Методические аспекты стратегического управления персоналом

Методические аспекты стратегического управления персоналом

Содержание

Введение

. Теоретические основы Стратегического управления персоналом.

.1 Содержание и научные школы стратегического управления

персоналом

.2 Процессуальный подход к разработке стратегии управления персоналом

.3 Современные тенденции развития системы управления персоналом

. Оценка стратегического потенциала персонала компании ЗАО «СЛК-Моторс»

.1 Исследование и анализ тенденций современного развития автомобильного рынка в России

.2 Типология российских регионов по уровню развития автомобильного рынка. Характеристика новосибирского рынка

.3. Оценка потенциала персонала ЗАО «СЛК-Моторс Юг» на основе методики С. Юшкевича

. Разработка и апробация методики оценки кадрового потенциала организации

.1. Авторская методика оценки стратегического потенциала персонала компании

.2 Практика и результаты применения новой системы оценки стратегического потенциала персонала предприятия на примере ЗАО «СЛК-Моторс Юг»

.3 Рекомендации по развитию стратегического потенциала персонала ЗАО «СЛК-Моторс

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время человеческий потенциал рассматривается как наиболее ценный и дефицитный ресурс устойчивого развития любого предприятия Он тесно связан с кадровым потенциалом, отражающим способности коллектива достигать определенных экономических и социальных результатов. Его недоиспользование тормозит развитие персонала предприятия, что негативно отражается на эффективности производства, темпах экономического роста и улучшении благосостояния работников. Поэтому сведение к минимуму нереализованных возможностей, возникающих из-за несоответствия потенциальных резервов работника и условий труда требованиям производства, становится насущной задачей предприятий и организаций уже в настоящее время и тем более на перспективу.

Ее решение связано, прежде всего, с улучшением качественных характеристик кадрового потенциала. Важно создание и совершенствование стратегического управления кадровым потенциалом, обеспечивающего разработку концепций и осуществление верной политики его развития, а также использование принципов и методов современного менеджмента в данной области человеческой деятельности.

Целью работы является разработка методики оценки стратегического потенциала персонала организации на основе определения полноты использования рабочего времени и анализа эффективности трудовой деятельности со стороны руководства и работника.

Основные задачи:

1)    изучить содержание, принципы, научные школы и современные тенденции управления персоналом организации;

2)      изучить методический инструментарий оценки стратегического потенциала персонала организации;

)        предложить авторскую методику оценки стратегического потенциала персонала компании на основе анализа использования фонда рабочего времени, результатов деятельности персонала с позиции руководства, коллег, подчиненных, личного мнения сотрудника;

)        апробировать новую методику по оценке стратегического потенциала персонала в ЗАО «СЛК-Моторс» с целью выявления проблемных элементов потенциала сотрудников;

)        на основе апробации авторской методики разработать рекомендации по развитию потенциала для конкретных сотрудников и их карьерному перемещению в ЗАО «СЛК-Моторс».

В качестве объекта исследования в работе выступает процесс управления персоналом организации.

Предметом исследования является механизм стратегического управления потенциалом персонала.

Практическая значимость диссертации обусловлена возможностью применения авторской методики оценки стратегического персонала на различных предприятиях, что позволит выявить резервы и повысить эффективность использования кадрового потенциала.

Научная новизна заключается в следующем:

· Предложен формализованный поэтапный алгоритм оценки стратегического потенциала персонала организации с определением интегрального показателя результатов трудовой деятельности сотрудников;

·        Разработана методика оценки стратегического потенциала персонала компании на основе анализа использования фонда рабочего времени, результатов деятельности персонала с позиции руководства, коллег, подчиненных, личного мнения сотрудника.

Диссертация состоит из трех глав.

Первая глава раскрывает теоретические методологические аспекты стратегического управления персоналом, а также тенденции развития в этом направлении.

Во второй главе проведено исследование предприятия, его состояния на рынке и анализ конкурентоспособности, в том числе, анализируется потенциал персонала на примере одной из методик.

В третьей главе представлена авторская методика, ее апробация на примере «СЛК-Моторс Юг» и выявляются проблемы по результатам исследования и даются рекомендации по их устранению.

В работе использованы труды зарубежных авторов: Йеннер Т, Клементовичус Я., Хейнце Н., Метцер Й., Томпсон А., Дж. Стрикленд. А также Российских авторов: Федоренко В., Тарасов В., Смирнов С., Слуцкий Г., Панкратов В., Маусов Н., Г.Нестеров, Иваньков Л., Колосова Р., Колесник В.

1. Теоретические основы стратегического управления персоналом

.1 Содержание и научные школы стратегического управления персоналом

Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом [2].

В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран проявилась линия развития стратегического управления персоналом - происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.

Все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на три группы. К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации) [2].

Например, Дж. Иванцевич описал стратегию управления персоналом как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода [1]. На мой взгляд, данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования.

Другой автор определяет стратегию управления персоналом как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей. В данной работе дается классификация стратегий управления персоналом [4].

В соответствии с мнением И.Г. Ищенко кадровая стратегия - это набор основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики [2].

Группа исследователей очерчивает кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями [5]:

средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей;

определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;

обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала;

динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат.

Стратегия вуза в сфере управления персоналом излагается как набор целей и правил работы с кадровым составом, конкретизированный с учетом кадровой политики [3].

По мнению авторов, кадровая стратегия включает направления деятельности, наиболее актуальные для данного этапа развития вуза.

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования)

Например, В.И. Маслов характеризует стратегический менеджмент персонала как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Автор предлагает не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации в его реализации [4].

Стратегическое развитие персонала университета рассматривается как набор политик, программ и процедур, которые поддерживают и направляют персонал таким образом, чтобы он мог полностью удовлетворять как свои собственные, так и потребности организации.

Многие авторы квалифицируют стратегическое управление персоналом как внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы [17].

М. В. Сорокина стратегическое управление персоналом определяет принципиально иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы [16].

Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета).

Например, По мнению В.В. Белоусова, стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей [5].

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, по мнению Е. В. Вашуриной, в ответе на три важнейших вопроса [2]:

· Где в данный момент находится организация и ее персонал?

·        В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

·        Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

На наш взгляд, основными недостатками концепции стратегической субординации являются следующие:

Ряд авторов, отнесенных нами к данной концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом; другие авторы, предлагая классификацию стратегий управления персоналом, достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации [16]. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить следующие:

Подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является наиболее разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен специфический опыт российских предприятий.

В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического доминирования можно отметить следующее. Отсутствие четкой концепции процесса формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом.

В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента. Достоинством концепции стратегического паритета является объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом. В то же время в данной концепции граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта.

Таким образом, методические подходы к стратегии управления персоналом демонстрируют достаточно широкий спектр мнений, аналогично

Рис.1. Основные принципы управления

взглядам на общее (корпоративное, экономическое) представление стратегии, как инструменте эффективного управления организацией[4].

Несмотря на значительное разнообразие подходов, и «школ стратегий», практики ищут наиболее доступные и понятные формы и методики принятия стратегических решений. Вероятно, такими моделями становятся «школа дизайна» с известным анализом SWOT и «школа позиционирования», использующая немалый арсенал классических моделей стратегического анализа (ADL [LC, Shell], DPM, BCG и др.). Однако названные методики можно отнести скорее к специальным, чем к универсальным методам, применимым только к отдельным типам стратегий или этапам стратегического анализа[24]. Из них нет прямого «выхода» на стратегическое планирование и управление, на механизм формирования конкурентоспособности, стратегического преимущества, которые бы создавали «S» и «W», рыночную позицию предприятия (в классических матрицах).

Поэтому внимание исследователей и практиков все больше обращается на «обучающую модель стратегий», так как для получения новых качеств другого пути, кроме обучения и опыта, нет[32]. Ключевым термином и основной задачей стратегии становится создание компетенции предприятия, его персонала[9]. Стратегия приобретает реальную инновационную основу и из некого таинственного феномена (стратегий: роста, свертывания, генератора наличности, разворота, концентрации, раскрутки и т. д.) превращается в устойчивые элементы повседневного поведения всего коллектива. По мнению Г. Хэмела и др., «одна из самых сложных для копирования сторон организации - это принятые порядки и поведение, которые заложены в практику и опыт» [35]. Новые индивидуальные, а затем и коллективные знания и опыт становятся трудно воспроизводимой «повседневной» инновацией. В отличие от других школ и методов стратегических решений задачей руководства предприятия становится не только выработка уникальных стратегий «роста», «свертывания», «концентрации», а в большей мере - помощь сотрудникам в развитии их способностей, которые необходимы им для понимания и применения улучшенных и более эффективных повседневных процедур. Эта задача более сложная, чем привлечение инвестиций и дополнительных ресурсов (для реализации придуманных стратегий). «Сущность стратегических изменений заключается в фундаментальном изменении базы знаний организации», - пишет Иванцевич. И далее: «Организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки информации и стратегического планирования к более неформальным и гибким системам, основывающихся на межличностных связях и взаимоотношениях» [4]. Эти характерные только для данной фирмы, часто неосязаемые, а «подразумеваемые», накапливающиеся во времени, долговременные и исключительные основные способности фирмы, которые сложно копировать конкурентам, становятся источником создания невоспроизводимых свойств продукции и особых ценностей в отношениях со всеми участниками рынка.

Нелогично выглядит утверждение, что стратегическое планирование - это процесс выбора стратегии. А если стратегия понимается как принципы, убеждения? Не меньше вопросов вызывает и мнение о стратегическом планировании как о долгосрочном перспективном плане, содержащем инновационные решения и ресурсы. Отметим, что стратегический план представляет собой перечень целей и набор стратегий, но любая из стратегий не может быть приравнена к стратегическому плану, а последний является элементом стратегического управления.

Набор стратегий включает в себя: портфельную и конкурентную стратегию, конкурентную позицию, перечень функциональных стратегий (финансовая, кадровая, инновационная, социальная, маркетинговая и др.) [1]. Процесс формирования каждого вида стратегий в нашем понимании унифицирован, хотя и имеет свои особенности.

· Унифицированный процесс включает три стадии:

·        конкурентный анализ, где происходит выбор и обоснование производства традиционных направлений;

·        портфельный анализ позволяет выбрать направления будущей диверсификации;

·        внедрение и реализация принятых решений (стратегий).

На первых двух этапах выполняется целый комплекс аналитических действий по сравнению текущего потенциала исследуемого предприятия с будущим рыночным потенциалом и выявлению тех элементов, которые позволят предприятию занять желаемое место на проектируемом рынке [42]. Часть этих элементов даже без обращения внимания к обучающей модели уже содержит признаки компетенции: знания, навыки, технологии, инструменты маркетинга, инвестиции, характеристики товаров, сильные и слабые стороны предприятия и др. Это в основном экономическая информация. Она не характеризует организационно-управленческие системы и процессы и систему отношений.

Часть последней информации может присутствовать в формализованном виде: схема ОСУ, регламенты управленческой деятельности, схемы и описания отдельных процессов, модели мотивации и стимулирования, элементы организационной культуры внешнего уровня [14]. Это «выраженные» символами компетенции. О них можно получить информацию из анализа конкурентной среды. Поэтому перечень критериев конкурентного и портфельного анализа целесообразно дополнить критерием «компетентность». Однако есть сомнения, что это действие не даст полного желаемого результата, так как за границей анализа остается скрытая, «подразумеваемая» часть компетенции, которая ввиду ее слабой узнаваемости и копируемости является наиболее значимым элементом компетенции [18]. Поэтому, по нашему мнению, наиболее полное отражение в формализованном процессе и в схеме стратегического анализа методология обучающей модели должна найти в описании стадии внедрения и реализации стратегии, основным итогом которой является разработка плана развития способностей.

При этом и в силу необходимости соблюдения экономической безопасности предприятия, и ввиду «повседневного» характера скрытых компетенций в этот план должны войти только «выходные» фрагменты этой системы: организационные ценности, направления и формы повышения квалификации, изменения в ОСУ, отдельных процессах и технологии управления. Таков, по нашему мнению, механизм включения обучающей модели в общую корпоративную стратегию предприятия, которая является основным элементом стратегического плана. Кроме этой информации стратегический план содержит ряд функциональных стратегий, включая стратегию управления персоналом (кадровую). Как и любая функциональная стратегия, она разрабатывается по той же схеме стратегического анализа, что и для общей корпоративной стратегии и содержит также три стадии. Меняется только объект анализа с экономической системы на персонал предприятия. Соответственно, в схеме процесса анализа с учетом обучающей модели произойдут содержательные изменения [22].

Проведя весь стратегический анализ, мы получим набор технологий (методов, инструментов, характеристик и т. д.) работы с персоналом - как будущих стратегий управления персоналом по каждому направлению работы. На всех стадиях будут использованы «видимые» элементы компетенции. Сам механизм создания компетенции будет задействован в оперативных решениях и действиях при реализации стратегии [24]. В свою очередь, стратегии, включающие набор улучшенных в ходе конкурентного анализа традиционных технологий и полученных в результате портфельного анализа новых технологий могут и должны включать элементы «стратегии обучения» и развития компетенции персонала. Это могут быть: обучающие модели, механизмы мотивации труда, реформирование структур управления, реализация моделей лидерского поведения и моделей организационных культур управления, создание новых информационных технологий и т. д. Проектирование, анализ и внедрение этих технологических стратегических решений естественным образом будет способствовать появлению той инновационной среды, где начнут свой рост новые компетенции персонала.

Рассмотрим одну из методик оценки потенциала персонала (Юшкевич С.).

Потенциал компании может быть представлен в десяти взаимодополняющих видах: производственный, организационный, экономический, социальный, технологический, психологический, правовой, экологический, этический и политический.

Рис.1.2 - Составляющие потенциала организации (предприятия)

Рис.1.3 - Составляющие общего потенциала компании

Таким образом, потенциал организации представляет собой источники, возможности, средства, ресурсы и запасы организации.

По аналогии мотивационный потенциал организации представляет собой источники, возможности, средства, ресурсы организации в процессе мотивации работников к высокоэффективному труду[9].

Для разработки методики оценки потенциала предприятия автор предлагает определить следующие элементы:

-  цели и задачи;

-        субъекты и объекты оценки;

         этапы и процедуры;

         методы оценки.

Целью оценки потенциала предприятия является выявление резервов повышения трудового потенциала предприятия и определение мероприятий по их использованию.

Объекты оценки предлагается сгруппировать в три основных блока (рис.1.4).

Рис.1.4 - Объекты оценки мотивационного потенциала предприятия

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Здесь составляется общая характеристика мотивации трудовой деятельности на данном предприятии. В частности, оцениваются следующие показатели:

1)  наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности;

2)      закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником.

Вторым объектом оценки потенциала является философия организации, основным элементом которой является философия управления (руководства). Здесь оцениваются следующие показатели:

1)  стиль руководства;

2)      отношение к подчиненным;

)        наличие должностных инструкций, четко прописанных обязанностей и прав в договорах.

Основные функции по управлению персоналом являются третьим, наиболее крупным объектом оценки потенциала предприятия. При этом оцениваются следующие подсистемы (рис.1.5).

Рис. 1.5 Подсистемы управления персоналом в качестве объекта оценки мотивационного потенциала предприятия

При анализе подсистемы отбора и найма работников в организации рассматривается непосредственно сам процесс найма работников и рассматривается вопрос - учитываются ли вопросы мотивации работника (общей его ориентации при выборе данного предприятия).

При анализе подсистемы организации труда анализируются особенности философии организации, информированность о правилах внутреннего распорядка, наличие должностных инструкций, четко прописанных обязанностей и прав в договорах, обеспеченность регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой (инструктаж).

При анализе подсистемы оценки персонала выясняется, влияет ли оценка персонала на предприятии на продвижение, на развитие карьеры, на уровень заработной платы, на изменение уровня социальной защиты и получения льгот в организации.

При анализе подсистемы развития персонала рассматривается проявление мотивации труда в контексте развития персонала в данной организации: какие категории работников проходят переобучение, повышают квалификацию, условия для развития персонала (с отрывом, без отрыва от производства, с оплатой со стороны предприятия или самого работника, частота повышения квалификации, переподготовка (сколько раз в году), процент работников проходящих переподготовку в среднем по отдельным категориям.

При анализе системы стимулирования оценивается перечень используемых в организации стимулирующих средств на предмет полноты и эффективности (табл.1.1).

 

Таблица 1.1

Перечень стимулирующих средств в организации

Форма стимулирования	Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая: основную и дополнительную (премии, надбавки, доплаты, компенсации) заработную плату
2. Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибыли - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу
5. Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6. Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
7. Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости: 1) предоставлением работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.
8. Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижении по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения. В США используются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки (например, «золотой кружок»).
10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами
11. Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
12. Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание
13. Продажа товаров, выпускаемых организацией	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
14. Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
15. Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
16. Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договора с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
17. Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
18. Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
19. Программы, связанные с воспитанием детей	Выделение средств на организацию дошкольного или школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
20. Гибкие социальные выплаты	Компания устанавливает определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот или услуг
21. Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходов, выплачиваемая сумма удваивается
22. Программы выплат по временной нетрудоспособности		Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
23. Медицинское страхование		Как самих работников, так и членов их семей
24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами		Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, покупкой квартир; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий статус работника
25. Отчисления в пенсионный фонд		Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
26. Ассоциации получения кредитов		Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров и услуг и т.д.

Для оценки перечисленных объектов потенциала предприятия, как считает автор, более всего подходит экспертный метод. Но нужно понимать, что экспертный опрос, аттестация и подобные мероприятия оценки потенциала, как правило, сильно дезорганизуют работу, изменяют нормальную обстановку в коллективе, что в свою очередь также сказывается на степени объективности оценки. И тем не менее, мы согласны с автором, что этот метод наиболее лучше подходит к этой методике. Соответственно, субъектами оценки потенциала предприятия будут выступать эксперты - специалисты в области мотивации трудовой деятельности [9].

Оценка потенциала предприятия будет осуществляться в четыре этапа (рис.1.6).

У этой методики есть как недостатки, так и плюсы. Выделим основные: минус этой методики в том, что она не в полной мере отражает потенциал каждого работника. Она не может показать, какие резервы есть у каждого из них, не проводит детальный разбор. К тому же, есть немалая вероятность субъективных оценок анкетируемых. Главным же плюсом её, на наш взгляд, является то, что здесь используется экспертный метод. Т.е. наблюдатели могут изучать лично ответы анкетируемых, их поведение при опросе. Так же немаловажным является их оперативность, возможность в полной мере использовать индивидуальные способности эксперта, отсутствии давления со стороны.

1.2 Процессуальный подход к разработке стратегии управления персоналом

Появление современных моделей организации бизнеса и их внедрение в отечественных и зарубежных компаниях требуют переосмысления научных взглядов на стратегию управления персоналом, обусловливают необходимость формирования новых подходов к разработке стратегии и создания новых концепций стратегического управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и управления деятельностью компаний [24].

Подход к управлению персоналом меняется тогда, когда существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объективная потребность в теоретическом осмыслении произошедших (и происходящих) изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении.

Поведение организаций и действия их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены во внутренней и внешней среде [41]. Все шире признается необходимость предвидения и регулирования изменений, их приспособления к целям компании. Эффективным инструментом управления развитием организации в таких условиях является методология стратегического управления, суть которой заключается в экономически эффективном достижении перспективных целей компании на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Для этого, с одной стороны, должно существовать четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления компанией должна быть построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли [43]. Многие руководители, имеющие опыт управления, не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

Более чем сорокалетняя история исследований в области стратегического управления привела к появлению довольно большого количества теоретических концепций, методологий и инструментальных средств [33]. В настоящее время предложены многочисленные методы стратегического анализа и планирования, а также подходы к разработке стратегии развития компании.

Вместе с тем появление современных моделей организации бизнеса и их внедрение в отечественных и зарубежных компаниях требуют переосмысления научных взглядов как на организационную стратегию, так и на стратегию управления персоналом, обусловливают необходимость формирования новых подходов к разработке стратегии и создания новых концепций стратегического управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и управления деятельностью компаний. Речь идет, прежде всего, о процессно-ориентированных организациях, которые посредством декомпозиции бизнеса на совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов реализуют интегрированное управление отдельными видами деятельности, создающими ценность для потребителя.

Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации [27]. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору по персоналу необходимо посмотреть на все кадровые мероприятия с позиции бизнес-планирования. На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании - будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия. Главная задача службы персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка эффективной стратегии управления персоналом, развитие организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений [27]. Стратегия управления персоналом, таким образом, должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития.

Настоящее изменение произойдет тогда, когда компания сможет добиться сотрудничества менеджеров по персоналу с линейными менеджерами в стратегическом планировании деятельности компании. В этом случае планирование управления персоналом становится составной частью бизнес-планирования, а разработка стратегии управления персоналом рассматривается в качестве приоритетного бизнес-процесса. Менеджеры выявляют потенциал персонала и организационной структуры, который может способствовать достижению целей компании. Результатом такого бизнес-планирования оказываются четко определенные бизнес-процессы деятельности всех отделов компании, которые помогут более эффективно достичь поставленных целей [26].

Правильно поставленный бизнес-процесс управления персоналом дает нам эффективную схему для определения долгосрочных потребностей компании в кадрах и для планирования мер по удовлетворению этих потребностей. Он основывается на следующих принципах [30]:

удовлетворять текущие и предугадывать будущие потребности организации;

соответствовать существующей или желаемой культуре организации;

иметь способность изменить характер и направление развития бизнеса;

способствовать эффективным действиям организации в противостоянии внешнему давлению и вызовам окружающей среды;

фокусироваться на ключевых потребностях;

отвечать на фундаментальные вопросы: "Что нас ограничивает?", "Что нам мешает достичь желаемых результатов?";

основываться на детальном анализе и исследовании, не выдавая желаемое за действительное;

учитывать опыт и коллективное мнение высшего руководства;

учитывать потребности линейных менеджеров и работников в целом, равно как и других заинтересованных сторон;

предусматривать проблемы практической реализации, которые могут возникнуть в случае отсутствия приверженности, нехватки времени или квалификации у линейных менеджеров для выполнения своих ролей;

предусматривать проблемы, которые могут возникнуть по причине враждебности или безразличия работников;

гарантировать организации наличие ресурсов, необходимых для реализации стратегии;

обеспечивать привлечение и развитие людей с нужной квалификацией, что позволит укрепить устойчивость организации в ходе выполнения намеченных целей;

состоять из согласующихся между собой и взаимоподдерживающих элементов;

иметь способность трансформироваться в программы конкретных действий.

С внедрением процессного подхода к управлению персоналом организация имеет следующие возможности.

Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему управления персоналом, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды [18]. При внедрении процессного подхода регламентируются:

порядок планирования целей и деятельности;

взаимодействие между процессами и подразделениями системы управления персоналом;

ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;

порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;

порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

система показателей, характеризующих результативность и эффективность управления персоналом организации в целом и его бизнес-процессов;

порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешним окружением;

определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

составляется график разработки и внедрения этой документации;

устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения.

Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему сбалансированных показателей в проекции управления персоналом на каждом этапе бизнес-планирования организации. Система показателей, построенная в рамках процессного управления персоналом, структурируется по четырем направлениям [18]:

показатели результата деятельности отдельных процессов управления персоналом в целом (достижение запланированных результатов по персоналу в области найма, обучения и т.д.);

показатели эффективности деятельности отдельных процессов управления персоналом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);

показатели "продуктов", производимых бизнес-процессами управления персоналом;

показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности управления персоналом.

При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей:

а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав;

б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число ключевых процессов управления персоналом входит также процесс разработки стратегии управления персоналом. Владельцем этого процесса является заместитель генерального директора по персоналу. Управление персоналом производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность руководства организации в том, что существующая система управления персоналом нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку система основана на измерении показателей деятельности персонала организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности персонала

Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) управления персоналом обеспечивает реализацию процессного подхода в соответствии с требованиями BSC (системы сбалансированных показателей).

Подобная организация бизнес-процессов управления персоналом позволяет достичь конкурентного преимущества на рынке труда.

Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению персоналом и построение системы сбалансированных показателей гарантируют четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации [18].

Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению персоналом является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей управления персоналом, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

.3 Современные тенденции развития системы управления персоналом

Ранее было обосновано, что в соответствии с принципами эволюционно-волновой теории изменение типов системы управления персоналом происходит скачкообразно и последовательно, где на каждом предыдущем этапе создаются предпосылки для реорганизации. В результате объективно возникает вопрос о темпах смены типов систем. Иначе говоря, как долго может и должна работать система в рамках прежних парадигм управления персоналом, и каким образом может быть совершен этот «скачок» к новой системе.

На первый взгляд, теоретически верной выглядит позиция, согласно которой, чем быстрее будет происходить смена типов, тем быстрее система приобретет характеристики более совершенной, отвечающей современным представлениям науки и теории. Однако, по нашему мнению, не следует забывать о факторах, влияющих на формирование системы. Как было доказано выше, на каждом из периодов развития организации сила и характер воздействия разных факторов существенно отличается и зависит от общего уровня развития экономики [25]. Подтверждением является и то, что система управления персоналом по сути является частью, подсистемой систем более общего образования - управления организацией, управления регионом, управления социально-трудовыми процессами общества. Поэтому, будучи образованием более низкого порядка, темпы ее развития объективно предписываются законами развития надсистем. Мы, придерживаясь позиции нелинейности развития систем, согласны с теми, кто отрицает представления о краткосрочности и относительной безболезненности их смены. Применительно к предмету исследования это означает, что развитие систем управления персоналом предопределяется развитием экономики общества и является достаточно длительным процессом.

Большинство ученых признают, что для современного этапа развития экономики России характерны признаки индустриального периода [45]. Ему свойственно преобладание системы типа «управление персоналом». Вместе с тем, анализ социально-трудовых процессов, происходящих в организациях, показал, что преобладающим остается тип системы «отдел кадров», характерный для начальной стадии индустриального периода. Это позволяет заключить, что неразвитость системы управления персоналом в организациях России является одним из главных препятствий развития экономики страны, поскольку интенсивные факторы роста, лежащие в сфере эффективного использования и развития ее трудового потенциала, не вовлекаются в процессы рыночных преобразований [40]. Причину такого положения мы видим в том, что заблаговременно, на первых порах радикальной трансформации экономики, вопросам социально-трудовых отношений не придавалось должного внимания, не было создано предпосылок перехода от системы типа «отдел кадров» к типу «управление персоналом». Попытки быстрого преодоления накопившихся проблем и перехода сразу к системам типа «управление человеческими ресурсами» сталкиваются с сопротивлениями персонала инновационным изменениям, обусловленным деформациями в мотивационной структуре объекта управления, с неразвитостью субъектов, и неотлаженностью технологий в содержательной структуре системы управления персоналом. Неподготовленная среда отторгает новую систему как чужеродную [34].

Предлагаемый автором общий алгоритм перехода с учетом предыдущих результатов исследования выглядит следующим образом [29]: построение фундамента, основы системы, включая развитие объекта и субъекта; внедрение системы; налаживание механизмов функционирования системы, вследствие чего она должна дать свой максимально возможный на этот момент времени эффект; подготовка основ для перехода к системе следующего типа в режиме совершенствования, в том числе формирование системообразующих элементов; реорганизация. Схематично это представлено на рисунке 2. Таким образом, соблюдается принципы цикличности, эволюционности, скачкообразного развития, преемственности и последовательности.

. Изменения в системообразующих основах системы

При управлении персоналом на основе принципов «отдела кадров», в качестве таковых являлись организация труда, стимулирование труда и оценка персонала. В первой из них преобладали: нормирование и регламентация труда, организация рабочих мест как организационно-технический фактор трудового процесса.

Рис. 2. Общий цикл развития системы управления персоналом

Обобщая результаты предыдущих разделов, мы выявили следующие закономерности развития систем управления персоналом (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1 Закономерности развития системы управления персоналом организаций при смене ее типов

В стимулировании труда преобладали тенденции связи результативности и вознаграждения. Оценка персонала строилась на основе выявления соответствия работника требованиям рабочего места [29].

В дальнейшем в системе типа «управление персоналом», стимулирование труда уступает место мотивации, вследствие обусловленности эффективности труда не только показателями результативности, но и характеристик трудового поведения, расширения спектра побудительных воздействий на персонал. Меняется качественное содержание оценки персонала, где за основу берется оценка профессионально-важных качеств, являющихся отражением требований рабочего места и социальной среды организации, корпоративных взаимодействий (лояльность, приверженность фирме, способности к развитию). Организация труда все больше рассматривается как социально-экономическая подсистема и показывает необходимость более полного включения личности в процесс труда.

В системах типа «управление человеческими ресурсами», свойственных постиндустриальному периоду развития экономики, по нашему мнению, элемент «развитие персонала» входит в число системообразующих, замещая разделение труда. Это связано с влиянием теории человеческого капитала и стратегически-ориентированной концепцией и проявляется во все большем включении персонала в число элементов и условий стратегического развития организации. В качестве основной, из числа системообразующих, в этом типе системы является мотивация трудовой деятельности, которая направлена на придание целям организации субъективно личностный смысл ее работникам, на активизацию внутренних детерминант трудового поведения. Оценка персонала становится все более комплексной и системной и рассматривается как предпосылка принятия управленческих решений по всему комплексу вопросов управления персоналом.

Системы управления персоналом типа «социальный менеджмент», как считают многие ученые, характерны для информационного, глобализованного общества и определяются влиянием теорий интеллектуального капитала, «пульсирующего» менеджмента, в основе которых лежат принципы самоорганизации систем, многообразия их структурирования, преобладания креативности и знаний персонала [20]. Поэтому в число системообразующих, по нашему мнению, необходимо включить такие элементы, как развитие персонала, оценка, командообразование.

Развитие персонала, в соответствии с упомянутыми выше теориями, предопределяет развитие организации в условиях непредсказуемой, динамичной рыночной среды. Оно должно происходить по схемам опережающего развития. При этом основными качествами персонала должны стать: комплексность знаний (поиск решений на стыке наук и видов деятельности), умение воплотить идею, умение работать в команде, неформальное лидерство и др [28].

Поскольку в условиях социального менеджмента прогнозируется преобладание контрактных форм взаимоотношений, проектно-направленных временных социальных групп для реализации совокупности бизнес-процессов, то в число системообразующих должен войти такой новый элемент, как командообразование, предполагающий особые специфические формы организации деятельности самоорганизующихся коллективов. Его можно рассматривать как модифицированный с учетом развития элемент «организация труда», который, в отличие от предыдущих этапов развития, направлен на создание всей совокупности условий для создания, функционирования и развития коллективов.

Оценка персонала как системообразующий элемент может трансформироваться в создание информационной базы данных для формирования мобильных коллективов по отдельным бизнес-процессам, оценки степени развития качеств и пр.

. Изменения в содержании социально-трудовых отношений.

В системах типа «отдел кадров», как было показано выше, преобладающими являются административно-бюрократические отношения, которые носят обезличенный характер и подчинены производственно-технологическому процессу [29]. В системах «управление персоналом», строящихся на принципах социального партнерства, начинают возникать и развиваться межсубъектные отношения, повышается роль персонала как субъекта, в сферу отношений включаются вопросы удовлетворения социальных потребностей человека, защиты его прав и свобод.

В «управлении человеческими ресурсами» на первый план выходят отношения, связанные с развитием организации [33]. Поэтому в основе отношений лежат противоречия между качествами работника и их соответствием требованиям стратегии организации. Кроме того, оставаясь собственником «человеческого капитала», предопределяющего темпы и характер развития организации, работник приобретает большую степень самостоятельности в принятии решения о сфере приложения своего труда, что является основой формирования корпоративных отношений между работодателем и персоналом.

В рамках системы типа «социальный менеджмент» основные отношения возникают по поводу реализации принципа сотрудничества, сменившего принцип социального партнерства [47]. С одной стороны, организация, как форма существования производственно-хозяйственной структуры, имеет определенные цели, задачи и границы деятельности. Поэтому требуется некоторая организованность, что выражается не в стремлении субъекта управления к «порядку» в отличие от «хаоса», а к промежуточному порядки «конструктивному хаосу». С другой стороны, работники в условиях преобладающего самоопределения и самоорганизации становится мобильным и самостоятельно распределяют усилия между сферами жизнедеятельности (труд, отдых, семья, развлечения и пр.). Требования интенсификации развития знаний и креативности мышления диктуют необходимость практически полного включения личности в структуру организации. Труд в таких условиях должен быть не только условием саморазвития, но и создавать предпосылки для гармонизации всех сфер его жизнедеятельности. В результате могут возникнуть новые формы проявления мотивационного кризиса, отмечаемого в настоящее время учеными Германии, который проявляется в том, что труд все больше превращается в инструментальную ценность (хорошо работать, но не для развития, как того требует социальный менеджмент, а для того, чтобы больше иметь свободного времени, лучше и качественнее провести его.

. Изменения в организации системы управления персоналом.

Поскольку этот вопрос достаточно хорошо освещен в литературе и исследован нами выше, обозначим лишь некоторые тенденции. Считается, что в данной области происходит переход от так называемых «структурных решений» к «персональным решениям» по следующим характеристикам[29]:

от организационным реорганизаций к «готовности к изменениям»;

от стремления повышать эффективность только через структурную оптимизацию к саморазвитию персонала и ранка труда вообще;

от непрерывных структурных оргинноваций к учету самоорганизации, инициативности отдельных работников;

от указаний, отчетов, бюрократических комбинаций к прогнозам;

переход от управления по вертикали к горизонтальному управлению и далее к «управлению-координации», «управлению-консультированию».

2. Оценка стратегического потенциала персонала компании ЗАО «СЛК-Моторс»

.1 Исследование и анализ тенденций современного развития автомобильного рынка в России

Начиная с апреля 2010 года продажи крупнейших автодилеров растут медленнее, чем продажи в целом по рынку[10]. Во многом это связано с тем, что мало кто из исследуемых дилеров занимается реализацией автомобилей традиционных российских брендов. В этом сегменте продажи растут быстрее рынка благодаря программе утилизации. Кроме того, большая часть деловой активности крупнейших дилеров приходится на Москву, прирост продаж в которой меньше по сравнению с регионами.

Общие продажи в кредит

С начала года доля продаж в кредит крупнейших автодилеров заметно возросла, и последние четыре месяца составляет 25% в количественном выражении.

В условиях дефицита новых автомобилей возрос спрос на подержанные машины. Представители многих банков заявляют о том, что все более востребованными становятся кредиты на приобретение подержанных автомобилей. В некоторых банках их доля составляет от 15% до 20% выданных автокредитов.

Иномарки и подержанные авто

В период с января по июль 2010 года продажи иностранных брендов у крупнейших автодилеров выросли на 3%, подержанных автомобилей - на 26%.

Доля продаж подержанных автомобилей у крупнейших автодилеров составляет около 9% от общего объема продаж (год назад этот показатель был равен 7%).

Рост доли поддержанных автомобилей в портфеле автодилеров происходит во многом по следующим причинам[11]:

· Инвестиции автодилеров в развитие данного сегмента (большая прибыльность данного бизнеса по сравнению с продажами новых авто);

·        Дефицит новых машин;

·        Влияние кризиса: изменение потребительских предпочтений в сторону более дешевых автомобилей;

·        На вторичном рынке появилось большое количество иномарок, которые были проданы 2-3 года назад.

Москва и регионы

За 7 месяцев 2010 года региональные продажи новых автомобилей крупнейшими автодилерами выросли на 34%, в то время как московские - практически остались на уровне 2009 года (снижение на 1%). Частично данную ситуацию можно объяснить эффектом "низкой базы". Падение продаж в регионах в 2009 году было более заметным, чем в столице[10].

Доля региональных продаж в январе-июле 2010 года у крупнейших автодилеров составила 31%, что на 6% больше, чем за аналогичный период 2009 года.

Продажи розничные и корпоративные

За период январь-июль 2010 года корпоративные продажи крупнейших дилеров выросли на 20%, а розничные только на 5%. При этом доля корпоративных продаж достигла 20% против 18% в 2009 году.

Доля корпоративных продаж на российском рынке ниже, чем на развитых рынках:

· В Великобритании корпоративные продажи составляют 55%-60%;

·        В Германии на корпоративные продажи в среднем приходится около 60% рынка;

·        В США корпоративные продажи составляют около 27% рынка.

Введение программы утилизации несколько сократило долю корпоративных продаж на развитых рынках: в Великобритании - до 49%, в Германии - до 37%. Сейчас этот показатель возвращается к привычным значениям[10].

В России же, даже несмотря на реализацию программы утилизации, доля корпоративных продаж продолжает увеличиваться.

Распределение рынка по сегментам: премиальный, средний и бюджетный.

В течение последних полутора лет предкризисный рост среднего сегмента в целом по рынку сменился падением, в то время как премиальный и в особенности бюджетный сегменты увеличили свои доли.

Наибольшую долю в портфеле брендов крупнейших дилеров продолжают занимать автомобили среднего сегмента: их доля остается практически неизменной на протяжении последних 3 лет. Доля бюджетных автомобилей (в первую очередь российских брендов) продолжает снижаться, в то же время заметно увеличилась доля премиальных машин.

Обзор автомобильного рынка

За первые 7 месяцев 2010 года рынок новых легковых автомобилей вырос на 9% в количественном выражении и на 13% - в денежном по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Рост сегмента российских брендов составил около 26% в количественном выражении и до 42% в денежном, что произошло в первую очередь благодаря программе утилизации. В целом рост сегмента иностранных автомобилей по итогам 7 месяцев составил около 2,5% в количественном выражении и 9% - в денежном[10].

Внутреннее производство

Существенно увеличившийся во 2-м квартале 2010 года спрос на автомобили дал возможность автопроизводителям заметно нарастить объемы производства. В целом по сравнению с 1-м полугодием 2009 года рост в 1-м полугодии 2010 года составил около 70%.

Рост объемов производства зарубежных брендов несколько выше роста производства традиционных российских марок, даже несмотря на эффект программы утилизации[11].

Иностранные автомобили: импортированные и произведенные в России

Масштабные инвестиции зарубежных автопрозводителей и рост объемов их производства позволяли сохранять долю иномарок, произведенных в России, практически неизменной в период бурного роста рынка.

Дальнейшие инвестиции иностранных производителей в Россию даже в кризисный период, таможенные пошлины и государственные программы стимулирования покупок, в том числе иномарок, произведенных на территории РФ, способствовали существенному увеличению доли иномарок внутреннего производства на рынке:

По итогам первых 7 месяцев 2010 года в количественном выражении сегмент импортированных и произведенных в России иномарок сравнялись.

Доля импортируемых брендов в денежном выражении продолжает снижаться[11].

Рейтинг марок по продажам автомобилей в России в первой половине 2010 г., по данным Комитета автопроизводителей Ассоциации европейского бизнеса[10], включая автомобили российского производства и легковой коммерческий транспорт.

Таблица 2.1

Марка	2010	2009	%
Lada	220 774	179 870	+23
Chevrolet	53 010	60 157	-12
KIA	45 729	30 606	+49
Renault	42 227	36 610	+15
Ford	39 369	49 057	-20
Hyundai	38 549	37 095	+4
Daewoo	32 316	27 642	+17
Toyota	30 895	38 015	-19
ГАЗ	30 009	26 865	+12
Nissan	27 102	39 273	-31
Volkswagen	22 534	21 467	+5
Skoda	19 415	+7
УАЗ	18 686	13 251	+41
Mitsubishi	14 904	19 343	-23
Peugeot	13 642	16 836	-19
Opel	13 214	21 823	-39
Suzuki	12 193	8617	+41
Honda	9986	14 845	-33
BMW	9718	7829	+24
Audi	9470	7404	+28
Mazda	9073	20 874	-57
FIAT	8462	7865	+8
Mercedes-Benz	7675	5117	+50
Chance	7203	7344	-2
Citroen	6342	6806	-7
ТагАЗ	5265	1493	+253
SsangYong	4939	3718	+33
Chery	4526	1710	+165
Subaru	4237	4719	-10
Lexus	4210	3251	+29
Volvo	4145	4098	+10
Land Rover	3946	4897	-19
Lifan	2261	1384	+63
Volkswagen, коммерческий транспорт	2235	2893	-23
Infiniti	1831	3062	-40
Vortex	1580	2321	-32
Great Wall	1141	1496	-24
Geely	1115	4210	-74
Mercedes-Benz, коммерческий транспорт	823	733	+12
Porsche	636	625	+2
Iveco	594	237	+151
SEAT	495	622	-20
Hummer	463	753	-39
Cadillac	455	927	-51
MINI	425	317	+34
Jaguar	390	557	-30
Jeep	202	231	-13
Saab	178	205	-13
Dodge	121	280	-57
Isuzu	109	38	+187
Chrysler	107	143	-25
BYD	77	808	-90
Alfa Romeo	37	67	-45
ИЖ (включая ВАЗ 2104)	27	4364	-99
Итого	790 517	767 213	+3

Лидирует по сбыту легковых и лёгких коммерческих моделей по-прежнему АвтоВАЗ, реализовавший за полгода 220 774 машины, что на 23% больше прошлогоднего результата. За ним следуют: Chevrolet - 53 010 машин (-12%), KIA - 45 729 (+49%), Renault - 42 227 (+15%), Ford - 39 369 (-20%), Hyundai - 38 549 (+4%), Daewoo - 32 316 (+17%), Toyota - 30 895 (-19%), ГАЗ - 30 009 (+12%) и Nissan - 27 102 (-31%).

Наиболее стремительный подъём за отчётный период показали марки ТагАЗ (+253%) с её 5265 реализованными машинами, Isuzu (+187%), продавшая 109 своих грузовичков NLR 85, и Chery (+165%) - 4526 автомобилей. Рекордный спад продаж наблюдался у российской марки ИЖ (-99%), включая ВАЗ 2104, а также у китайцев BYD (-90%) и Geely (-74%).

Тройка лидеров продаж среди премиум-брендов не изменилась: в ней, как и в 2009 году, первенство у BMW (9718), а второе и третье место занимают Audi (9470) и Mercedes-Benz (7675) соответственно. Все трое показали хорошую динамику, но на фоне прироста продаж у баварцев (+24%) и ингольштадтцев (+28%) штутгартцы совершили настоящий рывок (+50%).

Эксперты рынка сходятся во мнении, что успех ждёт те автомобильные компании, которые будут оперативно реагировать на растущие запросы покупателей, увеличивая объёмы производства и поставки. Пока некоторые раскачиваются, а между тем в IV квартале 2010 года ожидается дефицит машин в автосалонах, хотя за ним, к концу года, должен произойти скачок продаж[10].

2.2 Типология российских регионов по уровню развития автомобильного рынка. Характеристика новосибирского рынка

Бум продаж легковых автомобилей, который наблюдался в последние годы, напрямую сказался на таком показателе, как обеспеченность населения автомобилями - он начал активно расти. Так, буквально за последние четыре года средневзвешенное значение увеличилось практически на 50 пунктов (со 167 до 226 пунктов). Динамика более чем впечатляющая - раньше на такое изменение требовалось порядка 8-10 лет.

В рейтинге регионов России по обеспеченности автомобилями, по итогам 2009 года, первые два места занимают Москва и Санкт-Петербург, средняя обеспеченность населения автомобилями в которых превышает отметку в 300 единиц и максимально приближена к европейскому значению. Стоит при этом отметить, что лидерами эти города в 2009году стали впервые за долгое время, сместив с первой строчки Калининградскую область - ее показатель в прошлом году составил 296 автомобилей[10].

Отдельно обращают на себя внимание результаты Приморского края, Сахалинской и Камчатской области, которые расположились с 5 по 8 строчку рейтинга и опередили подавляющее большинство регионов центральной части России, где традиционно продавалась значительная часть доля всех реализуемых на территории страны легковых автомобилей. Это объясняется как негласным «транзитным» статусом дальневосточных и сибирских субъектов федерации, так и относительно невысоким числом их жителей. Кроме вышеперечисленных регионов в десятку лидеров вошли также: Московская (294 штук), Тюменская (273 штук), Ленинградская и Магаданская области (272 и 256 автомобилей). Среди всех прочих субъектов федерации отметку в 250 автомобилей на каждую тысячу жителей преодолели только Самарская область, Республика Карелия и Краснодарский край.

Самые скромные результаты по автомобилизации регионов - у северокавказских субъектов федерации. Так, например, по итогам 2009года замыкают рейтинг Дагестан и Чечня с показателями в 71 и 75 единиц. При этом стоит отметить, что и там в последние пару лет обеспеченность населения автотехникой скромно, но стабильно росла.

Данные по обеспеченности населения автомобилями сравнивались с показателями экономического и социального развития регионов РФ, что позволяет провести их типологию. Для типологии использованы следующие показатели[10]:

1.      Автомобилизация. Автомобилизация показатель соотношения автомобилей на 1000 жителей. Автомобилизация очень важный показатель социального и экономического состояния страны и его населения. Ведь автомобиль это тот продукт, чьи продажи и количество этого продукта у населения характеризует благосостояния общества и населения.

2.      ВРП (Валовой региональный продукт) Очень важный критерий, который показывает состояние развитости экономики и промышленности отдельно взятых регионов. Развитость регионов также может характеризовать уровень жизни населения.

.        Среднедушевые доходы. Это показатель уровня жизни населения. Здесь все просто, чем больше заработок у населения, чем выше уровень жизни.

Количество автомобилей на 1000 человек населения зависит от среднедушевого дохода: в областях, где среднедушевой доход больше, количество автомобилей на 1000 человек больше. Также это влияет на процент иномарок среди общего числа автомобилей. На процент иномарок, в том числе влияет и расположение области: большее количество в Центральном АО и отдаленных областях.

По состоянию на начало 2010 года средний показатель обеспеченности легковыми автомобилями в России составил 233 штук на 1 тысячу жителей. Год назад этот показатель составлял 225 легковых автомобилей, в 2008 году 207 автомобилей, в 2007 году - 188 автомобилей.

Половина российского автопарка приходится на города с населением больше 100 тысяч жителей[10].

На первом месте по уровню обеспеченности автомобилями - г. Одинцово (Московская область), где на 1 тысячу жителей приходится 398 автомобилей.

Вторую строчку занял Воронеж с показателем 370 единиц. Далее следуют города Подмосковья - Люберцы (353 штук), Мытищи (349 штук), Красногорск (347 штук), Сергиев Посад (344 штук). Из-за активной застройки Подмосковья данные по численности населения, реально проживающего в этих городах, несколько отстают.

Седьмое место по обеспеченности автомобилями занимает Краснодар (341 штук). На восьмой позиции Сургут (340 штук), на девятой - Петропавловск-Камчатский (333 штук). Замыкает десятку лидеров г. Обнинск (Калужская область) (330 штук).

Москва с показателем 307 автомобилей на 1000 жителей занимает 17-ю позицию рейтинга, а Санкт- Петербург (280 штук) - 28-ю. Всего в рейтинг вошло 157 городов РФ. Последнюю строчку в рейтинге занимает г. Березники (Пермский край), в котором на 1 тысячу жителей приходится 126 автомобилей.

Если посмотреть, то с 2008-2010 год очень вырос город Воронеж. Стоит заметить и по уровню автомобилей тоже идет серьезные различия. Так по соотношению иномарок и отечественных автомобилей, мы видим существенные различия от минимальных 31% иномарок в Кировской области, до максимальных 83% в Калининградской области. Это связанно и с близостью границы и с особым экономическим положением региона. Так же в этом смысле выделяются и Приморский край, Камчатская область, Сахалинская область. Также среди самых «импортнозаселенных» и те области где наиболее высоких душевой доход. Это в большей степени столичные регионы Москва, Московская область и Санкт-Петербург и нефтедобывающие регионы[10].

Итак можно разделить регионы на группы:

-я группа- Столичные регионы в нее мы отнесли Москву и область, Санкт-Петербург и область. Это богатые столичные регионы. Их отличительные черты- высокий уровень ВРП, высокие душевые доходы и высокие показатели автомобилизации и количества иномарок. Эти регионы всегда были одни из лидеров по этим показателям, ими же они и остались.

-я группа.- Нефтедобывающие регионы к ней мы отнесли Тюменская область, Ханты-мансийский АО, Ямало-Ненецкий АО, Республика Татарстан, Республика Башкортостан. Эти регионы отличаются высокими уровнями ВРП, высокими доходами и довольно высокой степенью автомобилизации. Эти регионы сделали скачок, в одних из лидеров, хотя в 70-е были на среднем уровне.

-я группа.- приграничные регионы. К ним мы отнесли прежде всего Калининградскую область Камчатскую область, Сахалинскую область. Приморский край и хабаровский край. Их отличительные черты это средний уровень ВРП, средние душевые доходы но относительно высокий уровень автомобилизации, еще отличительной чертой является характер автомобилизации. Зачастую это полное преимущество иномарок над отечественными автомобилями. Это прежде всего из-за близкого расположения границ со всеми преимуществами это положения.

-я группа - пристоличные регионы к ним мы отнесли Тверскую, Ярославскую, Владимирскую, Рязанскую, Тульскую, Калужскую и Смоленскую области. Их характерной чертой является средний уровень ВРП, средние душевые доходы и средний уровень автомобилизации.

-я группа.- Кавказские регионы. Это особенная группа. Имеют низкие уровни ВРП, низкие уровни душевых доходов, но высокий уровень автомобилизации. Это объясняется тем, что это можно сказать спекулятивные регионы.

-я группа. Периферийные регионы - это часть приграничных регионов имеющие плохие выходы, а также районы центра России и бедные национальные республики и края. У них маленький уровень ВРП, низкие среднедушевые доходы и очень низкая автомобилизация.

Так, автомобилизация в России идет быстрыми темпами, отставая, однако, от экономически развитых стран Европы, Азии и Северной Америки. Существуют большие региональные различия в уровне автомобилизации населения: от высокого в столицах и наиболее богатых приграничных и топливодобывающих регионах (130-220 машин на тысячу жителей) до крайне низкого (от 100 до 10 машин на тысячу жителей).

Региональная дифференциация в какой-то мере коррелирует с вариацией этого показателя за пределами России: от стран Восточной Европы (220-200) до развивающихся стран Азии, Латинской Америки и Африки[11].

Такие различия обусловливаются уровнем жизни населения и его богатства: чем больше доходы людей, тем больше вероятность приобретения ими автомобилей.

Большие региональные различия в уровне автомобилизации населения свидетельствуют о наличии глубоких различий в богатстве жителей разных регионов страны; о большом разрыве в уровне жизни людей в регионах-лидерах, середняках и регионах-аутсайдерах. Повышение уровня автомобилизации населения приведет к значительному изменению пространственного менталитета и улучшению экономического положения людей, а, следовательно, и к изменению их отношения к окружающей среде и экономике страны и регионов, к повышению личной ответственности за участие в развитии отечественной и региональной экономики, то есть, в конечном счете, к повышению уровня жизни всего населения региона и страны.

С другой стороны, процесс автомобилизации в России сопряжен и с негативными явлениями, связанными с недостаточно развитой сетью автодорог, пространственными дефектами этой сети, низкой пропускной способностью ее участков, отсутствием достаточного количества гаражей и парковок. Иначе говоря, автомобильные потоки растут быстрее, чем дорожная сеть и ее качество. К негативным последствиям автомобилизации относятся также загрязнение воздуха и земли вдоль автомагистралей и автострад, шумовое загрязнение городской и пригородной среды, увеличивающееся число аварий и жертв ДТП, усиливающаяся гиподинамия водителей и всех пассажиров автотранспорта, а также усиление зависимости их жизни от негативных последствий автомобилизации, хотя степень свободы выбора при передвижении в собственном автомобиле значительно выше, чем в общественном пассажирском транспорте.

Состояние новосибирского рынка

Отечественный потребитель видит себя владельцем современного, надежного и стильного автомобиля, а отечественная продукция этим требованиям не отвечает. В Новосибирске дефицит предложения со стороны отечественных автозаводов был компенсирован подержанными праворульными японскими автомобилями. Позиции импортеров подержанных иномарок за последнее десятилетие значительно окрепли. Подтверждает этот факт работа крупнейшего за Уралом авторынка «Столица», продажи на котором составляют в среднем чуть менее одной тысячи автомобилей в неделю, подавляющая часть которых импортирована из Японии. Новосибирск в результате этого приобрел сомнительный титул «города подержанных праворульных иномарок».

Однако макроэкономическая стабилизация, рост доходов населения приводят к тому, что всё большее число потребителей выбирают новую иномарку. Стремительный рост сегмента новых иномарок на новосибирском рынке подтверждает тот факт, что все большее количество автолюбителей выбирают цивилизованные отношения между покупателем и продавцом, гарантирующим и послепродажное обслуживание на высоком уровне.

Сейчас на новосибирском автомобильном рынке работает самое большое число дилеров зарубежных автоконцернов в Сибири[8]. Одной из тенденций развития этого сегмента авторынка является диверсификация предложения давно работающих дилеров и их превращение в мультибрэндинговые компании. Таким образом, дилеры подстраховывают себя на случай макроэкономических катаклизмов.

Автомобильный бизнес, как и любой другой сегмент экономики, имеет пороговый размер первоначального капитала. Еще несколько лет назад он составлял около одного миллиона долларов. Сейчас «входной» уровень вырос в три - пять раз. Это связано с тем, что требования производителей и импортеров автомобилей к дилерам возрастают.

Сейчас в городе завершено строительство нескольких автосалонов. К примеру, компания «СТС-автомобили» (официальный дилер Daimler-Chrysler) возвела новый автокомплекс, площадь которого составляет 1 900 квадратных метров на улице Мостовая в районе автовокзала.

Открыто 2 крупнейших автомобильных комплексов площадью около 14,5 тысяч квадратных метров по продажам автомобилей Toyota и Lexus новосибирской компанией «СЛК-моторс». Инвестиции оцениваются в сумму 7 миллионов долларов. Новый центр по продажам автомобилей Peugeot введен в эксплуатацию в июне в районе остановочной платформы «Сеятель». Автоцентр отвечает фирменным стандартам французской марки Blue Box.

Сразу два автосалона по продажам автомобилей Kia на улице Русской откроются в конце года[11]. Их строительство ведут компании «Кварсис-Моторс» и «Авто-1». Наиболее удачным и эффектным по внешнему виду называют уже построенный автокомплекс компании «Транссервис» по улице Энергетиков в Ленинском районе, это трехэтажный шоу-рум с огромными сервисными площадями.

Рядом с крупнейшим авторынком Сибири «Столица» на улице Петухова построен новый автокомплекс площадью свыше 5 000 квадратных метров компании «Сибтрансавто-Новосибирск» - официального дилера марок Chevrolet и Opel. Компания ведет переговоры о получении статуса официального дилера General Motors по марке Hummer.

Резюмируя, можно сказать, что новосибирский рынок иномарок переходит в иное качество. Он становится более цивилизованным, а большинство дилеров имеют достаточный инвестиционный потенциал для строительства полноценных автокомплексов. По оценкам аналитиков, через два-три года произойдет окончательное становление автомобильного рынка новых иномарок Новосибирска.

2.2 ЗАО «СЛК-Моторс» как оператор новосибирского автомобильного рынка

Становление и развитие Группы Компаний «СЛК-Моторс» - это пример успешного бизнеса, способного за несколько лет деятельности стать лидером автомобильного рынка.

История ведущего дилера началась с выделения в «Сибирской Лизинговой Компании» в 2002 году специального подразделения для лизинга автотранспорта - «СЛК-Авто». Его генеральным директором была назначена на тот момент уже успешный финансист с опытом в автобизнесе - Наталья Жданова. Несколько лет результативной работы в качестве лизингового оператора привели компанию к выходу на новые рынки.

Образованная с этой целью в 2005 году «СЛК-Моторс» приступила к строительству дилерского центра Toyota. Через год, 14 декабря 2006 года, состоялось открытие Тойота Центр Новосибирск и торжественная церемония подписания дилерского соглашения[48]. Эту дату можно считать началом новой истории - отправной точкой в формировании Группы Компаний «СЛК-Моторс». Каждый последующий год для «СЛК-Моторс» проходил под знаком новых открытий и свершений. В период с 2006 по 2008 год Группа Компаний построила дилерские центры Nissan в Новосибирске и Toyota в Барнауле. В составе «СЛК-Моторс» была выделена Управляющая Компания с одноименным названием. В 2009 году контракт с брендом Audi обеспечил Группе вхождение в сегмент премиальных автомобилей, а вскоре и безоговорочное лидерство в так называемой «немецкой тройке». Осенью того же года портфель «СЛК-Моторс» пополнился целым созвездием марок: Volvo, Ford и Mitsubishi. Объединенная дилерская площадка была названа ГК «СЛК-Моторс Север». Здесь же открылся первый в Новосибирске салон автомобилей с пробегом с просторным шоу-румом и целым комплексом финансовых услуг и сервисных предложений. Заключив дилерское соглашение с импортером корейских автомобилей Hyindai в 2010 году, «СЛК-Моторс Север» вскоре примет еще одну марку[48].

СЛК-Моторс является закрытым акционерным обществом. Головной офис находится в дилерском центре «Тойота». Имеет ряд подразделений, таких как:

· Audi

·        Toyota

·        Lexus

·        Nissan

·        Porsche

·        Ford

·        Mitsubishi

·        Hundai

·        Volvo

Имеет представительства в Новосибирске, Кемерово и Барнауле.

Несколько лет на первом месте по объемам продаж в Новосибирске была мультибрендинговая компания «Автоленд-Сибирь». В 2007 году она была присоединена к группе компаний «СЛК-Моторс». Запланированный объем продаж в этом году - 3130 автомобилей. Наибольший объем продаж придется на марку Ford - 1320 автомобилей. План по маркам Mitsubishi - 600 автомобилей, Mazda - 500 автомобилей, Hyundai - 440 автомобилей, Volvo - 125 автомобилей, Land Rover - 123 автомобиля, Jaguar - 25. В лидерах продаж этой компании такие модели, как Ford Focus, Mitsubishi Lancer, Mazda 3.

На втором месте по объемам продаж в городе «Сибтрансавто-Новосибирск», который является дилером крупнейшей автомобильной компании мира General Motors, большая часть продаж которой приходится на марку Chevrolet. Удачный старт бюджетного автомобиля Chevrolet Lanos стоимостью от 260 000 рублей украинской сборки показывает, что потенциал новосибирского рынка в этом ценовом сегменте высок как никогда. При этом конкуренция в этой части рынка высока, наряду с отечественным новым автомобилем Lada Kalina на новосибирском автомобильном рынке с лета прошлого года ведутся продажи бюджетного французского Renault Logan, сборка которого ведется на мощностях московского предприятия «Автофрамос». На нее обратили внимание и таксомоторные парки. Сейчас заключен договор с одним из перевозчиков на поставки 250 автомобилей. При этом данная модель по итогам продаж года может стать бестселлером новосибирского рынка.

В заочном соревновании иномарок у «Сибтрансавто-Новосибирск» еще один мощный козырь. Компания General Motors начинает продвижение на российский рынок продукции своего корейского подразделения GM-Daewoo Auto&Technology (GM-DAT). Автомобили, собранные в Южной Корее, имеют одно из лучших соотношений «цена-качество». Уже сейчас в автосалоне представлена модель Chevrolet Lacetti, Aveo, Resso, Evanda, Spark.

Первое место по объемам продаж на новосибирском рынке машин европейских марок принадлежит компании «СЛК-Моторс» (дилер Audi, Lexus, Mitsubishi, Toyota, Hyndai, Volvo, Land Rover, Ford, Nissan) [48].

По предварительным прогнозам резко должны вырасти в Новосибирске продажи автомобилей Kia. Наличие двух дилеров («Авто-1» и «Кварсис Моторс»), предлагающих широкий модельный ряд автомобилей корейского производства, новое предложение - модель Kia Spectra, произведенная на «Иж-авто», должна вывести «из тени» этот брэнд. По итогам первого квартала на российском рынке продажи корейской марки увеличились в 2,5 раза. Скорее всего, такой феноменальный рост будет повторен и в Новосибирске по итогам года.

Характеристика показателей конкурентоспособности автосалонов г. Новосибирска

Основными лидерами среди автосалонов г. Новосибирска являются "СЛК-Моторс", " Сибтрансавто-Новосибирск ", " Авто-1","Кварсис Моторс ". Рассмотрим плюсы и минусы в деятельности этих фирм.

. ЗАО "СЛК-Моторс". Достоинства:

· Наибольшая рыночная доля;

·        Лучшая узнаваемость;

·        Наличие техцентра, который при ремонте автомобиля предоставляет "подменный автомобиль" на выгодных условиях;

·        Осуществление в автосалоне услуг кредитования, страхования, trade-in, транспортно-экспедиторских услуг;

Система мероприятий, направленных на стимулирование покупателей: скидки на автомобили и сервисное обслуживание, продажа карт "СЛК-Моторс", предоставляющих скидки на обслуживание в салонах "СЛК-Моторс", возможность вступить в клуб "СЛК-Моторс", предоставляющих скидки на услуги партнеров автосалона;

· Возможность установки дополнительного оборудования: аудио-, видеооборудование и др.

Недостатки:

· Продажа автомобилей только зарубежного производства;

·        Довольно высокая стоимость автомобилей, что не позволяет охватить низкий ценовой сегмент.

2. ООО " Сибтрансавто-Новосибирск ". Достоинства:

· Большой модельный ряд;

·        Наличие услуг кредитования, страхования, trade-in;

·        Возможность получения технического обслуживания в пределах территории автосалона;

·        Продажа автомобилей для среднего класса - наибольшего сегмента потребителей;

Система мероприятий, направленных на стимулирование покупателей: предоставление скидок, подарков;

Награды автосалона на выставках.

Недостатки:

· Отсутствие автомобилей премиум класса;

·        Средняя узнаваемость.

3. ООО " Авто-1". Достоинства:

Широкий модельный ряд: наличие автомобилей как среднего, так и премиум класса;

Обучение персонала у компаний-производителей;

Собственный кредитный отдел;

Наличие сервисного центра;

Система мероприятий, направленных на стимулирование покупателей: скидки, подарки, конкурсы;

Недостатки:

· Невысокая узнаваемость;

·        Отсутствие эффективной рекламы;

·        Средняя рыночная доля.

4. ООО " Кварсис Моторс ". Достоинства:

· Выгодное расположение в центре города;

·        Наличие техцентра;

·        Постоянное повышение профессионального уровня сотрудников;

·        Наличие услуг кредитования, страхования.

Недостатки:

· Невысокая узнаваемость;

·        Продажа автомобилей только одной марки;

·        Низкий уровень рекламной деятельности.

Исходя из этих данных, можно произвести анализ основных показателей конкурентоспособности по 10-балльной шкале, представленный в таблице 2.1

Таблица 2.1

Анализ показателей конкурентоспособности автосалонов

Показатель	Сибтрансавто-Новосибирск	СЛК-Моторс	Авто-1	Кварсис Моторс
Финансы	10	10	10	10
Цена	9	9	10	9
Товарный ассортимент	9	9	9	5
Предпродажная подготовка	10	10	10	10
Имидж фирмы	8	10	7	7
Уровень рекламной деятельности	7	8	6	6
Послепродажное обслуживание	10	10	10	10
Уровень дополнительных услуг	9	9	8	7

Наглядное изображение анализа основных показателей конкурентоспособности показано на рисунке 5.

Рисунок 5 - Многоугольник конкурентоспособности

Таким образом, наиболее сильным конкурентом рассматриваемого предприятия является автосалон " Сибтрансавто-Новосибирск ". Прочно удерживает второе место по привлекательности и известности автоцентра в городе, что также свидетельствует о её эффективной рекламе, хотя заметно, что " Сибтрансавто-Новосибирск ", тратит на рекламу меньше средств, чем "СЛК-Моторс".

 

.3 Оценка потенциала персонала ЗАО «СЛК-Моторс Юг» на основе методики С. Юшкевича

Цель оценки мотивационного потенциала ЗАО «СЛК-Моторс Юг» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1)  разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

)  предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3)      обработка результатов;

)        оценка результатов экспертами;

)        выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В качестве субъектов оценки будут выступать: руководители предприятия, автор работы, как исследователь и специалисты консультационной компании.

Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ЗАО «СЛК-Моторс Юг» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств.

Оценка потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Ниже представлен пример такой анкеты (табл.2.2), заполненной автором.

Таблица 2.2

Анкета для экспертов

Оценка организационной структуры и системы стимулирующих средств
№	Вопрос	Ответ
Организационная структура		Отражены в полной мере	Отражены в неполной мере	Отсутствуют
1		P
2	Закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником			P
Система стимулирующих средств		Применяется эффективно	Применяется не эффективно	Не применяется
3	Заработная плата (номинальная)	P
4	Заработная плата (реальная)			P
5	Бонусы	P
6	Участие в прибылях			P
7	Участие в акционерном капитале			P
8	Планы дополнительных выплат			P
9	Стимулирование свободным временем	P
10	Трудовое или организационное стимулирование			P
11	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания			P
12	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	P
13	Сберегательные фонды			P
14	Организация питания	P
15	Продажа товаров, выпускаемых организацией	P
16	Стипендиальные программы			P
17	Программы обучения персонала	P
18	Программы медицинского обслуживания		P
19	Консультативные службы			P
20	Программы жилищного строительства			P
21	Программы, связанные с воспитанием детей			P
22	Гибкие социальные выплаты			P
23	Страхование жизни			P
24	Программы выплат по временной нетрудоспособности			P
25	Медицинское страхование			P
26	Льготы и компенсации, не связанные с результатами		P
27	Отчисления в пенсионный фонд			P
28	Ассоциации получения кредитов			P

Таблица 2.3

Анкета для руководителей ЗАО «СЛК-Мотрос»

Уровень мотивационного потенциала персонала предприятия
№	Вопрос	Ответ
		Да	Нет	Частично
1	Учитываются ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при организации найма?	P
2	Имеется ли в организации четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?	P
3	Информированы ли работники о правилах внутреннего распорядка?	P
4	Наличие должностных инструкций Вашего отдела	P
5	Четко ли прописаны права и обязанности в договорах с работниками?			P
6	Обеспеченность регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих мест			P
7	Влияет ли оценка работника Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения социальных льгот?	P
8	Проходят дополнительное обучение или переобучение работники Вашего отдела?			P

 

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения. Для работников необходимо предложить тест для определения степени мотивации к личному успеху (табл.2.4).

Таблица 2.4

Определение степени мотивации личности к успеху

Вопрос	Да	Нет	Вопрос	Да		Нет
1	2	3	4	5		6
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время?			1. В некоторые дни мои успехи ниже средних
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание			2. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я в все ставлю на карту			3. Когда я работаю без вдохновения, это заметно
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимают решение одним из последних			4. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой			5. Я менее честолюбив, чем многие другие
6. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим			6. Мои друзья иногда считают меня ленивцем
7. Я более доброжелателен, чем другие			7. Я обычно мало обращаю внимания на свои достижения
8. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя			8. Многое за что я берусь, я не довожу до конца
9. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха			9. Я завидую людям, которые не очень загружены работой
10. Усердие - это моя мечта
11. Мои достижения в труде не всегда одинаковы
12. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала
13. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком
14. Препятствия делают мои решения более твердыми
15. Во мне легко пробудить честолюбие
16. При выполнении работы я редко рассчитываю на помощь других
17. Нужно полагаться только на себя
18. В жизни мало вещей более важных, чем деньги
19. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем другом не думаю
20. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу
21. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше, чем другие
22. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать
23. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе
24. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим
25. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше
26. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег
27. Бессмысленно противодействовать воле руководителя
28. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнить
29. Когда что-то не ладится, я нетерпелив
30. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших результатов, чем другие
31. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению

После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

- ответы «отсутствуют», «не применяются»;

- ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;

- ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей:

- ответы «нет»; 1 - ответы «частично»; 3 - ответы «да».

Тесты оцениваем следующим образом: за каждый ответ «да» на вопросы первой колонки таблицы 2.4 ставим 1 балл, за каждый ответ «нет» на вопросы четвертой колонки таблицы 2.4 ставим также 1 балл.

Обработаем анкету эксперта №1 (автора, как исследователя) - табл.2.3.

 

Таблица 2.5

Итоговые баллы

№ вопроса	11	22	33	44	55	66	77	88	99	110	111	112	113	114
балл	11	00	33	00	50	23	03	00	30	03	00	33	03	30
№ вопроса	115	116	117	118	119	220	221	222	223	224	225	226	227	228
Балл	05	32	33	30	30	30	30	34	30	30	31	30	30	30

Суммарный балл - 22

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 - то система мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно.

По результатам опроса экспертов мы получили следующие результаты.

Таблица 2.6

Результаты экспертов

Эксперт	Суммарный балл ответов
Эксперт №1 (автор)	22
Эксперт №2 (консультант)	25
Эксперт №3 (консультант)	23
Средний балл (максимальный - более 40)	23,33

По результатам опроса руководителей мы получили следующие результаты.

Таблица 2.7

Результаты опроса

РуководительСуммарный балл ответов
Руководитель отдела продаж	18
Руководитель отдела сервиса	16
Руководитель отдела по кузовному ремонту	20
Руководитель отдела клиентских отношений	14
Средний балл (максимальный - 24)	17

По результатам опроса работников мы получили следующие результаты.

 

Таблица 2.8

Результаты опроса работников

Работник	Суммарный балл ответов
1	2
1. Главный бухгалтер	24
2. Бухгалтер	20
3. Менеджер по продажам	28
4. Менеджер по продажам	25
5. Менеджер по продажам	14
6. Менеджер по продажам	17
7. Секретарь	25
8. Мастер-консультант	16
9. Мастер-консультант	25
10. Мастер-консультант	20
11. Диспонент	30
12. Маркетолог	15
13. Менеджер по обработке информации	17
14. Менеджер по работе с клиентами	22

Результаты теста оцениваем по следующей схеме: 32-28 баллов - у работника очень сильная мотивация к успеху, он упорен в достижении цели, готов преодолеть любые препятствия; 27-15 баллов - у работника средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей; 14-0 баллов - у работника мотивация к успеху довольно слабая, недовольство собой и своим положением.

По результатам оценки делаем следующие выводы:

Организационная структура ЗАО «СЛК-Моторс Юг», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования - программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, не связанных с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

По результатам оценки степени мотивации персонала к успеху можно сделать вывод о том, что у большинства работников ЗАО «СЛК-Моторс Юг» - средняя мотивация к успеху. Основная масса работников относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано не только на высокой заработной плате и получении льгот, но и на содержании труда, отношении в коллективе, карьерных соображениях, желании самоутвердиться.

По результатам специального тестирования в целях выявления ценностной группы мотивов были выявлены следующие преобладающие мотивы:

§ хороший заработок и льготы от организации;

§  самостоятельная, интересная работа;

§  возможность всесторонне использовать свои знания и опыт;

§  возможность продвижения по службе;

§  работа, заставляющая постоянно повышать квалификацию, пополнять знания.

На основе проведенной оценки и анализа системы трудовой мотивации ЗАО «СЛК-Моторс Юг» можно сделать заключительный вывод: организация обладает средним мотивационным потенциалом.

Для повышения мотивационного потенциала предприятия, руководству следует:

) выделить должность специалиста по мотивации трудовой деятельности;

) создать четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.

Реализация данных мероприятий отразиться, в конечном счете, на росте объемов продаж фирмы.

стратегический управление персонал кадровый

3. Разработка и апробация методики оценки кадрового потенциала организации

.1 Авторская методика оценки стратегического потенциала персонала компании

Персонал является основой любой организации и ее главным богатством. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят преимущества техники перед работником[2]. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились.

При этом человек стал не только ключевым и самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается именно этим фактом. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала[4]. Это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Для стратегического управления организацией очень важны оба этих направления установления взаимодействия организации и человека.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими ее членами, отдавая что-то организации, но и получая от нее что-то взамен. Стратегическое управление призвано обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией[4].

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда[4].

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

) психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

) социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

) квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

) личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда[18]. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.

Важной, но до конца не решенной является проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать личный трудовой потенциал. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала.

Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Балльная оценка (по 7- 10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала[39].

Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

, где

где Фп - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час;

Фк - величина календарного фонда времени, час;

Тнп - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.).

Или используя формулу:

,

где

Ч - численность работающих, чел.;

Д - количество дней работы в периоде, дн.;

Тсм - продолжительность рабочего дня, час.

Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

,

где

Ч - общая численность персонала, чел.;

ЗР - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле:

где

- удельный вес закрепившихся работников, %;

 - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации;

Кк - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле:

,

где- удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

Kr - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0;

КП - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Согласно данным формулам, величина совокупного потенциального фонда рабочего времени - это объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников.

Однако с точки зрения стратегического управления персоналом предприятия использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.

Альтернативным методом оценки потенциала персонала предприятия является проведение аттестации[49].

Аттестация (от фр. attestation от лат. attestātio - свидетельство, подтверждение) - определение квалификации, уровня знаний и умений персонала предприятия, также соответствия требованиям (продукция, технические устройства, рабочие места); отзыв, характеристика. Полученный в результате аттестации документ называют аттестатом.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

Существует широкий видов/методов аттестации, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Рассмотрим наиболее распространенные в таблице 1.

Таблица 1

Методы аттестации персонала предприятия

Основные методы	Кто и что оценивает	Комментарии
Стандартных оценок	Непосредственный руководитель по стандартной шкале в специальной форме отдельные аспекты работы кандидата	+ простота, доступность, малы издержки времени и материального обеспечения
		- высокая субъективность и односторонность, не учитывается профессиональная специфика работы каждого сотрудника
Сравнительный	Руководитель ранжирует сотрудников, сравнивая одного с другим. "Выстраивает" в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы. классифицирует по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.	+ простота, доступность, малы издержки времени и материального обеспечения
		- односторонность, приблизительность, жесткость формы может провоцировать конфликты между сотрудниками
360°	Непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, сам оцениваемый заполняют одну и ту же форму на сотрудника. Результат - получение всесторонней оценки	+ повышение объективности оценки, оценивается потенциал сотрудника
		- временные затраты, при расширении состава оценивающих возможны конфликты
Центр Оценки Assessment Centre	Группа внешних и внутренних экспертов Используется при оценке. Подборе, продвижении	+ повышение объективности оценки за счет работы группы экспертов,
	Включает включать индивидуальные и групповые задания: разбор кейс-стади, моделирование ситуаций, деловые игры, решение проблемных ситуаций, дискуссии и т.д.	позволяет объективно оценить интеллектуальные способности и деловые качества сотрудников,
		повышение управленческой компетентности руководителей, участвующих как эксперты (навык наблюдения, оценки, обратной связи)
		- затраты времени (программа длится от одного до трех дней), необходимы профессиональные эксперты, владеющие техниками наблюдения и анализа поведения.

Проведение аттестационных мероприятий способствует развитию компании в целом и является для руководителя объективным основанием для принятия решений по ключевым вопросам управления персоналом. Вознаграждение, продвижение, увольнение требует ясного определения вклада каждого сотрудника в развитие фирмы, соответствия требованиям должности и ожидаемым результатам[49].

Оценка персонала средствами аттестации дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и организации в целом, спланировать меры по их устранению.

Аттестация сотрудников позволяет выявить их слабые и сильные профессиональные качества, и потенциал роста. Дает определенность в планировании карьеры, формировании кадрового резерва, снижает риск убытков от «человека не на своем месте».

В ходе подготовки аттестационных мероприятий, обязательно формулируются критерии, по которым будет оцениваться сотрудник - так организация определяет для себя ключевые требования, профессиональные приоритеты. Включая коллектив в процедуру аттестации, вы задаете необходимую вам «модель» профессиональных стандартов.

Обратная связь по результатам аттестации, вносит ясность во взаимные ожидания сотрудника и руководителя, четко определяет профессиональные, карьерные и материальные перспективы работника мотивирует корректировать свои действия на рабочем месте и добиться повышения производительности[49].

На основании приоритетных для организации компетенций сотрудников, определяются требования к кандидатам при поиске и отборе на работу для этой организации. Ясность в вопросе «кто нам нужен?» - экономит время и деньги работодателей, снижает негативные эффекты периода адаптации .

Обязательной процедурой аттестации, является итоговое собеседование, в ходе которого обсуждаются результаты аттестации с точки зрения проводивших оценку и того, кого оценивали. Выясняются причины расхождения, если они есть, каждому сотруднику обязательно даются рекомендации о том, как улучшить показатели. Как правило, по результатам оценки всех сотрудников можно разделить на три группы:

) получившие отрицательную оценку;

) получившие положительную оценку;

) профессионалы в своем деле.

Рассмотрим каждую группу

Отрицательно оцененные - обязательно надо выяснить причины существующих проблем. Одно дело, если человек не может выполнять обязанности, которые возлагаются на него в силу нехватки каких-то знаний. Другое - если человек не хочет их выполнять. Только по результатам собеседования можно сделать выводы о том, направлять ли человека на обучение или переводить в другой отдел, на другую должность или расстаться с ним.

Положительная оценка - важно определить порог «некомпетентности» таких сотрудников, ресурсы их развития, желание наращивать компетентность дальше. Результатом собеседования по итогам аттестации с положительно оцененными сотрудниками должно быть определение их потенциала и условий для его реализации, составление индивидуального плана обучения и карьеры[48].

Профессионалы своего дела - обычно после проведения аттестации таких сотрудников просто хвалят. В результате - у них - впечатление, что совершенство и «предел» компетентности «не за горами». Это опасно потерей интереса к работе, и как следствие, поиском других работодателей. Чтобы не потерять высоко профессиональных специалистов, на собеседовании по итогам аттестации вместе с ними необходимо определить дальнейшие шаги их роста: наставничество, руководство проектом, новая карьерная или финансовая ступенька и т.д.

Проведение аттестации в целях оценки потенциала персонала предприятия более полно соответствует принципам стратегического управления кадровым потенциалом предприятия, а именно[48]:

) удовлетворение интересов руководства через реализацию стратегического подхода, согласующегося со стратегией предприятия;

) создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

) удовлетворение потребности в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях предприятия и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Отрицательным качеством аттестации как метода оценки потенциала персонала предприятия является то, что личная самооценка специалиста своего рабочего потенциала не учитывается. Специалист только в конце аттестации может повлиять на оценку комиссией его квалификации, при этом личное мнение учитывается кратко и слабо. Количественные методы оценки потенциала персонала, тем более, не могут дать характеристику внутреннему потенциалу персонала. Поэтому существует необходимость создания такой системы оценки стратегического потенциала персонала предприятия, которая будет учитывать и внешние показатели деятельности работников, и их личное мнение о своей компетенции, их видение себя как специалистов, своей роли в коллективе. Новая методика позволит увидеть специалистов предприятия не только как участников экономической деятельности, но и раскроет их имеющийся или слаборазвитый потенциал, который может пригодиться в деятельности предприятия. Ведь современные условия деятельности предприятий на рынке быстро меняются, на рынок выходят новые отрасли, новые технологии, новые услуги и принципы работы с клиентами и партнерами, поэтому информация о внешнем и внутреннем потенциале персонала может быть с пользой применена в стратегическом управлении предприятия, а конкретно, в стратегическом управлении персоналом предприятия[46].

Таким образом, в целях успешного стратегического управления персоналом предприятия новая методика оценки трудового потенциала должна соответствовать следующим принципам:

) соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

) обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;

) эффективное использование трудового потенциала;

) создание условий для профессионального развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

Предлагается создание новой системы оценки стратегического потенциала персонала предприятия с учетом:

) фонда рабочего времени персонала;

) результатов деятельности персонала предприятия по мнению руководства, коллег и подчиненных;

) личного мнения сотрудников о своей эффективности для предприятия.

По данной методике возможно оценивать как весь персонал организации, так и отдельные его группы. Для объективного сбора и обработки данных рекомендуется привлекать сторонних специалистов.

Рассмотрим каждый из этапов оценки подробнее:

) анализ использования фонда рабочего времени - необходимо оценить насколько специалист или группа специалистов эффективно использует свое рабочее время, для этого предлагается рассчитать коэффициент использования фонда рабочего времени по формуле:

,

где

Кифрв - коэффициент использования фонда рабочего времени,

ФР - фонд рабочего времени сотрудника согласно его плану рабочего времени на год (в часах или днях),

ИФР - использованное рабочее время, т.е. то рабочее время, которое фактически отработано специалистом, сюда не включаются простои, прогулы, отпуска и т.п., учитывается только отработанное время.

В зависимости от значения Кифрв можно судить о фактической эффективности работы специалиста, об его непосредственном участии в рабочем процессе. Различные значения данного коэффициента будут соответствовать разным уровням вовлеченности персонала в рабочий процесс (см. таблицу 2).

Таблица 2

Значения коэффициента использования фонда рабочего времени

Значение коэффициента	Выводы	Рекомендации
от 0 до 0,3	Сотрудник принимает малое участие в работе предприятия, низко использует рабочее время.	Решить нужен ли данный сотрудник организации, если "да", то необходимо повысить его участие в работе предприятия, если "нет" - уволить.
от 0,31 до 0,6	Норма для персонала	В зависимости от категории сотрудника и интересов руководства предприятия повысить участие сотрудника в делах предприятия или наоборот.
от 0,61 до 1	Высокий уровень участия в деятельности организации	Необходимо оценить профессиональные качества сотрудника, повысить его в должности или расширять круг компетенции.
от 1 и выше	Сотрудник работает сверх нормы	Необходимо оценить профессиональные качества сотрудника, повысить его в должности или расширять круг компетенции.

) оценка результативности работы сотрудника - проводится с помощью балльной оценки работы сотрудника, пример таблицы для оценки представлен в таблице 3.

Таблица 3

Показатели эффективности работы специалистов и рабочих

Показатель	Оценка в баллах
1) Выполнение порученной работы (справляется ли сотрудник с порученной работой в соответствии с должностной инструкцией и требованиями руководителя, соответствует ли рабочее место корпоративным требованиям: чистота, порядок выкладки товара, наличие ценников и т. д.):
1.1) Недобросовестно относится к своим функциональным обязанностям, не реагирует на замечания руководителя. Количество должностных нарушений больше 1	0
1.2) Количество должностных нарушений в течение месяца - 1	1
1.3) К работе относится добросовестно, полностью выполняет свои обязанности. Отсутствие нареканий в течение месяца	2
2) Качество взаимодействия с другими сотрудниками (доброжелателен, приветлив):
2.1) наличие замечаний и нареканий со стороны других сотрудников начальнику отдела	0
2.2) наличие замечаний и нареканий со стороны других сотрудников в течение текущего месяца в количестве 1	1
2.3) с другими сотрудниками вежлив, доброжелателен, внимательно относится к их потребностям. Отсутствие нареканий в течение месяца	2
3) Участие в корпоративном обучении (стажеры, семинары, наставничество и т. д.).
3.1) Несдача экзамена по технике производства. Неприменение на практике полученных знаний. Количество замечаний больше 1	0
3.2) Стажер. Отсутствие обучения, стажеров, наставничества	1
3.3) Отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков. Обучение стажеров, проведение семинаров, наставничество по технике производства, знанию товара	2
4) Соблюдение трудовой дисциплины, корпоративных стандартов работы, внутренних регламентов.
4.1) Периодически опаздывает на работу, покидает рабочее место без разрешения непосредственного руководителя, случаи отсутствия на работе без уважительной причины, внешний вид не соответствует корпоративным стандартам. Количество замечаний больше 1	0
4.2) 1 замечание в течение месяца по трудовой дисциплине, соблюдению корпоративных стандартов, внутренних регламентов	1
4.3) Соблюдает трудовую дисциплину в соответствии с корпоративными требованиями, отсутствуют невыходы на работу без уважительной причины, нет замечаний по внешнему виду. Соблюдение технологических инструкций	2

Общее количество баллов определяет размер индивидуального коэффициента рабочей эффективности сотрудника. Величины коэффициентов сотрудников представлены в таблице 4.

Таблица 4

Данные для оценки индивидуального коэффициента сотрудника

Количество баллов	Коэффициент	Выводы
От 0 до 3	0,7	Рассмотреть вопрос об увольнении сотрудника
От 4 до 6	0,85	Показатель "нормы" для сотрудника
От 7 до 8	1,2	Качественное выполнение дополнительных функций, не входящих в должностные обязанности. Включить в список сотрудников, проводящих обучение стажеров. При сохранении показателя в течение 3 месяцев возможно включить в кадровый резерв на вакансию "старший специалист", например, старший экономист, старший сварщик.

3) самооценка сотрудником собственной эффективности - поводится с помощью анкетирования. Анкетирование проводит сторонний специалист, чтобы не вызывать смущение у опрашиваемого. Пример анкеты представлен в таблице 5.

Таблица 5

Таблица для самооценки сотрудника эффективности собственной работы на предприятии

Показатели работы	Оценка
1. Качество работы
1.1 Поддержание приемлемых стандартов качества
1.2 Точность и тщательность в работе
1.3 Обеспечение экономии материалов и забота о снижении затрат
1.4 Выполнение работы, не требующее переделок и исправлений
2. Производительность труда
2.1 Поддержание стабильного и приемлемого уровня производительности (производственных показателей)
2.2 Выполнение порученной работы в установленные сроки
2.3 При необходимости, ускорение темпа работ, позволяющее уложиться в положенные сроки
2.4 Эффективная работа при неожиданных увеличениях рабочей нагрузки
3. Выявление проблем и обнаружение неполадок
3.1 Выяснение причин возникновения проблем на уровне отдельных блоков или системы в целом
3.2 Знание потенциальных ошибок или возможных трудностей при работе в данной области
3.3 Обнаружение ошибок в документах или выявление причин неисправностей в работе оборудования
3.4 Профилактика причин, вызывающих неполадки при эксплуатации оборудования или трудности в работе
4. Безопасность труда и правильная эксплуатация оборудования и инструментов
4.1 Обеспечение безопасности путем надлежащей эксплуатации оборудования и поддержания порядка на рабочем месте
4.2 Следование инструкциям и правилам в работе с оборудованием и инструментами
4.3 Осведомленность о потенциальных источниках опасности при эксплуатации оборудования и инструментов
4.4 Поддержание инструментов и оборудования в рабочем состоянии, бережное отношение к ним
5. Работа с документами
5.1 Точность при ведении рабочей документации, баз данных, их своевременное обновление
5.2 Соблюдение установленных сроков при работе с документами и при подготовке отчетов
5.3 Следование установленным правилам при подготовке и оформлении отчетов, документов
5.4 Своевременная регистрация входящих и исходящих документов
6. Сотрудничество
6.1 Взаимодействие с другими работниками для решения задач, стоящих перед подразделением и организацией в целом
6.2 Планирование и организация собственной работы с учетом целей и задач, решаемых другими работниками подразделения
6.3 Активное участие в делах подразделения
6.4 Установление и поддержание хороших личных отношений с товарищами по работе, клиентами, поставщиками и др.
7. Профессиональные знания
7.1 Соответствие профессиональных знаний работника сложности и ответственности выполняемой работы
7.2 Знание процедур, методов, технологии, используемых в работе
7.3 Стремление к приобретению новых знаний, к повышению квалификации
7.4 Понимание целей и задач, решаемых подразделением и организацией в целом
8. Мотивация к труду
8.1 Интерес к выполняемой работе
8.2. Заинтересованность в том, чтобы внести вклад в достижение целей подразделения, организации
8.3 Напряженная работа и готовность принять на себя дополнительные обязанности
8.4 Настойчивость в преодолении трудностей
9. Трудовая дисциплина
9.1 Рациональное использование рабочего времени
9.2 Своевременный приход на работу и уход с работы
9.3 Четкое и своевременное выполнение требований и распоряжений непосредственного руководителя
9.4 Соблюдение установленного времени для регламентированных перерывов

Сотруднику необходимо предложить оценить свою работу по 5-балльной шкале, где 1 балл соответствует самому низкому значению, т.е. неудовлетворительное выполнение обязанностей, а 5 баллов - отличное выполнение обязанностей. В конце опроса количество баллов, проставленных сотрудником, суммируется. Максимальное количество баллов возможное в анкете равно 160, минимальное - 32. Количество баллов полученных в ходе самооценки необходимо разделить на максимальное количество баллов, например, бухгалтер Иванов И.И. оценил собственную работу на 112 баллов суммарно, делим эту сумму на 160 баллов и получаем коэффициент самооценки эффективности работы специалиста:

,

где Ксэр - коэффициент самооценки эффективности работы сотрудника,

Аб - сумма баллов согласно анкете,

Мб - максимальное количество баллов (160 баллов).

Для нашего примера коэффициент составил 0,7.

В таблице 6 представлены выводы в зависимости от величины коэффициента самооценки эффективности работы сотрудника.

Таблица 6

Коэффициенты самооценки эффективности работы сотрудника

Значение коэффициента самооценки	Выводы
От 0 до 0,3	Сотрудник низко оценивает качество своей работы. Необходимо обратить на работу данного сотрудника, нужен ли он предприятию, не стоит ли его уволить.
От 0,31 до 0,60	Показатель "нормы" для сотрудника.
От 0,61 до 1	Качественное выполнение работы, рассмотреть кандидатуру сотрудника в целях повышения или расширения должностных полномочий. Потенциал такого сотрудника не используется полностью, есть резервы для развития.

После проведения анкеты самооценки эффективности работы сотрудника суммируем полученные в ходе трех оценок коэффициенты и получаем интегральный коэффициент стратегического потенциала сотрудника:

,

где

Кинт - интегральный коэффициент стратегического потенциала сотрудника,

Кифрв - коэффициент использования фонда рабочего времени,

Кинд - индивидуальный коэффициент результативности работы сотрудника,

Ксэр - коэффициент самооценки эффективности работы сотрудником.

Максимальное значение интегрального коэффициента стратегического потенциала равно 3, а минимальное - нулю.

Выводы для различных значений интегрального коэффициента стратегического потенциала сотрудника представлены в таблице 7.

Таблица 7

Значения интегрального коэффициента стратегического потенциала сотрудника предприятия

Значение интегрального коэффициента	Выводы
От 0 до 1,5	Низкое качество работы, необходимо либо повышать уровень эффективности работы, либо увольнять сотрудника.
От 1,51 до 2,5	Нормальный уровень выполнения работы. Необходимо повышение квалификации, сотрудник подходит для формирования кадрового резерва надежных специалистов, управляющих младшего уровня.
От 2,5 до 3	Качественное выполнение работы, рассмотреть кандидатуру сотрудника в целях повышения или расширения должностных полномочий. Потенциал такого сотрудника не используется полностью, есть резервы для развития.

Преимущества предлагаемой системы оценки состоят в том, что в итоге трех оценочных этапов руководство предприятия получает объективную оценку потенциала персонала с точки зрения результата, выполнения требований по труду на предприятии, а также самостоятельную оценку своих действий от сотрудника. Это позволит руководству предприятия увидеть, что за люди работают на предприятии, имеют ли они потенциал развития, имеют ли желание плодотворно работать, уделяют ли работе достаточно внимания или преследуют только собственные цели.

Данную методику можно применять как к одному специалисту, так и к группе. Для группы рекомендуется рассчитывать средние коэффициенты и по ним делать выводы об общем стратегическом потенциале персонала на предприятии.

Недостатком методики является то, что для проведения оценки необходимо привлекать стороннего специалиста, желательно в области управления и оценки персонала или психолога, что приносит дополнительные расходы.

Данную методику оценки рекомендуется проводить ежегодно, желательно в конце рабочего года, в целях подведения общего итога трудовой деятельности персонала предприятия.

3.2 Практика и результаты применения новой системы оценки стратегического потенциала персонала предприятия на примере ЗАО «СЛК-Моторс Юг»

Рассмотрим практику применения новой методики оценки стратегического потенциала персонала предприятия на примере ЗАО «СЛК-Моторс Юг» г.Новосибирск.

ЗАО «СЛК-Моторс Юг» - ведущий дилер лизинга автотранспорта в Новосибисрке. ЗАО «СЛК-Моторс Юг» входит в группу компаний «СЛК-Авто». Головной офис находится в дилерском центре «Тойота». Предприятие имеет ряд подразделений, таких как: Audi, Toyota, Lexus, Nissan, Porsche, Ford, Mitsubishi, Hundai, Volvo. Имеет представительства в Новосибирске, Кемерово и Барнауле.

Дилерский центр имеет следующий штат сотрудников:

) Генеральный директор - 1 человек,

) Руководитель отдела продаж - 1 человек,

) Старший менеджер - 1 человек,

) Менеджер отдела продаж - 5 человек,

) Руководитель общего сервиса - 1 человек,

) Мастер-консультант - 3 человека,

) Мастер цеха - 3 человека,

) Инженер по гарантии - 1 человека,

) Инженер по эксплуатации-1 человек,

) Диагност - 2 человека,

) Механик 1 разряда - 5 человек,

) Мойщик - 2 человека,

) Механик 2 разряда - 2 человека,

) Специалист отдела клиентских отношений - 1 человек,

) Секретарь - 1 человек,

) Бухгалтер - 1 человек,

) Диспонент - 1 человек,

) Руководитель отдела запасных частей - 1 человек,

) Специалист отдела запасных частей - 2 человека,

) Подготовщик автомобилей - 1 человек,

) Администратор (ресепшн) - 2 человека,

) Специалист IT отдела - 2 человека.

Всего на предприятии работает 40 сотрудников.

Проанализируем стратегический потенциал персонала предприятия за 2010 год с помощью новой методики, представленной в параграфе 1.

Для этого был привлечен сторонний специалист - частный психолог ООО «Глорис» г.Новосибирск.

Результаты оценки персонала предприятия представлены в таблице 1.

На предприятии продолжительность рабочего дня составляет 8 часов, согласно производственному календарю в 2010 г. каждый сотрудник должен был отработать 249 рабочих дней.

Таблица 1

Результаты оценки использования фонда рабочего времени сотрудниками предприятия

№ п/п	Ф.И.О. специалиста	Наименование должности	Фактический фонд отработанного времени, дни	Коэффициент использования фонда рабочего времени
11	Плешаков А.Б.	Генеральный директор	249	1,00
22	Морозова Н.Г.	Руководитель отдела продаж	238	0,96
33	Прагина Е.Р.	Старший менеджер	236	0,95
44	Малютина С.Г.	Менеджер отдела продаж	245	0,98
55	Рыжова Л.В.	Менеджер отдела продаж	244	0,98
66	Мазницына А.И.	Менеджер отдела продаж	235	0,94
77	Миронова Н.В.	Менеджер отдела продаж	238	0,96
88	Волокитин А.С.	Менеджер отдела продаж	242	0,97
99	Забродный Р.А.	Руководитель общего сервиса	245	0,98
110	Янина Ю.С.	Мастер-консультант	237	0,95
111	Кириллов К.Н.	Мастер-консультант	239	0,96
212	Гапоненко Е.В.	Мастер-консультант	240	0,96
113	Подосинников И.П.	Мастер цеха	246	0,99
114	Зацепин В.В.	Мастер цеха	247	0,99
115	Мусатов С.А.	Мастер цеха	248	1,00
116	Борисова С.А.	Инженер по гарантии	0,98
117	Мяльчина К.В.	Инженер по эксплуатации	243	0,98
118	Зубков Е.Д.	Диагност	248	1,00
119	Воробьев Н.П.	Диагност	247	0,99
220	Саидов А.Р.	Механик 1 разряда	235	0,94
221	Нетег Р.В.	Механик 1 разряда	233	0,94
222	Коляда И.Р.	Механик 1 разряда	234	0,94
223	Агеев П.Л.	Механик 1 разряда	237	0,95
224	Барсов Е.Н.	Механик 1 разряда	236	0,95
225	Богров Д.И.	Мойщик	239	0,96
226	Грибов К.Л.	Мойщик	236	0,95
227	Горемыкин А.Н.	Механик 2 разряда	230	0,92
228	Дремин В.С.	Механик 2 разряда	232	0,93
229	Суханов Г.Д.	Специалист отдела клиентских отношений	240	0,96
330	Кошелев С.А.	Секретарь	249	1,00
331	Булгаков А.В.	Бухгалтер	249	1,00
332	Шкарупа А.Н.	Диспонент	241	0,97
333	Неверов А.Д.	Руководитель отдела запасных частей	245	0,98
334	Леонгардт С.С.	Специалист отдела запасных частей	240	0,96
335	Данькин П.Н.	Специалист отдела запасных частей	238	0,96
336	Ерченко С.В.	Подготовщик автомобилей	236	0,95
337	Жукова Н.В.	Администратор(ресепшн)	239	0,96
338	Исаева А.П.	Администратор(ресепшн)	238	0,96
339	Казаков А.В.	Специалист IT отдела	240	0,96
440	Комкин М.А.	Специалист IT отдела	236	0,95
4	Средний коэффициент использования фонда рабочего времени персоналом предприятия		240,35	0,97

Согласно таблице 1 средний коэффициент использования рабочего времени персоналом предприятия составляет 0,97. Это высокое значение, выше норматива, которое говорит об эффективном использовании рабочего времени персоналом предприятия.

Результаты анализа коэффициентов эффективности работы персонала предприятия (экспертом на основе данных руководителей) представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты оценки эффективности работы персонала предприятия

№ п/п	Ф.И.О. специалиста	Наименование должности	Количество баллов	Значение коэффициента
11	Плешаков А.Б.	Генеральный директор	8	1,2
22	Морозова Н.Г.	Руководитель отдела продаж	8	1,2
33	Прагина Е.Р.	Старший менеджер	7	1,2
44	Малютина С.Г.	Менеджер отдела продаж	6	0,85
55	Рыжова Л.В.	Менеджер отдела продаж	5	0,85
66	Мазницына А.И.	Менеджер отдела продаж	6	0,85
77	Миронова Н.В.	Менеджер отдела продаж	6	0,85
88	Волокитин А.С.	Менеджер отдела продаж	7	1,2
99	Забродный Р.А.	Руководитель общего сервиса	7	1,2
110	Янина Ю.С.	Мастер-консультант	5	0,85
111	Кириллов К.Н.	Мастер-консультант	6	0,85
112	Гапоненко Е.В.	Мастер-консультант	6	0,85
113	Подосинников И.П.	Мастер цеха	7	1,2
114	Зацепин В.В.	Мастер цеха	6	0,85
115	Мусатов С.А.	Мастер цеха	7	1,2
116	Борисова С.А.	Инженер по гарантии	6	0,85
117	Мяльчина К.В.	Инженер по эксплуатации	5	0,85
118	Зубков Е.Д.	Диагност	6	0,85
119	Воробьев Н.П.	Диагност	5	0,85
220	Саидов А.Р.	Механик 1 разряда	7	1,2
221	Нетег Р.В.	Механик 1 разряда	5	0,85
222	Коляда И.Р.	Механик 1 разряда	6	0,85
223	Агеев П.Л.	Механик 1 разряда	6	0,85
224	Барсов Е.Н.	Механик 1 разряда	7	1,2
225	Богров Д.И.	Мойщик	5	0,85
226	Грибов К.Л.	Мойщик	4	0,85
227	Горемыкин А.Н.	Механик 2 разряда	6	0,85
228	Дремин В.С.	Механик 2 разряда	5	0,85
229	Суханов Г.Д.	Специалист отдела клиентских отношений	7	1,2
330	Кошелев С.А.	Секретарь	7	1,2
331	Булгаков А.В.	Бухгалтер	8	1,2
332	Шкарупа А.Н.	Диспонент	6	0,85
333	Неверов А.Д.	Руководитель отдела запасных частей	7	1,2
334	Леонгардт С.С.	Специалист отдела запасных частей	5	0,85
335	Данькин П.Н.	Специалист отдела запасных частей	5	0,85
336	Ерченко С.В.	Подготовщик автомобилей	6	0,85
337	Жукова Н.В.	Администратор(ресепшн)	6	0,85
338	Исаева А.П.	Администратор(ресепшн)	7	1,2
339	Казаков А.В.	Специалист IT отдела	6	0,85
440	Комкин М.А.	Специалист IT отдела	5	0,85
4	Средний коэффициент эфективности работы персонала предприятия			0,97

Средний коэффициент эффективности работы персонала составляет 0,97, это выше нормы, поэтому можно сделать вывод о том, что персонал предприятия достаточно эффективно выполняет свои рабочие обязанности.

В таблице 3 представлены результаты анализа коэффициента самооценки персонала предприятия собственной работы.

Таблица 3

Результаты анализа коэффициентов самооценки работы персоналом предприятия

№ п/п	Ф.И.О. специалиста	Наименование должности	Количество баллов	Значение коэффициента
11	Плешаков А.Б.	Генеральный директор	145
22	Морозова Н.Г.	Руководитель отдела продаж	140	0,88
33	Прагина Е.Р.	Старший менеджер	148	0,93
44	Малютина С.Г.	Менеджер отдела продаж	122	0,76
55	Рыжова Л.В.	Менеджер отдела продаж	126	0,79
66	Мазницына А.И.	Менеджер отдела продаж	130	0,81
77	Миронова Н.В.	Менеджер отдела продаж	122	0,76
88	Волокитин А.С.	Менеджер отдела продаж	134	0,84
99	Забродный Р.А.	Руководитель общего сервиса	146	0,91
110	Янина Ю.С.	Мастер-консультант	145	0,91
111	Кириллов К.Н.	Мастер-консультант	126	0,79
112	Гапоненко Е.В.	Мастер-консультант	137	0,86
113	Подосинников И.П.	Мастер цеха	140	0,88
114	Зацепин В.В.	Мастер цеха	134	0,84
115	Мусатов С.А.	Мастер цеха	136	0,85
116	Борисова С.А.	Инженер по гарантии	138	0,86
117	Мяльчина К.В.	Инженер по эксплуатации	128	0,80
118	Зубков Е.Д.	Диагност	133	0,83
119	Воробьев Н.П.	Диагност	144	0,90
120	Саидов А.Р.	Механик 1 разряда	142	0,89
121	Нетег Р.В.	Механик 1 разряда	126	0,79
122	Коляда И.Р.	Механик 1 разряда	148	0,93
223	Агеев П.Л.	Механик 1 разряда	129	0,81
224	Барсов Е.Н.	Механик 1 разряда	133	0,83
225	Богров Д.И.	Мойщик	137	0,86
226	Грибов К.Л.	Мойщик	147	0,92
227	Горемыкин А.Н.	Механик 2 разряда	146	0,91
228	Дремин В.С.	Механик 2 разряда	142	0,89
229	Суханов Г.Д.	Специалист отдела клиентских отношений	138	0,86
230	Кошелев С.А.	Секретарь	136	0,85
231	Булгаков А.В.	Бухгалтер	133	0,83
232	Шкарупа А.Н.	Диспонент	135	0,84
233	Неверов А.Д.	Руководитель отдела запасных частей	141	0,88
234	Леонгардт С.С.	Специалист отдела запасных частей	142	0,89
235	Данькин П.Н.	Специалист отдела запасных частей	143	0,89
236	Ерченко С.В.	Подготовщик автомобилей	134	0,84
237	Жукова Н.В.	Администратор(ресепшн)	138	0,86
238	Исаева А.П.	Администратор(ресепшн)	137	0,86
239	Казаков А.В.	Специалист IT отдела	144	0,90
240	Комкин М.А.	Специалист IT отдела	140	0,88
4	Средний коэффициент самооценки эфективности работы персонала предприятия			0,86

Согласно таблице 3 средний коэффициент самооценки персонала предприятия собственной работы составляет 0,86, т.е. персонал оценивает свою работу выше нормативного значения. Это соответствует действительности, так как коэффициенты использования рабочего времени и эффективности работы также высоки.

Проанализируем интегральный коэффициент стратегического потенциала персонала предприятия, для этого рассчитаем его в таблице 4.

Таблица 4

Интегральный коэффициент. Результаты оценки стратегического потенциала персонала ЗАО «СЛК-Моторс Юг»

Наименование показателя	Значение показателя	Выводы и рекомендации
Коэффициент использования фонда рабочего времени	0,97	Показатель выше нормативного значения, фонд рабочего времени используется эффективно.
Индивидуальный коэффициент эффективности работы персонала	0,97	Показатель выше нормативного, персонал эффективно выполняет свои трудовые обязанности.
Коэффициент самооценки эффективности работы персонала	0,86	Показатель выше нормативного значения, персонал оценивает собственную работу соизмеримо потраченным усилиям.
Интегральный коэффициент	2,79	Показатель выше нормативного. Персонал предприятия в общем имеет высокий стратегический потенциал, который необходимо развивать.

Интегральный коэффициент стратегического потенциала персонала выше нормативного значения, значит, персонал предприятия эффективно выполняет свои трудовые обязанности и готов трудиться на благо предприятия.

3.3    Рекомендации по развитию стратегического потенциала персонала ЗАО «СЛК-Моторс»

Благодаря тому, что результаты анализа представлены в табличной форме, легко определить сотрудников, потенциал которых необходимо развивать.

В нашем случае это: Плешаков А.Б. (Генеральный директор), Малютина С.Г. (Менеджер отдела продаж), Рыжова Л.В. (Менеджер отдела продаж), Забродный Р.А. (Руководитель общего сервиса), Подосинников И.П. (Мастер цеха), Зацепин В.В. (Мастер цеха), Мусатов С.А. (Мастер цеха), Борисова С.А. (Инженер по гарантии), Мяльчина К.В. (Инженер по эксплуатации), Зубков Е.Д. (Диагност) и Воробьев Н.П. (Диагност). Коэффициенты использования фонда рабочего времени этих сотрудников от 0,98 до 1, эти специалисты более всего заняты в деятельности предприятия. Для данных специалистов рекомендуется повышение в должности, расширение должностных обязанностей, дополнительное обучение, которое будет способствовать карьерному росту. Так как данные специалисты много усилий прилагают на работе, то их ожидания от работы надо стараться оправдывать, необходимо поддерживать постоянный интерес данных работников к работе в организации.

Есть на предприятии сотрудники, коэффициенты использования фонда рабочего времени которых сравнительно ниже перечисленных выше специалистов. К таким специалистам относятся: Горемыкин А.Н. (Механик 2 разряда), Дремин В.С.(Механик 2 разряда). Коэффициенты использования фонда рабочего времени данных сотрудников составляют 0,92 и 0,93 соответственно. Хотя эти показатели выше норматива, но они сравнительно ниже показателей использования фонда рабочего времени других сотрудников. Поэтому необходимо выяснить причины такого сравнительно низкого использования фонда рабочего времени и устранить их.

Максимальные значения коэффициентов эффективности работы получили такие специалисты как Плешаков А.Б. (Генеральный директор), Морозова Н.Г. (Руководитель отдела продаж), Прагина Е.Р.(Старший менеджер), Волокитин А.С.(Менеджер отдела продаж), Забродный Р.А. (Руководитель общего сервиса), Подосинников И.П.(Мастер цеха), Зацепин В.В. (Мастер цеха), Мусатов С.А. (Мастер цеха), Саидов А.Р. (Механик 1 разряда), Барсов Е.Н. (Механик 1 разряда), Суханов Г.Д. (Специалист отдела клиентских отношений), Кошелев С.А. (Секретарь), Булгаков А.В. (Бухгалтер), Неверов А.Д. (Руководитель отдела запасных частей), Исаева А.П.(Администратор). Кандидатуры данных специалистов нужно рассматривать в случая повышения в должности, наставничества, замещения вакантных должностей на предприятии.

Все остальные специалисты предприятия имеют коэффициенты эффективности работы в пределах нормы.

Максимальные значения коэффициентов самооценки персонала собственной работы наблюдаются у следующих специалистов: Прагина Е.Р. (Старший менеджер), Коляда И.Р.(Механик 1 разряда). Данных специалистов необходимо рассматривать как кандидатов для аттестации и повышения в должности, наставничестве. Они высоко оценивают свой вклад в деятельность предприятия. Необходимо сохранять интерес к работе у данных специалистов.

Минимальные значения коэффициентов самооценки наблюдаются у таких специалистов как Малютина С.Г. (Менеджер отдела продаж) и Миронова Н.В. (Менеджер отдела продаж). Данных специалистов нужно дополнительно мотивировать, поддерживать их интерес к работе и желание достигнуть успешного результата, перевыполнить план продаж, например.

Таким образом, развитие человеческих ресурсов ЗАО «СЛК-Моторс Юг» сегодня является одним из важнейших компонентов и задач управления ими. Традиционный тренинг или повышение квалификации уже не обеспечивают решения новых задач.

В основу управления человеческими ресурсами предприятия следует положить следующие принципы:

) эффективная система подбора набора и расстановки кадров;

) справедливая и конкурентоспособная, хорошо управляемая система мотивации и компенсации;

) вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации или группы;

) развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации;

) занятость связана с потребностями предприятия, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией;

) индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

Человеческий ресурс ЗАО «СЛК-Моторс Юг» невысок и очень легко исчерпывается: маломальское усложнение задач, требующих решения всегда наталкивается на резкую нехватку кадров, которые в состоянии с ними работать.

Современные технологии развития требуют нового отношения к работе по управлению человеческими ресурсами. Первое, что необходимо для их освоения - осознание того факта, что качество персонала, работающего на предприятии, не есть константа, его можно и нужно наращивать, но это наращивание требует специальной и целенаправленной работы, оно не может быть следствием выполнения формальных процедур или осуществится за счет процессов, внешних по отношению к организации (например, повышения качества образования выпускников или уровня программ повышения квалификации вузов).

Освоение технологии управления человеческими ресурсами, как и само стратегическое планирование, требует целостного взгляда на деятельность организации.

Основная идея управления человеческими ресурсами АО «СЛК-Моторс Юг» состоит в том, чтобы развивать желание и умение каждого работника работать с максимальной отдачей, мотивировав его и сделав так, чтобы он оказался в такой организационной позиции, где его возможности и квалификация использовались бы максимально полно.

Практика управления человеческими ресурсами АО «СЛК-Моторс Юг» должна быть направлена на то, чтобы привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать, удерживать работников в соответствии со стратегией деятельности организации, потребностями работников и принципами справедливости.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, можно выделить основные изменения, происходящие при переходе от «управления кадрами» к «управлению человеческими ресурсами» АО «СЛК-Моторс Юг»:

) Если «специалисты-кадровики» часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, функция управления человеческими ресурсами имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии.

) Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Если в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, то наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотивации сотрудников.

) Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы. В этой связи специалисты по управлению человеческими ресурсами все больше и больше становятся внутренними консультантами в подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений.

) Сегодня растет интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнения техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха предприятия.

) Одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала.

) Глобализация бизнеса, более активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур.

) Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится все более важной функцией управления человеческими ресурсами. В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие, предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений.

) Существенно изменяются принципы и система мотивации как важнейшие факторы рационального использования и развития человеческих ресурсов. Система мотивации эволюционирует от принципов оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплат за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь; сохранение занятости; равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда; тренинг; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.

) Развитие человеческих ресурсов сегодня входит в число важнейших компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Целью развития человеческих ресурсов является обеспечение предприятия хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с целями и стратегией организации.

Инструментальные приоритеты управления человеческими ресурсами АО «СЛК-Моторс Юг» должны состоять в:

опоре на людей своей организации,

акценте на качестве и гордости за достигнутые результаты,

уменьшении статусного разрыва между руководителями и подчиненными (устранение специальных привилегий),

создание благоприятных условий труда,

поощрение открытости и участия в делах организации,

поддержке работников за пределами организации,

формирование «командной культуры»

справедливом вознаграждении результатов труда,

повышении квалификации сотрудников,

поощрении участия в общественно значимых работах за пределами организации.

Особенно важно сохранение и поддержания творческого характера работы в командных отношениях, где многое строится не на формализованных и нормированных отношениях, а на хорошем взаимопонимании, чувстве локтя, высокой ценности командной работы и т.п.

В свою очередь, поддержание творческого потенциала сотрудников требует определенных организационных решений, поиск и реализация которых составляет важную задачу управления человеческими ресурсами. Среди методов создания и поддержания атмосферы творчества и сотрудничества в организации можно назвать:

вовлечение сотрудников в работу по постановке целей и выработке стратегий деятельности,

делегирование ответственности и освобождение сотрудников от мелочной опеки, точная дозировка уровня сложности задач, предлагаемых для решения, в соответствии с возможностями сотрудников,

обратная связь по поводу работы сотрудников и признание их успехов,

справедливый характер вознаграждения по результатам работы,

использование широкого набора стимулов мотивирующих к работе,

рационализация и технологизация рутинной работы (в том числе с использованием возможностей современных информационных технологий),

специальная организация творческих дискуссий и семинаров, мозговых штурмов, кружков качества и других мероприятий, требующих творческой коллективной работы,

внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников,

забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников.

Постановка вопроса об управлении человеческими ресурсами наталкивается на рад противодействующих факторов. Руководители часто не рассматривают положение вещей с персоналом как ситуацию, с которой необходимо работать системно, продолжая двигаться в логике шуточного поиска «ключевых фигур». Кроме того, чаще всего, нет людей, которые могли бы всерьез взяться за системную организацию работы с персоналом. Все это - результат и показатель состояния дел в управлении.

Одна из сложностей, с которой сталкиваются при использовании в управлении инструментов и технологий, разработанных в двух сферах управления, связана с тем, что управление содержит в себе ряд специфических характеристик, принципиально отличающих его от производственного управления и бизнеса. Здесь, в первую очередь и нарабатываются эти инструменты и технологии. Для того чтобы использовать их в управлении, они должны пройти серьезную адаптацию, часто, по сути дела, означающую разработку их заново.

В современной теории и практике управления существует достаточно разнообразный набор инструментов, позволяющих развивать человеческие ресурсы организации и управлять ими. На этой базе могут быть реализованы разные подходы к построению программ работы по управлению человеческими ресурсами. Вопрос организации этой работы - это вопрос точной постановки целей, формирования стратегий и программ работы, последовательности в их реализации.

В общем виде, в структуре работы по управлению человеческими ресурсами можно выделить четыре основных горизонта:

) информационно-аналитическое обеспечение работы: ведение документации и баз данных, связанных с наличным человеческим потенциалом в организации и за ее пределами;

) работа, направленная на воспроизводство деятельности управления: прием на работу, оценка результатов труда, аттестация персонала, планирование карьеры сотрудников, работа с кадровым резервом;

) работа, направленная на развитие деятельности управления: планирование человеческих ресурсов, комплектование штатов, подбор персонала, мотивация и вознаграждение, организация повышения квалификации и переподготовки, формирование и развитие организационной культуры;

) работа, направленная на обеспечение конкретных программ и проектов развития: специализированные программы развития персонала для решения задач, связанных с конкретными программами и проектами, подбор персонала, мотивация и вознаграждение, организация повышения квалификации и специализированных мероприятий по развитию персонала.

Разработка программы работы (понимаемой как инструмент организации управленческой работы, а не как том переплетенной бумаги, стоящий на книжной полке) всегда является творческим процессом, требующим самостоятельного целеполагания и самостоятельной работы. Общие принципы программирования деятельности и логика стратегического планирования требуют осуществления следующего цикла работ: формирование основных задач, принципов и целей управления человеческими ресурсами в рамках стратегии деятельности организации в целом; анализ ситуации, выделение наборов задач, которые должны быть решены для достижения поставленных целей, оценка возможности их решения, выделение затруднений и проблем; формирование набора рабочих задач, разработка локальных программ и проектов, планирование работы.

Важно при этом точно отвечать на вопрос о субъектах, которые будут выполнять тот или иной фрагмент общей работы. Организационно, центральная часть работы должна находиться в руках службы управления персоналом, но строится работа должна как системное целое, включая все уровни и подразделения управленческой системы.

Специальным элементом организации управления человеческими ресурсами является профессиональная подготовка специалистов, которые могли бы выполнять эту работу. Это ставит в повестку дня вопрос о специализированных программах повышения квалификации и переподготовки, целенаправленно ориентированных на развитие кадровых служб.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что кадровая политика АО «СЛК-Моторс Юг» должна строиться в соответствии с приоритетными позициями стратегического управления, которые требуют:

приоритета работы с базовыми, системообразующими процессами и проблемами перед решениями текущих задач,

необходимости обращения к нетрадиционным ресурсам управления,

необходимости жесткой взаимоувязки отдельных управленческих решений в рамках единой системы управленческой деятельности,

построения отдельных действий с точной фиксацией их хронотопа и предполагаемых результатов.

Таким образом, использование новой системы оценки стратегического потенциала персонала предприятия позволило выявить наиболее активных специалистов, а также тех специалистов, на которых нужно обратить особенно внимание руководству. Специалистам с показателями сравнительно ниже чем у других сотрудников необходимо дополнительно мотивировать на успешную работу, на достижение больших результатов.

Заключение

В общем виде кадровый потенциал отражает способность коллектива сотрудников достигать определенных экономических и социальных результатов при определенной степени его соответствия средствам современного производства, задачам, требованиям и направлениям его развития, внешним и внутренним возможностям. Степень такого соответствия тем выше, чем полнее используются возможности коллектива и отдельных работников. Постоянное недоиспользование таких возможностей тормозит развитие персонала предприятия, решение его экономических и социальных проблем.

Параметры кадрового потенциала, его количественные и качественные характеристики обуславливаются потребностями (комплексом целей) производственной и непроизводственной сферы предприятия. В данном аспекте на уровне предприятия различаются нерегулируемые (социально-экономические и территориальные) и регулируемые (индивидуальные и внутриорганизационные) факторы формирования и использования кадрового потенциала. С учетом этого в рамках детерминированных параметров внешней среды (в текущей перспективе) менеджмент организации должен оптимизировать величину и структуру кадрового потенциала в соответствии с целями организации. При таком понимании его действий важно определить направленность управления кадровым потенциалом предприятия.

В этом аспекте основу концепции управления кадровым потенциалом организации, как показало проведенное исследование, в настоящее время должны составлять следующие исходные положения:

- все возрастающая роль личности работника в обеспечении эффективной работы организации и определении его (работника) развития;

-          знание мотивационных установок работника и группы (на труд и отношение с другими индивидами) умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией;

- подход к человеческим ресурсам как к капиталу организации, с одной стороны, и ее критическому ресурсу, с другой;

- преимущественно долгосрочные связи занятых с местом работы;

-  комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на кадровый персонал;

- широкое участие персонала в управлении;

-          необходимость постоянного развития кадрового персонала.

Таким образом, подобная концепция должна строиться на основе четкого представления того факта, что в центре функционирования предприятия находится конкретный человек, являющийся ключевым элементом его экономического механизма.

Обобщая проведенное исследование, можно заключить, что основная цель работы - разработка алгоритма и методики оценки стратегического потенциала персонала предприятия -была реализована в полной мере.

На основании проведенных исследований можно сделать следующие основные выводы:

1.   Анализ существующих практических и теоретических подходов к смежным вопросам стратегического и кадрового менеджмента позволил выявить недостаточную системно-методологическую базу решения таких вопросов, и, в частности, отсутствие прозрачной идеологии стратегического обоснования принятия кадровых решений.

2.   Разработан алгоритм и методика оценки стратегического потенциала персонала.

3.   Рассмотрены основные тенденции в развитии системы управления персоналом.

4.   Диссертация выполнена на примере ЗАО «СЛК-Моторс Юг», однако предложенная методика и алгоритм могут быть использованы на других предприятий без существенных ограничений, накладываемых на отраслевую принадлежность или масштаб предприятия.

Использование алгоритма оценки стратегического кадрового потенциала на примере ЗАО «СЛК-Моторс Юг» позволило достичь следующих результатов:

· Выявить резервы увеличения стратегического кадрового потенциала и определить направления необходимого развития персонала для более эффективного достижения стратегических целей подразделения.

· Выделить отдельные группы работников, для которых необходимо качественное повышение уровня мотивации и профессионализма.

Список литературы:

1. В.Г. Нестеров / Л.И. Иваньков, Личностный потенциал работника: проблемы формирования и использования, М.: Наука, 2005г.

2.      Панкратов А.С. Управление воспроизводством трудового потенциала, М., 2005.

.        Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия. - М., 2005 г.

.        Тарасов В.К. ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЯ: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 2006 г.

.        Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента//Проблемы теории и практики управления. - 1999--№2.

.        Хейнце Н., Метцер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике. -М.: Международные отношения, 1997 г.

.        www.aprait.ru

.        www.jobprofy.ru

.        www.ubo.ru

.        www.exectgroup.com

.        www.personal-navigator.ru

.        www.ya2b.ru

.        www.jobgrade.ru

.        www.hr-portal.ru

.        Мыльник В.В. Исследование систем управления. Екатеринбург: Акад. проект: Деловая кн., 2003 г.

.        .Г.Кузнецова, И.Ю.Солдатова/ Менеджмент организации: современные технологии: Феникс, 2007 г.

.        Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т., М., 2006.

.        Иванова С.Д. Охрана труда: минимум, который надо знать // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2006. № 5. // Консультант Плюс.

.        Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление организацией. - М., 2006.

.        Комарова С. Мотивация и повышение эффективности работы.// Человек и труд. - №10. 2007.

.        Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М., 2006.

.        Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: «Финпресс», 2007.

.        Майерс Д. Социальная психология. СПб., 2007.

.        Мерсер Д.. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. : Пер с англ.. -М.: «Пргресс»,2007.

.        Минцберг Г. Структура в кулаке - С-Пб.: «Питер», 2006.

.        О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: «Прогресс», 2007.

.        Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - М: 2006.

.        Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. - М.: «Экзамен», 2006.

.        Рудская Е.Г.. Влияние устоявшихся норм коллектива на его участников// Справочник кадровика. 2007.

.        Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: «Дело», 2007.

.        Уткин Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: «Акалис», 2006.

.        Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // управление персоналом. 2007. № 1 (155). С. 70-72.

.        Ципкин Ю. А. Управление персоналом: М. ЮНИТИ - 2005.

.        Шекшля СВ. Управление персоналом современной организации,- М.:

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М., 2005.

.        Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива / Уч.пособие “The Open University”, 2006.

.        Апенько С.Н., Коньшунов А.Ю. Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки сотрудников предприятия // Вестник Омского государственного университета, 2003. № 3.

.        Виноградова И. Стратегия управления персоналом в условиях организационных изменений. // Эффективный менеджмент. Сентябрь, 2006.

.        Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: «Финансы и статистика», 2007.

.        Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов н/Д: «Феникс», 2006.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород: «НИМБ», 2007.

.        Зайцев Г.Г., Файбушевич СИ. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: «Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов», 2008.

.        Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М.: «Аспект Пресс», 2006.

.        Московец Г.П. Идеальная система управления персоналом // Проблемы теории и практики управления, № 1, 2008.

.        Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007.

.        Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. М.: Издательство Высшей школы экономики, 2007.

.        Внутренние нормативные документы и акты ГК «СЛК-Моторс».

.        Борисов Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2009.

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристь, 2008.