесс их функционирования - замкнутым. Укрупнение функциональных подразделений приводит к уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в процессе управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить искусственно, так как организационная структура предприятия должна соответствовать ее функциональной структуре.	0,1	4	0,64
Итого: интегральная оценка		∑= 1		2,93

Таблица Г.2 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности	2008г.	2009г.	2010г.
А	1	2	3
1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,  где ПЗВФ - количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной структуры;  ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.	0,83	1,25	1
2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N,  где S дублир.ф. - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;  N - количество работ по утвержденным положениям.	1	1	1

3. Степень централизации функций (КЦ): ,

где РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

РФ - общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.0,60,40,9

4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс ): ,

где РФУ - численность работников по функциям управления;

РО - общая численность работников аппарата управления.0,30,240,4

Таблица Г.3 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)		Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1		2	3
1. Наличие и уровень миссии	Миссия - основная, общая цель организации, причина ее существования. Ее уровень определяется простотой, логичностью, четкостью, ясностью, нацеленностью на удовлетворение запросов потребителей, понимание ее управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками организации, соответствием запросам внешней среды.	0,3		4	1,14
2. Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)	Цели организации - это цели, общие для всех ее членов. Они имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует. Цели в совокупности образуют систему соподчиненных целей («дерево целей», целевую модель). Система целей должна соответствовать следующим требованиям: - реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;  - каждая «ветвь дерева» описывает результат, а не способ его достижения;  - подцели каждого уровня независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.	0,3		4	1,08
3. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	Основными требованиями к целям организации являются: - цели должны соответствовать развитию миссии, тогда они приобретают общественно значимый и мобилизующий характер; - цели не должны быть взаимоисключающими и противоречивыми; - цели должны быть понятными и достижимыми; - иерархическая соподчиненность целей («дерево целей») должна быть строго продуманной; - определение влияния трудности цели на ее исполнение (для обеспечения максимальной эффективности деятельности перед подчиненными рекомендуется ставить цели, вероятность достижения которых для них равна примерно 20%); - цели должны быть специфичными, отражающими степень четкости, определенности поставленной задачи; - необходима соподчиненность целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих; - цели должны быть поддерживаемыми и контролируемыми организацией.	0,2		3	0,6
4. Соответствие целей структуре организации	Общая цель (миссия) организации - фундамент, на котором строится ее структура, ради достижения целей она развивается и растет во времени. Целями определяется степень развития и взаимосвязи функций менеджмента, формирование функциональных подсистем организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы), что должно проявляться в организационной структуре.		0,2	3	0,6
Итого: интегральная оценка			∑= 1		3,42

Таблица Г.4 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
1. Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в организации	Данный критерий определяется наличием отдельной службы или выполнением набора функций стратегического планирования и управления разными структурными подразделениями организации. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования и управления в организации состоит из нескольких этапов:  1. Определение миссии и целей организации.  2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.  3. Выбор стратегии.  4. Реализация стратегии.  5. Оценка и контроль выполнения стратегии.	0,3	3	0,84
2. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды	Деятельность организации оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню внешней среды (динамичность, сложность, неопределенность), а деловые способности сотрудников (квалификация, компетентность, творческий подход) соответствуют ее стратегическому поведению.	0,25	3	0,75
3. Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами	Согласованность должна быть достигнута по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.д.	0,25	0,9
4. Осуществимость и гибкость стратегии	Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям.	0,2	4	0,8
Итого: интегральная оценка		∑= 1		3,29

Таблица Г.5- Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Профессиональные и личные качества управленческих работников	Оценка профессиональных и личных качеств работников аппарата управления проводится по следующим признакам: - профессиональная компетентность (знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов широта профессионального кругозора); - способность работать в экстремальных условиях (выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений); - способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументированно отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений; - способность практически организовать работу коллектива и направлять деятельность работников на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу сотрудников); - способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, способность направлять деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них.	0,3	4	1,02
2. Надежность аппарата управления	В целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления можно относительно полно характеризовать его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента.	0,2	3	0,56
3. Оперативность принятия управленческих решений	Оперативность принятия управленческих решений означает своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, при которой обеспечивается максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.	0,2	2	0,28
4. Уровень квалификации работников	Для оценки уровня квалификации работников аппарата управления принимаются во внимание уровень специального образования и стаж работы по специальности. Также необходимо сопоставить квалификационный уровень работников с выполняемыми обязанностями с соответствии со сложностью работ (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность).	0,2	3	0,56
5. Гибкость аппарата управления	Характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.	0,1	3	0,32
Итого: интегральная оценка		∑= 1		2,74

Таблица Г.6- Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Наличие системы информационного обеспечения в организации	Информационное обеспечение управления - это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом.  Система информационного обеспечения - это организованная система людей, технических средств, методов и процедур сбора, анализа и передачи информации, используемую в процессе разработки и принятия управленческих решений.	0,2	3	0,56
2. Уровень документооборота	Документооборот осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации (руководители, специалисты) и пунктами технической обработки документов (регистрация, тиражирование, прием, отправка, формирование дел). Организация документооборота должна обеспечивать оперативное прохождение документов по наиболее короткому пути с минимальными затратами времени.	0,2	2	0,28
3. Уровень достоверности информации	Достоверность информации - это отношение набора верной (истинной) информации к общему объему информации, полученной информантом и выраженной в процентах. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (80-90 %) и негативный (менее 70 %). Она во многом зависит от методики документооборота, количества людей, принимающих участие в сборе, передаче и обработке информации, а также от их профессионализма. Достоверность также зависит от времени обработки и передачи информации.	0,15	3	0,42
4. Наличие и уровень системы информационной безопасности	Информационная безопасность организации - состояние защищённости информационной среды организации, обеспечивающее её формирование, использование и развитие.  Система информационной безопасности охватывает все компоненты информационной инфраструктуры и обеспечивает конфиденциальность, целостность и доступность информации.	0,15	3	0,42
5. Уровень информационной осведомленности	Информационная осведомленность - это наличие сведений (полнота информации), поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям в организации.	0,1	3	0,32
6. Уровень технической оснащенности информационных процессов	Уровень технической оснащенности информационных процессов определяет эффективность информационного обеспечения в организации. Технические средства обработки информации делятся на две большие группы: - основные средства технической обработки относятся: средства регистрации и сбора информации, средства приема и передачи данных, средства подготовки данных, средства ввода, средства обработки информации и средства отображения информации; - вспомогательные средства обработки информации: средства оргтехники и ремонтно-профилактические средства. Оргтехника представлена весьма широкой номенклатурой средств, от канцелярских товаров, до средств доставления, размножения, хранения, поиска и уничтожения основных данных, средств административно производственной связи и так далее, что делает работу управленца удобной и комфортной.	0,2	3	0,68
Итого: интегральная оценка		∑= 1		2,68

Таблица Г.7 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Критерий  оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Наличие системы общеорганизационных ценностей	Ценности - это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное восприятие личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и критериев, которым она следует. Система общеорганизационных ценностей - принятые в организации приоритеты, имеющие значение для всех сотрудников и оберегаемые ими. Выделяют ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации и ценности-средства, т.е. ценные для данной организации качества персонала (дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.	0,2	3	0,68
2. Уровень социально-психологического климата	Социально-психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Это социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий. Социально-психологический климат не отделим от культуры организации и является отражением состояния культуры коллектива (группы) в конкретный момент времени и при существующих в данный момент обстоятельствах.	0,2	2	0,28
3. Наличие элементов корпоративного стиля	Определяется наличием в организации проработанного корпоративного кодекса, репутацией, разнообразием униформ и спецодежды, деловых стилей в одежде, проведением внешних и внутренних ритуалов и церемоний, наличием корпоративного имиджа (узнаваемость, ориентация на потребителя, инновационность), организацией питания работников.	0,15	3	0,42
4. Уровень трудовой этики	Этика отражает нормы поведения людей в обществе, в производственной и трудовой сферах. Трудовая этика определяется отношением к работе и ответственностью за нее, характером работы (рутинный или творческий), использованием разделения и замещения работы, чистотой рабочего места, технологической и производственной культурой.	0,15	4	0,54
5. Определение «толщины» организационной культуры	«Толщина» оргкультуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, более четко определяет приоритеты, соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации.	0,1	3	0,32
6. Осознание сотрудниками себя и своего места в организации	Проявляется в уровне автономности и степени отождествления себя с организацией. Одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, а другие - поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.	0,1	3	0,32
7. Наличие системы коммуникаций	Система коммуникаций - это система передачи и циркуляции информации в организации, использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов организации (мифы, легенды, лозунги, ритуалы). Система коммуникации нужна для того, чтобы функции подразделений и отделов быстрее выполнялись и как можно скорее конечные продукты попадали в руки клиентов.	0,1	2	0,16
Итого: интегральная оценка		∑= 1		2,72

Таблица Г.8- Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Планирование	Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Реализуется эта функция через составление балансов, бюджетов и использование нормативов.	0,15	3	0,45
2. Организация	Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.  Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.	0,15	3	0,45
3. Координация	Центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Ее главная задача - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.	0,15	4	0,57
4. Активизация (мотивация)	Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Главное обстоятельство, которое следует учитывать при мотивировании сотрудников, это их потребности. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.	0,15	4	0,57
5. Контроль	Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.  С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.	0,15	4	0,6
6. Аналитическая функция	Заключается в количественном исследовании тенденций развития процесса управления, в изучении этого процесса в динамике, в измерении связей между разными факторами, влияющими на управленческий процесс, и его результатами.	0,15	3	0,39
7. Использование современных методов, инструментов при принятии решений	Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (сценарный анализ, экспертные оценки, метод «Дельфи», метод мозгового штурма, морфологический подход). Методы формализованного представления систем (аналитические, статистические, логические, графические, имитационное моделирование). Комплексные методы (ситуационное моделирование, портфельный анализ, SWOT-анализ, PEST- анализ).	0,1	2	0,2
Итого: интегральная оценка		∑= 1		3,23

Таблица Г.9 - Показатели, характеризующие эффективность процесса управления

Показатель эффективности	2008г.	2009г.	2010г.
А	1	2	3

1. Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени:

где ТФ и ТР - фактическое и плановое (расчетное время использования технических средств в управлении, ч.).1,12    1,12   1,12

2. Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим образом:

где tnpi - потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления, ч.;

n - число функций управления, шт.;

ФСМi - сменный фонд времени i-го подразделения, ч.;

m - число подразделений, шт.0,580,350,61

3. Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации:

где ЕУН, ЕСТ, ЕТР - число унифицированных, стандартизированных, трафаретных видов документов, шт.;

Е0 - общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством, шт.1,251,251,25

Рисунок Г.1 - Результаты интегральной оценки системы управления организацией

Таблица Г.10 - Показатели, характеризующие эффективность системы управления организацией

Показатель	2008г.	2009г.	2010г.	Темп роста, %
				2010 / 2009	2010 / 2008
А	1	2	3	4	5
1. Численность управленческих работников, чел.	58	60	60	100	103,4
2. Общая численность сотрудников, чел.	198	197	192	97,4	96,9
3. Доля управленческих работников в общей численности персонала, % (п.1/п.2*100%]	0,3	0,3	0,312	104	104
4. Выручка от реализации, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)	45742	283324	440428	155,4	962,8
5. Управленческие расходы, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)	-	-	14784	-	-
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)	684	675	834	123,5	121,9
7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)	25333	27688	25241	91,2	99,6
8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)	25044	51537	122516	237,7	489
9. Эффективность системы управления, %  [ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *	-	-	10	-	-
10. Эффективность системы управления повышенной «чувствительности»,%  [ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП / п.2)]*,  где,  ВП - объем произведенной продукции за год	-	-	5	-	-
11. Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс.руб./чел. [ЭУ3 = п.6 / п.1] **	11,8	11,25	13,9	115,5	117,8
12. Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату [I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] **, где,  ПБ1 и ПБ0 - прибыль до налогообложения (п.6) за текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.; ЧРУ1, ЧРУ0 - среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем периодах, тыс. руб.	1,03	1,04	0,8	76,9	77,6
13. Доля управленческих расходов в выручке от реализации, % [п.5/п.4*100%]	-	-	3,35	-	-
14. Производительность труда управленческих работников, тыс.руб./чел. [п.4/п.1]	788	4722	7340	155,4	931

* Чем ниже величины ЭУ1 и ЭУ2, тем выше эффективность управления.

** Чем выше в этих формулах величины ЭУ3 и IЭУ3, тем более эффективно управление.

Приложение В - ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ НА МАЙ 2011 Г.

					'' Утверждаю''
					Генеральный директор
					ООО ''ТД ''ЭСТ''
					Иванов А.А.
					'' '' 2011г.
		П Л А Н
	Производства и реализации продукции на май 2011г.
Наименование продукции			План производства продукции			План реализации продукции
		Ед.
		изм.	Кол-во,	Сумма без НДС,	Сумма с НДС,	Кол-во,	Сумма с НДС,
			шт/кг	руб.	руб.	шт/кг	руб.
Коптильный цех 1			312 592	22 217 788	25 024 514	312 592	25 024 514
в т.ч.	Рыба холодного копчения	кг	31 290	3 914 867	31 290	4 306 354
в т.ч.	Рыба холодного копчения деликатесная	кг	1 611	389 814	459 980	1 611	459 980
в т.ч.	Рыба в вакуумной упаковке	кг/шт.	88 415	6 306 407	6 937 048	88 415	6 937 048
в т.ч.	Рыба в вакуумной упаковке деликатес.	кг/шт.	53 274	6 922 034	8 168 000	53 274	8 168 000
в т.ч.	Рыба в пачке ламинированной	шт.	109 456	2 742 297	3 016 527	109 456	3 016 527
в т.ч.	Рыба в вакуумной упаковке соленая	кг/шт.	20 643	1 343 116	1 477 428	20 643	1 477 428
в т.ч.	Рыба с/м фасованная	кг	7 903	599 252	659 177	7 903	659 177
Коптильный цех 2			34 691	2 999 117	3 299 028	34 691	3 299 028
в т.ч.	Рыба вяленая	кг	13 047	1 028 505	1 131 356	13 047	1 131 356
в т.ч.	Рыба горячего копчения	кг	7 046	982 018	1 080 219	7 046	1 080 219
в т.ч.	Рыба холодного копчения	кг	14 598	988 594	1 087 453	14 598	1 087 453
Посолочный цех			226 979	9 513 228	10 464 550	226 979	10 464 550
в т.ч.	Рыба соленая	кг	163 781	7 879 360	8 667 296	163 781	8 667 296
в т.ч.	Рыба специального посола	шт.	62 641	1 615 829	1 777 411	62 641	1 777 411
в т.ч.	Пресервы 800 г	шт.	557	18 039	19 843	557	19 843
Пресервный цех			154 944	3 605 705	3 966 276	154 944	3 966 276
в т.ч.	Пресервы "ЭСТ" 175г банка п/э	шт.	83 909	1 642 905	1 807 195	83 909	1 807 195
в т.ч.	Пресервы "ЭСТ" 200г банка п/э	шт.	33 925	838 972	922 870	33 925	922 870
в т.ч.	Пресервы "ЭСТ" 300г банка п/э	шт.	30 706	971 428	1 068 571	30 706	1 068 571
в т.ч.	Пресервы «ЭСТетика» 200г	шт.	6 404	152 400	167 640	6 404	167 640
Кулинария			270 425	7 754 970	8 530 468	270 425	8 530 468
в т.ч.	Икра рыбная	шт.	217 522	6 036 438	6 640 082	217 522	6 640 082
в т.ч.	Пресервы в масле 350г с гарниром	шт.	853	17 464	19 211	853	19 211
в т.ч.	Пресервы из морепродуктов 170г	шт.	990	35 230	38 753	990	38 753
в т.ч.	Салаты из морской капусты ведро	кг	25 073	1 055 391	1 160 930	25 073	1 160 930
в т.ч.	Салаты из м/к 250г	шт.	17 439	297 580	327 338	17 439	327 338
в т.ч.	Салаты из м/к 800г	кг	1 539	59 924	65 917	1 539	65 917
в т.ч.	Салаты из моркови 250г	шт.	1 448	28 156	30 971	1 448	30 971
в т.ч.	Салаты из моркови 500г	шт.	3 975	68 691	75 560	3 975	75 560
в т.ч.	Филе в заливках	кг.	1 586	156 096	171 706	1 586	171 706
ИТОГО:			999 631	46 090 808	51 284 836	999 631	51 284 836
	Свежемороженая рыба	кг.				92 181	6 087 025
	Сторонний товар	шт.				284 459	7 846 085
Всего по комбинату:			999 631	46 090 808	51 284 836	1 376 271	65 217 946
	И.о. Директор по производству			Р.В.Клиндухов
	Коммерческий директор			В.В.Поляков
	Экономист			Л.Н.Николаева